Часть 11

Разное
Тренер - это мотивация, напоминание, технология

Тренер - это мотивация.

Мы на тренинге хорошо замотивированы.

После тренинга, придя домой, заваривая горячий чай, думая о пройденном обучении и
фантазируя, как будет классно, когда мы сможем делать то, о чем говорилось на тренинге, мы
забываем об очень важном. Все, что нас окружает - будет мешать и отвлекать приобретать навык.
Все, что нас окружает - будет говорить нам, что мы такие же и мы совсем не изменились. Это
сопротивление окружения. Тренер мотивирует - несмотря ни на что продолжать тренироваться и
предупреждает о сопротивлении окружения.

Тренер - это напоминание.

Если всё время окружение будет нам напоминать о том, что мы такие же, то нам больше не
захочется стремиться развивать навык. У нас появятся сомнения, мы можем забыть, зачем вообще
хотим этот навык. И поэтому тренер напоминает! И чем чаще напоминает - тем лучше!

Тренер - это технология.

Окружение сопротивляется. И тренер говорит, как обойти это сопротивление.

Когда можно прислушаться к персоналу

«Этот навык бесполезен. Этот тренинг нам не нужен. Это все не работает»

Необходимо обращать внимание не на слова, которые говорит участник тренинга, а на результат и

действия этого человека. Какие продажи у этого человека или как он общается с клиентами или
как управляет людьми. Было ли вообще обучение в компании (до вашего появления в компании)
дальше одного тренинга, проверялись ли знания, отрабатывались ли постоянно новые навыки.
Если обучение заканчивалось на одном тренинге или обучения не было вообще, то значит это уже
у человека привычка - "в нашей компании обучение не надо". Если результаты ниже средних - это
говорит не о конструктивной критике по тренингу, а в нежелании внедрять новый навык.

Поэтому вариант развития событий в таком случае один.

- Когда следуешь тренингу и легко применяешь навык на клиентах, вот тогда я буду внимательно
слушать всю критику в адрес обучения. Мы с тобой вместе сядем и подумаем, что работает
хорошо, а что лишнее. А потом попробуем еще раз с новыми изменениями

И кстати! Бывают жалобы от персонала на плохой товар, ужасные условия предоставления услуг,
сильного конкурента, недостаточность рекламы. И здесь вы говорите тоже самое. Пока человек не
встроит навык, который дается на тренинге (например, техника продаж), слушать жалобы
бесполезно. Всегда будет что-то мешать плохому танцору.
 Способы мотивации сотрудников встраивания навыка самостоятельно

Самый лучший способ — это постоянная отработка навыка в полевых условиях и моделирование
ситуаций в учебных условиях. И чем больше таких отработок, тем быстрее встраивается навык.
Если правильно настроить систему обучения, то получается: тренировка между персоналом (если
тренер сможет настроить всех тренироваться между собой, это высшее мастерство тренера),
тренировка между наставником и стажером, тренировка между управляющим и персоналом,
тренировка между тренером и персоналом.

Помимо этого, применить для отработки навыков самостоятельно другие способы. Вот эти
способы:

1. Экзамены после тренинга, экзамены после наставничества, экзамены каждые три месяца.
И чем сильнее психологическое давление на экзамене, тем легче будет в полевых
условиях
2. Ежемесячная проверка теории и практики - достаточно просто посмотреть и послушать все
в полевых условиях
3. Повышение уровня навыков - не гонять опытных сотрудников по старой теме, которые
хорошо применяют навык на практике. Таких нужно развивать дальше
4. Выдача сертификатов и грамот - для некоторых это очень серьезно и важно
5. Проведение соревнований - по продажам, по качеству обслуживания и т.д. В таких
соревнованиях могут участвовать все. Но в таких соревнованиях, чтобы был результат
придется применять навыки, которые были даны на тренинге
6. Мини семинары или тренинги по разбору полетов, обсуждения сложностей с которыми
столкнулись
7. Постоянное оповещение, что это дает в будущем, какие перспективы, какие результаты.
Мотивирующие письма от меня, напоминания от меня и немного техник, как
тренироваться самостоятельно, как не бросить тренироваться

Как предотвратить кражу информационной базы обучения

Некоторые компании халатно относятся к информационной безопасности своих знаний.

Причины этого мне не понятны. В моем опыте было два случая, когда информация покидала
стены компании и успешно переходила на вооружение конкурентам.

Понятно, что полностью предотвратить слив информации не получится потому, что мы обучаем
людей, делимся с ними наработками.

И все-таки есть несколько способов, которые можно использовать, чтобы предотвратить кражу
учебной базы:

Первое, что помешает использовать учебную базу - это ваше редактирование и обновление базы.
У конкурентов остается старая версия

Второе. Это предоставление раздаточного материала на тренинге, а не полной программы

тренинга со всеми подробностями и технологиями

Третье. В самой базе, которая находится в сети, предоставлять информацию и все материалы по
темам, заблаговременно взяв подпись о неразглашения информации за пределами компании

Четвертое. Предупреждать, чем грозит "слив" информации. А так же сообщать о бесполезности

материала, т.к. он обновляется, редактируется, и не применим в других компаниях
Все это позволяет преподнести сотрудникам обучение, как важную составляющую компании. Как
что-то серьезное и важное. Да так оно на самом деле и есть.

Сопротивление персонала обучению - диктат персонала

Я сталкивался с сопротивлением персонала обучению. Отказ сдавать экзамен, не применять

полученные знания.

Частые варианты отговорок:

 У нас другие люди (клиенты), на них это не работает.

 Это работает в других компаниях, мы другие.
 На тренинге одно, в полях другое.
 Не надо ничего применять, достаточно просто дать клиенту то, что он хочет.
 Один из этапов, приемов не работает потому, что это глупо, бесполезно и т.д.
 У нас нет клиентов, товара, рекламы зачем нам еще чему-то обучаться.

Если есть сопротивление персонала, смотрите, кто именно сопротивляется (что это за сотрудник,
давно ли он работает, какие у него результаты, успехи), т.к. у этого человека есть какие-то
внешние ресурсы (убеждения), которые позволяют ему отказаться придерживаться стандартов
компании. Я называю это диктат персонала.

Диктат персонала случается, когда сотрудник понимает, что без него компания ничего сделать не
может или у этого сотрудника есть знакомый из руководителей. В моем случае были два варианта
сразу - сотрудник хорошо продавал, а также знал, что в данный момент его уволить невозможно,
т.к. людей на эту работу в этом районе найти очень тяжело (потребуется много времени на
поиски). Сотрудник отказался сдавать экзамены и применять полученные знания и навыки.
Руководство одобрило требование сотрудника. Через некоторое время диктат этого сотрудника
увеличился. Начались отгулы, отпуска за свой счет и падение продаж. При этом, кто находился
рядом с этим сотрудником, тоже стали копировать действия этого сотрудника и продажи стали
еще ниже.

Позволить персоналу диктовать свои требования приводит к тяжелым последствиям для

компании. Руководство не может полагаться на эмоции по отношению к персоналу, например,
вспоминая старые заслуги сотрудника или жалея из-за личных проблем сотрудника. Ваша задача
напоминать о последствиях таких решений.

Ленивые сотрудники или дело в чем-то другом?

Дело не в персонале, который не хочет учить и применять новые навыки. Дело в сохранении
энергии на другие дела. Если персонал получил привычку, то создать новую привычку не так
просто.

Сложность обучения персонала, который уже давно работает в компании, намного выше, чем
обучение новичков. К сожалению, старые сотрудники раскачиваются намного дольше. Они
дольше соображают, что и где, как применить, они сопротивляются обучению (находят для себя
причины, почему это не работает), они привыкли поступать по-другому и поэтому им приходится
постоянно напоминать о новом.

Новички схватывают все на лету, у них открытый ум для всего нового и нет еще застарелых
привычек, приобретенных на работе. Результат новые сотрудники получают намного быстрее и
формирование навыка идет максимально быстро.
С такими выводами проще вообще избавиться от старого персонала и нанять новый. Если
компания в очень тяжелом положении, и видно, что дело именно в персонале (а это сразу
бросается в глаза), то действительно лучше уволить старых, оперативно научить новых и
отправить в бой за прибылью.

Если вы начинаете обучение старых сотрудников, сообщайте им, что обучение будет постоянным
т.к. старый/опытный персонал приобрел неэффективные привычки (попить чайку с печенюшками
шесть раз в день, поболтать с коллегой за сигаретой пятнадцать раз в день), которые мешают ему
больше зарабатывать.

И чтобы не было сложностей со старыми сотрудниками в обучении. При наборе новичков, в

начале обучения, сообщайте, и как можно чаще, что компания постоянно обучает своих
сотрудников и обязанность сотрудника - обучаться и расти в профессиональном плане.
Обязанность сотрудника - зарабатывать больше, чем было в прошлом.

Обучение не обязательно должно быть от самой компании. Особенно, если компания маленькая.
Достаточно создать самостоятельную систему обучения с наставниками и базой данных по
обучению и иногда вызывать тренера для консультаций по наставничеству

Информационная база обучения

Полезная тема для любой компании. И не важно, это ИП или огромная корпорация с филиалами
по всему миру. Это информационная база по обучению персонала.

Что входит в такую базу:

1. Техника продаж или техника сервиса (обслуживание клиентов)

2. Обучение наставников
3. Обучение стажеров. Ежедневный план обучения
4. Управление сотрудниками для руководителей (по желанию)
5. Принципы компании/фирмы. Здесь может быть правила, бизнес-принципы и т.д. (по
желанию, но лучше, чтобы было)
6. Эта база должна быть в 24- часовом доступе для сотрудника компании

Такая информационная база на начальном этапе (если ее не было до этого) редактируется

ежемесячно. Потом один раз в три месяца. В редакцию входит удаление лишней информации,
добавление нового.

Нужно помнить:

 Позаботиться о безопасности такой базы.

 Редакция базы обязательна, чтобы не закостенеть. Чтобы развиваться.

Где брать информацию, чтобы создать информационную базу по обучению?

Несколько вариантов на выбор.

Первый вариант

Взять сотрудника, у которого все получается и дать задание написать пошагово. Что делает, что не
делает. Это будет, например, техника продаж. Взять другого сотрудника или этого же, который
обучал новичков и сделать тоже самое. Это будет ежедневный план обучения. И так по всем
темам. Если сотрудник не может написать свои мысли, моделируйте (копируйте его действия).

Второй вариант (если нет тренера в компании)

Нанимается на определенный срок тренер, который создаст такую базу, который проведет
обучение наставников.

Третий вариант.

Берется информация из интернета. Только обязательно при внедрении проверять, что работает,
что нет.

Как отслеживать результат от тренинга

Показатель результата от тренинга — это увеличение роста прибыли компании. Можно сколько
угодно говорить об угождении клиенту, говорить о прекрасном сервисе и об отрепетированной
улыбке персонала, но если нет роста прибыли, то можно с уверенностью сказать, что тренинги,
проводимые в компании, не работают.

К сожалению, бывают ошибочные выводы.

Провел тренинг, результата нет - тренинг плохой

или

Провел тренинг, результат есть - тренинг хороший

В первом и во втором случае не проведен анализ (хотя бы поверхностный), точно ли от тренинга

есть результат или точно ли тренинг не принес результат.

Чтобы точно понять, сработал или не сработал тренинг, нужно отследить некоторые моменты:

1. Качество работы логистики - наличие товара на складе, своевременная поставка товара

2. Маркетинг и реклама - акции, бонусы, оповещения
3. Время - сезон отпусков, праздники
4. Проверка применения навыков, полученных на тренинге
5. Срок формирования навыка у обучающихся (около 20 часов практики)

С какого момента вы можете собирать информацию, чтобы понять эффективность тренинга? Во-
первых, какой это навык, от этого зависит его время формирования. Во-вторых, отслеживать
результат с момента окончания тренинга плюс тридцать дней. За месяц вы увидите всё, что
необходимо увидеть для того, чтобы понять - нужен ли тренинг или нет.

Как отследить результат от тренинга (дополнение)

Один из вариантов развития событий.

Проведен тренинг. Вы увидели, что результаты есть и прибыль растет. Руководство хочет
вкладывать в обучение персонала еще больше. Еще больше тренингов и чаще, намного чаще.
Перед этим вы отследили, точно ли за счет тренинга пошел рост. Может быть у в компании
хорошая логистика, много товара и бренд работает сам на себя. Или маркетинговый отдел провел
крупномасштабную рекламную компанию, с акциями и с мощными скидками. Или это было
время праздников.

Руководство может отказать вам в проведении такого анализа, например, нет времени или вы
нужны в другом направлении в данный момент. И все-таки руководство начинает больше
вкладывать в обучение персонала. Но! Время все расставит по своим местам. Праздники
закончатся, рекламная компания завершится, на одну логистику уповать не стоит. И вот приходит
понимание, что роста прибыли нет, а может даже есть снижение - например, за счет увеличения
проводимых тренингов. И руководство прикрывает лавочку с тренингами вообще. Так как больше
нет веры в обучение и пусть всё будет как раньше. Деньги потеряны, приобретен скептицизм по
отношению к тренингами и тренерам.

Еще один вариант развития событий.

После тренинга прошло около недели. Руководство с радостью потирает руки в ожидании
огромного роста прибыли и в покорении города (региона, страны, мира) компании. И вот мы
смотрим отчет по продажам. И в отчете видно, что продажи остались такие-же или даже
снизились. Хотелось больших продаж, а тут обман. От такого харизматичного и замечательного
тренера ожидали возможность вывести сотрудников на новый уровень крутости в продажах или в
управлении, а вы что-то говорите об анализе и сроках "20 часов на формирование нового навыка".
И руководство легкой рукой срезает финансирование обучения персонала и больше к этому не
возвращается.

И здесь я опять напоминаю, что нужно отследить некоторые моменты, которые очень сильно
влияют на результат тренинга:

1. Качество работы логистики - наличие товара на складе, своевременная поставка товара

2. Маркетинг и реклама - акции, бонусы, оповещения
3. Время - сезон отпусков, праздники
4. Проверка применения навыков, полученных на тренинге
5. Срок формирования навыка у обучающихся. Постренинговое
сопровождение.Формирование навыка от 20 часов практики.

Персонал обучаться самостоятельно не будет

Причины, по которым персонал не будет обучаться самостоятельно.

Первая причина.

Российские школы делают всё возможное, чтобы вызвать отвращение к самостоятельной учебе.
Создается отвращение к самому слову "обучение".

Вторая причина.

Сопротивление повседневной жизни. Повседневные привычки - масс-медиа (интернет,

телевизор), окружение (друзья, семья, коллеги по работе), вредные привычки.

Третья причина.

Мышление (убеждения, верования, шаблонность мыслей, неправильный опыт), которое находит

ряд причин, почему обучаться глупо, формировать навык не стоит, это все бессмысленно и
бесполезно.

Четвертая причина.

Ответственное лицо по обучению (бизнес-тренер, тренинг-менеджер, отдел персонала), которые

предлагают систему, которая уже давно неактуальна. Или вообще ничего не предлагают,
полагаясь на замечательный русский менталитет "авось и так сойдет".

Персонал будет обучаться только в компании, во время рабочего процесса. И только если будут
выполнены условия, такие как:
- Систематическое обучение (полевое сопровождение, один тренинг - это не панацея, создание
навыка, отработка, закрепление навыка);

- Длинный цикл посттренинга;

- Постоянный контроль от руководителя, отвечающего за обучение;

- Оценка персонала по навыкам;

- Анализ роста продаж.