117 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 9.

Externalizarea activităţilor

Unitatea de studiu nr. 9.

PILOTAREA ŞI OPTIMIZAREA LANŢULUI
LOGISTIC

Obiectivele şi rezultatele unităţii de învăţare

Obiectivul principal al acestei unităţi de învăţare constă în a oferi suportul informaţional
necesar pentru înţelegerea optimizării şi pilotării unui lanţ logistic. Pentru aceasta,
rezolvaţi şi problemele incluse în aplicaţii. După parcurgerea textului acestei unităţi de
învăţare, a bibliografiei recomandate şi a soluţionării aplicaţiilor veţi fi capabili:
- să optimizaţi în sensul dorit un lanţ logistic flexibil;
- să identificaţi principalele piste de pilotaj care pot apărea într-un lanţ logistic;
- să utilizaţi corect prescripţia strategică recomandată pentru pista de pilotaj
identificată lanţului logistic analizat.

9.1. OPTIMIZAREA ŞI PILOTAREA LANŢULUI FLEXIBIL

Deşi noţiunile teoretice ale disciplinei Supply Chain Management câştigă teren în
domeniul cunoaşteri din ce în ce mai mult şi în România, aplicarea corectă şi rezultatele
aşteptate a fi obţinute lasă încă mult de dorit în comparaţie cu rezultatele obţinute de
companiile din occident.
Dezvoltarea economică accentuată a economiei României în perioada 2000 – 2008 a
avut ca şi consecinţă ignorarea importanţei rolului strategic al lanţului logistic, cererea de
produse şi servicii fiind în creştere, presiunea economică nu era foarte asupra reducerii
costurilor. Încetinirea ritmului de creştere a economiei pentru anul 2008 şi apariţia crizei care
s-a transformat ulterior într-o criză economică mondială, determină descoprirea şi aplicarea
de noi soluţii pentru reducerea costurilor şi supravieţuirea firmelor în acest context al
economiei aflată în criză.
Punerea în practică a unui lanţ flexibil eficace pentru toate procesele (achiziţii,
transport, aprovizionare, producţie, stocaj, distribuţie şi administrarea vânzărilor) implică
menţinerea permanentă a unui echilibru optim între cerere şi ofertă (intrările şi ieşirile din
sistem). Pentru obţinerea acestui obiectiv se recomanadă dezvoltarea SCM-ului pe trei
nivele de decizie: strategic, tactic şi operaţional.

La nivel strategic cuprinde optimizarea ofertei, infrastructura industrială şi logistica

(ex. un nou site de prezentare a procesului de fabricare sau de distribuţie este necesar şi/sau
trebuie să-l construim).
La nivel tactic cuprinde planificarea aprovizionării, producţia, stocurile, metodele de
vânzare folosite, transportul şi previziunile vânzărilor, repartizarea producţiei între diferite
pieţe.
La nivel operaţional cuprinde cadenţa pentru termenele de aprovizionare,
ordonanţarea producţiei, ordonanţarea în antrepozite/transport, reaprovizionarea
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 118

platformelor, termenul de vânzare şi răspunsurile pentru anumite probleme de loc, de ex.

termenul de livrare, ordinul (comanda) de fabricaţie a produselor.
Este esenţial ca la concepţia unu lanţ logistic să se aibă în vedere şi să se ţine cont de
o manieră transversală a complexităţii ansamblurilor de elemente componente, a mărimii
lanţului între furnizori şi clientul final, de diversitatea parametrilor (previziuni, comenzi,
game de produse, nomenclatoare, capacitate de transport, dimensiunea stocurilor,
planificarea cererii) de volumul de date disponibile şi de nivelul deciziilor implicate.
Nu exista încă un model universal de SCM pentru o întreprindere care să fi fost
adaptat la soluţiile şi specificul de activitate, ce ţin de diferite contexte, în funcţie de tipul
industriei şi de problematica sa, ca ex. industria de procese chimice nu necesită aceleaşi
soluţii ale SCM ca industria manufacturieră de automobile.

Din acest punct de vedere trebuie să distingem două etape importante ale SCM-ului:
- pregătirea (activitate coordonată şi sincronizată de planificare succesivă inversă:
cererea comercială, producţie, transport aval, intern amonte, aprovizionarea);
- execuţia (pilotarea şi supravegherea realizărilor funcţiilor – achiziţii, producţie şi
aprovizionare, distribuţia globală, pentru angajarea de instrumente şi locuri de muncă
în sistemul ERP).
ERP trebuiesc personalizate şi completate pentru un anumit nivel de animare care
permite de a urmări coerenţa acţiunilor, adecvarea previziunilor şi a realizărilor prin
raportarea la strategia şi obiectivele logistice ale companiei.
Aceste nivele de animare permite măsurarea şi analiza performanţei partenerilor
(actorilor) din lanţul logistic şi necesitatea de a primi informaţi de la ultimii, prin utilizarea
indicatorii de rezultate:
x rata de deservire globală, a canalul de distribuţie, a produsului, a clientului,
furnizorului, de ex. o rată de 95% poate părea insuficientă, deoarece 5% din cazurile
neacoperite a livrărilor sunt efectuate cu o întârziere excesivă sau poate produce
satisfacţie dacă întârzierile sunt compatibile cu exigenţele clienţilor – contractul
clienţilor poate specifica o rată de deservire de 95% cu solde de comenzi de 5%
livrate nu mai târziu de J+5 zile.
x costul logisticii evaluează de exemplu valorificarea stocurilor mediu lunar ale
fiecărui intervenient ;i nu stocul de materii prime şi componente, în curs de
producţie, de produse finite şi în curs de livrare (plecare ieşire) de la producător la
distribuitor.
În tabelul următor sunt prezentate pistele de pilotaj pentru un lanţ logistic global ,
influenţe produse asupra organizaţiei şi prescripţiile strategice ce se impun a fi utilizate.
 119 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 9. Externalizarea activităţilor

Tabelul nr. 9.1. Pistele de pilotaj pentru un lanţ logistic global

Efect potenţial pentru proces
Aprovizionare Producţie Distribuţie SCM Acţiuni
Situaţii întâlnite pe fluxuri utile
Cost Termen Cost Termen Cost Termen Cost Termen

APROVIZIONARE
Sisteme de gestiune
Q livrată < Q comandată ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 1
Q livrată > Q comandată ↑ → → → → → → → 2
Livrare în avans ↑ → → → → → → → 3
Livrare întârziată ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 4
Stocul de materii prime şi componente
Q aprovizionată > Q economică = Stoc mediu
ridicat ↑ → → → → → → → 5
Q aprovizionată < Q economică = Stoc mediu
scăzut ↓ ↑ → ↑ → ↑ → ↑ 6
PRODUCŢIE
Sisteme de gestiune
Flux împins, vânzări în scădere ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 7
Flux împins, vânzări în creştere → → ↑ → ↑ → ↑ → 8
Flux tras, cerere comercială slabă ↑ ↑ ↑ ↑ → ↑ ↑ ↑ 9
Flux tras, cerere comercială foarte mare → → ↑ → → → ↑ → 10
Stocul de produse finite
Q produsă > Lot economic = Stoc mediu
ridicat ↑ ↑ ↑ → → → ↑ → 11
Q produsă < Lot economic = Stoc mediu
scăzut → → ↑ → → → ↑ → 12
DISTRIBUŢIE
Sisteme de gestiune
Autonomie, vânzări în scădere ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 13
Autonomie, vânzări în creştere → → → → → → → → 14
Integrare, vânzări în scădere → → → → → → → → 15
Integrare, vânzări în creştere ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 16
Stocul de distribuţie
Configurarea stocurilor crescute → → → → → → → → 17
Notă: - durata ciclului de aprovizionare este suma duratei interne şi externe ale
furnizorilor furnizorului şi ale clientului său;
- calitatea previziunilor este urmărita de ecartul dintre previziunea şi
realizarea fiecărui flux.

9.2. STRATEGII ŞI PISTE DE PILOTAJ PENTRU UN LANŢ

LOGISTIC
Exemplu furnizat în tabelul de mai sus permite ilustrarea diferitelor situaţii
operaţionale pentru cele trei fluxuri fundamentale unei organizaţii: aprovizionare, producţie,
distribuţie, cu indicarea consecinţelor în amonte/aval/global şi a căilor de progres pe care le
apără această analiză sumară. Analiza nefiind exhaustivă, încearcă să simplifice pentru a
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 120

clarifica mai bine orice situaţie practică, incitând cititorul la reflecţie ce este determinată şi
de domeniul de activitate şi particularităţile constructive ale firmei.

Pista de pilotaj 1- Q livrată < Q comandată

Furnizorul livrează în această situaţi doar cantităţi parţiale, de aceea întreprinderea
trebuie să gestioneze cu o mână de fier soldurile comenzilor rămase, a riscurilor de oprire a
producţiei şi a vânzărilor diferite sau a pierderii de clienţi ca urmare a neonorării comenzilor
angajate.
Prescripţii strategice: reconsolidarea (reconsiderarea) relaţiei furnizor – întreprindere,
posibile parteneriate, integrarea în amonte.

Pista de pilotaj 2 - Q livrată > Q comandată

Furnizorul livrează volume superioare faţă de comenzile primite prin utilizarea
politicii de comenzi minime. Dacă articolul este din clasa A, furnizorul transferă
întreprinderii costul său de posesie a stocului.
Prescripţii strategice : (re)negocierea comenzilor, dacă este posibil cu furnizorii care
asigură livrări eşalonate.

Pista de pilotaj 3 - Livrări anticipate

Furnizorii livrează în avans comenzile primite ceea ce determină pentru întreprindere
eforturi financiare mari deoarece trebuie să suporte cheltuielile financiare şi de punere în
stocaj neprevăzute (suprafaţa de stocaj este de obicei limitată).
Prescripţii strategice: negocierea şi renegocierea cu furnizorii a unui calendar adecvat al
livrări în funcţie de planul de producţie.

Pista de pilotaj 4- Livrări întârziate

Furnizorul livrează cu întârziere comenzile primite de la întreprindere şi în această
situaţie ea procedează la majorarea comenzilor sale pentru a evita ruptura de stoc şi
eventualele opriri ale producţiei, a lipsei de produse finite disponibile la vânzare.
Prescripţii strategice - analizarea împreună cu furnizorul a cauzelor care determină
întârzierile şi punerea în practică a unui plan de acţiune pentru ameliorarea acestora.

Pista de pilotaj 5 - Q aprovizionată > Q economică

Stocul mediu de materii prime şi componente este foarte ridicat şi generează
supracosturi care determină creşterea cheltuielilor de stocaj.
Prescripţii strategice – analiza metodelor de calcul şi ajustarea în interior sau
împreună cu furnizorul a cantităţii comandate, dacă cantitatea comandată corespunde unui
nivel minim de comenzi (cererea de livrări eşalonate înaintea studiului de transport).

Pista de pilotaj 6 - Q aprovizionată < Q economică

Stocul mediu este mult sub nivelul optim şi determină apariţia riscul de ruptură de
stoc, oprirea producţiei şi pierderea de vânzări.
Prescripţii strategice – analiza metodelor de calcul şi ajustări periodice.

Pista de pilotaj 7 - Fluxuri împinse, vânzări în creştere

Creşterea vânzărilor antrenează o creştere a previziunilor comerciale (sistemul fluxuri
împinse). Inerţia sistemul MRP2 poate antrena producţie decalată şi generarea de
suprastocuri şi de întârzieri în livrarea de produse către distribuitori şi clienţi.
 121 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 9. Externalizarea activităţilor

Prescripţii strategice – dezvoltarea şi activarea de sisteme de ascultare a clienţilor

(dispozitiv ECR) pentru ameliorarea reactivităţii întreprinderii.

Pista de pilotaj 8 - Fluxuri împinse, vânzări în scădere

Scăderea vânzărilor antrenează o diminuare a volumului de previziuni comerciale
(sistemul flux împins), inerţia sistemului MRP2 generează de obicei suprastocări care se vor
reflecta la distribuitori prin apariţia de suprastocuri.
Prescripţii strategice – punerea în aplicare a unei coordonări transversale a
distribuţiei, producţiei şi aprovizionării, reuniuni curente sau săptămânale în funcţie de tipul
de reţea comercială.

Pista de pilotaj 9 - Fluxuri trase tensionate, cerere comercială ridicată

O creştere accentuată a cererii comerciale antrenează supracosturi la toate stadiile
întreprinderii (aprovizionare în regim de urgenţă, prelungirea programului pentru activitatea
de producţie, livrări exprese doar pentru anumiţi clienţi) şi degradează rata de deservire pe
ansamblul lanţului logistic.
Prescripţii strategice – reconsiderarea capacităţii de anticipare, a relaţiei întreprindere
– client (cererea comercială) şi întreprindere – furnizor (cererea de aprovizionare).

Pista de pilotaj 10 - Fluxuri trase tensionate, cerere comercială în scădere

O scădere puternică a cererii comerciale antrenează riscul de subutilizare a resurselor
de producţie (umane, utilaje şi maşini) şi creşterea costului de producţie.
Prescripţii strategice – ca şi în cazul precedent, întreprinderea trebuie să fie aprope de
clienţii săi prin puterea anticipării, iar dacă fenomenele devin durabile, pentru reconsiderarea
relaţiilor amonte cu furnizorii şi în aval cu clienţii la noile condiţii de mediu.

Pista de pilotaj 11 - Q produsă > Lot economic

Fabricarea de loturi superioare lotului economic generează suprastocuri de producţie,
prin urmare acestea se pot întinde de la stocurile de materii prime şi componente, de
producţie, dar egale cu stocurile de distribuţie.
Prescripţii strategice - punerea în aplicare a unei coordonări transversale a
distribuţiei, producţiei şi aprovizionării.

Pista de pilotaj 12 - Q produsă < Lot economic

Stocul mediu este mai mic faţă de nivelul cerut, fiind însoţit de o creştere a costurilor
de producţie.
Prescripţii strategice – un studiu de repartizare a producţiei sau o actualizare a
cantităţii lotului economic de fabricat se recomandă a fi necesare.

Pista de pilotaj 13 - Sisteme de gestiune automate, vânzări în scădere

În cazul în care informaţiile de la distribuitori nu sunt accesate şi de producători în
timp util (instantaneu), suprastocurile riscă de a apărea pe întregul lanţ logistic.
Prescripţii strategice – integrarea unui sistem de distribuţie, real şi sincronizat cu
sisteme MRP, pot reduce supracosturile induse de un sistem autonom.

Pista de pilotaj 14 - Sisteme de gestiune automate, vânzări în creştere

În cazul în care vânzările nu se repercutează rapid ca evoluţie pe piaţă, sistemul de
producţie acţionează de obicei cu întârziere. Stocurile de distribuţie nu corespund cereri în
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 122

creştere şi rata de deservire a clienţilor se degradează. Cu toate acestea în timp pentru o

anumită durată costul de distribuţie se diminuează (costurile fixe se repartizează pe un volum
de vânzări în creştere).
Prescripţii strategice – integrarea unui sistem de distribuţie, real şi sincronizat cu
sistemul MRP, poate permite ameliorarea reactivităţii întreprinderii pentru a face faţă unei
cereri comerciale în creştere.

Pista de pilotaj 15 - Sisteme integrate, vânzările în scădere

Această situaţie poate determina apariţia în reţeaua de distribuţie a unui suprastoc.
Prescripţii strategice – reconsiderarea ascultării clienţilor şi elaborarea de previziuni
comerciale pentru a se proteja (valorifica) declinul. Analiza cu furnizorii şi producătorii a
cauzelor care determină apariţia fenomenului şi punerea în practică a unui plan de acţiune
sunt acţiunile necesare a se întreprinde.

Pista de pilotaj 16 - Sisteme integrate, vânzările în creştere

Creşterea vânzărilor de produse determină o scădere a stocurilor pe termen scurt,
scădere care poate fi compensantă printr-o actualizare a previziunilor vânzărilor pentru
perioadele următoare.
Prescripţii strategice – adaptarea sistemelor integrate la variaţiile vânzărilor
(difuzarea rapidă a informaţiilor de la distribuitori până la producţie şi aprovizionare).

Pista de pilotaj 17 - Configurarea unui stoc ridicat

Arhitectura fizică a unei reţele de distribuţie cuprinde numeroase nivele, plecând de
la o cerere care nu poate fi coordonată; stocurile de distribuţie sunt foarte importante şi cu
greutate asupra costurilor de distribuţie.
Prescripţii strategice – reanalizarea arhitecturii reţelei de distribuţiei (optimizarea
numărului de antrepozite, platforme şi depozite).

9.3. MIZELE ŞI IMPACTUL SCM ASUPRA ORGANIZAŢIEI

În funcţie de tipul de întreprindere şi de mediul economic, mizele de aplicare ale unui

SCM performant pot fi:
- reducerea stocurilor,
- ameliorarea calităţii serviciilor,
- reducerea costului de transport,
- reducerea timpului şi a ciclului de aprovizionare – fabricare,
- reducerea pierderilor de productivitate,
- creşterea flexibilităţii şi a adaptării la schimbările manifestate pe piaţă,
etc.
În acelaşi timp oportunităţile şi impactul SC sunt multiple şi referitoare la:
strategia piaţă / clienţi (mix-ul produsului, canale de distribuţie, politica de
service) şi a deciziilor strategice ale firmei (a fabrica sau a cumpăra, parteneriatul cu
furnizorii, politicile de alianţe);
concepţia produsului (diferenţiere întârziată, reducerea numărului de
componenete pentru produs), concepţia proceselor (flexibilitate în amontele lanţului);
 123 Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 9. Externalizarea activităţilor

suport de reîncărcare (la nivelul stocurilor), reparaţii (reducerea ciclului de

reparaţii, timpul de service , optimizarea resurselor),
resursele deţinute - de distribuţie (externalizarea şi configurarea reţelei),
resurse de producţie (gradul de specializare, nivelul de flexibilitate), externalizarea
activităţilor, pilotarea celor de bază,
sistemul informaţional – tehnologie de comunicaţie, integrarea sistemelor
(sisteme ERP, motorul de optimizare / simulare , planificare/ordonanţare), soft integrat de
procese,
măsurarea performanţei – indicatorii globali de performanţă operaţională
(cerere, service, clienţi, stocuri, producţie, achiziţii), indicatorii financiari şi ai controlului
de gestiune (costul procesului / activităţilor).
Noile tehnologii oferă oportunităţi egale de punere în practică a SCM aşteptând să se
traseze şi soluţii colaborative între întreprinderile participante sau comunităţii (piaţă digitală,
prestaţii virtuale) şi metodologice. Un proiect de implementare a SCM comportă 3 faze
recomandate de studiat:
I) Studierea oportunităţilor şi a slăbiciunilor. Această fază se face pentru fiecare
obiect de activitate, a nevoilor şi evaluarea câştigurilor (ROI), identificarea levierului major
de optimizare pentru o reformulare atentă a pieţei şi un bilanţ de benchmarking, o comparare
cu bunele practici sectoriale, ţinându-se cont de oferta tehnologică.
II) Studii de definire a soluţiilor şi a ţintelor alese. Această fază implică stabilirea
finalităţii pentru întreprindere (reformularea mizelor şi a levierului), de definire a modelului
de SC ( proces – ţintă, reguli de gestiune, arhitectura sistemului informatic) şi condiţiile de
punere în aplicare pentru întreprindere (gestiunea schimbării, integrarea sistemelor
informatice existente, noile evoluţii în domeniu).
III) Studiul de implementare. Noile misiuni în fazele de implementare cuprind:
însoţirea de punere în practică şi integrarea de softuri, gestiunea schimbării (sensibilizarea
problemei sau schimbarea, planul de comunicare, reţetele aplicative şi organizaţionale);
managementul diferitelor faze (prototipurile, realizarea pilotajului – simulări, angajări de
personal cu noi cunoştinţe).
Noile aşteptări în afaceri determinate de SCM se referă la căutarea unui răspuns cert
pentru următoarele probleme:
Ce valoare pot să aduc clienţilor mei (auditarea lanţului valoric)?
Care este oferta de servicii pentru acest client (atractivitatea clientului şi oferta de
servicii)?
Cum trebuie să evolueze relaţiile mele cu clienţii şi cum trebuie să fac modelul
meu de flux ( modele de afaceri / flux)?
Care SCM trebuie pus în aplicare (reconfigurarea lanţului existent sau crearea
unui nou lanţ) plecând de la tehnologie (infrastructura tehnologică)?
Arhitectura planificării - pentru a urma o arhitectură precisă de planificare trebuie
identificate deciziile de planificare pe baza modelelor de ofertă şi a fluxului, apoi se vor
caracteriza (orizont, frecvenţă, condiţii de apariţie) pentru a le face emergente arhitecturii
de grupuri omogene (familii de produse) şi în final indicând interfaţa între nivelurile
ierarhice cu funcţiile conexe.
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 124

Modelarea /optimizarea /simularea – sunt noile chei ale aplicării tehnologiei SCM-
ului:
la nivel de modelare este util de înţeles schema fluxului, procesele
tranzacţionale şi arhitectura de planificare internă sau colaborativă,
la nivel de optimizare este util de înţeles optimizarea liniară cu / fără
intrări, programarea dinamică şi algoritmul genetic,
la nivel de simulare înţelegând simularea dinamică de fluxuri, intrările şi
ieşirile, parametrii financiari obţinuţi.
Internetul – determină levierul SCM şi este unul din factorii cheie de succes a
comerţului electronic pentru un vânzător, sau echivalent cu e-procurement pentru un
achizitor. Internetul a determinat transformarea profundă a modelelor de organizare şi de
pilotaj ale SCM-ului, impactul globalizării procesului de aprovizionare, de producţie, de
transport şi de distribuţie în contextul întreprinderilor în aşteptare. Rapiditatea,
flexibilitatea, fiabilitatea sunt cele trei fundamente ale e-business ca răspuns la noile
exigenţe în deservirea clienţilor: automatizarea proceselor de execuţie, colaborările cu
parteneri (furnizori, producători, distribuitori, transportatori, clienţi), capacitatea de a da
imediat un răspuns la termenul indicat şi care trebuie respectat, utilizarea unui preţ optimal
pentru fiecare produs şi în funcţie de cererea manifestată pe piaţă.

Aplicaţia 9.1.
Pentru organizaţia la care dvs. lucraţi care sunt cele mai întâlnite piste de pilotaj?
Care sunt prescripţiile strategice utilizate de managerul companiei? Dar cele recomandate?