CAPÍTULO 15:

El soporte
organizativo para la
implantación
estratégica

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 Índice del capítulo

15.1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

15.1.1. Relación entre estrategia y estructura organizativa
15.1.2. Diseño de la estructura organizativa primaria
15.2. EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
15.3. ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS
15.4. LA CULTURA ORGANIZATIVA
15.4.1. Factores de contexto de la cultura organizativa
15.4.2. Relación entre estrategia y cultura organizativa
15.4.3. Gestión del cambio de la cultura organizativa

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 Objetivos del capítulo

 Profundizar en la relación entre estrategia y estructura y en la

necesidad de congruencia entre ambos aspectos.

 Analizar las estructuras primarias más adecuadas para cada

tipo de estrategia.

 Analizar la importancia del liderazgo en la implantación de

las estrategias, así como su papel en la gestión del cambio
estratégico.

 Conocer los principales problemas de la dirección de

recursos humanos desde un punto de vista estratégico.

 Estudiar la relación entre estrategia y cultura organizativa,

así como la forma en que se gestiona el cambio cultural.
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 Relación estrategia-estructura:
Estrategia El estudio de Chandler
Estructura
IDEAS BÁSICAS

La estructura El modelo de El cambio de estructura

sigue a la relación es no se produce de
estrategia bastante predecible manera inmediata

OBSERVACIONES Y LIMITACIONES
Sólo se estudian
estrategias de La transición de
crecimiento y estructura no es
estructuras primarias instantánea ni uniforme

El cambio de estrategia y estructura

no siempre mejora los resultados

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 Simple
Crecimiento de tamaño Secuencias
Funcional estrategia-
Diversificación no
relacionada Integración
estructura
vertical

Estrategia

Crecimiento Diversificación
interno relacionada
Funcional Estructura
Holding centralizada

Multidivisional

Expansión Expansión
internacional Expansión internacional
internacional

Funcional
Holding global
global

Estrategias que conducen a una

nueva estructura
Multinacional
global Patrones dominantes en
empresas norteamericanas
Fuente: Galbraith y Kazanjian (1986:139) © Guerras y Navas, 2015
 Estrategia
Relación estrategia-estructura
Estructura
 La coherencia entre la
estrategia y la estructura
influye decisivamente
sobre los resultados

 La relación más
fuerte es entre Estrategia
estrategia y estructura

 La estructura también
 Existen otros factores influye en la estrategia a
de contingencia que través de dos factores:
también influyen en la
Estructura La estructura primaria elegida
estructura: condiciona la estrategia de
negocio
Entorno
Edad organización La estructura vigente implica
Tamaño organización distribución de poder e
Subsistema técnico influencia en la toma de
Subsistema psico-social decisiones estratégicas

Ver aplicación 15.1 © Guerras y Navas, 2015

 El diseño de la estructura primaria

OBJETIVO
Dar respuesta organizativa a la estrategia global de la empresa
 división básica de las actividades en unidades organizativas

CRITERIOS DE DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES

PROCEDIMIENTO PROPÓSITO
(especialización de (metas
actividades) determinadas)

Funciones Procesos Productos Clientes

Áreas
Mercados
geográficas
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 Tipos de estructuras primarias

CRITERIO DE PROPÓSITO
SÍ DIVISIONAL MATRICIAL

NO SIMPLE FUNCIONAL

NO SÍ
CRITERIO DE PROCEDIMIENTO
Fuente: Guerras y Navas (2015:566) © Guerras y Navas, 2015
 Estructura simple

CRITERIO DE DIFERENCIACIÓN
No se aplica ningún criterio de diferenciación

CARACTERÍSTICAS
Estructura Poca Coordinación de
altamente informal especialización de tareas mediante
actividades supervisión directa

Poder centralizado Sistema de información elemental

ÁMBITO DE APLICACIÓN/ESTRATEGIAS
Estrategias de
Pequeñas Estrategias de
segmentación
empresas con un diferenciación
(empresas
empresario director
especializadas)
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 Estructura funcional

CRITERIO DE DIFERENCIACIÓN
Por procedimiento: normalmente funciones

Especialización de CARACTERÍSTICAS Centralización de

actividades Favorece mejoras decisiones,
técnicas y coordinación
Interdependencia eficiencia jerárquica
de funciones
Riesgo de crear
Problemas de coordinación departamentos estancos

ÁMBITO DE APLICACIÓN/ESTRATEGIAS

Estrategias con un Estrategias de Si la diversidad

solo producto o varios baja o nula aumenta, evoluciona
muy relacionados diversificación hacia divisional
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 Estructura divisional
CRITERIO DE DIFERENCIACIÓN
Por propósito: productos, clientes, mercados, áreas geográficas

Creación de CARACTERÍSTICAS La oficina central se

divisiones o
unidades autónomas Separación de encarga de la
funciones estrategia corporativa
Las divisiones se encargan y la coordinación
estratégicas y
de las operaciones y la entre divisiones
operativas
estrategia competitiva

Divisiones como centros de beneficios Estructura descentralizada

ÁMBITO DE APLICACIÓN/ESTRATEGIAS
Empresas Criterio productos:
Criterio mercados:
diversificadas/ varios productos
varios mercados con
diversificación en mercados
productos similares
relacionada similares
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 Estructura matricial

CRITERIO DE DIFERENCIACIÓN
Simultáneamente por procedimiento y por propósito

CARACTERÍSTICAS Trata de combinar

Dos líneas de
Estructura las ventajas de la
autoridad que se
dinámica, flexible y funcional y la
solapan
compleja divisional

Problemas de control y conflicto de autoridad

ÁMBITO DE APLICACIÓN/ESTRATEGIAS

Existe dos dimensiones Necesidad de Necesidad de alta

importantes con compartir capacidad de
similares niveles de recursos escasos procesamiento de
diversidad y valiosos información
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 Estrategias y estructuras primarias

Criterio de Ámbito de aplicación/

Estructura Características
diferenciación Estrategia
- Escasa formalización
- Empresas especializadas
- Poder centralizado, supervisión directa
Simple No - Nicho o segmentación
- Poca especialización de actividades
- Diferenciación producto
- Sistema de información elemental
- Especialización actividades, favorece mejoras
- Empresas con un solo
técnicas y eficiencia
producto o varios
- Centralización de decisiones, coordinación
relacionados
Funcional Procedimiento jerárquica
- Estrategias de baja o nula
- Interdependencia de funciones, problemas de
diversificación
coordinación
- Riesgo de crear departamentos estancos
- Creación de divisiones o unidades autónomas
- Separación de funciones estratégicas y
operativas - Empresas diversificadas
- La oficina central se encarga de la estrategia - Estrategias de
Divisional Propósito
corporativa y la coordinación de las divisiones diversificación
- Las divisiones se encargan de las operaciones
y son centros de beneficios
- Estructura descentralizada
- Dos líneas de autoridad que se solapan - Dos dimensiones
- Estructura dinámica, flexible y compleja importantes con similares
Matricial Ambos - Trata de combinar las ventajas de la funcional y niveles de diversidad
la divisional - Necesidad de compartir
- Problemas de control y de autoridad recursos escasos y valiosos

Ver aplicación 15.2 Fuente: Guerras y Navas (2015:569) © Guerras y Navas, 2015
 La organización en red

IDEA
Múltiples alianzas entre distintas empresas:
redes interorganizativas
PROBLEMA
Organizar un conjunto de actividades llevadas a cabo por distintas
empresas que no dependen jerárquicamente unas de otras

CARACTERÍSTICAS DE DISEÑO
La coordinación se Estructuras
Sistemas y
desplaza desde la jerarquía organizativas
procesos
hacia mecanismos más flexibles
horizontales
horizontales y concertados
Prácticas de
Comunicaciones Cultura y recursos
y tecnologías de valores humanos
información compartidos
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 Relación entre la dirección y el liderazgo

FUNCIÓN PRINCIPAL: responsabilizarse de los objetivos generales de la

empresa y canalizar los esfuerzos de las personas hacia ellos

DIRECCIÓN
Integra y coordina esfuerzos
miembros organización para poder
realizar actividades para el logro de
los objetivos
LIDERAZGO
Influye para lograr la colaboración
voluntaria de los miembros de la
organización en el logro de objetivos

Autoridad formal Autoridad informal

Se enfrenta a la complejidad, da Se enfrenta al cambio
consistencia (entornos dinámicos)

Dirección fuerte sin liderazgo fuerte:

organización burocratizada y agobiante
CONFLUENCIA CONFLUENCIA
Liderazgo fuerte sin dirección fuerte:
seguimiento del líder de forma acrítica
Ver aplicación 15.3 Fuente: Guerras y Navas (2015:573) © Guerras y Navas, 2015
 Liderazgo y estrategia

IDEAS BÁSICAS

El tipo de liderazgo Existe relación entre los estilos

condiciona el éxito de de liderazgo y los tipos de
la estrategia estrategia adoptadas

Importancia de la coherencia Creciente importancia de la

entre estilo de liderazgo y implicación del líder en la
tipo de estrategia implantación estratégica

La función general del líder

en la implantación es pilotar
el cambio organizativo

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 Las actividades del liderazgo en
la implantación estratégica
Orientación básica de
la empresa
Crear la visión y la orientación futura
Orientar el camino hacia la visión
Habilidad para explorar el entorno
Habilidad resolver problemas complejos
Desarrollar opciones estratégicas
Gestionar la cartera de recursos
Cultura organizativa y
ética empresarial
Lograr el compromiso de todos los
miembros de la organización
Fomentar la creatividad y participación
Instaurar una cultura organizativa
adecuada a la estrategia
Fomentar los comportamientos éticos
Ver aplicaciones 15.4 y 15.5
Diseño de la
organización
Evaluar el funcionamiento general de la
organización
Elegir estructuras, sistemas y procesos
Evaluar el ajuste organizativo
Establecer los criterios generales de
diseño organizativo
Promover cambios organizativos
Gestión de las
presiones políticas
Identificar la necesidad de cambio
organizativo y pilotar el proceso
Conocer la estructura de poder
Disponer de habilidades políticas
(negociación, consenso)
Red informal de comunicaciones
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 Estrategia y recursos humanos

Grupos de Recursos
interés (capital humano)
Cadena de valor
Capacidades
Saneamiento de Importancia de organizativas
un negocio los recursos
humanos en la Alianzas
Fusiones y estrategia
adquisiciones Internacionalización
Aceptabilidad de Cambio
las estrategias organizativo

ACTIVIDADES BÁSICAS

Atraer capital Desarrollar el Retener el

humano capital humano capital humano

Ver aplicaciones 15.6 y 15.7 © Guerras y Navas, 2015

 Atraer capital humano
IDEA BÁSICA
Captación de los recursos humanos a partir de las
necesidades existentes gestionando el flujo de personas
hacia la organización y dentro de ella

ACTIVIDADES IMPLICADAS
Reclutamiento Selección Socialización Promoción

PRINCIPAL DECISIÓN: ¿HACER O COMPRAR?

Hacer: contratación en el nivel Comprar: captación de
de base, promoción interna, recursos humanos en el
construcción de capacidades exterior para cualquier nivel
a largo plazo jerárquico

ATRACCIÓN DE TALENTO
Compromiso de la empresa con el personal y viceversa
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 Desarrollar el capital humano
IDEA BÁSICA
Mantener el valor de los recursos humanos y su
aportación al éxito de la estrategia

ACTIVIDADES IMPLICADAS
Formación y desarrollo Evaluación

Actividades encaminadas a mejorar el Identificar, revisar, evaluar, medir y

rendimiento presente y futuro de las
personas
Aumento y mejora de conocimientos,
habilidades, capacidades y actitudes
Necesidad de alineamiento con los
objetivos estratégicos
Vinculación a la decisión de “hacer” o
“comprar”
gestionar el rendimiento de los RRHH
Sirve para tomar decisiones sobre
promoción, formación, selección, etc.
Orientación al proceso o al resultado
Rendimiento individual, de grupo o
corporativo
Referencia temporal o competitiva
Indicadores objetivos o evaluaciones
subjetivas basadas en la percepción

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 Retener el capital humano
IDEA BÁSICA
Evitar la pérdida de talento en la empresa

ACTIVIDADES IMPLICADAS
Sistema de Relaciones con
Política salarial
incentivos los empleados

Establecer clima de
Facilitar la motivación
satisfacción y
de los empleados
Orientación y filosofía cooperación
sobre el sistema de Orientado a la jerarquía
Clima laboral
retribución o al rendimiento
(creatividad, ambiente
Fomento de la
Nivel salarial respecto de trabajo, valores
cooperación o de la
de competidores positivos,
competencia interna o
Nivel salarial respecto reconocimiento, etc.)
externa
de otras empresas Tipo de relación con
Aspectos monetarios o
los trabajadores
elementos indirectos
(participación, etc.)
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 La cultura organizativa
CONCEPTO
Conjunto de normas de comportamiento, valores y creencias
que son compartidos por los miembros de una empresa
CARACTERÍSTICAS
Condiciona el Configura la
Carácter implícito,
comportamiento identidad de la
invisible e informal
de las personas empresa

Fenómeno persistente,
resistente al cambio

ESTRATEGIA Y CULTURA ORGANIZATIVA

Relación entre Facilita o dificulta Influencia en los
estrategia y cultura la implantación de resultados
organizativa la estrategia empresariales
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 El papel de la cultura organizativa
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA (FUERTE)
Aumenta la consistencia Constituye un
del comportamiento de mecanismo de
las personas coordinación informal

Refuerza implícitamente el Cultura y estructura

sistema de reglas formales y se refuerzan
la configuración del poder mutuamente

¿ES POSITIVO O NEGATIVO EL PAPEL DE LA CULTURA?

La cultura es una Una cultura débil
Necesidad de ajuste
condición necesaria es una dificultad
entre la cultura y
pero no suficiente para el éxito
otros aspectos
Una cultura fuerte puede ser una
ayuda o una dificultad para el éxito
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 Factores de contexto
de la cultura organizativa
Factores que influyen en la creación y el carácter de la cultura

Cultura nacional o local

EXTERNOS Cultura de la industria donde está la empresa
Cultura profesional de los empleados

Fundadores: papel clave en la creación de la cultura

Crisis empresariales: la forma en que se han planteado y
HISTÓRICOS resuelto crean cultura
Referencias organizativas: empresas que se han tomado
como modelo

Comportamiento de la alta dirección

Definición de la estrategia empresarial
INTERNOS
Estructura organizativa: interacción entre personas
Política de recursos humanos: sistemas de incentivos, etc.

Ver aplicación 15.8 Fuente: Guerras y Navas (2015:585) © Guerras y Navas, 2015
 Congruencia entre cultura y estrategia

RIESGO
INACEPTABLE
Alta (NO CONGRUENCIA)
IMPORTANCIA DE LA
ESTRATEGIA

Media

RIESGO
Baja NULO (NO
CAMBIO)

Alto Medio Bajo

NIVEL DE COMPATIBILIDAD
CON LA CULTURA
Fuente: Adaptado de Schwartz y Davis (1977) © Guerras y Navas, 2015
 Congruencia entre estrategia y
cultura organizativa

Si no hay Situación Necesidad de ¿Qué

conflictiva
congruencia cambio cambiar?

ALTERNATIVAS GENÉRICAS
Cambiar la cultura Bordear los obstáculos
Ignorar la para que se ajuste a culturales cambiando el
cultura la estrategia plan de implantación
Cambiar la estrategia para que
se ajuste a la cultura

CONCLUSIÓN
Normalmente se opta por el cambio de cultura,
aunque sea de forma gradual
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 El cambio de la cultura organizativa

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CAMBIO

DE CULTURA ORGANIZATIVA

Cambio de dirección
Crisis dramática y liderazgo

Edad de la
organización
Etapa del ciclo de vida
de la organización
Tamaño de la
organización
Fortaleza de la
cultura actual
Ausencia de
subculturas
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 La gestión del cambio cultural

La cultura No puede ser Fomento o rechazo

organizativa tiene modificada de determinados
vida propia directamente valores

ETAPAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO CULTURAL

ANÁLISIS CULTURAL ACCIONES CONCRETAS

ANÁLISIS CULTURAL
Identificar el
contenido de la Entender los factores
cultura actual de contexto de la Formular la
(dimensiones clave) cultura actual cultura deseada

Evaluar los desfases entre la

cultura vigente y la deseada
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 La gestión del cambio cultural:
actuaciones concretas
Actuación sobre los Comportamiento de
factores históricos la alta dirección

Modificar valores del pasado

Cambio de dirección y liderazgo
Nuevos símbolos, rituales o historias
Ejemplo de la alta dirección
Recuperación de valores olvidados
Comunicación clara y congruente
Cambio de imagen corporativa

Estructura Política de recursos

organizativa vigente humanos

Creación, modificación y eliminación de unidades Procesos de selección de personal

organizativas Formación y entrenamiento
Uso extensivo de la rotación de puestos de trabajo Sistemas de incentivos
Reorganización de puestos clave Política de promoción

El cambio cultural es lento, costoso y difícil (pervivencia de

la cultura) plazo normal: cuatro o cinco años
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 Casos de discusión

Casos largos

Caso 24: La relación entre la estrategia y la estructura

organizativa en Correos y Telégrafos

Caso 25: Grupo Accor: La implantación del plan estratégico a

través de los recursos humanos

Más recursos docentes en www.guerrasynavas.com © Guerras y Navas, 2015

 Lecturas recomendadas

DESS, G.G.; LUMPKIN, G.T.; EISNER, A.B. (2011): “Administración

estratégica. Textos y casos”, McGraw-Hill, México, 5ª edición,
capítulos 4, 10 y 11.

IRELAND, R.D.; HOSKISSON, R.E.; HITT, M.A. (2013): “The

management of strategy. Concepts and cases”, Mason: South
Western Cengage Learning, 10ª edición, capítulos 11 y 12.

PEARCE II, J.A.; ROBINSON, R.B. (2015): “Strategic management.

Planning for domestic & global competition”, McGraw-Hill, Nueva
York, 14ª edición, capítulos 11 y 12.

THOMPSON, A.A.; PETERAF, M.A.; GAMBLE, J.E.; STRICKLAND,

A.J. (2012): “Administración estratégica. Teoría y casos”, McGraw-
Hill, México, 18ª edición, capítulos 10 y 12.
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