İstanbul Sanayi Odası İstanbul Bölgesi Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi Raporu Genel

İstanbul Sanayi Odası
İstanbul Bölgesi Sanayide

Dijital Dönüşüm
Analizi Raporu
Genel Rapor
İstanbul Sanayi Odası tarafından yürütülen, İSO-Sanayide Dijital Dönüşüm Ofisi Projesi
İstanbul Kalkınma Ajansı tarafından 2018 yılı Yaratıcı ve Yenilikçi İstanbul Mali Destek
Programı kapsamında desteklenmektedir.
İstanbul Kalkınma Ajansı tarafından desteklenen İSO-Sanayide Dijital Dönüşüm Ofisi Projesi
kapsamında hazırlanan bu yayının içeriği İstanbul Kalkınma Ajansı veya T.C. Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı’nın görüşlerini yansıtmamakta olup, içerik ile ilgili tek sorumluluk İstanbul Sanayi
Odası’na aittir.
İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 1

İçindekiler
GİRİŞ ........................................................................................................................................................ 3
YÖNETİCİ ÖZETİ ....................................................................................................................................... 5
Sanayi Şirketlerinin Genel Durumu ..................................................................................................... 5
Dijital Dönüşüm Seviyelerini Yükseltmek için Sanayi Şirketleri Ne Yapmalı? ...................................... 7
SANAYİDE DİJİTAL DÖNÜŞÜM ............................................................................................................... 14
Dijital Dönüşüm Seviyesi ................................................................................................................... 14
1. Teknoloji ve Veri Analitiği .......................................................................................................... 16
2. Üretim Süreçleri......................................................................................................................... 21
3. Kalite Süreçleri ........................................................................................................................... 23
4. Bakım Süreçleri .......................................................................................................................... 26
Gruplar: Başlangıç – Orta- İleri .......................................................................................................... 28
4. Bakım Süreçleri .......................................................................................................................... 32
TESPİT ve ÖNERİLER .............................................................................................................................. 34
Genel Durum ..................................................................................................................................... 34
Odaklanılacak Konular ....................................................................................................................... 35
4. Bakım Süreçleri .......................................................................................................................... 40
SONUÇ ................................................................................................................................................... 41
EKLER ..................................................................................................................................................... 43
Ek : 1 Çalışma Metodolojisi................................................................................................................ 43
Ek : 2 Analiz Yöntemi ......................................................................................................................... 45
Ek : 3 Analiz Sonuçları ........................................................................................................................ 46

GİRİŞ
Sanayide verimlilik ve uluslararası düzeyde ve her bir başlık altındaki Dijitalleşme
rekabetin anahtarı “Dijital Dönüşüm” Skorları hesaplanmış ve şirketler Dijital
seviyesinin yükseltilmesidir. İstanbul Dönüşüm Ölçeğinde dört seviyede
Kalkınma Ajansı Yenilikçi ve Yaratıcı konumlandırılmıştır.
İstanbul Mali Destek Programı kapsamında
İstanbul Sanayi Odası tarafından Birinci seviye “Reaktif Verimsizlik” olarak
gerçekleştirilen İSO – Sanayide Dijital adlandırılmaktadır. Bu seviyedeki
Dönüşüm Projesi ile İSO üyelerinin Dijital şirketlerde yürütme ve karar alma genelde
Dönüşüm yol haritalarını çıkararak acil durumlara yönelik müdahaleler
sanayinin rekabet gücünü arttırmak ve ülke tarafından yönlendirilir. Sorunlar ortaya
ekonomisine daha fazla değer yaratmak çıktıkça ele alınır. Performans ölçüleri
amaçlanmıştır. Kurulan Dijital Dönüşüm yoktur veya yetersizdir. Üretim sahasından
Ofisi aracılığı ile şirketlerin Dijital Dönüşüm veri toplanmaz ve analiz edilmez.
seviyeleri belirlenmiş, dijital dönüşüm yol
haritası danışmanlığı yapılmış, Dijital “Kontrollü Yönetim” olarak adlandırılan
Dönüşüm mini MBA’leri, nesnelerin ikinci seviyede yer alan şirketlerde yürütme
interneti, yapay zeka, büyük veri analizi gibi ve karar alma süreç hedefleri tarafından
dikey teknik eğitimler ve seminerler yönlendirilmektedir. İş süreçleri ise büyük
verilmiştir. ölçüde önleyici sistemlerle ve koşul tanımlı
karar mekanizmaları ile düzenlenmiştir. Bu
İstanbul bölgesinin Dijital Dönüşüm şirketlerde sınırlı bir veri toplama altyapısı
seviyesini belirlemek için dört değişik ile üretim sahasındaki kontrol sistemleri ve
sektörden 48 şirkette teknoloji ve veri el terminalleri gibi noktalardan veri
analitiği, üretim, kalite ve bakım süreçleri toplanır. Bu verilerin bir kısmı saklanır ve
başlıkları altında dijital uygulamalar basit analizler yapılır.
derinlemesine sorgulanmıştır. Her bir
başlık için bir dijitalleşme skoru Üçüncü seviye olan “Stratejik İlerleme”
hesaplanmış, bunların ortalaması ile de seviyesinde yürütme ve karar alma iş
şirketlerin dijital dönüşüm seviyesi hedefleri tarafından yönlendirilir.
belirlenmiştir. Performans ölçütleri düzenli olarak gözden
geçirilir ve geliştirilir. Kararlar yüksek
Dijital Dönüşüm seviyesinin kaliteli verilerin analizi ile alınır. Yüksek hızlı
belirlenmesinde bu çalışma için tasarlanan otomasyon ağı ile üretim sahasındaki
Dijital Olgunluk Analizi Endeksi makinelerden alınan verilere ek olarak hat
kullanılmıştır. Dijital Olgunluk Analizi kameraları gibi birçok noktadan çevresel
Endeksi bir işletmenin Dijital Dönüşüm veriler de toplanır; bu verilerin neredeyse
yolculuğunda dijital olgunluğunun ne tamamı saklanır, büyük veri platformu
düzeyde olduğunu belirlemektedir. Bu üzerinde veri bilimi yöntemleri ile analizler
amaçla çalışmaya katılan şirketlerin yapılır. Analiz çalışmalarına ihtiyaca göre
cevapları değerlendirme ölçeği kullanılarak akademik çevrelerden ve start-up'lardan
1-4 arasında puanlanmış, şirketlerin genel da katılımcılar dahil edilir.

Dördüncü seviye “Sürekli Proaktif Gelişim” ölçeğindeki konumu belirlemektedir.
olarak adlandırılmaktadır. Bu seviyede yer Örneğin, bu skorun 2,5 olması şirketin
alan şirketlerde yürütme ve karar alma elde mevcut dijital dönüşüm seviyesinin
edilecek değer kazanımına ve maksimum kontrollü yönetim ile stratejik ilerleme
sürdürülebilirliğe göre yönlendirilir. Dünya arasında olduğunu göstermektedir. Şirket
standardındaki performans proaktif bir kontrollü yönetim aşamasının ilerisinde
yaklaşımla sürekli geliştirilir. Yürütme ve olmakla birlikte henüz stratejik ilerleme
karar alma sürekli olarak gelişmiş analitik seviyesine ulaşmamıştır.
sistemler ile belirlenir. Veri toplama için
üretim sahasında yüksek hızlı bir altyapı Dijital Dönüşüm Ofisi çalışmalarından elde
oluşturulmuştur. Makineler, taşıma edilen veriler ayrıca veri analitiği
araçları, operatörler, IoT cihazları gibi yöntemleri ile incelenmiş, İstanbul
noktalardan kapsamlı veri toplanır. Bu Bölgesinin genel ve sektör bazlı dijital
verilerin tamamı saklanır. Saklanan veriler dönüşüm analiz raporları oluşturulmuştur.
yapay zeka ve dış danışmanlık ekipleri Analiz raporları sektördeki dijital dönüşüm
tarafından büyük veri platformları ile analiz çalışmalarının kritik başarı ölçütlerini
edilir. Analizler kullanılarak proaktif açıklamakta, önceliklerin ve stratejilerin
kararlar alınır. belirlenmesine yol gösterici bir kılavuz
niteliği taşımaktadır.
Dijital Olgunluk Analizi Endeksi ile
hesaplanan skor şirketin bu dijital dönüşüm
Sektör Şirket Sayısı
Gıda 3
Makine 21
Plastik ve Kimya 16
Tekstil 8

YÖNETİCİ ÖZETİ
Sanayi Şirketlerinin Genel Durumu
Hızla gelişen teknolojiler üretim Genel Dijitalleşme Skoru 1,9 olarak
sektöründe de etkisini göstermektedir. belirlenmiştir. Şirketlerin çoğunun skoru bu
Üretim teknikleri ve tedarik zinciri yapısı bir ortalamaya yakındır. En yüksek skor 2,9 ve
dönüşümden geçerken, iş modelleri ve en düşük skor 1,3 olarak hesaplanmıştır.
organizasyon yapıları da değişmektedir. Skoru 3 ve üzerinde şirket
Yeni teknolojilerle birlikte sanayide bulunmamaktadır.
verimlilik artışları yaşanmaktadır.
Rekabetin kuralları baştan yazılırken, Sonuçlar ağırlıklı olarak “Reaktif
sadece maliyette iyi olmak yetmemekte, Verimsizlik” seviyesinde yer almakta olup
pazar hız ve esneklik de istemektedir. şirketlerin büyük bir kısmında “Kontrollü
Bütün bunların anahtarı ise dijital dönüşüm Yönetim” seviyesine geçiş için çalışmalar
seviyesinin yükseltilmesidir. olduğu görülmektedir. Günlük kararlarla
veya acil durumlara göre işlerini yöneten
Sanayi şirketlerinin dijital dönüşüm şirketler hedeflere göre yönetilen süreçler
seviyesinin belirlenmesi için yapılan bu ve önleyici sistemler geliştirmek yönünde
çalışmaya katılan şirketlerin ortalama çalışmalar yapmaktadırlar.
Tüm Şirketler
%10 %13
%29
%48
1,0 - 1,4 1,5 - 1,9 2,0 - 2,4 2,5 - 2,9 3,0 ve üstü
Şirketlerin en yüksek ortalama skoru Kalite Süreçleri (2,1) alanında, en düşük

ortalama skoru ise Teknoloji ve Veri Analitiği (1,6) alanındadır.

Dijitalleşme Skorları
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Teknoloji ve Üretim Kalite Süreçleri Bakım Süreçleri Genel
Veri Analitiği Süreçleri Dijitalleşme
Seviyesi
ortalama en yüksek en düşük
En yüksek skorun alındığı Kalite Süreçleri ve dijitalleşmede ileri seviyede olan ana
alanında uygulamada farklı yapılar şirketler tedarikçi denetleme ve iyileştirme
gözlenmiştir. Müşterilerin taleplerine ve çalışmalarıyla tedarikçilerinin iş
uluslararası standartlara bağlı olarak süreçlerinin standartlaştırılmasında ve
gerekli kalite organizasyonunu, kalite alt dijitalleştirilmesinde etkili olmaktadırlar.
yapısını, kalite kontrol laboratuvarlarını
kurmuş ve bu alanda yatırım yapan Teknoloji ve Veri Analitiği boyutunda ise
şirketlerin yanı sıra üretimde kontrol şirketler benzer özelliklerde olup altyapı
edemedikleri ve çözemedikleri problemleri eksikleri genel bir sorun olarak karşımıza
kontrol edebilmek için kalite kontrol çıkmaktadır. Şirketlerinin büyük bir
faaliyetlerine ağırlık vermiş, görsel kontrol kısmının makinelerinde kontrol sistemi
ve %100 kontrol gibi oldukça pahalı, hataya bulunmakla birlikte bunlar ortak bir
açık ve kontrol altına alınması güç otomasyon ağına bağlı değildir. Toplanan
yöntemlere başvurmuş şirketler de veriler analiz ve karar alma amaçlı değil,
bulunmaktadır. Özellikle Orijinal Ürün daha çok anlık kontrol için kullanılmaktadır.
Üreticisi (OEM) ile çalışan veya kendi Kontrol sistemi bulunmayan makinelerin
Orijinal Ürün Üreticisi (OEM) olan ise çoğu oldukça eski ve veri toplamaya
şirketlerde iyi uygulama açısından belirgin uygun olmayan makinelerdir.
bir fark görülmektedir. Sektörlerinde öncü

Dijitalleşme Varyans En Yüksek En Düşük
Skoru Skor Skor
Teknoloji ve Veri Analitiği 1,6 0,11 2,7 1,1
Üretim Süreçleri 2,0 0,20 3,2 1,3
Kalite Süreçleri 2,1 0,26 3,3 1,2
Bakım Süreçleri 1,9 0,28 3,1 1,1
Genel Dijitalleşme Seviyesi 1,9 0,17 2,9 1,3
Sanayi Şirketleri Ortalama Dijitalleşme Skorları
Şirketler üretim süreçleri konusunda Kestirimci bakım çalışmaları için makine

benzer bir yapı göstermekte olup genel altyapısı uygun değildir. Makine parkurları
olarak israf yoğun bir yapıya sahiptirler. büyük ve çok adette makineden oluşan
Planlama, optimizasyon, verimlilik, stok, şirketlerde ağırlıklı olarak reaktif bakım
lojistik süreçlerinde dijital teknolojilerden çalışmaları yürütülürken makine parkuru
ve veriden gerektiği şekilde nispeten yeni ve makine sayısı az olan
yararlanılmamaktadır. şirketlerde ise bakım organizasyonu henüz
kurulmamıştır; bakım süreçlerinde
Bakım organizasyonu ise çoğunlukla arıza standartlaşma yoktur.
odaklı reaksiyon gösteren bir yapıdadır.
Dijital Dönüşüm Seviyelerini Yükseltmek için Sanayi Şirketleri Ne

Yapmalı?
Dijital dönüşüm uzun soluklu bir durmasıdır. Bu nedenle bazı kritik bilgilerini
yolculuktur. Bu dönüşümün sağlayacağı dijital ortama taşımayan, uzaktan erişime
faydalardan yararlanabilmek için izin vermeyen şirket sayısı
dijitalleşmeyi bir strateji olarak ele almak azımsanamayacak seviyededir. Korku
ve şirket içinde farkındalık yaratarak nedeni ile yapmama yerine doğru politika
herkesin bu dönüşümü sahiplenmesini ve yöntemlerle sistemi korumak daha
sağlamak gerekir. Dijital dönüşüm stratejik doğru olacaktır.
bir yaklaşım ve çalışan desteği olmadan
gerçekleştirilemez. Endüstri 4.0 yaklaşımları sorgulandığında
şirketlerin yarısından fazlasında farkındalık
Şirketlerin en büyük korkularından biri olduğu, ancak konu ile ilgili bir stratejileri
siber saldırıya uğramak ve kendileri için çok olmadığı görülmektedir. Şirketlerin ancak
kritik olan bilgilerin başkasının eline beşte birinde strateji mevcuttur veya
geçmesi, yok olması veya üretimin oluşturulmaya başlamıştır.

Endüstri 4.0 yaklaşımınız nedir?
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Herhangi bir planımız Farkındalık oluşmaya Strateji oluşturmaya Stratejimiz var.
yok. başlamakla birlikte başladık. Düzenli elden
bir stratejimiz yok. geçiriyoruz.
Şirketlerin büyük çoğunluğunun herhangi farkındalık düzeyinde olmadıklarını

bir endüstri 4.0 uygulaması kullanmadığı göstermektedir. Şirketlerin bu
tespit edilmiştir. Dijitalleşme analizi uygulamalardan fayda elde edebilmek için
sonuçları şirketlerin henüz bu tür önce sistemsel alt yapılarını
uygulamaları kullanacak olgunluk ve / veya güçlendirmeleri gerekmektedir.

Teknoloji ve Veri Analitiği dijital dönüşümün en zayıf olduğu alandır. Bu alanda öncelikli
çalışma konuları veri toplama, saklama ve analiz, uçtan uca entegrasyon ve siber güvenliktir.
Teknoloji ve Veri Analitiği
Genel
 Verilerin sadece anlık kontrol için değil analiz ve planlama için de kullanılması için gerekli
sistemlerin geliştirilmesi
 Veri analizinin ayrı bir uzmanlık olarak ele alınarak analiz ve sonuç yorumlama becerisinin
geliştirilmesi
 Ortak bir raporlama sistemi oluşturulması
 Yazılı formların dijital ortama taşınması ve dijital olarak kullanılması için gerekli altyapının
kurulması
 Uçtan uca kesintisiz veri akışı için müşteri ve tedarikçi entegrasyonu ile ilgili çalışmaların
gündeme alınması
 Siber güvenlik yatırımı ve farkındalığı konusunun bir plan dahilinde ve risk yönetimi yaklaşımı
ile ele alınması
Başlangıç seviyesindeki şirketler Orta seviyedeki şirketler
 Sahadan veri toplama ile ilgili eksiklerin  Verilerin merkezi bir sistemde
tamamlanması saklanmasının ve analizinin sağlanması
 Bakım ile ilgili oluşan verilerin kayıt altına  Yapay zeka alanına sadece iyileştirme
alınarak analizlerde ve stratejik kararlarda çalışmaları için değil, geleceği öngörmek ve
kullanılması planlama yapmak için de yatırım yapılması
 Müşteri entegrasyonu konusunda eksiklerin
saptanması, geliştirme aksiyon planının
hazırlanması ve uygulamaya alınması
İleri seviyedeki şirketler
 Kontrol sistemlerinden toplanan her verinin uzaktan anlık olarak görüntülenebilmesi

 Üretim sırasında ürünün yerinin veya hangi üretimin hangi aşamasında olduğunun dijital
teknolojilerle otomatik tespit edilebilmesi
 Depoda ürünlerin yerinin IoT teknolojileri ile otomatik tespit edilebilmesi
 Sadece makine ve çevresel sensörlerden değil tesis içindeki operatörler, araç ve ekipmanlar ile
ilgili veri toplamasının ve bu verilerin de analizlerde kullanılmasının sağlanması
Şirketler Teknoloji ve Veri Analitiği Dijitalleşme Seviyelerini Arttırmak için Nelere Odaklanmalı?

Üretim süreçlerinde yalın üretim tekniklerini kullanma, verimlilik takibi, üretim planlama
yöntemi, depo yönetimi öncelikli olarak çalışılması gereken konulardır.
Üretim Süreçleri
Genel
 Yalın üretim tekniklerini kullanma ve süreç iyileştirme konularında çalışmalar yapılması

 Üretimde anlık izlenebilirliğin sağlanması için gerekli dijital sistemlerin devreye alınması
 Depo yönetiminin dijitalleştirilmesi için ihtiyaç analizlerinin yapılarak Depo Yönetim Sisteminin
devreye alınması
 Üretim performansının takibinde  Üretim takip ve kontrol ekranlarını

kullanılacak parametrelerin belirlenmesi, kapsayacak şekilde kurulacak Andon
ilgili verileri toplama ve saklama sisteminin ekranları ile görsel yönetimin
kurgulanması güçlendirilmesi
 Verimlilik takibinin kaba verimlilik  Andon ekranlarından alınacak verilerin
hesaplamaları ile değil modern analizi ile kayıplara sebep olan problemler
metodolojilerle otomatik hesaplanarak için Kök Neden Analizlerini başlatacak
yapılabilmesi için gerekli sistematiğin sistemlerin kurulması
geliştirilmesi  Sadece üretim verilerinin değil üretim ile
ilişkili bütün parametrelerin (sıcaklık, nem,
basınç vb.) kaydedilmesi ve analizlerde
kullanılması
 Üretim öncesi oluşturulacak ve güncelliği devamlı kontrol edilecek ürün ağacı yapısı sistemleri
ile üretimden alınacak anlık üretim ve kullanım miktarlarına bağlı olarak tedarik miktarlarının
çıkarılması
 Malzeme tedarik ve talep süreçlerinde malzeme ihtiyaçlarının otomatik olarak oluşturulduğu
satınalma talep ve sipariş yapısına geçilmesi
 Hat ekibinin çalışma bilgilerinin MES sistemine kart okutarak veya parmak basarak kayıt
edilmesi
 Alt parça ve hammadde tüketimlerinin anlık kaydına ek olarak sarf malzemeleri gibi endirekt
maliyet kalemlerinin de anlık olarak görülüp maliyet muhasebesine dahil edilebileceği yapının
oluşturulması
 Maliyet muhasebesi sistemlerinde güncel maliyet analizlerinin yapılabilmesi
Şirketler Üretim Süreçleri Dijitalleşme Seviyelerini Arttırmak için Nelere Odaklanmalı?

Kalite Süreçleri boyutlar arasında ortalama eksiklerini tamamlamalıdırlar. Kalite
dijitalleşme skoru en yüksek olan boyut Yönetim Sistemi kullanılması veri analizi ve
olmakla birlikte uygulamada farklı seviyede veriye dayalı karar alma açısından tüm
örnekler görülmektedir. Şirketler öncelikli şirketlerde fark yaratacaktır.
olarak kalite süreçlerindeki standartlaşma
Kalite Süreçleri
Genel
 Kalite biriminin fonksiyonlarını tam anlamı ile yerine getirebilmesi için üst yönetime bağlı
bağımsız bir birim olarak konumlandırılması
 Müşteri standartları ve iç standartlardan oluşan bütünleşik bir kalite standartları altyapısının
kurulması
 Kalite Yönetiminin bir yazılım üzerinden yapılması

 Sadece üretim standartlarının değil seriye
 Yeni projelerde kalite biriminin de sürece
geçiş standartlarının da tanımlanması ve
dahil edilmesinin sağlanması
seride olduğu gibi kalite incelemesi
 Tedarikçi kalite standartlarının belirlenmesi
yapılması
ve tedarikçilerle birlikte iyileştirme
 İstatistiksel Süreç Kontrol (SPC) kullanımının
çalışmaları yapılması
Proses Hata ve Etkileri (PFMEA) kapsamında
 Test laboratuvarı yetkinliklerinin
sürekli olarak yapılması
geliştirilmesi
 On adımda kaizen (sürekli iyileştirme)
çalışmaları ile Kobetsu Kaizen projelerinin
(basit ve hemen akla gelen fikirlerden çok
bir ekip çalışmasının ürünü olan detaylı
iyileştirme faaliyetleri) geliştirilmesi
 Kalite problemlerinin çözümünde altı sigma,
neden-neden analizleri vb. analitik
yöntemlerin ve problem çözme
tekniklerinin kullanılması
İleri seviye şirketler
 Üretim süreçlerinin niteliğini arttırmak ve süreçleri kolaylaştırmak için öngörülen

değişikliklerin, müşteri ve alt tedarikçileri de etkileyen unsurlar içermesi durumunda bunların
ilgili paydaşlarla beraber değerlendirilmesi gereğinin Kalite Proses Değişikliği Standardında yer
alması
 Süreç yeterlilik (CpK) değerlerinin kalite yönetim sisteminde tanımlanarak sürekli takip
edilmesi
Şirketler Kalite Süreçleri Dijitalleşme Seviyelerini Arttırmak için Nelere Odaklanmalı?

Şirketlerin çoğunda, “bakım” ihtiyaç göstermektedir. Kestirimci bakım ve bakım
oldukça yerine getirilen bir fonksiyon verilerinin takibi öncelikle ele alınması
olarak görülmektedir. Dijitalleşme ile gereken konulardır.
birlikte bakım fonksiyonu da değişim
Bakım Süreçleri
Genel
 Reaktif bakımdan kestirimci bakıma geçmek için gerekli sistemin kurgulanması ve uygulamaya
alınması
 Bakım için performans hedefleri belirlenmesi ve gerçekleşmelerin izlenmesi
 Bakım Yönetim Sistemi kullanımının yaygınlaştırılması
 Enerji tüketiminin maliyet, sürdürülebilirlik ve kestirimci bakım açısından takip edilmesi

 Kestirimci bakım için veri toplama
 Bakım organizasyonunun ve
sistematiğinin kurulması
sorumluluklarının tanımlanması
 Bakım başlama ve bitirme zamanları
 Bakım performans kriterlerinin belirlenmesi
konusunda tüm paydaşların bilgilendirilmesi
ve takip edilmesi
için bir sistem oluşturulması
 Yeni makinelerin devreye alınmasının bir
prosedür dahilinde yapılması
 Bakım Erken Uyarı Sistemi parametrelerinin tek sistemde toplanmasının tamamlanarak

sistemin devreye alınması
 Önleyici bakım için operatörlere küçük onarımları makine başında yapacak yetkinliğin
kazandırılması
Şirketleri bakım Süreçleri Dijitalleşme Seviyelerini Arttırmak için Nelere Odaklanmalı?

Uygulama
Projelerin Sürekli
Oluşturulması İyileştirme
Stratejinin Teknoloji ve Veri Analitiği

Belirlenmesi Veri Toplama – Saklama -
Analiz
Farkındalık
Çalışmaları Üretim Süreçleri
Yalın Yönetim – Veri
Toplamaya Uygun Altyapı
Değişim
Kalite Süreçleri
Yönetimi
Hata giderici değil önleyici
kalite sistemleri
Bakım Süreçleri
“Tamir” değil kestirimci
bakım
Dijital Dönüşümde İzlenmesi Gereken Yol Önerisi

SANAYİDE DİJİTAL DÖNÜŞÜM
Akıllı üretim ve dijital teknolojilerdeki 2019-2023 dönemini kapsayan On Birinci
gelişmeler ile dünyada üretim dinamikleri Kalkınma Planı [Kalkınma11], her alanda
yeniden şekillenmektedir. Üretim teknikleri rekabetçiliği ve verimlilik artışını sağlamaya
ve tedarik zinciri yapısı bir dönüşümden odaklanmıştır. Planın beş temel
geçerken, iş modelleri ve organizasyon ekseninden biri olan rekabetçi üretim ve
yapıları da değişmektedir. Yeni verimlilik, her sektöre uygulanacak yatay
teknolojilerle birlikte sanayide verimlilik politika alanları açısından ele alınmış, dijital
artışları yaşanmaktadır. Rekabetin kuralları dönüşüm, hızlandırıcı bir politika olarak
baştan yazılırken, sadece maliyette iyi belirlenmiştir.
olmak yetmemekte, pazar hız ve esneklik
de istemektedir. Yenilikçi tedarik zincirleri, Sanayinin dijital dönüşümü, Sanayi
karanlık fabrikalar, teknolojik ürünler, Bakanlığı tarafından Eylül 2019’da
büyük veri, yapay zeka bu oyunda yerlerini açıklanan 2023 Sanayi ve Teknoloji Strateji
almaktadır. Bu değişim karşısında ülkelerin Belgesinin [Strateji2023] de ana öncelikleri
de bu dönüşümden faydalanmak için nasıl arasındadır. İmalat sanayisinde Türkiye’nin
hazırlanmaları gerektiğini belirlemeleri fiyat avantajı olduğu ancak dijital
gerekmektedir. dönüşümle bu fiyat avantajının ortadan
kalkacağına dikkat çekilmekte ve dijital
2014-2018 yıllarını kapsayan onuncu dönüşümün öncelikli bir hedef olduğu
kalkınma planında [Kalkınma10], imalat vurgulanmaktadır.
sanayisinin dönüşümü öncelikli bir hedef
olarak yer almıştır. Dijital teknolojilerin Türkiye’de imalat sanayisi İstanbul ve
getireceği dönüşüm ile üretim sistemlerinin Marmara Bölgesinde yoğunlaşmıştır.
genelde yüzde otuz daha hızlı ve yüzde İmalat sanayisi işyerlerinin ve istihdamın
yirmi beş daha verimli olması ortalama yüzde ellisi bu bölgededir. Bu
beklenmektedir. nedenle bölge şirketlerinin Dijital
Dönüşümü ülke açısından büyük önem
taşımaktadır.
Dijital Dönüşüm Seviyesi

Dijital Olgunluk Analizi Endeksi kullanılarak Çalışmaya katılan tüm şirketlerin ortalama
hesaplanan skorlar şirketlerin dijital Genel Dijitalleşme Skoru 1,9 olarak
dönüşüm seviyelerini göstermektedir. hesaplanmıştır. En yüksek skor 2,9 ve en
düşük skor 1,3’dür.
Dijitalleşme Skoru En Yüksek Değer En Düşük Değer

Ortalaması
Tüm Sektörler 1,9 2,9 1,3

Tablo 1: Dijital Olgunluk Seviyesi - Genel

Şirketlerin yarısından fazlası “Reaktif “Kontrollü Yönetim” seviyesindeki
Verimsizlik” seviyesinde yer almakla şirketlerin büyük çoğunluğu ise henüz bu
birlikte “Kontrollü Yönetim” seviyesine seviyenin başındadırlar. Süreç hedefleri ve
geçiş için çalışmalar yapıldığı da önleyici sistemler konularında belli bir
görülmektedir. Bu şirketlerde yürütme ve seviyeye gelmiş olsalar da kaliteli verinin
karar almanın süreç hedefleri tarafından analizi ile karar alınabilmesi için eksiklerini
yönlendirilebilmesi, iş süreçlerinin ise tespit etmeleri ve bu eksiklerin giderilmesi
önleyici sistemlerle ve koşul tanımlı karar yönünde çalışmalar yapmaları
mekanizmaları ile düzenlenebilmesi için gerekmektedir.
gerekli düzenleme ve iyileştirme çalışmaları
sürmektedir. “Stratejik İlerleme” seviyesinde şirket ise
bulunmamaktadır. Bu seviyeye en yakın
şirketin Dijitalleşme Skoru 2,9’dur.
Tüm Şirketler
%10 %13
%29
%48
1,0 - 1,4 1,5 - 1,9 2,0 - 2,4 2,5 - 2,9 3,0 ve üstü
Şekil 1: Şirketlerin Dijitalleşme Skor Ortalamaları ve Dağılımları - Genel
Şirketlerin sağlıklı bir dijital dönüşüm süreci Dijital Dönüşümün önemli bir boyutu da
kurgulayabilmelerinin anahtarı bunu bir insandır. Dijital çalışan profili konusunda
strateji olarak ele almalarından tüm şirketlerde eksiklik göze çarpmaktadır.
geçmektedir. Şirketlerinin dijital dönüşüm Dijital dönüşüm ve özellikle de değişim
konusunda genelde bir stratejileri olmadığı yönetimi kültürü firmalarda
görülmektedir. Öncelik dijital dönüşümü oluşturulamamıştır. Dijital Dönüşüm ve
stratejik bir yaklaşım ile ele almak ve Endüstri 4.0 farkındalığı için şirketlerin
dijitalleşmeyi stratejik hedefler arasına sıklıkla kullandığı yöntem düzenli olmayan
almak olmalıdır. farkındalık eğitimleridir. Pilot çalışmalar ve
düzenli farkındalık çalışmaları yapan şirket
Dijital dönüşüm projelerinin yönetimini sayısı sınırlıdır. Çalışanların dijital yetkinlik
sağlayacak bir lider atamış şirket sayısı da matrislerini çıkartıp eğitimler ile eksikleri
çok azdır. Şirketler dijital dönüşümü ufak giderme yolunda çalışan şirkete
iyileştirmeler olarak görmektedir. Dijital rastlanmamıştır. Dijital farkındalık ve
Dönüşüm projelerini proje yönetim yetkinlik konusunda şirketlerin gerekli
metotları ile ele almak önemlidir. Dijital yatırımları yapmadıkları görülmektedir.
dönüşüm liderinin atanması dijital
dönüşümü stratejik bir yaklaşımla ele
almanın bir parçasıdır.

1. Teknoloji ve Veri Analitiği
Çalışmaya katılan tüm şirketlerin Teknoloji ve Veri Analitiği Dijitalleşme Skoru ortalama değeri
1,6’dır. En yüksek skor 2,7 ve en düşük skor 1,1 olarak hesaplanmıştır.
Teknoloji ve Veri Dijitalleşme Skoru En Yüksek Değer En Düşük Değer

Analitiği Ortalaması

Tablo 2: Dijital Olgunluk Seviyesi – Teknoloji ve Veri Analitiği
Şirketlerin büyük çoğunluğu (%84) Teknoloji ve Veri Analitiği Dijitalleşme alanında “Reaktif
Verimsizlik” seviyesinde yer almaktadır. Bu şirketlerin yarısı henüz bu seviyenin de başındadır.
Tüm Şirketler
%2
%14
%42
%42
1,0 - 1,4 1,5 - 1,9 2,0 - 2,4 2,5 - 2,9 3,0 ve üstü
Şekil 2: Şirketlerin Dijitalleşme Skor Ortalamaları ve Dağılımları – Teknoloji ve Veri Analitiği
Teknoloji ve Veri Analitiği boyutu şirketlerin en zayıf olduğu boyuttur. Toplanan veriler
incelendiğinde en önemli konunun veri toplama, saklama ve kullanma olduğu görülmektedir.
Makinelerin ne kadarında kontrol Kontrol sistemlerinden veri

sistemi bulunmaktadır? toplanabiliyor mu?
< %100 İstenen kontrol sisteminde istenen

veri uzaktan görüntülenebiliyor.
Tüm kontrol sistemlerinden
< %80
istenen tüm veriler toplanabiliyor.
Bazı kontrol sistemlerinden bazı
< %50
veriler toplanabiliyor.
Kontrol sistemi yok veya veri
< %10
toplanamıyor.
0 5 10 15 20 0 5 10 15 20 25

Çalışmaya katılan şirketlerin büyük bir olan şirket sayısı çok azdır. Şirketlerin
kısmının makinelerinde kontrol sistemi büyük çoğunluğunda ise kontrol sistemi
bulunmakla birlikte bunların ortak bir olmakla birlikte veri toplanamamakta veya
otomasyon ağına bağlı olmadıkları, ayrı ayrı kısmi veri toplanabilmektedir. Makineler
Merkezi Denetleme Kontrol ve Veri arası haberleşme sağlanarak kontrolün
Toplama sistemleri olduğu görülmüştür. insandan alınıp algoritmalara bırakıldığı
Merkezi bir veri toplama ve analiz altyapısı sistemler neredeyse hiçbir şirkette yoktur.
Toplanan verilerin ne kadarı saklanıyor?

Şirketlerin birçoğunda veriler
saklanmamakta, topladıkları verilerin
< %100 yüzde 80-100’ünü saklayan şirketlerin
< %80 büyük bir çoğunluğunda bile veriler elle
< %50 kağıda ve ERP’ye aktarılmaktadır. Verilerini
< %10
ortak bir veri tabanında tutan, verileri
Veri saklanmıyor
zaman damgası ile saklamaya ve trend
Veri toplanmıyor
analizleri yapmaya yarayan historian veri
0 5 10 15 20
tabanı kullanan çok az şirket vardır.
Toplanan veriler ise analiz ve karar alma Veri analizinde hangi araçları
amaçlı değil, daha çok anlık kontrol için kullanıyorsunuz?
kullanılmaktadır. Satış tahminleme, fiyat
tahminleme, kestirimci bakım analizi yapan Yapay Zeka Uygulama Platformu
şirket çok azdır.
Büyük Veri Platformu
Üretim sahasından veri toplamada şirketler
genelde yalnızca üretim makinelerini bu
İş Zekası
kapsama dahil etmektedir. Enerji
tüketimleri, çevresel veriler, kalite kontrol ERP ve excel
cihazları gibi diğer noktalardan veri toplama
oldukça zayıftır. 0 5 10 15 20 25 30 35 40
İş istasyonlarındaki dijital süreçler nelerdir? Şirketler veri analizinde yaygın olarak ERP
ve excel kullanmaktadırlar. ERP ve excel
Operatör yok. Her şey otomatik. kullanan şirketlerin yaklaşık beşte birinde
İş Zekası uygulamaları kullanma yönünde
Makine ayarı uzaktan yapılır. Operatör
operasyonu başlatır ve sorunları rapor çalışmaların başlatıldığı görülmüştür.
eder, süreci gözler. Şirketlerin hemen hemen hepsinde analiz,
Andon ekran var. Reçete dijital olarak
uzaktan verilir. Kalite sorunları,
çalışanların kendi ihtiyaçlarına göre
operatör tarafından dijital olarak… ürettikleri ve/veya Bilgi Teknolojileri
Dijital süreç yok. Reçete, makine biriminden talep ettikleri raporlarla
parametreleri, üretim emirleri, iş
talimatları yazılı olarak operatöre… yapılmaktadır. Veri analizinden sorumlu
0 5 10 15 20 25 30 35 40 bir kişi atamış olan veya dışardan
danışmanlık alan şirket sayısı çok azdır.

Şirketlerin çoğunun iş istasyonlarında dijital optimizasyonu, fiyat tahminlemesi gibi
süreç bulunmamaktadır. Üretim planları yapay zeka uygulamalarının dikkate alındığı
sahaya yazılı olarak iletilmektedir. sistemlere rastlanmamıştır.
Şirketlerin ancak üçte birinde üretim
planları ERP veya MES tarafından otomatik Şirketlerde müşteri ve tedarikçi ile iletişim
oluşturulmaktadır. Öngörücü senaryolara ve entegrasyonu ağırlıklı olarak e-posta,
göre planın adapte edildiği, maliyet mesajlaşma ve faks ile yürütülmektedir.
Müşteri ile iletişim ve entegrasyonu Tedarikçiler ile iletişim ve entegrasyonu

nasıl yönetiyorsunuz? nasıl yönetiyorsunuz?
API API
Portal, mobil uygulama Portal, mobil uygulama
Güvenli dizin paylaşımı Güvenli dizin paylaşımı
E-mail, mesajlaşma, fax. E-mail, mesajlaşma, fax.
0 5 10 15 20 25 30 35 0 5 10 15 20 25 30 35 40
Depo yönetimini nasıl yapılmaktadır?

İhtiyaç olduğunda tedarikçilerden e-posta,
faks, telefon ile talepte bulunmak yaygın
olarak kullanılan yöntemdir. Şirketlerin
Otonom araçlar kullanılmaktadır.
ancak yaklaşık yüzde kırkında ERP sistemi
Ürünler nerede olduğunu IoT üzerinden otomatik talep ve satınalma
üzerinden veya RFID ile bildirir.
üretilebilmektedir. Tedarikçi portalı
Süreçler dijitaldir. Stok seviyesi takibi, üzerinden sistemi işleten, veri analizi ile
otomatik uyarı sistemi var.
satınalma optimizasyonu yapan çok az
ERP ve yazılı dökümanlar ile sayıda şirket bulunmaktadır. Müşteri ve
tedarikçi ile entegrasyon konusunda
0 5 10 15 20 25 30 35
şirketlerin zayıf olduğu görülmektedir.
Şirketlerin çoğunda depo yönetimi yazılı gibi yerlerde otomasyon eksiklikleri tüm
dokümanlar ve ERP üzerinden şirketlerde mevcuttur. Üretimdeki
yapılmaktadır. Depo yönetim süreçlerini çalışanların ve elleçleme araçlarının takibi
dijitalleştiren şirketlerde girişler el neredeyse hiçbir şirkette yoktur. Aktif
terminalleri ile yapılmakta, stok seviyesi olarak otonom araç kullanımına hiçbir
takibi gibi konularda otomatik uyarı şirkette rastlanmamıştır. Depo yönetim
sistemleri kullanılmaktadır. Ürünlerin sistemleri gibi otomasyona daha çabuk
nerede olduğunu IoT ve RFID ile takip eden geçilecek alanlar da ne yazık ki yatırım
çok az sayıda şirket vardır. Özellikle üretim maliyetleri nedeniyle ötelenen aksiyonların
içerisinde malzeme besleme, yarı başında yer almaktadır.
mamullerin taşınması, paketleme hatları

Bakım Yönetimi şirketlerde ağırlıklı olarak
yazılı dokümanlar ve excel üzerinden Bakım yönetiminde hangi araçları
kullanıyorsunuz?
yapılmaktadır. Bakım Yönetim Sistemi
kullanımı henüz yaygınlaşmamıştır. Bakım Dijital İkiz
süreçleri ile ilgili standartlar
bulunmamaktadır. Bakım yönetimi bir varlık Bakım Yönetim Sistemi
yönetimi olarak ele alınmamakta, tüm Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)

bakım faaliyetlerinin kayda alındığı, bu
Excel ve yazılı dokümanlar
verilerin analizi ile önleyici bakım faaliyetleri
yürütülen az sayıda şirket bulunmaktadır. 0 5 10 15 20 25 30
Şirketlerin sadece üçte biri kritik

Kritik dökümanları nasıl yönetiyorsunuz?
dokümanlarını doküman yönetim sistemi
Mobil cihazlar veya arttırılmış gerçeklik çözümleri
üzerinden erişim sağlanmıştır.
ile yönetmektedirler. Şirketlerin büyük bir
Doküman yönetim sistemi ile dokümanların yaşam çoğunluğu kritik dokümanları dosya
döngüsüne dair tüm süreçler dijitalleştirilmiş durumda.
dizininde yetkilendirilmiş erişim kontrolü
Dosya dizininde yetkilendirilmiş erişim kontrolü
ile yönetmektedir. Mobil cihazlar
E-posta
üzerinden erişilebilirliğe çok az sayıda
0 10 20 30 40
şirkette rastlanmıştır.
Şirketlerin büyük çoğunluğunun herhangi yazıcının sadece birkaç şirkette ürün

bir endüstri 4.0 uygulaması kullanmadığı geliştirmede şablon hazırlamak için
tespit edilmiştir. Şirketlerin bir kısmı bulut, kullanıldığı görülmüştür. Hazırlanan
yapay zeka – kök sebep analizi ve kestirimci şablonlar ise sadece ön fikir için
bakım uygulamalarını kısmen kullanılmaktadır. Seri üretimde kullanımı
kullandıklarını belirtmişlerdir. Arttırılmış ve gözlenmemiştir. Dijital ikiz ve blok zinciri
sanal gerçeklik uygulamalarının kullanımı teknolojisinin kullanımına ise hiçbir firmada
neredeyse hiçbir firmada yoktur. Katmanlı rastlanmamıştır.
Üretim sahasında endüstriyel kontrol BT ve veriler için güvenlik yaklaşımı

sistemleri için siber güvenlik yaklaşımı nedir?
nedir?
Tam zamanlı çalışan siber

güvenlik ekibi var. Tanımlı Tam zamanlı çalışan siber güvenlik
güvenlik standartları var. Alınan ekibi var. Tanımlı güvenlik
her ekipman ve yazılımda standartları var. Alınan her
uygulanıyor. ekipman ve yazılımda uygulanıyor.
Operasyonel Teknolojiler siber

güvenlik politikası var. Düzenli
güncelleniyor. Düzenli güvenlik Operasyonel Teknolojiler siber
açığı testleri yapılıyor. güvenlik politikası var. Düzenli
güncelleniyor. Düzenli güvenlik
açığı testleri yapılıyor.
Sahadaki ekipman ve sistemlere
erişim kısıtlanmış ve
yetkilendirilmiş.
Güvenlik duvarı ve anti-virüs

kullanımı var.
Herhangi bir uygulama yok.
0 5 10 15 20 0 5 10 15 20 25 30 35 40

Dijital Dönüşümün gündeme taşıdığı başlayan şirketlerin oranı ise yüzde 10
konulardan biri de siber güvenliktir. Bilgi civarındadır.
teknolojileri (BT) ve operasyonel
teknolojiler (OT) alanlarında alınan Şirketlerin büyük çoğunluğunda veri
önlemler ile ilgili ortalama puan 2 güvenliği için güvenlik duvarı ve antivirüs
seviyelerinde iken farkındalık konusunda uygulamaları kullanılmaktadır. Üretim
bu puan 1,5’e düşmektedir. Şirketler sahasındaki endüstriyel kontrol
makine – ekipman tarafında yaptıkları sistemlerinde ise ya herhangi bir uygulama
yatırımı insana yapmamaktadırlar. yoktur ya da sahadaki ekipman ve
Şirketlerin yaklaşık yarısında siber güvenlik sistemlere erişim kısıtlanmış ve
farkındalığı ile ilgili aktif bir çalışma yetkilendirilmiştir. BT ile OT arasında
yapılmaması dikkat çekicidir. Siber güvenlik güvenlik ağı, operasyonel teknolojiler için
konusunda çalışma yaptığını belirten siber güvenlik politikası ve düzenli güvenlik
şirketlerde ise genelde düzenli veya açığı testleri de şirketlerin dörtte birinde
düzensiz farkındalık eğitimleri yapıldığı uygulamaya alınmıştır. Tam zamanlı siber
görülmektedir. Bu konuda hedef koymaya güvenlik ekibine ise çok az sayıda şirkette
rastlanmıştır.

2. Üretim Süreçleri
Çalışmaya katılan tüm şirketlerin Üretim Süreçleri Dijitalleşme Skoru ortalama değeri 2,0’dır.
Bu kategorideki en yüksek skor 3,2 ve en düşük skor 1,3 olarak hesaplanmıştır.
Üretim Süreçleri Dijitalleşme Skoru En Yüksek Değer En Düşük Değer

Ortalaması

Tablo 3: Dijital Olgunluk Seviyesi – Üretim Süreçleri
Şirketlerin çoğu “Reaktif Verimsizlik” yönelik karar alma yaklaşımına geçiş

kategorisinde yer almakla birlikte büyük başlamıştır. “Kontrollü Yönetim”
kısmının skoru “Kontrollü Yönetim” seviyesindeki şirketlerin büyük çoğunluğu
seviyesine yakındır. Bu şirketlerde günlük ise henüz bu seviyenin başındadır.
ve anlık karar almadan süreç hedeflerine
Tüm Şirketler
%4 %10
%13
%31 %42
1,0 - 1,4 1,5 - 1,9 2,0 - 2,4 2,5 - 2,9 3,0 ve üstü
Şekil 3: Şirketlerin Dijitalleşme Skor Ortalamaları ve Dağılımları – Üretim Süreçleri
Üretimde genel olarak israf yoğun bir yapı Müşteri talebi ve zorlamasına bağlı satış
dikkati çekmektedir. Üretim teknolojisine baskısına sahip olan şirketlerde biraz da
yatırım yapan, üretim ve teknoloji altyapısı mecburiyetten yapılmış olan makine,
üst seviyede olan şirketlerde dahi bu yapı ekipman ve personel yatırımlarının aslında
gözlenmektedir. Şirketler ERP gibi kendileri için avantaj sağladığı görülmüştür.
programlar ile üretimi ve akışı takip etseler
de üretim sistemlerinin modernize edilmesi Üretim sahasında pek çok süreç veri ve
yerine emek yoğun bir yapı tercih analiz ile değil, tecrübe ile yönetilmektedir.
etmektedirler. Üretim yerleşimi akışa Sistemler birbiri ile entegre olmadığından
müsaade etmeyen, ara stoklara sebep olan, veri tutulsa da bunlar birbirleri arasında
5S yaklaşımından uzak ve içinde İSG dijital olarak aktarılamamakta ve analiz
risklerini de barındıran bir yapıya sahiptir. edilememektedir.

Üretim işgücü planlaması nasıl yapılır?
İşgücü yazılımları tarafından otomatik olarak yapılır.

Takım liderleri tarafından işgücü yazılımları kullanılarak yapılır.
Takım liderleri tarafından yapılır ve takip edilir.
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Operatörlerin çalışma planları için işgücü liderlerinin / vardiya amirlerinin

yazılımı kullanan şirket çok azdır. sorumluluğunda olup bunların ancak
Operatörlerin günlük çalışma planları yarısında Gannt tipi formlar
şirketlerin yüzde doksanında takım kullanılmaktadır.
Üretim iş emri yaratılması nasıl yapılır?
Yazılıma tanımlanan parametrelere göre otomatik olarak

yaratılır. Hat bazında kurulu olan üretim ekranlarına yansıtılır.
Üretim planlama uzmanı tarafından her hat bazında yaratılır.

Üretim takım liderleri tarafından hatlara basılı olarak dağıtılır.
Üretim planlama uzmanı tarafından alt toplam olarak yaratılır.

Hat bazında ayrıştırması üretim takım liderleri tarafından elle
yapılır.
0 5 10 15 20 25
Yazılımlarla otomatik olarak yaratılan ve belirlenmektedir. Tanımlanan

üretim hatlarına yansıtılan iş emirlerine çok parametreler doğrultusunda bir yazılım ile
az şirkette rastlanmıştır. Üretim planlama bitmiş ürün stok seviyesi belirlenen
uzmanları tarafından yaratılan iş emirleri şirketlerde de yazılım tarafından belirlenen
çoğunlukla takım liderleri tarafından stok seviyesi uzmanlar tarafından
hatlara dağıtılmaktadır. onaylanmaktadır. Güvenlik stok seviyesini
bir uzman onayı gerektirmeyecek şekilde
Şirketlerde bitmiş parça stok seviyeleri de belirleyen gelişmiş yazılım alt yapısı olan
genelde ilgili birimler tarafından tecrübe ile şirkete rastlanmamıştır.
OEE kim tarafından, hangi metotlarla hesaplanır?
PLC’lere entegre edilmiş yazılımlarla otomatik hesaplanır.

Sisteme elle girilen parametreler kullanılarak bir uzman
tarafından elle veya basit bir yazılımla hesaplanır.
Takım liderleri tarafından elle hesaplanır ve sisteme girilir.
0 5 10 15 20 25
Makine verimlilikleri (OEE) ve hat edilmektedir. Şirketlerin çoğunda

verimlilikleri genelde modern hesaplama düzgün yapılmamakta ve
metodolojilerden uzak, çok kaba verimlilik otomatik takip edilememektedir.
hesaplamaları üzerinden takip

3. Kalite Süreçleri
Çalışmaya katılan tüm şirketlerin Kalite Süreçleri Dijitalleşme Skoru ortalama değeri 2,1’dir. Bu
kategorideki en yüksek skor 3,3 ve en düşük skor ise 1,2 olarak hesaplanmıştır.
Kalite Süreçleri Dijitalleşme Skoru En Yüksek Değer En Düşük Değer

Ortalaması

Tablo 4: Dijital Olgunluk Seviyesi – Kalite Süreçleri
Şirketlerin büyük çoğunluğu “Kontrollü Yönetim” kategorisindedir. “Reaktif Verimsizlik”

kategorisinde yer alan şirketlerin de büyük çoğunluğunun skoru “Kontrollü Yönetim”
seviyesine yakındır.
Tüm Şirketler
%4 %11
%25
%29
%31
1,0 - 1,4 1,5 - 1,9 2,0 - 2,4 2,5 - 2,9 3,0 ve üstü
Şekil 4: Şirketlerin Dijitalleşme Skor Ortalamaları ve Dağılımları – Kalite Süreçleri
Kalite Süreçleri boyutlar arasında ortalama Bu sistemlerden uzak olan şirketlerde ise
dijitalleşme skoru en yüksek olan boyuttur. üretimdeki emek yoğun yapı kalite
Şirketlerin önemli bir kısmında müşterilerin organizasyonunda ve aşamalarında da
ve uluslararası standartların taleplerine kendini göstermektedir. Bu şirketlerde
bağlı olarak gerekli kalite organizasyonu, genelde üretimde kontrol edilemeyen ve
kalite alt yapısı, kalite kontrol çözülemeyen problemleri kontrol
laboratuvarları kurulmuş ve bu alanda edebilmek için kalite kontrol faaliyetlerine
yatırım yapılmıştır. Yalın üretim tekniklerini ağırlık verilmiş ve bu aşamada da görsel
kullanan ve bunun altyapısını kuran kontrol ve %100 kontrol gibi oldukça
şirketlerde problem çözme teknikleri, kök pahalı, hataya açık ve kontrol altına
neden çalışmaları ve kaizen çalışmaları alınması zor yöntemlere başvurulmuştur.
etkili olarak kullanılmaktadır.

Kalite problemlerine yönelik kök neden çalışanların direk katılımıyla yapılacak
çalışmaları için gerekli istatistiksel proses iyileştirme faaliyetlerine de çok
kontrol metotları, dijital kontrol metotları rastlanmamaktadır.
ve Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA)
nadiren kullanılmaktadır. Kalite Kestirimci kalite şirketlerin çoğunda
problemlerinin çözümü için kaizen yapılmamaktadır. Yapılanlarda ise henüz
çalışmaları ve bireysel öneri sistemleri gibi başlangıç safhasındadır.
Kalite organizasyonu nasıldır?
Genel yönetime bağlıdır. Üretim, Bakım, Proje bölümlerini ve

fabrika yönetimi altındaki etkinlikleri denetlemeye yetkilidir.
Fabrika yönetimine bağlıdır. Üretim, Bakım, Proje bölümlerini

denetlemeye yetkilidir.
Fabrika yönetimine bağlıdır. Üretim, Bakım, Proje bölümlerini

denetlemesi fabrika yönetiminin iznine bağlıdır.
Üretim bölümü altındasır. Üretim yönetiminin talimatları ile

hareket eder.
0 5 10 15 20 25
Kalite Süreçlerinde dijital dönüşümün ile hiyerarşik ilişkisi olmayan, bağımsız bir
sağlanabilmesi için öncelikle kalite birim olmalıdır. Müşteri hata
biriminin altyapısının doğru kurgulanması performansından ve kalitesizlik
gerekir. Bunun birinci adımı kalite birimi maliyetlerinden doğrudan sorumlu
organizasyon yapısıdır. Kalite birimi üretim olmalıdır.
Kalite Bölümü görev kapsamı ve yetkileri nelerdir?
Ölçüm raporları ve doneler kullanarak parçaların sevkiyatına şerh koyma

yetkisine sahiptir. Aynı zamanda müşteri PPM değerleri gibi performanstan
ve kalitesizlik maliyetlerinden doğrudan sorumludur.
Ölçüm raporları ve doneler kullanarak parçaların sevkiyatına şerh koyma

yetkisine sahiptir.
Üretilen parçaların sevkiyatı ve alt parçaların hatta kullanıma ilişkin olarak

görüşü alınır. İtirazları kaydedilir. Ancak uygulamada karar üretim yönetimi
tarafından verilir.
Tavsiye niteliğinde bilgiler veren, arada sırada görüşü alınan uzman bir
departmandır. Raporlarının ve bildirimlerinin herhangi bağlayıcılığı yoktur.
0 5 10 15 20 25 30
Uygulamada ağırlıklı olarak fabrika Önemli diğer bir konu kalite standartlarının
yönetimine bağlı kalite birimleri tanımlanması, herkes tarafından
görülmektedir. Bu birimlerin parçaların bilinmesinin ve uygulanmasının
sevkiyatına şerh koyma yetkileri olsa da sağlanmasıdır. Kalite müşteri standartları
kalite performansından ve kalitesizlik pek çok şirkette tanımlı iken proses
maliyetinden doğrudan sorumlu değişikliği, seriye geçiş gibi alanlarda
değillerdir. Oysa gerçek bağımsızlık ancak kalitenin sadece bilgilendirildiği, başından
sonuçlardan sorumlu olmakla, yani hesap itibaren sürece dahil edilmediği sıkça
verme sorumluluğunu almakla görülmektedir.
mümkündür.

Proses Performans (PpK) ve Süreç Yeterlilik raporlanır. PpK ve CpK değerlerinin sürekli
(CpK) değerleri için şirketlerin büyük azalması için iyileştirme çalışmaları yapma
çoğunluğunda standart bir yaklaşım yoktur. ve verileri kalite yönetim sisteminde de
Bu değerlerdeki revizyon verileri ilgili tanımlama konularında şirketlerin yeterli
mühendisler tarafından saklanır. Veriler düzeyde olmadıkları gözlenmiştir.
kalite birimi tarafından derlenir ve
Tedarikçi denetlemelerinde açılan Problem Takip Formu takibi

nasıl yapılır?
Problem takipleri için tedarikçi ile şirket arasında

kullanılan ortak bir yazılım portalı vardır.
Tedarikçi denetlemelerinde tespit edilen problemler için

problem takip listesi kullanılır.
Tedarikçi denetlemelerinde tespit edilen problemler

sözlü veya e-posta ile bildirilir.
0 5 10 15 20 25 30
Pek çok şirketin tedarikçiler üzerindeki problemlerinin de bir sistem dahilinde ele
kontrolü son derece sınırlıdır. Genelde alınması ve veri analizine dayalı tedarikçi
tedarikçilere güvenilmekte ve ilişkiler bu iyileştirme çalışmaları yapılması şirketlerde
güven çerçevesinde yürütülmektedir. gelişime açık konular olarak öne
Sertifikasyon kontrolü yapan çok az firma çıkmaktadır.
vardır. Tedarikçilerle ilgili kalite
Kalite test laboratuvarına gidecek parça nasıl seçilmektedir?
MES sisteminde ayrılacak parçalara özel bir işaret konur. Konveyör bu

parçaları otomatik olarak ayırır.
MES sisteminde ayrılacak parçalara özel bir işaret konur. Operatörün el

terminali ile okutması ile laboratuvara gideceği bilgisi sesli ve görsel olarak
verilir.
MES sisteminde ayrılacak parçalara özel bir işaret konur. Operatör bunu
tespit eder ve parçayı laboratuvara aktarır.
Operatör sayaç ile sayar, belirlenen sayıya gelince parçayı ayırır.
0 5 10 15 20 25 30 35
Test laboratuvarlarının büyük bir ağırlıklı olarak operatörlerin parçayı ayırdığı

çoğunluğu ileri seviyede testleri görülmektedir. Bu alanda dijital teknoloji
yapabilecek yetkinliktedir. Ancak kullanımı sınırlıdır.
laboratuvara gidecek parçaların seçiminde

4. Bakım Süreçleri
Çalışmaya katılan tüm şirketlerin Bakım Süreçleri Dijitalleşme Skoru ortalama değeri 1,9’dur.
Bu kategorideki en yüksek skor 3,1 ve en düşük skor 1,1 olarak hesaplanmıştır.
Bakım Süreçleri Dijitalleşme Skoru En Yüksek Değer En Düşük Değer

Ortalaması

Tablo 6: Dijital Olgunluk Seviyesi – Bakım Süreçleri
Şirketlerin büyük çoğunluğu “Reaktif “Kontrollü Yönetim” seviyesine yakındır.

Verimsizlik” seviyesindedir. Bakım Süreçleri Benzer şekilde “Kontrollü Yönetim”
şirketlerin bu kategorideki dağılımlarına seviyesindeki şirketlerde de “Stratejik
bakıldığında farklı uygulama örneklerine Yönetim” seviyesine yakın şirketler
rastlanmaktadır. Şirketlerin büyük görülmektedir. “Stratejik Yönetim”
çoğunluğu “Reaktif Verimsizlik” seviyesinde ise az sayıda da olsa şirket
seviyesinde olsalar da önemli bir kısmı bulunmaktadır.
Tüm Şirketler
%4
%17 %25
%14
%40
1,0 - 1,4 1,5 - 1,9 2,0 - 2,4 2,5 - 2,9 3,0 ve üstü
Şekil 5: Şirketlerin Dijitalleşme Skor Ortalamaları ve Dağılımları – Bakım Süreçleri
Bakım fonksiyonu ve organizasyonu ve önleyici bakım, bakım koruma

yönetimler tarafından masraf kalemi faaliyetleri çoğu şirkette göz ardı edilmekte
olarak görülmekte ve gerekli yatırım olup arızaya müdahale odaklı bakım
yapılmamaktadır. Şirketler arasında farklı işleyişleri görülmektedir. Bakım aktivitesi
uygulamalar olsa da modern bakım bazında görsel çalışma talimatlarının ve İSG
organizasyonu ve yönetimi genellikle risk analizlerinin eksikliği de göze
gözlenmemektedir. Planlı bakım, kestirimci çarpmaktadır.

Otonom bakım aktiviteleri de aynı şekilde Oldukça karmaşık süreçler içeren bakım
çok zayıftır. Bu da bakım ekibi üzerine süreçlerinde yeni personelin eğitimi ve
oldukça fazla yük bindirmekte ve bakım mevcut personelin gelişimi için Dojo
iyileştirme çalışmaları için vakit (Eğitim) Odası kullanımı nereyse hiçbir
bulunamamasına neden olmaktadır. Bu şirkette yoktur. Olan şirketlerde ise oldukça
konu şirketlerin bakım skorlarına dolaylı kısıtlı uygulamalar mevcuttur.
yoldan da olsa ciddi şekilde etki
etmektedir.
Bakım desteği için Bakım Yönetim Sistemi yazılımı kullanılıyor mu?
Oldukça kapsamlı şekilde kullanılmaktadır.
Kullanıma başlanmıştır. Hatların %80'inde aktif hale

getirilmiştir.
Kullanıma başlanmıştır. Hatların %30'unda aktif hale
getirilmiştir.
Kullanılmamaktadır.
0 5 10 15 20 25 30 35
Şirketlerin büyük çoğunluğunda bakım şirketlerde sayaç rakamları takım liderleri

desteği için yazılım kullanımı, bakım erken tarafından okunarak bakım ekibine iletilir.
uyarı sistemi ve kestirimci bakım için veri Makinelerin internete bağlı olduğu, sayaç
toplama sistematiği yoktur. Bakım bilgilerinin otomatik aktarıldığı, kestirimci
zamanına üretim durumuna bakarak karar bakım için otomatik iş emri yaratılan
verilir. Makinelerin üzerinde manuel veya sistemlere ise rastlanmamıştır.
makine içinde entegre sayaç bulunan

Gruplar: Başlangıç – Orta- İleri
Dijitalleşme Skoru ortalaması ve şirketlerin analizi yapılmıştır. Kümeleme analizi ile
ortalamaya göre pozisyonları genel çalışmaya katılan tüm şirketler ortak
durumu göstermekle birlikte, sektörde yönlerine göre her başlık altında kendi
şirketlerin neleri iyi yaptıklarını, hangi aralarındaki başlangıç, orta ve ileri
konuların gelişime açık olduğunu, fark seviyeleri temsil eden üç kümeye
yaratan unsurları göstermekte yetersizdir. gruplanmıştır. Bu kümeler arasında fark
yaratan unsurlar incelenmiş ve her bir
Şirketler arasında fark yaratan unsurları başlık altında seviyeler arası geçiş için
incelemek için dört başlık altında kümeleme önemli olan konular vurgulanmıştır.
Teknoloji ve Veri Analitiği boyutunda şirketlerin yarısının henüz başlangıç seviyesinde oldukları
görülmektedir.
Tüm Şirketler
%17
%50
%33
Başlangıç Orta İleri
Şekil 6: Teknoloji ve Veri Analitiği Kümeleri ve Küme Dağılımı
Başlangıçtan Ortaya Neler Değişiyor?
Başlangıç seviyesindeki şirketlerle orta Diğer bir fark ise bakım yönetiminde
seviyedeki şirketler arasındaki en önemli kullanılan yöntemler ve daha önce yapılmış
fark veri toplama ve veri saklama bakımlar ile ilgili bilgilerin nasıl
alanlarındadır. Başlangıç seviyesindeki pek değerlendirildiği ile ilgilidir. Başlangıç
çok şirketin üretim makinelerinde kontrol seviyesindeki şirketlerde bakım yönetimi
sistemi olmakla birlikte bu kontrol excel ve yazılı dokümanlar ile yapılmakta,
sistemlerinden veri alınamamakta, alınan daha önceden yapılmış bakımların bilgileri
veriler ise saklanmamaktadır. Orta ekipman sicili oluşturmada
seviyedeki şirketlerde ise toplanan verilerin kullanılmaktadır. Orta seviyedeki
büyük çoğunluğu saklanmakta, saklanan bu şirketlerde ise bakım yönetimi ERP
veriler bazı hazır raporlarda üzerinden yapılmakta, daha önceden
kullanılmaktadır. yapılan bakımların bilgileri ekipman siciline
göre özel bakım stratejileri uygulamakta
kullanılmaktadır.

Ortadan İleriye Neler Değişiyor?
Üretimde veri kullanımı ve analizi fark yatırım yapmayı da planlamaktadırlar. Kök

yaratan alanlardan biridir. Orta seviyedeki sebep analizleri iyileştirme çalışmaları için
şirketlerde toplanan veriler ayrı ayrı önemlidir. İleri seviyedeki şirketler bu
yerlerde tutulup bazı hazır raporlarda yatırımı sadece iyileştirme çalışmaları için
kullanılırken, ileri seviyedeki şirketlerde değil geleceği öngörmek ve planlama
veriler merkezi bir sistemde saklanmakta ve yapmak için de kullanmak istemektedirler.
analizlerde kullanılmaktadır.
Fark yaratan bir alan da müşteri iletişimi ve
Diğer bir konu yapay zeka yatırım alanı entegrasyonudur. Müşteri iletişimi ve
planlaması ile ilgilidir. Orta seviyedeki entegrasyonu, ileri seviyedeki şirketlerde
şirketler yapay zeka alanlarına yatırım güvenli dizin paylaşımı üzerinden
yapmayı kök sebep analizlerinde kullanmak sağlanırken, orta seviyedeki şirketlerde e-
için düşünürken, ileri seviyedeki şirketler posta ve mesajlaşma ile yürütülmektedir.
satış ve talep tahminleme konularına da
Üretim Süreçleri boyutunda şirketlerin ağırlıklı olarak başlangıç seviyesinde oldukları

görülmektedir.
Tüm Şirketler
%13
%31 %56
Şekil 7: Tüm Şirketlerin Üretim Süreçleri Kümeleri ve Küme Dağılımı
Başlangıç seviyesinden orta seviyeye tarafından elle hesaplanarak sisteme

geçişte Toplam Ekipman Verimliliği (OEE) girilmektedir.
hesaplama yöntemi önemli bir fark olarak
karşımıza çıkmaktadır. Orta seviyedeki Bir diğer fark ise çevrim süreleri ile ilgilidir.
şirketlerde OEE otomatik hesaplanacak Orta seviyedeki şirketlerde bütün parçalar
şekilde raporlama alt yapısı için çevrim süreleri istasyon düzeyinde
oluşturulmuştur. Başlangıç seviyesindeki tanımlıyken başlangıç seviyesindeki
şirketlerde ise OEE takım liderleri şirketlerde üretim süreleri bitmiş ürün
seviyesinde bilinmektedir.

Bu geçişte önemli bir fark üretim görsel Diğer bir fark da üretim ile ilişkili bütün ilgili
yönetim aracı olan Üretim Kontrol Ekranı parametrelerin (sıcaklık, nem, basınç vb.)
(Andon) kullanımıdır. İleri seviyedeki kayıt altına alınması ve kullanılması ile
şirketlerde kurulu bir andon alt yapısı vardır ilgilidir. Orta seviyedeki şirketlerde üretime
ve tüm hatlarda yaygınlaştırılmıştır. Orta ilişkin bütün ilgili parametreler (ısı, nem,
seviyedeki şirketlerde ise andon hat basınç, jig pozisyonları vb.) zamana bağlı
bazında anlık olarak çalıştırılır ve geçmiş olarak manuel kayıt altına alınmaktadır.
kayıtlar tutulmaz. İleri seviyedeki şirketlerde ise üretime ilişkin
bu parametreler makine sistemlerinde
kayıtlıdır.
Kalite Süreçleri boyutu şirketlerin en iyi olduğu boyuttur. İleri seviyede şirkete en çok bu
boyutta rastlanmaktadır.
Tüm Şirketler
29%
40%
31%
Şekil 8: Kalite Süreçleri Kümeleri ve Küme Dağılımı
İlk göze çarpan fark hammadde geçtiğine dair sertifika şartı aranmakla
sertifikasyon yönetimi ile ilgilidir. birlikte başlangıç seviyesindeki şirketlerde
Sertifikasyon şartı istenebilecek üretimin bu sertifikalar gelmeden
malzemelerde bu konunun üzerinde başlatılmama kuralı esnetilebilmektedir.
titizlikle durmak sonradan yaşanabilecek Orta seviyedeki şirketlerde ise bu
kalite problemlerini önlemek açısından sertifikalar gelmeden başlatılmama kuralı
önemlidir. Şirketlerde genel olarak sac vb. sıkı şekilde uygulanır.
malzemelerin üretim kalite testlerini

Diğer bir fark yeni proje yönetimi ile ilgilidir. Parça kalite süreçlerince hata türleri ve
Başlangıç seviyesindeki şirketlerde yeni etkileri analizi (FMEA) uygulaması başlangıç
projelerle ilgili olarak tanımlanmış yazılı bir seviyesindeki çoğu şirkette yoktur veya
iş akışı yoktur. Bütün birimler kendi işlerini uygulama ile ilgili deneyim sınırlıdır. Orta
yaparlar. Yeri geldikçe departmanlar arası seviyedeki şirketlerde deneyim orta
iş birliği yapılarak süreçler ilerletilir. Silo seviyede olup az sayıda revizyonla parça
yönetim anlayışı aktiftir. Orta seviyedeki seriye alınabilmektedir.
şirketlerde ise yeni projelerle ilgili
tanımlanmış yazılı bir iş akışı için bir yapının Başlangıç seviyesindeki şirketlerin kalite
kurulması için çalışmalar başlatılmıştır. laboratuvarlarında daha çok temel ve orta
Birimler arası iş birliği sürekli yapılarak seviyede testler yapılabilmektedir. Orta
süreçler ilerletilir. Silo yönetimden çapraz seviye şirketlerin test laboratuvarlarında
yönetim anlayışına geçiş devam ise ileri seviyede testler de yapılabilmekte
etmektedir. ve müşterinin hemen hemen bütün
beklentisi karşılanabilmektedir.
Alt tedarikçiler ile ortak kalite çalışmaları
anlayışı geliştirilmiş olması diğer fark Kalite organizasyonunun denetleme yetkisi
yaratan unsurdur. Başlangıç seviyesindeki olup olmaması öne çıkan başka bir
şirketlerde alt tedarikçilere ellerinden konudur. Fabrika yönetimine bağlı olan
gelenin en iyisini yapmaları için kalitenin üretim, bakım, proje bölümleri ile
yönlendirmede bulunulur. Orta seviyedeki hiyerarşik ilişkisi her iki grupta da yoktur.
şirketlerde ise alt tedarikçi parça üretim Ancak başlangıç seviyesindeki şirketlerde
süreçlerine sınırlı seviyede destek verilir. kalite biriminin bu bölümleri denetlemesi
Sınırlı seviyede de olsa tedarikçi ile birlikte izne bağlı iken orta seviyedeki şirketlerde
çalışmalar yapılır. kalite birimi bu bölümleri denetlemeye
yetkilidir.
Fark yaratan konulardan biri kalite şirketlerde raporlar ofis programları ile
süreçlerinde İstatistiksel Süreç Kontrolü hazırlanırken ileri seviyedeki şirketlerde
(SPC) kullanımıdır. Orta seviyedeki raporlama için özelleştirilmiş yazılımlar
şirketlerde SPC çalışmaları uzmanlar kullanılır.
tarafından proje hazırlık süreçlerinde excel
kullanılarak yapılır. İleri seviyede Seriye geçiş standartlarının tanımlı olması
şirketlerde ise SPC çalışmaları proje ve seride olduğu gibi kalite incelemesi
öncesinde ve sonrasında PFMEA çalışmaları yapılabiliyor olması seriye geçiş sürecini
çerçevesinde sürekli olarak yapılmakta etkin yönetmek açısından gereklidir. Orta
veya bu yönde çalışmalar devam seviyedeki şirketlerde seriye geçiş için
etmektedir. uygulamada alışılmış olan kalite
standartları vardır. Yazılı tanımlar henüz
Standartları ve takvimi belli olan proses yapılmamıştır. İleri seviyede şirketlerde bu
denetlemeleri sonrası orta seviyedeki standartlar büyük ölçüde tanımlıdır.

Bakım süreçleri boyutunda şirketlerin ağırlıklı olarak orta seviyede olduğu görülmektedir.
Tüm Şirketler
19%
37%
44%
Şekil 9: Bakım Süreçleri Kümeleri ve Küme Dağılımı

Başlangıç seviyesindeki şirketlerle orta saklandığıdır. Orta seviyedeki şirketlerde

seviyedeki şirketler arasında göze çarpan bunun için bir malzeme odası varken,
ilk fark makine ve tesis bazında tanımlı başlangıç seviyesindeki şirketlerde ise
sorumlu mühendis/teknisyen ve bakım malzemeleri için belirlenmiş bir alan
organizasyon ağacı/matrisi olup vardır. Malzemelerin yerini sadece
olmamasıdır. Başlangıç seviyesindeki bakımcılar bilir.
şirketlerde organizasyonun tamamını
gösteren bir şema mevcut olmakla birlikte Orta seviyedeki şirketlerde tesis ve makine
bu şema güncel değildir. Orta seviyedeki bazında arızalar arası ortalama süreler ve
şirketlerde ise organizasyonun tamamını ortalama arıza giderme süreleri ve teknik
gösteren bir şema mevcuttur ve günceldir. çalışma yüzdesi (Arızasız süre / Toplam
Ancak bu şema takımlara göre Çalışma süresi * 100) hatların yarısından
detaylandırılmamıştır. fazlasında takip edilirken başlangıç
seviyesindeki şirketlerde bu süre takip
Fark yaratan başka bir konu ise bakım için edilmemektedir.
gereken malzeme ve ekipmanların nasıl
Yeni makine ve tesisin devreye alınmasında anlık olarak bildirilebilirken orta seviyedeki
devreye alma prosedürü olup olmaması şirketlerde özel bir bilgilendirme standardı
fark yaratan konulardan biridir. İleri yoktur.
seviyedeki şirketlerde ise yeni makine
devreye alma kontrol listesi vardır. Orta Kestirimci bakım verilerinin toplanma şekli
seviyedeki şirketlerde ise çalışmalar fark yaratan başka bir unsurdur. İleri
yönetici deneyimi doğrultusunda koordine seviyedeki şirketlerde makinelere entegre
edilir. edilmiş sayaçlar olup belirli periyotlarda bu
sayaçlardan veri toplanmaktadır. Orta
Bakım başlama ve bitiş zamanları ileri seviyedeki şirketlerde ise veri toplama
seviyedeki şirketlerde gerekli paydaşlara sistematiği yoktur.

TESPİT ve ÖNERİLER
Genel Durum
Çalışmaya katılan tüm şirketlerin incelenen dört boyut skorlarının
ortalamasından oluşan Dijitalleşme Seviyesi skoru 1,9’dur.
Mevcut dijital dönüşüm seviyesi “Reaktif Verimsizlik”” seviyesidir.
Skor
Teknoloji ve Üretim Kalite Bakım Genel

Veri Analitiği Süreçleri Süreçleri Süreçleri Dijitalleşme
Seviyesi
Ortalama 1,6 2,0 2,1 1,9 1,9
Varyans 0,11 0,20 0,26 0,28 0,17

Tablo 6: Teknoloji ve Veri Analitiği, Üretim Süreçleri, Kalite Süreçleri ve Bakım Süreçleri Açısından Tüm Şirketlerin Skorları
Şirketler en yüksek ortalama dijitalleşme hepsinin dijitalleşme seviyesi 1 ile 2

skorunu Kalite Süreçleri (2,1) alanında arasındadır.
almıştır. Bununla birlikte bu alandaki
yüksek varyans, farklı uygulama Şirketler üretim süreçleri konusunda ise
örneklerine işaret etmektedir. Sektörde benzer bir yapı göstermektedirler. Üretim
kalite konusuna yatırım yapan şirketlerin sahasında pek çok süreç veri ve analiz ile
yanı sıra kalite sürecini üretimde değil, tecrübe ile yönetilmekte, kullanılan
çözülemeyen problemlerin çözülmesi sistemlerin ise birbiri ile entegre olmadığı
olarak gören şirketler de bulunmaktadır. görülmektedir.
En düşük ortalama skor ise Teknoloji ve Bakım Süreçleri varyansın en yüksek olduğu
Veri Analitiği başlığındadır. (1,6). Burada boyuttur. Şirketler arasında farklı
varyans da çok düşüktür. Şirketlerin hemen uygulamalar ve yaklaşımlar
gözlenmektedir.

Odaklanılacak Konular
Şirketlerinin dijital dönüşüm konusunda Dijital dönüşümün başarılı olabilmesi için
genelde bir stratejileri olmadığı şirketlerin insan kaynaklarına da yatırım
görülmektedir. Öncelik dijital dönüşümü yapmaları gerekmektedir. Sadece
stratejik bir yaklaşım ile ele almak ve farkındalık eğitimleri vermek bu noktada
dijitalleşmeyi stratejik hedefler arasına yeterli olmayacaktır. İnsan kaynağının veri
almak olmalıdır. okuryazarlığının geliştirilmesi ve bunun
kurum kültürünün bir parçası haline
Dijital Dönüşüm ile ilgili çalışmaların getirilmesi önemlidir. Çalışanların veri
koordine bir şekilde yürütülmesi çok odaklı olmasını sağlamaya yönelik
önemlidir. Bu konu için bir lider atanması, destekleyici çalışmalar tüm şirket içinde
tüm şirketin ihtiyaçlarının saptanarak yaygınlaştırılmalı, herkesin veri okuryazarı
çalışmaların birimler arası proje ekipleri ile olması sağlanmalıdır.
yönetilmesi başarı açısından kritik öneme
sahiptir.
Veri Toplama, Dokümanlara Dijital Uçtan Uca Siber Güvenlik

Saklama ve Ortamda Erişim Entegrasyon
Kullanma
Veri toplamak tek başına yeterli değildir. havuzundan oluşturulması bu nedenle

Toplanan verilerin saklanması ve daha önemlidir. Raporlama yöntem ve
önemlisi analiz edilmesi, analiz sonuçlarının sistematiği şirketlerin üzerine eğilmeleri
da kullanılması gerekir. Konu sadece gereken bir konudur. Bu amaçla,
makine ve sisteme yatırım yapma konusu otomasyon ile ilgili eksikler
değildir. Veri analizinin artan önemi fark tamamlandıktan sonra, üretim sahasından
edildikçe bunun ayrı bir uzmanlık olduğu da alınan tüm verilerin zaman damgası ile
şirketler tarafından anlaşılacaktır. Analizi kaydedilebileceği bir endüstriyel veri
yapmak ve onu yorumlamak iki farklı tabanının kurulması veri analizi için gerekli
şeydir. Şirketlerin her iki konuda da altyapıyı sağlayacaktır. Endüstriyel veri
yetkinliklerini geliştirmeleri gerekmektedir. tabanı da dahil olmak üzere, tüm veri
tabanlarına bağlanıp, merkezi bir
Çalışanların kendi ihtiyaçlarına göre rapor raporlama çözümü sunan iş zekası
üretmeleri şirketlerde rapor kirliliği yazılımları ile ise tüm çalışanların doğru
yaratmakta, aynı konularda farklı sonuçlar bilgilere anlık olarak ulaşmaları ve veri
gösteren raporlara da sebep analizini hazır araçlar ile kolayca yapmaları
olabilmektedir. Raporların ortak veri sağlanabilir.

Yazılı formlar şirketlerin büyük nedenle tedarikçiler ve müşteri ile her türlü
çoğunluğunda hala yaygın olarak iletişimin de dijital ortama taşınması, hatta
kullanılmaktadır. Hatta dijital ortamda olan güvenli platformlar üzerinden yönetilmesi
formların da çıktısı alınmaktadır. Yazılı form gündemde olması gereken bir konudur.
olan ortamlarda mutlaka elle yapılan Şirketler başarılı bir dijital dönüşüm için
işlemler vardır ve sistem elle müdahalelere sadece kendi içlerinde değil müşteri ve
açıktır. Veri kalitesi ve takibi açısından tedarikçileri ile olan süreçlerinde de
sistemlerin kağıt ortamlarından dijitalleşmeyi sağlamak durumundadırlar.
uzaklaşması, her tür iletişimin dijital
ortama taşınması önemlidir. Siber güvenlik, bağlantı halindeki bir
dünyanın en önemli konularından
Uçtan uca entegrasyon dijital dönüşümün biridir. Şirketler açısından siber güvenlik,
en önemli konularından biridir. Bunun işin durmaması, operasyon ve bilgi
sağlanabilmesi için öncelikle şirket içindeki güvenliği sayesinde gizli verilerin
tüm sistemlerin birbiri ile entegre olması korunması açısından önemlidir. Şirketler bu
gerekmektedir. Gelişen teknolojiler pek çok konuyu bir plan dahilinde risk yönetimi
kolaylık sağlamakla birlikte süreçlerin artan yaklaşımı ile ele almalıdırlar. Siber güvenlik
ihtiyaçları nedeni ile farklı uzmanlıkta politika ve standartları oluşturmalı, bu
yazılımlara da ihtiyaç duyulmakta, tüm konuda bir sorumlu atamalı, bilgi
sistem tek yazılım altında teknolojileri (BT) ve operasyonel
yönetilememektedir. Tüm bu yazılımların teknolojiler (OT) arasında bir güvenlik ağı
entegre edilmesi ve uçtan uca kesintisiz veri oluşturmalı, düzenli güvenlik açığı testleri
akışının sağlanması üzerinde titizlikle yapmalıdırlar.
durulması gereken bir konudur.
Siber güvenlik konusunda alınan önlemler,
Dijitalleşmenin en önemli uygulama kurulan sistemler tek başına yeterli
alanlarından biri de tedarik zincirinin uçtan değildir. Sadece sistemlere değil insana da
uca entegrasyonudur. Uçtan uca yatırım yapılmalıdır. Kullanıcıların da bu
entegrasyon konusu sistemin verimliliği konuda bilgilendirilmesi, farkındalıklarının
açısından büyük önem taşımaktadır. Bu arttırılması gereklidir.
Başlangıçtan Ortaya
Orta seviyedeki şirketler veri toplama ve de sisteme girerek kayıt altına almalı,
toplanan verileri kullanma açısından erişilebilir olmalarını sağlamalıdırlar.
başlangıç seviyesindeki şirketlerden daha Fabrika sahasından toplanan verilerin ve
iyidirler. Başlangıç seviyesindeki şirketler bakım ve kalite bilgilerinin analiz için
öncelikli olarak sahadan veri toplama ile kullanılması, veriye dayalı karar verme
ilgili eksiklerini tamamlamalıdırlar. Sadece açısından şirketlere önemli girdiler
üretim alanından veri toplamakla sağlayacaktır.
kalmamalı, bakım ve kalite ile ilgili verileri

Ortadan İleriye
Orta seviyedeki şirketler veri toplama ve Merkezi bir veri saklama sistemi, yapay
veri kullanma açısından belli bir seviyeye zeka alanına sadece iyileştirme çalışmaları
gelmiş olsalar da verileri merkezi bir için değil, geleceği öngörmek ve planlama
sistemde saklama, analiz etme ve karar yapmak için de yatırım yapma, müşteri ile
mekanizmalarında kullanma, müşteri ile entegrasyon için gerekli çalışmalar öncelikli
entegrasyon konularında ileri seviyedeki olarak ele almaları gereken konulardır.
şirketlerin gerisinde kalmaktadırlar.
Yalın Üretim Üretimde Depo Yönetim

İzlenebilirlik Sistemi
Üretim Süreçlerini dijitalleştirmenin ilk müşteriden gelen bilgilerle sürekli

adımı üretim altyapısını buna uygun hale güncellenmesi, planlanan ve gerçekleşenin
getirmektir. Yalın yönetim prensipleri bu sahadaki ekranlara yansıtılarak takip
aşamada çok önemlidir. Üretim süreçleri edilmesi, üretim takibinin gelişmiş
iyileştirme bakış açısı ile ele alınmalı, bu yazılımlarla anlık yapılması üzerinde
konuda farkındalık ve geleneksel üretimden çalışılması gereken konulardır.
çağdaş üretime geçiş için gerekli aksiyonlar
belirlenmeli ve devreye alınmalıdır. Depo yönetimi tarafında ise stok
izlenebilirliği sağlanmalıdır. Hem malzeme
Üretim Süreçlerinin dijital dönüşümü ile hem de bitmiş ürün stok seviyeleri
ilgili önemli diğer bir konu da üretimde tanımlanan parametreler doğrultusunda
izlenebilirliğin sağlanmasıdır. Bu ise ancak bir yazılım ile belirlenmelidir.
uçtan uca entegrasyon ile mümkündür. Tedarikçilerden gelen malzeme ve alt
parçaların kabulünün hataya fırsat
Fabrika sahasında kullanılan sistemlerin vermeyecek şekilde sistem üzerinden
şirketin diğer sistemleri ile, hatta kendi yapılması, stoklar için dinamik adresleme
içlerinde entegre olmaması pek çok bilginin ve rota optimizasyonu diğer üzerinde
sahaya yazılı olarak iletilmesine ve sahadan durulması gereken konulardır. Depo
yazılı olarak alınmasına veya hiç Yönetim Sistemleri ile ilgili ihtiyaç analiz
alınamamasına neden olmaktadır. İş edilmeli, otomasyona geçiş ile ilgili ihtiyaç
emirlerinin otomatik yaratılması ve üretim belirlenmeli ve aksiyon planı
ekranlarına yansıtılması, sevkiyat planının hazırlanmalıdır.

Orta seviyedeki şirketler verimlilik takibi ve tanımlanması, verilerin istenen kırılımda

iyileştirme çalışmaları için veri kullanma toplanması ve saklanması gerekecektir.
konularında başlangıç seviyesindeki Sonraki adım ise verimlilik göstergelerinin
şirketlerden daha iyidirler. modern metodolojiler ile otomatik
hesaplanacağı bir raporlama sistemi
Başlangıç seviyesindeki şirketler öncelikli oluşturmaktır. Bu parametrelerin güncel,
olarak mevcut durumlarını izlemek için hatta anlık takibi problemlerin anlık
kullanacakları parametreleri takip çözümü ve iyileştirme fırsatlarının
edebilecekleri bir sistem oluşturmalıdırlar. izlenmesi konusunda da fark yaratacaktır.
Bunun için ise önce parametrelerin
Ortadan İleriye
İleri seviyedeki şirketler üretim kontrol verilerin saklanabileceği bir altyapı

ekranı kullanımı, dolayısı ile fabrika oluşturmalıdırlar. Üretim ile ilişkili bütün
sahasında dijitalleşme konusunda orta ilgili parametrelerin (sıcaklık, nem, basınç
seviyedeki şirketlerden daha ileridedirler. vb.) de makine sistemlerinde kayıtlı
Orta seviyedeki şirketler öncelikle andon olmasını ve verilerin de analizlerde
yapılarını yaygınlaştırmalı ve alınan kullanılabilmesini sağlamalıdırlar.

Kalite Yönetim Kalite Standartları Kalite Biriminin

Sistemi Yapısı
Kalite süreçlerinde dijitalleşme seviyelerini kalite biriminin yapılanmasını gözden

yükseltmek isteyen şirketlerin öncelikle geçirmelidirler.
kalite süreçlerindeki standartlaşma
eksiklerine odaklanmaları gerekmektedir. Tedarikçi kalite performansının
Standartların yazılı olması, sadece müşteri izlenebilmesi için bir sistem olması ve ilgili
standartlarının değil iç standartların da verilerin kayıt altına alınması önemlidir.
oluşturularak bütünleşik bir kalite Tedarikçiyi iş ortağı olarak kabul edip kalite
standartları altyapısının oluşturulması performansını geliştirmek için birlikte
öncelikle odaklanılması gereken alandır. çalışmalar yapılmalıdır. Ancak bunun için
önce ilgili verilerin kayıt altına alınması
Kalite biriminin bağımsız olması gereklidir.
fonksiyonunu doğru yerine getirebilmesi
açısından çok önemlidir. Kalite biriminin Kalite Yönetiminin bir yazılım üzerinden
organizasyon içindeki yeri şirketin kaliteye yapılması hem verilerin saklanması hem
bakışı ile ilgili de fikir vermektedir. Şirketler analiz hem de takip açısından önemli fark
yaratacaktır.
Orta seviyedeki şirketler kalite güçlendirmeli, tedarikçi yönetimi için

organizasyon yapısı, tedarikçi yönetimi, standartlar belirlemeli ve bunlara
test laboratuvarları ve problem çözme uyulmasını sağlamalı, tedarikçiler ile
yaklaşımları ile başlangıç seviyesindeki birlikte iyileştirme çalışmaları yapmalı, test
şirketlerden farklılaşmaktadırlar. Başlangıç laboratuvarlarının yetkinliklerini
seviyesindeki şirketler öncelikli olarak geliştirmeli, kalite problemleri için kök
kalite biriminin bağımsız bir yapıda neden analizi yapmalı, Hata Türü ve Etkileri
olmasını sağlamalı, özellikle yeni projelerde Analizi (FMEA) uygulamalarını
diğer birimlerin kalite birimi ile işbirliğini yaygınlaştırmalıdırlar.
Ortadan İleriye
İleri seviyedeki şirketler standartlar, kalite olduğu gibi kalite incelemesi yapması,
problemlerinin tespiti ve çözümü İstatistiksel Süreç Kontrol (SPC)
konularında orta seviyedeki şirketlerden kullanımının Proses Hata ve Etkileri
daha gelişmiş ve kapsamlı uygulamalar (PFMEA) kapsamında sürekli olarak
kullanmaktadırlar. Orta seviyedeki yapılması odaklanmaları gereken
şirketlerin sadece üretim standartlarını konulardır. Her tür raporlama için yazılım
değil seriye geçiş standartlarını da kullanımının da devreye alınması dijital
tanımlamaları ve seriye geçişte de seride dönüşüm açısından önemlidir.

Kestirimci Bakım Erken Uyarı Sistemi İyileştirme Bakış Açısı
Şirketlerin çoğunda, bakım ihtiyaç oldukça verilmelidir. Konu sadece maliyet açısından
yerine getirilen bir fonksiyon olarak değil sürdürülebilirlik açısından da ele
görülmektedir. Dijitalleşme ile birlikte alınmalıdır.
bakım fonksiyonu da değişim
göstermektedir. Yeni dönemde veri ile Kestirimci bakım yaklaşımı tüm şirketler
konuşmanın uzantısı olarak bakımda tarafından benimsenmesi gereken diğer bir
yazılım kullanımı artacaktır. konudur. Bunun için bakım faaliyetlerden
elde edilen verilerin ve makinelerden
Bakım yönetiminin ihtiyaca ve tecrübeye alınacak dijital verilerin (sıcaklık, basınç,
göre değil planlı ve sistemli yapılması için titreşim, enerji) analizini sağlayacak destek
sorumlulukların tanımlanmış olması ve programlar ile kestirimci bakım altyapısının
performansın izlenmesi gerekmektedir. kurulması sağlanmalıdır.
Bakım performansının izlemek için arıza Planlı, kestirimci ve önleyici bakımın

giderme süresi, arızalar arası ortalama temelini oluşturan otonom bakım
süre, bakım masrafları gibi kriterler faaliyetlerine de önem verilmelidir. Bu
belirlenmeli ve hedefler konarak planlanan faaliyetlerin etkinliğini arttırmak ve
ve gerçekleşen takip edilmelidir. yaygınlaştırmak için hem bakım hem de
üretim operatörleri için eğitim odaları
Enerji tüketimi gittikçe önemi artan bir devreye alınmalıdır.
konu olup tüketimin detaylı takibine önem
Orta seviyedeki şirketler bakımın bir seviyesindeki şirketler öncelikli olarak

fonksiyon olarak ele alınması ve bakım organizasyonunu ve
performansının takip edilmesi ile başlangıç sorumluluklarını tanımlamalı, performans
seviyesindeki şirketlerden kriterlerini belirlemeli ve takip etmelidirler.
farklılaşmaktadırlar. Başlangıç
Ortadan İleriye
İleri seviyedeki şirketler bakıma orta paydaşların bilgilendirilmesi ve yeni

seviyedeki şirketlerden daha sistematik makinelerin devreye alınması konularının
yaklaşmaktadırlar. Orta seviyedeki şirketler bir sistem dahilinde yapılması için
kestirimci bakım verilerinin toplanması, çalışmalar yapmalıdırlar.
başlama – bitirme zamanları konusunda

SONUÇ
Hızla gelişen teknolojiler üretim olan bu çalışmada şirketler ERP kullanan
sektöründe de etkisini göstermektedir. Bu şirketler arasından seçilmiş olsa da
değişim karşısında şirketlerin bu uygulamada alt yapı eksiklikleri
dönüşümden faydalanmak için nasıl saptanmıştır. Şirketlerin dijitalleşebilmek
hazırlanmaları gerektiğini belirlemeleri için öncelikli olarak bu eksiklerini
gerekmektedir. gidermeleri, süreçlerini iyileştirme bakış
açısı ile gözden geçirerek yalınlaştırmaları
Sanayi şirketlerinin dijital dönüşüm gerekmektedir.
olgunluklarını analiz etmek için yapılmış
Dijitalleşme
Stratejisi
Müşteri ve Üretim
Tedarikçi ile Yönetimi
Entegrasyon Sistemi
Veri
Okuryazarı
Dijital Depo
Yönetim
İşgücü Strateji Sistemi
Doküman Bakım
Yönetim Yönetim
Sistemi Sistemi
Kalite
Yönetim
Sistemi
Dijitalleşme için atılması gereken adımlar
Sonraki adım verinin toplanması, çalışmaları büyük önem kazanmaktadır.

saklanması, analizi ve değerlendirmesi için Katma değerli üretimin yolu AR-GE
sistemler oluşturmaktır. Bu sistemler çalışmalarından geçmektedir. Şirketler bu
birbirleri ile entegre olmalı, uçtan uca konuda sadece kendi iç kaynakları ile sınırlı
kesintisiz veri ve bilgi akışı sağlanmalıdır. kalmamalı farklı paydaşlarla iş birliğine açık
olmalıdırlar.
Sanayide dijitalleşmenin daha çok verimlilik
odaklı uygulama alanı bulduğu Dijital Dönüşüm şirketlerin varlıklarını
görülmektedir. Ürünün dijitalleşmesi, sürdürebilmeleri için bir zorunluluktur.
üründen veri toplama gibi doğrudan ürün Verinin en önemli güç olduğu günümüz
ile ilişkili uygulamalar da ayrıca dünyasında şirketler ellerindeki bu gücü en
değerlendirilmelidir. Bu noktada AR-GE iyi şekilde değerlendirmelidirler.

İstanbul Sanayi Odası tarafından yürütülen, İSO-Sanayide Dijital Dönüşüm Ofisi Projesi İstanbul Kalkınma
Ajansı tarafından 2018 yılı Yaratıcı ve Yenilikçi İstanbul Mali Destek Programı kapsamında
desteklenmektedir.
İstanbul Kalkınma Ajansı tarafından desteklenen İSO-Sanayide Dijital Dönüşüm Ofisi Projesi kapsamında hazırlanan bu
yayının içeriği İstanbul Kalkınma Ajansı veya T.C. Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın görüşlerini yansıtmamakta olup, içerik
ile ilgili tek sorumluluk İstanbul Sanayi Odası’na aittir.

EKLER
Ek : 1 Çalışma Metodolojisi
Proje temel olarak fabrika sahasındaki süreçlerin incelenerek dijital kabiliyetlerle süreçlerin
iyileştirilmesine ve verimsizliklerin giderilmesine odaklanmaktadır. Buna göre dört temel
çalışma alanı belirlenmiş, şirketlerin dijital olgunluk seviyeleri bu dört başlık altında
değerlendirilmiş ve dijitalleşme analizi de bu dört başlık üzerinden gerçekleştirilmiştir.
Teknoloji ve Veri Analitiği

Üretim Süreçleri
Kalite Süreçleri
Bakım Süreçleri
Yalın süreç yönetimi yaklaşımıyla uyumlu en iyi uygulamalar, tecrübeler, ANSI/ISA-95

otomasyon referans mimarisi ve gelişmekte olan Endüstri 4.0 uygulamaları baz alınarak, en
temel süreçleri ve potansiyel verimsizlik üreten alanların tespitine yönelik olarak sorular
hazırlanmış ve dijital olgunluk analizi endeksi oluşturulmuştur.
Teknoloji ve Veri Analitiği fabrika sahasından toplanan veriler ve otomasyonu temel

almaktadır. Bu başlık altında toplam 43 soru ile endüstriyel otomasyon sistemlerinin kullanımı,
dijital uygulamalar, siber güvenlik, endüstri 4.0 stratejileri ve farkındalık, dijital süreçler ve
uygulamalar sorgulanmıştır.
Üretim Süreçleri alanında toplam 40 soru ile iç lojistik, stok kontrol, üretim planlama, üretim,
dış lojistik, maliyet yönetimi, fire yönetimi konuları detaylandırılmıştır.
Kalite Süreçleri başlığı altında toplam 40 soru ile organizasyon yapısı, alt parça ve hammadde
kalite kontrolleri, proses kalite kontrol süreçleri, seri lot takibi, müşteri ret ve iade süreçlerinin
yönetimini ele alınmıştır.
Bakım Süreçleri başlığı altında ise toplam 40 soru ile bakım departmanının organizasyon yapısı,
reaktif, önleyici, kestirimci bakım stratejilerinin kullanımı, bakım süreçlerindeki KPI takibi,
yedek parça stok yönetimi konuları detaylandırılmıştır.
Veriler dijital dönüşüm çalıştayında sırasında sahada yapılan birebir gözlem ve şirket
yetkilerinden alınan bilgiler ile toplanmıştır. Ayrıca kapsamlı oturumlar yapılarak toplanan
bilgiler detaylandırılmıştır.
Dijital Olgunluk Analizi Endeksi bir işletmenin Endüstri 4.0 yolculuğunda dijital olgunluğunun
ne düzeyde olduğunu belirlemektedir. Her şirket, yapılan dijital olgunluk anketine göre
belirlenmiş dört alanın ayrı ayrı değerlendirmesinden ortaya çıkan sonuç skoru ile bu ölçekte
1 ile 4 arasında konumlandırılmıştır. Dijital Dönüşüm Ölçeğine göre şirketin skorunun 2,5
olması şirketin mevcut dijital dönüşüm seviyesinin kontrollü yönetim ile stratejik ilerleme
arasında olduğunu göstermektedir. Şirket kontrollü yönetim aşamasının ilerisinde olmakla
birlikte henüz stratejik ilerleme seviyesine ulaşmamıştır.

Tablo 8: Değerlendirme Ölçeği
Çalışmaya çalışan sayısı genel olarak 80 ve üstü olan ve ERP kullanan şirketler davet edilmiş,
yapılan telefon mülakatı ile şirketlerin dijital dönüşüm konusunda farkındalık ve isteklilikleri
değerlendirilmiş ve çalışma bu kriterlere uyan 48 şirket ile gerçekleştirilmiştir.

Ek : 2 Analiz Yöntemi
Bu çalışma ile dört başlık altında, toplam 163 soru üzerinden 40 şirketin değerlendirmesi
yapılmıştır. Soru sayısının fazla olması ve aynı hususun farklı sorularla, değişik açılardan
sorgulanması, genelleme yapmayı güçleştirse de veriden belli vargılara ulaşılmıştır.
Puan hesaplama ve sonuçların görselleştirmesi
Her bölümde yer alan sorular, seviyelere karşılık gelen cevaplara göre 1-4 arası
puanlandırılmıştır. Her bölümün puanı, o bölümdeki puanların ortalamasına eşittir. İncelenen
tüm şirketlerin her başlık altındaki puanları ortalamayla birlikte görselleştirilmiştir.
Kümeleme Analizi
Çok değişkenli analiz tekniklerinden biri olan kümeleme analizinin öncelikli amacı, araştırmada
gözlenen birimlerin temel özelliklerini dikkate alarak onları gruplamaktır. Kümeleme analizi,
araştırmada gözlenen birimlerin, ölçülen tüm değişkenler üzerindeki değerlerini hesaplayarak
birbirine benzeyen birimleri aynı küme içinde sınıflandırır. Elde edilen kümelerin kendi
içlerinde homojen, kendi aralarında ise heterojen bir yapıda olmaları beklenir.
Bu raporda, teknoloji ve veri analitiği, üretim, kalite ve bakım süreçleri başlıkları altında,
şirketler kümeleme analizinden geçirilerek, üç küme altında gruplanmıştır. Bu üç küme,
başlangıç, orta ve ileri kümeler olarak adlandırılmışlardır. Bu kümeler bir küme haritası aracılığı
ile görselleştirilmiştir.
Kümeleme için K-Ortalama modeli yöntemleri kullanılmış, her iki durumda da küme sayısı üç
seçilmiştir.
Bu üç kümenin merkezlerini temsil eden temsili şirketler bulmak için, her kümenin merkezi
bulunmuştur. Küme merkezi temsili şirketler arasındaki farklara bakarak başlangıç ve orta, orta
ve ileri gruplar arası farklar, bu farkların ne gibi faktörlerden kaynaklandığı analiz edilmiş ve
başlangıç seviyesinden orta seviyeye, orta seviyeden ileri seviyeye geçmek isteyen şirketlere
yönelik tavsiyeler oluşturulmuştur.

Ek : 3 Analiz Sonuçları
Bu çalışmada Dijitalleşme Seviyesi dört başlık altında incelenmiştir: Teknoloji ve Veri Analitiği,
Üretim Süreçleri, Kalite Süreçleri ve Bakım Süreçleri. Tüm başlıklarda toplanan verilerin analizi
yapılmış, her bir başlık altında sorulan sorulara verilen yanıtların puanlamaları kullanılarak
genel ortalama hesaplanmış ve şirketlerin bu ortalamaya göre konumları belirlenmiştir.
Dijitalleşme Skoru ortalaması ve şirketlerin ortalamaya göre pozisyonları genel durumu

göstermekle birlikte, şirketlerin neleri iyi yaptıklarını, hangi konuların gelişime açık olduğunu,
fark yaratan unsurları göstermekte yetersizdir.
Fark yaratan unsurları belirlemek için ise kümeleme analizi yapılmıştır. Kümeleme analizi ile
şirketlerin ortak yönleri bulunmuş, çalışmaya katılan tüm şirketler, başlangıç, orta ve ileri
seviyeleri temsil eden üç kümeye gruplanmıştır. Kümeler arasında fark yaratan unsurlar
incelenmiş ve gelişime açık olan konular belirlenmiştir.
Teknoloji ve Veri Analitiği başlığı 43 soru ile değerlendirilmiş, çalışmaya katılan 48 şirketin
cevapları değerlendirme ölçeği kullanılarak 1-4 arasında puanlanmış ve şirketlerin Teknoloji ve
Veri Analitiği Dijitalleşme Skorları hesaplanmıştır. Şirketlerin Dijitalleşme Skorları Şekil 10’da
toplu olarak gösterilmiştir.
Şekil 10’da yer alan kırmızı çizgi tüm şirket skorlarının ortalamasını, her bir nokta ise bir şirketi
temsil etmektedir.
Şekil 10: Teknoloji ve Veri Analitiği Dijitalleşme Skorları
Teknoloji ve Veri Analitiği Dijitalleşme Skoru ortalama değeri 1,6’dır. Şirketlerin çoğunun bu
kategori skoru ortalamaya yakındır. Skoru 2 üstünde az sayıda şirket bulunmaktadır. Grafikten
en yüksek skorun 2,7 ve en düşük skorun 1,1 olduğu görülmektedir.

Şirketler ağırlıklı olarak reaktif verimsizlik kategorisinde yer almakta olup sonuçlar kontrollü
yönetime geçiş için çalışmalar olduğunu göstermektedir. Şirketlerin %16’sı kontrollü yönetim
kategorisindedir. Bu şirketlerden sadece biri stratejik ilerlemeye yakın gözükmektedir.
Kümeleme Analizi
Çalışma kapsamındaki şirketlerin %50’si başlangıç, %33’ü orta, %17’si ise ileri kümede yer
almaktadır. Şekil 11’de kırmızı noktalar başlangıç kümesini, mavi noktalar orta kümeyi, siyah
noktalar ise ileri kümeyi temsil etmektedir.
Şekil 11: Teknoloji ve Veri Analitiği Kümeleri
Küme Merkezi Farkları Analizi
Şekil 12, 43 soru üzerinden, başlangıç küme merkezi ile orta küme merkezi arasındaki farkın
hangi sorulardan kaynaklandığını ve her sorunun bu farktaki ağırlığını temsil etmektedir.
Başlangıç seviyesindeki şirketlerle orta seviyedeki şirketler arasındaki en önemli fark veri
toplama ve veri saklama alanlarındadır. Başlangıç seviyesindeki pek çok şirketin üretim
makinelerinde kontrol sistemi olmakla birlikte bu kontrol sistemlerinden veri alınamamakta,
alınan veriler ise saklanmamaktadır. Orta seviyedeki şirketlerde ise toplanan verilerin büyük
çoğunluğu saklanmakta, saklanan bu veriler bazı hazır raporlarda kullanılmaktadır.
Diğer bir fark ise bakım yönetiminde kullanılan yöntemler ve daha önce yapılmış bakımlar ile
ilgili bilgilerin nasıl değerlendirildiği ile ilgilidir. Başlangıç seviyesindeki şirketlerde bakım

yönetimi excel ve yazılı dokümanlar ile yapılmakta, daha önceden yapılmış bakımların bilgileri
ekipman sicili oluşturmada kullanılmaktadır. Orta seviyedeki şirketlerde ise bakım yönetimi
ERP üzerinden yapılmakta, daha önceden yapılan bakımların bilgileri ekipman siciline göre özel
bakım stratejileri uygulamakta kullanılmaktadır.
Şekil 12: Teknoloji ve Veri Analitiği Küme Merkezi Farkları: Başlangıçtan Ortaya
Şekil 13, 43 soru üzerinden, orta küme merkezi ile ileri küme merkezi arasındaki farkın hangi
sorulardan kaynaklandığını ve her sorunun bu farktaki ağırlığını temsil etmektedir.
Üretimde veri kullanımı ve analizi fark yaratan alanlardan biridir. Orta seviyedeki şirketlerde
toplanan veriler ayrı ayrı yerlerde tutulup bazı hazır raporlarda kullanılırken, ileri seviyedeki
şirketlerde veriler merkezi bir sistemde saklanmakta ve analizlerde kullanılmaktadır.
Diğer bir konu yapay zeka yatırım alanı planlaması ile ilgilidir. Orta seviyedeki şirketler yapay
zeka alanlarına yatırım yapmayı fire, kalite, dönen ürün analizlerinde kullanmak için
düşünürken, ileri seviyedeki şirketler satış ve talep tahminleme konularına yatırım yapmayı
planlamaktadırlar. Fire, kalite, dönen ürün analizleri iyileştirme çalışmaları için önemlidir. İleri
seviyedeki şirketler bu yatırımı sadece iyileştirme çalışmaları için değil geleceği öngörmek ve
planlama yapmak için de kullanmak istemektedirler.
Fark yaratan bir alan da müşteri iletişimi ve entegrasyonudur. Müşteri iletişimi ve

entegrasyonu, ileri seviyedeki şirketlerde güvenli dizin paylaşımı üzerinden sağlanırken, orta
seviyedeki şirketlerde e-posta ve mesajlaşma ile yürütülmektedir.

Şekil 13: Teknoloji ve Veri Analitiği Küme Merkezi Farkları: Ortadan İleriye
Üretim Süreçleri başlığı 40 soru ile değerlendirilmiş, çalışmaya katılan 48 şirketin cevapları
değerlendirme ölçeği kullanılarak 1-4 arasında puanlanmış ve şirketlerin Üretim Süreçleri
Dijitalleşme Skorları hesaplanmıştır. Şirketlerin Dijitalleşme Skorları Şekil 14’te toplu olarak
gösterilmiştir.
Şekil 14’te yer alan kırmızı çizgi tüm şirket skorlarının ortalamasını, her bir nokta ise bir şirketi
temsil etmektedir.
Şekil 14: Üretim Süreçleri Dijitalleşme Skorları
Üretim Süreçleri Dijitalleşme Skoru ortalama değeri 2,0’dır. Skoru 3 üstünde az sayıda şirket
bulunmaktadır. Grafikten en yüksek skorun 3,2 ve en düşük skorun 1,3 olduğu görülmektedir.

Sonuçlar ağırlıklı olarak kontrollü yönetime geçiş ve kontrollü yönetim başlangıç kategorisinde
yer almakta olup stratejik ilerleme kategorilerine geçiş için çalışmalar olduğu da
görülmektedir. Şirketlerin %4’ü stratejik ilerleme kategorisinde, %13’ü ise stratejik ilerleme
kategorisine yakındır.
Kümeleme Analizi
Çalışma kapsamındaki şirketlerin %56’sı başlangıç, %31’i orta, %13’ü ise ileri kümede yer
almaktadır. Şekil 15’de kırmızı noktalar başlangıç kümesini, mavi noktalar orta kümeyi, siyah
Şekil 15: Üretim Süreçleri Kümeleri
Başlangıç seviyesinden orta seviyeye geçişte Toplam Ekipman Verimliliği (OEE) hesaplama
yöntemi önemli bir fark olarak karşımıza çıkmaktadır. Orta seviyedeki şirketlerde OEE otomatik
hesaplanacak şekilde raporlama alt yapısı oluşturulmuştur. Başlangıç seviyesindeki şirketlerde
ise OEE takım liderleri tarafından elle hesaplanarak sisteme girilmektedir.

Bir diğer fark ise çevrim süreleri ile ilgilidir. Orta seviyedeki şirketlerde bütün parçalar için
çevrim süreleri istasyon düzeyinde tanımlıyken başlangıç seviyesindeki şirketlerde üretim
süreleri bitmiş ürün seviyesinde bilinmektedir.
Şekil 16: Üretim Süreçleri Küme Merkezi Farkları: Başlangıçtan Ortaya
Bu geçişte önemli bir fark üretim görsel yönetim aracı olan Üretim Kontrol Ekranı (Andon)
kullanımıdır. İleri seviyedeki şirketlerde kurulu bir andon alt yapısı vardır ve tüm hatlarda
yaygınlaştırılmıştır. Orta seviyedeki şirketlerde ise andon hat bazında anlık olarak çalıştırılır ve
geçmiş kayıtlar tutulmaz.
Diğer bir fark da üretim ile ilişkili bütün ilgili parametrelerin (sıcaklık, nem, basınç vb.) kayıt
altına alınması ve kullanılması ile ilgilidir. Orta seviyedeki şirketlerde üretime ilişkin bütün ilgili
parametreler (ısı, nem, basınç, jig pozisyonları vb.) zamana bağlı olarak manuel kayıt altına
alınmaktadır. İleri seviyedeki şirketlerde ise üretime ilişkin bu parametreler makine
sistemlerinde kayıtlıdır.

Şekil 17: Üretim Süreçleri Küme Merkezi Farkları: Ortadan İleriye
Kalite Süreçleri başlığı 40 soru ile değerlendirilmiş, çalışmaya katılan 48 şirketin cevapları
değerlendirme ölçeği kullanılarak 1-4 arasında puanlanmış ve şirketlerin Kalite Süreçleri
Dijitalleşme skorları hesaplanmıştır. Şirketlerin dijitalleşme skorları Şekil 18’de toplu olarak
gösterilmiştir.
Şekil 18’de yer alan kırmızı çizgi tüm şirket skorlarının ortalamasını, her bir nokta ise bir şirketi
temsil etmektedir.
Şekil 18: Kalite Süreçleri Dijitalleşme Skorları
Kalite Süreçleri Dijitalleşme Skoru ortalama değeri 2,1’dir. Skoru 3 üstünde tek şirket

Şirketler ağırlıklı olarak kontrollü yönetim kategorisinde yer almakta olup stratejik ilerleme
kategorilerine geçiş için çalışmalar olduğu görülmektedir. Şirketlerin %25’i stratejik ilerleme
kategorisine yakındır.
Kalite süreçleri başlıklar arasında ortalama dijitalleşme skoru en yüksek olan başlıktır.
Kümeleme Analizi
Çalışma kapsamındaki şirketlerin %40’ı başlangıç, %31’i orta, %29’u ileri kümede yer
almaktadır. Şekil 19’da siyah noktalar başlangıç kümesini, kırmızı noktalar orta kümeyi, mavi
Şekil 19: Kalite Süreçleri Kümeleri
İlk göze çarpan fark hammadde sertifikasyon yönetimi ile ilgilidir. Sertifikasyon şartı
istenebilecek malzemelerde bu konunun üzerinde titizlikle durmak sonradan yaşanabilecek
kalite problemlerini önlemek açısından önemlidir. Şirketlerde genel olarak sac vb.
malzemelerin üretim kalite testlerini geçtiğine dair sertifika şartı aranmakla birlikte başlangıç
seviyesindeki şirketlerde üretimin bu sertifikalar gelmeden başlatılmama kuralı

esnetilebilmektedir. Orta seviyedeki şirketlerde ise bu sertifikalar gelmeden başlatılmama
kuralı sıkı şekilde uygulanır.
Diğer bir fark yeni proje yönetimi ile ilgilidir. Başlangıç seviyesindeki şirketlerde yeni projelerle
ilgili olarak tanımlanmış yazılı bir iş akışı yoktur. Bütün birimler kendi işlerini yaparlar. Yeri
geldikçe departmanlar arası iş birliği yapılarak süreçler ilerletilir. Silo yönetim anlayışı aktiftir.
Orta seviyedeki şirketlerde ise yeni projelerle ilgili tanımlanmış yazılı bir iş akışı için bir yapının
kurulması için çalışmalar başlatılmıştır. Birimler arası iş birliği sürekli yapılarak süreçler
ilerletilir. Silo yönetimden çapraz yönetim anlayışına geçiş devam etmektedir.
Alt tedarikçiler ile ortak kalite çalışmaları anlayışı geliştirilmiş olması diğer fark yaratan
unsurdur. Başlangıç seviyesindeki şirketlerde alt tedarikçilere ellerinden gelenin en iyisini
yapmaları için yönlendirmede bulunulur. Orta seviyedeki şirketlerde ise alt tedarikçi parça
üretim süreçlerine sınırlı seviyede destek verilir. Sınırlı seviyede de olsa tedarikçi ile birlikte
çalışmalar yapılır.
Parça kalite süreçlerince hata türleri ve etkileri analizi (FMEA) uygulaması başlangıç
seviyesindeki çoğu şirkette yoktur veya uygulama ile ilgili deneyim sınırlıdır. Orta seviyedeki
şirketlerde deneyim orta seviyede olup az sayıda revizyonla parça seriye alınabilmektedir.
Başlangıç seviyesindeki şirketlerin kalite laboratuvarları daha çok temel ve orta seviyede
testleri yapabilirken orta seviye şirketlerin test laboratuvarlarında ileri seviyede testleri
yapılabilmekte, müşterinin testlerle ilgili hemen hemen bütün beklentisi karşılanabilmektedir.
Kalite organizasyonunun denetleme yetkisi olup olmaması öne çıkan başka bir konudur.
Fabrika yönetimine bağlı olan kalitenin üretim, bakım, proje bölümleri ile hiyerarşik ilişkisi her
iki grupta da yoktur. Ancak başlangıç seviyesindeki şirketlerde kalite biriminin bu bölümleri
denetlemesi izne bağlı iken orta seviyedeki şirketlerde kalite birimi bu bölümleri denetlemeye
yetkilidir.
Şekil20: Kalite süreçleri küme merkezi farkları: Başlangıçtan ortaya

Fark yaratan konulardan biri kalite süreçlerinde İstatistiksel Süreç Kontrolü (SPC) kullanımıdır.
Orta seviyedeki şirketlerde SPC çalışmaları uzmanlar tarafından proje hazırlık süreçlerinde
excel kullanılarak yapılır. İleri seviyede şirketlerde ise SPC çalışmaları proje öncesinde ve
sonrasında Proses Hata Türleri ve Etkileri (PFMEA) çalışmaları çerçevesinde sürekli olarak
yapılmakta veya bu yönde çalışmalar devam etmektedir.
Standartları ve takvimi belli olan proses denetlemeleri sonrası orta seviyedeki şirketlerde
rapor elle hazırlanıp yayımlanırken ileri seviyedeki şirketlerde raporlama için yazılımlar
kullanılır.
Seriye geçiş standartlarının tanımlı olması ve seride olduğu gibi kalite incelemesi yapılabiliyor
olması seriye geçiş sürecini etkin yönetmek açısından gereklidir. Orta seviyedeki şirketlerde
seriye geçiş için uygulamada alışılmış olan kalite standartları vardır. Yazılı tanımlar henüz
yapılmamıştır. İleri seviyede şirketlerde bu standartlar büyük ölçüde tanımlıdır.
Şekil 21: Kalite Süreçleri Küme Merkezi Farkları: Ortadan İleriye
Bakım Süreçleri başlığı 40 soru ile değerlendirilmiş, çalışmaya katılan 48 şirketin cevapları
değerlendirme ölçeği kullanılarak 1-4 arasında puanlanmış ve şirketlerin Bakım Süreçleri
Dijitalleşme Skorları hesaplanmıştır. Şirketlerin Dijitalleşme Skorları Şekil 22’de toplu olarak
gösterilmiştir.
Şekil 22’de yer alan kırmızı çizgi tüm şirket skorlarının ortalamasını, her bir nokta ise bir şirketi
temsil etmektedir.

Şekil 22: Bakım Süreçleri Dijitalleşme Skorları
Bakım Süreçleri Dijitalleşme Skoru ortalama değeri 1,9’dur. Skoru 3 ve üzerinde iki şirket
Sonuçlar ağırlıklı olarak reaktif verimsizlik ve kontrollü yönetime geçiş kategorisinde yer
almakta olup stratejik ilerleme kategorilerine geçiş için çalışmalar olduğu görülmektedir.

Kümeleme Analizi
Çalışma kapsamındaki şirketlerin %37’si başlangıç, %44’ü orta, %19’u ise ileri kümede yer
almaktadır. Şekil 23’te kırmızı noktalar başlangıç kümesini, mavi noktalar orta kümeyi, siyah
Şekil 23: Bakım Süreçleri Kümeleri
Başlangıç seviyesindeki şirketlerle orta seviyedeki şirketler arasında göze çarpan ilk fark
makine ve tesis bazında sorumlu mühendis ve teknisyenler tanımlanmış ve organizasyon
ağacı/matrisi olup olmamasıdır. Başlangıç seviyesindeki şirketlerde organizasyonun tamamını
gösteren bir şema mevcut olmakla birlikte güncel değildir. Orta seviyedeki şirketlerde ise
organizasyonun tamamını gösteren bir şema mevcuttur ve günceldir. Ancak takımlara göre
detaylandırılmamıştır.
Fark yaratan başka bir konu ise bakım için gereken malzeme ve ekipmanların nasıl
saklandığıdır. Orta seviyedeki şirketlerde bunun için bir malzeme odası varken, başlangıç
seviyesindeki şirketlerde bakım malzemeleri için belirlenmiş bir alan vardır. Malzemelerin
yerini sadece bakımcılar bilir.

Orta seviyedeki şirketlerde tesis ve makine bazında arızalar arası ortalama süreler ve ortalama
arıza giderme süreleri ve teknik çalışma yüzdesi (Arızasız süre / Toplam Çalışma süresi * 100)
hatların yarısından fazlasında takip edilirken başlangıç seviyesindeki şirketlerde bu süre takip
edilmemektedir.
Şekil 24: Bakım Süreçleri Küme Merkezi Farkları: Başlangıçtan Ortaya
Yeni makine ve tesisin devreye alınmasında devreye alma prosedürü olup olmaması fark
yaratan konulardan biridir. İleri seviyedeki şirketlerde ise yeni makine devreye alma kontrol
listesi vardır. Orta seviyedeki şirketlerde ise çalışmalar yönetici deneyimi doğrultusunda
koordine edilir.
Bakım başlama ve bitiş zamanları ileri seviyedeki şirketlerde gerekli paydaşlara anlık olarak
bildirilebilirken orta seviyedeki şirketlerde özel bir bilgilendirme standardı yoktur.
Kestirimci bakım verilerinin toplanma şekli fark yaratan başka bir unsurdur. İleri seviyedeki
şirketlerde makinelere entegre edilmiş sayaçlar olup belirli periyotlarda bu sayaçlardan veri
toplanmaktadır. Orta seviyedeki şirketlerde ise veri toplama sistematiği yoktur.

Şekil 25: Bakım Süreçleri Küme Merkezi Farkları: Ortadan İleriye
İstanbul Sanayi Odası tarafından yürütülen, İSO-Sanayide Dijital Dönüşüm Ofisi Projesi İstanbul Kalkınma
Ajansı tarafından 2018 yılı Yaratıcı ve Yenilikçi İstanbul Mali Destek Programı kapsamında
desteklenmektedir.
İstanbul Kalkınma Ajansı tarafından desteklenen İSO-Sanayide Dijital Dönüşüm Ofisi Projesi kapsamında hazırlanan bu
yayının içeriği İstanbul Kalkınma Ajansı veya T.C. Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın görüşlerini yansıtmamakta olup, içerik
ile ilgili tek sorumluluk İstanbul Sanayi Odası’na aittir.

İstanbul Sanayi Odası İstanbul Bölgesi Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi Raporu Genel

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

İstanbul Sanayi Odası İstanbul Bölgesi Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi Raporu Genel

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

İstanbul Sanayi Odası

İstanbul Bölgesi Sanayide

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 1

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 2

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 3

Sektör Şirket Sayısı

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 4

Şirketlerin en yüksek ortalama skoru Kalite Süreçleri (2,1) alanında, en düşük

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 5

ortalama en yüksek en düşük

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 6

Teknoloji ve Veri Analitiği 1,6 0,11 2,7 1,1

Üretim Süreçleri 2,0 0,20 3,2 1,3

Kalite Süreçleri 2,1 0,26 3,3 1,2

Bakım Süreçleri 1,9 0,28 3,1 1,1

Genel Dijitalleşme Seviyesi 1,9 0,17 2,9 1,3

Sanayi Şirketleri Ortalama Dijitalleşme Skorları

Şirketler üretim süreçleri konusunda Kestirimci bakım çalışmaları için makine

Dijital Dönüşüm Seviyelerini Yükseltmek için Sanayi Şirketleri Ne

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 7

Şirketlerin büyük çoğunluğunun herhangi farkındalık düzeyinde olmadıklarını

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 8

Teknoloji ve Veri Analitiği

Başlangıç seviyesindeki şirketler Orta seviyedeki şirketler

İleri seviyedeki şirketler

 Kontrol sistemlerinden toplanan her verinin uzaktan anlık olarak görüntülenebilmesi

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 9

 Yalın üretim tekniklerini kullanma ve süreç iyileştirme konularında çalışmalar yapılması

Başlangıç seviyesindeki şirketler Orta seviyedeki şirketler

 Üretim performansının takibinde  Üretim takip ve kontrol ekranlarını

İleri seviyedeki şirketler

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 10

Başlangıç seviyesindeki şirketler Orta seviyedeki şirketler

 Üretim süreçlerinin niteliğini arttırmak ve süreçleri kolaylaştırmak için öngörülen

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 11

Başlangıç seviyesindeki şirketler Orta seviyedeki şirketler

İleri seviyedeki şirketler

 Bakım Erken Uyarı Sistemi parametrelerinin tek sistemde toplanmasının tamamlanarak

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 12

Stratejinin Teknoloji ve Veri Analitiği

Dijital Dönüşümde İzlenmesi Gereken Yol Önerisi

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 13

Dijital Dönüşüm Seviyesi

Dijitalleşme Skoru En Yüksek Değer En Düşük Değer

Tüm Sektörler 1,9 2,9 1,3

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 14

Şekil 1: Şirketlerin Dijitalleşme Skor Ortalamaları ve Dağılımları - Genel

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 15

Teknoloji ve Veri Dijitalleşme Skoru En Yüksek Değer En Düşük Değer

Tüm Sektörler 1,6 2,7 1,1

Şekil 2: Şirketlerin Dijitalleşme Skor Ortalamaları ve Dağılımları – Teknoloji ve Veri Analitiği

Makinelerin ne kadarında kontrol Kontrol sistemlerinden veri

< %100 İstenen kontrol sisteminde istenen

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 16

Toplanan verilerin ne kadarı saklanıyor?

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 17

Müşteri ile iletişim ve entegrasyonu Tedarikçiler ile iletişim ve entegrasyonu

Portal, mobil uygulama Portal, mobil uygulama

Güvenli dizin paylaşımı Güvenli dizin paylaşımı

E-mail, mesajlaşma, fax. E-mail, mesajlaşma, fax.

Depo yönetimini nasıl yapılmaktadır?

İstanbul Sanayi Odası | Sanayide Dijital Dönüşüm Analizi 18

yönetimi olarak ele alınmamakta, tüm Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP)