Livro Envolvimento Total

Agradecimentos
p rimeiro, devemos agradecer um ao outro. Ambos passamos nossa

vida adulta num exercicio de busca. Os primeiros trabalhos de Jim
se concentraram na fonte da capacidade humana - ou seja, o que faz
com que seja possivel, para algumas pessoas, ter um desempenho
excepcional, mesmo sob extraordinaria pressao. A paixao de Tony
sempre foi tentar compreender a natureza da sabedoria - ou seja, o
que constitui vida gratificante, produtiva e bem vivida.
Amigos por mais de dez anos, come amos a trabalhar juntos ha
^
cinco, para ver se a soma de nossas ideias seria melhor do que as par-
tes. O processo de colabora< jao foi rico e interessante desde o primei-
ro dia. E durante os tres anos que se seguiram, come avamos quase
^
todo dia as seis e meia da manha; conversavamos pelo menos umas
duas horas, para desenvolver o modelo e o processo de mudan a que
utilizavamos com nossos clientes, e que e a base deste livro. ^
O trabalho de Jim come ou de baixo para cima, concentrado no
^
comportamento e no desempenho - o cadinho a partir do qual se
deveria medir o sucesso. O trabalho de Tony veio de cima para baixo,
concentrado no sentido e no proposito como as fontes mais podero-
sas de dire ao e motiva ao. Juntos, desenvolvemos um modelo inte-
^ ^
grado e multidimensional de elevado desempenho e envolvimento
total. Essas ideias sao um trabalho em constru < jao, o que e bom para
nossa parceria. Para nos dois, esta tern sido a experiencia mais gratifi-
cante de nossa vida professional - fonte de paixao compartilhada, desa-
fio infindavel e grande alegria.
a Envolvimento total
Este livro e de nossa integral responsabilidade, mas e produto de mui-

tas mentes. Jack Groppel criou o termo ATLETA CORPORATIVO ha
20 anos, e tem sido nosso socio, companheiro, esteio solido e fonte de
apoio ao longo de todo este processo. Ninguem articula melhor do que
ele os conceitos do Atleta Corporativo. Steve Dolan nos trouxe discipli-
na, dedica ao e um incansavel foco em melhorar o nosso processo em
^
todos os mveis.
Por suas formidaveis contributes criativas, temos uma divida
especial de gratidao com nossos colegas na LGE Performance Systems:
Mark Anshel, Raquel Crocker, George Kyriazis, Marti Ludwig, Ca-
therine McCarthy, Brian Wallace e Garth Weiss. Will Marre leu o
que nos pensavamos ser a versao final deste manuscrito e teve muitos
insights brilhantes para reorganiza-lo, que se verificaram valiosissimos.
Chris Osorio e o nosso mais novo socio, e ja esta agregando um con-
junto excepcional de competencias.
O staff inteiro da LGE e de primeiro time. Precisamos agradecer, em
particular, a duas pessoas: Renate Gaisser, que esta na LGE desde que
a empresa foi criada; sem sua paixao, dedica ao e talento, nao teriamos
^
sobrevivido aos tempos dificeis. Nossa assistente, Becky Hoholski, pas-
sou literalmente por dezenas de repeti oes dessas ideias, nos filtimos
^
tres anos. Ela e paciente, engajada, tem elasticidade e e fantastica naqui-
lo que faz. E um prazer trabalhar com ela todos os dias.
Somos gratos a muitos grandes pensadores do passado e tambem a
uma serie de contemporaneos, cuja obra influenciou profundamente
o nosso proprio trabalho. O mais notavel, porem, e que passamos
muitas horas discutindo essas ideias com Robert Kegan e Lisa Lahey,
cujos insights em rela ao ao que faz as pessoas evitarem qualquer mu-
^
dan9a que seja duradoura sao, ao mesmo tempo, brilhantes e unicos.
Tambem tiramos bom proveito das ideias e do entusiasmo de Richard
Boyatzis cujo modelo de mudan a e pesquisa de apoio tem nos inspi-
^
rado. Na tentativa de montar um modelo integrado de envolvimento
total, tambem foram de grande valor para nos os trabalhos de Mihaly
Csikszentmihalyi, Dan Goleman, Jim Collins, Stephen Covey, David
Myers, Martin Moore-Ede, Ernest Rossi e Martin Seligman. O com-
pendio de ensaios Meeting the Shadow, de Connie Zweig e Jeremiah
Abrams, reune muitos pensadores para tentar explicar por que resisti-
Agradecimentos 9
mos tanto a encarar a realidade, e os custos com os quais arcamos em

conseqiiencia disto.
Somos tambem profundamente gratos aos nossos clientes, sempre
leais e confiaveis, que se dispuseram a ir alem de si mesmos, para esten-
der nosso programa as suas organiza oes. Agradecemos em especial a
^
Bruce Brereton, Marcy Coen Smith, Robert DeFazio e Lori Kramer,
da Solomon Smith Barney; a Rob Knapp, da Merrill Lynch; Charles
Cohen da Bencobentall; Scott Miller e Ty Helms, da Hyatt; Pat Crull,
do McDonald’s; e Dan Brestle e Phebe Farrow Port, da Estee Lauder;
Steve Reinemund, da Pepsico; e Peter Scaturro, do Citigroup.
Alice Martel, nossa agente, ficou absolutamente apaixonada por
este projeto desde o primeiro dia em que lhes apresentamos as ideias,
ainda de uma forma muito primitiva. Ela deu um jeito de entusiasmar
muitas outras pessoas e, desde entao, leu cada versao do manuscrito,
acompanhou cada detalhe e promoveu o livro em todas as oportuni-
dades. Ela e um tesouro para nos.
Fred Hills, da The Free Press, tambem se apaixonou violentamen-
te pelo potencial deste livro desde que leu o primeiro resumo que apre-
sentamos. Ele tern sido nosso editor e tambem nosso advogado,
durante todo o processo. Apreciamos tambem a contribui ao de todas
^
as outras pessoas da The Free Press que trabalharam imensamente
para fazer este livro acontecer, entre as quais Martha Levin, Dominick
Anfuso, Suzanne Donahue, Carissa Hays e Kelly Gionti - e particu-
larmente Carolyn Reidy, cujo entusiasmo inicial nos impeliu a levar
este livro a Simon & Schuster.
Um agradecimento especial a Vicky e Bob Zoellner, por seu incon-
dicional apoio e sua fe na visao desde o primeiro dia; a Gordon
Uehling, por nos ajudar a dar vida ao sonho - e a tantos que nos aju-
daram ao longo do caminho: Jeff Balash, Brad Blum, Dan Brestle,
Dick Fox, Joe Torrez, John Gilbank, Fred Kiel, Mike Lawson, Peter
Moore, Mark Pacala, Jeff Sklar e Kathryn Williams.
OS AGRADECIMENTOS DE JIM
Quero agradecer a todos os atletas que tocaram minha vida e for-

maram a base do meu pensamento sobre capacidade e elevado desem-
10 Envolvimento total
penho, dentre os quais se destacam Jim Courier, Tom Gullikson, Dan

Jansen e Mike Richter. .
Tambem desejo agradecer as contributes feitas por inumeros psi-
cologos e pesquisadores do esporte e dos exercicios, particularmente
Dian Gill, Daniel Gould, Robert Singer e Wesley Sime.
Agrade o profiindamente, tambem, a Howard Brody, Todd Ellen-
^
becker, Randy Gerber, Ryan Macaulay, Doug MacCurdy, Mark e
Betsy McCormack, Rob Palumbo, Tore e Eddie Resavage, Paul Roe-
tert, Stan Smith, Kathy Toon, Dennis e Pat Van der Meer e Amy
Wishingrad.
Agrade o ao meu irmao Tom e a minha irma Jane (Irma Mary
^
Margareth Loehr) , cujas vidas exemplificam, ao maximo, o tema deste
livro. A Renate, por seu amor, apoio e fe inabalaveis durante todas as
tempestades. E acima de tudo aos meus tres filhos, Mike, Pat e Jeff,
que sao o centro de todo sentido em minha vida, e que sempre foram
meus melhores professores. Mais que tudo, eles sao a fonte inesgota-
vel de minha felicidade e paixao pela vida.
OS AGRADECIMENTOS DE TONY
Quero agradecer a todas as pessoas em minha vida que agiientaram

a minha obsessao por essas ideias, contribui'ram para ampliar meu
pensamento e ajudaram a me man ter (relativamente) equilibrado e
humilde.
Reservo um lugar especial para o meu “ irmaozinho” A1 Edmond,
que me ensinou muita coisa sobre coragem, sobrevivencia e esperan a. ^
Nathan Schwartz-Salant foi uma influencia enorme em minha vida; ele
me ajudou a atravessar quase todas as crises que enfrentei durante a ulti-
ma decada, e muito mais. Fiquei particularmente comovido porque
Jane Eisen, que e minha amiga desde o tempo em que usavamos fral-
das, passou pelo nosso programa, adotou-o como uma causa e conven-
ceu a Faculdade de Medicina da Universidade Brown a incorpora-lo ao
treinamento dos estudantes de medicina. Karen Page tern sido uma
amiga e advogada extraordinaria - e, com sua incomparavel capacida-
de de se relacionar, ja me colocou diante de incontaveis plateias de alto
Agradecimentos 11
nivel. Gostei muito de discutir e debater as ideias presentes neste livro

com Richard Boyatzis, Marcus Buckingham e, durante muitos anos,
com Ken Wilber. Quero registrar tambem o apoio de Cassie Arnold,
Andrew Dornenburg, Michael Fiori, Marc Gunther, Laura Lau, Doug
Lind, Kathy Reilly, Paul Rumeley, James O. Schwartz, Rich Simon,
Fred Studier e Steven e Nancy Weinstock.
Finalmente, e claro, vem a minha familia. Minhas filhas, Kate e
Emily, se transformaram em duas jovens muito diferentes, mas igual-
mente maravilhosas, que tern em comum a integridade, a paixao, a
independence e cora< joes enormes. Elas me tornam mais orgulhoso a
cada dia, e tambem me fazem muito feliz.
Nao consigo fazer justi a a Deborah com poucas palavras - alias,
^
com palavra alguma. Ela tern sido minha parceira em cada passo do
caminho. Nos crescemos juntos - e essa tern sido uma jornada incri-
vel, desafiadora, maravilhosa. Quando fiz um agradecimento a ela em
meu ultimo livro, terminei dizendo: “Apos 18 anos, ela e, mais do que
nunca, o amor da minha vida.” E isso e mais verdadeiro ainda apos 25
anos. E eu espero, de todo cora ao, que seja ainda mais verdadeiro
daqui a outros 25 anos. ^
Sumario
Parte 1
A dindmica do envolvimento total 15
Capitulo Um
Totalmente envolvido: a energia, e nao o tempo,
e nosso recurso mais precioso 17
Capitulo Dois
A vida desengajada de Roger B. 35
Capitulo Tres
A pulsagao do elevado desempenho: equilibrar o
estresse e a recupera ao 45
^
Capitulo Quatro
Energia flsica: alimentando o fogo 68
Capitulo Cinco
Energia emocional: transformar amea as
em desafios 96 ^
Capitulo Seis
Energia mental: foco apropriado e otimismo realista 121
Capitulo Sete
Energia espiritual: aquele que tern um “ porque” 139
I
Parte Dois
O sistema de treinamento 161
Capitulo Oito
Definir o proposito: as regras do envolvimento 163
Capitulo Nove
Encare a realidade: como voce esta administrando
sua energia neste momento? 183
Capitulo Dez
Tomar uma atitude: o poder dos rituais positivos 205
Capitulo Onze
A vida reconhecida de Roger B. 226
Recursos 239
Sumario do sistema de treinamento do atleta
corporativo para envolvimento total 241
Dinamica de energia organizational 246
As estrategias mais importantes para
a administra ao da energia fisica 248
^
Exemplos de teor glicemico dos alimentos 249
O piano de desenvolvimento pessoal do atleta
corporativo de Roger B. 250
O formulario do piano de desenvolvimento
pessoal do atleta corporativo 261
Notas 267
Bibliografia 273
Os autores 277
Indice 279
A Dinamica do
Envolvimento Total
UM
Totalmente envolvido: a energia, e nao

o tempo, e nosso recurso mais precioso
v ivemos na era digital. Nossos ritmos sao corridos, os disparos,

rapidos e implacaveis, nao relaxamos um minuto; nossos dias sao
esculpidos em bits e bytes. Celebramos a largura em vez da profundi-
dade e aterrissamos em diizias de destinos apenas por minutos, mas
raramente permanecemos por mais tempo em algum lugar. Corremos
pela nossa vida afora sem parar para pensar em quern realmente dese-
jamos ser, ou aonde realmente queremos chegar. Estamos conectados,
mas na verdade estamos nos desmanchando.
A maioria de nos apenas tenta fazer o melhor que pode. Quando a
demanda excede a nossa capacidade, come amos a fazer escolhas con-
^
venientes que nos permitam dar conta dos dias e das noites, mas que
tern o seu custo, ao longo do tempo. Sobrevivemos com pouquissimo
sono, devoramos fast foodnz correria, somos movidos a cafe e nos acal-
mamos com alcool e remedios para dormir. Diante das exigencias
implacaveis do trabalho, tornamo- nos irritadi os e somos facilmente
^
perturbados. Quando voltamos para casa, ao final de um longo dia de
trabalho, sentimo-nos exaustos e vemos nossa familia nao como fonte
de alegria e renova< jao, mas como mais uma demanda em uma vida ja
ultra-sobrecarregada.
Andamos para todo lado com agendas e listas de coisas para fazer,
Palm Pilots e Blackberries, pagers e lembretes na tela do computador
- tudo concebido para nos ajudar a gerenciar melhor o nosso tempo.
Temos orgulho de nossa capacidade multitarefas, e nossa disponibili-
I8 Envolvimento total
dade de trabalhar horas afioe como se fosse uma especie de medalha.

O termo 24/7* descreve um mundo em que o trabalho nunca acaba.
Usamos palavras como obcecado, mamaco e dominado, nao para des-
crever a insanidade, e sim para caracterizar o nosso dia-a-dia. Sempre
famintos por tempo, presumimos que nao temos escolha senao encher
cada dia com o maximo possivel de atividades. No entanto, gerenciar
o tempo de forma eficiente nao nos da nenhuma garantia de que colo-
caremos energia suficiente no que quer que estejamos fazendo.
Considere os seguintes cenarios:

• Voce participa de uma reuniao de quatro horas, na qual nem um
segundo sequer e desperdi ado; nas duas ultimas horas, porem,
^
o seu nfvel de energia despenca e voce luta para se manter no
foco.
®
Voce se precipita numa jornada de doze horas, meticulosamente
cronometrada; por volta do meio-dia, porem, sua energia se
torna negativa: voce fica impaciente, nervoso e irritadi o.
^
• Voce reserva um tempo para hear com seus filhos quando chega
em casa no final do dia, mas esta tao absorvido pelos assuntos do
trabalho que nunca lhes da, de verdade, sua aten <;ao integral.
° Voce se lembra do aniversario de sua mulher ou
marido, gramas
a providencial ajuda do seu computador e de seu Palm Pilot; no
entanto, quando chega a noite, voce esta cansado demais para
sair e comemorar.
A energia, e nao o tempo,

e a moeda fundamental do
elevado desempenho.
Este insight revolucionou o nosso entendimento do que leva a

um elevado desempenho duradouro. E provocou tambem profundas
transforma;< 6es na forma de nossos clientes administrarem suas vidas
* 24/7: 24 horas por dia, 7 dias por semana. ( N.T.)

Totalmente envolvido: a energia, e nao o tempo, e nosso recurso mais precioso 19
pessoais e profissionais. Tudo o que eles fazem - desde interagir com

os colegas e tomar decisoes importantes ate passar tempo com suas
familias - demanda energia. Por mais dbvio que isso possa parecer,
nao costumamos levar em conta a importancia da energia no trabalho
e em nossa vida pessoal. Sem a correta quantidade, qualidade, foco e
for a da energia, qualquer atividade que empreendermos estara com-
^
prometida.
Nossos pensamentos, emo< joes e comportamentos tern uma conse-
qiiencia energetica, para melhor ou para pior. O principal resultado de
nossas vidas nao se mede em termos da quantidade de tempo que vive-
mos no planeta, e sim pela quantidade de energia que investimos
durante o tempo que nos cabe viver. A premissa deste livro - e do trei-
namento que realizamos, a cada ano, com milhares de clientes — e sim-
ples assim:
O desempenho, a saude
e a felicidade tem suas raizes
na administrate competente
da energia.
E inegavel que existem maus chefes, ambientes de trabalho toxicos,

relacionamentos dificeis e crises reais na vida. Mesmo assim, temos
muito mais controle sobre a nossa energia do que imaginamos. O
numero de horas do dia e fixo, mas a quantidade e a qualidade da
energia dispomvel para nos nao. Ela e o nosso recurso mais precioso.
E quanto mais responsabilidade assumimos pela energia que coloca-
mos no mundo, mais poderosos e produtivos nos nos tornamos.
Quanto mais colocamos a culpa nos outros ou nas circunstancias
externas, mais negativa e comprometida a nossa energia tende a ficar.
Se voce pudesse acordar amanha com energia muito mais positiva
e concentrada para investir no trabalho e na familia, de que modo isso
mudaria significativamente a sua vida para melhor ? Como lider e
gerente, qual seria o valor de colocar mais energia positiva e paixao no
ambiente de trabalho? Se as pessoas que voce lidera pudessem gerar
mais energia positiva, como isso iria afetar o relacionamento de cada

uma delas com as outras e a qualidade do servicjo que prestam aos con-
sumidores e clientes?
Os lideres sao os guardiaes da energia organizacional - nas empre-
sas, nas organiza< joes e ate mesmo nas familias. Eles inspiram ou des-
moralizam os outros, em primeiro lugar pela eficacia com que admi-
nistram sua propria energia e, em segundo, pela eficiencia com que
mobilizam, concentram, investem e renovam a energia coletiva de
suas equipes. A administra ao competente da energia, tan to em nivel
^
individual quanto organizacional, torna possivel aquilo que chama-
mos de envolvimento total.
Para estarmos totalmente envolvidos, precisamos estar fisicamente
energizados, emocionalmente conectados, mentalmente concentrados
e espiritualmente alinhados com um objetivo que seja maior do que o
nosso interesse pessoal imediato. O envolvimento total come a quan-
^
do se fica ansioso para chegar ao trabalho pela manha e igualmente
feliz em voltar para casa a noite, com capacidade de estabelecer fron-
teiras claras entre as duas situa joes. Significa ser capaz de mergulhar na
(
missao da qual se esta investido, seja ela atracar-se com um desafio

criativo no trabalho, liderar um grupo de pessoas num projeto, passar
tempo com os entes queridos ou simplesmente divertir-se. O envolvi-
mento total implica uma mudan < ja decisiva na forma de vivermos nos-
sas vidas.
Menos de 30% dos operarios americanos estao totalmente envolvi-
dos com o trabalho, de acordo com dados coletados nos Estados
Unidos pelo Instituto Gallup no inicio de 2001. Cerca de 55% “ nao
se envolvem ”. Outros 19% estao uativamente nao envolvidos” - o que
significa que nao so estao infelizes no trabalho como dividem esses
sentimentos com seus colegas. Os custos de uma for a de trabalho
^
desengajada estao na casa dos trilhoes de dolares. Pior ainda: quanto
mais tempo os empregados ficam nas empresas, menos engajados eles
se tornam. O Gallup descobriu que, apos seis meses num emprego,
somente 38% dos empregados continuam envolvidos. Depois de tres
anos, este niimero cai para 22%. Pense em sua propria vida. Ate que
ponto voce esta envolvido com o seu trabalho? E qual a situa< jao dos
seus colegas ou das pessoas que trabalham para voce?
O PODER DO ENVOLVIMENTO TOTAL
Velho paradigma Novo paradigma

Administrar o tempo Administrar a energia
Evitar o estresse Buscar o estresse
A vida e uma maratona A vida e uma serie de corridas
Tempo parado e tempo Tempo parado e tempo
desperdi<;ado produtivo
As recompensas alimentam Um proposito alimenta o
o desempenho desempenho
Regras de autodisciplina Regras de rituais
O poder do pensamento positivo O poder do envolvimento total
Durante a ultima decada, fomos ficando cada vez mais perturbados

com a infinidade de formas com que nossos clientes desperdi am e
usam mal sua energia. Isso inclui praticamente tudo; habitos alimen-
^
tares precarios; incapacidade de buscar, regularmente, a auto-recupe-
ra$ao e auto-renova ao; negatividade; falta de foco. As li oes que dese-
^
jamos dividir com voces, neste livro, tem-se revelado extremamente
^
uteis para administrarmos nossas proprias vidas e conduzirmos a nossa
propria organiza ao. Quando seguimos os principios de administra-
^
te de energia e o processo de mudan a que detalhamos aqui, desco-
^
brimos que podemos ser muito mais eficazes, em termos pessoais e
profissionais, em nossas proprias a oes e em nossos relacionamentos.
^
Quando falhamos, porem, enxergamos imediatamente o custo no
nosso desempenho e no impacto que geramos nas outras pessoas. O
mesmo vale para as dezenas de milhares de clientes com quern ja tra-
balhamos. Aprender a administrar a energia de modo mais eficaz e
inteligente e algo que tern um poder unico de transforma ao, tanto
em termos individuals quanto nas organiza oes.
^
^
UM LABORATORY VIVO
Nosso primeiro aprendizado sobre a importancia da energia acon-

teceu no laboratorio vivo dos esportes profissionais. Durante 30 anos,
nossa empresa trabalhou com atletas de classe mundial, para definir

com precisao o que e necessario para um desempenho consistente nos
niveis mais elevados, sob fortes pressoes competitivas. Nossos primei-
ros clientes foram tenistas; mais de 80 dos melhores jogadores do
mundo passaram por nosso laboratorio, entre os quais Pete Sampras,
Jim Courier, Arantxa Sanchez-Vicario, Tom e Tim Gullikson, Sergi
Bruguera, Gabriela Sabatini e Monica Seles.
De modo geral, esses jogadores chegaram ate nos quando estavam
em conflito - e nossas interven oes quase sempre produziram viradas
^
dramaticas. Depois de trabalharmos com eles, Arantxa Sanchez ven-
ceu o Aberto dos Estados Unidos pela primeira vez e se tornou a
niimero um do ranking mundial, tanto em simples quanto em duplas.
E Sabatini, em outro momento, tambem conquistou seu primeiro e
unico titulo no Aberto dos Estados Unidos. Bruguera saiu de 79 ° no
ranking para ficar entre os dez primeiros, e conquistou dois titulos no
Aberto da Franca. A partir dos tenistas, passamos a treinar uma ampla
gama de atletas profissionais, entre os quais os campeoes de golfe Mark
O’Meara e Ernie Els; Eric Lindros e Mike Richter, estrelas do hoquei;
o boxeador Ray “ Boom Boom ” Mancini; os astros do basquete Nick
Anderson e Grant Hill; e o patinador de velocidade Dan Jansen, que
conquistou sua unica medalha de ouro olimpica depois de dois anos
de treinamento intensivo conosco.
O que torna nossa interven ao com os atletas especial e que nao
^
perdemos tempo com suas competences tecnicas ou taticas. O bom
senso reza que, se voce encontra pessoas talentosas e lhes oferece os
recursos certos para o desafio que se apresenta a sua frente, elas terao
desempenho maximo. Em nossa experiencia, as coisas nem sempre sao
assim . A energia e o fator X que torna possivel iluminar inteiramente
o talento e a competencia. Nunca cuidamos da forma como Monica
Seles atingiu seu servi o, ou como Mark O’Meara conduziu a bola,
^
nem como Grant Hill executou seus saques livres. Todos esses atletas
ja tinham extraordinario talento e realiza oes quando chegaram ate
^
nos. Nosso foco foi ajuda-los a administrar sua energia com mais com-
petencia, a servi o da missao especifica que tinham a desempenhar.
^
Os atletas se revelaram um grupo experimental bastante exigente.
Eles nao se satisfazem com mensagens inspiradoras ou teorias inteli-
gentes sobre desempenho; eles buscam resultados mensuraveis e dura-

douros. Preocupam-se com medias de rebatida de bola, percentuais de
arremesso livre, vitorias em torneios e rankings no final de cada ano.
Querem ter condi< joes de afundar a bola no decimo oitavo buraco na
rodada final, fazer o arremesso livre no auge do jogo, dar o passe certo
a um minuto do final do jogo. Para eles, qualquer coisa alem disso e
pura conversa. Aprendemos a nos responsabilizar pelos numeros; afi-
nal, se nao dessemos resultados para os atletas, nao durariamos muito
em suas vidas.
A medida que se espalhou a noticia do nosso sucesso nos esportes,
recebemos inumeros pedidos para “exportar ” o nosso modelo para
outras areas onde o elevado desempenho e importante. Come amos
trabalhando com equipes de resgate de refens do FBI, policiais, bom- ^
beiros e pessoal encarregado de atividades criticas em hospitals. Hoje
a maior parte do nosso trabalho e na area de negocios - com executi-
vos, empresarios, gerentes e equipes de vendas e, mais recentemente,
com professores e o clero, advogados e estudantes de medicina. Nossa
lista de clientes corporativos inclui varias empresas que estao entre as
500 mais da Fortune, como Estee Lauder, Salomon Smith Barney,
Pfizer, Merrill Lynch, Bristol-Myers Squib e Hyatt Corporation.
Pelo caminho, descobrimos algo completamente inesperado: as
demandas de desempenho que a maioria das pessoas enfrenta diaria-
mente, em seus ambientes de trabalho, superam as de qualquer um
dos atletas profissionais que ja treinamos.
Como isto e possivel ?
A situa ao nao e tao anomala como pode parecer. Em geral, os atle-
^
tas profissionais passam 90% do seu tempo treinando, para que pos-
sam atuarnos outros 10% do tempo. Suas vidas sao construidas em
torno de expandir, sustentar e renovar a energia que precisam para
competir durante periodos curtos e concentrados de tempo. Num
nivel pratico, eles montam rotinas muito precisas para administrar a
energia em todas as esferas de suas vidas - comer e dormir; exercitar-
se e descansar; reunir as emo oes apropriadas; preparar-se mentalmen-
^
te e manter o foco; e conectar-se regularmente com a missao que defi-
niram para si proprios. Embora a maioria de nos dedique pouco ou
nenhum tempo a um treinamento sistematizado em qualquer dessas
dimensoes, espera-se que o nosso desempenho seja o melhor durante

oito, dez e ate doze horas por dia.
A maioria dos atletas profissionais aproveita um intervalo de quatro
ou cinco meses por ano entre as temporadas. Apos competir sob ex-
traordinaria pressao durante varios meses, um longo periodo de descan-
so da aos atletas o tempo de que precisam para repouso, cura, renova-
$ao e crescimento. Em contraste, o nosso “descanso”, em geral, se reduz
a umas poucas semanas de ferias por ano. E mesmo assim voce prova-
velmente nao fica so descansando e se recuperando. O mais provavel e
que passe pelo menos parte do tempo das ferias respondendo a e-mails,
verificando o correio de voz e ruminando sobre o seu trabalho.
Por fim, os atletas profissionais tern um tempo medio de carreira de
cinco a sete anos. Se administrarem suas finan as razoavelmente bem,
^
em geral tern o suficiente para a vida inteira. Muito poucos sao pres-
sionados para sair da profissao e procurar um novo emprego. Em con-
traste, a nossa expectativa e trabalhar durante 40 a 50 anos, sem qual-
quer intervalo significativo.
Diante dessas evidencias, o que torna possivel apresentar sempre
um desempenho maximo sem sacrificar sua saude, felicidade e paixao
pela vida?
Voce precisa se tornar um

Atleta Corporativo.®
O desafio do elevado desempenho e administrar sua energia com

mais competencia em todas as dimensoes, para atingir suas metas.
Quatro principios fundamental da administra$ao da energia condu-
zem este processo. Eles estao no cerne do processo de mudan9a que
vamos detalhar nas proximas paginas, e sao criticos para gerar a capa-
cidade de viver uma vida produtiva e totalmente envolvida.
PRINGPIO I:
O envolvimento total exige o estabelecimento de quatro
dimensoes distintas, porem correlatas, de energia:
fisica, emocional, mental e espiritual.
Os seres humanos sao sistemas complexos de energia, e o envolvimen-

to total nao e simplesmente unidimensional. A energia que pulsa em
nos e fisica, emocional, mental e espiritual. Todas as quatro dinamicas
sao criticas; nenhuma delas basta por si mesma e cada uma influencia
profundamente as outras. Para ter um desempenho em nivel maximo,
precisamos administrar com competencia cada uma dessas dimensoes
interligadas da energia. Basta eliminar qualquer uma delas da equa ao
para que a nossa capacidade de iluminar inteiramente o nosso talento ^
e competencia diminua bastante - mais ou menos da mesma forma
que um motor tern explosoes se um de seus cilindros falhar.
A energia e o denominador comum, em todas as dimensoes de nossas
vidas. A capacidade de energia fisica e medida em termos de quantidade
(de baixa a alta); a capacidade emocional, em termos de qualidade (de
negativa a positiva) . Essas sao nossas fontes mais fundamentals de energia,
porque, sem combustivel de alta octanagem suficiente, missao alguma
pode ser realizada. A ilustra ao a seguir retrata a dinamica da energia, de
^
baixa a alta e de negativa a positiva. Quanto mais toxica e desagradavel
for a energia, menos eficaz sera para servir ao desempenho; quanto mais
positiva e agradavel, mais eficiente sera. O envolvimento total e o desem-
penho maximo so sao possiveis no quadrante da energia alta e positiva.
A importancia do envolvimento total e mais vivida em situates em
que as conseqiiencias do desengajamento sao profundas. Imagine, por
um momento, que voce esteja enfrentando uma cirurgia de cora< jao.
Em qual dos quadrantes de energia voce deseja que seu cirurgiao este-
ja? Como voce se sentiria se ele entrasse na sala de opera< jao zangado,
frustrado e ansioso (alta negativa) ? Que tal sobrecarregado, exausto e
deprimido (baixa negativa) ? E se ele estiver desengajado, desestimulado
e ligeiramente fora do ar (baixa positiva) ? Obviamente voce vai querer
o seu cirurgiao energizado, confiante e para cima (alta positiva).
Agora imagine se voce colocasse uma vida em risco toda vez que gri-
tasse com alguem, ficasse frustrado, trabalhasse de forma negligente
A DINAMICA DA ENERGIA
ALTA
Alta negativa Alta positiva

Zangado Revigorado
Temeroso Confiante
Ansioso Desafiado
Defensivo Alegre
Ressenttdo Conectado
NEGATIVA POSITIVA
( Desagradavel ) ( Agradavel )
.
Baixa negativa Baixa positiva

Deprimido Relaxado
Exausto Lento
Esgotado Em paz
Impotente Tranquilo
Derrotado Sereno
BAIXA
num projeto ou fracassasse na tarefa de concentrar inteiramente sua

aten ao no trabalho a sua frente? Se isso acontecesse, voce logo se tor-
^
naria menos negativo, imprudente e displicente na maneira de admi-
nistrar sua energia. Nos nos responsabilizamos pela forma como admi-
nistramos o nosso tempo - e, a proposito, o nosso dinheiro. Precisamos
aprender a nos responsabilizar igualmente pela forma como adminis-
tramos a nossa energia fisica, emocional, mental e espiritual.
PRINGPIO 2:
Como a capacidade energetica diminui tanto com o uso como
com a falta de uso, devemos equilibrar o consumo
de energia com a renovaqao energetica intermitente.
Raramente pensamos na quantidade de energia que estamos despen-

dendo, porque achamos que a energia disponivel para nos e ilimitada.
Na verdade, os aumentos de demanda esgotam progressivamente as
nossas reservas de energia - particularmente na ausencia de qualquer
esfor o de nossa parte no sentido de reverter a perda progressiva de
^
capacidade que ocorre com a idade. Se treinarmos em todas as dimen-
soes, poderemos conter imensamente o nosso declinio fisico e mental,
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A MENTE E O CORPO SAO UMA COISA SO
Os principals indicadores da capacidade fisica sao a forga, a resistencia, a

flexibilidade e a elasticidade - que sao exatamente os mesmos indicadores
da plena capacidade emocional, mental e espiritual. No nivel fisico, por
exemplo, flexibilidade significa que o musculo tern uma ampla variedade de
movimentos. O alongamento aumenta a flexibilidade.
Isso e verdade tambem em termos emocionais. A flexibilidade emocional
reflete a capacidade de se movimentar livremente e de forma apropriada ao
longo de um amplo espectro de emogoes, em vez de responder de forma
rigida ou defensiva. A elasticidade emocional e a capacidade de sair de expe-
riences que envolvem desilusao, frustragao e mesmo perda.
A resistencia mental e uma medida da capacidade de manter o foco e a
concentragao ao longo do tempo, enquanto a flexibilidade mental e marca-
da pela capacidade de se movimentar entre o racional e o intuitivo - e tam-
bem de abragar multiplos pontos de vista.
A forga espiritual se reflete no compromisso da pessoa com os seus valo-
res mais profundos, independentemente das circunstancias e mesmo quan-
do o ato de aderir a eles envolve sacrificio pessoal. A flexibilidade espiritual,
em contraste, reflete a tolerancia em relagao a valores e crengas que sejam
diferentes das do proprio indivtduo, desde que esses valores e crengas nao
venham a prejudicar outras pessoas.
Em suma, estar totalmente envolvido e algo que exige forga, resistencia,
flexibilidade e elasticidade em todas as dimensoes.
alem de aprofundar nossa capacidade emocional e espiritual ate o

finalzinho de nossas vidas.
Em contraste, quando vivemos vidas altamente lineares - consu-
mindo muito mais energia do que conseguimos recuperar, ou recupe-
rando mais do que gastamos - a conseqiiencia acaba sendo um colap-
so, esgotamento, atrofia, perda de paixao, doen < jas e ate mesmo a
morte prematura. O triste e que a necessidade de recuperagao energe-
tica e quase sempre vista como prova de fraqueza, e nao como um
aspecto integral do desempenho sustentado. O resultado e que nao
prestamos quase aten < jao alguma a renova ao e a expansao das nossas
^
reservas de energia, seja em termos individuals ou em termos organi-
zacionais.
Para manter um ritmo poderoso

em nossas vidas, precisamos aprender
a consumir e renovar energia
ritmicamente.
As vidas mais ricas, felizes e produtivas se caracterizam pela capaci-

dade das pessoas para se envolverem inteiramente no desafio que se
lhes apresenta - e tambem de se libertarem periodicamente e buscar a
renovagao. Em vez disso, muitos de nos vivemos nossas vidas como se
estivessemos correndo uma maratona infindavel, for ando a nossa
^
natureza muito alem dos niveis saudaveis de esfor o. Tornamo-nos
^
mortos-vivos mentais e emocionais ao consumirmos energia implaca-
velmente, sem a necessaria recupera ao; e mortos-vivos fisicos e espi-
^
rituais, quando nao consumimos quantidade suficiente de energia. Das
duas maneiras, caminhamos lenta e inexoravelmente para a exaustao.
Pense um minuto na aparencia de muitos corredores de longa dis-
tancia: palidos, embaciados, olhos ligeiramente encovados e emocio-
nalmente apaticos. Agora visualize corredores de velocidade como
Marion Jones ou Michael Johnson. Os corredores de velocidade em
geral parecem poderosos, cheios de energia e prontos para exigir de si
mesmos ate o limite maximo. Nao importa a intensidade da deman-
da que tern de enfrentar; para eles, a linha de chegada e claramente
visfvel a uns 100 ou 200 metros adiante. Nos tambem precisamos
aprender a viver nossas proprias vidas como uma serie de corridas de
velocidade: totalmente envolvidos durante determinados periodos,
depois totalmente desengajados e em busca de renova;< ao, antes de vol-
tar, rejuvenescidos, para enfrentar qualquer desafio que apare a a
nossa frente.
^
PRINGPIO 3
Para acumular capacidade, devemos ir alem
de nossos limites normais, treinando da mesma forma
sistematica que os atletas de elite treinam.
O estresse nao e o inimigo em nossas vidas; paradoxalmente, ele e a

chave para o crescimento. Para fortalecer um musculo, devemos tra-
balha-lo sistematicamente, consumindo energia alem dos nfveis nor-

mais. Ao fazermos isso, literalmente provocamos microscopicas ruptu-
ras nas fibras musculares. Ao final de um treino, a capacidade funcio-
nal estara diminuida. Mas de ao musculo 24 ou 48 horas para se recu-
perar, e ele ficara mais forte e mais capaz de lidar com o proximo esti-
mulo. Embora esse fenomeno que ocorre no treinamento tenha sido
amplamente utilizado para gerar for<;a fisica, ele e igualmente relevan-
te para criar “ miisculos” em todas as dimensoes de nossas vidas — da
empatia e da paciencia ao foco, criatividade, integridade e comprome-
timento. O que se aplica ao corpo se aplica da mesma forma as outras
dimensoes da existencia. Esse insight ao mesmo tempo simplifica e
revoluciona a forma de lidarmos com as barreiras que se interpoem em
nosso caminho.
Nos construimos a capacidade emocional,

mental e espiritual
exatamente da mesma forma
que construimos a capacidade fisica, ,
Crescemos em todos os niveis quando consumimos energia alem de

nossos limites normais e depois a recuperamos. Submeta um muscu-
lo a uma demanda excessiva e correra o risco de danifica-lo seriamen-
te; exponha-o a uma demanda normal e ele nao se desenvolver !Com
a idade, na verdade, ele perdera for< ja. O fator limitador, na hora de
desenvolver qualquer “ musculo”, e que muitos de nos desistimos dian-
te do menor sinal de desconforto. Para dar conta da demanda sempre
crescente, em nossas vidas, precisamos aprender a desenvolver e forta-
lecer sistematicamente os miisculos cuja capacidade e insuficiente.
Qualquer forma de estresse que provoque desconforto tern potencial
para expandir a nossa capacidade - em termos fisicos, mentais e emo-
cionais - desde que seja seguida da necessaria recuperagao. Como diz
Nietzsche: “Aquilo que nao nos mata nos torna mais fortes.” Como as
demandas em cima dos Atletas Corporativos sao maiores e mais dura-
douras do que as depositadas sobre os atletas profissionais, a necessi-
dade de aprender a treinar sistematicamente e ainda mais critica para
os primeiros.
PRINCIPIO 4:
Rituais positivos de energia - rotinas altamente especificas
para administrar a energia - sao a chave para
o envolvimento total e o alto desempenho sustentado.
A mudan < ja, em si, e dificil. Somos criaturas de habito. A maior parte
das coisas que fazemos sao automaticas e nao conscientes. O que fize-
mos ontem e provavelmente o que faremos hoje. O problema com a
maior parte dos esfor< jos de mudan a e que o esforgo consciente nao
^
pode ser sustentado no longo prazo. Vontade e disciplina sao recursos
muito mais limitados do que a maioria de nos imagina. Se voce tiver
de pensar toda vez que for fazer determinada coisa, e bem provavel que
nao continue a faze-la por muito tempo. O status quo tern uma in-
fluencia magnetica sobre nos.
Um ritual positivo
e um comportamento que se torna automatic©
com o tempo — alimentado por algum
valor profundamente arraigado.
Usamos de proposito a palavra ritual, para enfatizar a no< jao de um

comportamento criteriosamente definido e altamente estruturado.
Em contraste com a vontade e a disciplina, que for< jam voce a ter
determinado comportamento, um ritual influencia voce. Pense em
algo bem simples, como escovar os dentes. Nao e algo que voce preci-
se de um lembrete para fazer. Escovar os dentes e uma a ao a qual voce
^
se sente consistentemente impelido, em fun < jao de seu obvio valor para
a saude. E voce a executa em grande parte no piloto automatico, sem
muito esfor o ou inten ao consciente. O poder dos rituais se deve ao
^ ^
fato de que, para realiza-los, usamos o minimo possivel de energia
consciente onde esta nao for absolutamente necessaria - e isso nos
deixa livres para concentrar, estrategicamente, a energia dispomvel
para nos em formas criativas e enriquecedoras no sentido de atingir o
envolvimento total.
Observe qualquer aspecto de sua vida no qual voce e consistente-
mente eficaz, e vera que determinados habitos ajudam a tornar isso
possivel. Se voce se alimenta de forma saudavel e porque provavelmen-

te montou rodnas com rela ao aos alimentos que compra e a comida
^
que se dispoe a pedir num restaurante. Se voce esta em forma, e pro-
vavelmente porque tern dias e horarios regulares para se exercitar. Se
voce tern sucesso em vendas, provavelmente tern um ritual de prepa-
ragao mental para dar seus telefonemas, e formas de conversar consi-
go mesmo para manter a mente positiva diante de uma rejeigao. Se
voce administra pessoas de forma eficaz, e provavel que tenha um esti-
lo de dar retorno que faga as pessoas se sentirem desafiadas, em vez de
ameagadas. Se voce tern forte ligagao com a esposa/ marido e os filhos,
provavelmente tern rituais relacionados a passar tempo com eles. Se
voce sustenta a energia positiva apesar de ter uma atividade extrema-
mente desgastante, e quase certo que possua formas previsiveis de
garantir espago para recuperates intermitentes. Criar rituais positivos
e a maneira mais poderosa que encontramos para administrar eficaz-
mente a energia a servigo do envolvimento total.
O PROCESSO DE MUDANCA
Fazer tudo isso acontecer ja e outra historia. Como podemos acumu-

lar e sustentar a energia multidimensional de que necessitamos, parti-
cularmente a medida que as demandas em nossa vida se intensificam
e nossa capacidade diminui inexoravelmente com a idade?
Descobrimos que fazer mudangas duradouras e um processo em
tres etapas, que chamamos de Proposito-Verdade-Agao. Todas as tres
sao necessarias e nenhuma delas basta isoladamente.
A primeira etapa em nosso processo de mudan9a e definir o propo-
sito. Diante de nossos comportamentos habituais e de nosso instinto
de preservar o status quo, precisamos de inspira ao para fazer mudan-
^
gas em nossa vida. Nosso primeiro desafio e responder a pergunta:
“ Como devo consumir minha energia de uma forma que seja consis-
tente com meus valores mais profundos ? ” A conseqiiencia de viver-
mos nossa vida numa velocidade distorcida e que raramente paramos
para refletir sobre aquilo que valorizamos mais profundamente - e
para mante-lo no centro e a nossa frente. A maioria de nos passa mais
tempo reagindo as crises imediatas e respondendo as expectativas dos

outros do que fazendo escolhas pensadas, orientadas pela clareza em
rela< jao ao que e mais importante.
No estagio do proposito, nossa meta e ajudar os clientes a trazer a
tona e articular os valores mais importantes de suas vidas, e a definir
uma visao para si mesmos, tanto em termos pessoais quanto profissio-
nais. Conectar-se com um conjunto de valores profundos e criar uma
visao estimulante sao atitudes que alimentam uma fonte linica de
energia de alta octanagem para a mudan a. Funcionam tambem como
^
uma biissola para navegar em meio as tormentas que inevitavelmente
surgem em nossa vida.
E impossivel tra< jar um curso de mudan < ja, porem, se nao formos
capazes de olhar com honestidade para quern somos hoje. A primeira
pergunta do tipo encare a realidade que fazemos aos clientes e: “ Como
voce esta gastando sua energia agora ? ” Cada pessoa encontra suas pro-
prias formas de evitar as verdades mais desagradaveis e frustrantes da
vida. Costumamos subestimar as conseqiiencias de nossas escolhas,
quando se trata de administrar a energia, e deixamos de reconhecer,
com honestidade, os tipos de alimentos que ingerimos; a quantidade
de alcool que consumimos; a qualidade da energia que estamos inves-
tindo em nossos relacionamentos com o chefe, os colegas, o marido/
mulher e os filhos; e ate que ponto somos concentrados e apaixonados
no trabalho. Com enorme freqiiencia, vemos nossa vida atraves de
oculos cor-de- rosa e nos retratamos como vitimas, ou simplesmente
negamos para nos mesmos o fato de que as escolhas que estamos
fazendo estao tendo um impacto consideravel na quantidade, qualida-
de, forga e foco da nossa energia.
Encarar a realidade come< ja com a coleta de dados confiaveis.
Quando os clientes vem a nos, fazemos diversos testes fisicos com eles,
avaliamos cuidadosamente sua dieta e entregamos um questionario
detalhado, concebido para mensurar, com precisao, a forma como
estao administrando sua energia em termos fisicos, emocionais, men-
tais e espirituais. Pedimos tambem a cinco de seus colegas mais proxi-
mos que preencham um questionario semelhante. Todos esses dados
nos dao uma visao clara de sua atual capacidade energetica, e dos obs-
taculos que impedem o envolvimento total.
Convidamos voce a dar um primeiro passo para iniciar este proces-

so por si mesmo. Entre em nosso website - http://www.PowerofFull
—
Engagement.com e se submeta a uma versao resumida de nosso
Inventario do Envolvimento Total. A pontua ao que voce obtiver vai
^
lhe dar dados sobre suas barreiras principals ao bom desempenho.
Para uma analise mais detalhada da forma como voce esta adminis-
trando sua energia em termos emocionais, fisicos e espirituais, voce
pode fazer o teste completo online. Para cada teste, voce devera apre-
sentar cinco outras pessoas em sua vida - ou o maior numero proxi-
mo de cinco que voce conseguir — para preencher, anonimamente, um
conjunto similar de perguntas sobre voce. Encarar a realidade e algo
que exige reunir os dados mais abrangentes e objetivos possiveis.
A terceira etapa em nosso processo de mudan a e agir para acabar
^
com a distancia entre quern somos e quern queremos ser - ou seja, entre
a forma como administramos nossa energia e a forma como queremos
administra-la para realizar qualquer missao que pretendamos. Esta etapa
envolve a montagem de um piano de desenvolvimento pessoal susten-
tado por rituais positivos de energia. Alguns de nossos habitos atuais nos
atendem bem, mas outros sao mais eficazes. Eles nos ajudam a veneer os
dias, mas no longo prazo afetam nosso desempenho, saude e felicidade.
Veja alguns exemplos: depender de junk food para gerar picos de ener-
gia; fumar ou beber para administrar a ansiedade; atirar-se com fiiria a
mil tarefas, para atender a demanda; adiar projetos mais desafiadores e
de longo prazo, em favor de pressoes imediatas, mais faceis de atender,
e devotar pouca energia aos relacionamentos pessoais. Os custos dessas
e de muitas outras escolhas so aparecem com o tempo.
No entanto, assim como os habitos e rotinas negativas de nossa vida
podem ser sabotadores e destruidores, os positivos podem ser estimu-
lantes e revitalizadores. E possivel acumular e sustentar energia em
todas as dimensoes de nossa vida, em vez de assistir passivamente a sua
diminui ao com a idade. Montar os rituais exige definir comporta-
^
mentos bastante precisos e pratica-los em momentos bem espedficos
- movido por valores profimdamente arraigados. Como disse Aristo-
teles: “ Nos somos aquilo que fazemos repetidamente.” Ou, na expres-
sao do Dalai Lama: “ Nao ha nada que nao se torne mais facil com trei-
namento e familiaridade constantes. Com treinamento nos podemos
mudar, podemos nos transformar.”
A historia de Roger B., um de nossos clientes, mostra nitidamente

como as escolhas casuais que fazemos a cada dia, quase sempre sem
pensar muito, podem levar lentamente ao comprometimento da ener-
gia, a um desempenho menos eficaz e uma vida progressivamente
desengajada. Nos capitulos que se seguem, vamos montar um mode-
lo e um programa sistematico, pelos quais voce podera mobilizar,
administrar, concentrar e renovar regularmente a sua energia e a dos
outros. Este processo de treinamento foi efetivamente transformador
para Roger B. E tern sido extremamente eficaz para milhares de
outros. Esperantos que possa mudar a sua vida da mesma forma.
TENHA EM MENTE
• Administrar a energia, e nao o tempo, e a moeda fundamental

para o elevado desempenho. O desempenho e sustentado pela
administra ao competente da energia.
^
• Os grandes lideres sao os guardiaes da energia organizacional.
Eles comeijam administrando efetivamente sua propria energia.
Como lideres, precisam mobilizar, concentrar, investir, canalizar,
renovar e expandir a energia dos outros.
• O envolvimento total e o estado energetico que melhor contri-
bui para o desempenho.
• Principio 1: O envolvimento total exige o estabelecimento de
quatro dimensoes distintas, porem correlatas, de energia: fisica,
emocional, mental e espiritual.
• Principio 2: Como a capacidade energetica diminui tanto com o
uso como com a falta de uso, devemos equilibrar o consumo de
energia com a renova;< ao energetica intermitente.
• Principio 3: Para acumular capacidade, devemos ir alem de nos-
sos limites normais, treinando da mesma forma sistematica que
os atletas de elite treinam.
• Principio 4: Rituais positivos de energia - rotinas altamente espe-
cificas para administrar a energia - sao a chave para o envolvi-
mento total e o elevado desempenho sustentado.
• Fazer mudan as que sejam duradouras envolve um processo em
^
tres etapas: definir o proposito, encarar a realidade e agir.
DOIS
A vida desengajada de Roger B.
uando chegou para trabalhar conosco em nossa unidade de trei-

W namento em Orlando, na Florida, Roger B. parecia estar viven-
do o apogeu de uma vida de sucesso. Aos 44 anos, era gerente de ven-
das de uma grande empresa de software. Tinha um salario de seis dlgi-
tos, era responsavel por quatro estados do oesre e, 18 meses antes,
havia sido nomeado vice-presidente - sua quarta promo ao em menos
^
de seis anos. Conhecera sua esposa Rachel, 39 anos, na faculdade, e os
dois come aram a namorar aos vinte e poucos anos. Casados ha 15
^
anos, tinham duas filhas - Alyssa, de nove anos, e Isabel, de sete - e
Rachel tinha sua propria carreira, e bem agitada, como psicologa da
rede escolar. A familia vivia num dos bairros elegantes de Phoenix,
numa rua sem saida onde residiam outras seis jovens familias, numa
casa que eles mesmos haviam ajudado a projetar. Em meio as grandes
demandas de suas carreiras e ao desafio de criar duas filhas que tam-
bem tinham suas agendas cheias, a vida era bem corrida. Mas era tam-
bem uma vida que eles haviam trabalhado muito para conquistar. A
primeira vista, era dificil ver algum grande problema.
Apesar disso tudo, quando Roger veio ate nos, sabi'amos que seu
chefe estava cada vez mais insatisfeito com o seu desempenho no tra-
balho. “ Por muitos anos, nos consideramos Roger uma estrela em
ascensao”, nos disse o chefe dele. “Eu realmente nao sei o que aconte-
ceu. Ha dois anos nos lhe demos uma grande promo ao e o coloca-
^
mos numa importante posi ao de lideran a; desde entao, ele caiu de
^ ^
um desempenho nlvel A para, no maximo, um nivel C com louvor. E
isto esta afetando toda a sua equipe de vendas. Estou decepcionado e

frustrado. Ainda nao perdi totalmente as esperanqas, mas se alguma
coisa nao mudar, e rapido, ele nao vai conseguir. Nada me faria mais
feliz do que ve-lo voltar a ser o que era. E se voces puderem ajuda-lo
nisso, sera o maximo. Ele e um bom homem, com muito talento. Eu
odiaria ter que dispensa-lo.”
Uma parte critica do nosso processo e observar com mais aten-
< jao o que esta acontecendo sob a superficie da vida de nossos clien-
tes. O ato de encarar a realidade comeqa com o nosso Inventario do
Envolvimento Total - um questionario altamente detalhado, con-
cebido para fazer aflorarem os padroes de comportamento das pes-
soas, e para avaliar ate que ponto elas estao gastando e recuperando
energia de forma eficaz em todas as dimensoes de suas vidas. Alem
dele, Roger preencheu um breve historico medico e um abrangen-
te perfil nutricional , que detalhava com precisao tudo o que ele
havia comido em tres dias especificos. Quando ele chegou a nossa
unidade, nos o submetemos a varios testes fisicos, que incluiam
uma avaliaqao de sua capacidade cardiovascular, forqa, flexibilidade,
percentual de gordura do corpo e indicadores da quimica sangiii-
nea, como por exemplo o nivel de seu colesterol. E obvio que voce
nao podera obter os mesmos dados fisicos somente com a leitura
deste livro, mas se voce nao estiver fazendo regularmente o tipo de
treinamento cardiovascular e de resistencia que recomendamos no
Capitulo 3, e quase certo que esteja perdendo progressivamente a
capacidade energetica.
Os dados de Roger indicaram cinco barreiras principal ao desem-
penho: baixa energia, impaciencia, negatividade, falta de profundida-
de nos relacionamentos e falta de paixao. Embora ele ficasse perturba-
do por receber esse feedback de seus colegas, sua auto-avalia ao foi so
^
um pouco mais positiva. Todas as barreiras ao desempenho, vimos
depois, podiam ser atribuidas a administraqao deficiente da energia -
por causa de renovaqao energetica insuficiente, de capacidade energe-
tica insatisfatoria ou as duas coisas, o que e mais comum. Alem disso,
qualquer dada barreira ao desempenho e quase sempre influenciada
por fatores multidimensionais.
O FISICO E FUNDAMENTAL
No caso de Roger, de todas as suas barreiras ao desempenho, o fator

mais obviamente dominante era a forma como ele administrava sua
energia fisica. Durante todo o curso medio e a faculdade, ele havia sido
um atleta. Jogava basquete e tenis e se orgulhava de estar em excelen-
te forma. Em seu formulario medico, ele afirmou que estava de dois a
cinco quilos acima do peso, mas, ao responder a outra pergunta, reco-
nheceu que havia engordado uns 12 quilos desde que concluira o
curso medio. Seu percentual de gordura do corpo era 27 - na media
em rela;< ao aos nossos clientes do sexo masculino, porem mais de 25%
acima do limite aceitavel para um homem de sua idade. Sua barriga
avan ava celeremente sobre seu cinto - um sinal de meia-idade que ele
^
sempre jurou que jamais ocorreria com ele.
No ultimo check- up, a pressao arterial de Roger fora de 15 por 9,
praticamente a beira da hipertensao. Ele reconheceu que seu medico
o pressionara para fazer algumas mudan < jas em sua dieta e praticar
mais exercicios. Seu nivel total de colesterol era 235 - muito superior
ao ideal. Roger havia parado de fumar ha dez anos, embora confessas-
se que ainda fumava um cigarro de vem em quando, se estivesse par-
ticularmente estressado. “ Nao acho que isso seja fumar”, disse, “e nao
quero falar sobre isso.”
Os habitos alimentares de Roger explicavam grande parte de seu
ganho de peso e seus problemas de baixa energia. Na maioria dos dias,
ele eliminava totalmente o cafe da manha (“ Estou sempre tentando
perder peso”) , mas freqiientemente capitulava no meio da manha e
pedia um bolinho de frutas com sua segunda xicara de cafe. Quando
estava no escritorio, quase sempre almo ava em sua mesa de trabalho
^
- e, embora tentasse se limitar a um sanduiche e uma salada, a sobre-
mesa era invariavelmente uma enorme ta$a de sorvete. Quando viaja-
va, seu almo< jo era um hamburguer com fritas ou umas duas fatias de
pizza.
Por volta das quatro da tarde, quase todo dia, com sua energia visi-
velmente em queda, Roger se permitia uma generosa por ao de bis-
^
coitos (alias, parecia haver um estoque na sua sala). Ao longo de um
unico dia, sua energia tinha um pico e depois despencava, dependen-
do do tempo que ele ficava sem comer e do tipo de lanches cheios de

a iicar que ele ingeria. As quedas de energia influenciavam fortemen-
^
te o seu nivel de irritabilidade e sua capacidade de concentra ao. O
^
jantar era a maior refei ao de Roger - e o principal fator para o seu
^
ganho de peso. Quando finalmente se sentava a mesa, entre sete e
meia e oito da noite, ele ja estava faminto e pronto para algo substan-
cial - uns dois pratos de massa ou uma generosa por ao de frango ou
^
carne, batatas, uma salada com bastante molho e uma grande quanti-
dade de pao. Na metade das vezes, ele conseguia resistir a outro lan-
che doce antes de dormir.
Roger quase sempre dava um jeito de evitar os exercicios, que pode-
riam amenizar alguns dos efeitos de comer demais, alem de ser uma
poderosa maneira de desintoxicar as emo oes negativas e promover
^
uma renova< jao mental. Sua desculpa era que ele simplesmente nao
conseguia encontrar o tempo ou a energia para se exercitar. Safa de
casa muito cedo, pela manha; as seis e meia ja estava a caminho do tra-
balho. Quando finalmente chegava em casa a noite, cansado de uma
viagem de uma hora e quinze minutos, a ultima coisa que ele queria
era fazer uma caminhada ou pedalar na bicicleta em seu porao - que
ficava sem uso, junto com outras “ inspira oes ” anteriores - um siste-
^
ma de remos, uma esteira e uma enorme pilha de pesos.
No ultimo Natal, Rachel presenteara Roger com uma inscrigao na
academia proxima ao trabalhcr dele, alem de diversas sessoes com um
personal trainer. Na primeira semana, ele foi tres vezes e comedo u a
sentir que estava pegando o ritmo. Na segunda semana esteve la ape-
nas uma vez. Ao cabo de um mes, tinha desistido. No calor, Roger
jogava golfe quase todos os sabados e, embora nao se importasse em
caminhar ate os campos, seus parceiros preferiam ir de carrinho. Ele
tentava fazer uma caminhada rapida nas manhas de domingo, mas as
obriga oes com a familia quase sempre atrapalhavam. O resultado fora
^
uma queda progressiva em sua resistencia, ao longo dos anos. Nesse
estagio da vida de Roger, subir dois lances de escada, quando o eleva-
dor nao funcionava, o deixava completamente sem folego - e enver-
gonhado.
Para aliviar o estresse do dia, Roger costumava tomar um martini
quando chegava em casa, a noite, e um ou dois copos de vinho no jan-
tar — o que so o deixava ainda mais cansado. Mesmo assim, ele tinha
dificuldades em ir para cama num horario razoavel e quando ele
-
finalmente apagava as luzes, por volta de meia-noite e meia ou uma da
manha, nao sem antes conferir seu e-mail pela ultima vez, quase sem-
pre dormia um sono intermitente, de no maximo cinco ou seis horas.
Pelo menos duas vezes por semana, a luta para conseguir dormir che-
gava ao ponto em que ele tinha de tomar algum remedio.
Nas noites em que viajava ou safa para se divertir, Roger reconhe-
cia que bebia mais. Os jantares come avam e terminavam tarde, e o
^
vinho em geral rolava solto. Entre um coquetel e um longo jantar, nao
era raro consumir tres a quatro ta£as de vinho numa noite. Isso nao so
acrescentava varias centenas de calorias inuteis a sua dieta, como cos-
tumava deixa-lo grogue na manha seguinte.
Sem cafefna, Roger teria imensa dificuldade para veneer os dias. Ele
tentou se limitar a duas grandes xfcaras de cafe pela manha - tres, num
dia em que realmente se sentia exausto. Tentou largar o cafe duas
vezes, mas quando o fez teve terrfveis dores de cabe a. Ao manter um
^
diario nutricional, antes de vir nos visitar, Roger descobriu tambem
que estava aumentando sua ingestao de cafefna ao consumir duas ou
tres latas de coca-cola diet todas as tardes. Em termos cumulativos, as
escolhas alimentares de Roger tiveram um prego alto, nao apenas em
rela ao a quantidade e qualidade da energia disponfvel para ele, mas
^
tambem em rela;< ao ao seu foco e a sua motiva ao.
^
MOVIDO A VAZIO
No nfvel emocional, as barreiras principals de Roger ao desempenho

eram a impaciencia e a negatividade. Ele achava isso sensato. Da mes-
ma forma que cresceu vendo a si mesmo como um atleta, Roger sem-
pre se considerou uma pessoa tranqiiila. Durante o curso medio e
tambem em sua republica na faculdade, ele era considerado simpatico
e engraijado, aquele cara com que sempre se pode contar para uma
noitada divertida. No escritorio, nos primeiros tempos, ele era a pes-
soa que fazia todo mundo rir. Com o tempo, porem, seu humor se
tornara acido. O que antes era basicamente leve e contido agora era
sarcastico e cortante.
A baixa energia era apenas um dos fatores, ja que tornava Roger
mais vulneravel as emo oes negativas. Ao mesmo tempo, havia pouca
^
coisa, em sua vida atual, que o fizesse se sentir positivo. Durante os pri-
meiros sete anos de Roger na empresa, as pressoes eram grandes, mas
as oportunidades eram fantasticas. Seu chefe era um homem que o
enriquecia e ensinava, gostava de suas ideias, dava-lhe grande liberda-
de e o ajudava a avan < jar rapidamente na escala corporativa. A energia
positiva do chefe fazia Roger se sentir melhor em rela ao a si mesmo.
^
Agora a empresa passava por um periodo de desacelera ao; as des-
^
pesas estavam sendo cortadas, come aram as demissoes e se esperava
^
que todos fizessem mais com menos. Seu chefe recebera atribui oes
mais amplas; com isso, Roger o via bem menos - e nao podia deixar ^
de sentir que havia deixado de ser o favorito. Isso afetou nao somente
o seu animo como tambem sua paixao pelo trabalho, e em ultima ana-
lise o seu desempenho. A energia e algo extremamente contagioso, e a
negatividade se alimenta de si mesma. Incrivel como os lideres tern um
impacto tao desproporcionado sobre a energia dos outros! O estado de
espirito de Roger tinha imensa influencia sobre aqueles que trabalha-
vam sob suas ordens, mais ou menos na mesma propor ao em que a
^
sensa ao de ter sido negligenciado por seu proprio chefe influenciou
^
profundamente a energia de Roger.
Os relacionamentos sao uma das mais poderosas fontes potenciais de
renova ao emocional. Durante anos, Roger pensou em Rachel como o
^
seu amor e sua melhor amiga ao mesmo tempo; agora que passavam
tao pouco tempo juntos, o sentimento de romance e intimidade pare-
cia uma lembran a distante, e o sexo se tornara bem menos frequente.
^
O relacionamento deles era cada vez mais transacional; as conversas
giravam basicamente em torno da logistica e das negocia oes da casa -
^
quern vai pegar a roupa na lavanderia ou o jantar para viagem, qual das
meninas precisa de uma carona para qual atividade depois da aula, e
assim por diante. Conversavam muito pouco sobre o que realmente
estava acontecendo na vida deles.
Rachel tinha suas proprias preocupa oes. Seu trabalho como psico-
^
loga em varias escolas ja exigia bastante, por si so. Um ano antes, o pai
dela tinha sido diagnosticado como portador do mal de Alzheimer,

aos 77 anos, e seu estado se deteriorava rapidamente. O pouco tempo
que antes ela tinha para si mesma - particularmente para os exercicios,
que ela adorava como forma de emagrecer e aliviar a tensao - acaba-
ra. Em vez disso, ela passava grande parte do tempo livre ajudando sua
mae com a tarefa cada vez mais penosa de cuidar de seu pai. A pressao
da doenga do pai, que se somava as demandas de ser mae e trabalhar
em horario integral, basicamente esgotara suas reservas de energia. Isso
a tornava cada vez menos dispomvel para Roger. Ele compreendia as
pressoes que Rachel sofria, mas nao podia evitar sentir-se um pouco
abandonado, mais ou menos como se sentia em relagao ao seu chefe.
Enquanto isso, Alyssa, de nove anos, comegava a ter problemas na
escola. Apos alguns testes, verificou-se que ela tinha certas dificuldades
de aprendizagem. Com isso, a menina ficou convencida de que era
“ burra”, e isso comegou a afetar suas atividades na escola e sua vida
social. Roger sabia que ela precisava de atengao e conforto, mas quase
nunca conseguia reunir a energia necessaria para se comunicar com
Alyssa a noite. Isabel, a mais nova de sete anos, parecia estar bem, mas
o cansago constante de Roger tambem afetou o seu relacionamento.
Quando ela o chamava para jogar cartas ou Banco Imobiliario com
ela, ele quase sempre implorava para nao ir - ou entao sugeria que, em
vez disso, assistissem a televisao juntos.
Para as amizades, simplesmente nao havia muito tempo, em fungao
de todas as outras demandas em sua vida. Os tres amigos que Roger
de fato via regularmente eram seus colegas do golfe - e, embora ele
considerasse relaxante o tempo que passavam juntos, nao era particu-
larmente enriquecedor. Competir no campo de golfe, depois fumar e
beber cerveja na sede do clube, mais parecia vida de republica do que
amizade real. Rachel nao via muita coisa naqueles caras e se ressentia
do tempo que Roger passava jogando golfe. Ele ficava fora durante
cinco ou seis horas aos sabados, e ela reclamava, dizendo que aquelas
horas seriam mais bem aproveitadas com as criangas ou dando conta
de pequenas incumbencias. Roger achava que ele merecia pelo menos
um pouco de tempo para si mesmo, apos uma semana tao cansativa,
mas se sentia culpado, porque considerava legitima a colocagao de
Rachel. Afinal de contas, ela nao tinha um tempo igual para si. A iro-
nia era que, mesmo com o golfe, seus finais de semana em casa rara-
mente o faziam se sentir restaurado ou renovado.
A LUTA PARA MANTER O FOCO
A forma como Roger administrava sua energia fisica e emocional aju-

dava a contribuir para sua terceira barreira ao desempenho: foco ruim.
Cansa o, infelicidade em rela ao ao chefe, frustra ao em rela ao a ^
^ ^ ^
Rachel, sentimento de culpa por nao passar mais tempo com suas
filhas e as exigencias crescentes de seu novo cargo, tudo isso tornava
dificil manter mentalmente o foco no trabalho. Administrar seu
—
tempo coisa que nunca tinha sido um grande problema, enquanto
ele trabalhava basicamente como profissional de vendas - tornava-se
cada vez mais dificil agora, quando ele tinha de supervisionar 40 pes-
soas em quatro estados. Pela primeira vez em sua carreira, Roger per-
cebeu que ele andava desconcentrado e ineficiente.
Num dia tfpico no escritorio, Roger recebia entre 50 e 75 e-mails e
no mi'nimo 24 recados no correio de voz. Como ele viajava pelo
menos metade do tempo, comec ou a carregar um BlackBerry.* Assim ,
^
podia ler seus e-mails em qualquer lugar e a qualquer hora. O proble-
ma e que ele ficava sempre respondendo as demandas de outras pes-
soas e raramente podia estabelecer sua propria agenda. O e-mail tam-
bem afetava seu raio de aten ao. Para ele, era cada vez mais dificil
^
manter a concentra o em qualquer tarefa durante muito tempo.
^
Num ambiente onde ele costumava se perceber como uma pessoa
criativa e cheia de recursos - fora ele quern concebera o software de
rastreamento de clientes que o escritorio inteiro usava agora - parecia
nao haver mais tempo para projetos de longo prazo. Em vez disso,
Roger vivia sua vida de e-mail em e-mail, de demanda em demanda,
de crise em crise. Ele raramente fazia intervalos - e seu foco parecia se
deteriorar a medida que o dia avamjava.
* Marca de uma linha de palmtops de sucesso no mercado.

I A vida desengajada de Roger B. 43
Como quase todo mundo que ele conhecia, Roger raramente dei-
xava o trabalho no escritorio. Na viagem para casa, no final do dia, ele
costumava ficar o tempo todo no celular, retornando liga oes. Res-
^
pondia a e-mails a noite e nos finais de semana. Durante as primeiras
ferias da familia na Europa, no verao anterior, Roger se sentira impe-
lido a conferir o correio de voz e o e-mail todos os dias. A perspectiva
de voltar e encontrar mil correios nao lidos e duzentos recados no cor-
reio de voz parecia pior, ele disse a si mesmo, do que gastar uma hora
por dia durante as ferias para se atualizar. O resultado e que Roger
quase nunca se desligava completamente no trabalho.
AFINAL, O QUE REALMENTE IMPORTA ?
A verdade e que Roger agora passava uma parte tao grande de seu
tempo respondendo a demandas externas que havia perdido contato
com qualquer no< jao do que ele realmente queria da vida. Quando
perguntamos o que lhe dava a maior sensa ao de paixao e significado
^
em sua vida, ele ficou vazio. Nao sentia muito entusiasmo pelo traba-
lho, admitiu, embora sua autoridade e status fossem maiores. Nao sen-
tia muita paixao em casa tambem, embora fosse claro que ele amava
sua mulher e suas filhas e as considerava suas prioridades. A poderosa
fonte de energia que pode advir do fato de estar conectado a um claro
sentido de proposito espiritual simplesmente nao estava dispomvel
para Roger. Sem possuir valores profundamente arraigados, ele nao
tinha muita motivaijao para cuidar melhor de si mesmo fisicamente,
para controlar sua impaciencia ou mesmo para priorizar seu tempo e
concentrar sua atencao. Com tanta coisa para mante-lo ocupado, ele
consumia muito pouca energia, refletindo sobre as escolhas que havia
feito. Alias, pensar em sua vida so o fazia se sentir desconfortavel, ja
que nada parecia ter chance de mudar.
Roger tinha quase tudo o que algum dia imaginou desejar da vida,
mas quase o tempo inteiro ele se sentia cansado, frustrado, esgotado e
pouco valorizado. Acima de tudo, Roger nos disse, ele se sentia uma
vftima de fatores fora do seu controle.
Sou um cam bom, um cam decente, e estou fazendo o melhor que posso
pela minha familia. E certo que estou lutando, mas so estou tentando fazer
face as minhas responsabilidades. Tenho de pagar a casa, o carro e estou
tentando economizar para custear a faculdade das meninas. Adoraria
estar em forma, mas considerando o tempo de viagem de ida e volta e as
boras em que passo no trabalho, simplesmente nao consigo encontrar
tempo. E verdade que ganhei algum peso, mas quando se vive correndo, e
dificil fazer refeigoes saudaveis. E, eu belisco durante o dia, mas que mal
podem fazer alguns biscoitos e uma taga ocasional de sorvete? Um cigarro
ou dois por dia e alguns drinques a noite sao apenas pequenos prazeres que
ajudam a aliviar a raiva. Nao e que eu seja viciado.
Eprovdvel que eu me frustre eperca a cabega no trabalho com mais fie-
qiiencia do que deveria, mas esse nao sou eu de verdade. Nao venho tendo
muito suporte, e os cortes na empresa tambem nao estdo ajudando em
nada. E dificil manter o foco e o entusiasmo quando se sofie tanta pressao.
Sinto-me muito culpado por nao passar mais tempo com minhas filhas,
e eu certamente devo a elas mais do que venho dando. A Rachel esta certa
quando diz que, mesmo quando estou em casa, nao estou realmente em
casa. Bom, mas ela tambem nao esta. Sinto falta de passar mais tempo
com minha mulher e as vezes me sinto um pouco abandonado, mas depois
percebo que ela tambem tern muita coisa na cabega.
Certamente gostaria de me sentir melhor em relagao a minha vida, mas
nao tenho certeza se deveria estar agindo diferente. Podia ser muito pior,
escute o que Ihe digo. Metade daspessoas no meu trabalho sao divorciadas.
Semana passada um cara de 42 anos, que trabalhava numa sala a pou-
cos metros da minha, caiu morto de um ataque de coragao — em sua pro-
pria mesa! Eu so estou tentando ir em frente, dando um passo de cada vez.
Nao foi exatamente assim que eu imaginei que as coisas seriam, mas se
existe uma forma melhor, ainda nao descobri.
TRES
A pulsagao do elevado desempenho:

equilibrar o estresse e a recuperagao
o conceito de maximizar o desempenho atraves da alternancia

entre periodos de atividade e periodos de descanso foi desenvol-
vido pela primeira vez por Flavius Filostrato (170-245) , que escrevia
manuais de treinamento para adetas gregos. Os cientistas esportivos
russos ressuscitaram o conceito na decada de 1960 e come aram a
^
aplica-lo com incrivel sucesso junto a seus atletas olimpicos. Fioje, as
relates “ trabalho-descanso” sao o cerne da periodiza< jao, um metodo
de treinamento usado por atletas de elite no mundo todo.
A ciencia da periodizagao se tornou mais precisa e mais sofisticada
ao longo dos anos, mas seu conceito basico nao mudou desde que foi
desenvolvido pela primeira vez, ha quase dois mil anos. Logo depois
de um periodo de atividade, o corpo precisa reabastecer fontes bioqui-
micas fundamentals de energia. Isso e chamado “ compensate ” - e,
quando ocorre, a energia consumida e recuperada. Se voce aumenta a
intensidade do treinamento ou da demanda de desempenho, precisa
aumentar proporcionalmente o volume da renova ao energetica. Se
^
voce fracassar nessa tarefa, o atleta experimentara uma deteriora< jao
mensuravel em seu desempenho.
A energia e, simplesmente, a capacidade

de executar o trabalho. Nossa necessidade mais
fundamental, como seres humanos, e
gastar e recuperar energia.
Precisamos de energia para desempenhar nossas tarefas, e a recupe-

ra ao e mais do que a ausencia de trabalho. Ela nao e fundamental ape-
^
nas para a saude e a felicidade, mas tambem para o desempenho. Quase
todos os atletas de elite com quern trabalhamos ao longo dos anos che-
garam ate nos com problemas de desempenho que se resumiam a um
desequilfbrio entre o consumo e a recupera ao da energia. Todos esta-
^
vam treinando demais ou de menos em uma ou mais dimensoes fisica,—
emocional, mental e espiritual. Tanto treinar demais como treinar de
-
menos tern conseqiiencias no desempenho dos adetas como danos e
doen9as persistentes, ansiedade, negatividade e raiva, dificuldade para
se concentrar e perda do entusiasmo. Atingimos nossos pontos de rup-
tura com os atletas quando conseguimos ajuda-los a administrar sua
energia de forma mais competente - incentivando-os a aumentar siste-
maticamente a capacidade nas dimensoes em que ela era insuficiente,
mas tambem estimulando-os a buscar regularmente a recupera ao,
como parte de seus regimes de treinamento.
^
Equilibrar o estresse e a recupera ao e um fator crftico - e nao ape-
^
nas nos esportes competitivos, mas tambem na hora de administrar a
energia em todas as facetas de nossa vida. Quando consumimos ener-
gias, esgotamos o nosso reservatorio. Quando a recuperamos, nos o
enchemos novamente. Gastar energia demais sem a devida recupera-
9ao acaba levando ao esgotamento e ao colapso (use em excesso e voce
acabara perdendo). Por outro lado, recupera9ao demais sem estresse
suficiente leva a atrofia e a fraqueza ( nao deixe de usar, ou voce perde-
ra) . Pense num bra90 que fique engessado durante um longo perfodo,
para hear protegido do “estresse” a que e submetido normalmente.
Num perfodo muito curto, os musculos do bra90 come9am a atrofiar,
por nao serem usados. Os beneficios de um programa sustentado de
boa forma fisica se reduzem significativamente apos uma unica sema-
na de inatividade - e desaparecem completamente em apenas quatro
semanas.
O mesmo processo ocorre nos nfveis emocional, mental e espiri-
tual. A profimdidade e a elasticidade emocional dependem de um
envolvimento ativo com os outros e com nossos proprios sentimen -
tos. A acuidade mental diminui, na ausencia de um desafio intelec-
tual ativo. A capacidade energetica espiritual depende de revisitarmos
rl
A pulsa ao do elevado desempenho 47

^
regularmente nossos valores mais profundos e de nos responsabilizar-
mos por traduzi-los em nosso comportamento. O envolvimento total
exige que cultivemos um equilibrio dinamico entre o consumo de
energia (estresse) e a renova ao da energia (recupera< jao) em todas as
dimensoes. ^
Chamamos esta onda ritmica de
oscila ao, e ela represents a
^
pulsa ao fundamental da vida.
^
Quanto mais poderosa for a nossa pulsa ao, mais completamente
^
envolvidos poderemos estar. O mesmo vale para a organiza ao. No
^
nivel em que os lfderes e gerentes constroem culturas em torno do tra-
balho continuo - quer isso signifique reunioes que duram varias horas,
dias longos ou a expectativa que as pessoas trabalhem a noite e nos
finais de semana — o desempenho sera necessariamente comprometi-
do com o tempo. As culturas que estimulam as pessoas a buscar a
renova ao intermitente nao so inspiram um compromisso maior,
^
como tambem uma produtividade maior.
Em vez disso, a maioria de nos tende a viver vidas cada vez mais
lineares. Presumimos que podemos gastar nossa energia indefinida-
mente em algumas dimensoes (em geral a mental e a emocional) e que
podemos ter um desempenho eficaz sem investir muita energia nas
outras (em geral a fisica e a espiritual) . E nos tornamos mortos-vivos.
A PULSAR AO DA VIDA
A natureza em si tern uma pulsa< jao, um movimento rftmico e ondu-
latorio entre a atividade e o repouso. Pense no fluxo e refluxo das
mares, no movimento entre as estates do ano, e no nascer e no por-
do-sol que acontecem diariamente. Da mesma forma, todos os orga-
nismos seguem ritmos que sustentam a vida - os passaros que migram,
os ursos que hibernam, os esquilos que recolhem sementes, os peixes
que desovam, tudo isso a intervalos previsiveis.
Dessa forma, tambem os seres humanos sao orientados por ritmos

- tanto os ditados pela natureza como os que estao codificados em
nossos genes. O disturbio afedvo sazonal (seasonal affective disorder -
SAD) e uma doen a que pode ser atribuida tanto as mudan as no
^ ^
ritmo das esta9oes quanto a inabilidade do corpo para se adaptar a elas.
Nossa respira< jao, nossas ondas cerebrais, a temperatura do corpo, os
batimentos cardiacos, os niveis hormonais e a pressao arterial, todos
eles possuem padroes rftmicos saudaveis (ou pouco saudaveis).
Somos seres oscilatorios

num universo oscilatorioo
O ritmo e a nossa heran a.
^
A oscila ao ocorre ate nos niveis mais basicos de nosso ser. Padroes
^
saudaveis de atividade e repouso estao no cerne de nossa capacidade
para o envolvimento total, desempenho maximo e saiide sustentada.
A linearidade, ao contrario, acaba levando a disfun ao e a morte.
^
Imagine apenas, por um momento, a forma ondulada da onda de um
eletroencefalograma ou eletrocardiograma saudavel - e depois pense
—
nas implicates do seu oposto: uma linha reta ou seja, a morte.
No nivel mais amplo possivel, nossos padroes de atividade e repou-
so estao atrelados aos ritmos circadianos (de circa dies, “em torno de
um dia ”) , cujo ciclo tern aproximadamente 24 horas. No inicio da
decada de 1950, os pesquisadores Eugene Aserinsky e Nathan Kleit-
man descobriram que o sono ocorre em ciclos menores, cujos segmen-
tos duram de 90 a 120 minutos. Nos vamos do sono leve, quando a
atividade cerebral ainda e intensa e os sonhos ocorrem, ao sono pro-
fundo, quando o cerebro fica mais em repouso e a restaura< jao mais
profunda acontece. Este ritmo e chamado de “ciclo basico de repou-
so-atividade ” (Basic rest-activity cycle - BRAG). Na decada de 1970,
novas pesquisas mostraram que uma versao dos mesmos ciclos de 90
a 120 minutos - os ritmos ultradianos ( ultra dies, “ muitas vezes num
—
dia” ) opera no periodo em que estamos acordados.
Esses ritmos ultradianos ajudam a explicar o fluxo e refluxo da nossa
energia durante o dia. Indicadores fisiologicos, tais como os batimen-
tos cardiacos, niveis hormonais, tensao muscular e atividade das ondas
^
cerebrais aumentam durante a primeira parte do ciclo - assim como o
nivel de vivacidade. Apos uma hora ou mais, esses indicadores come-
9am a cair. Num periodo entre 90 e 120 minutos, o corpo come a a
ansiar por um periodo de repouso e recupera ao. Os sinais incluem o ^
^
desejo de bocejar e se espregui < jar, feme, maior tensao, dificuldade de
concentra ao e maior incidencia de erros. Somos capazes de anular
^
esses ciclos naturais - mas somente se provocarmos a resposta “luta-
ou-fuga ” e inundarmos nossos corpos com os hormonios do estresse,
que foram concebidos mais para nos ajudar a lidar com emergencias.
O custo, no longo prazo, e que as toxinas se acumulam dentro de
nos. So assim a gente consegue fazer tanta for< ja, por tanto tempo, sem
desmoronar ou entrar em esgotamento. Os hormonios do estresse que
circulam cronicamente em nossos corpos podem ser temporariamen-
te energeticos, mas com o tempo produzem sintomas como hiperati-
vidade, agressividade, impaciencia, irritabilidade, raiva, introspec ao
excessiva e insensibilidade em rela< jao aos outros. Se anularmos a ^
necessidade de oscila< jao por muito tempo, os sintomas poderao se
estender a dores de cabe a, dor nas costas, disturbios gastrointestinais
^
e, em ultima analise, ataques cardiacos e ate a morte.
Como o corpo necessita desesperadamente de oscilagao, recorremos
com freqiiencia a meios artificiais para provocar ondas, quando nossas
vidas se tornam demasiado lineares. Quando nos falta energia para aten-
der as demandas de nossas vidas, por exemplo, voltamo-nos para esti-
mulantes como a cafeina, a cocaina e as anfetaminas. Quando nao con-
seguimos relaxar naturalmente, podemos vir a nos tornar dependentes
de alcool, maconha e pilulas para dormir, para nos acalmarmos. Se voce
toma varias xicaras de cafe para permanecer alerta durante o dia e alguns
drinques ou varios copos de vinho para se liberar a noite, esta simples-
mente mascarando sua propria linearidade.
O TEMPO ENTRE OS PONTOS
Viver como um velocista e dividir a vida em uma serie de intervalos

administraveis, consistentes com nossas proprias necessidades fisiolo-
gicas e com os ritmos periodicos na natureza. Esse insight se cristali-
zou para Jim pela primeira vez quando ele trabalhava com tenistas de
classe mundial. Como psicologo especializado em desempenho, sua
meta era entender os fatores que diferenciam os maiores jogadores do
mundo do resto. Jim passou centenas de horas observando os jogado-
res do primeiro rime e estudando fitas de seus jogos. Para sua crescen-
te frustra ao, ele nao conseguia detectar quase nenhuma diferen a
^
importante em seu jogo, durante os pontos. Foi ai que ele come ou a ^
^
notar o que eles faziam no periodo entire os pontos, e de repente per-
cebeu uma diferen a. Embora muitos deles nem tivessem consciencia
^
disso, cada um dos maiores jogadores do mundo tinha montado um
conjunto praticamente igual de rotinas entre os pontos. Isso incluia o
modo como caminhavam de volta a linha de base apos cada ponto; o
modo como firmavam a cabe a e os ombros; o ponto onde fixavam os
^
olhos; o padrao de sua respira ao - e ate a forma como falavam con-
sigo mesmos. ^
Bateu entao, em Jim, o insight de que esses jogadores usavam, ins-
tintivamente, o intervalo entre os pontos para maximizar sua recupe-
ra ao. Muitos concorrentes em posi ao inferior no ranking, como ele
^ ^
come ou a perceber, nao tinham rotina alguma de recupera ao.
^
Quando Jim conectou os maiores jogadores ao equipamento de ele- ^
trocardiograma, que lhe permitia monitorar seus batimentos cardia-
cos, fez outra descoberta incrivel. Nos 16 a 20 segundos entre os pon-
tos num jogo, os batimentos cardfacos dos maiores jogadores caiam
para ate 20 batimentos por minuto. Ao montarem rotinas de recupe-
ra< jao altamente eficientes e focadas, esses jogadores tinham encontra-
do um jeito de obter uma extraordinaria renova£ao energetica em cur-
tfssimo periodo. Como os competidores menos importantes nao pos-
suiam rotinas comparaveis entre os pontos, seus batimentos cardiacos
em geral permaneciam em niveis elevados ao longo do jogo, indepen-
dentemente do seu nivel de capacita ao fisica. Os melhores competi-
^
dores usavam os rituais para se recuperar com mais eficiencia e para se
preparar melhor para cada ponto que estava por vir.
As conseqiiencias, em termos de desempenho, de instituir rituais
precisos para os periodos entre os pontos eram impressionantes. Ima-
gine dois jogadores de talento relativamente igual na terceira hora de
um jogo. Um vem se recuperando regularmente entre os pontos e o
^
outro nao. E claro que o segundo jogador estara muito mais fatigado
fisicamente. E a fadiga, por sua vez, tern efeito cascata. O jogador can-
sado flea mais suscetivel a emo oes negativas, como raiva e frustra< jao;
^
essas emo oes provavelmente vao aumentar ainda mais seus batimen-
^
tos cardiacos e levar a uma maior tensao muscular. A fadiga fisica tam-
bem torna a concentra ao cada vez mais dificil. Este mesmo fenomeno
^
se aplica ate no caso das pessoas cujo trabalho e sedentario. Suponha
que voce esteja sentado em sua mesa por um periodo longo e continuo,
trabalhando sob grande pressao. A fadiga e uma conseqtiencia prova-
vel, assim como a suscetibilidade a emo oes negativas e distra oes, que
acabam prejudicando o desempenho. ^ ^
No tenis, a pesquisa de Jim se comprovou em termos mensuraveis.
Quanto mais lineares e invariaveis se tornavam os batimentos cardia-
cos dos jogadores, mais tendencia tinham de jogar mal - e maiores
eram suas probabilidades de perder o jogo. O consumo excessivo de
energia sem recupera< jao suficiente fazia com que seus batimentos car-
diacos permanecessem cronicamente acelerados. Seu desempenho fi-
cava igualmente comprometido quando seus batimentos cardiacos
permaneciam cronicamente baixos - um sinal tipico de que nao esta-
vam engajados o bastante, ou que haviam desistido de lutar.
Mesmo num esporte como o golfe, que exige um consumo muito
pequeno de energia fisica, os rituais que equilibram o consumo e a
recupera ao de energia sao cruciais. Jack Nicklaus era notavel por sua
^
habilidade e coerencia, mas tambem por seu incrivel talento para ana-
lisar os fatores que contribuiam para o seu sucesso:
Fui aben oado com a habilidade de me concentrar intensa-

^
mente em qualquer coisa que estiver fazendo, em meio a mui-
tas possibilidades de distra ao — e, em geral, com a exclusao
^
automatica de qualquer outro fato que, do contrario, poderia
me preocupar. Ainda assim , nao consigo me concentrar em
nada alem de tacadas de golfe, durante o tempo que leva para
jogar 18 buracos. Mesmo que pudesse, suspeito que a concen-
tra$ao de energia mental arrepiaria todos os meus cabelos
muito antes de eu completar a ultima tacada leve. Em conse-
qiiencia disso, desenvolvi um sistema que me permite transitar
entirepicos de concentragao e vales de relaxamento — e retomary se

necessdrio.
Minha concentragao come a a se agu < jar a medida que
^
caminho rumo ao “t”, depois se intensifica progressivamente
ate eu completar o processo de analise e avalia< jao, que produz
uma estrategia bem definida para cada tacada que eu der.
Depois atinge o pico enquanto eu miro na bola e executo o
movimento no momento em que, em termos ideais, a ideia
mental do que estou tentando fazer exclui completamente o
resto e, ao mesmo tempo, e totalmente positiva.
A menos que a tacada para o “ t” se depare com serios pro-
blemas - e nesse caso eu posso come ar imediatamente a pro-
^
cessar possibilidades de recupera ao — eu mergulho num vale
^
enquanto deixo o “ t ”, seja atraves de uma conversa casual com
um colega competidor ou simplesmente deixando minha men-
te divagar sobre qualquer coisa que passe por ela. Ten to aderir
a este padrao quando estou jogando bem e quando estou
jogando mal, mas e obvio que e mais dificil quando as coisas
nao estao indo muito bem.
Equilibrar o estresse e a recupera ao e uma atitude valiosa em qual-

^
quer situa ao que envolva desempenho. Em 1998, por exemplo, o
^
exercito norte-americano conduziu um estudo para avaliar a produti-
vidade durante os esfor os de guerra. O indicador utilizado foi o
^
numero de projeteis que um pelotao de artilharia conseguia acertar
num alvo especifico, ao longo de tres dias. Um pelotao recebeu instru-
qocs para atirar o maior numero de projeteis que conseguisse, nos tres
dias. Outro foi orientado para que os homens tirassem sonecas inter-
mitentes. No primeiro dia, os atiradores que nao pararam acertaram
mais projeteis no alvo do que seus colegas; ja pelo segundo dia, a pre-
cisao dos atiradores que nao pararam come< jou a cair progressivamen-
te, e os que tiraram sonecas intermitentes venceram a disputa com
ampla vantagem.
Da mesma forma, os periodos de recupera ao sao inerentes ao pro-
^
cesso criativo e a conexao intima. Os sons se transformam em miisica
no espa o entre as notas, assim como as palavras sao criadas pelos espa-
^
^
gos entre as letras. E nos espagos em meio ao trabalho que o amor, a
amizade, a profundidade e a dimensao mais ampla florescem. Sem o
necessario tempo para nos recuperarmos, nossas vidas se tornam um
indistinto fazer, desequilibrado por tantas oportunidades de ser.
RECUPERAR-SE NO TRABALHO
Ha varios anos, a revista Fast Company pediu a diversos profissionais

de sucesso que contassem o que faziam para evitar o esgotamento, ja
que suas fun oes exigiam tanto. Quase todos eles descreveram rotinas
^
muito especificas, que haviam instituido para garantir uma renova ao
regular. Maggie Wilderotter, presidente da Wink Communications, ^
empresa que desenvolve formas de televisao interativa, criou uma pra-
tica que ela chamou de “ ca a ao leao”. “ Eu saio andando pelo escrito-
^
rio e pergunto as pessoas no que elas estao trabalhando”, explica ela.
“ Isso me da uma chance de me integrar aos empregados com quern
nao costumo conversar. As ca as ao leao sao incrivelmente relaxantes
^
porque, ainda que durem apenas uns 30 minutos, elas me tiram
daquela rotina que me obriga a me esforgar, me esfor ar, me esfonjar.
^
Nunca tive esgotamento porque nao deixo chegar a esse ponto. A pes-
soa precisa ser capaz de controlar o ritmo e abrir espa o para um
^
numero suficiente de intervalos. O tempo e um recurso finito e todos
nos colocamos demandas infmitas sobre ele. Vejo o tempo como uma
oportunidade, uma chance de fazer escolhas em rela ao a maneira de
utilizar esse recurso.” ^
Carisa Bianchi, presidente e CEO da agencia de publicidade TBWA/
Chiat/ Day, em San Francisco, se recupera em suas freqiientes viagens.
“ Nunca trabalho no aviao; nada de computador, telefone, nada ” , disse
ela. “ Leio livros e revistas, escuto musica - coisas que, de modo geral,
nao tenho tempo para fazer. Sempre se pode encontrar motivos para
trabalhar. E sempre vai haver algo mais a fazer, mas quando as pessoas
nao tiram um tempo para si mesmas, deixam de ser produtivas.” Para
Joe Gibbs, ex-treinador de futebol americano profissional, que agora
dirige uma empresa de carros de corrida, o ritual de recupera ao esta
^
centrado nas ferias. “Em minha agenda, marco as datas em que costu-
mo fugir com minha familia”, explicou ele. “E essas datas estao assina-
ladas com enormes X amarelos. A cada mes, tiramos um final de sema-
na de quatro dias. E na epoca do Natal passamos nove dias esquiando
ou de ferias em algum lugar quente.”
Bill Norman, vice-presidente executivo da empresa de moveis Her-
man Miller, contou como administra meticulosamente sua agenda
para maximizar a produtividade no trabalho, reduzindo as oportuni-
dades de sair do foco e abrindo bastante espa o para renovar suas ener-
^
gias. “ Parei de usar o correio de voz ha uns seis ou sete anos e me recu-
so a ter telefone celular ”, explicou ele. “Conhe< jo pessoas para quern o
trabalho e como a propria vida, seu linico interesse. Mas acho que e
muito importante fazer coisas que se goste fora do trabalho. Gosto de
fotografar paisagens e fazer fotos em close da natureza. Isso me refaz e
me ajuda a manter o foco. A fotografia exercita um conjunto de mus-
culos criativos em meu cerebro que nao sao, necessariamente, exerci-
tados no trabalho - exatamente aqueles que desenvolvem a mente
intuitiva, que pode ser fundamental na hora de tomar decisoes no dia-
a-dia.”
A RENOVACAO DA ENERGIA ORGANIZACIONAL
Equilibrar o estresse e a recuperagao pode ser algo particularmente

poderoso no nlvel organizacional. Bruce F. dirige uma divisao de uma
grande empresa de telecomunica;< 6es, e chegou ao nosso programa
junto com outros membros da alta gerencia. Pelo caminho, veio a
tona o fato de que ele gostava de fazer reunioes que duravam de tres a
quatro horas, sem um intervalo sequer. Como ele proprio tinha uma
energia imensa, Bruce reconheceu que havia algo de “macho” nessas
maratonas, mas tambem nos disse que considerava a capacidade de
manter a concentra ao durante longos perfodos um indicador-chave
^
da for a do executivo. Mostramos a ele que, se sua meta era maximi-
^
zar a produtividade, dessa forma ele simplesmente nao estava adminis-
trando com eficiencia a energia de sua equipe. Em fun;< ao das deman-
das, os executivos podiam muito bem se for$ar a suportar longas reunioes
- e alguns obviamente fariam isso melhor do que outros. Nenhum
^
deles, porem, poderia estar tao concentrado e alerta, ao final de qua-
tro horas consecutivas, como estava no inicio da reuniao.
Para comedo de conversa, Bruce estava cetico em rela ao a ideia de
^
recupera ao como um todo. No entanto, sensibilizou-se com o relato
^
da pesquisa que Jim havia feito sobre o periodo entre-pontos dos joga-
dores de tenis — e sobretudo pela qualidade da recupera< jao que os jo-
gadores conseguiam gerar, num periodo tao curto. E quando nos dei-
xou, Bruce decidiu experimentar e estabelecer periodos de recupera-
< ao dentro de seu proprio dia de trabalho. Quase que imediatamente,
^ele descobriu que nao so voltava dos intervalos mais energizado fisica-
mente, como tambem se sentia mais positivo em termos emocionais.
Entusiastico por natureza, Bruce se tornou plenamente convicto do
poder da recupera ao intermitente. Continuou a fazer diversas expe-
^
riencias nesse sentido, e acabou se fixando em duas modalidades que
tiravam completamente o seu pensamento do trabalho e se firmaram
como praticas particularmente restauradoras.
A primeira estrategia de recupera ao de Bruce foi subir e descer doze
^
lances de escada, no predio de seu escritorio. A segunda foi o malaba-
rismo. Pouco depois de deixar nosso programa, come ou a se auto-
^
ensinar a fazer malabarismo com tres bolas. Dentro de seis meses ja
conseguia administrar seis - e a experiencia afastava totalmente a sua
mente do trabalho, alem de lhe dar uma sensa ao de pura alegria. Apos
^
varias semanas, Bruce mudou completamente a sua maneira de condu-
zir as reunioes. Come ou agendando um intervalo inegociavel de 15
^
minutos a cada hora e meia - e exigiu que ninguem falasse de trabalho
durante esses periodos. “As pessoas seguiram o meu exemplo”, disse ele.
“ Nossos intervalos de recupera ao liberaram a organiza ao inteira.
^
Agora fazemos muito mais coisas numa reuniao em muito menos ^
tempo, e nos divertimos muito mais durante o processo.”
UM MUNDO QUE HOSTILIZA O DESCANSO
Sem ter consciencia do fato, Roger B. estava levando uma vida alta-
mente linear. Como trabalhava muitas horas seguidas e raramente des-
cansava, mesmo quando estava em casa, gastava sem do nem piedade
sua energia mental e quase nao se recarregava. A fadiga provocava

ansiedade, irritabilidade e inseguran a, e ele tinha muito poucas fon-
^
tes positivas de renova ao emocional, mesmo em seus relacionamen-
^
tos mais importances. Na linguagem dos esportes, Roger estava trei-
nando em excesso em termos mentais e emocionais, e treinando
pouco em termos fisicos e espirituais. Como ele gastava pouca energia
preciosa em atividades e exercicios, perdera progressivamente a resis-
tencia, a forc a e a elasticidade. E como estava cada vez mais desconec-
^
tado de seus valores mais profundos ou de um sentido de proposito, a
dimensao espiritual era outra linha reta em sua vida - uma fonte
potencial de energia que ele simplesmente nao havia cultivado.
Roger nao era muito diferente de muitos de nos, em parte porque
as escolhas que vinha fazendo sao tao bem vistas socialmente. Vivemos
num mundo que celebra o trabalho e a atividade, ignora a renova ao
e a recuperagao e deixa de reconhecer que ambas sao necessarias para^
o elevado desempenho sustentado. Como diz o fisiologista Martin
Moore-Ede, presidente da Circadian Technologies e autor do livro
The Twenty-Four-Hour Society.
No amago do problema existe um conflito basico entre as

demandas de nossa civiliza ao construfda pelo homem e a pro-
^
pria concep ao do corpo e do cerebro humanos... Nossos cor-
^
pos foram criados para ca ar durante o dia, dormir a noite e
^
nunca viajar mais do que uns poucos quilometros, do nascer ao
por-do-sol. Agora trabalhamos e nos divertimos em todas as
horas, voamos de jato para o outro extremo do globo, tomamos
decisoes de vida ou morte ou jogamos nas bolsas estrangeiras nas
primeiras horas da manha. O ritmo da inova ao tecnologica
^
esta superando a capacidade de a ra$a humana compreender as
conseqiiencias. Nosso pensamento e centrado na maquina ou —
seja, concentrado na organiza ao da tecnologia e do equipamen-
^
to - e nao centrado no homem, ou seja, concentrado na otimiza-
9ao do desempenho e da vivacidade do ser humano.
No nivel mais pratico, nossa capacidade de nos envolvermos total-

mente depende de nossa capacidade de nos desligarmos periodica-
A DINAMICA DO ENVOLVIMENTO
Alta Energia
Alta Negativa Alta Positiva

ENVOLVIMENTO
TOTAL
Energia Energia
Desagradavel Agradavel
Baixa Negativa
Alta Negativa
ESTRATEGICA-
MENTE SEM
ENVOLVIMENTO
Baixa Energia
Quanto mais ocupados somos, mais importantes parecemos

aos nossos proprios olhos e, acreditamos, aos olhos dos outros.
Nao estar dispomveis para nossos amigos e nossa familia, ser
incapazes de encontrar tempo para um por-do-sol (ate mesmo
para saber se o sol se pos ou nao) , cumprir nossas obrigacjoes
voando, sem tempo nem para respirar conscientemente - este
se tornou o modelo de uma vida de sucesso.
Segundo Miller, perdemos a conexao com a mensagem simples,

porem profunda, do Salmo 23: “ Ele me faz descansar em verdes pas-
tos; Ele me conduz em aguas tranqiiilas. Ele restaura a minha alma. ”
O desligamento intermitente e o que permite que a gente se envolva
com paixao.
O VICIO DO ESTRESSE
Trabalhar num ritmo febril, sem intervalos, na verdade pode ate vi-
ciar. Hormonios do estresse, como a adrenalina, a noradrenalina e o
r
^
cortisol, alimentam o estado de alerta e criam um 'lmpeto sedutor - o
chamado “ pico de adrenalina”. Quando permanecemos em funciona-
mento numa intensidade muito elevada durante um longo periodo,
podemos perder a capacidade de mudar para qualquer outro ritmo.
Nossa inclina ao natural e aumentar o ritmo quando a demanda
^
aumenta - e, com o tempo, resistimos precisamente aquilo que nos
tornaria mais eficazes; instituir intervalos e buscar a restaura ao. Na
verdade, ficamos presos na sobremarcha, incapazes de desligar o ^
motor.
Veja o exemplo de Dick Wolf, produtor executivo de Law & Order
e de uma meia duzia de outros seriados da teve. Uma vez ele disse a
um reporter que chegava a trabalhar por 34 dias consecutivos, e que
ja ficara quatro anos sem ferias. “ O que da medo”, disse ele na epoca,
“e que perdi a capacidade de me desligar - mesmo durante um final
de semana, mesmo quando estou no alto do Maine, onde tenho uma
residencia dt verao, longe de tudo, e mesmo quando nao tenho nada
para fazer quando estou por la, sinto-me culpado quando nao estou
trabalhando. Fico pensando, ‘eu devia estar fazendo alguma coisa . E
quase sempre encontro alguma coisa para fazer. E uma incapacidade
de desligar a tomada e simplesmente vegetar.” Nunca ocorreu a Wolf
que o que ele chamava de “vegetar” poderia ser, na verdade, uma
forma poderosa de reabastecer o seu reservatorio de energia.
Mark Ethridge, ex-diretor de The Charlotte Observer; parecia ter
mais clareza quanto aos onus do proprio vicio. “Cada vez mais me dou
conta de que a gente realmente nao vive mais no presente” , explicou
ele. “ Nunca estamos totalmente envolvidos no que estamos fazendo
em momento algum, porque o que se quer, na verdade, e acabar uma
coisa e logo partir para outra. A gente meio que ro a a superficie da
vida, e so. E muito frustrante.” ^
Qualquer comportamento vicioso - inclusive o trabalho - provoca
uma forma extremamente linear de consumir energia. Nao admira
que os esfonjos para reabilitar viciados em alcool e drogas sejam cha-
mados de “ recupera ao”. “ O excesso de trabalho e a cocafna desta
^
decada, o problema que nao tern nome”, diz Bryan Robinson, que ja
escreveu bastante sobre este fenomeno e estima que pelo menos 25%
dos americanos sejam vitimas deste vicio. “A dependencia do trabalho
e um distiirbio obsessivo-compulsivo” , escreve ele, “ que se manifesta

atraves das demandas auto-impostas, de uma incapacidade de contro-
lar os habitos de trabalho e de uma entrega exagerada ao trabalho -
que praticamente exclui a maioria das outras atividades da vida.” Ao
contrario da maioria dos vicios, a dependencia do trabalho costuma
ser admirada, estimulada e bem recompensada materialmente. Os
custos aparecem mais no longo prazo. Pesquisadores concluiram que
aqueles que se autodescrevem como workaholics apresentam uma inci-
dence de abuso de alcool, divorcio e doen as relacionadas ao estresse
consideravelmente maior que a media. ^
Sob o pretexto de fazer pesquisa para este livro, Tony decidiu par-
ticipar de uma reuniao dos Workaholics Anonimos em Nova York,
perto de sua casa. Na verdade, ele tambem estava curioso para ver se
seus proprios habitos de trabalho se encaixavam na defmi ao. Quando
^
ele chegou a reuniao, havia outras quatro pessoas sentadas em volta de
uma mesa, no subsolo de uma igreja. Tony soube, entao, que o grupo
nao havia aumentando muito de tamanho desde que fora fundado,
dez anos antes - o que nao constitui surpresa, se refletirmos sobre o
assunto. Quantos viciados em trabalho estariam dispostos a perder
tempo assistindo a uma reuniao sobre os perigos de trabalhar demais?
Aquela, especificamente, durou uma hora - e, quando Tony estava
saindo, um dos participantes o abordou. “Bem-vindo a Resistencia
Francesa” , disse o homem , com um sorriso ironico. “ Existem cinco
milhoes de pessoas viciadas em trabalho em Nova York, e voce acaba
de conhecer as unicas quatro que estao em recupera ao.”
^
MORTE POR EXCESSO DE TRABALHO
Nao e a intensidade do consumo de energia que produz o esgotamen-

to,prejudica o desempenho e leva ao colapso fisico, e, sim, a dura$ao
do periodo em que esta energia e consumida sem recupera ao. No
^
Japao, o termo karoshi pode ser literalmente traduzido como “ morte
por excesso de trabalho” - mais comumente por ataque cardiaco ou
derrame. O primeiro caso de karoshi foi relatado em 1969. Em 1987,
Ministerio do Trabalho do Japao come ou a publicar estatisticas sobre
^
A pulsagao do elevado desempenho 61
a sindrome; no ano seguinte, foi institufdo o Conselho Nacional de

Defesa das VTtimas de Karoshi. Atualmente, no Japao, algo em torno
de 10 mil mortes por ano sao atribuidas ao karoshi, e as pesquisas indi-
cam que existem cinco fatores-chave para isto:
Trabalhar durante periodos extremamente longos, que interfe-

rem com os padroes normais de recupera ao e descanso.
^
Trabalho noturno que interfere com os padroes normais de recu-
pera< jao e descanso.
Trabalhar sem feriados ou pausas para descanso.
Trabalhar sob muita pressao, sem pausas para descanso.
Trabalho fisico extremamente desgastante e trabalho sob estresse
continuo.
O que estes cinco fatores tern em comum e um padrao de gasto cro-

nico de energia e ausencia de recupera ao intermitente. O niimero de
^
trabalhadores japoneses que trabalham mais de 3.120 horas por ano -
uma media de mais de 60 horas por semana - cresceu de tres milhoes,
ou 15% da forga de trabalho em 1975, para sete milhoes, ou 24%, em
1988. Um estudo de caso descreveu um operario que morreu subita-
mente, aos 45 anos de idade. Ele havia trabalhado durante 13 dias
consecutivos, inclusive seis turnos noturnos sucessivos. Seu trabalho
era montar partes de motor na Mazda Motor Company, numa linha
de montagem em que a velocidade era de dois minutos por carro. Os
metodos criados para garantir a maxima eficiencia eram tao implaca-
veis que os trabalhadores quase nao tinham tempo nenhum para se
recuperar. “Com este metodo de produ ao”, concluiram os pesquisa-
^
dores, “o operario parece um rato correndo sem parar dentro de uma
roda para evitar um choque eletrico...”. Nao existe uma pesquisa com-
paravel sobre a saiide ou as conseqiiencias do excesso de trabalho nos
Estados Unidos, mas este e o unico pais no mundo em que os opera-
rios trabalham mais horas por semana dos que os japoneses.
Nancy Woodhull era a epitome da energia. Como uma das edito-
ras fundadoras do jornal USA Today e executiva extremamente bem-
sucedida, sua vida era muito ocupada e variada. “ Nao sou o tipo de
pessoa que consegue hear sentada na beira da piscina sem fazer nada”,
explicou ela uma vez. “ Entao eu levo um Dictaphone para a piscina;

assim, quando tenho ideias, posso grava-las. Seria muito estressante
para mim nao ter condi$oes de fazer isso. As pessoas me dizem,
‘Nancy, relaxe, recarregue suas energias’, e eu digo que ‘estou sendo
energizada pelo fato de registrar essas ideias’. O acesso a um Dicta-
phone — assim como ter um celular e um computador — da a pessoa
condi joes de ser mais produtiva. E so usar todas essas ferramentas e
(
nao havera necessidade de tempo para descanso. Qualquer um pode

me encontrar, em qualquer lugar, a qualquer hora.”
Menos de dez anos depois que descreveu esse modus operand%,
Nancy Woodhull morreu de cancer aos 52 anos. Nao ha como deter-
minar, com certeza, se os habitos de trabalho de Nancy tiveram algu-
ma rela ao com sua morte prematura, mas o seu perfil nao era muito
^
diferente do de muitos japoneses que morrem em conseqiiencia do
karoshi. Ha tambem indicios importantes de que comportamentos
extremamente lineares, como comer demais, dormir muito pouco,
excesso de hostilidade, muito pouca atividade fisica e excesso de estres-
se continuado levam a uma incidencia maior de doen < jas e mesmo a
morte prematura.
A doen < ja de Basedow e uma precursora do karoshi; representa uma
resposta a um nivel de estresse altamente linear. Acomete principal-
mente os atletas que treinam em excesso e se esfor am implacavelmen-
^
te, com recupera ao muito limitada. Entre os sintomas estao o aumen-
^
to dos batimentos cardiacos em estado de repouso, diminui< jao do
apetite, perturba ao do sono, aumento da pressao arterial em estado
^
de repouso, irritabilidade, instabilidade emocional, perda de motiva-
£ao e maior incidencia de machucados e infeojoes. Observamos esses
sintomas em muitos dos executivos com os quais trabalhamos.
William D., gerente de nivel medio numa grande empresa de con-
sumo, veio a nos em fun ao de uma das barreiras ao desempenho mais
^
comuns que conhecemos. Durante as manhas ele tinha muita energia,
e executava suas obrigagoes com grande intensidade. Segundo sua esti-
mativa, 70% do seu trabalho diario era feito antes do almo o. No ini-
^
cio da tarde, porem, sua energia despencava incrivelmente, assim
como seu entusiasmo e concentra ao. Quando chegava em casa, sen-
^
tia-se completamente aniquilado - e reclamava que nao tinha mais
nada para oferecer. Chegou a pensar que poderia ter doen< ja de Lyme
ou smdrome de fadiga cronica, e foi ao seu medico para fazer os exa-
mes, cujo resultado foi negativo. Qual era, entao, a explica ao? Em
poucas palavras, a demanda estava aumentando e sua capacidade
^
diminuindo. Aos 50 anos, William nao tinha mais a mesma elastici-
dade de quando estava com 40 ou 30 anos. Para manter sua atual ca-
pacidade, ele precisava ficar mais atento a necessidade de recupera ao
intermitente.
^
Como conseqiiencia de seu trabalho conosco, William fez uma
mudanga relativamente simples em sua forma de trabalhar. Come ou
fazendo uma pausa a cada 90 ou 120 minutos, durante a qual ele ^
comia alguma coisa, bebia um pouco de agua e fazia pelo menos uma
pequena caminhada. Apenas com essa simples mudan a, William esti-
^
mou que, em duas semanas, a sua energia no perfodo da tarde aumen-
tou 30%.
QUANDO O QUE SE TEM NAO BASTA
O ato de renovar regularmente nossa energia e a garantia de que pode-

remos sustentar o envolvimento total - desde que a demanda perma-
ne< ja constante. Mas o que acontece quando a demanda cada vez
maior supera totalmente a nossa capacidade, e nem mesmo um tan-
que cheio de combustivel e suficiente para atende-la ?
A resposta e paradoxal - e precisamente o oposto daquilo que voce
ouviu quase a vida toda. Para gerar capacidade, devemos nos expor siste-
maticamente a mais estresse — seguido da recupera ao adequada. Desafiar
^
um musculo alem de seus limites desencadeia um fenomeno conhecido
como supercompensagao. Diante de uma demanda que excede a capacida-
de daquele musculo no momento, o corpo responde com a constru ao
de mais fibras musculares, para se antecipar ao proximo esrimulo. ^
Nos crescemos em todos os niveis
quando consumimos energia alem
de nossos limites normais
e depois nos recuperamos.
Descobrimos que essa premissa vale tambem para os “ miisculos”

em todos os nrveis - emocional, mental e espiritual. O problema e que
todos nos resistimos, instintivamente, a ir alem de nossas atuais zonas
de conforto. A homeostase e um estado de equilibrio - a manuten ao
biologica do status quo. Quando desafiamos o nosso equilibrio, o des- ^
conforto serve como um sistema inicial de alerta, que nos avisa que
estamos entrando em territorio ainda nao mapeado e nos pressiona
para retornarmos ao terreno seguro. No caso de um perigo real, a
experiencia desse “alarme” e util e autoprotetora. Se voce sujeitar um
musculo a uma demanda excessiva, por exemplo, corre o risco de se
machucar gravemente. No entanto, apenas com a demanda normal,
esse musculo nao vai se desenvolver.
A expansao da capacidade exige

disponibilidade para suportar
desconforto no curto prazo, em pro!
de uma recompensa no longo prazo.
O mesmo fenomeno paradoxal se aplica a conquista de satisfa ao e

^
bem-estar no longo prazo. “ Podemos sentir prazer sem qualquer inves-
timento de energia psiquica, mas o deleite so ocorre em conseqiiencia
de investimentos extraordinarios de aten ao,” escreve o psicologo
^
Mihaly Csikszentmihalyi, autor de Flow. “ Em geral, os melhores mo-
mentos (de nossa vida) ocorrem quando o corpo ou a mente de uma
pessoa sao exigidos ate o seu limite, num esfonjo voluntario para reali-
zar algo diftcil e de grande valor.” Quase todos nos ja vivenciamos um
fenomeno assim em nossa vida. A intensidade do prazer que extraimos
de uma determinada atividade tende a diminuir com o tempo. Por
mais que temamos o perigo, a satisfa ao mais profunda vem de nossa
^
disponibilidade para nos expormos a novos desafios e nos envolvermos
em experiencias novas.
A disponibilidade para desafiarmos nossas zonas de conforto depen-
de, em parte, do nosso grau de seguran a latente. Na mesma medida
^
em que somos consumidos por preocupa oes, ansiedades e tentativas
^
de preencher nossas deficiencias - em termos de energia, seguran a
material ou auto-estima - ficamos menos dispostos a nos expor a qual- ^
A pulsaqao do elevado desempenho 65
quer desconforto. Quando nao ha muito combustrvel em nossos tan-

ques e nossa experiencia anterior e a d e alguem que se sente amea a-
do, tendemos a armazenar a energia que possuimos e a usar nossos ^
limitados estoques unicamente para autoprote;< ao. Em nosso trabalho,
costumamos nos referir a este fenomeno como consumo defensivo. A
capacidade de avaliar corretamente o nivel de amea a presente em
^ a crescer - e
nossa vida e um fator critico, se pretendemos continuar
nao hear eternamente defendendo aquilo que temos.
TORMENTAS VOLUNTARIAS E INVOLUNTARIAS
Ao longo de nossa vida, enfrentamos tormentas de variados niveis de

intensidade, em todas as dimensoes: fifsica, emocional, mental e espi-
ritual. Quando a for < ja da tormenta e maior do que conseguimos su-
portar fisicamente, o resultado pode ser um osso quebrado ou um ata-
que cardiaco. O primeiro imperativo e proteger o membro ou orgao
danificado de novas descargas de estresse. O ortopedista engessa o
bra o quebrado para proteger o osso durante o processo de cura, e o
^
cardiologista prescreve repouso absoluto apos um ataque cardiaco.
Mas a gente nao pode ficar com o gesso a vida toda, ou permanecer
sedentario por muito tempo. A inatividade provoca rapidamente atro-
fia e perda de resistencia.
Reabilita ao e o processo pelo qual recuperamos sistematicamente
^
a nossa capacidade. A abordagem e sempre a mesma: exposi ao gra-
^
dual e progressiva a doses crescentes de estresse. Se o esfonjo for gran-
de demais ou rapido demais, ha grande probabilidade de o problema
se repetir. Isso vale tanto para um bra o quebrado quanto para um
^
cora ao doente, mas se aplica igualmente a outras dimensoes nas quais
^
tormentas siibitas tenham esgotado as nossas formas. Se voce foi vitima
de um crime violento ou perdeu um ente querido, se e demitido de
um emprego, sua primeira necessidade e de cura, recupera ao e tempo
^
para se reorientar. Reconstruir a capacidade energetica e algo que exige
nossa gradual reexposi < jao as demandas do mesmo mundo que nos
colocou naquela situa;< ao. Contanto que ocorra a cura necessaria, em
geral e possfvel restabelecer nossa capacidade apos as limitagoes que

sofremos naquele momento especifico.
O mesmo principio se aplica na hora de gerar capacidade atraves de
uma escolha consciente. Pense numa crianga que se aventura a distan-
ciar-se de sua mae, mas que logo retorna para ter certeza de que ela
ainda esta por perto; essa crianga esta testando a sua atual zona de con-
form. O sorriso tranqiiilizador da mae e uma fonte de recuperagao
emocional e renovagao positiva. Ele faz com que a crianga se sinta
capaz de ir um pouco alem rumo ao desconhecido, de continuar a
expandir sua capacidade. Sem aquela certeza, ele voltaria correndo
para a mae.
Nos nao somos muito diferentes, como adultos; quando nos senti-
mos ameagados, nossa tendencia e recuar. A recuperagao e uma forma
de nos desintoxicarmos e nos reabastecermos, para que possamos vol-
tar a tormenta com energia renovada. Quando nos sentimos desafia-
dos, em vez de ameagados, somos mais abertos para ir alem de nos
mesmos, ainda que isto signifique correr algum risco e experimentar
algum desconforto pelo caminho.
A primeira vez que sugerimos a Roger B. que, em parte, a capaci-
dade que lhe faltava se devia ao fato de ele nao se expor a uma quan-
tidade suficiente de estresse, ele se mostrou incredulo. “ Minha vida e
mais estressante do que nunca”, insistiu. “Meu chefe me da cada vez
menos suporte, tenho mais pessoas para supervisionar, menos recur-
sos e mais concorrencia. Se o que voce diz esta correto, como e que eu
nao estou ficando mais forte? ” Muitos de nossos clientes, no inicio,
levantam a mesma questao.
A resposta, costumamos dizer a eles, e que a chave para expandir a
capacidade consiste em forgar seus limites alem do conhecido e tam-
bem buscar regularmente a recuperagao - que e quando ocorre o ver-
dadeiro crescimento. Nao havia uma so area da vida de Roger B. na
qual ele estivesse fazendo as duas coisas. Nos niveis fisico e espiritual,
ele nao consumia energia suficiente para gerar capacidade. Como trei-
nava pouco aqueles musculos, eles estavam se atrofiando.
Nas outras duas dimensoes - mental e emocional - Roger treinava
em excesso e se sujeitava a um estresse consideravel, sem a necessaria
recuperagao intermitente. O resultado era que ele se sentia esmagado.
A solu ao que encontrou foi, simplesmente, continuar fonjando a

^
barra. O que ele precisava era de tempo para se desintoxicar e mudar
de canal, de modo a se renovar periodicamente, em termos mentais e
emocionais. Roger estava se for ando demais em algumas dimensoes
^
e de menos em outras. A conseqiiencia final era a mesma: a capacida-
de diminuida diante de uma demanda crescente.
TENHA EM MENTE
• Nossa necessidade mais fundamental, como seres humanos, e

consumir e recuperar energia. Chamamos isto de oscila < jao.
• O oposto da oscila ao e a linearidade: gasto excessivo de energia
^
sem recupera ao, ou recupera ao demais sem gasto suficiente de
energia. ^ ^
• O equilibrio entre o estresse e a recupera ao e critico para o ele-
^
vado desempenho, tanto em termos individuais como organiza-
cionais.
• Precisamos sustentar ritmos oscilatorios saudaveis em todos os
niveis do que chamamos de nossa “ piramide de desempenho” :
fisico, emocional, mental e espiritual.
• Geramos capacidade emocional, mental e espiritual precisamen-
te da mesma forma que geramos capacidade fisica. Precisamos
nos expor sistematicamente a niveis de estresse alem de nossos
limites normais, seguidos da recupera< jao adequada.
° Expandir a capacidade e algo que exige disponibilidade para su-
portar desconforto no curto prazo, em prol de uma recompensa
no longo prazo.
QUATRO
Energia fisica: alimentando o fogo
importancia da energia fisica parece obvia para os atletas, operarios

A de construgio civil e agricultores. Como nos somos avaliados mais
pelo que fazemos com nossas mentes do que com nosso corpo, temos ten-
dencia a desprezar o papel que a energia fisica tern no nosso desempenho.
Na maioria dos cargos, o corpo fisico vem sendo inteiramente excluido da
equagio do desempenho. Na verdade, a energia fisica e a fonte fundamen-
tal de combustivel, ainda que nosso trabalho seja quase completamente
sedentario. Ela nao so esta no imago da vivacidade e vitalidade como afeta,
tambem, a nossa capacidade de administrar nossas emo oes, sustentar a
^
concentragio, pensar criativamente e ate mesmo manter o nosso envolvi-
mento com qualquer missao da qual estejamos imbuidos. Os lideres e
gerentes cometem um erro fundamental ao presumir que podem negli-
genciar a dimensao fisica da energia e, ainda assim, esperar que seus subor-
dinados tenham o melhor desempenho do mundo.
Na epoca em que conhecemos Roger B., ele nunca havia pensado
muito em administrar sua energia em qualquer aspecto de sua vida, e
virtualmente nao dava atencjao a dimensao fisica. Reconhecia que pro-
vavelmente se sentiria melhor se dormisse mais e fizesse exercicios
regularmente, mas na sua visao ele simplesmente nao tinha tempo. Ele
sabia que sua alimentagao nao era muito saudavel, mas nao conseguia
encontrar muita motiva< jao para mudar. Em vez disso, procurava nao
pensar muito nas conseqiiencias de suas escolhas. Basicamente, Roger
se sentia ocupado - e entorpecido.
No nivel mais basico, a energia fisica deriva da intera ao entre o oxi-
^
genio e a glicose. Em termos praticos, o tamanho do nosso reservato-
rio de energia depende do padrao da nossa respira ao, dos alimentos
^
Energia fisica: alimentando o fogo 69
que ingerimos e da hora que comemos, da quantidade e qualidade do

nosso sono, do grau em que buscamos recupera< jao intermitente du-
rante o dia e do nivel de nossa capacidade fisica. Promover um equi-
librio ritmico entre o consumo e a recupera ao da energia fisica garan-
^
te que o nosso nivel de reserva energetica se mantenha relativamente
constante. Ir alem de nossa zona de conforto - e depois buscar a recu-
—
pera;< ao e um meio de expandir nossa capacidade onde ela e insufi-
ciente para atender a demanda.
Os ritmos mais importantes em nossa vida sao aqueles que, em
geral, consideramos obvios - principalmente respirar e comer. Poucos
chegam a pensar na respira ao; o oxigenio so se torna precioso nas
^
raras instancias em que nao conseguimos o suficiente - quando engas-
gamos com alguma coisa, quando uma onda nos pega ou quando
sofremos de uma doen< ja como o enfisema. Ate mesmo mudan as sig-
nificativas em nosso padrao respiratorio tendem a passar despercebi- ^
das. Ansiedade e raiva, por exemplo, costumam provocar respira ao
mais rapida e curta, o que pode ser vital na hora de dar resposta a uma ^
amea a imediata. Esse padrao de respira ao, porem, pode reduzir
^ ^
muito rapidamente a nossa energia disponivel e comprometer nossa
capacidade de restaurar o equilibrio mental e emocional. O resultado
pode ser um ciclo que se auto-refor a - e explica por que um dos anti-
^
dotos mais simples contra a raiva e a ansiedade e fazer uma serie de res-
pira9oes abdominais profundas.
A respira$ao e uma ferramenta poderosa para o autocontrole - um
meio de, ao mesmo tempo, reunir energia e relaxar profundamente.
Uma expira ao mais longa, por exemplo, desencadeia uma poderosa
^
onda de recupera< jao. Inspirar contando ate tres e expirar contando ate
seis diminui o estado de alerta e aquieta nao somente o corpo, mas
tambem a mente e as emo oes. A respiragao profunda, suave e ritmi-
^
ca e simultaneamente uma fonte de energia, vivacidade e foco, assim
como de relaxamento, calma e quietude - a pulsa ao saudavel ideal.
^
COMER ESTRATEGICAMENTE
A segunda fonte critica de energia fisica em nossa vida vem dos ali-
mentos que ingerimos. O custo de nao comer o suficiente e renovar a
energia com alimentos que se convertem em glicose e bastante obvio.

A maioria de nos nao teve muita experiencia com fome prolongada,
mas todos nos conhecemos o sentimento visceral de sentir fome e o
seu impacto em nossa capacidade de atuar eficazmente, em todos os
nfveis. Com o estomago vazio, e dificil pensar em qualquer coisa alem
de comida. Por outro lado, comer demais de forma cronica significa
excesso de “ recuperac ao”, leva a obesidade e compromete a energia -
^
alem de ter conseqiiencias tanto no desempenho como na saiide. Os
alimentos ricos em gorduras, agucar e carboidratos simples trazem
uma certa recupera< jao, porem muito menos eficiente e rica em ener-
gia do que as proteinas com baixo nivel de gordura e os carboidratos
complexos, como verduras e graos.
Comer melhor, obviamente, e uma atitude que traz beneficios em
si e por si, inclusive perda de peso, melhor aparencia e mais saiide —
cujas conseqiiencias, em termos de energia, podem ser positivas.
Nosso objetivo principal e ajudar nossos clientes a sustentar uma fonte
de energia regular e de elevada octanagem, ao longo do dia. Quando
acordamos de manha, apos um periodo de oito a doze horas sem
comer, nosso nivel de glicose no sangue esta bem baixo, ainda que nao
sintamos fome conscientemente. Tomar o cafe-da-manha tern uma
importancia critica, pois nao so aumenta o nivel de glicose no sangue
como acelera o nosso metabolismo.
E igualmente importante ingerir alimentos cujo teor glicemico seja
baixo, que segurem a velocidade com que o a< jucar de determinados
alimentos e liberado na corrente sangtiinea (ver os exemplos de teor
glicemico na se ao Recursos) . A libera ao mais lenta do a< jiicar na
^ ^
corrente sangtiinea gera uma fonte de energia mais estavel. Os ali-
mentos de baixo teor glicemico que, ao serem ingeridos no cafe-da-
manha, representam fontes de energia mais duradouras e de maior
octanagem sao, por exemplo, graos integrals, proteinas e frutas de
baixo teor glicemico, como morango, pera, grapefruit e ma< ja. Em
contraste, alimentos de elevado teor glicemico, como bolos ou cereais
cheios de a< jucar geram um pico de energia num periodo curto,
porem provocam uma queda violenta em menos de 30 minutos.
Mesmo um cafe-da-manha tradicionalmente considerado saudavel -
um paozinho sem manteiga e um suco de laranja - tern um teor gli-
cemico muito elevado e, portanto, e uma fonte muito pobre de ener-

gia sustentada.
A freqiiencia com que comemos tambem influencia nossa capacida-
de de estar totalmente envolvidos e de sustentar um desempenho ele-
vado. Fazer cinco a seis “ refei<;6es” altamente nutridvas e de baixa calo-
ria por dia e uma pratica que garante uma recupera<;ao energetica regu-
lar. Mesmo os alimentos mais ricos em energia nao garantem um
desempenho elevado durante as quatro a oito horas em que muitas pes-
soas, com freqiiencia, ficam sem comer. Em um estudo conduzido no
Hospital Monte Sinai, de Nova York, os participantes foram colocados
num ambiente sem relogios ou sinais da passagem do tempo. Havia
comida suficiente e eles receberam instru$oes para comer sempre que
tivessem feme. E eles comiam, em media, a cada 96 minutos.
O desempenho sustentado nao depende apenas de comer a interva-
ls regulares, mas tambem de comer somente o necessario para impul-
sionar a energia durante as proximas duas ou tres horas. O controle
das por oes e critico, tanto na administra ao do peso como no con-
^ ^
trole da energia. Comer demais e com exagerada freqiiencia e tao pro-
blematic© quanto comer muito pouco e com pouca freqiiencia. Os
lanches entre as refei oes devem ter de 100 a 150 calorias, em media
^
- e levando em conta o teor glicemico. Castanhas, nozes, sementes de
girassol, frutas ou metade de uma barrinha energetica de 200 calorias
sao bons exemplos.
Para maximizar a capacidade de energia fisica, temos de nos ligar
mais na questao da saciedade - ou seja, nao ficar nem com fome nem
com o estomago cheio demais. A maioria das pessoas permanece
tempo demais num extremo ou no outro, em geral oscilando violen-
tamente entre os dois (ver A Escala da Fome) . Deixamos passar tempo
demais entre as refei oes e depois compensamos comendo demais de
^
uma vez so. Como nossas necessidades de energia tendem a diminuir
a medida que a noite vai chegando e o metabolismo baixa, faz sentido
ingerir mais calorias pela manha e menos a noite. Num estudo, crian-
$as entre 7 e 12 anos foram classificadas, por exemplo, em cinco cate-
gorias de peso - de magras a obesas. Na media, todas elas consumiam
mais ou menos a mesma quantidade de calorias por dia. A grande
variavel, concluiu o estudo, era o fato de que as crian as classificadas
^
nas duas categorias de maior peso comiam menos no cafe-da-manha

e mais no jantar, em rela ao as mais magras. Num segundo estudo,
^
conduzido na Universidade de Minnesota, os pesquisadores compara-
ram grupos de pessoas colocadas numa dieta de 2.000 calorias diarias.
Aquelas que ingeriam o maior percentual de alimentos mais cedo no
dia se sentiram menos cansadas e perderam um quilo e meio por
semana a mais do que as que comiam mais na parte da noite.
A ESCALA DA FOME
10 Sentir-se mal; nao conseguir tolerar a simples lembran a de comida.

9 Cheio demais para se movimentar.
^
8 Sentir-se apatico; colocar roupas mais soltas.
7 Sentir-se sonolento; desabotoar as calgas; afrouxar o cinto.
6 Cheio; sentir o alimento no estomago.
5 Satisfeito; nao consegue sentir o alimento no estomago; a sensa;
< ao dura
umas duas a tres horas - o estado ideal para o desempenho.
4 Nao esta com fome, mas tambem nao esta satisfeito; vai sentir fome
dentro de umas duas horas.
3 Tem fome; o estomago ronca.
2 Sente-se mal, dor de cabega, tonteiras.
Tao faminto que nem sente mais fome.
Chegamos a conclusao de que beber agua e talvez a fonte mais suba-

valiada de renova ao da energia fisica. Ao contrario da fome, a sede e
^
um termometro inadequado da necessidade. Quando chegamos a sen-
tir sede, ja estamos ha muito tempo sem hidrata ao. Um conjunto
^
crescente de pesquisas sugere que beber pelo menos dois litros de agua
ao longo do dia, a determinados intervalos, beneficia o desempenho
de varias maneiras igualmente importantes. Se um musculo for desi-
dratado em apenas 3%, ele perde 10% de sua for < ja e 8% de sua agi-
lidade. A hidrata< jao inadequada tambem compromete a concentra ao
e a coordena< jao. ^
Beber mais agua pode ate ser benefico para a saude e a longevidade.
Num estudo feito com 20 mil pessoas, pesquisadores australianos con-
T Energia fisica: alimentando o fogo 73
clufram que aquelas que bebiam cinco copos de agua de 250 ml por
dia dnham muito menos tendencia a morrer de doen as coronarianas
^
do que as que tomavam apenas um ou dois copos de agua por dia.
Uma das possiveis razoes e que a pouca hidrata< jao pode elevar fatores
de risco, como por exemplo a viscosidade do sangue. Em contraste, o
consumo de cafe e de refrigerantes que contem cafeina nao revelou
beneficios estaricamente significativos para o cora ao. Assim como os
^
alimentos ricos em a iicar, bebidas que contem cafeina como cafe, cha
^
e refrigerantes dieteticos a base de cola geram picos temporarios de
energia; no entanto, como a cafeina e diuretica, provoca desidrata ao
e fadiga no longo prazo. ^
GEORGE D.: BAIXA ENERGIA
George D., 41 anos, e executivo de uma gravadora que sempre extraiu

grande satisfa< jao de seu trabalho, que considerava desafiador e estimu-
lante. No entanto, reclamava cada vez mais de ter perdido a paixao pelo
trabalho, e que lhe faltava aquela energia ilimitada que o alimentava
quando tinha vinte e poucos anos. Seu primeiro obstaculo era absolu-
tamente visivel. Com altura de um metro e oitenta, pesava 120 quilos
- pelo menos 50% a mais do que o seu peso ideal - e engordara quase
tudo nos ultimos dez anos. Seu percentual de gordura corporal era
30% - mais de 10% acima do nivel maximo aceitavel para um homem
de sua idade.- Imagine por um momento as conseqiiencias, em termos
de energia, de carregar 20 quilos a mais todo dia. Em media, observa-
mos que nossos clientes engordam aproximadamente cinco quilos a
cada ano, depois que se formam na universidade. Trinta e cinco por
cento dos americanos estao acima do peso atualmente; desses, 27% sao
obesos, de acordo com o Centro para Controle e Preven ao de
Doen as. Trata-se de um incremento em nivel epidemico, ao longo ^
^
dos ultimos 20 anos. No caso de George, concentramo- nos em desco-
brir de que forma os seus habitos alimentares poderiam estar afetando
seus niveis basicos de energia e sua capacidade de sentir paixao.
Verificamos que a rotina dele, nos ultimos anos, era comer pouco
durante grande parte do dia; ele sobrevivia basicamente com um cafe-
da-manha e uma salada ou um paozinho no almo o. Por volta das tres

^
da tarde, come9ava a se sentir exausto e faminto; quando nao havia
doces em seu andar, ele corria ate a lanchonete dos empregados, muito
depois do horario em que serviam refei oes completas para o almo;< o,
^
e mergulhava num pacote de batatas e um peda o de bolo ou barra de
^
chocolate. E racionalizava, dizendo que nao tinha comido nada no
cafe-da-manha nem no almo o. A noite, comia o que sua esposa ser-
^
visse no jantar. Como ela sabia que ele tinha feme quando chegava em
casa, fazia o suficiente para ele repetir varias vezes.
GEORGE D.
Barreira ao desempenho: Baixa energia
Resultado desejado: Alta energia sustentada
RITUAL
7:00 Cafe-da-manha: Cereais integrals ou vitamina com proteina em po
10:00 Lanche: Metade de uma barra energetica sem aqucar, ou um punha-
do de castanhas/nozes, ou um pedago de fruta.
12:30 Almogo: Bufe de saladas num restaurante local
15:30 Lanche: Igual ao das dez da manha (acima)
19:00 Jantar
20:30 Uma coisinha a mais (por exemplo, sorvete de iogurte)
ATITUDES IMEDIATAS
Acrescentar a lista regular de compras itens como barras energeticas, fru-
tas, sementes de girassol, cereais integrals, iogurte natural, proteina em
*
po e agua mineral.
Eliminar completamente das gavetas da cozinha itens como biscoitos,
batatas-fritas, cream-crackers e outros tipos de junk food.
Colocar os lanches da semana na pasta no domingo a noite.
Os problemas de George come aram com a supressao do cafe-da-

^
manha, talvez a refei ao mais importante do dia. Como observamos
^
anteriormente, um cafe-da-manha de elevada octanagem nao so
aumenta o nivel de glicose no sangue como tambem acelera o meta-
bolismo. George experimentou diversos tipos de alimentos, antes de
se decidir por alternar, a cada dia, graos integrais, iogurte natural e
uma vitamina: proteina em p6, leite desnatado, uma banana e moran-

gos ou outra fruta semelhante. Ele tambem se limitou a uma unica
xicara de cafe, e substituiu a caneca de cafe que costumava carregar
para todo lado por uma garrafa de agua. No meio da manha comia
meia barra energetica ou um punhado de castanhas/ nozes diversas
misturadas, das quais mantinha um amplo estoque na gaveta do escri-
torio e tambem em sua pasta. Esse ultimo era particularmente util
quando ele ficava preso num aeroporto ou tinha que dirigir durante
muitas horas.
Para almo ar, George descobriu um pequeno e charmoso restau-
^
rante a duas quadras do escritorio, que oferecia um bufe de saladas
com uma apetitosa variedade de verduras, frutas e outros itens sauda-
veis. Assim ele podia comer, a cada dia, uma salada ao mesmo tempo
saudavel e saborosa - e tambem incluir quantidades muito pequenas
de alimentos ricos em gordura que ele gostava, como queijo, por
exemplo. As tres da tarde, George procurava, em sua gaveta, um dos
lanches energeticos que nao tinha comido de manha.
Desde que se entendia por gente, as duas experiencias que George
mais associava a comida eram uma fome intensa ou uma sensa ao de
estar cheio. A medida que come< jou a comer quantidades menores a
^
intervalos de duas a tres horas, lhe ocorreu que, pela primeira vez na
vida, ele se sentia satisfeito. O fato de carregar uma garrafa de agua
para todo lado e beber aos pouquinhos o dia inteiro ajudava a manter
sua fome sob controle.
George nao fez qualquer movimento para mudar o tipo de alimen-
ta< jao que comia no jan tar, mas pediu a sua mulher para fazer menos
quantidade. Durante os primeiros 30 dias em que estava instituindo
seu ritual, ele colocou conscientemente no prato a quantidade exata de
comida que pretendia comer, e nada mais. Estabelecemos uma regra
de 80-20: se 80% do que voce come sustenta o seu desempenho e sua
saude, voce pode comer o que quiser nos outros 20% - desde que con-
trole o tamanho das porgoes.
Por volta das oito e meia, todas as noites, George se permitia algo
doce - como meia duzia de “ beijos” Hershey ou uma ta< ja de iogurte
congelado. Em sua melhor estimativa, George reduziu apenas mode-
radamente a sua ingestao calorica com seus novos habitos alimentares,
mas mudou completamente a qualidade do que comia e os horarios

em que comia. Ao final de uma semana em seu novo regime alimen-
tar, sentiu um notavel aumento de seu nivel de energia durante o dia.
Para sua alegria, o fato de ter mais energia melhorou o seu humor e
sua capacidade de concentra ao. Como bonus, George perdeu 12 qui-
^
los nos seis meses seguintes e pouquissimas vezes sentiu fome nesse
periodo. Seu percentual de gordura corporal caiu para 23%. Sem o
peso extra, seu nivel de energia continuou a melhorar, assim como a
sensa ao de ter controle sobre sua propria vida. Ocasionalmente
^
cometia lapsos, notadamente em festas ou datas especiais, mas ao final
de um ano ainda conseguia manter o peso - e sua capacidade de tra-
balho aumentara consideravelmente.
OS RITMOS CIRCADIANOS E O SONO
Alem de comer e respirar, o sono e a fonte mais importante de recu-

pera ao em nossa vida. E tambem o mais poderoso dos ritmos circa-
^
dianos, que incluem a temperatura do corpo, os niveis hormonais e os
batimentos cardiacos. A maioria de nossos clientes relata que sofrem
consideravel priva ao de sono - e poucos deles reconhecem o quao
^
dramaticamente essa priva ao afeta o seu desempenho e o seu nivel de
^
envolvimento, tanto no trabalho como em casa.
Ate mesmo pequenos atrasos de sono - em nossa terminologia,
recupera ao insuficiente - tern impacto significativo em nossa resis-
^
tencia, capacidade cardiovascular, humor e nivel global de energia.
Uns 50 estudos ja demonstraram que o desempenho mental - tempo
de rea ao, concentra< jao, memoria e raciocinio logico/analitico - cai
^
na mesma proponjao do atraso de sono. A necessidade de sono varia
com a idade, o genero e a predisposi< jao genetica, mas a maioria dos
especialistas concorda que o ser humano mediano precisa de sete a oito
horas por noite para funcionar em nivel otimo. Varios estudos ja
demonstraram que, quando os seres humanos sao isolados, sem expo-
si ao a luz natural ou a relogios, ainda assim dormem aproximada-
^
mente sete a oito horas a cada periodo de 24 horas.
Num estudo particularmente contundente, o psicologo Dan Krip-

ke e seus colegas estudaram os padroes de sono de um milhao de pes-
soas, ao longo de seis anos. Em quase todos os casos de morte, a taxa
de mortalidade era a mais baixa entre as pessoas que dormiam entre
sete e oito horas por noite. Entre as que dormiam menos de quatro
horas, a taxa de mortalidade era duas vezes e meia maior. No caso dos
que dormiam mais de dez horas, a taxa de mortalidade era uma vez e
meia maior. Em suma, tanto a falta quanto o excesso de recupera ao
parecem aumentar significativamente a taxa de mortalidade. ^
Os periodos especificos em que dormimos tambem afetam nossos
mveis de energia, saude e desempenho. Numerosos estudos vem de-
monstrando que os operarios que fazem turno - notadamente os que
trabalham a noite - sofrem duas vezes mais acidentes em estradas do
que os que trabalham de dia, assim como um numero consideravel-
mente maior de acidentes de trabalho. Os operarios do turno da noite
tambem apresentam uma incidencia muito maior de doen < jas corona-
rianas e ataques cardiacos do que os que trabalham de dia. Numa esca-
la mais ampla, todos os grandes acidentes industriais dos ultimos 20
anos - Chernobyl, Exxon Valdez, Bhopal e Three Mile Island — acon-
teceram no meio da noite. Na maioria deles, os operarios responsaveis
tinham trabalhado muitas horas e contabilizavam um consideravel
numero de horas de sono atrasado. A desastrosa queda do onibus espa-
cial Challenger, em 1986, na qual varios astronautas perderam a vida,
ocorreu apos uma fatidica decisao, por parte dos oficiais da NASA, de
ir em frente^ com o lan amento, mesmo apos terem trabalhado por
^
mais de 24 horas consecutivas.
Quanto mais, por mais tempo

e mais tarde da noite voce trabalhar,
menos eficiente e mais
propenso ao erro voce se tornara.
Alem de sua fun ao de renovar a energia, o sono tambem e um

^
periodo em que ocorrem crescimento e recupera ao substanciais - a
^
maior parte durante o sono mais profundo, quando predominam as
ondas cerebrais delta, mais lentas. Durante esses periodos, a divisao
celular e mais ativa, ocorre a libera< jao de maior numero de hormonios

do crescimento e enzimas de recupera ao e os miisculos que foram exi-
^
gidos durante o dia tern oportunidade de se regenerar.
Talvez o exemplo mais extremo de atropelar deliberadamente a
necessidade humana de recupera ao intermitente seja o sistema de
^
treinamento medico para residentes, em vigor ha muitos anos nos
Estados Unidos. Eles chegam a fazer plantao por 36 horas consecuti-
vas e trabalham ate 120 horas por semana. Em 1984, o jornalista
Sidney Zion moveu uma a< jao amplamente noticiada pela midia,
depois que sua filha Libby morreu apos ser atendida na emergencia de
um hospital de Nova York. O grande jiiri acabou por concluir que ela
recebera atendimento “criticamente inadequado” de internos inexpe-
rientes e residentes que trabalhavam sem dormir ou com poucas horas
de sono.
Tres anos apos a morte de Libby Zion, o estado de Nova York ins-
tituiu novas regras, entre as quais o limite maximo de 80 horas para a ‘
semana de trabalho dos residentes (e outros especialistas em atendi-

mento altamente critico) e plantoes nao superiores a 24 horas. Em
2002, a associa ao nacional que credencia os medicos estabeleceu o
^
mesmo limite maximo de 24 horas para os plantoes de todos os 100
mil medicos residentes nos Estados Unidos. Mas isso nem chegou
perto de ser uma solu < jao completa. No Japao, por exemplo, a causa
de morte pode ser atribuida ao karoshi, ou excesso de trabalho, se um
trabalhador tiver trabalhado 24 horas consecutivas pouco antes de
morrer. De acordo com a Academia Nacional de Ciencias, os erros
medicos - muitos dos quais sao causados, pelo menos em parte, pela
fadiga dos profissionais - respondem por quase 100 mil mortes por
ano, mais do que acidentes com veiculos motorizados, cancer de
mama e AIDS juntos.
Durante anos, as faculdades de medicina e os administradores dos
hospitais vem sustentando que obrigar os residentes a trabalhar
durante muitas horas os torna mais preparados para lidar com as
pressoes que terao de enfrentar como medicos. Mas tente perguntar
a um administrador de hospital se ele se sente tranqiiilo dirigindo na
estrada a noite, ao lado de motoristas de caminhao que nao dormem
ha 24 horas, ou embarcando num aviao comandado por um jovem
piloto em treinamento que nao dorme ha 30 horas, ou em viver nas

proximidades de uma usina nuclear onde novos operarios fazem tur-
nos de 12 horas a noite, em regime de isolamento. Mas a verdadei-
ra razao para os jovens medicos em treinamento trabalharem em tur-
nos tao longos e economica. O custo de implementa o das novas
—^
regras pos-Libby Zion, so no estado de Nova York mais relaciona-
das a mao-de-obra necessaria para complementar as horas de traba-
lho que antes eram supridas pelos residentes - foi estimado em mais
US$225 milhoes.
Um melhor entendimento da forma de administrar eficazmente a
rela ao entre estresse e recupera ao talvez evitasse grande parte desse
^ ^
custo - e salvaria muitas vidas. Claudio Stampi, fisiologista e pesqui-
sador do sono, conduziu um estudo no qual os participantes foram
privados do sono normal e tiraram cochilos de 20 a 30 minutos a cada
quatro horas. Os cochilos sao uma forma de recuperagao estrategica.
Stampi descobriu que os operarios que cochilavam eram capazes de
manter um nfvel surpreendentemente elevado de vivacidade e produ-
tividade ao longo das 24 horas do dia, mesmo na ausencia de um
perfodo de sono mais prolongado. A unica regra era que os cochilos
tinham de ser cronometrados, para evitar que os participantes entras-
sem em estagios mais profundos de sono. Quando isso ocorria, eles
acordavam se sentindo grogues e mais cansados do que se nao tives-
sem cochilado.
JODY R.: CONCENTRACAO PRECARIA

De habitos noturnos, Jody R. tinha enormes dificuldades para ir dor-
mir toda noite num horario razoavel, e lutava ainda mais para acordar
pela manha. Seu pai apresentava o mesmo padrao de sono, e por isso
Jody se convenceu de que seus habitos de sono tinham raizes geneti-
cas. Ela raramente ia dormir antes de uma da manha, e tinha de acor-
dar as seis. Sua noite normal de sono era de cinco horas. O resultado
disso e que ela vivia num estado permanente de fadiga, e estava certa
de que isso afetava tanto o seu nfvel de envolvimento como sua capa-
cidade de concentra ao - particularmente de manha, quando em geral

^
se sentia grogue e fora do esquema.
Perguntamos a Jody como ela passava as duas ultimas horas que
ficava acordada de noite; ela nos disse que alternava entre responder e-
mails, jogar paciencia e ler romances. Nenhuma dessas atividades, ela
reconhecia, tinha importancia critica. Em fun ao disso, nos a ajuda-
^
mos a conceber um ritual voltado para se desligar mais cedo, a noite.
Como ela gostava de tomar banho e achava isso extremamente rela-
xante, decidiu transformar o banho no seu ritual noturno pre-sono, as
dez da noite. Em seguida, por volta das dez e meia, descia ate a cozi-
nha e tomava um cha de camomila.
Jody era uma pessoa preocupada, e um dos obstaculos ao sono era
sua tendencia a hear pensando no dia que teria a sua frente. As onze
da noite, quando ia para a cama, a primeira coisa que recomendamos
foi que abrisse o caderno que ela comprara e, meio de brincadeira,
batizara de “ Catarse” . Ela passava os dez a quinze minutos seguintes
anotando todas as questoes que tinha na mente e eventuais ideias para
lidar com elas. Ao colocar todas as suas preocupa < joes no papel, ela per-
cebeu que, em geral, podia esquece-las a noite. A etapa final de seu
ritual consistia em ler durante 15 a 20 minutos algo que nao fosse fic-
9§o. Isso porque, quando a leitura de um romance a absorvia, sua ten-
dencia era permanecer acordada. Quando se concentrava num livro
mais dificil e exigente, ficava cansada. Ao apagar as luzes, as onze e
quinze, Jody voltava conscientemente seu pensamento para algum
evento de sua vida que evocasse sensa< joes relaxantes.
A segunda parte do ritual de Jody envolvia o ato de acordar.
Exigimos que ela come asse colocando o despertador bem longe de
^
sua cama; assim , para desliga-lo seria preciso levantar. Exigimos tam-
bem que ela acendesse imediatamente todas as luzes do quarto, para
ajudar o corpo a despertar. Em seguida, Jody vestia roupas de exerci-
cio e imediatamente saia para uma caminhada for ada de dez a quin-
^
ze minutos, mais uma vez para se expor a luz natural e aumentar sua
vivacidade (elevada capacidade fisica faz com que seja possfvel traba-
lhar normalmente com menos horas de sono. Se o tempo e um pro-
blema, substituir meia hora de sono por meia hora de exerdcios car-
diovasculares ou treinamento de resistencia e uma otima troca). Final-
mente, Jody se comprometeu a tomar um cafe-da-manha bem leve.

Assim como outras pessoas de habitos noturnos, ela simplesmente nao
sentia fome de manha; comer, porem - mesmo que fosse uma refei-
< ao leve - era fundamental para acionar o seu metabolismo.
^
JODY R.
Barreira ao desempenho: Concentragao precaria
Resultado desejado: Foco elevado
RITUAL
22:00 Banho
22:30 Uma xicara de cha de camomila
22:45 Fazer anotagoes no caderno
23:00 Ler
23: 15 Apagar as luzes
06:00 Acordar (com o despertador longe da cama)
06: 15 Caminhada forgada de 15 minutos
06:30 Cafe-da-manha leve
A £OES IMEDIATAS
Comprar um caderno de anotagoes
Escolher tres livros de nao-ficgao para ler
Durante as primeiras duas semanas apos instituir seu ritual, Jody

“escorregou ” varias vezes e ficou acordada ate uma da manha. Mas ao
conseguir apagar as luzes as onze e quinze da noite durante muitos dias
- e depois dormir uma media de sete horas - seu nivel de energia e seu
comportamento melhoraram dramaticamente. Ficou inclusive mais
facil acordar de manha. Embora no inicio ela odiasse a caminhada for-
$ada de manha, essa acabou sendo a parte do ritual que ela mais apre-
ciava. E nao apenas pelo seu carater energizante, mas tambem porque
lhe dava uma oportunidade para refletir em silencio sobre o dia que
teria a sua frente, antes que os eventos a absorvessem por inteiro.
Ao final de quatro semanas, Jody tinha se convertido. Quase toda
noite, suas luzes se apagavam as onze e quinze. Finalmente, viu que
nao precisava mais de um despertador para acordar. E o mais impor-
tante: tanto seu humor como sua capacidade de sustentar a aten ao ao

longo do dia melhoraram visivelmente. ^
NOSSA PULSACAO DIARIA

Voce nao precisa ser um medico residente ou trabalhar durante perio-
dos excepcionalmente longos para que a fadiga e a recupera< jao insufi-
ciente afetem seu nivel de envolvimento e seu desempenho. Da mes-
ma forma que passamos por varios ciclos de sono a cada noite, nosso
potencial de envolvimento varia durante o periodo em que ficamos
acordados. As altera oes de energia que experimentamos estao atrela-
^
das aos ritmos ultradianos, que regulam os indicadores fisiologicos de
vivacidade a cada intervalo de 90 a 120 minutos. Infelizmente, mui-
tos de nos bagun < jamos esses sistemas naturais ao ponto de eles nem
sequer penetrarem em nossa percep ao consciente. As demandas de
^
nossa vida diaria sao tao intensas e nos consomem tanto que acabam
embotando a nossa capacidade de perceber os avisos internos mais
sutis de que precisamos de recupera ao.
^
Na ausencia de toda e qualquer interven < jao artificial, nossos esto-
ques de energia sobem e baixam naturalmente, em diferentes horas do
dia. Por volta das tres ou quatro da tarde, atingimos a fase mais baixa
de nossos ritmos ultradiano e circadiano. Os pesquisadores japoneses
do sono Yoichi Tsuji e Toshinori Kobayashi denominaram isto de
“ ponto de ruptura” - o periodo do dia em que a maioria de nos expe-
rimenta o mais alto nivel de fadiga. A ja documentada vulnerabilida-
de a acidentes e imensamente maior no meio da tarde do que em qual-
quer outro periodo do dia. Isto explica por que, ao longo dos seculos,
tantas culturas estabeleceram, de forma intuitiva, o tipo de cochilo no
meio da tarde que vem desaparecendo celeremente, em nosso mundo
de 24/7.
O Programa de Medidas Contra a Fadiga da NASA descobriu que
um cochilo rapido de apenas 40 minutos melhorava o desempenho
em 34%, em media, e a vivacidade em 100%. Em outro estudo recen-
te, conduzido por pesquisadores de Harvard, os participantes cujo
desempenho em uma serie de tarefas chegou a cair 50% ao longo de
I
um dia tiveram condi < joes de restaurar completamente seus niveis mais
elevados de desempenho apos um cochilo de uma hora, no inicio da
tarde. Winston Churchill foi um lider mundial que entendeu clara-
mente o valor estrategico dos cochilos:
Voce deve dormir um pouco entre o almo o e o jan tar, sem

^
falta. Tire a roupa e caia na cama. E o que eu sempre fa< jo. E
nao pense que esta trabalhando menos porque dorme duran-
te o dia; esta e uma no ao tola, sustentada por pessoas que nao
^
tern imagina ao. Voce vai realizar mais coisas. Cada dia vai
^
valer por dois — bem, pelo menos um e meio, tenho certeza.
Quando a guerra come$ou, eu tinha de dormir durante o dia
porque essa era a unica maneira de cumprir com minhas res-
ponsabilidades.
Embora a maioria das pessoas que trabalham nas empresas nao pos-
sa se dar a esse luxo, periodos curtos de descanso sao criticos para sus-
tentar a energia durante um longo tempo. Entre os nossos clientes,
aqueles que encontram um jeito de fazer pausas para se recuperar de
verdade durante o dia - melhor ainda, de tirar breves cochilos em
algum momento da tarde - relatam, de forma consistente, que conse-
guem sustentar um elevado nivel de energia ate tarde da noite.
BRUCE R.:*EQUIUBRIO ENTRE TRABALHO E VIDA PESSOAL
Segundo sua propria defini;< ao, Bruce R. era viciado em trabalho. Exe-
cutivo extremamente bem-sucedido de uma empresa que publicava
diversas revistas, 39 anos, Bruce costuma chegar no trabalho as sete da
manha, quase sempre almo;< ava em sua propria mesa, nunca saia antes
das sete da noite e costumava tambem trabalhar em casa ate altas
horas. Bruce se orgulhava de trabalhar mais horas do que qualquer um
de seus colegas - umas 80 por semana. Ele tambem reconhecia que
sua agenda come ava a custar caro a ele e sua familia. Seu desempe-
^
nho nao havia diminuido, mas seus dias longos faziam-no sentir-se
impaciente e perturbado, e sua sensa ao de ressentimento e irritabili-
^
dade aumentara visivelmente. Tinha tres filhos, com sete, quatro e dois
anos, e sua esposa tinha parado de trabalhar quando teve o segundo
bebe. E, cada vez mais, segundo Bruce nos disse, ela reclamava que ele
raramente estava dispomvel para a famflia. Bruce se sentia particular-
mente culpado por nao ser um pai mais presente. Seu proprio pai
havia sido um executivo extremamente competitivo, que devotava
muito pouco tempo a famflia - e Bruce sentia que havia sofrido com
a ausencia do pai. Ele veio ate nos em busca de ajuda para equilibrar
melhor a sua vida, mas deixou bem claro que nao estava disposto a
sacrificar seu desempenho num trabalho que ele amava.
BRUCE R.
Barreira ao desempenho: Excesso de trabalho
Resultado desejado: Tempo para a famflia, bom humor
RITUAL
10:00 Pausa para recuperaqao: ir ao engraxate, tomar cafe na Starbucks.
12:00 Almogo, ouvir musica na mesa de trabalho
< ao profunda
15:00 Pausa para recuperaqao: respira;
Manha de sabado - de 6 as 8 - e noite de domingo - de 20 as 22 - ativida-
des relacionadas ao trabalho
A?AO IMEDIATA
Pausas estabelecidas todos os dias
Bruce ficou sensibilizado com as evidencias de que todos os melhores

atletas do mundo criavam , em suas vidas, rotinas de recupera ao alta-
mente estruturadas. Se o desligamento periodico tinha potencial para
^
ajuda-lo a ser mais eficaz no trabalho, isso o confortava. Extremamente
estruturado por natureza, estava disposto a viver a experiencia de criar
seus proprios rituais de renova ao. A chave para isto, explicamos, era
^
encontrar formas de recupera ao que efetivamente o ajudassem a mudar
^
de canal e se desligar do seu trabalho.
Quando perguntamos a Bruce quais as atividades fora do trabalho
que lhe causavam a sensa< jao de verdadeiro relaxamento, a primeira
r
que ele pensou foi ter alguem engraxando seus sapatos. Ele trabalhava
num arranha-ceu no centro de Manhattan, e havia uma loja de engra-
xate a tres quadras de seu escritorio. Bruce decidiu que levantaria de
sua mesa tres vezes por semana, as dez da manha, e caminharia ate o
—
engraxate. Tinha preferencia por um profissional um homem alegre
de seus setenta anos, que sabia contar historias. Bruce percebeu que os
20 minutos entre a caminhada ate a loja, a graxa em si e a conversa
divertida eram praticamente puro prazer. Como nao tinha sapatos
suficientes para justificar a visita cinco dias por semana, as terras e
quintas o seu intervalo consistia em descer a pe dez lances de escada,
ate a loja da Starbucks perto do escritorio e saborear a unica e ansiada
xicara de cafe de todo o seu dia.
Bruce ainda preferia nao sair para almo ar, mas concordou em dei-
^
xar o trabalho de lado por uns 15 a 20 minutos. Isso ele estava dispos-
to a sacrificar. Aficionado por musica classica, decidiu colocar seu
walkman no ouvido e escutar Beethoven ou Mozart enquanto comia.
Bruce descobriu, ainda, outra forma de recupera ao, durante o tempo
^
que esteve conosco: ioga e respira ao, que ensinamos a todos os nos-
^
sos clientes. As tres da tarde ele fechava a porta de sua sala, tirava os
sapatos e fazia suas posi < joes no chao durante dez minutos, seguidas de
outros dez minutos de exercicios respiratorios. Bruce levou quatro
semanas para firmar esses rituais, ate que come assem a ter algum efei-
to perceptivel sobre ele. ^
Com o tempo, Bruce incorporou outros dois rituais de recupera ao
a sua vida. O primeiro era relativo aos finais de semana. Ele nao esta- ^
va preparado para desistir completamente de trabalhar no fim de
semana, mas, com o objetivo de dar mais de si para a familia, limitou
o trabalho a dois periodos curtos e especificos. O primeiro era aos
sabados, das seis as oito da manha, em geral antes que o resto da fami-
lia acordasse. Isso lhe dava tempo para se concentrar na papelada que
tivera dificuldade para processar no escritorio. Lidar com isso na
manha de sabado nao o sobrecarregava durante todo o final de sema-
na. A menos que houvesse uma emergencia, Bruce decidiu nao traba-
lhar durante todo o resto do sabado e domingo durante o dia. O
segundo perfodo de trabalho que estabeleceu acontecia aos domingos,
das oito as dez da noite, depois que seus filhos estivessem dormindo.
Esse momento era a oportunidade de se atualizar em rela ao ao e-mail

^
que havia entrado durante o final de semana e planejar a semana que
viria. Bruce nao era perfeito em nenhum de seus rituais; quando fica-
va atolado no trabalho, ou quando enfrentava um prazo fatal gerador
de ansiedade, as vezes sacrificava as pausas estabelecidas durante o dia
ou se preocupava com o trabalho no final de semana. Mas sempre que
isso acontecia, ele invariavelmente percebia que se sentia menos posi-
tivo, mais cansado ao fim do dia e que sua capacidade de se conectar
com a famflia ficava mais comprometida.
O ultimo ritual de recupera ao que Bruce criou era espedfico para
^
viagens. Ele passava um bom tempo em avioes, e sempre considerara
essa parte de sua vida estressante e desenergizante. Depois de 11 de
setembro, isso se tornou mais dificil do que nunca. Num esfon;o para
transformar sua experiencia e construir para si mesmo uma fonte posi-
tiva de recuperagao, Bruce passou a colocar na mala um livro para ler
exclusivamente por prazer - e so se permitia le-lo quando estava num
aviao. O resultado foi que ele comedou a curtir as viagens como nunca
tinha curtido antes. E voar se tornou uma tensao muito menor em sua
vida.
ERGUER O OBSTACULO
Dado o numero de beneficios que extraimos do exerdcio moderado,

parece extraordinario o fato de que a vasta maioria dos americanos nao
pratica quase nenhum exerdcio. A explicagao e surpreendentemente
simples: gerar forga e resistencia exige ir alem de nossa zona de confor-
to e experimentar desconforto. Leva tempo antes que os beneficios
obvios aparecatn , e muitos desistem antes que isso chegue a ocorrer.
Tan to o treinamento de resistencia como o cardiovascular tern um
poderoso impacto sobre a saude, os nfveis de energia e o desempenho
(ver box) . Desde a publicagao do livro Aerobics, de Kenneth Cooper,
em meados da decada de I 960, a sabedoria convencional passou a
acreditar que a melhor maneira de se capacitar fisicamente e atraves do
treinamento aerobico ou ininterrupto. Nossa experiencia nos diz que
o treinamento com intervalos e preferfvel ao exerdcio continuo e o
r
estresse. O treinamento com intervalos surgiu pela primeira vez na

Europa, na decada de 1930, como um metodo para aumentar a velo-
cidade e a resistencia dos corredores. Envolve periodos curtos a mode-
rados de esfor o, alternados com periodos curtos a moderados de
^
repouso ou esfonjo reduzido. A premissa por tras disso e que uma
quantidade maior de trabalho intenso pode ser realizada se for inter-
calada com periodos de descanso.
A tipica rotina de exercicios recomendada preve 20 a 30 minutos de
exercicio conrinuo, tres a cinco dias por semana, a um batimento car-
diaco maximo de 60 a 85. Mais recentemente, porem, num estudo
conjunto realizado pelas universidades de Harvard e Columbia, os
pesquisadores descobriram que uma serie de doses curtas de intensa
atividade aerobica, cada uma com a dura ao de sessenta segundos ou
^
menos, seguidas de uma recupera ao aerobica completa, tinham um
^
profundo impacto positivo sobre os participantes. Num periodo de
apenas oito semanas, os participantes apresentaram melhora significa-
tiva na capacidade cardiovascular, variabilidade de batimentos cardia-
cos e humor. Houve tambem evidencia de fortalecimento dos sistemas
imunologicos e menor pressao arterial diastolica.
A CONEXAO ENTRE A EXPOSigAO A EXERCICIOS E O DESEMPENHO
• A DuPont relatou uma redu ao de 47,5% no absenteismo, num periodo

^
de seis anos, entre os participantes de um programa corporativo de capa-
citagao fisica. Concluiram tambem que esses empregados utilizaram 14%
menos dispensas medicas do que os que nao participavam do programa,
num total de 12 mil dispensas medicas a menos.
• Um estudo publicado no boletim Ergonomics concluiu que “o desempe-
nho mental era significativamente melhor entre as pessoas com melhor
capacitagao fisica do que nas outras. Os operarios com boa capacitagao
fisica cometiam 27% menos erros em tarefas que envolviam concentra-
gao e memoria imediata, em comparaqao com os operarios que nao esta-
vam em boa forma.”
• Num estudo de 80 executivos durante um periodo de nove meses, aque-
les que faziam exercicios regularmente melhoravam sua capacidade fisica
em 22% e demonstravam uma melhora de 70% em sua capacidade de
tomar decisoes complexas, em comparagao com os que nao faziam exer-

cicios.
• A empresa de seguros Canadian Life Assurance Company revelou que
63% dos participates de um programa de capacitagao fisica disseram sen-
tir-se mais relaxados fisicamente, menos cansados e mais pacientes duran-
te o dia de trabalho. Algo em torno de 47% relataram sentir-se mais aler-
tas, ter uma relagao melhor com superiores e colegas e experimentar um
nivel mais elevado de satisfagao no trabalho.
• Na ferrovia Union Pacific Railroad, 75% dos empregados relataram que o
exerdcio regular melhorou sua concentra ao e produtividade global no
trabalho.
^
• A General Motors descobriu que os empregados que participavam de um
programa de capacitagao fisica apresentavam uma redugao de 50% nos
desentendimentos no trabalho e nos acidentes, alem de uma redugao de
40% no tempo desperdi; < ado.
• A cervejaria The Coors Brewing Company descobriu que tinha um retor-
no de US$6, 15 para cada dolar investido num programa corporativo de
capacitagao fisica. Empresas como a Equitable Life Assurance, a General
Mills e a Motorola relataram um retorno de pelo menos US$3 para cada
dolar investido.
Acreditamos no valor do treinamento com intervalos - nao apenas

em fun ao de seus beneffcios fisicos, mas tambem de sua aplicabilida-
^
de pratica diante dos desafios que enfrentamos na vida diaria. O trei-
namento com intervalos esta, ha muito tempo, no amago do nosso
processo de treinamento. E pode assumir muitas formas: corrida de
velocidade, subir e descer escadas, bicicleta e ate mesmo levantamen-
to de peso, desde que o efeito seja elevar e baixar, ritmicamente, os
batimentos cardfacos.
O treinamento com intervalos foi concebido como um meio

de gerar mais capacidade energetica e suportar
mais estresse, mas tambem para ensinar o corpo
a se regenerar com mais eficiencia.
[
Tan to o gasto como a recupera ao da energia sao processos fisiolo-

^
gicos ativos. Em nossa experiencia, qualquer forma de gasto linear de
energia - fisica, emocional, mental ou espiritual - e prejudicial para o
desempenho e potencialmente destrutiva com o tempo. O envolvi-
mento total exige a capacidade de responder de forma rapida e flexf -
vel a quaisquer demandas que enfrentemos em nossa vida, mas tarn-
bem de “desligar ” e restaurar o equilibrio com a mesma rapidez e efi-
ciencia.
FORCA PARA A VIDA

O treinamento de resistencia tern exatamente a mesma importancia
que o treinamento cardiovascular, em parte porque a perda de resisten-
cia fisica esta tao ligada aos indicadores do envelhecimento e a redu < jao
da capacidade energetica. Em media, perdemos quase 250 gramas de
massa muscular a cada ano, apos os 40 anos, na ausencia de um treina-
mento regular de resistencia. Desde meados da decada de 1980, pes-
quisadores na Universidade de Tufts vem produzindo dados extraordi-
narios sobre os efeitos do treinamento de resistencia sobre os idosos.
Num estudo publicado no Journal of the American Medical Association
em 1990, por exemplo, um grupo de idosos de uma casa de repouso,
com idades entre 86 e 96 anos, participaram de um programa de trei-
namento de resistencia. Todos eles tinham doen as cronicas serias e a
^
maioria usava andadores ou bengalas. Depois de treinarem apenas tres
vezes por semana durante oito semanas, a resistencia media dos parti-
cipantes aumentou em 175%, e seu equilibrio, em 48%.
Mais recentemente, Miriam Nelson, uma das pesquisadoras de Tufts,
iniciou um estudo controlado com mulheres entre 55 e 70 anos, que
nunca haviam feito exercicios antes. Apos um ano, aquelas que continua-
ram sem se exercitar perderam 2% de sua densidade ossea e sofreram
perda de equilibrio de 8,5%. As que participaram de um programa de
treinamento de resistencia tres vezes por semana ganharam 1% de den-
sidade ossea e 14% no equilibrio. De modo mais amplo, considera-se que
o treinamento de resistencia melhora o nivel global de energia, acelera o
metabolismo e refor a o cora ao.
^ ^
E cada vez maior o consenso entre os fisiologistas de que a perda de

musculos, mais do que qualquer outro fator isolado, e responsavel ao
mesmo tempo pela fragilidade e pela diminui < jao de vitalidade associa-
das a velhice. A perda de densidade ossea, por exemplo, aumenta
muito a incidencia de osteoporose, doen a que torna os ossos muito
^
mais frageis e afeta algo em torno de 25 milhoes de pessoas, so nos
Estados Unidos. Por volta dos 90 anos, uma em cada tres mulheres
tera sofrido uma fratura de bacia. E digno de nota o fato de que mais
mulheres morrem em conseqiiencia de fraturas de bacia do que de
canceres de mama, utero e ovario combinados.
A gera ao de capacidade energetica fisica e as vezes chamada de “for-
^
talecimento” . No mundo predominantemente sedentario de quern tra-
balha em escritorios, a ausencia de qualquer demanda fisica regular
impede o fortalecimento natural que decorre de uma vida fisicamente
ativa. O resultado e que, a medida que envelhecemos, a maioria de nos
tern menos energia a disposi< jao para lidar com situates desafiadoras e
estressantes.
Um estudo de longo prazo com soldados que participaram de um
dos mais intensivos programas de treinamento das formas armadas
sustenta claramente esta conclusao. O estudo incluiu cerca de 200
soldados que participaram do SERE - Curso de Sobrevivencia,
Evasao, Resistencia e Escape na Escola e Centro Especial de Guerra
John Fitzgerald Kennedy, em Fort Bragg - um dos treinamentos
mais rigorosos e estressantes ja oferecidos em qualquer ramo das for-
mas armadas.
Os participantes do SERE foram comparados com soldados que
passaram por outros tipos de treinamento e tambem com pilotos que
desempenhavam operates militares de voo, mergulhadores iniciantes
que faziam seu primeiro mergulho e pacientes civis perto de sofrer
grandes cirurgias. Todos os participantes doaram amostras de saliva,
para que seus niveis de hormonio do estresse pudessem ser avaliados
antes, durante e depois do evento desafiador. O estudo concluiu que
os soldados que participaram do SERE se recuperaram consideravel-
mente mais rapido do que os outros de um determinado evento estres-
sante - e que, portanto, estavam mais preparados para administrar o
desafio que se seguiria. O fator principal parecia ser o metodo SERE
r
- que expunha os participantes a intenso estresse, compensado com

recupera ao intermitente. Como concluiram os autores, C. A. Mor-
^
gan III e o major Gary Hazlett:
O treinamento rigoroso melhora a capacidade de desempenho

de uma pessoa no campo de batalha... O conceito de inocula-
< jao de estresse e bem parecido com o conceito de prevenir
determinadas doen as com a vacinacjao. Da mesma forma que
a imuniza; ^
< ao, que so ocorre quando a vacina e ministrada na
dosagem adequada, a inocula ao do estresse so ocorre quando
^
a intensidade deste esta em seu nivel mais preciso - ou seja,
suficientemente elevado para ativar os sistemas psicologicos e
biologicos da pessoa, mas ao mesmo tempo suficientemente
baixo para nao esmaga-la. Se o nivel de estresse nao for sufi-
cientemente elevado, nao ocorrera a inocula ao; se for elevado
^
demais, o que ocorre e uma sensibiliza ao ao estresse, e o indi-
^
viduo provavelmente tera um desempenho menos eficaz quan-
do passar pelo estresse novamente.
Em suma, minimizar ou evitar o estresse e tao destrutivo para a capa-

cita< jao da pessoa quanto o estresse excessivo sem a necessaria recupera-
ao. Num estudo publicado no boletim medico The Lancet; os pesqui-
^
sadores observaram os efeitos do repouso na cama sobre 16 mil pacien-
tes com 15 problemas medicos diferentes. No final, esse repouso pro-
longado naa teve efeitos beneficos significativos sobre os pacientes,
independentemente da condi ao clinica de cada um. Pelo contrario, o
^
repouso na cama tendia a atrasar a recupera ao e, em alguns casos, cau-
^
sava danos maiores ao paciente. Essas conclusoes se aplicam ate as con-
di0es em que o repouso na cama e amplamente recomendado, como
nas dores lombares, na recupera ao apos um ataque cardiaco e na hepa-
tite infecciosa aguda. ^
FRANK K.: BAIXA TOLERANCIA AO ESTRESSE
A principal barreira ao desempenho que aparece no Inventario do

Envolvimento Total de Frank K. foi a baixa tolerancia ao estresse -
tendencia a se frustrar facilmente e ser duro demais com os outros,

quando sob pressao. Como tinha sido recentemente promovido a
chefe de departamento de uma grande cadeia de varejo que lutava para
sobreviver, Frank era crftico com freqiiencia e perdia a linha facilmen-
te com os colegas. Apesar de seu imenso talento, ele nao estava atuan-
do da melhor forma que podia — e o retorno recebido de seus subor-
dinados diretos confirmava essa conclusao.
Frank tinha aversao a exercicios. Aos 46 anos, talvez estivesse uns
dez quilos acima do peso, mas ainda assim tinha mais energia do que
a maior parte dos jovens que supervisionava. Ele sabia que fazer exer-
cicios seria bom para sua saude; de vez em quando, por pressao de sua
mulher, ele come ava a correr, a contragosto. O problema era que o
^
tedio, aliado ao desconforto, inevitavelmente o faziam desistir em
poucas semanas.
Prometemos a Frank que a inclusao de exercicios regulares em sua
vida se confirmaria como uma arma poderosa para relaxar sua tensao
e controlar melhor suas emofdes. Salientamos, tambem , que ele nun-
ca havia persistido num programa de exercicios por tempo suficiente
para ver algum beneficio. Cetico, porem disposto, ele se comprome-
teu com um programa de exercicios por 60 dias - o limite maximo de
tempo necessario para de fato estabelecer uma rotina. Matriculou-se
tambem na academia local por dois meses.
Em seguida, ajudamos Frank a estabelecer um programa de exerci-
cios baseado em intervalos. A chave para qualquer regime de capacita-
$ao fisica e come9ar devagar e progredir gradualmente. Sugerimos que
Frank comprasse um monitor de batimentos cardiacos, para medir
com precisao seus padroes de recupera ao e esfor o. Em fun ao de sua
^ ^ ^
idade e da falta de exercicios anteriores, ele estabeleceu como meta 140
batimentos cardiacos (antes de estabelecer sua propria meta, converse
sobre isso com seu medico). Logo de inicio, Frank viu que conseguia
atingir esse l'ndice simplesmente caminhando rapido. Manteve o ritmo
durante sessenta segundos e depois foi desacelerando ate os batimentos
cairem para 90. Repetiu a mesma seqiiencia de apertar o passo e desa-
celerar durante os 20 minutos seguintes. Em vez de se esfonjar conti-
nuamente por 20 a 25 minutos seguidos, ele estava ensinando seu
corpo a tolerar o estresse e tambem a se recuperar de forma eficiente.
FRANK K.
Barreira ao desempenho: Baixa tolerancia ao estresse
Resultado desejado: Estado de calma, autocontrole
RITUAL
Segunda-feira - 07:00 - Caminhada
-
Quarta-feira 06:30 - Caminhada, treinamento de resistencia
Sexta-feira - 07:00 - Caminhada/corrida
Domingo - 11:00 - Treinamento com intervalos, treinamento de resistencia
A <?6ES IMEDIATAS
Comprar um monitor de batimentos cardiacos
Comprar novas roupas para exercicios
Quase que imediatamente, Frank descobriu que trabalhar com

intervalos era mais absorvente e interessante do que suas tentativas
anteriores com a corrida. Sentia-se moderadamente exigido durante
suas novas sessoes de exercicios, mas nao a ponto de ficar tentado a
abandonar o programa. Na segunda semana, come< jou a experimen-
tar intervalos diferentes em dias alternados. Em um dia, ele ficava num
intervalo entre 100 e 130 batimentos; na sessao seguinte, oscilava
entre 100 e 140. Com o tempo, comecjou a correr para atingir a meta
estabelecida.
No inicio, Frank tinha compromisso com os exercicios tres manhas
por semana: Segunda, quarta e sexta-feira, as sete da manha. Escolhia
'
os horarios com base na ideia de que, se nao fizesse seus exercicios

cedo, o mais provavel e que nao viesse a faze-los mais. O treinamento
de resistencia e, intrinsecamente, uma forma de treinamento com
intervalos: levantar um peso por um determinado mimero de repeti-
c oes e em seguida descansar. O exercicio mais basico movimenta cada
^
uma das seis principais partes do corpo - ombros, costas, torax, biceps,
triceps e pernas — com apenas 8 a 12 repeti oes para cada uma delas,
^
com o peso apropriado. Mais uma vez, nossa meta era fazer Frank se
expor gradualmente ao desafio, mas nao a ponto de se sentir dolorido,
exausto e tentado a parar.
Em sua quarta semana, Frank tinha de cumprir uma serie de pra-

zos criticos no trabalho e faltou tres dias consecutivos de exercicios.
Para sua surpresa, ele sentiu falta - e decidiu ir a academia no domin-
go seguinte pela manha, embora nao estivesse agendado. Num impul-
so, fez uma aula de spinning e adorou. O spinning e um exercicio
baseado em intervalos, que consiste em aumentar e diminuir a tensao
e a velocidade numa bicicleta fixa, ouvindo musica. Frank descobriu
que podia lidar admiravelmente bem com o desafio e que gostava da
camaradagem do pessoal do spinning. E decidiu acrescentar aquela
aula dominical ao seu programa semanal de exercicios, incluindo tam-
bem uma sessao de treinamento de resistencia logo em seguida.
Seu filho de 13 anos adorava ciclismo e, quando o tempo melho-
rou , Frank sugeriu, num sabado de manha, que dessem um passeio de
bicicleta juntos. Bem , os dois acabaram pedalando cinco quilometros
ate uma cidadezinha proxima, tomaram o cafe-da-manha juntos e vol-
taram. Frank entao se tocou que aquela era uma forma fantastica de
passar mais tempo com seu filho - e sugeriu que repetissem a dose na
semana seguinte. Sem nada preestabelecido, em pouco tempo aquele
passeio se transformou na rotina deles, no sabado de manha - e se con-
sagrou como um tempo precioso e exclusivo para os dois.
Ao final de oito semanas, Frank tinha incorporado um ritual de
exercicios de cinco dias por semana, que tinha vida propria. Mais ou
menos como prometemos, isso se tornou uma fonte efetiva de recupe-
ra$ao mental e emocional, e Frank se sentiu infinitamente menos irri-
tadi o no trabalho. Como ele tambem tinha mais energia, conseguia
^
realizar mais tarefas durante o dia e se sentia menos pressionado a
noite.
TENHA EM MENTE
• A energia fisica e a fonte fundamental de “combusti'yel ” na vida.

• A energia fisica deriva da intera ao entre oxigenio e glicose.
^
• Os dois mais importantes reguladores da energia fisica sao respi-
rar e comer.
Energia flsica: alimentando o fogo 95
• Fazer cinco a seis refei oes de baixa caloria e altamente nutritivas

^
por dia garante um reabastecimento regular de glicose e nutrien-
tes essenciais.
• Beber dois litros de agua diariamente e um fator basico na eficaz
administra ao da energia fisica.
^
• maioria dos seres humanos precisa de sete a oito horas de sono
A
por noite para trabalhar em sua maxima capacidade.
• Ir para a cama cedo e levantar cedo ajudam a otimizar o desem-
penho.
• Os exercicios com intervalos sao mais eficazes do que os conti-
nues no tocante a gerar capacita< jao fisica e ensinar as pessoas
como se recuperar com maior eficiencia.
• Para sustentar o envolvimento total, precisamos fazer uma pausa
para recupera ao a cada 90 ou 120 minutos.
^
CINCO
Energia emocional: transformar

amea as em desafios
^
energia fisica e o combustfvel basico para acionar nossas habilida-

A des e talentos emocionais. Para atingirmos nosso melhor nivel de
desempenho, precisamos ter acesso a emo oes agradaveis e positivas:
^
alegria, desafio, aventura e oportunidade. As emo oes que sao fruto de
^
amea< jas ou do medo de errar, de frustra ao, raiva ou tristeza, tern uma
^
carga decididamente toxica - e estao associadas a libera ao de hormo-
^
nios especificos do estresse, mais precisamente o cortisol. Do nosso
ponto de vista, a inteligencia emocional e simplesmente a capacidade
de administrar de forma competente as emo<;6es, em prol da energia
altamente positiva e do envolvimento total. Em termos praticos, os
“ musculos” ou competencias vitais para alimentar a emogao positiva
sao a autoconfianga, o autocontrole (auto-regulagao) , as competencias
sociais (eficacia interpessoal) e a empatia. Entre os musculos menores,
de suporte, estao a paciencia, a confian a, a alegria e a receptividade.
^
O acesso aos musculos emocionais que melhor atendem ao desem-
penho depende de se estabelecer um equilibrio entre exercita-los regu-
larmente e buscar a recupera ao intermitente. Mais ou menos da
^
mesma forma que esgotamos a capacidade cardiovascular ou exauri-
mos um biceps por exposi ao excessiva ao estresse, ficamos sem reser-
^
vas emocionais se gastamos constantemente nossa energia emocional
sem nos recuperarmos adequadamente. Quando nossos musculos
emocionais estao fracos ou nao sao suficientes para atender a deman-
da - se sentimos falta de confian a ou demonstramos pouca pacien-
^
Energia emocional: transformar ameaqas em desafios 97
cia, por exemplo - precisamos gerar capacidade emocional de forma

sistematica, identificando rituais que nos conduzam alem de nossa
capacidade atual para, em seguida, nos recuperarmos.
A capacidade energetica fisica e a emocional estao intimamente liga-
das. Quando a demanda come a a exaurir nossas reservas de energia
^
fisica, uma das conseqiiencias e que come amos a entrar num estado
^
de emergence. Passamos para o quadrante de energia altamente nega-
tiva, o que nos alerta para o fato de que alguma necessidade importan-
te nao esta sendo atendida. Foi exatamente isso o que aconteceu na
vida de Roger B.: como ele deu tao pouca aten ao a renova ao de sua
^
energia fisica, a quantidade de combustivel em seu tanque diminuiu^
com o tempo; simultaneamente, ele percebeu que as pressoes e as
demandas em sua vida estavam aumentando inexoravelmente. Sentin-
do-se abandonado por seu chefe, preocupado com seu emprego e dis-
tanciado de sua familia, Roger ficou cada vez mais dominado pela
experience da ansiedade, frustra< jao e defensividade.
Do ponto de vista da energia, as emogoes negativas tern um custo
elevado e sao ineficientes. Mais ou menos como um carro que bebe
gasolina, elas esgotam rapidamente os nossos estoques de energia. Para
osjideres e os gerentes, as emo oes negativas sao duplamente trai oei-
^
ras, por serem tao infecciosas. Se provocamos medo, raiva e defensivi-
^
dade nos outros, minamos progressivamente a capacidade de eles te-
rem um desempenho eficaz. As emoijoes negativas cronicas - particu-
larmente a raiva e a depressao - tambem vem sendo associadas a uma
-
ampla gama de disturbios e doen as, desde dores nas costas e dores de
^
cabe a a doen as cardiacas e cancer.
^ ^
O epidemiologista David Snowden estabeleceu precisamente essa
correla ao em seu estudo com 678 freiras em idade avan ada da Escola
^ ^
de Irmas da Congregagao de Notre-Dame. Snowden preparou-se para
estudar os fatores que diferenciam as freiras que contrairam a doen9a
de Alzheimer das que nao manifestaram essa doen a. “Todas as freiras
^
que estudei tiveram que escrever um ensaio pessoal quando entraram
na ordem, com idade media de vinte e poucos anos.” Apos uma ana-
lise desses ensaios, Snowden descobriu que as freiras cuja escrita ex-
pressava predominance de emogoes positivas (felicidade, amor, espe-
< a, gratidao e contentamento) tendiam a viver mais e a ter vidas
ran ;
mais produtivas. As freiras cujos ensaios continham mais expressoes

r
ligadas a emcxjoes positivas apresentavam 50% menos risco de morte,
em qualquer idade, do que aquelas que usavam menos vezes essas
expressoes. Esses dados sao compativeis com as descobertas de varios
outros estudos, que sugerem que um historico de depressao - a mais
trai oeira de todas as emo< joes negativas - duplica a probabilidade do
^
mal de Alzheimer vir a se desenvolver. Essas descobertas influenciaram
Snowden profundamente - nao apenas em termos profissionais, mas
tambem em termos pessoais. “Agora [eu fa< jo] um esfor o consciente
^
para reconquistar rapidamente o meu equilibrio fisiologico, apos um
aborrecimento ”, explicou ele. “Tento nao ficar preso na negatividade.
Minha meta e fazer meu corpo voltar o mais depressa possivel ao seu
estado normal e saudavel.”
No caso de Roger, ele ainda nao manifestara qualquer problema
serio de saiide, embora percebesse que as dores de cabe$a eram cada
vez mais presentes - e que uma dor nas costas chata o perturbava e as
vezes chegava a preocupar. Quando iniciou o trabalho conosco, Roger
come ou a perceber outras formas pelas quais sua energia negativa afe-
^
tava sua vida. Nos dias em que se sentia particularmente ansioso, sua
concentra ao e perseveran a nao funcionavam. Quando sua impa-
^ ^
ciencia crescia, suas intera oes com os colegas ficavam mais dificeis, e
^
ele parecia fazer muito menos coisas do que o normal. Sempre que se
sentia consumido pela frustra ao, um tipo forte de exaustao tomava
^
conta dele no meio do dia, e isso o deixava sem motiva < jao alguma para
trabalhaL Nos dias incrivelmente raros em que se sentia relaxado e no
controle, Roger era capaz de se envolver positivamente e permanecer
assim, independentemente do numero de demandas que tinha de
atender.
O impacto das emo oes negativas no desempenho fica particular-
mente claro ^
nos esportes. Pense, por um momento, no contraste entre
as carreiras de dois grandes do tenis - John McEnroe e Jimmy
Connors. Ao longo de sua carreira, o volatil McEnroe era facilmente
levado a raiva e a frustragao por seus proprios erros ou por manchetes
de que ele nao gostava nos jornais. Connors era tao volatil quanto ele
no infcio de sua carreira, mas a medida que foi ficando mais velho e
mais experiente, come ou a jogar com uma sensa ao cada vez maior
^ ^
Energia emocional: transformar amea;
< as em desafios 99
de alegria, diversao e paixao. McEnroe, em contraste, parecia extrair

muito pouco prazer do ato de jogar, e suas explosoes foram piorando
com a idade. Connors extraia sua energia de um senso de oportunida-
de e aventura, enquanto a energia de McEnroe vinha mais de uma
postura defensiva. Ele sempre parecia estar defendendo a propria vida.
Num determinado nivel, a negatividade de McEnroe nao parecia
afetar o seu desempenho. Connors talvez se divertisse mais, porem
ambos os jogadores conseguiram ser o niimero um do ranking mun-
dial durante varios anos consecutivos, e ambos ganharam varios Grand
Slams. Entao onde esta a prova de que a emo ao positiva e um com-
^
bustivel melhor para o desempenho? A resposta e a resistencia. Quando
fez 39 anos, Connors, comprovadamente o menos dotado dos dois,
chegou as semifmais do Aberto dos Estados Unidos. E nao se retirou
das quadras ate os 40 anos. McEnroe saiu de cena seis anos antes, aos
34 anos. No nivel mais basico, Connors soube administrar sua energia
emocional com muito mais eficiencia que McEnroe, e foi capaz de
jogar numa posi ao privilegiada por muito mais tempo. E tambem se
^
divertiu muito mais pelo caminho.
Hoje, o proprio McEnroe reconhece alguns dos custos de jogar
partidas inteiras no quadrante altamente negativo. Quando se com-
para a outros jogadores que controlavam melhor suas emo oes, ele
escreve: “ Minha marca registrada, obviamente, era ficar nervoso. ^
Isso me ajudou mais do que atrapalhou ? Nao creio. No final das
contas, meu pai e que estava certo - eu poderia ter sido muito
melhor se nao fosse por aquele lado. Mas eu nunca consegui confiar
no meu talento ou em nada. ” Hoje, McEnroe acredita que a sua
incapacidade de controlar sua raiva foi o fator decisivo naquela que
ele considera “ a pior derrota da minha vida , absolutamente devasta-
dora ” - para Ivan Lendl, nas finais do Aberto da Franca, em 1984,
apos estar ganhando por dois sets a um. “Desperdicei energia demais
com os franceses, ficando nervoso ”, explicou ele em sua recente
autobiografia. A experiencia o levou a um breve contato com a reli-
giao, e ele levou sua nova visao para o torneio seguinte - Wim-
bledom. “ Desde o primeiro jogo, no All England Club” , diz ele, “eu
estava determinado a nao fazer nada que me afastasse da meta de
vingar Roland Garros (o palco do Aberto da Franca).” Com toda
iOO Envolvimento total
certeza, McEnroe venceu Wimbledon e, nao por coincidencia, con-

trolou seus nervos durante todo o torneio.
Se a emo ao positiva alimenta de forma mais eficiente o elevado
^
desempenho de um individuo, tambem tern um profundo impacto
nas organiza<;6es. Apos entrevistar uma imensa amostra de gerentes e
seus subordinados, o Instituto Gallup descobriu que nenhum outro
fator isolado preve, com maior clareza, a produtividade de um empre-
gado do que a sua relagao com seu superior imediato. O Gallup des-
cobriu, mais especificamente, que os principais fatores que motivam a
produtividade, na visao dos empregados, eram o fato de se sentirem
amparados pelo supervisor ou por alguem do trabalho; o fato de terem
recebido reconhecimento ou elogios durante os ultimos sete dias; e o
fato de alguem , no ambiente de trabalho, estimular constantemente o
seu desenvolvimento. Em outras palavras, a capacidade de comunicar
energia positiva de forma consistente e uma questao central para o
gerenciamento efetivo.
Durante muitos anos, o proprio Roger B. era motivado em grande
parte, no trabalho, pela sensa < jao de que seu chefe se importava com
ele e acreditava nele. Gramas a esse nivel de suporte, ele ganhou mais
confian < ja em seu proprio valor, tornou-se tornou mais positivo na
intera< jao com os outros - e, em ultima analise, mais bem-sucedido
como profissional de vendas. O sucesso tende a se alimentar de si pro-
prio, refor ando as emo oes positivas que, por sua vez, impulsionam
^ ^
o desempenho. Mas o oposto tambem e verdadeiro. Quando o chefe
ficou mcnos dispomvel e seu suporte se tornou menos evidente, a
satisfa ao e a sensa ao de seguran a de Roger B. no trabalho diminui-
^ ^ ^
ram - assim como sua autoconfian a, seu nivel de envolvimento e, em
ultima analise, o seu desempenho. ^
A medida que sua propria energia emocional foi ficando mais
negativa, Roger come< jou a ter, sobre os seus subordinados diretos,
o mesmo impacto negativo que a falta de atengao de seu chefe teve
sobre ele. Pare por um momento e reflita sobre alguem que tenha
sido um mentor em sua vida. A energia dessa pessoa era positiva
ou negativa ? - Sua vida foi motivada e inspirada quando voce foi
estimulado, apoiado e desafiado, ou quando foi criticado, julgado
e amea ado ?
^
Energia emocional: transformar ameaqas em desafios 101
SATISFACAO E RENOVAgAO
Uma simples mudan a de canal e um metodo eficaz para nos reabas-
^
tecermos emocionalmente. Nos ultimos dez anos, ficamos surpresos e
desanimados ao constatar a pouca freqiiencia com que as pessoas pra-
ticam determinadas atividades apenas pelo fato de serem agradaveis e
emocionalmente enriquecedoras. Uma das perguntas mais reveladoras
que fazemos aos clientes que passam pelo nosso treinamento e a fre-
qiiencia com que experimentam, em suas vidas, sensa oes de alegria
ou de profunda satisfa$ao. A resposta mais comum que obtemos e ^
,,
araramente . Pense em sua propria vida, por um momento. Quantas
horas por semana voce devota a determinadas atividades unicamente
pelo prazer e pela renova ao que trazem ? Em que percentual do seu
^
tempo voce diria que se sente profundamente relaxado ? Quando foi a
ultima vez em que voce de fato deixou as coisas rolarem e se desligou
completamente?
Qualquer atividade que seja agradavel, realizadora e afirmativa
tende a desencadear emo oes positivas. Dependendo de seus interes-
^
ses, isso pode significar can tar, fazer jardinagem, dan ar, fazer amor,
^
praticar ioga, ler um livro envolvente, praticar um esporte, visitar um
museu, assistir a um concerto ou simplesmente ficar algum tempo
sozinho, refletindo em silencio, apos um dia de intenso envolvimento
com outras pessoas. A chave, segundo observamos, e transformar essas
atividades em prioridades, e transformar o tempo dedicado a elas num
tempo sagrado. A questao, neste caso, nao e o fato de que o prazer
constitui uma recompensa em si mesmo; em termos mais praticos, o
prazer e um ingrediente fundamental para o bom desempenho susten-
tado.
A profundidade ou qualidade da renova ao emocional e um diferen-
^
cial; mas isso vai depender do quao absorvente, enriquecedora e revi-
talizante a atividade vier a se tornar. A televisao, por exemplo, e um
dos meios mais utilizados pelas pessoas para relaxamento e recupera-
9§o. Na maior parte do tempo porem , assistir a televisao e o equiva-
lente mental e emocional de comer junk food. Pode ser uma forma
temporaria de recupera< jao, mas raramente alimenta - ee muito facil
se empanturrar dela. Pesquisadores como Mihaly Csikszentmihalyi
descobriram que o habito de assistir a televisao por periodos prolon-

gados esta, na verdade, associado a crescentes niveis de ansiedade e
r
depressao leve. Ao contrario, quanto mais rica e profunda for a fonte
de recupera ao emocional, mais reabasteceremos as nossas reservas, e
^
mais elasticidade teremos. Uma verdadeira renova ao emocional nos
^
coloca em posi ao de ter um desempenho mais eficaz, principalmen-
^
te se estivermos sob pressao.
ERICA R.: ANSIEDADE, RIGIDEZ
Erica R. era advogada de muito sucesso em uma grande corpora ao.

Reclamava porque se sentia implacavelmente pressionada pelas exigen-^
cias de seu trabalho, alem de viver constantemente preocupada com a
qualidade do seu trabalho e de se sentir culpada por dedicar muito
pouco tempo aos dois filhos de 11 e 13 anos. No seu entendimento, a
vida era uma serie infindavel de obriga oes - e ela levava cada uma delas
^
muito a serio. Para controlar sua ansiedade, Erica planejava meticulo-
samente o seu tempo e se mantinha presa a padroes muito rfgidos.
Tinha a reputa< jao de ser muito boa naquilo que fazia, mas tambem de
ser rigida e brusca com as pessoas. Seu relacionamento com seus socios
era respeitoso, porem distante - e muitos dos advogados da empresa
procuravam evitar ser escalados para trabalhar em casos com ela.
O problema de Erica tinha menos a ver com aumento de capacida-
de e sim com relaxar e deixar as coisas acontecerem. Assim como mui-
,
tos de nossos clientes - especialmente as mulheres ela quase nao
concedia tempo a si mesma. Quando pedimos que recordasse um mo-
mento de grande alegria em sua vida, ela pensou primeiro no nasci-
mento de seus dois filhos. As linicas lembran as que vieram imediata-
^
mente a sua mente foram a noite de seu baile de formatura e o dia do
seu casamento. Nenhum desses fatos tinha ocorrido ha menos de dez
anos. So o fato de pensar em ter algum tempo para o prazer e para rela-
xar ja a fazia se sentir desconfortavel, reconheceu Erica timidamente.
Mesmo nas ferias com a familia, ela incorporava o guia turfstico, deter-
minada a ver o maximo possivel de lugares - e era incapaz de se per-
mitir ficar deitada numa praia, relaxando simplesmente.
Energia emocional: transformar ameagas em desafios 103
Sugerimos a Erica que ela poderia ser mais eficaz no trabalho, em

termos pessoais e tambem nas relates interpessoais se cnasse mais
espa< jos entre suas obriga oes e tirasse um tempo especifico para se
^
curtir e se reabastecer emocionalmente. Ela ja havia estabelecido um
regime de exercicios muito regular, de manha bem cedinho, mas que
nao era uma fonte de prazer. Ia a academia quatro vezes por semana,
antes do trabalho, e se esfo ava sem do nem piedade durante 30 a 40
^
minutos no aparelho de step ou na esteira. Ela considerava os exerci-
cios monotonos, e odiava ter de acordar tao cedo, pela manha, para
poder estar de volta em casa antes que as crian9as acordassem. Aquilo
era apenas mais uma obriga ao a cumprir.
^
ERICA R .
Musculo-alvo: Flexibilidade
Barreira ao desempenho: Ansiedade, rigidez
Resultado desejado: Satisfagao, equilibrio
RITUAL
Almogo no parque segunda, quarta e sexta-feira
Aula de danga na hora do almogo, as tergas-feiras
Jardinagem aos sabados, das 9 as 11 da manha
A;
< 6ES IMEDIATAS
Se matricular na aula de danga
Escolher tres romances para ler
Perguntamos a Erica se havia alguma forma de atividade fisica da

qual ela gostasse de verdade. Ela nos disse que dan ava quando crian-
^
9a; e que, embora tivesse fmalmente dado um basta no rigor do bale,
sempre gostara de outras formas de dan a, como moderna, jazz e afro.
^
Sugerimos que ela substituisse suas sessoes de ginastica por aulas de
dan9a, pelo menos duas vezes por semana, e considerasse a possibili-
dade de fazer essas aulas no final do dia, antes de voltar para casa,
como uma especie de trans ao. Erica concordou em tentar. Em pou-
^
co tempo, as aulas de dan9a se tornaram ao mesmo tempo uma fonte
104 Envolvimento total T
de prazer, um meio de se desligar completamente do trabalho e algo
que ela aguardava sempre com ansiedade.
A medida que fomos explorando mais a sua vida, Erica nos disse que
outro grande amor de sua juventude fora ler fic ao. Como adulta,
^
porem, ela raramente lia por prazer. Passar algum tempo junto a natu-
reza era a outra atividade que a renovava profundamente, mas que ela
raramente tinha oportunidade de experimentar. Erica decidiu, entao,
criar um ritual que combinava as duas fontes de satisfa ao. Embora
^
vivesse num local de clima quente, ha anos costumava almo ar sempre
^
em sua mesa, para economizar tempo. Decidiu entao criar uma rotina
de 45 minutos, na qual levava seu almo< jo numa sacola ate um parque
a cinco minutos do escritorio e comia sentada num banco, enquanto
lia um romance. Alem disso, separou duas horas nas manhas de saba-
do para praticar jardinagem.
No inicio, Erica nos disse, essas novas rotinas lhe pareciam quase
intoleravelmente condescendentes - algo parecido com matar aula. Mas
o misto de aulas de dan a, jardinagem e o tempo que passava no parque
^
a fizeram sentir-se tao melhor, em tao pouco tempo, que todas as tres
atividades passaram a ter um grande impacto sobre ela. E esse impacto
se propagou em sua vida profissional. Em vez de se sentir ressentida por
causa de sua carga de trabalho, como se sentia ha varios anos, percebeu
que era capaz de redescobrir uma enorme satisfa ao no desafio intelec-
^
tual que o trabalho representava. Erica continuou a ser uma “capataz”
exigente, mas come< jou a ver que tambem podia funcionar como men-
tora para os advogados associados - e que, quando estimulava os outros,
em geral era mais eficiente. A noite — particularmente depois das aulas
de dantja - ela come< jou a ter condi oes de relaxar mais com seu mari-
^
do e os filhos. Nos dias em que nao dan ava ou almo ava no parque,
^ ^
Erica podia sentir uma diferen a palpavel, tanto em seu nivel de ansie-
^
dade como em sua capacidade de manter o foco durante a tarde.
CURAR AS PARTES QUEBRADAS
Em algumas instancias, enfrentamos tormentas emocionais involunta-

rias - desafios que chegam ate nos sem ser convidados. Dependendo
Energia emocional: transformar amea as em desafios 105
^
da forma como administramos essas situates, elas podem nos esma-
gar ou servir como oportunidades de crescimento. E dificil imaginar
um teste mais severo para a capacidade de emocional de uma pessoa
do que estar no trabalho, no World Trade Center, na manha de 11 de
setembro de 2001. Jeffrey S. e nosso cliente ha muitos anos e diretor
administrativo de uma empresa de services financeiros cujo escritorio
fica exatamente do outro lado da rua, em frente as Torres Gemeas.
Quando o primeiro aviao atingiu uma das torres, Jeffrey assistiu a cena
horrorizado de sua janela, no 46° andar. As duas maiores contas de sua
empresa pertenciam a empresas localizadas nos dois predios. Enquan-
to Jeffrey ajudava a supervisionar a evacua ao dos empregados de sua
^
propria empresa, ele se deu conta, horrorizado, que dezenas de amigos
e colegas estavam igualmente presos nos dois predios em chamas, logo
ali em frente. Ele estava a duas quadras de distancia quando a primei-
ra torre desabou, e acabou caminhando varios quilometros, no senti-
do da parte alta da cidade, ate chegar em casa. Quando finalmente se
juntou a esposa e a filha de dez meses, caiu em prantos. “ Eu simples-
mente perdi o controle ” , nos disse ele.
Nas semanas que se seguiram , Jeffrey lutou muito para se reequi-
librar. Acostumado a fazer exercicios todos os dias, no inicio teve
muita dificuldade para encontrar alguma motiva ao para conti-
nuar. Em pouco tempo, porem, ele se deu conta de que manter a
^
rotina fifsica o ajudava a se ancorar a um certo sentido de normali-
dade e lhe proporcionava uma fonte de recupera ao emocional a
^
cada dia. Em fun ao das pressoes por que passara, Jeff tambem se
^
deu conta de que, na verdade, precisava de uma capacidade maior
de energia do que a que normalmente tinha. Por mais dificil que
fosse, resolveu aumentar a intensidade dos exercicios. E se compro-
meteu a brincar com sua filhinha todas as noites, mesmo quando
estivesse exausto ou deprimido. Num determinado nivel , isso signi-
ficava colocar de lado suas proprias necessidades aparentemente
urgentes; em outro, ele percebeu que o tempo que passava com sua
filha era uma poderosa fonte de renova ao emocional para ele. Mas
^
talvez a dimensao mais extraordinaria e inesperada da experiencia
de Jeff tenha vindo do fato de ter de lidar com a morte de tantos
amigos e colegas.
Nos tres meses que se seguiram ao 11 de setembro, Jeffrey foi a pelo

r
menos um, e as vezes dois ou tres, funerais e servi os funebres por
^
semana - varias dezenas, no todo, e quase todos de pessoas entre os 20
e 30 anos. Era doloroso, extremamente triste e exaustivo, mas, ate
certo ponto, ocorreu a Jeff que eram tambem momentos extrema-
mente curativos e profundos.
“ De uma certa forma, esses funerais tornavam mais dificil voltar a
uma vida normal ” , nos disse Jeff “Mas o que aconteceu e que me vi
convertendo esses momentos em oportunidades de honrar e homena-
gear todas aquelas pessoas que haviam sido tao importantes para mim.
Foi tambem uma chance de estar com outras pessoas que estavam pas-
sando pelo mesmo sofrimento que eu. Esses servi os funebres me
^
deram a chance de expressar meus profundos sentimentos as famflias
dessas pessoas que eu havia conhecido. E muitos deles se transforma-
ram em celebrates da vida. Foi mais do que uma experiencia de hu-
mildade; foi algo revelador. Mas acho que fiquei mas forte, em parte
porque tive mais tempo para me recuperar.”
“A tristeza ainda vem em ondas, mas hoje enxergo minhas priori-
dades com uma clareza maior do que nunca. Algumas pessoas do
nosso escritorio ficaram tao traumatizadas que nunca mais voltaram
ao trabalho depois do 11 de setembro. Eu ja treinava na LGE ha anos,
para aprender a equilibrar o estresse e a recupera ao, mas na verdade
^
era apenas para ser melhor, para me superar. Agora vejo que ha alguns
momentos na vida da gente que realmente valem muito, momentos
cruciais em que aquilo que voce precisa reunir, dentro de si mesmo,
faz toda a diferen a quando voce emerge das trevas. E este foi um
deles.” ^
OS RELACIONAMENTOS COMO FONTE

DE RENOVACAO APOS O ESTRESSE
Criar um equilibrio ritmico entre o consumo e a recuperagao da ener-

gia e mais complexo em termos emocionais do que fisicos, mas nem
por isso menos decisivo para o desempenho em nivel de excelencia e
o envolvimento total. A dan$a delicada de uma amizade saudavel, por
^
exemplo, pode ser uma poderosa fonte de energia positiva e renova-
ao. O Instituto Gallup descobriu que um dos fatores fundamentals
^
para o bom desempenho sustentado e ter pelo menos um bom amigo
no trabalho. A pulsa ao de um relacionamento forte e um movimen-
^
to ritmico que oscila entre dar e receber, falar e ouvir, valorizar a outra
pessoa e se sentir imensamente valorizado em retorno. Um relaciona-
mento em que voce da a maior parte e recebe muito pouco em troca
acaba gerando uma sensa ao de carencia e vazio. Um relacionamento
^
egoista na verdade nao e bem um relacionamento, afinal.
Quando Barbara P. veio nos ver, tinha 37 anos e era uma executi-
va de marketing solteira, que trabalhava durante periodos excepcional-
mente longos, em parte porque tinha poucos amigos ou interesses
externos. Terminava a maioria de seus dias exausta, ressentida e ate em
desespero. Depois de passar pelo nosso programa e encarar suas bar-
reiras ao desempenho, Barbara reconheceu que uma das chaves para
se sentir melhor era inserir, sistematicamente, mais oportunidades de
recupera o em sua vida. Come<;ou fazendo uma aula de aerobica
^
numa academia proxima, todos os dias, depois do trabalho. Um pro-
grama desafiante de exercicios fisicos costuma funcionar como uma
fonte de renova ao emocional positiva. E Barbara certamente se sen-
^
tia mais positiva ao final das sessoes de ginastica. A medida que se
capacitava fisicamente, sentia-se melhor em rela< jao a si mesma, alem
de mais preparada para administrar as demandas e lidar com os con-
tratempos no trabalho.
Para sua surpresa, a fonte mais poderosa de renova ao positiva veio
^
dos relacionamentos que conquistou nesse processo. A aula de aerobi-
ca era uma oportunidade para conhecer pessoas, e ela come ou a sair
regularmente para jantar com varios de seus colegas. Apesar de se sen- ^
tir isolada e pouco apreciada no trabalho ha anos, Barbara viu que
conseguia relaxar, rir e conversar livremente com seus novos amigos.
E se tornou tao envolvida na vida deles como eles na sua. Alimentada
e renovada com o tempo que passava com esses novos amigos, Barbara
construiu um reservatorio de energia emocional positiva que podia
utilizar tambem em seu trabalho. Como passou a chegar ao trabalho
mais animada todas as manhas, percebeu que, em geral, conseguia se
concentrar mais. Tornou-se tambem menos reativa e mais descontrai-
da no trato com os colegas e com o chefe. Com isso, seus relaciona-

mentos profissionais melhoraram. Quando trabalhava durante muito
tempo sem intervalos, ainda acontecia de perder a cabe;< a ou ficar
negativa, e isso a chateava. Mas, na media, seus sentimentos mais posi-
tives se alimentavam de si mesmos. Barbara passou a gastar muito
menos energia com raiva, ressentimento e frustra ao, e com isso teve
^
condi < joes de se envolver mais positivamente no trabalho.
JED R.: FALTA DE PROFUND1DADE

NOS RELACIONAMENTOS
O problema de Jed R. nao era tanto a ausencia de outros relaciona-

mentos em sua vida, e sim o fato de que ele dedicava muito pouco
tempo e energia aos que possuia. Aos 48 anos, Jed era diretor de cria-
< jao de uma agenda de publicidade de medio porte. Charmoso e pers-
picaz, era benquisto e extremamente bem-sucedido, mas tambem se
sentia cada vez mais distanciado e inquieto no trabalho, como se esti-
vesse apenas seguindo o fluxo. E a maior lacuna em sua vida, ele nos
disse, era a qualidade dos seus relacionamentos. Ele sentia que seus
la< jos eram perturbadoramente tenues e superficiais - tanto no traba-
lho, com os colegas e subordinados, como em casa, com a mulher e
a filha. Jed temia que as reclama;< 6es da esposa em relagao a sua falta
de disponibilidade estivessem come< jando a amea ar seu casamento.
^
Eles tinham uma filha de 11 anos, e ele se preocupava por estar se dis-
tanciando dela tambem. No trabalho, tinha relates perfeitamente
agradaveis com seus colegas e subordinados diretos, mas se sentia
muito pouco ligado a qualquer um deles.
Jed decidiu montar uma serie de rituais para investir mais tempo e
energia nas pessoas mais importantes de sua vida. E come< jou por sua
mulher. Sugeriu que eles abrissem um espa < jo de 90 minutos, todo
sabado de manha, somente para conversar e colocar a semana em dia.
E sugeriu tambem que criassem um “encontro” so para os dois nas
noites de quarta, a cada duas semanas; sempre que um deles estivesse
viajando nesse dia, tentariam remarcar para a semana seguinte.
Jed estabeleceu tambem um jantar semanal com sua filha, toda
segunda-feira. Esse compromisso permitiu que sua esposa fizesse um
r
curso noturno de web-design numa faculdade comunitaria local. Jed

logo descobriu que extraia grande prazer em ficar so com sua filha, e
que ela tambem valorizava e esperava com ansiedade pelo tempo que
passavam juntos. Mais ou menos como Rachel P., Jed descobriu que
a energia positiva gerada durante seus encontros especiais com a
mulher e com a filha lhe transmitia uma crescente sensa ao de alegria
e energia no trabalho.
^
Por falar em trabalho, Jed instituiu um almo o a cada sexta-feira
^
com um de seus subordinados diretos. Ele percebeu a apreensao deles
no inicio, ja que nao estavam acostumados a receber tanta aten < jao,
mas logo todo mundo ficou sabendo que ele nao tinha um assunto
especifico para discutir — ou seja, nao era “ trabalho”. Jed passou a estar
mais ligado aos seus subordinados diretos, e varios deles o procuraram
para dizer o quanto valorizavam sua disponibilidade para dedicar
tempo a eles. Varios meses depois, Jed resolveu criar outro ritual no
trabalho. Uma vez a cada dois meses, no final do dia, ele convidava sua
equipe para se reunir em torno de uma atividade — boliche, jantar,
patinagao no gelo. Era uma chance para todos passarem algum tempo
juntos num ambiente informal. Ao dedicar mais tempo e energia a
familia e aos colegas, de forma consciente e sistematica, Jed passou a
se sentir mais conectado em casa e mais comprometido com seu tra-
balho.
JED R.
Musculo-alvo: Intimidade
Barreira ao desempenho: Falta de profundidade nos relacionamentos
Resultado desejado: Aprofundar as ligaqoes com as outras pessoas
RITUAL
Toda segunda-feira a noite: jantar com a filha
Uma quarta-feira a cada 15 dias: sair a noite para um encontro com sua
mulher
Todo sabado, das 8:00 as 9:30: tempo livre para conversar calmamente com
sua mulher
Toda sexta-feira, das 13:00 as 14:00: almoqo com um subordinado direto
Na primeira segunda de cada mes, as 18:00: encontro da equipe em
ambiente informal
I 10 Envolvimento total
EXPANDIR A CAPACIDADE EMOCIONAL
Ha periodos em que as exigencias esmagam nossa capacidade emocio-

nal, mesmo quando buscamos renova ao regularmente. Assim como
^
existe um limite para o peso que alguem consegue levantar sem violar
seus limites, existe tambem um limite para a demanda emocional que
conseguimos suportar sem nos tornarmos negativos. A melhor manei-
ra de trabalhar um musculo emocional, mais ou menos do mesmo
jeito que um musculo fisico, e ir alem da atual zona de conforto e
depois se recuperar.
Talvez nao haja obstaculos tao penetrantes e exasperantes ao envol-
vimento total e ao bom desempenho quanto a inseguran a e a baixa
^
auto-estima. Fatores complexos e sutis levam a esses sentimentos, mas
os rituais de energia positiva podem, ainda assim, ser eficazes no sen-
tido de aumentar a autoconfian a. Judith F. tinha um escritorio de
^
design razoavelmente bem-sucedido, mas viva constantemente com
medo de um dia ser desmascarada como a impostora que ela acredita-
va ser. Ninguem que realmente a conhecesse podia de fato gostar dela,
era o que pensava. Como resultado, ela relutava em buscar ativamen-
te novos clientes e, em vez disso, dependia exclusivamente das referen-
cias pessoais. Relutava tambem em dizer o que pensava aos clientes
que tinham opiniao propria forte, por medo de antagoniza-los. Em
conseqtiencia disso, Judith costumava se sentir pouco autentica e, as
vezes, deixava de oferecer aos clientes o beneficio de seu senso de
design extremamente desenvolvido e sofisticado.
JUDITH F.
Musculo-alvo: Confianga
Barreira ao desempenho: Inseguranga e baixa auto-estima
Resultado desejado: Expandir o negocio, confiar em seus instintos
RITUAL
Segundas e quartas, as 9:00 pelo menos um telefonema de
acompanhamento a um contato profissional
Dar aos clientes um feedback genuino nas questoes de design
Sextas, das 14:00 as 16:00: aula de idiomas
r
^
Come;< amos ajudando Judith a transferir sua equa ao, da preocu-
^
pa ao constante com a opiniao dos outros sobre ela, para a determi-
^
na ao de viver cada dia orientada por seus proprios e mais profundos
^
valores. Os dois valores que ela identificou como mais fundamentais
foram a autenticidade e a coragem, dos quais ela reconhecia que nao
vinha dando exemplo em sua vida diaria. Durante anos, ela conhecia
as pessoas na comunidade ou atraves do seu trabalho, e enxergava uma
oportunidade de te-las como clientes potenciais. Com medo da rejei-
< jao, ela jamais ligava. Um dos primeiros rituais que Judith criou foi
estabelecer uma cota diaria de telefonemas que faria, para chegar ate as
pessoas. Para isto, definiu o horario de nove da manha, as segundas e
quartas, para buscar novos caminhos profissionais.
Numa mudanga de paradigma, Judith come ou cada vez mais a se
^
auto-avaliar pela coragem que demonstrava na hora de dar esses tele-
fonemas, e nao pelo tipo de resposta que recebia. Tambem se compro-
meteu a dizer a todos os clientes que a contratavam exatamente o que
pensava sobre qualquer questao relevante de design que surgisse,
mesmo que isso significasse discordar do cliente.
Ao mesmo tempo, Judith tomou a decisao de ser mais genuina com
as pessoas em sua vida pessoal, em vez de hear tentando agrada-las,
como havia feito no passado. Para sua surpresa e alivio, as respostas
que obteve, tanto em termos pessoais como profissionais, foram muito
mais positivas do que ela havia previsto. A maioria dos seus clientes
apreciava, em particular, sua clareza e decisao. Suas antigas inseguran-
$as obviamente nao desapareceram num passe de magica; quando ela
encontrava clientes particularmente dificeis, as vezes ela percebia que
estava voltando a antiga inclina ao de aceitar tudo e ir em frente, para
^
evitar que o barco virasse. Com o tempo, porem, Judith percebeu que
se preocupava menos com a opiniao dos outros sobre si mesma; em
vez disso, come ou a experimentar uma sensa ao de realiza ao e for a
^ ^ ^
por agir de acordo com os valores mais importantes para ela. E desco-
^
briu, tambem, que era possivel agir com tato sem deixar de ser auten-
tica.
O segundo ritual que Judith instituiu foi dedicar parte do seu
tempo a uma causa com a qual ela se importasse. Doar-se aos outros,
decidiu ela, era um investimento de tempo e energia que ela queria
muito fazer. E a atividade que escolheu lhe deu a oportunidade de

utilizar uma for a que ela nao conseguira vislumbrar durante muitos
^
anos. Judith tinha um dom para idiomas; falava frances e espanhol
fluentemente. Ocorre que uma escola publica secundaria na cidade
vizinha a sua tinha uma grande popula ao de estudantes de lingua
^
espanhola, com grande necessidade de ajuda para aprender ingles.
Judith se ofereceu como voluntaria uma tarde por semana - e obte-
ve alguns beneficios preciosos como retorno: a oportunidade de se
sentir competente e util e a conquista da admira ao genuina dos
^
administradores da escola e de muitos dos alunos tambem. E embo-
ra o seu proposito, como voluntaria, nao fosse melhorar seu desem-
penho no trabalho, a forma positiva com que ela passou a se enxer-
gar, a partir dessa atividade, passou a influenciar todas as outras areas
de sua vida. E isso se provou verdadeiro nao apenas na hora de bus-
car novos clientes, mas tambem na confian < ja que imprimiu ao seu
proprio trabalho de design.
ALAN D.: BAIXA CAPACIDADE DE OUVIR, POUCA EMPATIA
Uma das principal barreiras que nossos clientes enfrentam, no ambien-

te de trabalho, e a dificuldade de conviver com os chefes e os colegas. Da
mesma forma, um dos maiores desafios para os lfderes e gerentes e criar
relacionamentos positivos com seus subordinados diretos.
Alan D. era chefe da divisao de marketing de uma grande empresa
de itens de consumo. Valorizado por sua mente rapida e penetrante e
por sua imensa criatividade, ele acabava dominando qualquer projeto
com o qual se envolvesse. Na cabe< ja de Alan, ele estava simplesmente
tentando chegar ao melhor resultado. O problema e que ele quase
sempre fazia seus colegas e subordinados diretos se sentirem desvalori-
zados, pouco ouvidos e ate humilhados. Alan ficou assustado quando
descobriu, atraves dos dados de seu Inventario de Envolvimento
Total, que tambem era visto como distante, pouco comunicativo e cri-
tico. Sua tendencia instintiva e imediata foi atribuir o feedback sobre
ele aos elevados padroes que ele mesmo tinha estabelecido. Alias, essa
era a mesma explica< jao que ele tinha para a elevada rotatividade que
r Energia emocional: transformar ameagas em desafios 113
havia em seu departamento. No final, ele nos disse que nao conside-
rava “andar por ai” com empregados uma forma eficiente de usar o seu
tempo. Quando o apertamos um pouco mais, Alan reconheceu que se
sentia desconfortavel diante da intimidade e esquisito nas conversas
mais pessoais. Tambem lhe ocorreu, pela primeira vez na vida, que ele
quase nunca pensava nos sentimentos dos outros quando entrava num
trabalho conjunto.
Embora algumas pessoas sejam simplesmente mais programadas do
que outras para determinadas competencias emocionais, isso nao
impede que um musculo emocional especifico se desenvolva ate os
limites do seu potencial. Trabalhar esse musculo - ou seja, aprender a
experiencia do mundo a partir de uma perspectiva totalmente diferen-
te da sua propria - e algo que exige pratica e repeti ao. Apelamos pri-
^
meiro para o senso logico de Alan. Ate que ele aprendesse a ouvir os
outros sem interrupts ou julgamentos instantaneos, argumentamos,
como poderia julgar com justi a a competencia deles?
^
Se o seu comportamento fazia as pessoas sentirem que ele na verda-
de nao estava ouvindo, dissemos, entao qual era a probabilidade des-
sas pessoas se sentirem motivadas por ele, ou de gerarem seus melho-
res e mais criativos trabalhos?
A verdadeira empatia exige que abandonemos nossas proprias agen-
das, pelo menos temporariamente.
ALAN Do
Musculo-alvo: Empatia
Barreira ao desempenho: Baixa capacidade de ouvir, pouca empatia
Resultado desejado: Relacionamentos mais profundos
itiTIML
i 4:00: visitar um subordinado
Estabelecer interaqoes: escutar mais, falar menos
Devolver ao interlocutor o que acha que entendeu, usando suas proprias
palavras
Usar frases como: “Acho que entendi o que voce quer dizer.”
i 14 Envolvimento total
Alan decidiu montar um ritual com o objetivo de ouvir com mais

aten$ao e tentar se colocar no lugar da pessoa com quern estivesse
falando. Em vez de atropelar tudo com o seu proprio ponto de vista,
ele se comprometeu a come ar as reunifies ouvindo os outros de forma
^
estruturada - e de vez em quando organizando aquilo que acabara de
ouvir em suas proprias palavras, sem contudo criticar. Alan conside-
rou revelador descobrir que nao precisava necessariamente concordar
com o que a outra pessoa estava dizendo para reconhecer, respeitosa-
mente, um ponto de vista diferente. Ele fez isso usando frases do tipo
“ Posso entender por que isso faz sentido”, ou “Compreendo como
aquilo que eu disse pode ter feito voce sentir isso”. Quando chegava a
hora de expressar sua propria opiniao, ele escolhia expressfies do tipo
“ Gostaria de sugerir uma outra forma de ver essa questao” , ou “ Fico
imaginando se nao ha possibilidade de adotar um outro enfoque”. Ele
tambem tentou baixar sua voz na hora de falar. Sua meta era estar
atento a forma como as coisas que dizia afetavam a energia das outras
pessoas presentes.
Esse tipo de mudan9a fundamental no estilo pessoal e muito dificil
de realizar, e Alan lutou com ela durante as semanas que se seguiram
ao inicio do seu ritual. Nossa experiencia e consideravel pesquisa suge-
rem que os contratempos sao parte integrante de qualquer processo
significativo de mudan a. A motiva$ao para fazer uma mudan a, e
^
mesmo o piano especifico dessa mudanc a, costuma ser apenas o pri-^
^
meiro passo. O pesquisador James Prochaska descobriu, por exemplo,
que as pessoas que fazem uma grande mudan a em suas vidas fracas-
^
sam varias vezes antes de conseguir implanta-la e sustenta-la ao longo
do tempo.
Como o ritual de Alan lhe parecia estranho no inicio, ele o utiliza-
va de forma muito seletiva. Ao final de um mes, porem, ele percebeu
que quando era mais afirmativo - por exemplo, anuindo com a cabe-
9a enquanto ouvia ou parafraseando o que acabara de ouvir - produ-
zia um impacto positivo palpavel sobre os outros. Ele podia observar,
com frequencia, que a linguagem corporal das pessoas mudava. Elas se
sentavam mais eretas, inclinavam-se para a frente em suas cadeiras,
tornavam-se mais vivas e animadas. Alan tambem ficou fascinado ao
descobrir que a natureza de suas trocas com as pessoas havia mudado.
r
^
Quanto mais ele se tornava capaz de ouvir com aten ao, mais livres os
^
outros se sentiam para oferecer as proprias ideias; com isso, ele come-
$ou a enxergar mais claramente que o seu proprio ponto de vista nem
sempre era necessariamente completo - nem mesmo correto.
Alan tambem decidiu instituir uma rotina de se levantar da sua me-
sa todas as tardes, para visitar a sala de um de seus subordinados dire-
,
tos. No imcio, a coisa parecia estranha - e ele se limitava a periodos
muito pequenos, de tres a quatro minutos, o que lhe parecia toleravel.
E tambem falava estritamente de trabalho. Mesmo assim, Alan pode
perceber que os colegas que ele decidia visitar pareciam muito felizes
por ter sua aten ao exclusiva. A aceita ao da equipe fe-lo sentir-se mais
^ ^
relaxado e, ao longo dos varios meses que se seguiram, ele ampliou
essas visitas para 10 a 15 minutos. Para o proprio Alan, essas sessoes se
tornaram fontes de recupera ao - uma forma de mudar de canal, apos
^
periodos intensos de trabalho em sua mesa. Ele percebeu, tambem que
varios de seus principais executivos come aram a aparecer na porta de
^
sua sala com maior freqiiencia, para discutir questoes diversas - em vez
de mandar um e-mail, como antes faziam.
Embora Alan estivesse ha anos numa atividade basicamente de
equipe, ele nos disse que o ato de aprender sistematicamente a ouvir
com aten < jao e se ligar aos colegas num nivel mais pessoal foi algo que
o abriu , pela primeira vez, para a profundidade, riqueza e encantamen-
to que existem no ponto de vista das outras pessoas. Ele reconheceu
que ainda tinha um longo caminho a percorrer, mas sentia que ja
havia se tornado um lider infinitamente mais eficaz e inspirador.
PAUL M.: IMPACIENTE, EXCESSIVAMENTE CRITICO
Paul M. nao fazia segredo do fato de ser impaciente, facilmente irrita-

vel e extremamente exigente com os empregados da rede de academias
de ginastica que ele dirigia. “ Isso me ajuda a fazer muito mais coisas -
e eu sou assim mesmo”, nos disse ele. “Apenas me considero uma pes-
soa muito direta e orientada para resultados. O nosso negocio e o aten-
dimento ao consumidor, o nosso sucesso ou fracasso e medido pela
! 16 Envolvimento total
nossa eficiencia nas pequenas coisas. Se voce nao esta disposto a res-
ponsabilizar todo mundo, nao atinge a excelencia”.
Quando mergulhamos mais fundo no problema, pedimos a Paul
que observasse com aten <;ao os custos e as implicates de seu estilo
gerencial. Por exemplo, ele ficava irritado e impaciente com fornece-
dores e clientes? E obvio que nao, disse ele, porque isso afastaria os
clientes. Entao, perguntamos, o que o fazia pensar que sua postura nao
teria um efeito negativo semelhante sobre seus empregados? Por que
ele estava sempre pronto a trata-los de uma maneira que jamais cogi-
taria em tratar os clientes?
Paul tinha dado um jeito de vir para o nosso programa com sua
esposa, Olivia , e ela salientou que ele tambem levava sua raiva e
impaciencia para casa. Seus dois filhos, agora com 12 e 14 anos,
tinham medo de suas explosoes - e ela tambem, reconheceu Olivia.
E lembrou-o de um incidente ocorrido ha dois anos, no qual o filho
menor, que tinha entao dez anos, tinha esquecido seu casaco num
aviao. Paul se enfureceu com o menino. A raiva passou depressa,
mas Olivia disse que o garoto nunca esquecera o fato. Essa informa-
9§o teve um profundo impacto sobre Paul. E ele nos disse que
andava muito preocupado com o seu relacionamento de longo
prazo com seus filhos. Seu desejo, ele comegou a perceber, era
transmitir aos dois filhos apoio e estimulo, nao frustra < jao e critica.
E gradualmente se deu conta de que isso valia tambem para os seus
empregados.
Cometjamos nosso trabalho analisando os fatores que, no nivel fisi-
co, poderiam estar influenciando o comportamento de Paul. Como
presidente de uma rede de academias, ele se mantinha sempre em
excelente forma fisica. Ao mesmo tempo, sempre acreditara que a
unica maneira de se manter no topo de um negocio de grande deman-
da e ser um modelo de comprometimento era hear ligado 24 horas
por dia. Para encaixar seus exercicios diarios na agenda, fazia-os as
cinco da manha, quando acordava. Quando examinou mais atenta-
mente sua impaciencia e reatividade, Paul se deu conta de que ambas
tendiam a crescer ao longo do dia. Salientamos que seu ritmo furioso
de trabalho podia estar contribuindo para isso. E demos for < ja para que
ele mudasse os exercicios para o meio do dia, nao apenas para susten-
tar sua capacidade fisica, mas tambem como um meio de se recuperar

mental e emocionalmente.
Paul relutou em liberar tempo no meio do dia, mas concordou em
tentar. Quase que imediatamente, descobriu que o efeito da mudan-
9a sobre sua energia era significativo. Ele estava acostumado a termi-
nar seus exercfcios matinais sentindo-se energizado, mas agora o surto
de energia positiva chegava numa hora do dia em que ele costumava
se sentir mais nervoso. E passou a encarar as tardes mais renovado e
positivo.
Apesar dessa mudan a, os habitos de Paul eram profundamente
^
arraigados, particularmente nos momentos de pressao. Com isso em
mente, come amos a montar um ritual para identificar oportunida-
^
des, durante o dia, para fortalecer os musculos da paciencia e da ter-
nura. Para come9ar, todas as vezes que ele se via esperando na fila do
aeroporto, preso no transito ou decepcionado com um empregado ou
membro da familia, ele determinou que diria a si mesmo “a ternura e
importante”. Este simples mantra o tornava instantaneamente cons-
ciente de como desejava se comportar sob pressao. Na verdade, essa
pratica se tornou uma oportunidade para praticar um pouco de levan-
tamento de peso emocional.
PAUL M.
Musculo-alvo: Paciencia
Barreira ao desempenho: Impaciente, excessivamente critico
Resultado desejado: Relacionamentos mais positivos
RITUAL
Mantra “a ternura e importante”, repetido em situagoes de pressao
Respiraqao abdominal profunda, relaxamento de musculos
Transformar ameagas em oportunidades
Tecnica “sanduiche” para dar feedback
Responsabilizar -se pelo proprio comportamento
A£OES IMEDIATAS
Mudar o horario dos exercicios das cinco da manha para o inicio da tarde
Nas situates em que a irritabilidade de Paul ainda tendia a crescer,

ele fazia uma respira ao abdominal profunda e relaxava os miisculos
^
dos ombros e do rosto. Fazer isso ajudava a impedir uma resposta “ luta-
e-fuga ” e reduzir seu nfvel de irritaqao. Logo que se sentia menos rea-
tivo, tentava pensar num jeito de transformar sua experiencia inicial
de frustra ao numa oportunidade de fazer os outros se sentirem me-
^
lhor - quase sempre com tiradas humonsticas em que puxava a pro-
pria orelha.
Nas situates em que Paul sentia que era importante dar algum
tipo de feedback mais crftico no trabalho, come ava usando um tec-
^
nica que chamamos de “sandufche”. Iniciava as intera oes fazendo al-
^
guma observa ao positivamente genufna sobre o desempenho da pes-
^
soa; em seguida, dimensionava seu feedback crftico nao como uma
li ao, mas como uma questao a discutir, considerando a possibilidade
^
de sua percep ao nao ser inteiramente correta. E terminava com
^
algum tipo de estfmulo. Essa abordagem nao era apenas uma forma
de se comportar com mais ternura e considera ao, mas tambem de
^
aumentar as chances de sua mensagem ser ouvida e absorvida sem rea-
ches defensivas.
Os habitos de toda uma vida nao mudam da noite para o dia, mas
Paul efetivamente descobriu que, sempre que conseguia dominar sua
impaciencia ou seus julgamentos precipitados, ele se sentia melhor
consigo mesmo. Isso acontecia ate nas situates em que ele nao obti-
nha a resposta que desejava. E quando chegava a perder a cabe;< a ou
falar mais duramente com alguem, acrescentava mais um elemento ao
seu ritual: pedia desculpas e se responsabilizava por sua atitude o mais
depressa possivel.
CONVIVER COM OS OPOSTOS
A mais profunda expressao de capacidade mental e a habilidade de

experimentar uma gama completa de sentimentos. Como e extrema-
mente dififcil, para a mente, conviver com impulsos contraditorios,
nossa tendencia e escolher lados, valorizando determinadas habilida-
des emocionais e negligenciando, ou ate mesmo depreciando, outras.
r Energia emocional: transformar amea<;as em desafios 119
Podemos supervalorizar a agressividade e valorizar pouco a ternura,

por exemplo, ou fazer exatamente o contrario - quando, na verdade,
ambas representam miisculos emocionais importantes em nossa vida.
O mesmo vale para muitos outros opostos: autocontrole e espontanei-
dade, honestidade e compaixao, generosidade e parcimonia, franque-
za e discri ao, paixao e distanciamento, paciencia e urgencia, precau-
^
d&o e ousadia, confian a e humildade.
^
Pare um momento e veja como e ampla a gama de miisculos emo-
cionais que voce possui em sua propria existencia. E muito provavel
que voce descubra que e consideravelmente mais forte em uma das
extremidades do espectro do que na outra. Observe, tambem, a forma
como voce julga os meritos relativos das qualidades opostas. Nenhu-
ma capacidade emocional serve melhor a profundidade e a riqueza do
que a disposi ao de valorizar sentimentos que parecem contraditorios,
^
sem escolher um ou outro lado. Estar totalmente envolvido emocio-
nalmente e uma atitude que exige a celebragao daquilo que os filoso-
fos estoicos chamavam de anacoluthia - a miitua vincula ao de todas
^
as virtudes. Dentro dessa no< jao, nenhuma virtude e virtude por si
mesma. Ao contrario, todas elas estao vinculadas. A honestidade sem
compaixao, por exemplo, se torna crueldade.
Nos somos, na verdade, a soma de nossas complexidades e contra-
didoes. Na pratica, devemos nos concentrar em gerar capacidade emo-
cional nos pontos em que estamos mais desequilibrados, para que pos-
samos nos movimentar com liberdade e flexibilidade em meio aos
nossos opostos.
TENHA EM MENTE
• Para ter um desempenho de excelencia, precisamos ter acesso a

emodoes agradaveis e positivas: a experiencia da satisfadao, do
desafio, da aventura e da oportunidade.
9
Os miisculos-chave para alimentar a energia emocional positiva
sao a autoconfianda, o autocontrole, a eficacia interpessoal e a
empatia.
• As emcees negativas ajudam a sobreviver, mas o seu custo e

muito alto e sua energia e ineficiente no contexto do desempe-
nho.
• A habilidade de reunir emogoes positivas durante perfodos de
intenso estresse e um dos pilares da lideran a eficaz.
^
• acesso aos musculos emocionais que contribuem para o de-
O
sempenho depende de se estabelecer um equilibrio entre exerci-
ta-los regularmente e buscar recupera ao intermitente.
^
• Qualquer atividade que seja prazerosa, enriquecedora e afirmati-
va serve como fonte de renovatjao e recuperagao emocional.
• Musculos emocionais como a paciencia, a empatia e a confian a
podem ser fortalecidos da mesma maneira que fortalecemos os ^
biceps ou um triceps: indo alem de nossos limites atuais e pro-
movendo a recupera ao em seguida.
^
r
SEIS
Energia mental: foco apropriado

e otimismo realista
energia fisica e o combustfvel fundamental das competencias

A emocionais e tambem das habilidades mentais. Nada interfere
tanto no desempenho e no envolvimento como a incapacidade de nos
concentrarmos na tarefa que temos diante de nos. Para termos um de-
sempenho de excelencia, devemos ser capazes de sustentar a concen-
tragao e nos movimentar, de forma flexivel, entre os focos amplo e
estreito, interno e externo. Precisamos tambem ter acesso ao otimismo
realista - nogao paradoxal que implica ver o mundo exatamente como
e, mas sempre trabalhar positivamente na diregao do resultado ou da
solugao que desejamos. Qualquer coisa que desencadeie foco adequa-
do e otimismo realista contribui para o desempenho. Os principal
musculos d& suporte para alimentar a energia mental sao a preparagao
mental, a visualizagao, o autodialogo positivo, a administragao eficaz
do tempo e a criatividade.
Assim como a capacidade fisica e a emocional, a capacidade mental
advem de um equilibrio entre o gasto e a recuperagao da energia. Para
sermos capazes de permanecer no foco apropriado e cultivar um oti-
mismo realista, precisamos mudar de canal mental a determinados
intervalos, para descansar e rejuvenescer. Quando nos faltam os mus-
culos mentais de que precisamos para ter um desempenho de excelen-
cia - se temos um raio de atengao muito curto, uma visao muito pes-
simista ou uma perspectiva muito estreita e rigida - precisamos gerar
capacidade atraves do treinamento sistematico.
As capacidades energeticas fisica, emocional e mental se alimentam

umas das outras. No nivel fisico, a crescente fadiga que resulta de dor-
mir muito pouco ou de uma capacitagao fisica precaria dificulta ainda
mais a concentra ao. No nivel emocional, sentimentos como ansieda-
^
de, frustra ao e raiva interferem no foco e minam o otimismo, parti-
^
cularmente diante de uma demanda muito grande. Aprendemos esta
li ao pela primeira vez em nosso trabalho com atletas. Um dos exem-
^
plos mais gritantes ocorreu no final da decada de 1980, quando Jim
recebeu um telefonema do campeao meio-medio de boxe Ray “ Boom
Boom ” Mancini, com quern trabalhava na epoca.
- Estou realmente preocupado - disse Mancini. - Tive um pensa-
mento negativo no ringue hoje.
- So um pensamento negativo ? respondeu Jim, um tan to incre-
dulo.
- Voce nao entende, cara - disse Mancini. - Um unico pensamen-
to negativo e o que faz voce receber um soco na cara.
De uma forma menos drastica, o mesmo vale para o desempenho
em outros cenarios. O psicologo Martin Seligman passou varios anos
estudando a relagao entre o pensamento positivo e o sucesso em ven-
das. Seligman desenvolveu um instrumento chamado ASQ (Attribu-
tional Style Questionnaire) , usado para avaliar o nivel de otimismo das
pessoas. Esse teste foi aplicado a um grupo grande de profissionais de
vendas da Metropolitan Life Insurance Company. Quando as pon-
tua oes foram comparadas aos registros das vendas, verificou-se que os
^
profissionais cuja pontua< jao se situou na faixa superior do otimismo
haviam vendido 37% mais seguros, em dois anos, do que os que se
situaram na metade inferior, mais pessimista. Mais interessante ainda:
os agentes que ficaram entre os 10% mais otimistas venderam 88% a
mais do que os 10% mais pessimistas. Os agentes cuja pontua$ao
ficou nos 50% inferiores no mesmo teste tinham o dobro da tenden-
cia de deixar seus empregos do que seus colegas mais otimistas, en-
quanto aqueles que se situaram nos 25% inferiores tinham tres vezes
mais tendencia a se demitir.
Em nossos termos, a energia mental decorrente do pensamento
positivo - aquilo que Seligman chama de “ estilo otimista explanato-
ry ” - e o combustivel que alimenta a persistencia de um profissional
de vendas de sucesso. Logico que dar um gas positivo nos eventos nem
sempre ajuda. Os pensamentos negativos podem ser uteis para dire-
cionar nossa aten ao para necessidades importantes que nao estao
^
sendo atendidas - por exemplo, comida, repouso, apoio emocional ou
algum perigo que se anuncia no horizonte. No sentido de perceber-
mos esses sinais e atende-los o mais depressa possivel, esses sentimen-
tos tern um papel muito importante em nossa vida. E importante,
tambem, sermos capazes de avaliar precisamente as situates e evitar
aquelas com maior probabilidade de ter um resultado negativo ou des-
trutivo. Mas este instinto e diferente do pessimismo, que embota qual-
quer percep ao e tende a ser defensivo, ao inves de voltado para a solu-
^
$ao do problema. Quando se trata do desafio diario do desempenho,
a energia do pensamento negativo e quase que invariavelmente corro-
siva e contraproducente. O otimismo realista atende melhor a maio-
ria dos desafios que enfrentamos.
PENSAR A PARTE
A importancia da recupera ao intermitente costuma ser mais desvalo-

^
rizada na dimensao mental do que em qualquer outra dimensao de
nossa vida. Na maioria dos ambientes de trabalho, a mensagem -
explicita e implicita — e que trabalhar cada vez mais, e de forma con-
tinua, e o melhor caminho para atingir a alta produtividade. Nao so-
mos recompensados por fazer intervalos regulares, por fazer ginastica
no meio do dia ou por qualquer outro padrao de trabalho que nao seja
baixar a cabe< ja e “ ralar” o maximo que pudermos.
O problema e que pensar exige uma grande quantidade de energia.
O cerebro representa apenas 2% do peso do corpo, mas exige quase
25% de todo o seu oxigenio. As conseqiiencias da recupera ao men-
tal insuficiente vao desde o aumento do numero de erros de julgamen- ^
to e execu < jao ate a baixa criatividade e as dificuldades de enxergar os
riscos com clareza. A chave para a recupera ao mental e dar a mente
^
consciente e pensante oportunidades intermitentes de descansar.
Em seu provocador livro How to Think Like Leonardo da Vinci, o
autor Michael Gelb nos coloca uma questao maravilhosamente revela-
i 24 Envolvimento total
dora: “Onde voce esta quando tern suas melhores ideias?” Gelb tern
feito esta pergunta a milhares de pessoas ao longo dos anos, e as respos-
tas mais comuns que recebe sao “ no chuveiro”, “ descansando na
cama”, “caminhando em meio a natureza” e “ouvindo miisica ”. Faze-
mos uma pergunta semelhante aos nossos clientes, e as respostas variam
entre “ durante uma corrida”, “ meditando” , “sonhando” ou “sentado
na praia”. “ Quase ninguem ”, escreve Gelb, “ responde que tem suas
melhores ideias no trabalho.”
Por mais prolifico e produtivo que fosse, Leonardo da Vinci, segun-
do Gelb, fazia pausas regulares em seu trabalho. Em vez de dormir
varias horas por noite, ele recorria a varias sonecas durante o dia. En-
quanto trabalhava em A Ultima Ceia, da Vinci as vezes passava varias
horas aparentemente perdido em sonhos, no meio do dia, apesar das
suplicas de seu empregador, o prior da basilica de Santa Maria delle
Grazie, para que trabalhasse com mais constancia. “ Os maiores ge-
nios”, disse da Vinci ao seu patrao, “as vezes realizam mais quando tra-
balham menos.” Em seu Tratado sobre a pintura, da Vinci escreveu o
seguinte: “ E muito bom se planejar, uma vez ou outra, para sair do
ambiente e relaxar um pouco... Quando voce retorna ao trabalho, seu
julgamento sera mais acertado, ja que hear o tempo todo no mesmo
ambiente faz com que voce perca a capacidade de julgar.”
CRIATIVIDADE E RECUPERACAO
A oscila ao tambem permite ativar diferentes partes do cerebro. O

^
neurocirurgiao Roger Sperry ganhou um Premio Nobel em 1967 por
uma pesquisa na qual ele definiu que os dois hemisferios do cerebro
possuem formas fundamentalmente diferentes de processar informa-
$ao. O hemisferio esquerdo e o centro da linguagem e opera de forma
seqiiencial, passo a passo e com consciencia temporal, chegando a con-
clusoes baseadas em deduces logicas. A reviravolta de Sperry foi des-
cobrir que o hemisferio direito possui qualidades proprias, especiais e
quase sempre pouco valorizadas. Possui maior eficiencia visual e espa-
cial, tem maior capacidade de enxergar tudo ao mesmo tempo e de
relacionar as partes com o todo. Como o hemisferio direito e menos
r
linear e centrado no tempo do que o esquerdo, tem mais tendencia a

resolver os problemas atraves de saltos intuitivos e insights subitos.
O trabalho de Sperry ajuda a explicar por que as nossas melhores
ideias costumam nos ocorrer quando aparentemente nao estamos bus-
cando solucoes. Igualmente importante e o fato de que a predominan-
cia intermitente do hemisferio direito parece funcionar como uma
poderosa fonte de recuperagao do modo racional e analitico do hemis-
ferio esquerdo, que absorve a maior parte do nosso tempo no trabalho.
O processo criativo, em si, e oscilatorio. A comegar pelo fisiologis-
ta e fisico alemao Hermann Helmholtz, no final do seculo XDC, mui-
tos pensadores tentaram definir as etapas seqiienciais do processo cria-
tivo. Cinco estagios sao hoje amplamente reconhecidos: o primeiro
insight, a saturagao, a incubagao, a iluminagao e a verificagao. Em seus
livros Drawing on the Right Side of the Brain e Drawing on the Artist
Within, a escritora e professora de arte Betty Edwards escreveu pagi-
nas brilhantes sobre a forma como a criatividade envolve a alternancia
dclica entre os modos de pensar dos hemisferios cerebrais esquerdo e
direito.
Dois dos estagios da criatividade dependem claramente das com-
petencias logicas e analfticas do hemisferio esquerdo. Na saturagao, a
informagao e reunida de multiplas fontes e organizada de forma
metodica, passo a passo. O estagio final - a verificagao - depende de
analisar, codificar e traduzir a explosao criativa numa linguagem
racional e acessfvel. Todos os outros tres estagios - o primeiro insight
(a inspiragaQ inicial) , a incubagao (ruminar as ideias) e a iluminagao
(a explosao) - estao associados ao hemisferio direito. E os tres tendem
a ocorrer quando estamos fazendo o que Edwards chama de “ pensar
a parte” - ou seja, quando nao estamos buscando ativamente respos-
tas ou resultados. “ Em cada um desses estagios ” , escreve ela, “ o traba-
lho criativo ocorre sobretudo em nrvel inconsciente - e quase sempre
quando a busca racional e consciente do hemisferio esquerdo por
uma solugao ja se esgotou.” Em suma, a forma mais elevada de cria-
tividade depende de um movimento rftmico entre envolvimento e
distanciamento, entre refletir e deixar rolar, entre atividade e repou-
so. Ambos os lados da equagao sao necessarios, mas nenhum dos dois
e suficiente por si so.
JAKE T.: ARIDEZ MENTAL

Aos 35 anos, Jake T. dirigia uma empresa especializada em marketing
1
e publicidade que ele proprio fundara. Era conhecido por suas campa-
nhas inovadoras e de grande visibilidade, voltadas para consumidores
das gera< joes X e Y. Apos uma longa serie de sucessos, a empresa foi
atingida por uma combinagao de economia em queda e concorrencia
siibita das agendas maiores, que tinham demorado a reconhecer uma
oportunidade de mercado. Cheio de energia e ambidoso por tempe-
ramento, Jake respondeu com trabalho mais intenso, dele e do seu
pessoal, no sentido de abrir novas possibilidades criativas. Para sua sur-
presa e frustra ao, seus esfor os acabaram se revelando contraprodu-
^ ^
centes. As muitas horas de trabalho e o empenho mais intenso nao
estavam se traduzindo em maior capacidade criativa. Jake veio nos
procurar porque se sentia pessoalmente frustrado e exausto, e porque
os principais elementos de sua jovem equipe pareciam ter perdido o
rumo tambem.
A julgar pelo excepcional sucesso anterior da empresa, estava claro
que o problema nao era falta de talento ou competencia, nem no caso
de Jake nem na organiza ao, num sentido mais amplo. O que nos
^
ocorreu foi o fato de que ele estava, na verdade, se esfor ando demais
^
- obrigando-se compulsoriamente a ser mais criativo e produtivo, e
fazendo o mesmo com a equipe. Sugerimos a Jake que talvez ele esti-
vesse consumindo energia mental demais sem a necessaria recupera ao
^
- e que a resposta talvez fosse reservar mais tempo livre para pensar de
formas diferentes, e deixar as ideias descansarem. Perguntamos a ele
quais as atividades que particularmente gostava, fora do trabalho. Jake
enumerou varias, embora admitisse que amava seu trabalho acima de
tudo, e que dedicara muito pouco tempo a qualquer outra coisa, nos
liltimos anos.
Em seus anos de faculdade, Jake tinha aspirates de se tornar pin-
tor, mas desistiu quando concluiu que nao era bom o suficiente para
viver daquilo. Ainda assim, ele se lembrava da pintura como fonte de
imenso prazer - algo que ele considerava desafiador e, ao mesmo tem-
po, profundamente absorvente. Com nosso incentivo, Jake decidiu
comprar material e voltar a pintura. Estava cansado demais para pin-
r Energia mental: foco apropriado e otimismo realista 127
tar a noite, quando chegava em casa, mas adorava a ideia de acordar

cedo de manha e passar uma ou duas horas na frente do cavalete. Isso
aliviava sua mente das pressoes do trabalho e o recolocava no modo do
hemisferio cerebral direito, que abre caminho para a criatividade. Em
varias ocasioes, as ideias para campanhas de marketing lhe ocorreram
enquanto pintava. Ele percebeu, tambem, que era mais solto e imagi-
nativo no trabalho durante as primeiras horas da manha.
JASCET.
Musculo-alvo: Criatividade
Barreira ao desempenho: Aridez mental
Resultado desejado: Mais energia, mais criatividade
ItlTUAL
Segundas, quartas e sextas-feiras, de 5:30 as 7:30: Pintura
Segunda a sexta-feita, de 10:30 as 10:45: loga
Segunda a sexta-feita, de 13:00 as 13:30: Sair para almogar
Segunda a sexta-feira, de 16:00 as 16:30: loga
ACdES IMEDIATAS
Designar uma sala para atividades de meditaqao e ioga no escritorio.
Comprar uma mesa de pingue- pongue
A segunda forma de recupera ao que Jake abra ou foi o ioga. Ele

^ ^
tinha sido jogador de basquete durante o curso secundario e a facul-
dade - e manteve sua paixao pelo jogo ate a casa dos vinte anos.
Desistiu por volta dos trinta anos, em parte por causa das demandas
do trabalho e em parte porque se cansou de lidar com dedos esmaga-
dos, tornozelos torcidos e joelhos distendidos. Jake havia feito muito
ioga na epoca da faculdade, pois seu treinador de basquete utilizava a
tecnica como exercicio de alongamento, e retornou a essa pratica
durante o treinamento que fez conosco. Assim como varios de nossos
clientes, Jake considerou o exercicio relaxante, tanto mental quanto
emocionalmente, alem de fisicamente energizante. Apos o periodo em
que trabalhou conosco, ele estabeleceu dois “ intervalos” de ioga em
seu dia de trabalho - dez a quinze minutos em que ele fechava a porta
de sua sala e executava meia duzia de posi oes. Ele as considerava tao
^
( 28 Envolvimento total
revigorantes, particularmente a tarde, que lhe ocorreu que outras pes-

T
soas na empresa poderiam ter a mesma experiencia.
Jake decidiu, entao, reservar uma sala do escritorio exclusivamente
para ioga e medita ao, e ate se ofereceu para dar uma aula semanal.
^
Mesmo quando viajava, ele reservava tempo para o ioga: de manha e
antes do jantar, ao final de seu dia de trabalho. Comprou tambem
uma mesa de pingue-pongue para o escritorio e incentivou o pessoal
a sair para o almo< jo e deixar o trabalho para tras. Seguindo um de nos-
sos principios, ele disse a equipe que estava menos interessado no
tempo que as pessoas dedicavam ao trabalho e mais interessado na
qualidade da energia que imprimiam as suas tarefas.
No inicio, Jake ficou preocupado com o risco de estimular seus
empregados a fazer intervalos intermitentes em seu dia. Alguns deles
poderiam tirar vantagem da nova politica e simplesmente ficar a toa.
Mas concluiu, tambem, que ficar a toa de forma seletiva poderia, na
verdade, alimentar a criatividade deles. Em seu proprio caso, abrir es-
pa$o para a pintura antes do trabalho e fazer ioga durante o dia foram
coisas que mudaram, de forma significativa, a qualidade e a quantida-
de de sua energia e produtividade: nao so aumentou sua capacidade de
concentra ao no trabalho, como pareceu facilitar o acesso a um pata-
^
mar de criatividade inteiramente novo.
Nos muitos meses que se seguiram, o clima na empresa mudou
radicalmente. Ficou mais solto, mais divertido e com muito mais esph
rito. Nao muito diferente do inicio, quando so havia uns cinco ou seis
empregados loucos para montar um novo negocio - e nao 70 tentan-
do sustentar um negocio, como agora. O proprio Jake se sentia reju-
venescido, e o toque imaginativo das campanhas da empresa foi as
alturas. O trabalho deles recuperou sua reputa ao de qualidade no se-
^
tor. Na visao de Jake, foi quase como se a empresa inteira tivesse acor-
dado apos um periodo de hiberna ao.
^
A PLASTICIDADE DO CEREBRO
Indicios crescentes confirmam que o cerebro, em si, funciona como

um musculo: atrofia com a falta de uso e aumenta a capacidade quan-
JJ
do e usado ativamente, mesmo nas epocas tardias da vida. Na Facul-

dade de Medicina Baylor, uma equipe de pesquisa passou quatro anos
estudando quase cem pessoas fisicamente saudaveis, com idade acima
de 64 anos. Um tenjo delas ainda dnha empregos; um ter o estava
aposentado, mas continuava fisica e mentalmente ativo. A ultima ter a ^
parte era composta de pessoas aposentadas e essencialmente inativas.
^
Apos quatro anos, a pontua ao do terceiro grupo nos testes de QI e
^
nos testes que mediam o fluxo sangliineo para o cerebro foi significa-
tivamente menor do que a dos outros dois grupos. Nas palavras do
neurologista Richard Restak: “Seja qual for a sua idade neste momen-
to, nunca e tarde para mudar o seu cerebro para melhor. Isto porque
o cerebro e diferente de qualquer outro orgao do corpo. Enquanto o
figado, os pulmoes e os rins se desgastam apos um certo niimero de
anos, o cerebro, quanto mais utilizado for, mais arguto se torna. Na
verdade, ele melhora com o uso.”
Como a mente e o corpo estao profundamente ligados, mesmo um
exercicio fisico moderado pode aumentar a capacidade cognitiva. E
isso acontece simplesmente porque o cerebro passa a receber mais san-
gue e oxigenio. Acredita-se tambem que o exercicio pode estimular
uma produ ao maior de uma substancia quimica chamada “ fator neu-
^
rotrofico derivado do cerebro”, que ajuda a reparar as celulas cerebrais
e a prevenir danos futuros. Um grupo de pesquisa da Universidade de
Illinois decidiu testar o funcionamento cognitivo de 124 mulheres,
com idades entre 60 e 75 anos, que nunca ou raramente se exercita-
vam. As mulheres foram submetidas a um programa de exercfcios de
tres vezes por semana; um grupo fazia uma caminhada rapida de uma
hora e o outro um exercicio leve de ioga para relaxamento. Na verda-
de, o pessoal da caminhada era exigido fisicamente um pouco alem de
sua zona de conforto, ao contrario do pessoal do relaxamento. Apos
apenas seis meses, o pessoal da caminhada teve pontua ao 25% supe-
^
rior a do pessoal do relaxamento em uma serie de testes cognitivos
fundamentals. Num experimento similar, um neurocientista japones
colocou um grupo de jovens num programa de corrida de 30 minu-
tos, duas ou tres vezes por semana. Quando os testou, ao final de doze
semanas, numa serie de habilidades de memoria, a pontua ao deles
aumentou bastante, assim como a velocidade com que completaram
^
as tarefas. Igualmente digno de nota e o fato de que esses ganhos desa-

pareceram quase imediatamente, quando eles pararam de correr.
O estudo do epidemiologista David Snowden com as freiras suge-
re que a atividade intelectual contfnua evita a deteriora ao. Nenhum
^
fator isolado foi mais eficiente para prever o risco eventual de contrair
o mal de Alzheimer, por exemplo, do que a densidade de ideias e a
complexidade gramatical dos ensaios biograficos que as freiras estuda-
das por Snowden escreveram sobre si mesmas, na casa dos 20 anos. O
estudo de Snowden revelou algo ainda mais contundente: as freiras
que deram aulas a maior parte da vida apresentaram declinio mental
consideravelmente menor do que as que se dedicaram a outras formas
de trabalho menos desafiadoras intelectualmente.
Tal como acontece comprovadamente em termos fisicos e emocio-
nais, o equilibrio entre estresse e recupera ao parece ser tambem um
^
fator decisivo para maximizar a capacidade cognitiva. Expor-se ao
estresse por um periodo curto, por exemplo, pode estimular um surto
de adrenalina que efetivamente melhora a memoria. Quando a de-
manda e mais linear e cronica - e os hormonios do estresse continuam
a circular no cerebro - o hipocampo pode efetivamente encolher. Da
mesma forma que o corpo, o cerebro precisa de tempo para se recupe-
rar de um esfor o grande. Apos recebermos informagoes novas ou pas-
^
sarmos por novas experiencias, o cerebro leva algum tempo para con-
solidar e codificar o que foi aprendido. Na falta de tempo para isso, ou
de recupera o, nao ha condi oes para que a aprendizagem ocorra
^
com a mesma eficiencia. ^
A perda de memoria e a reclama ao mais freqiiente que as pessoas
^
acima dos 40 anos fazem aos neurologistas. Na maioria das vezes, a
explica ao nao e doen < ja, e sim a incapacidade das pessoas para man-
^
ter o cerebro envolvido com alguma coisa — e a conseqiiente atrofia
dos “ musculos” da memoria. Assim como acontece com o fisico, a
falta de uso e autofagica. Quando somos jovens e nosso cerebro e alta-
mente plastico, mesmo a aprendizagem de coisas complexas, como
um novo idioma, e relativamente facil. A medida que envelhecemos e
exercitamos menos esses musculos, o desafio de aprender uma nova
lingua ou uma nova tecnica tende a ser mais dificil e frustrante. Para
^ —
evitar desconforto — e, em alguns casos, humilha ao nossa tenden-
r
cia e desistir. O resultado e que a deteriora ao da nossa capacidade,

^
que seria perfeitamente evitavel, continua a avan ar.
^
“A cada vez que voce aprende alguma coisa, as celulas cerebrais
geram novas conexoes”, diz Margery Silver, professora-assistente de
psicologia da Faculdade de Medicina de Harvard e diretora associada
do estudo New England Centenarian. “ Dessa forma, se voce de fato
apresenta algumas mudan as - algumas placas e forma< j6es associadas
^
ao mal de Alzheimer e algumas celulas cerebrais danificadas - ainda
tera reservas, em fun ao de todas essas conexoes adicionais que gerou. ”
^
Em outras palavras, desafiar continuamente o cerebro nos protege do
declinio mental associado a idade. Assim como aprender um novo
esporte nos for< ja a criar novos musculos e usar o nosso corpo de uma
forma diferente, aprender novas tecnicas de computador, fazer um
novo curso ou ate mesmo aprender alguns vocabulos novos a cada dia
sao atividades que nos for$am a desenvolver os musculos cerebrais que
impulsionam o nosso desempenho.
ALICE P.: PESSIMISM ©, NEGATIVIDADE
Soda de um escritorio de advocacia de medio porte, Alice tinha um

olho praticamente infalivel para o que podia dar errado em qualquer
situa< jao. Ela conseguia pegar o unico pequeno erro gramatical num
ensaio de 30 paginas que, do contrario, seria impecavel. Conseguia
detectar unr pequeno defeito no candidato mais desejavel para um
emprego. Conseguia encontrar boas razoes para nao aceitar um novo
cliente, expandir a empresa ou mesmo dar uma festa de Natal. Essa
capacidade a transformou na encarna ao feminina da politica de segu-
^
ros contra desastres. E tambem na provedora de uma implacavel ener-
gia critica e pessimista - o tipo de pessoa de quern todo mundo fugia.
Pior: sua negatividade era tao previsivel que, com o tempo, seus cole-
gas come< jaram dar um desconto quando ouviam suas opinioes.
Alice continuava a acreditar que ela era a unica pessoa em sua em-
presa disposta a encarar friamente a realidade. Nunca lhe ocorria que,
em alguns casos, talvez sua abordagem fosse apenas uma parte da ver-
dade, ou que, ao se prender tanto aos detalhes, ela pudesse estar per-
dendo de vista o quadro geral. E nem levava em conta o impacto que

sua energia negativa tinha sobre sua propria competencia - ou sobre
as outras pessoas.
A primeira ruptura de Alice, quando come ou a trabalhar conosco,
^
foi reconhecer que estava presa a uma forma limitada de ver o mundo:
a negatividade. Esse sentimento a privava de muita satisfa ao e alegria,
nao so no trabalho, mas tambem em sua vida pessoal. Se ela saia de^
ferias com o marido e os dois filhos adolescentes, admitiu que era ela
quern encontrava algo de errado no quarto do hotel, a comida ou o
tempo. Se um de seus filhos viesse para casa com uma nota dez num
teste, ela imediatamente se voltava para a materia na qual ele nao esta-
va indo tao bem. Se o outro filho marcasse um gol no time de futebol
americano da escola, mas tivesse um pequeno machucado no tornoze-
lo, o assunto dela eram os perigos do futebol, e nao o sucesso do filho.
Com o tempo, Alice montou uma serie de rotinas para estimular
um raciocmio mais positivo, voltado para solu oes. Nenhuma delas,
^
porem, afetou tanto o seu padrao mental quanto o ritual que ela ins-
tituiu todas as manhas, ao acordar. Para come ar cada dia, ela escrevia
^
num diario tudo o que sentia estar errado em sua vida, ou que pudes-
se dar errado. Podiam ser coisas como: “O ensaio que estou escreven-
do nao esta ficando bom ”, ou “ Eu disse a coisa errada para um clien-
te hoje e isso comprometeu a nossa rela ao” , ou entao “ O advogado
^
que esta nesse caso simplesmente nao resolve o problema, e esta des-
perdi ando o meu tempo”.
^
ALICE P.
Musculo-alvo: Otimismo realista
Barreira ao desempenho: Pessimismo, pensamento negativo
Resultado desejado: Pensamento positivo, voltado para soluqoes
RITUAL
7:00 - relacionar as ameagas percebidas num diario e depois molda-las
novamente como oportunidades
Considerar os piores cenarios e avaliar se as consequencias sao aceitaveis
Concentrar-se nos aspectos da vida que merecem ser apreciados
r
Em seguida, Alice tentava ficar de fora da crise detectada e molda-

la novamente - nao como uma catastrofe e uma amea a, mas como
^
um desafio e uma oportunidade. Na verdade, esta se tornou uma ses-
sao de levantamento de peso para otimismo realista. Se estivesse preo-
cupada com o ensaio, podia se concentrar no fato de que ja havia escri-
to dezenas de outros antes, e que essa “ briga ” intelectual fazia parte do
processo de acertar. Se estivesse preocupada com o cliente, poderia se
lembrar de que ja existia um longo relacionamento, e que aquele
pequeno erro criara uma oportunidade para que ela pudesse aprender
e ser mais eficaz no futuro. Se o trabalho do advogado a estivesse abor-
recendo, ela poderia se concentrar nos seus pontos fortes e ter prazer
na oportunidade de servir como mentora e partilhar com ele o seu
consideravel conhecimento.
Para se sentir mais segura, Alice decidiu que era fundamental criar
uma saida de emergencia para as situates que, mesmo apos uma refle-
xao, ela ainda via com preocupa ao e ceticismo. Nesses casos, ela fazia
^
a seguinte pergunta a si mesma: “ Qual e o pior cenario neste caso ? Se
tudo que puder dar errado efetivamente der errado, eu consigo convi-
ver com as consequencias? ” Em quase todos os casos, ela descobriu
que sim, o que considerou reconfortante. Isso diminuiu sua sensa ao
de urgencia e lhe permitiu dar suas sugestoes em termos menos apo- ^
calipticos.
Alice concluia o seu ritual matinal concentrando-se naqueles aspec-
tos de sua vida pelos quais se sentia agradecida e feliz. Alias, nenhuma
parte do ritual era mais prazerosa do que esta, pois a ajudava a apre-
ciar, de verdade, o fato de ser tao extraordinariamente feliz em quase
todos os aspectos de sua vida. Afinal, ela tinha boa saude, uma razoa-
vel seguran a financeira, um marido e dois filhos que ela amava e um
^
trabalho que ela ainda considerava desafiador.
Na maioria das manhas, este exercicio provocava uma mudan < ja
muito bem-vinda na energia de Alice. Em termos fisicos, ela ficava
mais . relaxada; no aspecto emocional, mais esperan osa. Mentalmente,
^
tornou-se menos distante, mais flexivel e com maior capacidade de
concentra ao. Essas experiencias foram-se alimentando umas nas
^
outras e passaram a gerar, para Alice, uma sensa ao de maior envolvi-
^
mento com seu trabalho. Ao longo do tempo, este processo se tornou
uma resposta quase automatica a qualquer pensamento negativo per-

sistence. So quando as pressoes eram absurdamente altas e que Alice
sentia necessidade de fazer esse ritual matinal com maior formalidade.
I
Na verdade, Alice redirecionou a energia que antes ela canalizava
para descobrir o que havia de errado no mundo - e, em vez disso,
come ou a usa-la para enxergar o que estava certo. Reservar-se o direi-
^
to de erguer a bandeira vermelha, as vezes, evitava que ela se sentisse
como uma Poliana. Sob pressao, seu olhar extremamente critico e seu
pessimismo as vezes vinham a tona, mas raramente por muito tempo.
Pela primeira vez em sua vida adulta, ela se sentia alimentada pela pos-
sibilidade, e nao pelo medo.
SARA D.: MAU GERENCIAMENTO DO TEMPO,

PEQUENO RAIO DE ATENCAO
Sara D. trabalhava como administradora de um hospital e travava o

que acreditava ser uma batalha perdida para ter controle sobre sua pro-
pria vida. Aos 35 anos, era solteira e vivia sozinha. O fato de nao ter
responsabilidades de familia lhe dava liberdade para trabalhar quantas
horas desejasse. Com isso, era cada vez mais dificil para ela sair do
escritorio, no final do dia. Habil por instinto para resolver problemas,
era a ela que todo mundo parecia recorrer, numa crise. Em conse-
qiiencia, o tempo dela nunca parecia ser seu de verdade. Correios, me-
morandos e projetos inacabados se empilhavam em sua mesa. Sara nos
disse que admirava tanto a eficiencia quanto a criatividade, e que,
como tinha tao pouco da primeira, nunca parecia encontrar tempo
para exercitar a segunda.
A administra ao do tempo, dizemos aos nossos clientes, nao e um
^
fim em si. Ao contrario, esta a servi < jo da meta maior, que e a efetiva
administragao da energia. Como o dia tern um niimero limitado de
horas, nao devemos fazer escolhas inteligentes apenas com relagao a
forma de usa-las; tambem precisamos ter certeza de que temos ener-
gia dispomvel para investir em nossas maiores prioridades. Com
demasiada freqiiencia, dedicamos nosso tempo a atividades que nao
nos fazem avan ar em nossa missao e esgotam nossas reservas de ener-
^
r
gia durante o processo. Stephen Covey capta isso com muita habili-
dade em Os 7 hdbitos das pessoas altamente eficazes, quando fala sobre
a freqiiencia com que as coisas urgentes em nossa vida - ou seja, que
parecem mais necessarias no momento — sufocam o que e importan-
te, ou seja, prioridades que, em ultima analise, sao mais serias mas
nao exigem, necessariamente, aten < jao imediata. O mesmo vale para
muitas culturas corporativas, em que uma constante sensa ao de
urgencia torna muito dificil parar e fazer escolhas mais pensadas. ^
A urgencia era exatamente o problema de Sara. Violentamente
orientada para a a< jao, ela vivia reagindo as demandas dos outros.
Telefonemas, e-mails e pessoas batendo a sua porta com preocupa oes
imediatas consumiam sua energia o dia inteiro. O brainstorming cria - ^
tivo, a reflexao, o planejamento de longo prazo e escrever projetos -
tudo isso tendia a ficar de lado. Em parte, o problema era o seu raio
de aten < jao. Assim como muitos de nossos clientes, Sara tinha dificul-
dade de se concentrar em qualquer assunto por muito tempo. Embora
tivesse um certo orgulho de sua habilidade para executar varias tarefas
ao mesmo tempo - responder a correios enquanto falava ao telefone,
por exemplo - o resultado e que ela raramente dava aten ao integral a
alguma coisa. Sua equipe havia aprendido que, se um problema nao ^
pudesse ser resumido em alguns pontos destacados, Sara dificilmente
o absorveria. Infelizmente, nem todos os problemas podem ser simpli-
ficados dessa forma. E isso e particularmente verdadeiro em rela< jao
aos problemas particulares das pessoas, em vez de tarefas especificas.
Embora fosse protetora por natureza, Sara era cada vez mais percebi-
da como alguem que vive correndo e nunca esta dispomvel.
O primeiro ritual que Sara decidiu tentar foi passar uns 20 a 30
minutos, quando acordava de manha, transferindo sua aten ao, de seu
foco geralmente externo, para o foco interior. E escrevia, num diario,^
sobre os problemas do trabalho e de sua vida pessoal. Escrever foi algo
que a ajudou a sentir que nao era so uma maquina de trabalhar, e tam-
bem lhe deu a chance de refletir sobre seus relacionamentos, dentro e
fora do trabalho. Em seguida, Sara levava de 10 a 13 minutos para
compor uma lista das coisas a fazer naquele dia, no organizador pessoal
que a convencemos a comprar. Sara sempre resistira a ideia de fazer lis-
tas, mas reconheceu que as exigencias em sua vida eram muito maiores
do que a sua capacidade de controla-las. Finalmente, durante a viagem

de 30 minutos ate o trabalho, Sara realizava um pequeno ritual de pre-
para9&o: refletia sobre o dia que teria pela frente e visualizava a forma
como desejava lidar com os desafios especificos que enfrentaria.
Sara levou mais de um mes para incorporar esses primeiros rituais,
em parte porque no inicio ela resistia a se prender a uma agenda tao
fixa. Com o tempo, porem, ela descobriu que os rituais matinais na ver-
dade lhe davam uma grande sensa< jao de calma e foco, e isso fazia com
que se sentisse mais livre e menos acuada. Logo que seus rituais mati-
nais se tornaram relativamente automatizados, ela se comprometeu a
mudar sua forma de gerenciar prioridades, quando chegava ao traba-
lho. Em vez de sua rotina usual de entrar imediatamente no modo rea-
tivo - ler o e-mail acumulado da noite anterior, responder ao correio
de voz ou atender a alguem que chegasse - ela decidiu dedicar a pri-
meira hora do seu dia ao projeto que ela considerava mais importante.
Sara escolheu o horario de oito as nove da manha para fazer este traba-
lho, primeiro porque era o horario em que se sentia melhor e mais aler-
ta, e tambem porque as demandas em cima do seu tempo cresciam a
medida que o dia avan ava. Ela disse a secretaria que nao queria ser
^
interrompida durante esses 60 minutos, exceto em caso de emergencia.
SARA D.
Musculo-alvo: Gerenciamento do tempo
Barreira ao desempenho: Desorganizada, distralda
Resultado desejado: Eficiencia, foco apropriado
RITUAL
6:00 as 6:30: Reflexao, escrever no diario, formular lista de coisas a fazer
7:30 as 8:00: Preparagao mental (durante a viagem para o trabalho)
8:00 as 9:00: Tempo dedicado a projetos importantes
10:30 e 15:30: Intervalos na lanchonete
19:00: Aula de aerobica segunda, quarta e quinta-feira
A OES IMEDIATAS
^
Comprar um diario, um organizador pessoal
Limpar a mesa, criar um sistema eficiente de arquivamento
Informar a equipe sobre os periodos de “NAO PERTURBE’’
r
Sara usava esse tempo basicamente para escrever projetos, tarefa que
antes consumia seus finais de semana. O ato de come9ar o dia sendo
produtiva num projeto de sua propria escolha lhe dava uma sensac ao
de realizaqao e um refonjo de energia para o resto do dia. Sara tambem
^
se comprometeu com uma aula de aerobica as sete da noite, tres vezes
por semana. Isso a forqava a sair do trabalho, servia como fonte de
recuperaqao mental e emocional apos dias pesados e criava uma tran-
si ao eficaz entre o trabalho e a casa.
^ Finalmente, Sara se tornou quase religiosa em instituir duas pausas
em seu dia, como meio de garantir a recuperaqao intermitente. A lan-
chonete do hospital ficava em outro piso, e ela fazia questao de ir ate
la as dez da manha e depois as tres da tarde novamente, durante pelo
menos cinco ou dez minutos. Nem sempre os eventos permitiam que
as pausas acontecessem exatamente nesses horarios; no entanto, sem-
pre que possivel, Sara dava um jeito de fazer os intervalos em horarios
proximos dos que estabelecera. Ainda que modestas, essas pausas eram
uma forma de escapar do turbilhao por alguns momentos, comer um
peda o de fruta ou tomar uma xicara de cha, mas sobretudo se reor-
^
ganizar interiormente.
Deixar de responder instantaneamente as solicitaqoes dos outros foi
muito dificil para Sara, no principio. Por volta do segundo mes, po-
rem , a crescente liberdade, clareza e produtividade que ela experimen-
tava superaram de longe o seu sentimento inicial de culpa. Como ela
estava muito mais focada e produtiva, descobriu tambem que se sen-
tia muito mais a vontade para conversar com as pessoas, tanto sobre
questoes estrategicas do trabalho como sobre suas preocupa oes pes-
soais - particularmente ao final do dia de trabalho. Para sua surpresa,
^
a nova estrutura de sua vida lhe deu uma grande sensacao de liberda-
de e energia relaxada.
TENHA EM MENTE
• A capacidade mental e o recurso que utilizamos para organizar

nossas vidas e concentrar nossa atenqao num foco espedfico.
• A energia mental que melhor contribui para o envolvimento

total e o otimismo realista: ver o mundo como ele e, mas sempre
trabalhar positivamente na dire ao do resultado ou da solu ao
que se deseja. ^ ^
• Os principais musculos mentais de suporte sao a prepara ao, a
^
visualiza ao, o autodialogo positivo, a administra ao eficaz do
^
tempo e a criatividade. ^
• Mudar mentalmente de canal permite ativar partes diferentes do
cerebro e facilita o processo criativo.
• O exercicio fisico estimula a capacidade cognitiva.
• A capacidade mental maxima deriva de um equilibrio entre o
consumo e a reposi ao da energia mental.
^
• Quando nos faltam os musculos mentais necessarios ao maximo
desempenho, precisamos gerar capacidade de forma sistematica,
indo alem de nossa zona de conforto e depois nos recuperando.
• Desafiar continuamente o cerebro serve como uma prote ao
contra o declinio mental associado a idade. ^
SETE
Energia espiritual:
aquele que tem um “porque
quantidade de energia que precisamos consumir em qualquer

A dado momento e um reflexo de nossa capacidade fisica. Ja a
nossa motivaijao para consumir a energia que possufmos e, em gran-
de parte, uma questao espiritual. A energia espiritual e fundamental-
mente uma for < ja impar, que age em todas as dimensoes da nossa vida.
E a fonte mais poderosa da nossa motiva ao, perseveran a e dire ao.
^ ^ ^
Nao definimos aqui o “espiritual” no sentido religioso, mas em termos
mais simples e elementares: como a conexao com um conjunto de va-
lores firmemente sustentados e com um proposito que vai alem do in-
teresse proprio de cada um. No nivel pratico, qualquer coisa que des-
perte o espirito humano serve para impulsionar o desenvolvimento
total e para maximizar o desempenho em qualquer missao na qual
estejamos engajados. O musculo-chave para alimentar a energia espi-
ritual e o carater - a coragem e a convic ao para viver segundo nossos
^
proprios valores, mesmo quando isso exige sacrificio pessoal e priva-
(joes. Os musculos espirituais de suporte sao a paixao, o compromis-
so, a integridade e a honestidade.
A energia espiritual e sustentada quando estabelecemos o equilibrio
entre o compromisso com os outros e a adequada atengao a nos mes-
mos. Em outras palavras, a capacidade de viver de acordo com nossos
mais profundos valores depende de renovarmos regularmente o nosso
espirito - de buscarmos formas de repousar, rejuvenescer e entrar
novamente em contato com os valores que consideramos mais inspi-
( 40 Envolvimento total
radores e significativos. Quando nos falta a energia espiritual necessa-

ria, precisamos encontrar formas sistematicas de mergulhar mais
1
fundo, de desafiar a nossa complacencia e convenience. No caso de
Roger B., sua desconexao com qualquer proposito significativo rouba-
ra dele a paixao e qualquer ideia clara de dire ao. Ele operava, em vez
^
disso, no modo de sobrevivencia, fazendo apenas o necessario para
atender necessidades imediatas e sobreviver no dia-a-dia. Com fre-
quence, ele se sentia meio vitima dos acontecimentos. Roger nao pen-
sava muito nas conseqiiencias de suas escolhas no longo prazo - em
grande parte porque ele nao tinha uma visao do que queria da vida,
ou de para onde estava indo. Como resultado, todos os seus sistemas
energeticos estavam comprometidos.
De modo geral, e nas tragedias que as pessoas descobrem a impor-
tance da energia espiritual. Quando o ator Christopher Reeve ficou
tetraplegico apos a queda acidental de um cavalo em 1995, ninguem
se surpreenderia se ele fosse tornado pelo desespero. Por um breve
momento, ele diria mais tarde, chegou a pensar em suicidio. Mas, em
pouquissimo tempo, Reeve deu um jeito de se banhar numa potentis-
sima fonte de energia espiritual: o desejo de prosseguir por causa de
sua familia, para ajudar a encontrar a cura para sua condi ao e a von-
^
tade de continuar a contribuir para o mundo - pelo menos como ins-
pira ao para outras pessoas na mesma situa ao. Esse ardente sentido
^ ^
de proposito ajudou Reeve a mobilizar esperan < ja e otimismo e ir
adiante com foco e clareza, mesmo com uma fonte de energia fisica
severamente comprometida e uma vulnerabilidade dramaticamente
ampliada ao medo, a frustra ao e ao desespero. A energia espiritual
literalmente salvou sua vida. ^
Os empregados da empresa Cantor Fitzgerald beberam, coletiva-
mente, de um profundo reservatorio de energia espiritual diante de
uma tragedia bem diferente. A sede da empresa ocupava quatro dos
andares mais altos da Torre Um do World Trade Center, e mais de
dois te os dos mil empregados da Cantor em Nova York morreram
^
no dia 11 de setembro de 2001. O sistema de computadores da
empresa e enormes volumes de dados foram tambem destruidos, e nao
estava claro se a propria Cantor conseguiria sobreviver. Os emprega-
dos que restaram estavam compreensivelmente chocados, tornados
1
r
Energia espiritual: aquele que tem um “porque” 141
pela dor e, em muitos casos, traumatizados. Em termos de energia, o

esgotamento fisico, emocional e mental da capacidade coletiva deles
foi enorme.
O que permitiu que os empregados da Cantor seguissem em fren-
te, como se verificou, foi mergulhar num fortissimo senso de proposi-
to. Os esforgos para salvar a empresa certamente atenderam as suas
proprias necessidades financeiras, mas a causa deles se tornou muito
maior do que isso. Em poucos dias o presidente do conselho da
Cantor, Howard Lutnick, anunciou que 25% de quaisquer lucros que
a empresa river nos proximos cinco anos irao para as familias dos
empregados que perderam suas vidas. A decisao mobilizou os empre-
gados remanescentes para lutar por um proposito que estava alem
deles proprios. Os sobreviventes se tornaram uma “ irmandade” , como
um deles disse - unidos pela tragedia que partilharam e pelo desafio a
sua frente.
O resultado foi um mvel de dedica ao incomparavel. Os emprega-
^
dos come aram a trabalhar de 12 a 16 horas por dia. De acordo com
^
Heidi Olson, uma empregada que havia deixado a empresa, mas se viu
compelida a voltar depois de 11 de setembro: “Tudo aquilo que dava-
mos como certo tinha ido embora. Entao, eu simplesmente fiz o que
tinha de ser feito. E como ser mae - naquele sentido espiritual de fazer
o que for necessario pelo bem da familia.” Pelo caminho, os emprega-
dos da Cantor Fitzgerald descobriram recursos emocionais que nunca
haviam utilizado antes - paciencia, compaixao, a habilidade de supor-
tar condigoes de trabalho dificeis e improvisadas sem reclamar - e que
os ajudaram a sobreviver ao trauma. O compromisso deles com uma
missao maior os ajudou a permanecer focados e perseverar durante
muitas horas, mesmo tendo de trabalhar com muito poucas horas de
sono. Se houve algum risco no longo prazo, foi de que a falta de con-
digoes para reabastecerem adequadamente suas reservas de energia fisi-
ca, mental e emocional pudesse acabar provocando o esgotamento e o
colapso. De qualquer modo, e dificil imaginar um exemplo mais vivi-
do da profunda fonte de energia espiritual que pode ser mobilizada -
mesmo em meio a pior adversidade - por uma visao compartilhada e
o compromisso com uma missao que e maior do que cada um, indi-
vidualmente.
Para compreender o significado do proposito num nivel mais basi-

co, vejamos o caso de Ann F., executiva classe A de uma grande
empresa de cosmeticos. Durante grande parte de sua vida adulta, Ann
havia tentado, sem sucesso, parar de fumar - e atribuia o seu fracasso
a uma falta de autodisciplina.
O fumo teve um impacto silencioso, porem inegavel, em sua saude
e em sua produtividade no trabalho: resistencia cada vez menor, com
folego reduzido; mais dispensas medicas por doen$a do que seus cole-
gas; e crises de abstinencia de nicotina que a tiravam do ar durante as
reunioes mais longas. Ela tinha consciencia, tambem, de que o fumo
aumentava sensivelmente o risco de uma morte prematura. Por outro
lado, o cigarro era uma consideravel fonte de prazer sensorial, alem de
acalmar sua ansiedade e administrar o estresse social. Acima de tudo,
o vicio fifsico tinha um poder de vida ou morte sobre ela.
No dia em que soube que estava gravida pela primeira vez, Ann
decidiu deixar de fumar naquele exato momento. Ate o dia em que seu
filho nasceu, ela nunca mais botou um cigarro na boca. Mas voltou a
fumar antes de deixar o hospital. Um ano mais tarde, Ann ficou gra-
vida pela segunda vez e, pela segunda vez, parou de fumar durante os
nove meses seguintes. Mais uma vez, ela superava com facilidade as
crises intermitentes de abstinencia mas, fiel a sua primeira experiencia,
voltou a fumar de novo logo depois que o segundo filho nasceu. “ Eu
nao entendo” , disse-nos ela melancolicamente.
A explica ao, na verdade, e muito simples. Quando Ann conseguiu
^
conectar o impacto do cigarro a um proposito maior - a saude do filho
que ia nascer - ela ganhou acesso a um manancial de proposito con-
centrado. Assim, parar foi facil. Quando o filho nasceu e ela nao tinha
mais um sentido de proposito tao claro, o encanto do cigarro mais
uma vez tomou conta dela. Compreender, no nivel cognitivo, que
fumar fazia mal a saude, sentir-se culpada em rela ao a isso no nivel
^
emocional e ate experimentar fisicamente os seus efeitos - nada disso
era motiva ao suficiente para ela mudar o seu comportamento.
^
Para deixar de fumar, Ann precisava daquele tipo de motiva < jao
especial que vem da conexao com uma fonte espiritual de energia. Nos
a ajudamos a se reconectar com essa energia de tres formas. A primei-
ra foi simplesmente salientar que a condi ao de fumante passivo e em
^
Energia espiritual: aquele que tern um “porque” 143
si trai oeira, e que, se ela continuasse a fumar, estaria expondo seus

^
filhos a um risco de saiide, alem de passar para eles a mensagem de que
fumar e uma coisa aceitavel. Tambem fizemos Ann encarar a realida-
de de que condnuar a fumar aumentaria radicalmente as chances de
seus filhos crescerem sem mae. Como a familia e a preocupa ao com
os outros eram dois de seus principals valores, eles se transformaram
^
em motivacjao para parar de fumar. Finalmente, ajudamos Ann a reco-
nhecer que o cigarro era o principal responsavel por sua saiide preca-
ria e baixa energia, duas coisas que comprometiam seriamente o seu
desempenho no trabalho e, em ultima analise, sua capacidade de se
envolver em casa.
Mais do que em qualquer outro nivel, o gasto e a renova< jao da ener-
gia espiritual estao intimamente ligados, e tendem a ocorrer simulta-
neamente. Quase todas as tradi oes contemplativas falam sobre “ traba-
^
lho” espiritual e “ pratica” espiritual. Essas atividades podem estar a ser-
vi< jo dos outros, voltadas para o aprofundamento de nossa compaixao
ou para nos ajudar a viver mais intensamente a experiencia da interco-
nexao. A renova< jao espiritual, por outro lado, vem da experiencia de
nos sentirmos inspirados e reconectados com o nosso sentido de pro-
posito e nossos valores mais profundos.
Algumas atividades geram uma renova ao espiritual consideravel,
^
sem exigir um consumo significativo de energia - caminhar em meio
a natureza, ler um livro inspirador, ouvir miisica ou um grande pales-
trante. As praticas espirituais, em contraste, podem ser renovadoras e,
ao mesmo tempo, exigir muito. A medita ao, por exemplo, exige a mo-
^
biliza ao de uma aten ao altamente concentrada para acalmar a
^ ^
mente, mas tambem pode desencadear uma experiencia rejuvenesce-
dora de expansao da consciencia, conexao e mesmo prazer. Assim
como o ioga, a medita ao e uma pratica que pode permear todas as
^
dimensoes, gerando capacidade espiritual e, ao mesmo tempo, pro-
porcionando recupera ao mental e emocional.
^
A ora ao tambem exige um esfor o de concentra ao e contempla-
^ ^
ao, mas tambem pode servir como fonte de conforto emocional e
^
^
espiritual. Refletir regularmente sobre nossos valores mais profundos
e nos responsabilizarmos por eles e algo ao mesmo tempo dificil e
pesado, mas que tambem pode ser inspirador e energizante. Num
nivel mais basico, devotar tempo e energia aos nossos filhos pode ser
uma “ pratica” espiritual - sacrificar nossas necessidades urgentes em
fun jao das necessidades deles — e tambem uma rica fonte de renova-
(
9S0 emocional e espiritual. O mesmo vale para qualquer tipo de ajuda

ao proximo, que muitas vezes envolve um esfonjo consideravel e
mesmo amola ao, mas tambem pode ser uma fonte profunda de sig-
^
nificado e plena satisfa ao.
^
GARY A.: APATIA, FALTA DE AFETO
Aos 47 anos, Gary A. era um alto executivo de uma grande empresa

de servi$os financeiros. Apos 20 anos na empresa, ele se sentia cada vez
mais distante. Come< java a se perguntar por que, exatamente, ele fazia
aquele trabalho, e se isso realmente valia a pena. Ganhava muito bem,
mas quanto mais conversavamos com ele, mais ficava claro que ele
queria fazer mais do que apenas aumentar o seu valor liquido e ascen-
der na carreira executiva dentro da empresa. Em paralelo, ele sentia
feme tambem em sua vida pessoal. Ele e sua mulher haviam se divor-
ciado ha dez anos e, embora dividissem a custodia de suas duas filhas,
sua agenda de viagens e as muitas horas de trabalho limitavam o seu
tempo com elas. Ambas estavam agora na casa dos 20 anos, viviam em
cidades diferentes - e as culpas do pai cresciam, particularmente em
fiin < jao das oportunidades que perdera de se ligar mais a elas atraves do
esporte, uma paixao que compartilhavam . Embora Gary tivesse sido,
ele proprio, um excelente atleta, e ambas as filhas tivessem jogado fiite-
bol e basquete durante todo o curso secundario, ele raramente assisti-
ra a um de seus jogos.
Quando perguntamos a Gary o que poderia lhe dar um sentido
maior de significado e proposito na vida, ele nao conseguiu responder
com rela ao ao trabalho. Quando ampliamos as possibilidades para os
^
outros aspectos de sua vida, ele respondeu sem pestanejar: “Ser treina-
dor de crian as.” No caso de suas proprias filhas ja era tarde demais,
^
disse ele, mas a vontade de ser treinador bateu como uma forma de
dar sua contribui< jao e se sentir pleno. Ocorre que Gary vivia perto de
uma casa que atendia orfaos e crian as cujos pais tinham sido consi-
^
'
Energia espiritual: aquele que tern um “porque" 145
derados incapazes de cuidar delas. Gary passava por ali no caminho

para o trabalho ha anos e mal enxergava ou pensava naquela casa.
Naquele momento, decidiu fazer uma tentativa e oferecer seus servi-
90s voluntaries. E aconteceu que a administra ao estava justamente
^
procurando alguem para treinar sua equipe masculina de basquete. O
trabalho exigia o compromisso de tres noites por semana, alem de
jogos na maioria dos sabados, mas Gary estava determinado a fazer
aquilo.
GARY A.
Musculo-alvo: Paixao
Barreira ao desempenho: Falta de afeto, distanciamento
Resultado desejado: Compromisso, envolvimento total
RITUAL
Segundas, quartas e sextas, das 17:30 as 19:00, e nas manhas de sabado:
Trabalhar voluntariamente como treinador de basquete
Terqa, 7:00: Cafe-da-manha com os subordinados diretos
Quinta, 17:00: Drinques com os subordinados diretos
Sua competencia obvia como jogador lhe valeu respeito instanta-

neo, mas foi seu estilo carinhoso que acabou conquistando o cora ao
das crian as da equipe. Gary tinha 16 anos quando seu pai morreu, e
^
^
o estimulo e o apoio constantes de seu treinador de basquete, mesmo
quando seu desempenho caiu dramaticamente, tinham sido muito
importantes para ele. As crian <;as que agora treinava tinham historias
ainda mais dolorosas - de ter sido abandonadas, espancadas, abusadas
- e Gary viu ali uma oportunidade de usar o basquete tanto para des-
pertar a autoconfian a delas como para ampliar os la< jos de umas com
as outras. ^
As coisas nao aconteceram num passe de magica. Gary passou varias
das primeiras semanas de treino apartando brigas e tentando, sem
muito sucesso, fazer com que as crian as se concentrassem na pratica.
^
A equipe perdeu seus tres primeiros jogos e Gary teve de expulsar do
time um dos jogadores mais talentosos, depois que ele atacou fisica-
mente um colega de equipe. Mas a paciencia e a persistencia de Gary

acabaram dando frutos. A equipe come ou a ganhar os primeiros
^
jogos, mas o resultado foi muito maior do que isso: os integrantes
come aram realmente a trabalhar em conjunto, como uma equipe. As
^
recompensas de Gary foram imensas. Ele adorava ser treinador e ado-
rava as crian as. A felicidade que ele sentia impregnou toda a sua vida.
^
Pela primeira vez, em muitos anos, ele se senda vivo e conectado.
Tres meses depois que ele nos visitou pela primeira vez — e quando
ja era treinador ha um mes — ocorreu a Gary que havia uma oportu-
nidade paralela obvia em seu trabalho: ser mentor dos jovens que tra-
balhavam para ele. A empresa nunca havia reconhecido e nem dado
muita prioridade a esse papel - e nem a lideran < ja, de modo geral; mas,
para Gary, as analogias com a fun ao de treinador de repente parece-
^
ram obvias. Ali estava outra oportunidade para fazer uma diferen a
real. Iniciou, entao, um ritual de passar algum tempo fora do ambien- ^
te de trabalho com os jovens corretores de seu departamento. Seu inte-
resse nao era tanto em melhorar suas competencias tecnicas, mas em
ajuda-los a administrar suas carreiras e definir suas prioridades, tanto
no trabalho quanto nos outros aspectos de suas vidas.
Isso se revelou particularmente importante quando o mercado de
capitals come ou a se diluir. A firmeza de Gary diante da adversidade
^
e sua recusa em entrar em panico foram inestimaveis para muitos de
seus corretores. Ele passou muitos cafes-da-manha e almo os simples-
^
mente ouvindo o seu pessoal. Alem de oferecer consultoria sobre como
navegar num ambiente dificil e servir de modelo, ele os ajudou a ver
que o valor de cada um, como indivfduo, nao tinha nada a ver com as
altas e baixas do mercado. Varios deles ate seguiram o seu exemplo e se
tornaram voluntarios em diferentes organiza oes voltadas para o servi-
^
50 social. E um deles acabou virando seu treinador-assistente.
Apesar da dificuldade em encontrar tempo para seus corretores em
meio as pressoes de um mercado dificil, Gary considerava a tarefa
compensadora e energizante. Pela primeira vez em dois anos, ele
come ou a contar as horas para chegar ao trabalho e a sentir que tinha
^
uma missao. As recompensas que obteve como mentor - tanto no tra-
balho quanto com seu time de basquete - lhe deram muito mais ener-
gia do que ele esperava.
j
r
”Q QUE A VIDA ESPERA DE NOS”
Expandir a capacidade espiritual e algo que exige a subordina ao de

nossas necessidades materiais a algo maior do que o nosso proprio
^
interesse. Como costumamos sempre achar que as nossas necessidades
sao urgentes, o ato de desviar nossa aten ao delas pode provocar me-
^
dos muito primitivos, relacionados a sobrevivencia. “Se eu realmente
voltar minha aten ao para os outros, quern vai tomar conta de mim? ”,
^
e a nossa preocupa ao. Deixar de lado o interesse proprio para servir
^
aos outros ou a uma causa e um ato de coragem. A ironia e que o ego-
centrismo acaba esgotando a nossa energia e impedindo o bom de-
sempenho. Quanto mais preocupados estivermos com nossos pro-
prios medos e problemas, menos energia teremos a nossa disposi ao
para concretizar qualquer a< jao positiva.
^
Subordinar o nosso interesse proprio a algo que esta acima de nos
mesmos pode parecer amea ador, a principio; mas, como descobriu
^
Gary, tambem pode ser imensamente compensador - um meio de
experimentar uma sensa ao mais profunda de sentido e maior auto-
^
valorizaQo. O compromisso de viver de acordo com nossos valores
mais profundos nao so estabiliza nossa vida e a torna mais centrada,
como tambem nos ajuda a navegar melhor em meio aos desafios que
todos nos enfrentamos pelo caminho.
Viktor Frankl escreveu paginas emocionantes sobre o poder da
capacidade espiritual para transformar ate mesmo as circunstancias
mais horrorizantes. Frankl foi o psicologo que sobreviveu aos campos
de concentra ao nazistas e escreveu o classico Man s Search for Mea-
^
ning. Nesse livro ele cita as famosas palavras de Nietzsche: “Aquele que
tern um ‘porque’ para viver pode suportar quase qualquer ‘como’.”
Frankl nos conta que esse insight o ajudou a salvar a propria vida,
mesmo quando outros morriam a sua volta:
Infeliz daquele que nao via mais sentido para sua vida, nenhu-
ma vontade, nenhum proposito e, portanto, nenhum sentido
em lutar. Este, em pouco tempo, estava perdido. O que pre-
cisavamos era de uma mudan a fundamental em nossa atitu-
^
de em rela ao a vida. Tivemos de aprender sozinhos e, alem
^
disso, ensinar aos homens desesperados que, na verdade, nao

importava o que esperavamos da vida, e sim o que a vida espera-
va de nos. Precisavamos parar de perguntar qual o sentido da
vida e, em vez disso, pensar em nos mesmos como aqueles que
estavam sendo questionados pela vida a cada hora, a cada dia.
Nossa resposta deveria vir nao de conversas e medita< jao, mas
de a oes adequadas e de uma conduta correta. A vida, em ulti-
^
ma analise, significa assumir a responsabilidade de encontrar
as respostas certas para os problemas e executar as tarefas que
ela constantemente determina para cada individuo.
Na visao de Frankl, precisamos criar o nosso proprio sentido - ou

seja, gerar a capacidade espiritual de forma ativa. E fazer isso envolve,
necessariamente, desconforto. “A saiide mental se baseia num deter-
minado grau de tensao”, escreveu ele, “a tensao entre o que a pessoa ja
realizou e aquilo que ela deve realizar, ou o espa< jo entre o que a pes-
soa ja e e aquilo que ela deve se tornar... O que homem realmente pre-
cisa nao e de um estado livre de tensao, mas a disputa e a luta por uma
meta que valha apena,, uma tarefa livremente escolhida por ele.”
O exemplo de Lance Armstrong e particularmente inspirador. No
inicio da decada de 1990, Armstrong era um dos maiores ciclistas
americanos e, segundo sua propria defini ao, altamente concentrado
^
em si mesmo. Em 1996, aos 25 anos, recebeu o diagnostico de uma
forma virulenta de cancer nos testiculos. Em pouco tempo, a doen a
se espalhou para seus pulmoes e depois para o cerebro. Suas chances ^
de sobrevivencia eram de menos de 3%. De alguma forma, Armstrong
sobreviveu e, num segundo milagre, voltou ao ciclismo. Em 1999, tres
anos depois do diagnostico original, ele venceu o Torneio da Franca,
a mais desafiadora corrida de bicicleta do mundo - e repetiu o feito
nos tres anos seguintes. Em sua visao, sobreviver ao cancer tinha sido
um feito muito mais notavel - em grande parte porque o obrigou a ir
alem de suas proprias ambi oes pequenas:
^
A verdade e que, se voce me pedisse para escolher entre veneer
o Torneio da Franca ou o cancer, eu escolheria o cancer. Por
mais estranho que possa parecer, eu prefiro ter o titulo de
r
Energia espiritual: aquele que tem um “porque” 149
sobrevivente do cancer do que o de campeao do Torneio da

Franca, em virtude do que o cancer fez por mim como ser
humano, homem, marido, filho e pai... A doen a me conven-
^
ceu, sem qualquer sombra de duvida - e mais do que qualquer
experiencia que ja tive como atleta - de que nos somos muito
melhores do que pensamos ser. Possufmos capacidades desco-
nhecidas que, as vezes, so se manifestam numa crise. Assim, se
existe um proposito no sofrimento que um cancer traz, acho
que deve ser este: melhorar a gente.
VALORIZAR OS OUTROS
Barry F. era o CEO de uma grande empresa de servi os de informa-

^
9S0, e se via como um chefe benevolente, que tratava bem seus empre-
gados. Entretanto, um dos feedbacks mais consistentes que recebeu de
seus subordinados diretos foi que ele sempre os fazia esperar, e que
parecia nao valorizar o tempo deles. Ele reconheceu que esta era uma
critica que recebia ha muitos anos, e nao podia negar que era verda-
deira. A agenda diaria de Barry, como CEO, era chefssima. Ele nunca
deixou ninguem esperando de proposito, mas os telefonemas e outras
exigencias se acumulavam e ele nao demonstrava grande esperan a de
mudar seu comportamento. ^
Essa percep ao, porem , mudou dramaticamente durante o trabalho
^
que fizemos para identificar os valores que Barry mais prezava. Na
~
hora de defmir o valor numero um em sua vida, ele foi inequfvoco: o

respeito pelos outros. Esse sentimento lhe fora transmitido por ambos
os pais, e ele falou sobre isso com grande convicQo.
“Entao”, perguntamos, “como e que o respeito pelos outros se har-
moniza com a atitude de deixar pessoas esperando ? ”
Flouve um longo silencio. “ Nao se harmoniza”, respondeu ele afi-
nal.
Quando chegou a hora de criar o piano de a ao de Barry, respeitar
^
o tempo dos outros foi um de seus principals compromissos. Quando
conversamos, varios meses mais tarde, ele nos contou que, no inlcio,
manter a agenda foi dificil. Ele teve medo de bater de frente com o
presidente do conselho da empresa, com membros de sua propria

diretoria e clientes importantes, se tentasse concluir suas reunioes com
eles numa determinada hora. O que tornou isso possivel foi o seu
reencontro com o valor que ele atribuia ao “ respeito pelos outros”. “A
primeira coisa que fiz foi me concentrar mais em cumprir minha agen-
da dentro do tempo alocado”, explicou. “ Nos casos em que o tempo
come< ja a se esgotar e nos ainda nao acabamos, agora eu simplesmen-
te paro e explico que sinto muito, mas teremos de agendar mais tempo
num outro momento. O que percebi e que isso faz com que ate as pes-
soas que estao na reuniao se sintam mais respeitadas. E tambem as
torna bem mais eficientes na hora de cumprir suas proprias agendas.”
O simples fato de reconhecer a importancia que ele atribuia ao “ res-
peito pelos outros” deu a Barry a determina ao necessaria para fazer
^
uma mudan a e sair de uma situa ao da qual se esquivava ha anos.
^ ^
JEREMY G.: INDECISO, EVITAVA CONFLITOS
Aos 37 anos, Jeremy G. trabalhava como gerente de negocios da divi-
sao de Internet de uma grande empresa de produtos de consumo que
tinha o compromisso de vender a maior parte de seus produtos atra-
ves da web. Brilhante para criar estruturas de transa oes e para traba-
^
lhar de forma criativa com niimeros, Jeremy foi encarregado de ajudar
a empresa a construir rapidamente uma presen a na web e, ao mesmo
^
tempo? minimizar sua exposi ao financeira. Em sua propria visao e na
^
de seus colegas, sua principal barreira ao desempenho era sua dificul-
dade para tomar uma posi ao firme e o seu mal-estar na presen a de
conflito. ^ ^
Jeremy nos disse que ele simplesmente se sentia melhor quando as
pessoas conviviam normalmente, e que ele preferia nao criar turbulen-
cia. Resistia a ideia de que costumava dizer as pessoas aquilo que ele
achava que elas queriam ouvir, mas reconheceu que para ele era muito
importante se sentir querido por todos. Vivia tao sintonizado com o
que os outros sentiam - sobre ele e sobre qualquer questao que esti-
vesse em jogo — que muitas vezes tinha dificuldade em identificar o
que ele proprio realmente sentia. Por um lado, isso fazia dele um
'
ouvinte empatico e uma pessoa facil de conviver; por outro, tornava-

o passivo e indeciso, o que ha muito tempo fizera com que seus cole-
gas deixassem de procura-lo em busca de insights. Em vez de ser uma
voz de peso nas discussfies estrategicas, ele era basicamente a pessoa
encarregada dos numeros.
Nunca ocorreu a Jeremy que o obstaculo que ele enfrentava era,
antes de tudo, espiritual — e que o que lhe faltava era acesso a energia
concentrada que vem da conexao com os valores mais profundos da
pessoa. Seu desafio, sugerimos, era se reorientar - deixar de apaziguar
seus chefes e de se preocupar tanto com o que eles pensavam dele; pas-
sar a confiar mais em si mesmo e tomar posi fies claras, com base
^
linica e exclusivamente no merito da questao. Isso nao significava
necessariamente ter uma atitude de confronto ou antagonismo; ele
ainda podia tratar os outros com respeito e, ao mesmo tempo, ter suas
proprias posi fies.
^
Quando chegou a hora de criar um ritual adequado, sugerimos
que Jeremy come;< asse reservando um tempo, todas as manhas, para
sua prepara ao mental. Fazer isso lhe daria a chance de ensaiar seus
^
comentarios antes das reunifies e visualizar suas sugestfies sendo acei-
tas e valorizadas. Em nosso trabalho com atletas, aprendemos que
visualizar com antecedencia um desafio de desempenho e uma
forma muito eficaz de diminuir a ansiedade e agir sem constrangi-
mento ou inibi ao. Jeremy decidiu tambem reservar tempo, antes
^
das reunifies, para pesquisar sobre o assunto a ser discutido e para se
informar ao maximo, inclusive sobre as questfies fora de sua area de
conhecimento.
A terceira dimensao do ritual de Jeremy dizia respeito as reunifies
propriamente ditas. Quando os problemas surgiam, ele fazia a si mes-
mo uma pergunta simples: “ No que eu realmente acredito, em rela ao
a esta questao?’’, e depois tentava ouvir sua resposta instintiva. Per-
^
cebeu que essa tecnica evitava que ele fosse influenciado pelos pontos
de vista dos outros. Se ele comegasse a concordar muito depressa com
algum ponto de vista, fazia uma segunda pergunta a si mesmo:
“ Quern e que eu estou tentando agradar aqui? ” Este acabou se reve-
lando um metodo muito eficiente para Jeremy ter certeza de que esta-
va falando com verdadeira convic;< ao.
JEREMY G.
Musculo-alvo: Firmeza
Barreira ao desempenho: Indeciso, evitava conflitos
Resultado desejado: Clareza, convic ao
^
RITUAL
Preparar-se mentalmente para as reunioes, visualizando retorno positivo
Reservar tempo para pesquisar os assuntos antes das reunioes
Perguntar: “No que eu realmente acredito ?” e “Existe alguem a quem estou
tentando agradar com esta resposta?”
MM
LINDA P.: FALTA DE CONCLUSAO,

POUCA CONFIABILIDADE
Linda P. era a executiva responsavel pelos compradores, numa grande

rede de lojas de departamentos. Doze pessoas se reportavam direta-
mente a ela, e a divisao inteira tinha umas 200 pessoas. Linda veio nos
ver sobretudo porque se sentia esmagada por seu trabalho e incapaz de
introduzir qualquer tipo de equilibrio em sua vida. Casada e com uma
filha de oito anos, ela trabalhava quase todo dia ate as oito da noite, e
com freqiiencia ate as nove. Seu marido trabalhava por conta propria,
tinha uma agenda mais flexivel e era ele, efetivamente, quem cuidava
da crian a. Linda nao se preocupava com o bem-estar da filha, mas se
^
sentia desolada por nao conviver mais tempo com ela. No trabalho,
enquanto isso, percebia o crescimento de um problema de moral entre
os subordinados diretos, que a desafiavam constantemente.
Linda se via como um modelo de integridade — uma pessoa confia-
vel, justa, reta e protetora. Tinha orgulho de tentar sempre fazer a coisa
certa. Por isso ficou abismada ao descobrir que sua principal barreira ao
desempenho, na opiniao dos colegas que preencheram seu Inventario
de Envolvimento Total, era o fato de Linda nao ser confiavel, e que nao
se podia contar com ela para honrar seus compromissos.
Definimos integridade - ingrediente fundamental no carater e um
dos mais importantes musculos espirituais - como fazer o que voce diz
que vai fazer, quando diz que vai faze-lo. Nesse criterio, a percep ao era
^
'
que Linda fracassava sempre. As principals decisoes de seu departa-

mento passavam por ela - e seus colegas relataram que ela constante-
mente prometia concluir determinadas tarefas, mas nao cumpria a
promessa. Como Linda era pessoalmente muito benquista, e como
seus subordinados diretos tinham consciencia de que ela vivia ocupa-
da e trabalhava muito, eles relutavam em responsabiliza-la. O resulta-
do e que os projetos ficavam parados, deixando as pessoas que traba-
lharam com ela frustradas e sem poder para tomar qualquer atitude.
No infcio, Linda tentou nos iludir com racionaliza oes: “ Eu sou
^
incrivelmente ocupada, fago o trabalho de tres pessoas” , e “Nunca fago
uma promessa que nao pretenda cumprir” , ou “ Eu acabo fazendo tudo,
e quando nao fago e porque o projeto realmente nao tinha um cardter
prioritdrio desde o inicio” . Salientamos que nenhuma dessas explica-
tes teria chance de fazer as pessoas que trabalhavam com ela se sen-
tirem melhores — e nem resolveria os gargalos que ela estava criando
no servi < jo. A grande verdade e que Linda superestimava sua capacida-
de de atender com eficiencia as exigencias que absorvia. Era isso que a
mantinha no trabalho ate tarde e a deixava exausta, alem de minar
completamente o seu sentimento de integra< jao com a familia.
A partir do momento em que Linda tentou entender melhor o seu
proprio comportamento, come ou a perceber que ele tinha raizes numa
^
forte necessidade de controlar, e numa incapacidade de confiar nos
outros e delegar. O fato de as pessoas que trabalhavam com ela ficarem
ressentidas e frustradas era algo que Linda considerava inaceitavel. Era
particularmente intoleravel pensar em si mesma como alguem que nao
tivesse integridade — um valor que ela colocava quase no topo de sua lista.
LINDA P .
Musculo-alvo: Integridade
Barreira ao desempenho: Falta de conclusao
Resultado desejado: Confiabilidade
RITUAL
Fazer duas perguntas-chave antes de assumir um compromisso
Incluir tarefas em minha lista de coisas para fazer, com data certa para
concluir
Linda criou um ritual simples, voltado para o compromisso. Ciente

de que seu impulso inicial era aceitar qualquer projeto que colocavam
na sua frente, Linda decidiu instituir um sistema mais estruturado e
deliberado para tomar decisoes sobre projetos. Quando nao havia ne-
nhum desafio novo, ela parava e fazia a si mesma duas perguntas-cha-
ve. A primeira era: “ Isto e algo que eu mesma preciso fazer? ” Se a res-
posta fosse “sim ”, a segunda pergunta era: “Quando isso precisa ser
concluido? Eu possoy racionalmente, concluir o trabalho ate la? ” Se ti-
vesse alguma duvida, conferia sua agenda e, se decidisse assumir o tra-
balho, incluia-o imediatamente em sua Lista de Coisas a Fazer, com
uma data prometida para conclusao.
“ Quando eu digo a alguem que vou fazer alguma coisa, eu me com-
prometo em termos absolutos e repito isso em voz alta” , disse-nos
Linda mais tarde. “ Parei logo de cara de fazer tantas promessas. Tor-
nei-me mais eficaz na hora de priorizar meu tempo e comecei a dele-
gar uma parcela maior das minhas responsabilidades.”
Abrir mao de uma determinada parte do controle criou algumas
dificuldades para Linda, e ela continuava a lutar com o sentimento de
que, se nao supervisionasse pessoalmente algumas atividades-chave, o
pessoal nao faria direito. As vezes, sentindo-se frustrada, ela pegava o
trabalho de volta. No final, porem, ela inventou uma forma muito
bem-sucedida de resolver esse impulso: simplesmente passou a estabe-
lecer padroes e objetivos muito claros - e a responsabilizar as pessoas
pelo resultado. Em vez de fazer o trabalho ela propria quando nao
estava satisfeita com o resultado, come ou a devolve-lo ao responsavel,
^
para corrigir. Dois tipos bem diferentes de resultados sobrevieram .
Dois de seus subordinados diretos nao conseguiam atingir os padroes,
independentemente de quantas vezes ela devolvesse os trabalhos. Fi-
nalmente ocorreu a ela que eles eram as pessoas erradas para aquele
tipo de atividade - e que ela vinha evitando enxergar isso, ao fazer o
trabalho no lugar deles.
Linda, entao, decidiu liberar um dos executivos e o incentivou a
encontrar um trabalho mais adequado ao seu talento. E redirecionou
o outro executivo para uma atividade que, em sua visao, tinha mais a
ver com ele. Com isso, esse executivo come< jou a se destacar. Com
rela ao aos seus outros subordinados diretos, a maioria respondeu
^
r
muito bem ao desafio de assumir responsabilidades maiores e demons-

trar um nivel de competencia, criatividade e iniciativa que superou as
expectativas dela. “A verdade e que o fato de eu come ar a deixar as
^
coisas acontecerem mudou radicalmente o clima dentro da equipe”,
Linda nos disse. “As pessoas se sentiram muito mais donas de si, a qua-
lidade do nosso trabalho melhorou e eu comecei a sair bem mais cedo
quase todo dia. ”
MICHAEL D.: FALTA DE VERACIDADE, EXAGERO
Se a integridade tern a ver com honrar compromissos de modo con-

fiavel, a honestidade tern a ver com dizer a verdade, a nos mesmos e
aos outros. Honestidade e verdade sao musculos espirituais impor-
tante. Michael D. e consultor de investimentos numa empresa de ser-
vices fmanceiros e nos foi encaminhado por seu chefe em 1999, junto
com outros consul tores de seu departamento. Michael estava aborre-
cido por ter de hear longe do trabalho por tres dias e duvidava que o
nosso programa pudesse ser de alguma serventia para ele. Com eleva-
do desempenho, ele ganhava muito bem e deu a si proprio notas
muito altas em quase todas as categorias do Inventario do
Envolvimento Total. Grande parte do retorno que recebeu dos cole-
gas foi tambem positivo. A maioria o qualificou como extremamente
focado, organizado, simpatico, otimista e de temperamento sociavel.
A unica area na qual Michael recebeu notas consistentemente bai-
xas foi a confiabilidade. Ele nao achou isso de todo surpreendente,
mas o fato o aborreceu. “ Eles nao entendem ”, disse-nos ele. “ Eu sou
muito mais honesto em rela ao a mim mesmo do que eles. Eu admi-
^
to ser quern eu sou. Sou um vendedor. Sou promotor e contador de
historias. Meu trabalho e fazer as pessoas se encantarem com o meu
produto, criar uma expectativa positiva. Eu nao vendo a oes e titulos,
^
vendo esperan < ja e promessa. Se eu me limitasse rigorosamente aos
fatos, nunca venderia nada.” Ele tinha uma visao semelhante em rela-
< jao a briga por clientes. “As pessoas no escritorio vao dizer que sou
manipulador e cheio de truques. A verdade e que sou extremamente
direto. Fa$o o que for preciso para conseguir clientes, e depois fa o o

melhor por eles.” ^
Michael desenvolvera uma pratica muito bem-sucedida ao longo da
decada de 1990, com base em sua disponibilidade para fazer apostas
grandes e ousadas, particularmente em a oes da area de tecnologia,
^
com os ventos de um mercado em alta a seu favor. No que dizia res-
peito a ele, o seu continuo sucesso era sua melhor defesa. “Eu dou
resultado”, disse. Alem das informa oes sobre como expandir sua
^
capacidade fisica, Michael viu utilidade em muito pouca coisa do
nosso programa. Seis meses depois,- em meados de 2000, Michael vol-
tou, junto com seus amigos consul tores financeiros, para o segundo
estagio do nosso treinamento. No inicio, ficamos surpresos em ve-lo.
Ocorre que ele estava numa posi ao muito diferente agora. Tres meses
^
antes havia come ado a quebradeira das pontocom, e o mercado de
^
capitais - notadamente a NASDAQ — caira violentamente.
Quando as a oes das empresas de tecnologia entraram em queda
^
livre, o valor de varias das maiores apostas de Michael despencou. Seu
proprio portfolio pessoal levou um golpe, assim como o resultado que
dava para seus clientes. A experiencia o tornou, ao mesmo tempo,
mais humilde e mais sensato, e levou Michael a um processo de busca
interior. Ele compreendeu que havia caido em sua propria armadilha,
por ter se permitido acreditar que o futuro nao conhecia limites.
Quando o mercado despencou, ele foi for<;ado a parar e refletir. E des-
cobriu que nao podia mais se enganar. Concluiu que se comportara,
o tempo- todo, como na fabula das roupas novas do imperador - e
estava convencido que a tendencia do mercado era cair ainda mais.
Durante sua segunda visita, Michael passou grande parte do seu
tempo duelando com a questao de como proceder com seus clientes.
Enquanto estava ganhando muito dinheiro para si mesmo e para eles,
Michael nunca se preocupou muito na hora de superestimar, exagerar
ou dourar a verdade aqui e ali. O fato de seus clientes estarem, agora,
sofrendo por causa de suas recomendagoes fe-lo sentir-se profunda-
mente constrangido. No final, decidiu que nao se sentia bem conven-
cendo os clientes a esperar, quanto mais a fazer novos investimentos
no mercado. Dizer a verdade - pelo menos a verdade tal como ele
agora a enxergava - parecia ser a unica forma de parar o processo
danoso e se sentir melhor consigo mesmo, ainda que isso significasse

perder clientes.
MICHAEL D.
Barreira ao desempenho: Falta de veracidade, exagero
Resultado desejado: Tornar-se confiavel
Musculo-alvo: Honestidade
RITUAL
Monitorar os exageros
Responsabilizar-se por corrigir qualquer declaraqao incorreta
Em termos especfficos, Michael decidiu vender um percentual sig-

nificativo de suas opcodes e assumir os prejuizos, de modo a manter
uma forte posi ao de caixa no curto prazo. Resolveu tambem conver-
^
sar pessoalmente com cada um dos seus clientes para explicar sua deci-
sao, e tentar lidar com as preocupa< joes deles com a maior honestida-
de possivel. Finalmente, instituiu um ritual muito simples para tratar
do problema da confiabilidade. Sua tendencia ao exagero era tao forte
que ele a exercia quase que por reflexo - dobrava um numero projeta-
do, superestimava o progresso de uma transa <;ao ou simplesmente re-
vestia seus comentarios de superlativos. O ritual que ele introduziu
tinha como meta a responsabilidade. Dentro desse espirito, sempre
que fazia uma afirma ao para um cliente ou colega, sua regra era reser-
^
var um momento, ao final, para monitorar sua propria veracidade. E
ficou impressionado ao verificar que as informa< joes erradas saiam de
seus labios com demasiada freqiiencia. Ele se sentiu como Jim Carrey
em Liar, liar (0 Mentiroso).
O segundo compromisso de Michael foi se corrigir o mais depres-
sa possivel, sempre que se pegava exagerando, nao importa o quanto
isso fosse embara< joso. Ele ficou aliviado ao descobrir que a decisao de
agir com mais consciencia e ser mais responsavel teve um impacto
enorme em seu comportamento. Depois de se corrigir umas seis vezes
durante as primeiras semanas de pratica do seu ritual, ele viu que tinha
condi oes de se policiar, na maioria das vezes, antes de efetivamente
^
dizer alguma coisa errada. Dentro de um mes, falar a verdade ja tinha

virado reflexo.
Alguns dos clientes de Michael de fato decidiram transferir seus
negocios para outra empresa, mas a esmagadora maioria ficou com ele.
Os rendimentos de Michael diminuiram sensivelmente e tambem sua
reputa ao na empresa, durante algum tempo. Mas, ao longo dos 18
^
meses seguintes, o valor das a oes que ele vendera em meados de 2000
^
continuou a cair violentamente, junto com o mercado como um todo.
Muitos de seus colegas consultores tiveram perdas imensas, tanto para
si como para os clientes, enquanto o conservador portfolio de Michael
se manteve firme. Em fun ao disso, o seu relacionamento com os
^
clientes se tornou mais proximo. E muitos deles se tornaram extrema-
mente gratos, porque a decisao que Michael tomou evitou que tives-
sem prejuizos muito mais vultuosos; alem disso, a preocupa ao dele
^
com o bem-estar dos clientes foi algo que os tocou profundamente.
Em meados de 2001, a lista dos clientes de Michael havia crescido,
basicamente em fun ao do “ boca a boca ”, e sua paixao por seu traba-
^
lho era maior do que fora no auge da alta do mercado. Pela primeira
vez, ele sentiu que estava genuinamente servindo os clientes, em vez de
simplesmente tentar aumentar os seus proprios ganhos.
TENHA EM MENTE
• A energia espiritual prove a for a necessaria para agirmos em

^
todas as dimensoes de nossa via. Alimenta a paixao, a perseveran-
ce e o compromisso.
• A energia espiritual deriva de uma conexao com valores profun-
damente arraigados e com um proposito que esta acima dos nos-
sos interesses individuals.
0
O carater - a coragem e a convic ao para viver de acordo com
—^
nossos mais profundos valores e o musculo-chave para a ener-
gia espiritual.
• Os principals miisculos espirituais de suporte sao a paixao, o
compromisso, a integridade e a honestidade.
J
r Energia espiritual: aquele que tern um “porque” 159
• O consumo e a renova< jao da energia espiritual estao profunda-

mente interligados.
• A energia espiritual e sustentada quando atingimos o equilibrio
entre umproposito que esta acima de nos e a aten ao necessaria
para com nos mesmos. ^
• trabalho espiritual pode ser ao mesmo tempo exaustivo e reno-
O
vador.
• Expandir a capacidade espiritual e algo que envolve ultrapassar
nossa zona de conform, exatamente como acontece quando
expandimos nossa capacidade fisica.
9
A energia do espirito humano pode superar ate mesmo severas
limita oes de energia fisica.
^
r Parte 2
OITO
Definir o proposito:
as regras do envolvimento
s e o crescimento e o desenvolvimento ocorrem de baixo para cima

- do nivel fisico para o emocional, deste para o mental, e deste para
o espiritual - a mudan a e alimentada de cima para baixo. A fonte de
^
proposito mais inspiradora e espiritual: a energia que deriva da cone-
xao a valores profundamente arraigados e um proposito que esta aci-
ma dos interesses individuals. O proposito cria um destino. Ele pro-
move o envolvimento total e evoca o nosso desejo de investir energia
com foco em determinada atividade ou meta. Nos so nos tornamos
totalmente envolvidos a partir do momento em que nos importamos
profundamente, quando sentimos que aquilo que estamos fazendo
realmente vale a pena. O proposito e aquilo que nos ilumina, faz o
nosso barco flutuar, alimenta a nossa alma.
A busca de sentido e proposito esta entre os temas mais poderosos
e recorrentes em qualquer cultura, desde a origem da historia registra-
da pelo homem. Aparece em historias tao antigas quanto a Odisseia de
Homero, e animou a trajetoria de personalidades como Jesus, Buda,
Moises e Maome. O poder do proposito esta igualmente imbricado
na cultura popular moderna, em filmes que vao desde Indiana Jones e
a ultima cruzada, que reconta a busca de Parsifal pelo Santo Graal
atraves do memoravel fanfarrao Indiana Jones, ate a trilogia de Guerra
nas Estrelas, na qual Luke Skywalker enfrenta seus proprios e mais pro-
fundos medos ao derrotar Darth Vader e o Imperio do Mai e resgatar
a Princesa Leia. Nao e acidental o fato de que esses filmes, que traba-
lham habilmente os arquetipicos temas da busca de um sentido e do

triunfo do bem sobre o mal, estejam entre os maiores sucessos de
bilheteria de todos os tempos.
Joseph Campbell, filosofo e especialista em mitologia, deu a busca
de sentido e proposito o nome de “a jornada do heroi.” Os elementos
basicos da jornada, argumentou ele, sao os mesmos em quase todas as
culturas e ao longo da historia. A autotransforma< jao, disse Campbell,
e o nosso maior desafio como seres humanos. A jornada no heroi
come< ja quando algo nos faz despertar para a necessidade de mudar -
seja ilumina ao, desconforto ou dor. Campbell denominou isto de
^
“ chamado a aventura ”. Uma vez aceito o chamado, diz ele, nos mer-
gulhamos no desconhecido. Pelo caminho enfrentamos duvidas,
incertezas, medo e privates. Em algum momento, compreendemos
que nao podemos empreender a jornada sozinhos, e buscamos a ajuda
de um “ mentor” .
Uma serie de provas nos levam quase ao ponto de desistir, mas no
“ teste supremo” finalmente matamos o dragao — encaramos a escuri-
dao dentro de nos mesmos, acordando potenciais antes desconhecidos
e gerando um sentido onde ele antes nao existia. Celebramos e reco-
nhecemos esta realiza ao, mas o processo nao termina ai. Viver plena-
^
mente o nosso proposito e o desafio de uma vida inteira. A jornada
continua - e o verdadeiro heroi esta sempre esperando pelo proximo
chamado a aventura. Do ponto de vista do nosso programa, a jorna-
da do heroi consiste em mobilizar, nutrir e renovar regularmente o
nosso recurso mais precioso, ou seja, a energia, a servi< jo daquilo que
mais importa. Todos nos enfrentamos demandas extraordinarias, em
tempos extraordinarios. Poucos se contentam em ser comuns - no tra-
balho, no casamento, enquanto pais, enquanto filhos diante de pais
idosos e enquanto pessoas que contribuem para com suas comunida-
des. O comum nao basta. Queremos sempre mais de nos mesmos e os
outros precisam de mais de nos, sejam eles empregadores, maridos,
mulheres, filhos, pais ou nossos concidadaos. Em cada uma dessas
situafoes, queremos ser os melhores que pudermos ser.
Infelizmente, a maioria de nos nao empreende a jornada do heroi.
A realidade nua, crua e quase sempre embara< josa e que nos sentimos
“ ocupados” demais para sair em busca de um sentido. Quern tern o
r
tempo e a energia para buscar, ativamente, um proposito maior ? Em

vez disso, assim como Roger B., muitos de nos vivemos nossa vida
como sonambulos, agindo a maior parte do tempo no piloto automa-
tico. Cumprimos nossas obriga<;6es, mas raramente nos perguntamos
se poderiamos buscar algo maior. Da primeira vez que pedimos a
Roger para dizer o que dava sentido a sua vida, ele pigarreou, gague-
jou e finalmente recorreu a generalidades e lugares-comuns. “ Cuidar
da minha familia”, ele disse, e “Ter sucesso no meu trabalho”. A ver-
dade, Roger mais tarde reconheceu, era que ele simplesmente nao
tinha paixao por coisa alguma.
Ha varios anos a cidade de Orlando, na Florida, plantou uma fileira
de arvores ao longo da estrada que leva ao nosso centro de treinamento.
A primeira vez que houve uma tempestade com muito vento, quase
todas as arvores foram derrubadas. A cidade diligentemente enviou ope-
rarios para plantar novamente as arvores. Elas as amarraram com arames
e outras fontes externas de apoio. De nada adiantou. Na tempestade
seguinte, as arvores foram novamente derrubadas. Ao longo de todo o
ano que se seguiu, a mesma cena se repetiu pelo menos uma seis vezes,
apesar de todas estrategias desenvolvidas para reerguer as arvores.
Parece que nunca ocorreu aos responsaveis pelo trabalho que, para
que as arvores possam sobreviver numa regiao de ventos muito fortes,
elas devem ter raizes mais profundas. E subitamente nos ocorreu que
estavamos testemunhando, na natureza, um fenomeno parecido com
o que ocorre na vida de muitas pessoas. Como em geral nos faltam rai-
—
zes profundas — firmes convic oes e valores fortes somos facilmente
^
derrubados pelos ventos de ocasiao. Se nos falta um forte sentido de
proposito, nao conseguimos nos manter firmes em nossas bases quan-
do somos desafiados pelas inevitaveis tempestades da vida. Em vez
disso, assim como Roger, reagimos de forma defensiva e culpamos a
tempestade - ou simplesmente nao nos envolvemos mais e deixamos
de investir nossa energia. “Voce pode trabalhar muitas horas e ainda
assim ser indolente” , escreve Joanne Ciulla, autora do livro The
Working Life. “As coisas que nos impedem de encontrar sentido sao a
falta de um envolvimento ativo com a vida e uma certa pregui a, ou
falta de interesse, que faz com que deixemos outras pessoas tomarem ^
decisSes por nos e nos dizerem o que as coisas significant ”
COMO MEDIR A FOR £A DO PROPOSITO
O proposito e uma fonte unica de energia e poder. Como ja dissemos

antes, ele alimenta o foco, a dire ao, a paixao e a perseveran a. Para ter
^ ^
uma breve percep ao da fonja do seu proprio proposito, pegue papel
^
e caneta e gaste alguns minutos para responder as tres perguntas que
se seguem, utilizando uma escala de 1 a 10:
• Ate que ponto voce se sente motivado para ir para o trabalho,

toda manha?
• Ate que ponto voce gosta do que faz pela atividade em si ou pelo
que ela lhe proporciona ?
• Ate que ponto voce esta comprometido com um conjunto de
valores profundamente arraigados?
Se a soma das respostas a essas perguntas totaliza 27 ou mais, isso

sugere que voce ja confere um grande sentido de proposito ao que faz.
Se o total das respostas for inferior a 22, parece que voce esta mais e
seguindo o fluxo das coisas. A questao nao e tanto se a sua vida lhe da
algum sentido, e sim se voce esta usando ativamente a sua vida como
o veiculo pelo qual voce expressa seus valores mais profundos. Nas
palavras de Viktor Frankl: “ Em ultima analise, o homem nao deveria
perguntar qual e o sentido da vida; na verdade, ele deve reconhecer
que a pergunta esta sendo feita a ele. Numa palavra, cada ser humano
e questionado pela vida - e so pode responder a vida respondendo por
sua propria vida. Ele so pode responder a vida sendo responsavel.”
Existem muitos niveis de desenvolvimento espiritual, assim como
existem niveis seqiienciais de desenvolvimento fisico, emocional e
mental. O professor de religiao Wade Roofs definiu espiritualidade
como “ conhecer o nosso eu mais profundo e aquilo que e sagrado para
nos”. Come amos neste nivel bem basico porque achamos que e uni-
^
versal e, ao mesmo tempo, muito util. Nossos clientes passam por
poderosas transforma oes quando conseguem mudar seu foco: em vez
^
de preencher lacunas, passam a cultivar valores mais profundos e defi-
nir uma visao para si mesmos. E como disse certa vez o tenista Arthur
r
Ashe: “ Daquilo que conseguimos na vida, fazemos meio de vida.

Daquilo que oferecemos, fazemos uma vida.”
Quando Andy L. veio nos ver, no final de 2001, estava totalmente
perdido. Como presidente e CEO de uma grande empresa imobilia-
ria, ele se sentia completamente distanciado no trabalho. “ Passei por
uma serie de desafios em rela ao a saude, e os remedios tinham me
^
deixado inchado e apatico”, explicou, “ mas na verdade esses eram sin-
tomas de alguma coisa maior. Durante quase toda a minha vida, fui
apaixonado pelo meu trabalho. Depois passei por alguns problemas
dificeis de gerenciamento, e five algumas contrariedades frustrantes.
Cheguei ao ponto de sequer me dar ao trabalho de levantar de manha.
Entrei fundo no processo de vitima e precisava de uma tabua de sal-
va ao.
^ O ato de definir o que era mais importante para ele funcionou
como uma ruptura para Andy. Ele estabeleceu cinco valores-chave:
persistence, integridade, excelencia, criatividade e compromisso. Esses
valores se tornaram a sua pedra de toque - e a fonte de sua motiva ao
para a mudan a.
^
^
“ O dia inteiro, todo dia, esteja eu no trabalho, fazendo exercicios ou
com minha familia, eu me pergunto se o que estou fazendo esta servin-
do para expressar meus valores.” Andy explica: “Se a minha motiva< jao
para fazer exercicios intensivos fosse caber dentro das cal< jas que usei ha
dois anos atras, teria funcionado por algum tempo, mas nao duraria.
Agora, quando estou na esteira e sinto vontade de parar, penso em per-
sistencia, integridade e compromisso. Sem fazer a conexao com esses
valores, eu estaria me perguntando: ‘Que diabos estou fazendo aqui?’,
e provavelmente pararia”. O raciocinio de Andy e semelhante em rela-
< jao aos seus habitos alimentares. Nos dois primeiros meses em que tra-
balhou conosco, ele perdeu 16 quilos. Entre fazer exercicios e perder
peso, sua energia aumentou de maneira impressionante.
Andy utilizou o combustivel do proposito de forma muito direta no
trabalho. “Quando estou no servigo”, explica, “eu me pergunto: ‘Sera
que estou refletindo meus cinco principais valores em minha forma de
exercer lideran a, dar direcionamento, estabelecer estrategia e respon-
^
der ao mercado?’ Para mim, os valores criam um espelho muito sim-
ples. Eles me mantem fiel ao proposito e me renovam sempre que per-
1
cebo que estou me desviando do curso. Meu compromisso esta la em
cima, e eu comunico essa energia aos outros. Eu salto da cama todas
as manhas. Retomei totalmente a responsabilidade pelos resultados da
minha empresa. Agora estou liderando com um proposito, coisa que
nao vinha fazendo antes.”
PROPOSITO POSITIVO
O proposito se torna uma fonte de energia mais poderosa e duradou-

ra em nossa vida de tres formas: quando essa fonte deixa de ser nega-
tiva e passa a ser positiva; quando deixa de ser externa e se torna inter-
na; e quando passa do “eu ” para os outros.
Uma fonte de proposito negativa e defensiva e se baseia em caren-
cias. Emerge diante de uma amea a, seja fisica ou psicologica. Quando
^
sentimos que nossa seguran a e sobrevivencia estao em jogo, emo oes
^
como medo, raiva e ate mesmo odio podem ser poderosas fontes de ^
energia. O problema e o custo. Como ja vimos antes, as emo oes
negativas esgotam a energia e provocam a libera< jao de hormonios que ^
sao toxicos para os nossos sistemas, com o tempo.
O proposito, quando e alimentado pelo sentimento de carencia,
tambem diminui a nossa aten ao e limita as nossas possibilidades.
^
Imagine, por um momento, que voce esta no mar, num barco furado.
O seu proposito imediatamente se mobiliza para impedir que o barco
afunde.*Mas enquanto voce esta ocupado tirando agua do fundo do
barco, nao tern condi oes de navegar rumo a um destino. O mesmo
^
vale para nossa vida. Quando estamos preocupados em tapar nossos
proprios buracos para permanecer na superficie, temos pouca energia
disponrvel para definir qualquer proposito mais profundo ou dura-
douro. Em contraste, quando temos condi oes de sair da experiencia
^
interior de amea< ja para uma experiencia de desafio, introduzimos
toda uma nova gama de possibilidades em nossa vida. Em vez de rea-
gir ao medo, podemos nos concentrar naquilo que nos move e tern
sentido para nos.
Janet R. e uma executiva senior altamente motivada de uma gran-
de empresa de midia de Nova York. Segundo sua propria descri ao,
^
r
ela trouxe para o seu trabalho um forte compromisso com a excelen-

cia. Ela via isto com um dos principals valores de sua vida, e sentia que
ele a tinha ajudado a ascender na hierarquia corporativa. Assim como
no caso de Roger B., come ou a surgir um quadro um pouco diferen-
^
te quando come amos a observar sua vida abaixo da superficie. O
^
feedback que Janet recebeu dos colegas, em seu Inventario do Envol-
vimento Total, indicou que, embora eles a vissem como uma pessoa
comprometida, focada e inteligente, tambem a consideravam alta-
mente controladora e defensiva.
Para Janet, esse feedback foi doloroso, mas tambem polemico. Ela
sempre acreditou que o seu proposito vinha do compromisso com a
excelencia. Ao mesmo tempo, reconheceu que o trabalho bem feito
lhe dava muito pouco prazer. No maximo, tinha uma leve sensa ao de
alivio, seguida de ansiedade renovada por conta do proximo desafio.
^
O que realmente a mobilizava, ela percebeu, era uma necessidade
doentia de evitar erros - e ate os pequenos, segundo ela, a tornavam
vulneravel a criticas, de si mesma e dos outros. A conseqiiencia disso
era que Jane vivia num estado de aten ao estreitamente focada, eter-
^
namente preocupada com os potenciais fracassos. O custo, em termos
fisicos, se traduzia em dores de cabe a e dores lombares. Em termos
^
emocionais, Janet vivia num estado de tensao que lhe roubava a ener-
gia e o entusiasmo, alem de antagoniza-la com os colegas. Em termos
mentais, sua obsessao por fazer tudo rigorosamente certo comprome-
tia sua capacidade de correr riscos e deixar fluir alguma criatividade.
A medida que come ou a explorar mais profundamente a sua moti-
^
va< jao, Janet compreendeu que ela tinha transformado o seu compro-
misso com a excelencia numa forma de tirania, e que o seu perfeccio-
nismo tinha um efeito devastador sobre a energia em sua propria vida
e na dos outros. Quando come< jou a se aprofundar em seus valores,
compreendeu que admirava, particularmente, a dogura e a humildade
nos outros, e desejava incorporar essas qualidades a sua propria vida.
Janet decidiu instituir um ritual de revisitar seus principals valores
todas as manhas. Quando aprendeu a equilibrar uma paixao positiva
pela excelencia com o recem-assumido compromisso com a humilda-
de e a preocupa ao com os outros, Janet comedou a ter acesso a uma
^
fonte de energia espiritual muito mais positiva, alem de mais barata.
“Comecei a perceber que eu via o mundo como um inimigo con-

tra o qual estava sempre lutando” , Janet nos disse. “Tambem me ocor-
reu que eu nem sempre tinha todas as respostas. Mudar a minha visao
foi um dos desafios mais dificeis que ja enfrentei, mas a conexao com
valores como do< jura e humildade foi como levar um amigo ultimo
junto comigo na jornada. Eu ainda nao gosto de estar errada, mas
agora vejo que isso nao e o fim do mundo. As vezes, e mais importan-
te estar conectada com as pessoas do que estar certa.”
PROPOSITO INTRINSECO
O proposito tambem se transforma numa fonte mais poderosa de

energia quando sua motiva<;ao deixa de ser externa e passa a ser inter-
na. A motiva< jao extrinseca reflete o desejo de obter maior quantidade
de alguma coisa que acreditamos nao ter em quantidade suficiente:
dinheiro, aprova< jao, posi ao social, poder ou mesmo amor. Ja a moti-
^
vagao “ intrinseca” vem do desejo de se envolver numa atividade que e
valorizada pela satisfa ao inerente que proporciona. Os pesquisadores
^
ja descobriram, ha muito tempo, que a motiva< jao intrinseca tende a
gerar uma energia que se sustenta mais. Um estudo conduzido pelo
Grupo de Pesquisa da Motiva ao Humana da Universidade de Ro-
^
chester revelou, por exemplo, que as pessoas que tinham uma motiva-
< jao autentica — definida como “ autodesenvolvida ” - demonstravam
maior interesse, entusiasmo e confian a, alem de mais persistencia,
^
criatividade e bom desempenho, do que um grupo de controle forma-
do por individuos que eram motivados basicamente pelas exigencias e
recompensas externas.
Os limites de uma fonte externa de proposito se tornam mais cla-
ros quando a questao e o dinheiro. Embora o dinheiro seja uma fonte
primaria de motiva ao e uma preocupa ao constante para muitas pes-
^ ^
soas, os pesquisadores nao encontraram quase nenhuma correla < jao
entre nivel de renda e felicidade. Entre 1957 e 1990, a renda per capi-
ta nos Estados Unidos dobrou, levando em conta a infla ao. Pois os
^
niveis relatados de felicidade das pessoas tiveram crescimento zero no
mesmo periodo, enquanto os indices de depressao quase decuplica-
ram! A incidencia de divorcios, suicidios, alcoolismo e abuso de dro-

gas tambem aumentou radicalmente.
“ Nos, seres humanos, precisamos de comida, repouso, calor e conta-
to social” , escreve David Myers, autor do livro The Pursuit of Happiness.
“ Para os Sudaneses famintos e iraquianos sem teto, o dinheiro compra-
ria mais felicidade. Mas ter mais do que o necessario traz pouca motiva-
< jao adicional para o bem-estar... Quando ja temos conforto, mais
dinheiro na verdade da cada vez menos retorno... A correla ao entre
renda e felicidade e modesta, e tanto nos Estados Unidos como no
^
Canada, hoje ela ja caiu para algo proximo do zero... A renda tambem
nao influencia, de modo perceptavel, a satisfa ao com o casamento, a
^
famflia, os amigos ou com nos mesmos - todos bons indicadores de
bem-estar.” A felicidade, por sua vez, tern sido claramente associada ao
aumento da produtividade. Em suma, o dinheiro talvez nao compre a feli-
cidade, mas a felicidade pode ajudar voce a melhorar de vida.
As recompensas extrinsecas, na verdade, tern demonstrado poten-
cial para exaurir a motiva ao intrinseca. Os pesquisadores Mark R.
^
Lepper e David R. Green observaram, durante muito tempo, crian as
da pre-escola enquanto brincavam, para avaliar o que elas mais gosta- ^
vam de fazer. Em seguida, come aram a dar a cada crian a uma re-
^ ^
compensa cada vez que ela se envolvia em sua atividade predileta. De
modo geral, o interesse das crian as nas atividades diminuiu rapida-
^
mente, ao ser associado a recompensas. Num segundo estudo, adultos
que montavam quebra-cabe as eram recompensados cada vez que
^
conseguiam rompletar a tarefa. Assim como aconteceu com as crian-
< jas, o interesse deles em prosseguir na atividade diminuiu progressiva-
mente. As pessoas podem ser motivadas por ganhos materiais e reco-
nhecimento externo; a questao e que sentimos mais paixao e mais pra-
zer quando fazemos aquilo que escolhemos livremente e mais gosta-
mos de fazer.
James D. era executivo senior de comunica< jao corporativa ha mais
de 20 anos. Era bem pago e seu trabalho gerara condi < joes para que ele
e sua esposa comprassem uma ampla casa que adoravam , alem de viver
confortavelmente, fazer viagens maravilhosas nas ferias e pagar escolas
particulares para os filhos. James considerava seu trabalho intelectual-
mente desafiante, mas nunca se sentira inspirado ou entusiasmado por
1
ele. Quase todas as suas recompensas eram externas. Quando come< ja-
mos a definir o seu proposito, ficou claro que o que lhe dava maior
satisfa ao na vida era ensinar - e aprender. Suas melhores lembran as
^
eram do tempo da faculdade e do mestrado, quando ele aprendia pelo ^
simples prazer de aprender.
A primeira mudan a que James fez foi conseguir um emprego
^
de meio expediente como professor no curso de comunica < jao de
uma universidade local, sem desistir de seu emprego normal. Seis
meses mais tarde, recebeu a proposta de assumir o departamento
de informa oes da universidade e continuar dando aulas la. Isso
^
significava que sua renda seria 60% menor, mas James nao hesi-
tou . Deixou seu emprego na empresa. Por essa epoca, sua esposa ja
havia decidido voltar a trabalhar , e isso ajudou a amenizar a perda
de renda.
Durante o primeiro ano, James aceitou trabalhos ocasionais de con-
sultoria como free-lancer, para suplementar a renda familiar, e eles
come aram a fazer poupan a para cobrir a diferen a entre os custos e
^ ^ ^
as despesas. No segundo ano, sem nem pensar muito no assunto, eles
come aram a cortar despesas, particularmente os superfluos, e James
^
desistiu da consultoria free-lancer, que aceitara a contragosto, apenas
por necessidade.
Ao longo de sua carreira corporativa, James passara um tempo con-
sideravel preocupado com dinheiro, mesmo quando sua renda crescia
exponencialmente. Em sua nova vida, porem, descobriu que pensava
muito pouco em dinheiro. Com os dois filhos mais jovens na faculda-
de, ele e sua mulher decidiram vender sua ampla casa, mudar para
uma menor e cortar ainda mais as despesas. James passava, na verda-
de, menos horas de trabalho efetivo em seu novo emprego do que no
antigo. Apesar de tudo, alimentado por um apaixonado sentido de
proposito, ele era muito mais eficaz e produtivo do que jamais fora. E
descobriu tambem que tinha tempo para iniciar um programa de
meio expediente de graduagao em historia - um interesse que havia
abandonado na faculdade, em fun ao das poucas probabilidades de
^
fazer carreira. Uma das vantagens do novo emprego era a oportunida-
de de estudar sem nenhum custo.
r
UM PROPOSITO QUE ESTA ACIMA DO “EU”
O terceiro fator que desencadeia um sentido mais profundo de pro-

posito e mudar o foco de aten ao: sair do atendimento as proprias
^
necessidades e desejos e passar a servir a algo que esta acima de nos.
E inegavel que as pessoas trabalham muito para enriquecer, ficar
famosas ou conquistar mais admira ao. Mas ate onde elas vao para
^
atingir essas metas? Nao e raro as pessoas colocarem suas vidas em
risco a servi o de causas nas quais acreditam profundamente. Os sol-
^
dados fazem isso regularmente, na guerra. Os bombeiros da cidade de
Nova York fizeram isso, quando entraram nas torres do World Trade
Center apos os ataques terroristas de 11 de setembro. Pense so um
momento num medico que e motivado sobretudo pelo dinheiro, em
compara ao com outro cujo sentido de proposito vem do desejo de
^
curar e atender seus pacientes com excelencia. O medico que procu-
ra antes de tudo maximizar sua renda pode tomar decisoes muito
diferentes daquele cujo foco principal e a qualidade do atendimento
que oferece aos pacientes. Se ambos tivessem o mesmo nivel de com-
petence, qual deles voce escolheria para cuidar de voce, numa situa-
< jao de vida ou morte ?
“O trabalho torna a vida melhor” , escreve Joanne Ciulla, autora do
livro The Working Life, “se ajuda outras pessoas; se alivia sofrimentos;
se elimina tarefas dificeis ou tediosas; se torna alguem mais saudavel
e feliz; ou se enriquece estetica ou intelectualmente as pessoas e me-
lhora o ambiente onde vivemos.” Muitos de nossos clientes culpam
seus ambientes de trabalho por sua infelicidade e ausencia de paixao.
Mas a natureza do trabalho nao determina, necessariamente, o seu
potencial para motivar e o seu significado. O desafio que todos nos
enfrentamos e encontrar formas de usar o ambiente de trabalho como
um forum onde possamos expressar e encarnar os nossos mais profun-
dos valores. Podemos extrair um sentido de proposito, por exemplo,
de ser mentores de outras pessoas, ou de ser parte de uma equipe
coesa, ou simplesmente do compromisso de tratar os outros com res-
peito e cuidado, e passar energia positiva. A real dimensao de nossas
vidas pode estar, em ultima analise, nas pequenas escolhas que fazemos
a cada momento.
Ter clareza quanto ao proposito e algo que toma tempo - tempo

para refletir em silencio, sem interrup oes. Tempo que a maioria das
^
pessoas acha que simplesmente nao tern. Estamos sempre correndo de
uma obriga< jao para outra, sem um senso maior de dire ao. Consumir
^
tempo com questoes como “sentido” e “ proposito” parece quase per-
missividade. Pode ser util encarar a energia devotada a essas questoes
como um investimento de elevado potencial de retorno ao longo do
tempo - em termos de mais energia, maior envolvimento, maior pro-
dutividade e tambem maior satisfa ao.
^
Enquanto apenas deslizarmos pela superffcie de nossa vida em alta
velocidade, sera impossivel mergulhar mais fundo. As pessoas nao
conseguem se movimentar horizontalmente e verticalmente ao mes-
mo tempo. Quando os clientes concluem o nosso programa, um de
nossos objetivos e ajuda-los a diminuir o ritmo, deixar de lado suas
preocupa oes e suas demandas urgentes por tempo suficiente para
^
analisar as escolhas que estao fazendo. Nao e coincidencia o fato de
que todas as tradi oes espirituais duradouras enfatizam a importancia
^
de praticas como ora< jao, retiro, contempla ao e medita < jao. Afinal,
^
todas essas sao formas de entrar em contato e revisitar, em silencio e
regularmente, as crengas mais importantes. Voce pode come ar o seu
^
proprio interrogators de forma muito simples, refletindo sobre a
seguinte pergunta: “ A vida que eu estou levando vale mais do que as coi-
sas das quais estou desistindopara ter essa vida ?”
VALORES E VIRTUDES
Valores profundamente arraigados alimentam a energia da qual e feito

o proposito. Eles definem um codigo de conduta duradouro - as
regras para o envolvimento na jornada de dar vida a uma visao para
nos mesmos. A busca do poder, riqueza ou fama pode ser fonte de
motiva< jao, mas essas sao metas externas e, de modo geral, servem para
suprir deficiencias e nao para alimentar o crescimento e a transforma-
£ao. Podemos valorizar o ato de destruir nossos inimigos, ou de amea-
lhar mais dinheiro do que nossos vizinhos, ou de conquistar posi ao
^
social e prestigio. Mas esses nao sao valores, tal como os defmimos no
trabalho com nossos clientes. Os valores nos quais acreditamos pos-

suem valor intrinseco. Eles representam uma fonte de inspiraijao e de
senrido que nao podem ser tirada de nos.
Atraves das culturas, das religioes e do proprio tempo, as pessoas tem
admirado e perseguido os mesmos valores universais - entre os quais
estao integridade, generosidade, coragem , humildade, compaixao, leal-
dade, perseverance - e rejeitado seus opostos: trapac a, avareza, covar-
^
dia, arrogancia, insensibilidade, deslealdade e pregui a. Para come ar a
^
explorar mais profundamente os valores que mais lhe atraem, sugeri-
^
mos reservar um tempo, sem ser interrompido, para responder as se-
guintes perguntas:
• Sake no tempo ate o fim da sua vida. Quais sao as tres li oes mais
importantes que voce aprendeu, e por que elas sao tao cruciais?
^
• Pense em alguem que voce respeita profundamente. Descreva as
tres qualidades que voce mais admira nessa pessoa.
• Quern e voce, no seu auge?
• Que inscrigao, numa unica frase, voce gostaria de ver em seu
tumulo e que, a seu ver, daria uma boa ideia de quern foi voce,
durante sua vida ?
Cada uma destas perguntas e um meio de fazer aflorarem os valo-

res que definirao as suas “ regras de envolvimento” em qualquer mis-
sao na qual esteja envolvido. As coisas mais importantes para voce
serao reveladas nas l oes de vida que voce considera mais importan-
^
tes, nas qualidades que voce mais admira numa outra pessoa e, talvez,
acima de tudo, na sua descricao de quern voce e no seu auge. A Lista
de Verifica9ao dos Valores Mais Profundos que vem em seguida e
uma relaQo de valores que normalmente sao apreciados. E apenas
uma lista sugestiva. Acrescente a ela quaisquer outros valores que voce
considere importantes. Nossa meta e fazer com que voce comece a
identificar aqueles que, em sua opiniao, sao mais motivadores para
voce pessoalmente.
Um valor, em ultima analise, e apenas um roteiro para a aQo. Os
valores que nao conseguimos refletir em nosso comportamento sao,
em ultima analise, vazios. Para ter sentido, um valor precisa influen-
ciar as escolhas que fazemos em nossa vida diaria. Professar um con-

junto de cren as e viver sob a egide de outras nao e apenas hipocrisia,
^
mas tambem evidencia de desajuste. Quanto mais nos compromete-
mos e somos guiados por nossos valores, mais poderosos eles se tor-
1
nam como fontes de energia.
Um valor em a<fi© e uma virtude.
Podemos considerar a generosidade um valor, mas a virtude e o
comportamento generoso. O alinhamento ocorre quando transforma-
mos nossos valores em virtudes. Nao basta identificarmos os nossos
valores fundamentals; o proximo passo e definir, com maior precisao,
como pretendemos encarnar esses valores em nossa vida diaria - inde-
pendentemente das pressoes externas. Por exemplo: “ Eu demonstro o
valor ‘generosidade’ investindo energia nos outros sem expectativa de
receber nada em retorno, e atraves de minha disponibilidade de colo-
car a agenda das pessoas com quern me importo acima da minha pro-
pria agenda, ainda que isso as vezes seja inconveniente para mim.”
LISTA DE VERIFICAgAO DOS VALORES MAIS PROFUNDOS
Abertura Generosidade
Ajuda aos outros Harmonia
Amizade Honestidade
Autenticidade Humor
Beleza Integridade
Compaixao Justi< ja
Compromisso Lealdade
Conhecimento Liberdade
Coragem Perseverance
Criatividade Preocupa ao com os outros
Delicadeza ^
Respeito pelos outros
Empatia Responsabilidade
Equilibrio Saude
Excelencia Seguran ja (
Familia Serenidade
Fe Veracidade
Felicidade
E muito comum nossa motiva ao para um determinado compor-

^
tamento ser oportunista e nao motivada por um valor. Fazemos aqui-
lo que nos faz sentir bem no momento, que preenche uma lacuna ou
diminui a nossa dor. Se voce esta ansioso, a escolha oportunista de
energia pode ser comer um biscoito de chocolate, fumar um cigarro
ou beber umas cervejas para amenizar o desconforto. Se voce esta cor-
rendo para cumprir um prazo vital dentro de um projeto importante,
a escolha oportunista pode ser levantar a voz e dar ordens a torto e a
direito. Se voce comete um erro que vai lhe causar problemas, pode
fugir a responsabilidade e por a culpa nos outros.
Os valores nos comprometem com um padrao

diferente de administrar a energia.
Se voce identificou o cuidado consigo mesmo como um valor, tal-

vez resista a tenta ao de um biscoito, um cigarro ou um drinque. Se
^
voce valoriza o respeito aos outros, talvez se sinta impelido a exercer o
autocontrole mesmo quando estiver sob pressao. Se a integridade e um
de seus principals valores, e mais provavel que voce assuma a responsa-
bilidade por um erro, ainda que isso signifique receber criticas. E rela-
tivamente facil agir de acordo com os nossos valores quando nos senti-
mos confortaveis e seguros. O verdadeiro teste e quando o comporta-
mento virtuoso exige que a gente resista a gratifica ao instantanea e fa$a
^
sacrififcios. E nessas situates que os valores melhor nos servem, tanto
como fonte de energia quanto como um codigo de conduta.
FAZER AQUILO QUE ACREDITA
Pensemos novamente, por um momento, em Barry F. - aquele CEO

que nos disse que o respeito pelos outros era o seu principal valor, mas
cujos subordinados diretos nos revelaram que ele os fazia esperar cons-
tantemente. So quando ele fez a conexao entre o seu valor e o seu corn-
portamento e que reconheceu o descompasso e se sentiu compelido a
mudar. Aconteceu mais ou menos o mesmo com Michael D., o con-
suitor de investimentos que decidiu firmar uma posi < jao e vender suas
op oes, mesmo sob risco de perder clientes. So quando ele identificou

^
a integridade e o respeito pelos outros como valores profundos em sua
vida e que se sentiu motivado a agir e mudar um comportamento que
vinha tendo ha muito tempo.
O comportamento baseado em valores nao leva, invariavelmente, a
recompensas financeiras maiores. Apesar disso, Jim Collins apresenta
evidencias fortes, em seu livro Feitas para durar; de que as empresas
que operam de acordo com valores efetivamente tern desempenho
melhor no longo prazo. O nosso proprio argumento diz apenas que os
valores mais profundos sao os que promovem maior nivel de envolvi-
mento, em todas as areas da nossa vida. Em outras palavras, uma vida
movida por valores aumenta a probabilidade de que voce venha a
imprimir paixao, compromisso e perseveran a a tudo o que fizer.
^
Susan D. e uma executiva de publicidade que veio ate nos reclaman-
—
do amargamente de seu ambiente de trabalho e especificamente de
um chefe que ela considerava impossivel de agradar. Nao importava o
que Susan realizasse, o chefe sempre dava a impressao de que nao era
suficiente. Com o tempo, Susan percebeu que estava se distanciando
lentamente; trabalhava contrariada e era menos produtiva. Para que
entrar de corpo e alma, ela pensava, quando nao via esperan a de ser
^
reconhecida ou recompensada por seu esfor o? A frustra ao e o ressen-
^ ^
timento consumiam grande parte da energia que lhe restava e a espiral
negativa se alimentava de si mesma. Como o seu desempenho estava
comprometido, ela se sentia cada vez pior consigo mesma; quanto mais
esse sentimento se agravava, mais desligada ela se tornava.
Ajudamos Susan a enxergar que o problema era o fato de ela defi-
nir o seu valor em termos puramente externos. Enquanto ela investis-
se sua energia principalmente em conquistar a aprovagao do chefe,
estava fadada a se decepcionar. Quando ela se voltou para dentro e
come ou a explorar os seus proprios valores mais profundos, Susan
^
descobriu que dois eram particularmente fortes: a excelencia e o com-
promisso. Ao assumir, consigo mesma, o compromisso de se compor-
tar de acordo com esses valores, ela come ou a se sentir melhor em
^
rela ao a si mesma, mais alinhada e mais envolvida. Susan continuou
^
infeliz por estar num ambiente onde a nao se sentia apreciada. Porem,
com o foco de sua energia reposicionado, seu desempenho melhorou,
sua confian a cresceu e ela come< jou a procurar um novo emprego.

^
Dentro de dois meses, identificou uma posi ao em outra area da
^
empresa, onde trabalharia para um chefe de quem gostava e que a ins-
pirava.
Nem sempre e assim tao facil. Ha situates em que precisamos atu-
rar chefes dificeis e ambientes de trabalho estressantes. Mesmo assim ,
quando somos orientados por valores claros, podemos continuar a
escolher o nosso comportamento a parur de uma posi ao de maior
— ^
confian a, for a e dignidade e nao a pardr de raiva, ressentimento e
^ ^
inseguran a. Em alguns casos, pode fazer sentido mudar as circunstan-
^
cias em torno de nos, mas os desafios e as dificuldades nunca desapa-
recem . No final, devemos viver em consonancia com nossos valores
em qualquer lugar que estejamos.
UMA VISAO DE ENVOLVIMENTO TOTAL
O proximo passo para definir o proposito e criar uma visao que indi-
que de que modo pretendemos investir a nossa energia. Uma declara-
910 de visao estimulante comanda um equilibria delicado: de um lado,
para que possa oferecer a inspira ao necessaria, ela precisa ser altiva,
^
ambiciosa e ate um pouco astuciosa; de outro, para ser completa, ela
precisa ser realista, especifica e pessoal. Damos aos nossos clientes a
oportunidade de escrever uma declara ao de visao pessoal e uma pro-
^
fessional, efnbora muitos decidam criar um linico documento que
abarque ambas. De uma forma ou de outra, definir uma visao se trans-
forma num retrato do possivel, um piano de a ao e uma defesa con-
^
tra a inclina ao de fazer escolhas energeticas reativas e nao reflexivas.
^
Sara J. tern 49 anos e e presidente de uma pequena empresa de con-
sultoria. Come ou identificando seis valores principals: integridade,
^
respeito pelos outros, excelencia, gratidao, cuidado consigo mesma e
servir ao proximo. Em seguida, ela se tornou mais especifica com rela-
9S0 ao que esses valores significavam para ela, em termos praticos e
diarios. Ela definiu integridade, por exemplo, como casar o meu
comportamento com as minhas promessas, responsabilizando-me e
fazendo ajustes o mais rapido possivel, quando erro”. Em sua opiniao,
gratidao era “ reservar um tempo todo dia para apreciar e reconhecer

as ben aos e a boa sorte em minha vida, e me concentrar no que ha de
^
melhor nas pessoas e em minha experiencia diaria. ” Viver o valor do
1
cuidado consigo mesma, significava “ fazer da minha propria saiide e
felicidade uma prioridade, cuidando de minhas necessidades impor-
tantes e buscando renova$ao regular em todos os aspectos da minha
vida.”
Ao longo de um periodo de varios meses e miiltiplos rascunhos,
Sara criou uma declara ao de visao, baseada em seus valores principal,
^
que era uma mistura de inspira ao e especificidade bem pe-no-chao:
^
Acima de tudo, fa o o que digo, de modo que meus compor-
^
tamentos reflitam os meus valores. Luto apaixonadamente por
aquilo em que acredito, mas permane< jo aberta para aprender
e crescer. No trabalho, estou comprometida em ajudar as pes-
soas a crescer, aprofundar-se e se comportarem de forma mais
eficaz no mundo. Trato todas as pessoas em minha vida com
respeito, do< jura e considera ao.
^
Em minha vida pessoal eu valorizo, tenho prazer e dou o
maximo de mim generosamente para meu marido e meus
filhos, os membros de minha famflia extensiva e os amigos
mais chegados. E tambem tomo conta de mim, nao apenas
fisicamente, mas tambem em termos emocionais, mentais e
espirituais.
Aconte< ja o que acontecer, sou grata por tudo com que
venho sendo agraciada. Servir aos outros e uma responsabili-
dade e, ao mesmo tempo, um privilegio.
Uma declaracjao de visao e uma declara ao da inten ao e da forma

^ ^
como a pessoa deseja investir sua energia. Revisitada regularmente,
serve como fonte de sustenta ao da dire ao e combustivel para a a ao.
^ ^
Para Vince K., executivo encarregado dos corretores da Bolsa de ^
Valores de Nova York, a mudanga dos habitos de administrar a ener-
gia, tanto no trabalho como em casa, foi comprovadamente uma vira-
da em sua vida. “A conexao com meus valores essenciais foi muito util
para reorientar o foco de minhas energias”, explica ele. “ Eu estava bas-
tante despreparado, e todo o processo de definir o meu proposito foi

o catalisador para eu compreender que precisava me envolver mais
com a minha familia. Esse foi o meu valor niimero um. E facil dizer,
da boca para fora, que se e um bom marido e um bom pai. Atraves do
processo de auto-avalia$ao, compreendi a importancia de realmente
direcionar minha energia, diariamente, para as coisas que me sao mais
caras. Para isso foi necessario parar de beber, porque seria impossivel
estar realmente com minha mulher e meus filhos se nao o fizesse. Foi
preciso tambem entrar em forma novamente, para administrar melhor
as pressoes do trabalho e ter mais energia quando estivesse em casa.
Deixar de beber, fazer exercicios regularmente e me comprometer no-
vamente com minha familia foram decisoes que mudaram totalmen-
te a minha atitude em rela < jao a vida. Tudo isso fez de mim um mari-
do melhor, um pai melhor e um chefe melhor.”
TENHA EM MENTE
A busca de um sentido e um dos temas mais poderosos e recor-

rentes em todas as culturas, desde as origens da historia registra-
da.
A “ jornada do heroi” esta alicenjada em mobilizar, nutrir e reno-
var regularmente o nosso recurso mais precioso - a energia - a
servi< jo do que e mais importante para nos.
Quando nos falta um forte sentido de proposito, somos facil-
mente fustigados pelas inevitaveis tempestades da vida.
O proposito se torna uma fonte mais poderosa e duradoura de
energia quando a sua fonte deixa de ser negativa e se torna posi-
tiva, deixa de ser externa e se torna interna e sai do “eu ” para os
outros.
Uma fonte negativa de proposito e defensiva e baseada em caren-
cias.
A motiva ao intrinseca vem do desejo de nos envolvermos numa
^
atividade porque a valorizamos em fun ao da satisfa ao inerente
que ela nos proporciona. ^ ^
S 82 Envolvimento total
• Os valores alimentam a energia da qual o proposito e feito. Eles

nos conduzem a um padrao diferente de administrar nossa ener-
gia.
• Uma virtude e um valor em a ao.
^
• Uma declara ao de visao, alicer ada em valores significativos e
^ ^
fortes, gera um piano para investirmos nossa energia.
r
NOVE
Encare a realidade: como voce

esta administrando sua
energia neste momento ?
u ma coisa e ter clareza sobre nossos valores; comportar-se de acor-

do com eles todos os dias, porem, e outra totalmente diversa.
Nunca e facil encarar a diferen a real que existe entre quem nos que-
^
remos ser e quem nos realmente somos. Cada um de nos possui uma
infinita capacidade de se auto-enganar. De milhoes de maneiras, nos
eliminamos da nossa consciencia tudo aquilo que consideramos desa-
gradavel, perturbador ou contrario a maneira que queremos nos ver.
Ate que possamos afastar toda a fuma< ja, limpar os espelhos e olhar
honestamente para quem somos, nao teremos como come ar a
^
mudan < ja. O psiquiatra dissidente R. D. Laing captou isso de manei-
ra muito inteligente, num poema curto:
O alcance daquilo que pensamos e fazemos

e limitado por aquilo que deixamos de perceber
E porque deixamos de perceber
aquilo que deixamos de perceber,
pouco podemos fazer
para mudar
- ate que percebemos
como o fato de deixar de perceber
modela nossos pensamentos e nossos atos.
Em capitulos anteriores, argumentamos que o envolvimento total e

o desempenho de excelencia dependem da capacidade de orientar a
energia altamente positiva. Encarar verdades dolorosas suscita mais
sentimentos desagradaveis e desconfortaveis, inclusive culpa, raiva,
frustra ao, inveja, tristeza, cobi$a e inseguran a. Assim como em todas
^ ^
as dimensoes de nossa vida, existe aqui uma tensao entre os opostos.
Quanto se trata do envolvimento com o mundo, a energia positiva
sempre nos atende melhor. Para ter um desempenho excelente, preci-
samos aprender a colocar de lado os sentimentos negativos; mas quan-
do evitar as verdades dolorosas se torna um meio de vida, nos acaba-
mos sofrendo as conseqiiencias. A nega ao e o mesmo que ten tar segu-
^
rar um dique com o dedo. A pressao dos sentimentos suprimidos vai
acabar se tornando grande demais, e o custo vai aparecer de alguma
—
forma ansiedade, depressao ou alheamento, desempenho ruim no
trabalho, um casamento que se desfaz ou ate uma doen a fisica.
^
Existem momentos, e claro, em que a nossa capacidade de nega ao
efetivamente nos ajuda. Quando Lauren Manning foi seriamente ^
queimada por uma bola de fogo, logo apos o ataque a segunda torre
do World Trade Center, ela nao sentiu dor imediatamente. Se tivesse
percebido a extensao total de seus ferimentos, e quase certo que entra-
ria em colapso e morreria. Em vez disso, de alguma forma ela deu um
jeito de escapar do predio momentos antes de ele cair. Mas a dor e
tambem um sinal de que alguma coisa esta errada. Poucos momentos
depois de Manning escapar, seus ferimentos se tornaram quase insu-
portaveis, e ela foi enviada correndo ao hospital, com queimaduras
severas em 40% do corpo. Dar atengao a dor assim que ela escapou do
perigo iminente foi tao importante para salva-la quanto ignorar a
mesma dor minutos antes.
No entanto, e comum , no dia-a-dia, respondermos mais ou menos
do mesmo jeito que Manning fez a formas de dor menos amea< jado-
ras a vida. Eliminamo-las instintivamente da nossa mente consciente.
As conseqiiencias vem a tona quando a nossa nega ao se transforma
^
numa solu ao permanente. Os fatos desagradaveis nao desaparecem
^
simplesmente porque paramos de dar aten ao consciente a eles.
^
A nega ao e, efetivamente, uma forma de alheamento. Significa
^
trancar uma parte de nos. Quando temos medo da verdade, tornamo-
Encare a realidade 185
nos mais defensivos, rigidos e contraidos. Como um anestesico, evitar

a verdade nos entorpece em rela ao a dor, mas tambem nos impede
^
de nos envolvermos total e livremente com o mundo. Alem do mais,
a nega ao e a auto-ilusao demandam energia, que por isso mesmo nao
^
estara dispomvel para atividades mais produtivas. Felizmente, o opos-
to tambem e verdadeiro. O fato de nos abrirmos para a verdade sobre
nos mesmos gera liberdade. “Tudo o que e flexivel e flui tende a cres-
cer ”, diz o Tao Te Ching.
Encarar a verdade nos da tambem uma oportunidade de entender
e trabalhar os sentimentos negativos, em vez de expulsa-los inadverti-
damente. E inevitavel falharmos e ate mesmo violarmos nossos valo-
res, as vezes; mas, em vez de negar nossos defeitos e passos em falso,
reconhece-los fara com que aprendamos com eles. Para sermos verda-
deiros no mundo, precisamos encontrar um equilibrio entre encarar
honestamente as verdades mais dolorosas e as contradi oes em nossa
vida e, ao mesmo tempo, nos envolvermos com o mundo com espe- ^
rancja e energia positiva. Do ponto de vista da energia, e facil ser nega-
tivo. O otimismo requer coragem, nao apenas porque a vida em si e
finita, mas tambem porque todos nos inevitavelmente enfrentamos
desafios, obstaculos e contratempos pelo caminho.
Vamos considerar a experiencia extrema de perder alguem proximo
de nos. Se voce exagera e nega os sentimentos de tristeza, por mais difi-
ceis e perturbadores que sejam, eles tendem a infeccionar dentro de
voce - e isso, com o tempo, tera conseqiiencias. Da mesma forma, se
voce se entxega ao desespero sem procurar retornar lentamente ao
mundo, os sentimentos de perda e tristeza podem se tornar paralisan-
tes e auto- refor aveis. A tristeza, assim como a maioria das emo< joes
^
toxicas, e metabolizada melhor em ondas, quando abrimos interim-
tentemente o canal de energia para permitir a entrada da tristeza e
depois buscamos a recupera< jao na forma de conforto, riso, esperan a
e retomada. ^
—
Existem momentos e nao apenas nas emergencias - em que deci-
dir, de forma consciente, nao dar aten ao a informa ao real serve a
^ ^
uma finalidade litil. Uma atleta so pode ter sucesso na competi ao,
por exemplo, se ela concentrar toda a sua aten ao na missao que tern ^
^
diante de si. Fazer isso pode exigir que ela, temporariamente, se “des-
L
ligue” de preocupa oes genuinas com sua famflia, ou de uma dor per-
^
sistence no joelho, ou mesmo de uma falta de confian a em suas habi-
^
lidades. A mesma capacidade de por de lado potenciais distra oes e
necessaria para termos sucesso em nossa propria atividade. Deixar de^
lado nossas ansiedades e preocupa oes e saudavel, desde que represen-
^
te uma escolha e nao uma compulsao - um meio de se envolver mais
inteiramente com a tarefa a ser feita, e nao uma estrategia inconscien-
te para evitar o desconforto. A desaten < jao seletiva nao significa, neces-
sariamente, negar ou evitar questoes problematicas. Em vez disso,
pode ser uma estrategia para deixa-las em suspenso, para lidar com elas
num momento mais apropriado.
Na maioria das vezes, a auto-ilusao e inconsciente e oferece um alf -
vio mais imediato, ao mesmo tempo em que gera conseqiiencias no
longo prazo. No mvel mais basico, nos nos enganamos para proteger
a nossa auto-estima - a nossa imagem de quern somos ou desejamos
ser. Fazemos uso de varias estrategias para manter represadas as verda-
des que consideramos mais dolorosas e inaceitaveis - mais particular-
mente os aspectos de nossa vida em que o nosso comportamento entra
em conflito com nossos valores mais profundos. Drogas e alcool
podem , temporariamente, apagar sentimentos desconfortaveis e criar
uma ilusao de bem-estar - assim como comer demais, sexo eventual e
ate vicios aparentemente benignos, como trabalhar compulsivamente
e ajudar os outros. “Toda forma de vicio e ruim ” , escreveu Carl Jung,
“ nao importa se o narcotico e alcool , morfina ou idealismo. ”
O DEPARTAMENTO DE DEFESA
Cada um de nos tambem possui o seu proprio departamento de defe-

sa, muito bem montado. Ficar entorpecido - ou seja, simplesmente
nao sentir praticamente nada, por mais perturbador que o sentimen-
to possa ser — e uma forma de nega ao. Pense num casamento que esta
^
se deteriorando, e no qual uma das partes (e, as vezes, as duas) reage
escondendo a energia emocional, em vez de lidar com os problemas
dificeis. A racionaliza ao e outra defesa comum contra a verdade. Um
^
de nossos clientes pode reconhecer o feedback que diz que ele e rude,
impaciente ou critico com os outros, mas no minuto seguinte atribui-

lo a um motivo aparentemente louvavel, tal como a necessidade de
realizar rapidamente uma tarefa, por exemplo.
Intelectualizar e um meio de reconhecer uma verdade de forma
cognitiva, sem no entanto vivenciar emocionalmente o seu impacto.
Um exemplo bem claro e o do lider que, carismaticamente, faz ques-
tao de honestidade, decencia ou espirito de equipe diante de toda a
tropa reunida, mas que viola flagrantemente os principios que profes-
sa em sua conduta diaria. A proje< jao e uma defesa particularmente
insidiosa contra encarar a realidade, e que costuma estar no centro do
mal. Consiste em atribuir aos outros os nossos proprios impulsos nao
reconhecidos. Estamos sempre vendo raiva, odio, arrogancia ou cobi-
9a nos outros a nossa volta, em vez de admitirmos esses mesmos sen-
timentos dentro de nos.
Imaginar o pior em todas as situates e um meio de distorcer a ver-
dade, percebendo-a atraves de lentes estreitas e pessimistas. “Soma-
tizar ” e a conversao de ansiedade e raiva nao reconhecidas em sinto-
mas ffsicos - dores de cabe a, problemas digestivos, dores nas costas e
^
no pesaxjo. A piada de Woody Allen, “ Eu nao fico com raiva, gero
um tumor”, tern uma respeitavel dose de verdade. Temos muito mais
chances de angariar a simpatia dos outros para nossa dor nas costas ou
enxaqueca do que para nossa ansiedade ou pessimismo. A sublima ao
- canalizar um sentimento inaceitavel, como a cobi a, sob a forma de
^
^
uma generosidade excessiva - representa uma defesa adaptativa mais
positiva. Mesmo assim, o impulso negativo subjacente continua no
mesmo lugar; e sentido com toda a intensidade, porem fortemente
negado.
Examinar honestamente o nosso proprio comportamento e ape-
nas o primeiro passo. E igualmente importante assumir a responsa-
bilidade pelas escolhas que fazemos. A verdade podera liberta-lo, mas
nao vai leva-lo aonde voce precisa chegar. Por exemplo, admitir que
esta 12 quilos acima do seu peso ideal, e nao tres ou quatro, como
ele podera afirmar inicialmente, e um passo positivo para um clien-
te. Mas e tambem facil desprezar a importancia desta verdade. “ Eu
me sinto bem assim , e dai?” , ele podera dizer, ou “ Quase todo mun-
do que eu conhe o esta um pouco acima do peso ” , ou “ Eu so estou
^
COMPARACAO DOS CUSTOS E BENEFICIOS DE DEZ

COMPORTAMENTOS OPORTUNISTAS
Adaptacao oportunista Beneffcio imediato
Atitude pessimista Menos decepqao, menos risco,

menos vulnerabilidade
Equilibrio entre vida e trabalho Realizar mais no trabalho;

precario (muitas horas de menos risco emocional,
trabalho, pouco tempo evitar responsabilidades
para a familia e os amigos) fora do trabalho
Raiva e impaciencia Desencadeia agoes e

descarrega a tensao
Entorpecimento Diminui a dor e o estresse
Equilibrio precario Realiza mais coisas no

entre estresse e curto prazo; sente-se
recuperaqao (falta de produtivo
oscilaqao)
Multitarefas (ou seja, Realiza mais tarefas;

responder a e-mails enquanto sente- se
produtivo;
fala ao telefone) grande entusiasmo
I
Custo Consequ&ncias no longo prazo
Energia positiva, efetividade Desempenho, saude

interpessoal e e felicidade reduzidos
felicidade reduzidas
Falta de tempo para conexao Relacionamentos que nao

intima; ressentimento satisfazem; tendencia
da famflia e dos amigos a impaciencia e
a raiva; esgotamento;
arrependimento; culpa;
perda de paixao
Provoca antagonismo Desmotiva e gera antagonismo

com os colegas; com os outros; mina os
gera mais raiva relacionamentos mais fntimos;
aumenta os riscos para a saude
Reduz a paixao e Torna a vida vazia; gera

a conexao com os falta de sentido;
outros piora o desempenho
Fadiga, paixao Menos saude;

e desempenho re- maior incidencia
duzidos, maiores de esgotamento; mina os
riscos para a relacionamentos
saude e piora o desempenho
Atengao dividida; Conexoes superficial

menos envolvimento com os outros;
total com as menos capacidade
pessoas; trabalho de concentragao;
de pior qualidade trabalho de
pior qualidade
COMPARACAO DOS CUSTOS E BENEFICIOS DE DEZ

1
COMPORTAMENTOS OPORTUNISTAS
Adapta ao oportunista Beneficio imediato

^
Dieta pobre (rica em Gratificagao imediata;
gordura e agucar) convenience
Comportamento defensivo Mantem as pessoas a uma

com os colaboradores distancia segura; evita
responsabilidade
Uso excessivo de alcool Prazer imediato; reduz

e drogas a tensao e a ansiedade;
mais desenvoltura no
trato social
Nenhum exercicio Mais tempo para o trabalho

e outras obrigaqoes;
menos esforqo
estressado agora; lidarei com isso mais tarde. ” O desafio nao e ape-
nas reconhecer o fato de estar acima do peso, mas tambem as suas
conseqiiencias - energia comprometida, probabilidade muito maior
de contrair diabetes ou doen as cardiacas, alem da probabilidade
^
muito maior de ter uma morte prematura. Somente quando encara-
mos estas verdades e tomamos uma atitude e que abra amos inteira-
^
Custo Consequ&ncias no longo prazo
Colesterol alto; Aumento do risco

aumento de peso; de obesidade,
menos energia doenqas cardiacas,
positiva sustentada derrames, cancer
e morte prematura
Aliena os colaboradores; Isolamento, rigidez;

. prejudica o relacionamentos
trabalho em ruins; nao consegue
equipe; impede o crescer e melhorar
aprendizado a qualidade do
trabalho
Concentragao Riscos maiores a

prejudicada; desempenho saude; mina os
erratico no relacionamentos, a
trabalho; mudangas auto-estima e o
bruscas de humor; desempenho
relacionamentos dificeis
Menos energia, forga, Mina a saude;

bem-estar geral; diminui a concentraqao
perda de uma e o acesso
fonte de recuperaqao a alta energia
das atividades mentais; positiva; aumenta
maior suscetibilidade as chances de morte
a doenqas prematura
mente a verdade. O quadro que esta nas paginas 188 a 191 retrata
os custos e beneficios de dez dos comportamentos oportunistas mais
comuns que observamos em nossos clientes. Em cada caso, listamos
os custos e beneficios no curto prazo, assim como suas provaveis
conseqiiencias no longo prazo.
T
O “EU” SOMBRA
Carl Jung cunhou o termo “sombra ” para descrever aqueles aspectos

de nos mesmos que descartamos porque violam a nossa auto-imagem.
Freud caracterizou como “ repressao” o meio pelo qual nos exilamos
no inconsciente os sentimentos indesejados. No budismo, a forma de
medita< jao conhecida como Vipassana busca superar o nosso instinto
para a ilusao, aprendendo a ver as coisas exatamente como sao. Temos
tendencia a eliminar tudo aquilo que deixamos de perceber e reconhe-
cer. Se expressar raiva fosse considerado inaceitavel enquanto crescia-
mos, e fazer isso agora viola a nossa auto-imagem , podemos expressa-
la de forma dissimulada sendo criticos, julgando arbitrariamente,
sendo teimosos ou cronicamente ressentidos. Quando temos precon-
ceitos, podemos isolar os outros sem ter consciencia de estarmos agin-
do assim .
Amedrontado por um sentimento subjacente de impotencia, o
valentao compensa isso tratando as pessoas duramente. Assombrado
por sentimentos nao reconhecidos de inadequa< jao, o executivo bem-
sucedido apregoa eternamente as suas realiza oes e fala sem parar sobre
^
as pessoas famosas e importantes que ele conhece. Incapaz de encarar
sua propria inveja latente, a polida e adequada anfitria encontra for-
mas sutis de desqualificar e rejeitar as pessoas a sua volta. “ O defeito
central do perverso nao e o pecado, mas a recusa em reconhece-lo”,
escreve M. Scott Peck, autor do livro The road less traveled. “ O perver-
so ataca os outros em vez de encarar suas proprias falhas... ja que pre-
cisa negar sua propria maldade, ele necessita perceber os outros como
maus. ”
O oposto tambem pode ser verdadeiro. Presas de uma visao estrei-
ta de nos mesmos, tambem podemos deixar de perceber e de nutrir
nossas forgas ocultas. Assim como suprimimos aquilo que considera-
mos desagradavel em nos, tambem podemos falhar na hora de nos dar
o devido credito por nossas melhores qualidades. Encarar a realidade
significa, tambem , reconhecer e celebrar os nossos pontos fortes.
Durante milenios, os sabios tern compreendido que o maior desa-
fio espiritual e “acordar ”. No periodo classico, os gregos escreveram
duas exorta oes numa das faces do monte Parnasso. uConhece-te a ti
^
j
mesmo” e a mais celebrada. E a segunda pode ser traduzida como

“ Conhece-te inteiramente” - um reconhecimento de que devemos
enxergar alem da superficie para encontrar a verdade. Outros pensa-
dores modernos tern feito coro a essa mensagem. “So quando sentir-
mos totalmente o choque de enxergar a nos mesmos como realmente
somos” , escreve o psiquiatra Edward Whitmont, “e nao como deseja-
mos ou presumimos ser, poderemos dar o primeiro passo na dire ao
da realidade individual.” ^
AQUILO QUE DEIXAMOS DE PERCEBER
Da primeira vez que veio ate nos, Roger B. via a si mesmo como uma
pessoa honesta e correta. Tinha tendencia, porem, de acrescentar tin-
tas positivas a sua propria experiencia. Isso e bastante comum , como
temos observado. Diante da demanda implacavel, nos nos tornamos
tao aclimatados a um estado cronico de ansiedade leve e descontenta-
mento moderado que aceitamos isso como se fosse o status quo - e
esquecemos como e sentir qualquer coisa diferente. Outra possibilida-
de e entrarmos num processo de nega< jao ou entorpecimento e insis-
tir que as coisas estao otimas, mesmo quando nossas escolhas oportu-
nistas sao inegavelmente autodestrutivas no longo prazo.
No curso do nosso trabalho - e com a ajuda do feedback de seus
colegas - Roger descortinou toda a gama de estrategias que ele usava
para negar ou evitar assumir a responsabilidade pelos aspectos mais
desagradaveis e inaceitaveis de sua vida. Culpar os outros e se ver como
vi'tima era uma das maiores. Ele atribuia os seus problemas no traba-
lho, em grande parte, a falta de aten ao por parte do seu chefe e ao

^
ambiente economico. E citava pressoes de tempo alem do seu contro-
le como explica< jao para o fato de nao fazer exercfcios, nao comer direi-
to e nao passar muito tempo com seus filhos.
Roger tambem era habil em racionalizar seus comportamentos
pouco saudaveis, com a ajuda de uma dose de auto-ilusao. Chamamos
isto de sindrome de “ainda nao morri”. Qual e o problema, pergunta-
va Roger a si mesmo, de fumar alguns cigarros por semana (acabou
ficando claro que esses “alguns” eram quase uma duzia) , tomar uns
drinques no final de um longo dia (com os clientes, esses “ uns” acaba-

vam sendo tres ou quatro) ou engordar uns poucos quilos (presumin-
do-se que dez quilos podem ser considerados “ uns poucos ”) ? Quando
Roger se sentia culpado com rela ao a algum comportamento, ou pre-
^
mido pelas circunstancias, sua tendencia era ir ao outro extremo. Ele
pintava um retrato tao triste e autodepreciativo de si mesmo que, em
pouco tempo, tudo o que ele queria era encontrar alguma forma de
aplacar o desconforto - e isso fechava o ciclo da auto-ilusao. Acima de
todas as outras, a nega ao era a droga da vez.
^
As estrategias de Roger estavam longe de ser as mais extremas que ja
encontramos. Uma terapeuta que trabalha com respira ao - sua ativi-
^
dade profissional era em hospitais, com pacientes que tinham enfisema
e outras doen < jas semelhantes - recebeu recentemente um diagnostico
de cancer de pulmao. Descobriu-se que ela era fumante ha 20 anos. Por
mais extraordinario que possa parecer, ela havia conseguido resistir,
propositalmente, a associar o seu proprio comportamento as horriveis
conseqiiencias do fumo, que tivera oportunidade de testemunhar todos
os dias em seu trabalho, por mais de uma decada.
Quando Tony foi moderador de um painel em uma conferencia
sobre inteligencia emocional, ha varios anos, um dos participates era
um psicologo da area academica, na qual havia sido pioneiro. “ Nos
deem um exemplo”, pediu Tony a cada um dos participantes, “de
uma forma pela qual voces aumentaram sua inteligencia emocional no
ano passado.” O psicologo ficou aturdido. “ De fato, e dificil ”, disse ele
envergonhado. “ Nao existe muito suporte para o desenvolvimento da
inteligencia emocional no meio academico.”
REUNINDO OS FATOS
Encarar a realidade exige que voce se transforme em objeto de pesqui-

sa - ou seja, que conduza uma verdadeira auditoria de sua vida, que o
responsabilizara pelas conseqiiencias energeticas de seus comporta-
mentos. Para ter uma rapida visao geral, pegue papel e caneta e reser-
ve pelo menos 30 minutos corridos, sem interrup ao, para responder
a esta serie de perguntas: ^
J
0
Numa escala de 1 a 10, ate que ponto voce esta completamente
envolvido com seu trabalho? O que esta se interpondo em seu
caminho?
• Ate que ponto o seu comportamento diario esta em consonancia
com seus valores e a servi o da sua missao ? Onde estao os pon-
tos de desconexao ?
^
• Ate que ponto voce esta encarnando os seus valores e a sua visao
diante de si mesmo, no trabalho? E em casa ? Na comunidade?
Onde e que voce esta falhando?
• Ate que ponto sao eficazes as escolhas que voce tern feito, em ter-
mos fisicos - seus habitos nutricionais, exercicio, sono e o equi-
librio entre estresse e recupera ao - a servi o de seus valores fun-
damentals? ^ ^
®
Em que nivel a sua resposta emocional e coerente com seus valo-
res, em qualquer dada situa ao? No trabalho ela e diferente do
^
que e em casa ? Em caso afirmativo, como?
• Ate que ponto voce estabelece prioridades claras e se mantem
atento as tarefas? Ate que ponto essas prioridades sao coerentes
com aquilo que voce diz ser mais importante para voce ?
Agora leve essa pesquisa um pouco mais alem, e torne-a mais

ampla. Se a energia e o seu recurso mais precioso, vamos ver se voce
administra bem essa energia em rela ao ao que voce diz que e mais
importante.*
^
• De que forma os seus habitos de sono, alimenta
afetam sua energia disponivel ?
^ao e exercicios
• Qual a quantidade de energia negativa que voce investe em con-
sumo defensivo - frustra < jao, raiva, medo, ressentimento, inveja
- em oposi < jao a energia positiva utilizada em prol do crescimen-
to e da produtividade?
• Qual a quantidade de energia que voce investe em si mesmo e
nos outros, e ate que ponto voce esta confortavel com esse equi-
lfbrio? Como as pessoas mais proximas de voce se sentem, em
rela ao ao equilibrio que voce promoveu ?
^
196 Envolvimento total 1
• Qual a quantidade de energia que voce consome se preocupan-
do, sentindo-se frustrado e tentando influenciar eventos que
estao fora do seu controle ?
• Finalmente, ate que ponto voce vem investindo sua energia de
forma sabia e produtiva?
Para focar mais especificamente no modo como suas escolhas,

quanto a administra ao da energia, estao afetando o seu desempenho,
^
a tabela que se segue relaciona as barreiras mais comuns ao desempe-
nho que encontramos no trabalho com nossos clientes. Sao barreiras
ao envolvimento total porque elas impedem que a energia flua em
nivel otimo. Impaciencia, falta de empatia ou ma administra ao do
^
tempo - seja qual for a dificuldade, ela e problematica porque tern
conseqtiencias negativas, em termos de energia, tanto na nossa vida
quanto na dos outros. Enquanto examina a tabela, reflita sobre o im-
pacto que cada uma dessas barreiras tern sobre a qualidade e a quanti-
dade da sua energia, no trabalho e em sua vida pessoal.
BARREIRAS COMUNS AO DESEMPENHO
Baixa energia Falta de confian a nos outros

Impaciencia ^
Falta de integridade
Defensividade Indecisao
Atitude negativa Pouca habilidade na comunica ao
Critica aos outros Baixa capacidade para ouvir ^
Baixa tolerancia ao estresse Falta de paixao
Mau-humor, irritabilidade Baixa autoconfianga
Entrosamento dificil na equipe Falta de empatia
Inflexibilidade/ rigidez Excesso de dependencia
Falta de foco Equilibrio precario entre trabalho
Elevada ansiedade e vida pessoal
Administra ao precaria Pensamento negativo/ pessimista
do tempo ^
J
Se voce aceitou a sugestao que fizemos no primeiro capitulo, ja aces-

sou nosso website, preencheu o Inventario do Envolvimento Total e
pegou os resultados. Em termos ideais, voce agora ja tern em maos o
feedback cumulativo de cinco pessoas que o conhecem bem. Reunir
essas informagoes pode ser doloroso, mas tambem imensamente reve-
lador - e, em ultima analise, muito compensador. Quanto mais dados
voce tiver a sua disposigao, melhor equipado estara para identificar
suas cinco principals barreiras ao desempenho. Quanto se trata de
fazer mudangas especificas em sua forma de gerenciar sua energia em
prol do desempenho, essas barreiras o ajudarao a orientar suas escolhas
na hora de definir os novos rituais positivos que precisa incorporar a
sua vida.
PERCEPCAO E REALIDADE
Outra forma de nos enganarmos e presumir que a nossa visao repre-
senta a verdade, quando na realidade e apenas uma interpretagao -
uma lente atraves da qual optarmos por ver o mundo. Sem perceber,
costumamos criar historias em torno de um conjunto de fatos e tomar
essas historias como se fossem a verdade. O simples fato de uma deter-
minada coisa nos parecer real nao a torna real. Os fatos numa dada
situagao podem ser incontestaveis, porem o significado que atribui-
mos a eles e, em geral, bem mais subjetivo.
Apos uma reuniao que passara semanas tentando marcar, Toby B.,
um profissional de vendas de uma empresa de computadores, sentiu-
se muito esperangoso em relagao a perspectiva de fechar um grande
negocio. No dia seguinte, enviou ao seu potencial cliente um e-mail
de acompanhamento e sugeriu uma segunda reuniao. Apos varios
dias, ele nao havia recebido resposta. Enviou um segundo e-mail e,
dessa vez, uma semana se passou sem que houvesse resposta. Toby
decidiu ligar, e deixou uma mensagem no correio de voz para seu
potencial cliente. Mais uma vez, nada de resposta. A esse ponto a his-
—
toria de Toby comegou a fracassar uma variagao do que ele havia
dito a si mesmo muitas vezes, diante do desestimulo. “ E obvio que este
cara nao esta interessado, afinal ” , concluiu ele. “Eu estava era me enga-
[ 98 Envolvimento total
nando sobre o resultado animador da primeira reuniao. Devo ter feito

alguma coisa errada. Isso vem acontecendo muito, ultimamente, e
existe obviamente algo de errado com a minha maneira de vender.”
Sentindo-se frustrado e levemente humilhado, decidiu nao fazer mais
contato.
Duas semanas se passaram e, durante um jantar, Toby repetiu sua
historia para sua amiga Gail. Ela interpretou os mesmos fatos de uma
maneira totalmente diferente. “ Nao e verdade que voce fez varias ven-
das grandes nos ultimos seis meses?”, perguntou ela. “Voce mesmo me
disse que esta tentando vender grandes itens, e que isso nunca aconte-
ce muito depressa. Se o cara pareceu entusiasmado quando voce dei-
xou a reuniao, tenho certeza que estava mesmo entusiasmado. Ele pro-
vavelmente esta muito ocupado, e o assunto saiu da tela do seu radar.
Por que voce nao espera mais uma semana e envia um novo e-mail,
como se estivesse fazendo contato pela primeira vez? ”
Relutante e incredulo, Toby aceitou o conselho de Gail. Dez minu-
tos depois de enviar o novo e-mail, ele recebeu uma resposta de seu
potencial cliente. “ Desculpe” , come ou ele. “ Esqueci de mencionar
^
que estava saindo de ferias por duas semanas, quando nos reunimos.
Ainda estou entusiasmado. Vamos marcar uma nova reuniao para
avan < jar nas proximas etapas.”
Toby tinha-se deixado derrotar pela historia que havia contado para
si mesmo, e nao pela verdade. Felizmente, sua amiga encontrou uma
maneira mais motivadora de enxergar a mesma situa ao, e isso o aju-
^
dou a transformer sua atitude e a qualidade da sua energia. Como colo-
ca o psicologo Martin Seligman: “ Quando nossas crengas explanatorias
tomam a forma de fatores pessoais permanentes e permeantes (‘A culpa
e minha ... Vai ser sempre assim’... ‘isso vai afetar tudo o que eu
fizer’...) , nos desistimos e ficamos paralisados. Quando nossas explana-
$6es tomam a forma contraria, ficamos energizados.” Na ausencia de
uma confirma ao, nenhuma das duas interpreta oes - nem de Toby
^ ^
nem a de Gail - era necessariamente mais verdadeira que a outra; po-
rem uma versao mais otimista foi claramente mais fortalecedora.
E um perigo e tambem uma ilusao nos identificarmos demais com
qualquer visao particular que tenhamos de nos mesmos - para melhor
ou para pior. Abrimo-nos para um quadro muito mais completo
f
quando podemos parar para desenvolver a nossa capacidade de auto-

observa9ao. Ao ampliarmos nossa perspectiva, podemos nos transfor-
mar na plateia da pe$a da nossa vida, em vez de sermos enredados na
trama em si. A pratica da medita ao Vipassana as vezes e chamada de
^
“ testemunhar” - ou seja, observar nossos pensamentos, sentimentos e
sensa< joes sem sermos envolvidos por eles. Nas palavras do psiquiatra
Robert Assagioli, podemos sair de um sentimento de “ Estou domina-
do por minha ansiedade” para o menos passional “Minha ansiedade
esta tentando me dominar”. No primeiro, somos a vitima. No segun-
do, temos poder para fazer escolhas e agir.
“POSSO ESTAR ERRADA”
Julie D. e uma treinadora de executivos que passou por nosso progra-

ma. Acostumada a dar conselhos profissionalmente, ela se sentia
muito confortavel em oferecer respostas as pessoas. O problema ocor-
reu numa daquelas raras ocasioes em que um cliente resistiu fortemen-
te a algo que ela disse. Seu instinto inicial foi enxergar a pessoa como
rigida, defensiva e pouco disposta a olhar para si mesma com honesti-
dade. Com alguma analise, ficou claro que a propria Julie tinha pani-
co de estar errada, e uma profunda aversao a se sentir criticada.
Embora ela nao tivesse consciencia disso, alimentar um ponto de vista
contrario ao seu era algo que desencadeava dentro dela uma sensa ao
de impotencia que era percebida como uma amea a a sua auto-estima. ^
^
O resultado foi que Julie consumiu uma imensa quantidade de ener-
gia defendendo a sua visao. Mesmo sendo perspicaz como era, Ihe fal-
tou a capacidade de ver o mundo atraves de qualquer outra lente senao
a sua propria.
O comediante Dennis Miller e conhecido pelos monologos em que
satiriza os famosos e os poderosos, fazendo tro a de seu inflado senso
^
de importancia pessoal e de sua hipocrisia. Ele conclui esses monolo-
gos com uma frase conciliatoria: “ E claro que esta e so a minha opi-
niao” , ele diz. “ Posso estar errado.” E uma forma charmosa e sutil de
estourar seu proprio balao, de reconhecer a possibilidade de ele pro-
prio ser tao cheio de si como os personagens que satiriza. Para Julie, o
desafio era relaxar em sua propria defensividade e rigidez, e enxergar

as maneiras com que esses comportamentos as vezes distorciam sua
capacidade de perceber a verdade sobre si mesma e seus clientes.
Encarar a realidade exige que estejamos sempre abertos a possibili-
dade de que talvez nao estejamos nos enxergando - ou enxergando os
outros - de forma exata. Num exemplo claro do miituo entrela amen-
^
to entre as virtudes, a confian a, quando nao e mediada pela humil-
^
dade, torna-se grandiosidade, egomania e ate mesmo fanatismo. Em
seu livro Empresas feitaspara veneer, Jim Collins e uma equipe de pes-
quisadores estudaram as qualidades dos CEOs cujas empresas haviam
melhorado drasticamente seu desempenho ao longo dos liltimos 15
anos. Para sua surpresa, Collins descobriu que nao eram os Ifderes
mais carismaticos, ou visivelmente brilhantes, que construfam as em-
presas de maior sucesso. Ao contrario, eram justamente aqueles que
demonstravam uma mistura equilibrada de duas qualidades aparente-
mente paradoxais: a firme vontade e a humildade.
Nao constitui surpresa o fato de a capacidade de perseverar diante
das dificuldades ser um fator critico para o sucesso. Mas por que os
Ifderes mais bem-sucedidos eram tambem tao consistentemente mo-
destos, discretos e ansiosos por dividir os creditos do sucesso com os
outros? Em parte, foi porque a humildade deles abriu espa o para os
^
outros brilharem. Eles reconheciam , instintivamente, que o sucesso de
qualquer grande empreendimento depende de transmitir as pessoas a
sensa ao de que sao um pouco “donas” - e fazer com que se sintam
^
valorizadas e valiosas. A humildade genufna significava, tambem , que
aqueles Ifderes estavam abertos para ouvir opinioes contrarias as suas -
e para a possibilidade de sua visao nao ser necessariamente correta. Eles
tinham autoconfian a suficiente para estar errados sem se sentirem
^
diminufdos por isso. Quando nao estamos investindo nossa energia
em proteger o nosso territorio, temos potencial para enxergar melhor
a verdade e para continuar a aprender e crescer. Durante a constru5ao
deste modelo e do processo de mudanija, nos mesmos aprendemos
essa li ao dezenas de vezes. Apesar de apaixonados como somos por
^
aquilo que ensinamos, sabemos que o trabalho esta eternamente em
constru ao. Nos nao possufmos todas as respostas - e nossas ideias
^
continuarao a evoluir no cadinho da experiencia, da curiosidade e da

abertura em relaQo a outros pontos de vista.
“COMO ASSIM, EU ?”
Por mais dificil e desagradavel que possa ser aceitar este fato, quase sem-
pre alimentamos grande hostilidade para com aqueles que nos lem-
bram de aspectos nossos que prefeririamos nao enxergar. “ Peqa a al-
guem para fazer uma descriQo do tipo de personalidade que considera
mais desprezfvel, intoleravel, odioso e impossfvel de conviver”, escreve
Edward Whitmont, “e essa pessoa produzira uma descri ao de suas
^
proprias caracteristicas reprimidas... Essas mesmas caracterfsticas sao
tao inaceitaveis para ela exatamente porque representam o seu proprio
lado reprimido; so consideramos impossfvei de suportar nos outros
aquilo que nao conseguimos aceitar dentro de nos mesmos.” Pense, por
um momento, em alguem de quern voce decididamente nao gosta.
Qual a qualidade que voce considera mais condenavel nessa pessoa?
Agora pergunte a voce mesmo: “Como e que eu sou aquilo?”
Julie, a treinadora de executivos, relatou ter passado por uma trans-
formagao consideravel quando comeijou a fazer a si mesma uma varia-
9ao desta pergunta toda vez que alguem discordava dela e ela tinha cer-
teza de que estava certa. “Como e que o oposto daquilo que penso ou
sinto tambem pode ser verdadeiro?” Quando ela conseguiu trazer a luz
essa possibilidade, reconhecendo que poderia ter validade sem que isso
a diminufsse, sua defensividade comeqou a ceder. No aikido, o guer-
reiro conquista vantagem ao se misturar com a agressao de seu opo-
nente, em vez de contra-atacar diretamente. Ate que abracemos tudo
aquilo que somos, continuaremos a ser nossos piores inimigos.
O psicologo James Hillman argumenta que devemos, em ultima
analise, encontrar um equilfbrio entre a auto-aceita ao e o compro-
^
misso constante de mudar aqueles aspectos de nos mesmos que sao
destrutivos:
Amar a si mesmo nao e facil... porque significa se amar intei-

ro, inclusive a sombra que nos torna inferiores e tao inaceita-
veis socialmente. O cuidado que dispensamos a nossa parte

1
humilhante representa a cura... [mas] a dimensao moral nunca
deve ser abandonada. Assim, a cura e um paradoxo que exige
duas atitudes igualmente grandiosas: o reconhecimento moral
de que essas partes de mim sao pesadas e intoleraveis e, por-
tanto, que precisam ser mudadas; e a aceita ao amorosa e
^
jovial que as recebe exatamente como sao, alegremente, sem-
pre. A gente luta e relaxa ao mesmo tempo, julga com rigor e
ao mesmo tempo aceita sem magoas...
Se a verdade existe para nos libertar, encara-la nao pode ser um

evento tinico. Ao contrario , deve se tornar uma pratica. Assim como
todos os nossos “ musculos”, a autopercep ao atrofia com o desuso e se
^
aprofunda quando vamos alem de nossos limites de resistencia, para
enxergar melhor a verdade. Nos fechamos os olhos para determinados
aspectos de nos mesmos todos os dias. Mais ou menos do mesmo jeito
que precisamos continuar fazendo ginastica e levantar peso para sus-
tentar ou aprimorar nossa for a fisica, precisamos lan < jar luz, persisten-
^
temente, sobre aqueles aspectos de nos mesmos que preferimos nao
ver - para que possamos construir nossa capacidade mental, emocio-
nal e espiritual.
Ao mesmo tempo, nao e saudavel ficar buscando incansavelmente
a verdade - assim como nao e saudavel alongar infinitamente os nos-
sos biceps. Como diz o antropologo Gregory Bateson: “ Existe sempre
um valor otimo, alem do qual qualquer coisa e toxica, nao importa o
que seja: oxigenio, sono, psicoterapia, filosofia.” Quando se trata de
absorver a verdade, uma dose exagerada pode ser esmagadora e ate
autodestruidora. Algumas verdades sao insuportaveis demais para ser
absorvidas de uma vez so. No auge do panico do antraz, por exemplo,
fazia sentido saber alguns fatos sobre ele, inclusive como reconhecer os
sintomas e a melhor forma de trata-los. Insistir demais a respeito da
amea a, porem, teve um efeito mais paralisante do que produtivo - e
^
absorveu energia, em vez de fortalecer as pessoas. A Prece da Serenidade
e uma ora ao perfeita para o gerenciamento ideal da energia: “Que
^
Deus me conceda a serenidade para aceitar as coisas que nao posso
mudar, a coragem para mudar as que posso e a sabedoria para perce-
j
ber a diferen a.” Consumimos quantidades enormes de energia nos

^
preocupando com pessoas e situates sobre as quais nao temos con-
trole algum. E muito melhor concentrarmos nossa energia naquilo
que podemos influenciar. Encarar a realidade nos ajuda a fazer a dis-
tin$ao entre elas.
Na medida em que a nossa percepgao de nosso proprio valor e fra-
gil, o ato de nos abrirmos para informa oes desagradaveis sobre nos
^
mesmos pode ser amea ador. Precisamos de coragem para mergulhar
^
no desconhecido, mas tambem compaixao por nossa resistencia em
aceitar aquilo que descobrirmos. Precisamos continuar a nos movi-
mentar deliberadamente na direqao da verdade, reconhecendo que as
formas da autoprote ao muitas vezes vao retardar o nosso progresso. A
^
medida que clareamos nossa visao, tornamo-nos mais conscientes dos
bloqueios que obstruem nosso caminho. Enfrentar as verdades mais
dificeis em nossa vida e desafiador, mas tambem libertador. Quando
nada mais temos a esconder, nao temos mais medo da exposi$ao. Uma
energia enorme e liberada para nos envolvermos intensamente com a
nossa propria vida. Celebramos os nossos pontos fortes e continuamos
a aprimora-los. Quando damos um passo errado, assumimos a respon-
sabilidade e restabelecemos o nosso curso.
TENHA EM MENTE
Encarar a realidade libera energia eeo segundo estagio, depois

de defrnir o proposito, para estarmos totalmente envolvidos.
Evitar a verdade consome grande esfor o e energia.
^
No nivel mais basico, nos nos enganamos para proteger nossa
auto-estima.
Algumas verdades sao insuportaveis demais para ser absorvidas
de uma vez so. Emo oes como a tristeza, por exemplo, sao mais
^
bem metabolizadas em ondas.
A verdade sem compaixao se torna crueldade - para com os
outros e para com nos mesmos.
Quando deixamos de reconhecer o que acontece conosco, em
geral continuamos inconscientemente a representar.
• Uma forma comum de auto-ilusao e presumir que nossa visao

T
representa a verdade, quando na realidade e apenas uma lente
atraves da qual optamos por ver o mundo.
• Encarar a realidade exige que estejamos permanentemente aber-
tos a possibilidade de que nao estamos nos enxergando — ou
enxergando os outros - de forma exata.
®
E ao mesmo tempo um perigo e um engano nos identificarmos
exageradamente com qualquer visao isolada de nos mesmos.
Todos nos somos uma mistura de luz e sombra, virtudes e vicios.
• Aceitar nossas limita
oes reduz nossa defensividade e aumenta a
^
quantidade energia positiva dispomvel para nos.
de
J
.
r
DEZ
Tomar uma atitude: o poder

dos rituais positivos
van Lendl estava longe de ser o tenista mais dotado fisicamente de

i sua epoca; no entanto, durante cinco anos, foi o numero um do
ranking mundial. Sua vantagem estava nas rotinas que estabelecia.
Nao e surpresa o fato de que Ivan Lendl praticava durante horas nas
quadras, ou mesmo o fato de que ele o fazia em horarios muito preci-
sos. O que o diferenciava dos outros tenistas da epoca e o fato de seguir
rotinas similares em todas as dimensoes de sua vida. Ele desenvolveu
um rigoroso regime de capacita ao fisica fora das quadras, que inclufa
^
corridas de velocidade, corridas de meia distancia, longas corridas de
bicicleta e treinamento de resistencia. Fazia tambem exercfcios regula-
res de bale has barras, para melhorar seu equilfbrio e desenvoltura.
Aderiu a uma dieta pobre em gorduras e rica em carboidratos comple-
xos, e comia em horarios bem especfficos.
Lendl praticava tambem uma serie de exercfcios mentais diarios
—
para melhorar sua concentragao e introduzia regularmente outros
novos, para que continuassem desafiadores. Nos torneios, dava instru-
9oes claras aos amigos e a famflia para que nao o perturbassem com
questbes que pudessem desvia-lo de sua missao. Em tudo o que fazia,
ou estava totalmente envolvido ou estrategicamente distanciado. Ele
agendava meticulosamente ate o seu tempo para relaxamento e recu-
perac ao - que inclufa jogar golfe para se distrair, cochilos diarios a
^
tarde e massagens regularmente agendadas. Na quadra, durante os
jogos, ele recorria a outro conjunto de rituais para se manter centrado

1
e focado. Isso incluia visualizar pontos inteiros antes de marca-los - e
seguia o mesmo ritual em multiplas etapas, toda vez que chegava a
linha para o servi o. John McEnroe, seu rival de longa data, diria mais
^
tarde: “ Por mais que eu desgostasse dele, tenho de dar credito a Ivan
Lendl. Ninguem, no esporte, jamais trabalhou tanto quanto ele... Ivan
nao era o jogador mais talentoso, mas a sua dedica ao, tanto fisica
^
como mental, era incrivel. Ele nao era superado por ninguem... e fazia
tudo ensaiado.”
Tiger Woods e a versao moderna de Lendl; embora tenha muito
mais talento, possui a mesma dedica ao firme aos rituais para
^
gerenciar sua energia em todas as dimensoes de sua vida - fisica ,
emocional, mental e espiritual. O retorno e bem claro. Aos 26 anos,
Woods nao e apenas o maximo naquilo que faz, mas tambem o
jogador de golfe mais dominante, ao longo do tempo, da historia
deste esporte.
No caso de Lendl , e perfeitamente logico presumir que ele bri-
lhou, em grande parte, porque tinha uma vontade e uma disciplina
extraordinarias. Mas provavelmente nao foi por isso. Cada vez mais
pesquisas sugerem que somente 5% dos nossos comportamentos
sao conscientemente dirigidos. Somos criaturas de habito - e 95%
do que fazemos ocorre automaticamente, ou em fun ao de uma
demanda ou ansiedade. O que Lendl compreendeu, de forma bri- ^
lhante e instintiva , foi o poder dos rituais positivos - comporta-
mentos adquiridos de forma precisa e consciente que se tornam
automdticos em nossa vida, alimentados por um profundo sentido
de proposito.
Os rituais de energia positiva sao poderosos em tres niveis. Eles nos
ajudam a garantir a administra;< ao efetiva de nossa energia a servi< jo de
qualquer missao da qual estejamos investidos. Eles reduzem a necessi-
dade de dependermos de nossa vontade e disciplina, que sao conscien-
tes e limitadas, para agir. Finalmente, os rituais sao os meios pelos
quais traduzimos nossos valores e prioridades em a;< 6es - para incor-
porar ao nosso comportamento diario aquilo que e mais importante
para nos.
ADAPTACAO OPORTUNISTA
Assim como tantos de nos, Roger B. tinha se tornado prisioneiro dos
habitos e rotinas de energia negativa. Muitas dessas escolhas foram
oportunistas - estrategias para direcionar rapidamente a energia, sem
se preocupar com as conseqiiencias energeticas de longo prazo. Eli-
minar o cafe-da-manha permitia a Roger chegar cedo ao escritorio,
mas nao contabilizava o efeito dessa escolha sobre sua capacidade ener-
getica, ao longo da manha. Beber cafe e refrigerantes a base de cola,
com cafeina, era a maneira de Roger “ levantar” artificialmente sua
energia quando dormia pouco. Nao fazer exercicios era a resposta de
Roger a sua propria inabilidade para se alavancar fisicamente, quando
se sentia exaurido por tantas demandas. Para Roger era dificil imagi-
nar que, assim que ele criasse alguma resistencia, o exercicio poderia
ser uma fonte de renova ao - nao apenas fisica, apos bear tantas horas
^
sentado em sua mesa, mas tambem mental e emocional.
A impaciencia e a irrita< jao eram as formas de Roger extravasar sua
frustra ao - sem qualquer preocupa ao com o impacto dessas emo-
^ ^
;< 6es negativas sobre os outros e sobre suas proprias reservas de ener-
gia. Os varios drinques a noite e o cigarro ocasional eram estrategias
que Roger adotava para conseguir alivio imediato do estresse; so que
isso lhe roubava energia no curto prazo e amea ava sua saiide no longo
^
prazo. Manter uma certa distancia de sua mulher e das filhas era um
meio de evitar mais uma carga sobre suas ja limitadas reservas de ener-
gia, mas isso sacrificava a nutri ao emocional que vem dos relaciona-
^
mentos intimos. Acima de tudo, Roger tinha se acomodado com esse
distanciamento: conservava energia, mas nao investia muito em coisa
alguma, nem refletia muito profundamente sobre as escolhas que esta-
va fazendo.
As tentativas pouco convictas de Roger para mudar seu comporta-
mento tinham vida curta e acabavam fracassando. Mas ele nunca este-
ve sozinho. Frustramo-nos em nossas tentativas de mudar, vitimas da
sindrome das resolu <;6es de Ano-Novo, quando assumimos o firme
compromisso de nos comportarmos de forma diferente, mas retorna-
mos rapidamente aos nossos velhos padroes. Os rituais funcionam
como ancoras, para garantir que, mesmo nas circunstancias mais difi-
ceis, continuaremos a usar a nossa energia a servi o dos valores que

^
nos sao mais caros. Todos nos estamos sujeitos a tempestades, ao lon -
go de nossa vida: doen as, morte de entes queridos, trai ao e desilu-
^ ^
soes, dificuldades financeiras e demissao de empregos. Essas sao as si-
tuates em que o nosso carater e verdadeiramente testado, e nas quais
nossas escolhas, com rela ao a forma de administrar nossa energia,
sao mais criticas. ^
Quanto mais forte a tempestade,
mais inclinados ficamos
a reverter aos nossos habitos de sobrevivencia,
e mais importantes
os rituais positivos se tornam.
As pessoas de excelente desempenho, sejam elas atletas ou pilotos de

ca as, cirurgioes ou soldados das Formas Especiais, agentes do FBI ou
^
CEOs, em geral recorrem a rituais positivos para administrar sua ener-
gia e atingir suas metas. O mesmo vale, segundo descobrimos, para
qualquer pessoa cuja vida esteja alicer ada em valores claramente defi-
^
nidos. “Toda vez que participamos de um ritual, estamos expressando
nossas cren as, seja verbalmente ou de modo mais implicito”, escre-
^
vem Evan Imber-Black e Janine Roberts, autores de Rituals for Our
Times. “As familias que jantam juntas todas as noites estao dizendo,
sem palavras, que acreditam que as familias precisam partilhar algum
tempo juntas... Os rituais noturnos, na hora de ir para a cama, criam
uma oportunidade para que pais e filhos tenham a oportunidade de
dizer, uns aos outros, aquilo que acreditam em rela ao as mais diver-
^
sas questoes. O simples ato de cumprir o ritual da hora de dormir
expressa uma cren a num determinado tipo de rela ao entre pais e
^ ^
filhos, na qua!existe abundancia de calor, afeto e seguran £a.”
E facil descartar as rotinas extremamente estruturadas de um atleta
como Ivan Lendl e qualifica-las como rigidas e ate mesmo extremas.
Mas pare um momento e pense nas pessoas que voce admira ou sim- —
plesmente examine as areas da sua vida nas quais voce e mais efetivo e
produtivo. Se voce e como a maioria dos nossos clientes, ja tern mui-
tos rituais estabelecidos - em geral sem ter consciencia disso. Eles
r
podem variar desde habitos de higiene ate planejar o dia seguinte ou

rotinas com a familia. Longe de inviabilizar a espontaneidade, os
rituais oferecem um m'vel de conforto, continuidade e seguran a que
nos deixa livres para improvisar e correr riscos. Pense num grande atle- ^
ta, que faz um ponto aparentemente impossivel, sob violenta pressao;
num cirurgiao altamente treinado, que toma uma decisao contra-
intuitiva critica num momento de vida ou morte, durante uma ope-
rate delicada; ou num executivo que rompe um impasse numa nego-
cia9ao formal e dificil ao conceber, de repente, uma nova estrutura
para uma transa ao. Os rituais oferecem uma estrutura estavel, na qual
^
as rupturas criativas ocorrem com freqiiencia.
As limitatjoes da vontade e disciplina conscientes tern raizes no fato
de que toda demanda sobre o nosso autocontrole - de decidir o que
comer a administrar a frustra ao, de criar um regime de exercicios a
^
persistir numa tarefa dificil - caem sempre em cima do mesmo reser-
vatorio de energia, que e pequeno e se esgota com facilidade.
Numa serie de experimentos imaginativos, varios pesquisadores
tern demonstrado como isso provoca desgaste na vida diaria. Em um
estudo, por exemplo, os participantes foram privados de comida du-
rante varias horas e, depois, colocados diante de um prato de biscoitos
com gotas de chocolate e outros itens doces. Um grupo recebeu per-
missao de comer a vontade; um segundo grupo recebeu instru oes de
evitar comer doces e, em vez disso, comer rabanetes. O segundo grupo ^
conseguiu resistir aos doces, mas em seguida demonstrou muito me-
nos persistencia que o primeiro grupo num teste de acompanhamen-
to, no qual tentavam montar quebra-cabe< jas insoluveis. Num segun-
do experimento, pessoas em dieta que foram expostas a alimentos ten-
tadores tiveram condi < joes de se controlar, mas ficaram muito mais
tentadas a quebrar a dieta quando se viram diante de tenta oes subse-
^
qiientes. Ainda num terceiro experimento, solicitou-se que um grupo
de participantes desse as maos debaixo de agua congelada, durante um
periodo especffico de tempo. O desempenho deles numa serie de tare-
fas de revisao ortografica foi significativamente pior do que o de outro
grupo, que nao tinha sido submetido ao desafio da agua congelada.
O poder sustentador dos rituais vem do fato de que eles conservam
energia. “ Nao deveriamos cultivar o habito de pensar no que estamos
fazendo”, escreveu, em 1911, o filosofo A. N. Whitehead. “ O correto

e precisamente o oposto. A civilizagao avanga na medida em que am-
plia o niimero de operagoes que podemos realizar sem pensar muito.”
Ao contrario da vontade e da disciplina, que nos empurram para a
agao, um ritual bem definido nos puxa. De alguma forma, sentimo-
nos piores quando nao o executamos. Pense em escovar os dentes,
tomar um banho de chuveiro, beijar sua mulher ou marido quando
sai de casa de manha, assistir aos jogos de futebol do seu filho ou ligar
para seus pais no final de semana. Se desejamos incorporar a nossa vida
novos comportamentos que sejam duradouros, nao podemos consu-
mer muita energia para sustenta-los.
Ja que a vontade e a disciplina sao recursos bem mais limitados e
preciosos do que a maioria de nos imagina, eles devem ser utilizados
de forma muito seletiva. Como ate os pequenos atos de autocontrole
fazem uso desse limitado reservatorio, utilizar conscientemente essa
energia para uma atividade especifica significa que havera menos ener-
gia disponivel para a proxima atividade. O resultado e que temos capa-
cidade para muito poucos atos conscientes de autocontrole no espago
de um dia.
Mais ou menos da mesma forma que e possivel reforgar um mus-
culo submetendo-o ao estresse e depois a recuperagao, e possivel tam-
bem trabalhar estrategicamente o autocontrole. O mesmo tipo de trei-
namento e aplicavel. Exercite o autocontrole, a empatia ou a pacien-
cia alem dos limites normais e depois reserve tempo para descansar:
assim esses “ musculos” se tornarao progressivamente mais fortes. De
modo mais confiavel, porem, podemos compensar as limitagoes da
vontade consciente e da disciplina com a criagao de rituais positivos
que se tornam automaticos - e sao executados relativamente sem
—
esforgo dentro do menor tempo possivel.
OS RITUAIS DO ESTRESSE E DA RECUPERAgAO
O papel mais importante dos rituais e garantir um equilibrio eficaz

entre o consumo e a renovagao da energia, a servigo do envolvimento
total. Todas as pessoas que apresentam desempenho de excelencia pos-
Tomar uma atitude: o poder dos rituais positivos 21I
suem rituais que otimizam sua habilidade de se movimentar, ritmica-

mente, entre o estresse e a recupera ao. A descoberta de Jim
^ dos —
rituais de recupera ao entre os pontos, utilizados por quase todos os
—^
principais tenistas e um exemplo particularmente nitido. Em apenas
16 a 20 segundos, esses rituais altamente precisos desencadeiam uma
forma de recupera ao extremamente eficaz.
^
O mesmo equilibrio entre estresse e recupera ao e critico em qual-
^
quer cenario que demande desempenho. Quanto mais precisos e efi-
cazes forem os nossos rituais de recupera ao, mais rapidamente conse-
^
guiremos restaurar nossas reservas de energia. Trabalhamos bastante
com os corretores de Wall Street, por exemplo, que precisam ficar sen-
tados na frente de seus terminals de computador por varias horas,
todos os dias, e tern um tempo muito limitado para os intervalos. A
primeira vez que sugerimos que eles precisavam instituir mais rituais
de recupera ao em seu dia, eles riram na nossa cara.
^
“A gente mal tern tempo para ir ao banheiro”, disseram eles. “ Como
vamos arranjar tempo para nos recuperarmos? ” Lembramos a eles a
rapidez e a eficiencia com que os atletas conseguem se recuperar, e
salientamos que ate paradas estruturadas de 60 a 90 segundos, ao longo
do dia, poderiam gerar grande renova ao. Com o nosso estimulo, eles
^
come aram a conceber seus proprios rituais. Estes iam desde 60 segun-
^
dos de respiragao profunda a colocar um Walkman no ouvido e escutar
uma miisica favorita; desde dar uma ligadinha pra casa para marcar pre-
sent e se conectar com a esposa ou o filho a subir e descer quatro lan-
ces de escada; desde jogar um videogame na tela do computador a
comer uma barra energetica. Quanto mais agendados e sistematicos
esses rituais se tornaram, mais renovaQo trouxeram.
Peter D. e escritor e procurou nossa consultoria num periodo em
que enfrentava um prazo altamente desafiador para entregar um livro,
e nao tinha certeza se iria conseguir. Durante anos, Peter se acostumou
a trabalhar no seu processador de textos por periodos longos e conti-
nues. O problema, segundo ele nos disse, era que tinha dificuldade em
manter sua concentra9ao, particularmente a medida que o dia avan a-
va. Nossa meta era ajuda-lo a sair da mentalidade de maratonista e in- ^
corporar a mentalidade do corredor de velocidade. Trabalhamos com
Peter para desenvolver rituais que alternavam periodos de intenso
2I2 Envolvimento total
envolvimento com periodos relativamente curtos, porem altamente

estruturados, de recupera< jao.
Como Peter nos disse que se sentia mais animado bem cedo, de
manha, fizemos com que come< jasse os seus dias as seis e meia da ma-
nha e escrevesse durante 90 minutos, antes de fazer qualquer outra
coisa. Para minimizar as possibilidades de distra ao, ele concordou em
^
desligar seu telefone e nao verificar a caixa de correio durante suas
horas de trabalho. As oito da manha, Peter parava para tomar cafe
com sua mulher e os tres filhos. Sugerimos tambem que abandonasse
sua rotina anterior, de comer um bagel ou um bolinho com um copo
de suco de laranja, e optasse pela energia mais nutritiva de uma bebi-
da proteica. Peter voltava a trabalhar as oito e meia e escrevia, sem
interrup< jao, ate dez e quinze ou dez e meia. Nesse ponto, ele fazia uma
parada de recupera ao de 20 minutos - dez minutos de treinamento
^
com pesos leves, seguidos de dez minutos de medita ao. Ele tambem
^
comia um peda o de fruta ou algumas nozes, castanhas ou amendoins
^
antes de voltar para a mesa de trabalho.
A terceira sessao de trabalho de Peter ia de pouco antes de onze e
meia ate o meio-dia, hora em que ele ia correr e depois almo ava.
Durante essas quatro horas e meia de trabalho matinal focado, Peter^
conseguia escrever quase duas vezes mais do que quando ficava senta-
do em sua mesa durante ate dez horas seguidas, nos anos anteriores. A
tarde, ele voltava sua aten < jao para a leitura e pesquisa do livro, alem
de outros assuntos. A noite, sentindo-se bem em rela ao a sua produ-
^
tividade,. mas tambem razoavelmente descansado, Peter ainda tinha
energia para se concentrar em sua familia.
Quanto mais dificil o desafio, mais rigorosos nossos rituais precisam
ser. A prepara ao dos soldados para o combate e um bom exemplo.
^
Os rituais de treinamento basico sao tao exigentes - particularmente
na Marinha — que adolescentes moles, temerosos e desleixados podem
ser transformados em soldados magros, confiantes e focados na mis-
sao em apenas oito a doze semanas. Os recrutas sao obrigados a insti-
tuir rituais em todas as dimensoes de suas vidas - da forma de cami-
nhar ao jeito de falar; da hora de ir para a cama a hora de acordar;
quando comem e o que comem; de que forma cuidam do corpo; e de
que forma pensam e agem quando estao sob pressao. Este rigoroso
codigo de conduta faz com que seja possivel, para eles, fazer a coisa
certa no momento certo, mesmo diante da maior de todas as tensoes:
a amea< ja de morte.
CONTINUIDADE E MUDANCA
Os rituais tambem nos ajudam a estruturar nossas vidas. Mais do que

nunca somos bombardeados por op$oes e escolhas que competem
entre si, informa oes infindaveis e demandas infinitas. Como nos disse
^
um alto executivo de uma grande empresa financeira: “ O maior pro-
blems na vida empresarial americana, hoje, e o sentimento de que
nada se conclui, efetivamente. Nao existe a satisfa ao decorrente de
^
um trabalho bem feito, porque sempre ha outra demanda a ser aten-
dida. Todos nos estamos correndo numa esteira que nao para mais.”
Os rituais estabelecem limites - oportunidades claramente delineadas
para nos renovarmos e nos reabastecermos, mas tambem para avaliar
as possibilidades e nos prepararmos para o proximo desafio.
A cada vez que Ivan Lendl chegava a linha para o servi o, durante
^
uma partida de tenis, ele previsivelmente enxugava a sobrancelha com
a tira do pulso, batia a cabe a da raquete contra cada um de seus cal-
^
canhares, pegava po de serragem num dos bolsos, batia a bola quatro
vezes e visualizava o ponto onde pretendia acerta-la. Durante o pro-
cesso, Lendl estava recalibrando sua energia: afastando a distra ao,
acalmando sua fisiologia, concentrando sua aten ao, estimulando o
^
^
envolvimento e preparando o seu corpo para dar o maximo de si. Na
verdade, ele estava programando seu computador interno. Quando o
ponto come9ava, o programa rodava automaticamente. Executivos de
sucesso, gerentes e profissionais de vendas tambem costumam ter seus
proprios rituais de pre-desempenho. Antes de uma reuniao importan-
te, esses rituais podem variar desde fazer uma caminhada para ajustar
as engrenagens ate fazer respira ao abdominal para relaxar, ou desde
^
ensaiar os pontos principals a ser cobertos ate recitar uma serie de afir-
ma oes centradas nos resultados desejados.
^ Alem de gerar continuidade, os rituais ajudam a facilitar a mudan-
;< a. Ha milhares de anos os rituais vem sendo usados para registrar
nossas realiza oes, agradecer pelas ben aos recebidas e facilitar a tran-
^ ^
si ao de um estagio para outro, em nossa vida. Marcamos os ritos de
^
passagem com o bar mitzvah , no judaismo, o badsmo no cristianis-
mo e celebrates de aniversarios, bodas e formaturas. Rituais de dias
santos, tais como A< jao de Gramas e Natal, sao oportunidades para
agradecer, reavaliar e nos reconectarmos com as pessoas amadas. Os
casamentos marcam a transi < jao da vida de solteiro para a de casado -
e celebram, simultaneamente, a promessa do futuro e o reconheci-
-
mento do momento da transit0 De modo mais amplo, os rituais
revestem de significado determinados momentos-chave de nossa
vida.
Infelizmente, muitos associam emo oes negativas aos rituais. Em
^
parte, isso pode ser pelo fato de eles nos terem sido impostos muito
cedo na vida , em vez de escolhidos livremente. Quando um ritual
come a a parecer vazio, esteril e mesmo opressivo, a explicagao mais
^
provavel e que ele tenha perdido sua conexao com os valores mais
profundos. Manter os rituais vivos e vibrantes e algo que requer um
delicado equilibrio. Sem a estrutura e a clareza que eles nos trazem,
tornamo- nos eternamente vulneraveis as demandas urgentes de
nossa vida , as sedu < joes do momento e aos limites de nossa vontade
e disciplina conscientes. Por outro lado, se nossos rituais se tornam
excessivamente rigidos, invariaveis e lineares, a conseqiiencia final
sera o tedio, o distanciamento e ate a diminui< ja da paixao e da pro-
dutividade.
°
Nosso duplo desafio e nos mantermos fieis aos nossos rituais quan-
do as pressoes em nossas vidas amea am nos tirar dos trilhos - e revisi-
^
ta-los e muda-los periodicamente, para que continuem sempre atuais.
E essencial, por exemplo, criar sessoes estruturadas de exercicios como
parte de qualquer programa de treinamento com pesos. No entanto, se
voce continuar a desafiar as mesmas partes do corpo da mesma forma,
vai acabar deixando de ganhar for< ja, ficara entediado e frustrado - e
provavelmente vai parar. Os rituais saudaveis habitam o territorio entre
o conforto do passado e o desafio do futuro. Utilizados da melhor
forma, os rituais sao fonte de seguran a e consistencia, sem impedir a
mudan;< a ou minar a flexibilidade. ^
COMPORTAMENTOS-CHAVE
-
Existem varios elementos chave para montar rituais eficazes de admi-
nistrate de energia, mas nenhum e tao importante quanto a especifi-
cidade do timing e a precisao do comportamento durante os 30 a 60
primeiros dias. Ted D. e sua esposa Donna fizeram juntos o nosso
programa. Assim como muitos de nossos clientes, eles reclamaram
que, como eram muito ocupados, tinham muito pouco tempo um
para o outro. Acontece que eles tambem trabalhavam juntos, dirigin-
do uma empresa de compras pelo correio atraves de catalogo. A maior
parte de suas conversas, no trabalho ou fora dele, era sobre negocios
ou sobre as necessidades de seus tres filhos adolescentes.
Ted e Donna decidiram montar um ritual em torno de reservar
uma hora e meia so para eles, sem interrupts, nas manhas de do-
mingo. Quando o dia aprazado chegou, ambos tinham alguma coisa
urgente para resolver antes; quando estavam prontos para conversar,
ja havia se passado uma hora. Quando iam come< jar, um dos filhos
acordou e pediu carona para um evento de atletismo. Antes que eles
percebessem, a natureza urgente do dia acabou sufocando o compro-
misso que tinham assumido de passar tempo juntos.
Quando mais ou menos a mesma coisa aconteceu pela segunda vez,
Ted sugeriu que eles definissem um horario especifico de inicio - oito
da manha - e o tornassem sagrado. Concordaram em nao atender ao
telefone durante o seu tempo juntos, e pediram aos filhos que nao os
interrompessem.
Funcionou imediatamente. Dentro de algumas semanas, porem,
surgiu um outro problema. Como Ted era mais agressivo, no sentido
de falar o que estava na sua cabe a, ele tendia a absorver a maior parte
^
do tempo que os dois passavam juntos. Para resolver esse problema,
eles concordaram em que Donna deveria come ar, e que, durante os
^
primeiros 45 minutos, eles falariam sobre o que estava na cabe a dela.
Depois eles trocavam de posigao e era a vez de Ted. Da ultima vez que
^
falamos com eles, havia mais de dois anos que tinham instituido o
ritual, e eles disseram que so haviam deixado de cumpri-lo umas seis
vezes. O processo se tornara profondamente imbricado no tecido de
suas vidas, e os dois disseram que fora um fator central para ajuda-los
a se sentirem intimamente ligados, independentemente da agenda e

da correria de suas vidas.
Doug L. e um executivo que passou mais de uma decada supervi-
sionando milhares de consultores financeiros, numa grande empresa
de servi os financeiros. Desde muito cedo, ele compreendia instinti-
^
vamente o papel dos rituais. Para assegurar que incorporara os valores
que definira como importantes e as metas que estabeleceu para si
mesmo, ele desenvolveu uma serie de atitudes que denominou “ com-
portamentos-chave ”. Em sua vida pessoal, esses comportamentos in-
cluiam uma saida noturna semanal com sua mulher e o compromisso
de ir a todos os eventos de atledsmo de sua filha. Um dos rituais mais
fora do comum para um executivo do seu nivel era que toda quarta-
feira, a uma da tarde, ele deixava o escritorio para jogar tenis por uma
hora; as sextas, no mesmo horario, ele jogava basquete por 90 minu-
tos numa filial da Associa ao Crista de Mo os proxima ao escritorio.
^ ^
Sua secretaria incluiu esses dois compromissos no seu calendario sema-
nal e os protegia do mesmo modo que faria com qualquer outro com-
promisso de alta prioridade. Para Doug, essas duas atividades eram
fontes essenciais de renovagao, no curso de seus dias extremamente
desgastantes. Se ele tratasse o assunto com menos formalidade e ten-
tasse encontrar tempo para fazer exercicios no meio do dia de traba-
lho, jamais conseguiria, foi o que nos disse. E a mesma coisa aconte-
ceria com a saida noturna semanal com sua esposa e com o tempo que
reservava para as filhas.
PRECISAO E ESPECIFICIDADE
Um amplo e persuasivo leque de estudos confirma que a especificida-

de do timing e a precisao do comportamento aumentam muito as
probabilidades de sucesso. A explica ao reside, mais uma vez, no fato
^
de que a nossa capacidade consciente de autocontrole e limitada e se
esgota com facilidade. Ao determinar quando, onde e como um deter-
minado comportamento vai ocorrer, nao temos mais que pensar
muito para faze-lo acontecer. Uma serie de experimentos confirmou
este padrao. Em um dos estudos, por exemplo, foi pedido aos partici-
pantes que escrevessem um relatorio sobre como pretendiam passar o

Natal, e apresenta-lo dentro de 48 horas. Metade dos participantes
recebeu instru oes para especificar exatamente quando e onde preten-
^
dia escrever o relatorio, e a outra metade nao recebeu essa instru ao.
Entre os que receberam instru oes precisas, 75% entregaram o relato- ^
^
rio no prazo. Apenas um ter o do segundo grupo fez o mesmo.
^
Em outro estudo, mulheres receberam a tarefa de fazer um auto-
exame de mama durante o mes subseqiiente. Pediu-se a um dos grupos
que escrevesse quando e onde faria os exames, enquanto o outro nao
recebeu instru< joes especificas. Os dois grupos foram, entao, reduzidos
aquelas mulheres que haviam expressado forte intengao de completar a
tarefa. Quase 100% daquelas que especificaram quando e onde fariam
o exame a concluiram. E somente 53% do segundo grupo o fizeram,
apesar das inten oes igualmente fortes de realizar o exame.
^
Ainda num terceiro estudo, a meta era aumentar a adesao a um pro-
grama de capacita ao fisica que estava sendo oferecido a um grupo de
^
universitarios que nao faziam exercicios. Numa primeira tentativa
motivacional, os participantes receberam dados que explicavam como
os exercicios reduziriam significativamente a sua vulnerabilidade a
doen as coronarianas. A participa ao no programa aumentou de 29%
^ ^
para 39%. Quando essa informa ao foi seguida de uma solicita ao
^
para que os alunos definissem quando e onde pretendiam fazer exer-
^
cicios, a adesao subiu para incriveis 91%. Resultados similares foram
atingidos na tentativa de ajudar as pessoas a adotar melhores habitos
alimentaresrOs participantes demonstraram uma inclina ao muito
^
maior a ingerir alimentos saudaveis e de baixa caloria quando foi pedi-
do a eles, com antecedencia, para especificar precisamente o que pre-
tendiam comer em cada refei ao ao longo do dia, em vez de usar sua
^
energia para resistir a tenta< jao de comer o dia inteiro.
Num experimento que talvez tenha sido o mais impressionante de
todos, um grupo de viciados em drogas foi estudado durante a absti-
nencia - um periodo em que a energia necessaria para controlar a
necessidade de usar drogas compromete severamente a sua capacidade
de realizar praticamente qualquer outra coisa. Como parte do esfonjo
de ajuda-los a encontrar trabalho apos a reabilita ao, pediu-se a um
^
grupo que se comprometesse a escrever um breve curriculo apos as
218 Envolvimento total 1
cinco da tarde, num determinado dia. Nenhum dos participantes teve
sucesso. Um segundo grupo recebeu a solicita ao de realizar a mesma
^
tarefa, porem os participantes tinham que dizer exatamente quando e
onde escreveriam o curriculo. Oitenta por cento dos participantes
tiveram sucesso.
A especificidade e a precisao dos rituais tambem aumenta a proba-
bilidade de virmos a realiza-los, mesmo sob pressao. Bill Walsh, o bri-
lhante ex-treinador do 49ers de San Francisco, coloca isso de forma
muito simples, quando explica sua maneira de ver o futebol america-
no: “Todas as vezes, o foco deve ser em fazer as coisas direito. Em todos
os jogos. Em todos os treinos. Em todas as situates. Todas as vezes.”
A coloca ao de Walsh se aplica a qualquer situa$ao que exija um bom
^
desempenho. A pratica so aperfei< joa se for perfeita - ou, pelo menos,
se buscar a perfei ao. Se voce nao consegue realizar uma tarefa de forma
^
eficaz quando estiver se sentindo relaxado e sem pressao alguma, e
pouco provavel que possa realiza-la quando a pressao for elevada, ou
quando voce estiver no meio de uma crise. Estabelecer rituais precisos
torna possivel afastar as distra< joes e os medos que surgem com a pres-
sao. “Quanto menos as pessoas tiverem de pensar em circunstancias
adversas, melhor”, explica Walsh. “Quando se esta sob pressao, a mente
pode nos enganar. Quanto mais preparado e focado voce se mantiver,
mais facilmente podera lidar com as circunstancias extraordinarias.”
A precisao e a especificidade tambem ajudam a garantir que nossos
rituais, em si, permane am alimentados por nossos valores mais pro-
^
fundos. Nao basta simplesmente criar uma declara ao de visao. So
^
quando estabelecemos um ritual para revisita-la regularmente pode-
mos garantir uma conexao forte e continua com a fonte impar de
energia que essa declara ao representa. O neurocirurgiao pediatrico
^
Ben Carson e um bom exemplo. “ Descobri que ter um ritual matinal
- medita< jao ou algum tempo de leitura - pode dar o tom do dia intei-
ro”, ele explica. “Toda manha passo meia hora lendo a Biblia, especi-
ficamente o Livro dos Proverbios. Ha tanta sabedoria ali! Durante o
dia, se me deparo com uma situa< jao frustrante, penso em um dos ver-
sos que li de manha. Veja, por exemplo, Proverbios 16:32: ‘Melhor e
o que tarda em irar-se do que o poderoso, e o que controla o seu
animo do que aquele que toma uma cidade.’”
j
Nossos clientes descobriram que seus proprios rituais mantem sua

conexao com a energia do proposito. Alguns, logo que acordam, escre-
vem em um diario durante alguns minutos. Outros meditam, rezam
ou leem algo inspirador - ou simplesmente refletem por certo tempo,
enquanto estao no chuveiro. Outros, ainda, mantem suas declara oes
de visao na pagina principal de seus computadores, ou criam o habito ^
de refletir sobre seus valores durante os intervalos. Um dos clientes
mandou laminar sua visao pessoal e profissional nos dois lados de um
cartao e o enfiou no visor acima de seu assento no carro. No caminho
para o trabalho, de manha, ele passava alguns minutos revendo sua
visao profissional. Na volta para casa, a noite, virava o cartao e passa-
va os ultimos minutos de sua viagem refletindo sobre sua visao pessoal.
A chave nao e a forma como fazemos a conexao com o nosso propo-
sito. Ao contrario, e garantir que fa amos isso regularmente.
^
FAZER VERSUS NAO FAZER
Quando as inten< joes sao colocadas na forma negativa - tipo “Eu nao
vou comer demais”, ou “Eu nao vou ficar com raiva” - elas esgotam
rapidamente nossas limitadas reservas de vontade e disciplina. Nao fazer
alguma coisa exige um continuo autocontrole. Isto e particularmente
verdadeiro em rela ao a habitos muito arraigados e respostas a tenta-
^
;< 6es, tais como comer sobremesa ou beber alcool numa situa< jao social.
O ato de conceber um comportamento positivo para se preparar para
uma determinada situa ao e as vezes chamado de “escolha qualitativa”.
^
No caso da tenta ao de comer demais, por exemplo, o ritual de esco-
^
lha qualitativa poderia ser alguma coisa do tipo: “Quando estiver ten-
tado a comer sobremesa, comerei um peda o de fruta.”
^
Durante anos, George F., executivo de uma pequena empresa de
consultoria, lutou contra uma inclina ao a perder a cabe< ja sempre que
^
se sentia frustrado ou contrariado. Isso prejudicava suas relates no
trabalho e, como ele considerava a delicadeza um valor fundamental,
ele proprio se sentia mal em rela< jao a si mesmo. Quando observamos
mais de perto o problema, ficou claro que George era particularmen-
te vulneravel a ter explosoes quando trabalhava durante muitas horas
sem interrup< jao, ou quando deixava de se alimentar a intervalos regu-

lares. Ele ja havia se comprometido iniimeras vezes a controlar seus
impulsos, mas dentro de poucos dias retornava sempre ao padrao que
lhe era familiar.
A primeira interven ao consistiu em garanur intervalos e uma ali-
^
menta ao regular. Mas em seguida sugerimos que George se concen-
^
trasse no comportamento que ele desejava introduzir em sua vida, e
nao naquele ao qual esperava resistir. O primeiro passo foi fazer com
que ele fizesse varias respira oes profundas sempre que sentisse a raiva
^
crescer - e tambem resistir a dizer qualquer coisa naqueles momentos.
E quando ele afinal falasse, sugerimos ainda que baixasse o tom de voz.
Ele tinha uma tendencia a falar mais alto a medida que ficava mais irri-
tado, o que nao so alimentava sua raiva como tambem afastava as
outras pessoas. Finalmente pedimos a George para sorrir, mesmo que
isso exigisse representar um pouco, no inicio. Indicios consideraveis
demonstram que o ato de sorrir literalmente reduz a raiva e desarma a
resposta “ luta-e-fuga” . E quase impossivel sorrir e sentir raiva ao
mesmo tempo.
Como era de esperar, George achou essa seqiiencia de comporta-
mentos estranha e dificil, a principio. Em varias situates desafiadoras,
ele simplesmente esqueceu de faze-los e pronto. Apos varias semanas,
porem, o ritual seqiiencial ja tinha se tornado praticamente automati-
co em quase todas as circunstancias mais estressantes. O que George
achou mais surpreendente foi que sorrir diante da frustra ao, na verda-
^
de, acabou se tornando um estfmulo para ver a situa ao de modo dife-
^
rente - com mais gentileza, menos urgencia e com senso de humor.
MUDANCA GRADUAL
Se nada faz sucesso como o sucesso, e igualmente verdadeiro o fato de
que nada da mais errado do que o excesso. Como a mudan a exige
^
que ultrapassemos nossa zona de conforto, e melhor inicia-la em eta-
pas menores e mais administraveis. Imagine que voce decida, talvez
como uma resolu ao de Ano- Novo, finalmente entrar em forma e
^
come< jar a prestar mais atengao a sua saiide fisica. Fervendo de firme-
j
za e entusiasmo, voce entra numa academia e se compromete a correr

e fazer exercicios com pesos tres vezes por semana. No mesmo espiri-
to, voce promete come< jar uma dieta, reduzir a metade sua ingestao
calorica e cortar todos os a ucares e carboidratos simples. Finalmente,
^
voce se compromete a dormir mais a noite e a acordar uma hora mais
cedo todos os dias. Voce ate faz pianos bem especificos e precisos para
iniciar o seu novo programa.
Dentro de dez dias, sua dieta foi para o espa$o, voce so foi a academia
duas vezes e nao mudou em nada seus habitos de sono. O que aconteceu?
A resposta e que voce assumiu coisas demais muito depressa. Esmagado
pelas demandas sobre sua vontade e disciplina - que sao limitadas, como
ja vimos - voce esgotou rapidamente o seu reservatorio auto-regulador. O
resultado nao e apenas o fato de voce ter fracassado em se manter fiel ao
piano, mas tambem de ter, muito provavelmente, alimentado sua cren a
de que e impossivel mudar os habitos de uma vida inteira.
^
Nosso metodo e instituir os rituais em doses graduais - concentran-
do-se numa mudan a significativa de cada vez, e estabelecendo metas
^
alcan aveis a cada etapa do processo. Se voce e completamente sedenta-
^
rio e quer come ar um programa de exercicios, nao faz sentido tentar
^
correr cinco quilometros por dia, cinco dias por semana, logo de cara.
Suas chances de sucesso serao infinitamente maiores se voce come ar
com um piano de treinamento altamente especifico, porem cuidadosa-
^
mente calibrado. Isso pode significar caminhar 15 minutos por dia, tres
vezes por semana, no inicio, com acrescimos predeterminados de tempo
ou de ritmo > revistos para cada semana subseqiiente. O crescimento e a
^
mudan a nao ocorrerao, a menos que voce va alem de sua zona de con-
^
form; no entanto, for ar demais aumenta as probabilidades de voce
^
desistir. E muito melhor experimentar o sucesso a cada etapa de um pro-
cesso progressive. Gerar confian a alimenta a persistencia para buscar
^
mudan < jas mais desafiadoras. Chamamos estes rituais de “seriais”.
TREINAMENTO BASICO
Na se ao Recursos, voce encontrara um completo Plano de De-

^
senvolvimento do Atleta Corporativo, que o guiara passo a passo ao
longo de todo o processo de idendficar seus valores fundamentals,

desenvolver uma visao, criar rituais para atuar sobre suas principals
barreiras ao desempenho e se responsabilizar, a cada dia, pelos seus
compromissos. Dois comportamentos, em especial, aumentam radi-
calmente a probabilidade de incorporar, com sucesso, novos rituais
durante o periodo inicial ripico de 30 a 60 dias. Nos os chamamos de
Treinamento Basico. Eles representam a base sobre a qual os rituais de
sucesso sao montados de forma mais eficaz.
Mapear o curso Esta pratica pode assumir muitas formas, mas o

objetivo e sempre o mesmo: dar partida a missao diaria de incorporar
o ritual revisitando nossos valores e esclarecendo nao apenas o que pre-
tendemos realizar, mas de que forma desejamos nos conduzir ao longo
do caminho. Alguns de nossos clientes descobrem que podem fazer
isso num tempo tao curto como cinco a dez minutos, enquanto outros
reservam meia hora ou mais para a tarefa. Alguns clientes mapeiam o
curso no chuveiro, enquanto outros se sentam num lugar silencioso,
em casa, ou fazem isso durante uma caminhada ou corrida, ou mesmo
no trajeto para o trabalho.
Mapear o curso e um processo que pode incluir diferentes elemen-
tos. Alguns clientes consideram mais eficaz conectar-se com alguns
valores profundos e especificos, tais como generosidade, empatia,
honestidade ou confian a - e usa-los como um combustivel para ins-
^
tituir determinado comportamento ou atingir uma determinada
meta. Outros consideram mais estimulante imaginar, de forma ativa,
a maneira como lidarao com desafios potencialmente dificeis no dia
seguinte. Outros, ainda, simplesmente gostam de reservar um periodo
espedfico durante o qual refletem sobre seus valores e sua visao. Isso
pode ocorrer de varias formas, como escrever num diario, medita ao
ou ora ao. ^
^
Sally F. trabalhava numa escola publica de uma cidade do interior.
Apesar de todo o idealismo que a levara a ensinar, ela passava grande
parte do seu dia disciplinando seus alunos e tentando manter a ordem
na sala de aula. Decidiu entao instituir um ritual matinal para estimu-
lar sentimentos positivos de gratidao, de modo a compensar a frustra-
$ao e aumentar sua energia positiva. Apos concluir nosso treinamen-
j
to, ela passou a come ar cada dia se reconectando com a importancia

^
de seus quatro valores fundamentals: paciencia, respeito pelos outros,
gratidao e humildade.
Nos dias mais estressantes, era sempre dificil para Sally resistir e nao
sucumbir as emo< joes negativas. Viver de acordo com um codigo de
conduta dentro do qual administrava sua energia - estabelecer regras
de envolvimento - foi uma decisao que conectou Sally aos seus valo-
res mais profundos e a ajudou a manter o desestimulo a distancia.
Quando a energia fluia de uma sensa ao positiva de reconhecimento
^
pela oportunidade que o ato de ensinar representava, Sally nao so se
sentia mais paciente e equilibrada, mas tambem descobria que tinha
um impacto mais alavancador e inspirador sobre seus alunos.
Mapear o progresso A segunda chave para criar rituais que condu-

zem a mudan as sustentadas e responsabilizar-se ao final de cada dia.
^
A responsabilidade assumida e um meio de encarar regularmente a
realidade sobre o desnivel entre sua inten ao e o seu verdadeiro corn-
^
portamento. Se voce esta tentando se alimentar de forma mais sauda-
vel, e crftico ter rituais que definam o que voce vai comer e quando vai
comer, mas que tambem possam medir, ao final de cada dia, sua efi-
ciencia em seguir o planejamento. Se voce montou um ritual voltado
para tratar os outros com mais respeito, e importante acompanhar
para saber com que nivel de eficacia voce esta atingindo sua meta. O
mesmo vale para qualquer esfor o com o qual voce se comprometer.
^
Definir um resultado desejado e se responsabilizar por ele a cada dia
da foco e dire ao aos rituais que voce estabelecer. Para muitos de nos-
^
sos clientes, a melhor forma de fazer isso e criar um registro diario de
responsabilidade. Este exerdcio pode ser simples, como uma marca de
“sim” ou “ nao” numa folha de papel mantida em sua cabeceira (ver,
na se< jao Recursos, um modelo do Registro de Responsabilidade).
“ E formidavel saber como recarregar suas baterias, mas e ainda mais
importante que voce de fato as recarregue”, disse Vinod Khosla, socio
da empresa de capital de risco Kleiner, Perkins, Caulfield and Byers, a
revista Fast Company. “ Monitoro para saber quantas vezes eu chego
em casa a tempo de jan tar com minha familia. Meu palmtop me mos-
tra o numero exato de vezes, ao final de cada mes. Sua empresa men-
sura as suas prioridades; as pessoas tambem precisam instituir metri-

cas em torno das suas prioridades... Minha meta e estar em casa para
jantar 25 noites por mes. Ter um niimero e importante... Monitorar
o seu comportamento a cada mes significa que voce nao fracassa, por-
que sabe imediatamente se sua agenda esta alinhada com suas priori-
dades.”
Fazer pressao sobre si mesmo nao implica um autojulgamento ou
uma puni( jao, quando voce falha. A motivagao negativa, como ja
vimos, tern vida curta e suga energia. No maximo, a responsabilidade
e, ao mesmo tempo, uma proteq:ao contra a nossa infinita capacidade
de nos auto-enganarmos e uma fonte de informa< jao sobre o que ainda
se interpoe no nosso caminho. Se voce esta tendo dificuldade para im-
plementar um determinado ritual ou atingir o resultado que esta bus-
cando, varias explicates sao possiveis. Pode ser que o ritual nao este-
ja alicer < jado em um valor ou visao que seja realmente motivador para
voce. Pode ser que a meta que voce estabeleceu seja simplesmente
ambiciosa demais - e precise ser implementada de forma mais lenta e
progressiva. Pode ser, tambem, que o ritual que voce estabeleceu seja
falho e precise ser reestruturado. Em geral, o fracasso em implementar
um novo ritual mascara o beneficio que voce extrai de se agarrar a um
comportamento existente - e tambem uma resistencia nao reconheci-
da a modifica-lo. Seja qual for a explica ao, mensurar seu progresso ao
^
final do dia e algo que nao deve ser usado como uma arma contra voce
mesmo, mas como uma parte instrutiva do processo de mudan a.
Podemos extrair tanto valor de estudar e en tender nossos fracassos ^
quanto de celebrar e refor ar nossos sucessos.
^
TENHA EM MENTE
• Os rituais servem como ferramentas para administramos eficaz-

mente a energia, a servigo de qualquer missao da qual estejamos
imbuidos.
• Os rituais criam um meio de traduzir nossos valores e priorida-
des em a oes, em todas as dimensoes da nossa vida.
^
j
• Todas as pessoas que tem excelente desempenho recorrem a

rituais positivos para administrar sua energia e regular seu com-
portamento.
• As limita oes da vontade e disciplina conscientes tem raizes no
^
fato de que todas as demandas sobre o nosso autocontrole ex-
traem energia da mesma fonte limitada.
• Podemos compensar nossa vontade e energia limitadas atraves
de rituais que se tornem automaticos no menor prazo possivel,
alimentados por nossos valores mais profundos.
• O papel mais importante dos rituais e garantir o efetivo equili-
brio entre o consumo e a renova< jao da energia, a servi o do
envolvimento total. ^
• Quanto mais exigente for o desafio e maior a pressao, mais rigo-
rosos nossos rituais precisam ser.
• A precisao e a especificidade sao dimensoes criticas para estabele-
cer rituais, no periodo inicial de incorpora ao de 30 a 60 dias.
• ^
Tentar nao fazer alguma coisa esgota rapidamente os nossos limi-
tados estoques de vontade e disciplina conscientes.
• Para fazer mudan as duradouras, devemos estabelecer rituais
^
seriais, concentrando-nos em uma mudan9a significativa de cada
vez.
ONZE
A vida reconhecida de Roger B.
oger B. foi um cliente particularmente desafiador. Nao e que suas

1Y barreiras ao desempenho fossem significativamente mais desani-
madoras do que as que costumamos enfrentar. A questao e que sua
motiva ao inicial para mudar era baixa demais.
^
Como era de esperar, Roger chegou ao nosso centro extremamen-
te agressivo. Seu chefe tinha feito o maximo para posicionar aquela
visita como uma oportunidade, mas Roger nao podia evitar o senti-
mento de que havia sido “ premiado”. Ele demorou a nos entregar o
material pre-treinamento, demonstrou abertamente o seu ceticismo
durante grande parte do primeiro dia e passou todos os intervalos no
nosso estacionamento falando no celular ou respondendo a e-mails no
seu Blackberry. Um comedo nada auspicioso, diga-se de passagem .
A medida que passava por nosso processo de Encarar a Realidade,
ia ficando claramente abalado com o que ouvia. Consideramos isso
um bom sinal. Ate que os clientes sintam algum mal-estar em rela ao
as suas atuais circunstancias, eles raramente se sentem inclinados a^
mudar. A primeira surpresa para Roger foi o resultado do seu teste fisi-
co. Ele continuava a se imaginar como uma pessoa relativamente em
forma, mas isso se baseava mais em lembran as passadas. Nao lhe pas-
^
sara pela cabe a o nivel de atrofia que ocorre apos mais de dois anos
^
de relativa inatividade. Ele ficou desalentado quando soube como era
alto o seu percentual de gordura corporal, e como eram baixas a sua
capacidade e resistencia cardiovasculares. Tambem ficou chocado
quando lhe dissemos que seus fatores de risco - pressao arterial eleva-
da, consumo de alcool relativamente alto, estresse elevado cronico,
r A vida reconhecida de Roger B.
fumante moderado, colesterol alto e excesso de peso - faziam dele um

227
candidato ideal a um ataque cardiaco. Era verdade, ele reconheceu,

que seu medico o havia incentivado a perder peso e se exercitar com
maior regularidade, mas Roger nunca percebera que havia alguma
urgencia nisso.
Ele tambem ficou surpreso, e um pouco defensivo, com parte do
feedback que recebeu dos colegas em seu Questionario do Envol-
vimento Total — mais precisamente com o fato de eles o considerarem
extremamente critico, impaciente e de pavio curto, distante e desco-
nectado emocionalmente. Embora Roger admitisse que se sentia irri-
tavel e negativo as vezes, ele acreditava que escondia bem isso, e que,
de modo geral, tratava os outros com respeito e delicadeza. “Sao tem-
pos dificeis”, explicava ele. “Acho que grande parte do meu pessoal
simplesmente nao tern costume de estar sob o tipo de pressao que esta-
mos enfrentando, e estao pondo a culpa no mensageiro. ”
A primeira ruptura real de Roger aconteceu quando lhe pergunta-
mos se sua esposa ou suas filhas o descreveriam como impaciente e
irritavel. Ele pareceu encolher-se visivelmente em sua cadeira. Apenas
algumas semanas antes, ele nos disse, havia ocorrido um incidente
com Alyssa, sua filha de nove anos. Depois de pega-la numa aula de
ginastica no sabado, ele a levou para almo ar num restaurante - uma
^
rara ocasiao para os dois estarem juntos e a sos. Alyssa usava um sue-
ter feito a mao, que a mae de Roger lhe havia dado de presente recen-
temente. No meio do almo<;o, Alyssa acidentalmente esbarrou num
vidro de suCo de tomate e o liquido caiu todo em cima do sueter novo.
Roger reagiu raivosamente e castigou a filha por seu descuido.
Alyssa tentou se desculpar, mas isso so fez Roger hear mais irritado.
Ela acabou come ando a chorar. “Tudo o que voce faz e gritar comi-
^
go ”, disse ela entre lagrimas. “ Por que voce me odeia tanto?” Foi como
se ela tivesse enfiado uma faca em seu cora ao, Roger disse. Instanta-
^
neamente ele se deu conta de que tivera uma rea ao exagerada, descar-
^
regando em Alyssa toda a frustra< jao e ansiedade que sentia no traba-
lho. Pior ainda: ele compreendeu que sua filha estava certa em rela;< ao
ao seu comportamento. No tempo relativamente pequeno que passa-
vam juntos, ele era sempre critico e impaciente com ela. Quanto mais
ele falava sobre o assunto, mais percebia que o mesmo acontecia com
sua filha menor e tambem com sua esposa. Talvez, ele nos disse, seus
colegas tivessem razao quanto ao seu comportamento.
O PROPOSITO COMO COMBUSTIVEL
Para a atividade de definir um proposito, o primeiro dever de casa de

Roger para a noite foi responder a uma serie de perguntas concebidas
para ajuda-lo a trazer a tona seus valores mais profundos. Com obser-
vamos antes, uma das perguntas que fazemos e a seguinte: “Sake para
o fim da sua vida. Quais as tres li oes mais importantes que voce
^
aprendeu ? ” Apesar de sua vida ter se tornado dificil, Roger nao era um
homem particularmente complicado. Essas foram as respostas dele:
1. Case com alguem que voce ame e respeite e sempre fa$a da sua
familia a sua maior prioridade. Tudo o mais vem e vai, mas os
seus relacionamentos mais proximos sao para sempre.
2. Trabalhe duro, mantenha os seus padroes elevados e nunca va
atras de nada menos do que voce e capaz de realizar.
3. Trate os outros com respeito e delicadeza.
A disparidade entre a historia que Roger nos contara no dia ante-

rior e as li < joes que ele esperava deixar para suas filhas nao passou des-
percebida para ele. “ Eu sei que provavelmente pare$o um hipocrita”,
disse, “ mas mesmo que eu fracasse, essas sao realmente as li oes que
^
desejo passar para minhas filhas.” Na resposta a segunda pergunta -
“ Pense em alguem que voce respeita profundamente. Descreva as qua-
lidades que voce admira nessa pessoa” - Roger escolheu seu pai, que,
segundo o que nos contou, tinha sido alfaiate e mais tarde dono de um
servi < jo de lavagem a seco.
“Sempre admirei sua dignidade, gentileza e integridade”, disse
Roger. “ Ele tinha grande orgulho de seu trabalho e tratava todos os seus
clientes com interesse e respeito. E agia da mesma forma com a nossa
familia. Ele nunca parecia frustrado ou perturbado, apesar de sempre
trabalhar durante muitas horas seguidas.” Em rela ao a terceira pergun-
^
ta - quern ele era no seu auge -, Roger se descreveu como “ divertido,
amoroso, carinhoso, dedicado, criativo e totalmente confiavel”.
r
Quando chegou a hora de escolher seus cinco maiores valores, as

respostas nao foram inteiramente surpreendentes: delicadeza, excelen-
cia, familia, integridade e saude. “Acho que os quatro primeiros foram
todos fortemente influenciados por meus pais”, Roger nos disse. “ Com
toda a honestidade, eu provavelmente nao incluiria saude na minha
lista antes de fazer este programa. Mas agora que vejo o quanto me
coloquei em risco e quais podem ser as conseqiiencias, a saude parece
bem mais importante do que era antes.”
A etapa final na defini ao do proposito e escrever uma declara ao
^
de visao. Esta foi a de Roger:
^
Minhas maiores prioridades na vida sao minha mulher e
minhas duas filhas. Quando estamos juntos, eu me compro-
meto a dar a elas toda a minha energia e aten <;ao. Para tornar
isto possivel, devo tambem cuidar de mim mesmo, em termos
fisicos. No trabalho, mantenho um elevado padrao de exce-
lencia. Como lider, encarno cada um dos meus valores princi-
pals - acima de tudo delicadeza, preocupa ao com os outros e
^
integridade. Fa< jo com que os outros se sintam atendidos e
confiantes de que podem contar comigo. Tudo o que fa o,
fa o com sinceridade.
^
^
Quando chegou a hora de estabelecer um piano de a ao, Roger se
^
concentrou em seus valores principais e nas barreiras ao desempenho
que ele havia identificado: baixa energia, impaciencia, negatividade,
falta de profundidade nos relacionamentos e falta de paixao. Ele relu-
tou em assumir coisas demais, por medo de falhar. Nos concordamos.
Como ja destacamos antes, e muito melhor ter sucesso em pequenas
mudan as graduais e contratempos modestos do que criar um grande
^
piano e fracassar redondamente. Roger decidiu montar seu primeiro
conjunto de rituais em torno de aumentar sua capacita ao fisica, nao
^
apenas para melhorar sua saude, mas tambem com base na teoria de
que a energia insuficiente era um fato recorrente em todos os seus pro-
blemas de desempenho.
O primeiro ritual que Roger criou foi fazer exercicios pelo menos
tres vezes por semana: terras e sextas a uma da tarde e sabado, as dez
da manha. Ele tambem se comprometeu a tomar um cafe-da-manha

saudavel e rico em protemas todos os dias - e a fazer refei oes peque-
^
nas e mais nutritivas a intervalos regulares, ao longo do dia. A segun-
da area na qual ele esperava estabelecer um ritual era passar mais
tempo com sua familia. O melhor que ele pode conseguir, na epoca
em que concluimos o nosso treinamento, foi tentar sair do trabalho no
maximo as seis e meia da tarde todos os dias, e limitar os jan tares com
clientes a, no maximo, dois por semana. Ele queria conversar com sua
esposa, antes de fazer pianos mais especificos. Roger acreditava que so
estas mudan as ja teriam um impacto significativo em sua energia,
^
seus relacionamentos e sua postura no trabalho. Apos dois dias e meio
conosco, ele saiu se sentindo estimulado e entusiasmado com o desa-
fio que teria a sua frente.
A CAMINHO DE CASA
Pouco antes de entrar no aviao para casa, do aeroporto, Roger checou

sua caixa de correio online para ver o que esperava por ele no traba-
lho. Havia 135 e-mails, 45 correios de voz e umas seis pequenas crises
que exigiam sua aten ao. Para seu desespero, ele mal teve tempo de
^
dizer “oi” a mulher e as filhas, na noite em que voltou. Depois desse
rapido “oi ”, ele desapareceu em seu escritorio e devotou toda a sua
aten ao a apagar incendios. Na manha seguinte, levantou uma hora
^
antes do normal e saiu antes de a familia acordar, sem tomar o plane-
jado cafe-da-manha. Em vez disso, engoliu um bolo e um cafe na lan-
chonete ao lado do escritorio. Roger passou as quatro horas seguintes
toureando varios problemas e tentando por em dia os telefonemas e a
correspondence. No almo o, catou os dois itens mais convenientes:
^
duas fatias de pizza da lanchonete, que comeu em sua mesa. Sua pri-
meira sessao de exercicios agendada para o meio-dia foi para o espa;< o,
e ele a remarcou mentalmente para o dia seguinte. Prometera a Rachel
que tentaria chegar em casa cedo, apos tres noites fora, mas quando ele
se for ou a ir embora ja eram sete da noite.
^
Na viagem de volta para casa, sentindo-se exausto e desestimulado,
Roger come ou a ruminar. Nao tinha saida, decidiu ele. Apesar de to-
^
dos os seus pianos otimistas, ele estava de volta exatamente ao ponto

onde come ara. Nao chegaria em casa antes das oito da noite, tinha cer-
^
teza de que Rachel estaria zangada com ele - e alem de tudo nao teria
muito tempo ou energia para as crian as. Uma pilha de trabalho, den-
^
tro de sua mala, ainda demandaria sua aten ao.
^
Quando deixou a rodovia interestadual na saida costumeira, Roger
sentiu um surto de emo$ao que ele nao conseguia entender completa-
mente. Quando ele passou por um parque, a cinco quadras de sua
casa, os sentimentos dentro dele se tornaram tao avassaladores que ele
nao conseguia continuar a dirigir. Para sua estupefa ao, no momento
^
em que parou o carro, as lagrimas come aram a escorrer em seu rosto.
^
A ultima vez que ele se lembrava de ter chorado fora em seu casamen-
to, ha doze anos. E tinham sido lagrimas de alegria. Agora, ele se dava
conta, as lagrimas eram o reflexo de alguma tristeza profunda em rela-
ao a sua vida, e ele as vinha segurando ha muito tempo. Ocorreu a
^
Roger que o que ele realmente queria fazer era ir para casa, abra ar sua
^
mulher e filhas e dizer a elas o quanto ele as amava e sentia falta delas.
Roger dirigiu ao longo das ultimas varias quadras ate sua casa se sen-
tindo muito mais leve e mais alegre. Quando abriu a porta da frente,
chamou pelas filhas e a mulher, mas ninguem respondeu. Olhou na
cozinha e na sala de estar, e nada. Ha muito tempo Rachel ensinara as
meninas a guardar distancia do pai nas noites em que ele chegava tarde
em casa, sabendo que ele provavelmente estaria exausto e irritado.
Desta vez, porem, Roger subiu correndo as escadas e encontrou suas
meninas brincando juntas no quarto de Alyssa. No momento em que
as viu, ele se ajoelhou , abriu os bravos e elas vieram correndo para ele.
Ele as abragou e as lagrimas come < jaram a correr de novo pelo seu
rosto. Momentos depois, Rachel entrava no quarto. Ela parou na por-
ta, com uma expressao horrorizada no olhar.
“ Oh, meu Deus” , disse ela, “ nao me diga. Voce foi demitido!”
Roger sorriu em meio as lagrimas. “ Nao” , disse ele, “ nao e isso. So
estou tao feliz em ver todo mundo...”
Na manha seguinte, Roger acordou sentindo-se melhor do que ja-
mais se sentira. Tomou o cafe-da-manha com Rachel antes das crian-
9as acordarem. Sua manha no trabalho era intensa, mas ele se obrigou
a manter seu piano de fazer exercicios na hora do almo o na academia
^
23 :< Envolvimento total
proxima ao escritorio. Seria a primeira vez que ele usaria o titulo de

socio que Rachel lhe dera de Natal desde uma semana depois que o
ganhara, oito meses antes. Quando terminou a sessao de exercicios,
Roger estava fisicamente cansado, mas emocionalmente radiante. Em
vez de optar por um hamburguer com fritas numa lanchonete perto
do escritorio, parou na delicatessen local e fez um lanche leve no bufe
de saladas. Durante a tarde, nao se sentia tao fatigado como sempre;
alias, ha muito tempo que nao se sentia tao bem. As seis horas em
ponto, foi para casa.
Quando Roger se aproximou do parque proximo a sua casa, sentiu
o mesmo surto de emo ao da noite anterior - e, pela segunda fez, sen-
^
tiu-se impelido a parar o carro. Para seu total espanto, seus olhos se
encheram novamente de lagrimas e o mesmo intenso desejo de estar
com sua familia tomou conta dele. Desta vez, quando entrou na casa,
encontrou as duas filhas na sala de jogos. Ele ergueu os bravos quan-
do elas correram para ele e, mais uma vez, come ou a chorar.
^
“ Mamae”, gritou Alyssa, “ papai esta chorando de novo. ”
A TRANSFORMACAO
Durante os seis meses seguintes, Roger contava nos dedos de uma so

mao o niimero de vezes que ele voltou para casa do trabalho e deixou
de parar o carro, ao menos por alguns minutos, no parque proximo de
casa. As lagrimas cederam, mas o previsivel surto de emo ao nao. Parar
^
no parque tornou-se um ritual que permitiu a Roger fazer uma pro-
funda transi< jao. A cada vez que parava seu carro ali, deixava para tras
o seu trabalho e parava para se reconectar com as razoes pelas quais sua
familia era tao importante para ele, e para pensar em quern ele queria
ser quando estava com a mulher e as filhas. Durante anos, voltar para
casa no final do dia de trabalho tinha sido como sair de um ambiente
de exaustivas demandas e entrar em outro igual. Agora ele come ava a
vivenciar sua familia como uma poderosa fonte de renova ao. Roger ^
tornou-se impecavel em rela; ^
< ao ao compromisso de deixar o trabalho
por volta das seis e meia da tarde e tambem em rela ao as sessoes de
exercicios. ^
Tres semanas depois de voltar para casa, Roger instituiu um segun-

do ritual em torno de suas filhas. Como de manha ele sala antes de elas
acordarem, decidiu escrever um bilhete para cada uma todo dia e colo-
car debaixo da porta dos quartos. Era uma forma de se conectar com
as meninas, embora ele na verdade nao as visse, e de reafirmar a impor-
tance delas em sua vida. Isso tambem se tornou uma fonte de prazer,
em seus proprios termos. Alguns dias ele escrevia o que chamava de
“ Regras de Ordem do Roger” , em geral na forma de fabulas curtas que
ele inventava. Nas noites de domingo, desenhava uma tira de dese-
nhos animados para cada uma - coisa que ele fizera no jornal da facul-
dade, e depois nunca mais. Quando viajava, mandava um e-mail para
as duas meninas de manha. Roger se deu conta da importance desses
rituais para suas filhas numa manha em que ele, na correria, deixou de
colocar os bilhetes debaixo das portas. Quando voltou para casa a
noite, as duas o esperavam na porta com os brai os cruzados. “ Papai,
^
voce esqueceu alguma coisa esta manha”, disse Alyssa.
Roger instituiu tambem o ritual matinal de tomar cafe com sua
mulher - alternando entre aveia, omeletes de clara e uma bebida pro-
teica. Comer em casa tambem lhe dava uma oportunidade para ficar
algum tempo com Rachel, antes de as meninas acordarem. A chance
de ter essa intimidade de alguns minutos toda manha, sem interrup-
Qo, logo se tornou preciosa para ambos. Era muito mais enriquece-
dor do que sentar, em silencio, atras de um jornal. Em vez disso, ele
passava tres minutos verificando as manchetes e deixava a leitura mais
atenta para:a noite, depois que as crian as iam dormir. Dentro de
^
algumas semanas, Roger percebeu uma virada radical na qualidade e
na quantidade de sua energia, tanto em casa como no trabalho.
Ao longo dos meses que se seguiram , Roger iniciou mais dois
rituais. O primeiro era dedicar os ultimos 15 minutos de sua viagem
matinal para o trabalho a uma reflexao sobre o dia que come ava e a
^
revisitar seus valores essenciais. O segundo era ligar, no caminho para
casa, para alguem que fosse importante para ele - seus pais, um de seus
dois irmaos ou um amigo. Ele logo viu que seus pais ficaram muito
felizes em poder falar com ele com mais frequence. A rotina tambem
se tornou uma excelente maneira de retomar sua liga o com um bom
^
amigo que fora seu vizinho, mas se mudara da cidade no ano anterior.
Acabou que o amigo ia para casa, na maioria das noites, no mesmo

horario que Roger - e eles come aram a se falar, durante uns 15 a 20
^
minutos, de celular para celular, pelo menos uma vez por semana.
Roger tambem teve sucesso em se man ter fiel as sessoes de exercicios.
Dentro de um mes, ele as aumentou de tres vezes para quatro por
semana, ao acrescentar a tarde de domingo. E tambem se ofereceu para
cuidar das crian as, para que Rachel tambem tivesse algumas horas para
^
se exercitar. Ela relutou em hear longe das crian as por mais tempo do
^
que ja ficava, durante a semana; mas Roger argumentou que ela preci-
sava de algum tempo para si mesma, e que os exercicios lhe dariam
mais energia positiva para usar quando estivesse com elas. Rachel aca-
bou sugerindo um acordo. A Associa ao Crista de Mo;< os local tinha
^
um servi o que cuidava das crian as para os pais que usassem suas ins-
^ ^
tala oes, e entao eles se associaram como familia. Roger e Rachel come-
^
;< aram a fazer exercicios juntos nas tardes de sabado, e levavam as crian-
< jas junto. Ao meio-dia de domingo, Rachel ia sozinha, enquanto Roger
levava as meninas para almo9ar.
Esses rituais em torno de exercicios, comer melhor e passar mais
tempo de qualidade com sua familia foram os principais que Roger
instituiu , durante os dois meses que se seguiram ao seu trabalho co-
nosco. Embora nenhum deles tivesse rela ao direta com seu trabalho,
^
as mudantjas que ele fez nao so influenciaram seu bem-estar fisico e
seu relacionamento com a familia, mas tambem afetaram positiva-
mente a sua produtividade no escritorio. Por se sentir mais positivo e
energizado, Roger percebeu que ficava menos impaciente no trabalho
e conseguia se concentrar melhor — particularmente a tarde, apos a
sessao de exercicios. Como fazia mais coisas em menos tempo, sen-
tia-se a vontade para sair mais cedo. Pelo menos duas vezes por sema-
na, ele saia pela porta as cinco e meia da tarde e estava em casa as seis
e meia - uma hora inteira mais cedo do que em qualquer ocasiao,
desde que ele come ara naquele emprego, ha dez anos. Oito semanas
^
depois que ele nos deixou, recebemos um telefonema do chefe de
Roger. “ Eu nao sei o que voces fizeram, mas esse cara nasceu de
novo”, ele nos disse. “ E como se ele tivesse dez anos menos e todo
aceso de novo.”
INDO MAIS FUNDO
Apos tres meses, Roger comegou a instituir varios outros rituais, que
eram parte da segunda fase de seu Plano de A$ao inicial (veja o piano
completo na se ao Recursos, que vem depois deste capitulo). Antes de
^
vir ate nos, Roger passava sua primeira hora no escritorio responden-
do a e-mails e retornando chamadas. Agora, como muitos de nossos
clientes, ele se compromete com uma rotina de adiar as respostas aos
e-mails e correios de voz, toda manha, ate depois de se dedicar a pelo
menos um desafio importante e de mais longo alcance.
Seu segundo ritual consistia em ser mais rigoroso com seus interva-
los. Embora ele tivesse se tornado meticuloso em parar precisamente
a uma da tarde, nos dois dias em que fazia exercicios, ainda tinha ten-
dencia a trabalhar ate tres ou quatro horas corridas. Roger decidiu
inserir um intervalo de recupera ao de manha e outro a tarde. Fu < jar
^
em livrarias era uma de suas atividades favoritas - e ele come ou a usar
^
a parada da manha para ir ate a Barnes & Noble que fica a tres qua-
dras do escritorio e passar 15 minutos la. A tarde, ele usava o interva-
lo para falar com as meninas, na hora que chegavam da escola, e depois
para fazer dez minutos de respira< jao profunda em sua mesa. Ele tam-
bem mudou o lanche da tarde: o que antes era uma barra de chocola-
te passou a ser meia barra de cereais, meia fruta ou algumas nozes ou
castanhas.
O terceiro ritual que Roger instituiu foi almo ar com um de seus
^
subordinados diretos a cada semana — em fun ao de ter definido a
^
delicadeza e o respeito pelos outros como valores essenciais, e tam -
bem como resposta ao feedback que o qualificava como critico e im -
paciente. Nas vezes em que ele sentia que era importante dar algum
feedback mais critico, come ava e terminava sempre dizendo alguma
coisa positiva. ^
Seis meses mais tarde, Roger retornou as nossas instala oes para uma
^
sessao de acompanhamento. Do momento em que ele passou pela por-
ta, ficou claro que ele mudara consideravelmente. Ele parecia mais sau-
davel, e tambem mais animado, envolvido e alegre. As mudan< jas fisi-
cas eram imediatamente mensuraveis: Roger perdera seis quilos. Seu
percentual de gordura corporal caira de 26 para 19%. Seu nivel de co-
lesterol caira de 245 para 185 e sua pressao arterial estava bastante nor-
malizada. Quando fizemos os testes, sua resistencia tinha aumentando
quase 25%, e sua for a, 35%. Pedimos tambem a Roger para dar uma
^
nota para o seu nivel de envolvimento. Antes ele dera cinco para o tra-
balho e tres para casa; agora, a nota era nove para os dois.
PEDRAS NO CAMINHO
Nem todos os aspectos da vida de Roger foram transformados. Ele

admitiu que continuava fumando, especialmente nos dias dificeis. Ele
ainda nao estava satisfeito com o seu nivel de integridade e responsa-
bilidade — como concluir todos os seus compromissos dentro do tem-
po previsto. Com muita freqtiencia, Roger nos disse, ele ainda deixa-
va as demandas siibitas afastarem sua aten ao de prioridades maiores,
^
porem menos urgentes. Quando as demandas se acumulavam de ver-
dade, ele ainda tinha tendencia a ser impaciente e rude com os outros.
Roger nos disse que estava determinado a criar um ritual voltado para
se comportar com mais elegancia nos momentos de pressao - e passar
a usar essas situates nao como desculpa para o mau comportamento,
e sim como um desafio para demonstrar lideran a.
^
A outra luta continua de Roger era manter seus rituais quando via-
java. Por mais rigoroso que se tornasse em rela ao a eles em casa, ainda
^
precisava criar outros comparaveis para as viagens. Ele raramente fazia
exercfcios nessas ocasifies. E tambem tinha menos cuidado com o que
comia; pulava refei oes durante o dia e engolia qualquer coisa que
^
encontrasse entre as reunifies. Quando jantava com clientes, as vezes
ainda comia e bebia demais.
Ajudamos Roger a conceber um novo e importante ritual, e tambem
a estender as viagens varios rituais ja existentes. O novo ritual era volta-
do para ajuda-lo a lidar melhor com pressfies elevadas - e a comunicar
mais energia positiva. Pedimos a Roger que descrevesse como ele efeti-
vamente recebia a pressao. A primeira coisa que ele sentia, segundo nos
disse, era uma ansiedade crescente no peito, uma avalanche de pensa-
mentos criticos e um forte desejo de assumir o controle da situa ao.
Sugerimos a Roger que, quando se encontrasse nessas situates, come- ^
r
$asse fazendo varias respira oes abdominais. Pedimos tambem que pen-
^
sasse, por um momento, em alguem cujos metodos de administrar
situates dificeis ele admirasse; ele escolheu seu chefe. Finalmente, pedi-
mos que visualizasse a si mesmo agindo da forma que ele imaginava que
seu chefe agiria numa crise — e usasse isso como modelo.
Quanto as viagens, Roger percebeu que era apenas uma questao de
voltar sua aten ao para a cria ao de rituais que fossem comparaveis aos
^ ^
que tinha em casa. No que diz respeito a comer melhor, ele decidiu
que a coisa mais importante era come ar a carregar lanches saudaveis
^
com ele, para que nao se sentisse tentado a ceder ao junk food. O
melhor momento para fazer exercicios em viagens, concluiu ele, era
antes de jantar com clientes, tambem como forma de “ despressurizar ” ,
depois de um dia cheio. Roger come ou a marcar suas sessfies de exer-
^
cicios da mesma forma que marcaria qualquer outra reuniao, e resol-
veu nao deixar que nada interferisse. Tambem decidiu ficar somente
em hoteis que tivessem academia de ginastica. Finalmente, Roger se
comprometeu a nao tomar mais do que um copo de vinho durante os
jantares com clientes, e saborea-lo bem devagar.
Roger nos informou que houve momentos, durante os meses que se
seguiram, em que um cliente pedia um vinho particularmente fantas-
tico, e que a sedu ao era muito grande para resistir. O mesmo aconte-
^
cia quando ia jantar num restaurante fantastico. Ocasionalmente ele
tambem perdia a ginastica, quando a agenda estava tumultuada de-
mais. Na maioria das vezes, porem, Roger teve sucesso com os novos
rituais de viagem que instituiu, mesmo sendo alvo de goza ao por “ pes-
^
car” barras energeticas em sua mala, no meio de longas reunifies. Apos
nove meses, ele nos informou que perdera mais tres quilos e meio.
Nenhuma mudan a, porem, foi mais desafiadora para Roger - nem
^ —
mais gratificante, em ultima analise do que aprender a responder com
mais elegancia a situates de pressao. Quando ele resolveu retroceder e
se iniciar no ritual que haviamos criado para ele, Roger percebeu que
era capaz de reduzir sensivelmente a sua reatividade. Ainda houve oca-
sifies em que o sentimento de ser pressionado a agir foi maior do que a
sua capacidade de refletir. Com isso em mente, ele acabou criando um
segundo ritual para as situates que chamava de “emergencias”. Nesses
momentos, sua tatica era simplesmente assentir com a cabecja, indepen-
dentemente do que esdvesse sentindo, e dizer algo do tipo “ Com-

preendo, e gostaria de ter um tempinho para digerir isto antes de res-
ponder ”. Seu principal compromisso era nao reagir enquanto estivesse
agitado ou impaciente. O efeito sobre seus subordinados diretos, se-
gundo nos disse, foi animador. Quanto mais gentil e estimulante ele se
tornava, melhor as pessoas respondiam. Nos seis meses que se seguiram
a visita de acompanhamento, a receita global gerada por sua equipe
cresceu mais de 15%, num perfodo em que o desempenho global da
empresa foi apenas normal.
Dozes meses apos o nosso primeiro encontro com Roger, cuja car-
reira voltara a evoluir rapidamente, ele fez outra mudanga importante
em sua agenda. Um dia por semana, com a permissao do seu chefe,
ele comegou a trabalhar em casa. Estava convencido de que podia usar
aquele tempo para escapar as demandas diarias e concentrar melhor
sua atengao nos projetos de longo prazo e nas questoes que precisavam
de maior foco. Ao mesmo tempo, ele estava ansioso para se envolver
mais com o dia-a-dia de suas filhas. No dia em que trabalhava em casa,
ele levava e pegava as meninas na escola, e se comprometia a parar de
trabalhar por volta das cinco da tarde. O aprofundamento da ligagao
com as meninas era extremamente gratificante, e ele tambem perce-
beu que esse dia em casa era altamente produtivo.
Por mais cetico e resistente que estivesse da primeira vez que veio
nos ver, Roger foi capaz de identificar valores e criar uma visao que
provou ser profundamente estimulante para ele. Os valores e a visao
de Roger se tornaram, ao mesmo tempo, combustivel de elevada octa-
nagem e uma confiavel pedra de toque, na hora de fazer escolhas difi-
ceis. Seus rituais foram os meios atraves dos quais ele pos em pratica a
sua visao, tanto no trabalho como em casa. “O que mais me surpreen-
de”, Roger nos disse, “e que, assim que os meus valores se tornaram
claros e eu peguei o jeito de criar os rituais, a maioria das mudangas
que fiz nao foram tao dificeis assim. Minha vida adquiriu um certo
ritmo e eu posso sentir como a minha energia atua sobre as pessoas
presentes em minha vida. O meu desafio, agora, e simplesmente man-
ter o ritmo e sentir a pulsagao.”
j
Sumario do sistema de treinamento
do atleta corporativo
para o envolvimento total
1 . Objetivo: Desempenho de excelencia em meio a turbulencia.

• Gerar a capacidade necessaria para sustentar o elevado desempenho dian-
tedas demandas crescentes.
2. Conclusao principal: A energia e a moeda fundamental do elevado desempe-
nho.
• A capacidade e uma funqao da habilidade de cada um para consumir e
recuperar a energia.
• Todo pensamento, sentimento e atitude tern uma consequencia, em ter-
mos de energia.
• A energia e o recurso mais importante, tanto em termos individuais como
organizacionais.
3. Envolvimento total: Nivel otimo de energia no contexto do elevado desem-
penho.
• Energizado fisicamente
Conectado emocionalmente
• Concentrado mentalmente
• Alinhado espiritualmente
4. O envolvimento total 6 uma consequ§ncia da administrate competente da
energia em todas as dimensdes.
5. Os prindpios do envolvimento total:
• Administrar a energia, e nao o tempo, e a chave para o elevado desempe-
nho.
• O envolvimento total exige recorrer a quatro dimensoes de energia dis-
tintas, porem intimamente relacionadas: a fisica, a emocional, a mental e a
espiritual.
• Como a capacidade energetica diminui tanto com o excesso de uso quan-

to com a falta de uso, precisamos aprender a equilibrar o consumo e a re-
novagao intermitente desse recurso.
• Para gerar capacidade, precisamos ir alem de nossos limites normais, trei-
nando da mesma maneira sistematica que os atletas treinam.
• Os rituais positivos de energia - rotinas altamente especificas para admi-
nistrar a energia - sao a chave para o envolvimento total e o elevado de-
sempenho sustentado.
6. O envolvimento total exige recorrer a quatro fontes de energia distintas,
por6m intimamente relacionadas:
A capacidade fisica se reflete na habilidade de cada um para consumir e
recuperar energia no nivel fisico.
• A capacidade emocional se reflete na habilidade de cada um para consu-
mir e recuperar energia no nivel emocional.
A capacidade mental se reflete na habilidade de cada um para consumir e
recuperar energia no nivel mental.
A capacidade espiritual se reflete na habilidade de cada um para consumir
e recuperar energia no nivel espiritual.
• A fonte mais fundamental de energia e a fisica; a mais significativa e a espi-
ritual.
7. Quatro fontes de energia:
A capacidade fisica e definida pela quantidade de energia.
A capacidade emocional e definida pela qualidade da energia.
A capacidade mental e definida pelo foco da energia.
A capacidade espiritual e definida pela forga da energia.
8. Quando se trata de medir a energia:
Mede-se a quantidade de energia disponivel em termos de volume (de bai-
xa a elevada).
Quanto a qualidade, a energia disponivel pode ser desagradavel (negativa)
ou agradavel (positiva).
Mede-se o foco da energia disponivel do amplo para o estreito, do exter-
no para o interno.
Mede-se a forga da energia disponivel do eu para o outro, do externo para
o interno e do negativo para o positivo.
9. O desempenho de excelencia requen
A maior quantidade de energia
A mais alta qualidade da energia
O foco mais claro da energia
A forga maxima da energia
10. Barreiras ao envolvimento total: Habitos negativos que bloqueiam, distorcem,
desperdigam, diminuem, esgotam e contaminam a energia armazenada.
Recursos 243
II. O Sistema de Treinamento para o Envolvimento Total: Remove barreiras, ao

estabelecer rituais estrategicos de energia positiva que asseguram capacidade
suficiente em todas as dimensoes.
II Os rituais de energia positiva sustentam a administrate eficiente da energia.
• A administrate eficiente da energia requer que se reunam a quantidade,
*
a qualidade, a direto e a forga adequadas da energia.
13. Objetivo energetic© da vida inteira: Consumi-la da forma mais brilhante pos-
sivel, e pelo maior tempo possivel, a servigo do que realmente importa.
• A pulsato fisica mais forte possivel.
• A pulsato emocional mais forte possivel.
• A pulsaqao mental mais forte possivel.
• A pulsato espiritual mais forte possivel.
14. A idade cronol6gica 6 determinada. A idade biol6gica pode ser modificada
com treinamento.
• A idade biologica (refletida na capacidade de desempenho) e determinada
pela capacidade de cada urn para consumir e recuperar energia de forma
eficiente.
15. O envolvimento total exige recuperato estrat gica peri6dica.
^
• A energia que contribui para o envolvimento total e renovada e armaze-
nada durante perlodos de recuperato estrategica (distanciamento).
16. O movimento rftmico entre o consumo e a recuperato da energia 6 chama-
do oscilato-
A oscilagao se refere ao ciclo ideal de intervalos entre trabalho e descanso.
• Tanto o estresse cronico sem recuperato como a recuperato cronica
sem estresse servem para reduzir capacidade.
• No esporte, essas condigoes sao chamadas de excesso de treinamento ou
escassez de treinamento.
17. O oposto da oscilato 6 a linearidade.
Linearidade quer dizer excesso de estresse sem recuperato - ou exces-
so de recuperato com estresse insuficiente.
Situagoes de muita pressao desencadeiam poderosas forgas de linearidade.
18. Para atingir o elevado desempenho sustentado 6 precis© assumir a mentalidade
de um velocista, nao de um maratonista.
Ao longo de uma carreira de 30 a 40 anos, o desempenho e otimizado
quando dividimos o trabalho em perlodos de 90 a 120 minutos de inten-
so esforgo, seguidos de perlodos mais curtos para recuperagao e renova-
gao.
19. A maioria de n6s treina muito pouco em termos fisicos e espirituais (estres-
se insuficiente) e treina excessivamente em termos mentais e emocionais
(recuperato insuficiente).
20. Exerdcios com intervalos (dclicos) si© murto '

superiores aos exercfcios @m
I
estado estacionirio (nio ciclicos), para aprimorar a capacidade de administrar
energia.
21. A energia, no sistema humano, 6 multidimensional.
• Existe uma relagao dinamica entre as energias fisica, emocional, mental e
espiritual.
* Mudangas em qualquer uma das dimensoes da energia afetam todas as ou-
tras.
22. As capacidades energ£ticas seguem linhas de desenvolvimento.
* O primeiro nivel de desenvolvimento e fisico.
• O segundo nivel de desenvolvimento e emocional/social.
* O terceiro nivel de desenvolvimento e cognitivo/mental.
• O quarto nivel de desenvolvimento e moral/espiritual.
23. Cada uma das quatro dimensdes segue o seu pr6prio estigio de desenvolvi-
mento: (ou seja, fisico, emocional, cognitivo, moral).
24. O sistema de mudanga do envolvimento total comega espiritualmente, com
uma conexio com o propdsito.
Espiritual
Mental
Emocional
Mudanga
Fisica
25. A energia positiva elevada 6 o combustivel do elevado desempenho.

A energia positiva elevada flui da percepgao da oportunidade, da aventura
e do desafio (abordagem). A energia negativa e precipitada pela percepgao
da ameaga, do perigo e dos medos relativos a sobrevivencia (atitude de
evitar).
r
DESEMPENHO ELEVADO SUSTENTADO EM MEIO A TURBULENCIA
TOTALMENTE ENVOLVIDO
Energizado fisicamente Concentrado mentalmente

Conectado emocionalmente Alinhado espiritualmente
ADMINISTRACAO DA ENERGIA
Capacidade de administran A quantidade, a qualidade, o foco e a forga
da energia que pode ser disponibilizada para atuar durante a tormenta
CAPACIDADES/COMPET&NCIAS PRINCIPAIS (GRANDES “MUSCULOS”)
Fisica Emocional Mental Espiritual

Cora<;zio e pulmdes Autoconfian<;a Foco Carter
Abdominais Autocontrole Otimismo realista Paixao/
Ombros e costas Competencia Administraqao do tempo comprometimento
Pernas interpessoal Criatividade Integridade
Bravos Empatia/cuidado Servi o ao proximo
^
HABITOS/COMPETlNCIAS DE SUPORTE (PEQUENOS “MUSCULOS”)
Fisica Emocional Mental Espiritual
Sono Paciencia Visualizac o Honestidade
Exerdcios Sinceridade ^
Autodialogo positivo Integridade
Dieta Confian< Atitude positiva Coragem
Hidratagao Alegria
^ Preparagao mental Persistence
Dinamica da energia organizacional
• Uma empresa ou organizagao nada mais e do que um reservatorio de ener-

gia potencial, que pode ser posta a servigo de uma missao definida.
Cada individuo dentro da organizagao e um reservatorio de energia poten-
cial.
Assim como cada celula do corpo e importante para a saude e a vitalidade
do corpo em seu conjunto, cada individuo e importante para a saude e a vita-
lidade do “corpo” da organizagao como um todo.
O corpo da organizagao e uma entidade viva, que respira e engloba muitas
celulas individuais de energia dinamica.
A capacidade total de gerar trabalho da empresa e a soma de todas as capa-
cidades das celulas individuais que compoem a organizagao.
Os mesmos principios de administragao da energia que se aplicam ao indivi-
duo tambem se aplicam a organizagao.
O recurso organizacional mais importante que existe e a energia.
Para que uma organizagao possa otimizar o seu potencial, quatro formas dis-
tintas (porem intimamente relacionadas) de energia devem ser postas a ser-
vigo da missao corporativa: fisica, emocional, mental e espiritual.
Como a energia da corporagao se esgota com o uso, o consumo e a recu-
peragao da energia organizacional tambem devem ser equilibrados.
A capacidade energetica da organizagao aumenta na medida em que os indi-
viduos aumentam sua capacidade coletiva.
Um sentido de proposito corporativo compartilhado por todos, alicergado
em valores universais, e a fonte de combustivel de mais elevada octanagem
para as agoes organizacionais.
A base da mobilizagao da energia dentro da corporagao e fisica. A qualidade
da capacitagao fisica, dieta, sono, repouso e hidratagao entre os individuos
desempenha um papel fundamental para determinar a capacidade organiza-
cional global.
Recursos 247
A organizaqao possui uma pulsagao fisica forte ou fraca, que reflete sua capa-
cidade de consumir e recuperar, ritmicamente, sua energia.
A organizaqao possui uma pulsaqao emocional forte ou fraca, que reflete sua
capacidade de gerar protegao, compaixao, confianga, alegria e desafio.
A organizaqao possui uma pulsaqao mental forte ou fraca, que reflete sua
capacidade para a tomada de decisoes eficiente, o pensamento logico, a cla-
reza de foco e a criatividade.
A organiza ao possui uma pulsaqao espiritual forte ou fraca, que reflete sua
^
capacidade para exercer honestidade, integridade, compromisso, convicgao
etc.
• Os lideres sao os gestores da energia organizacional. Eles distribuem, diri-
gem, canalizam, renovam, concentram e investem a energia de todas as celu-
las individuais, a serviqo da missao corporativa.
Os grandes lideres sao especialistas em mobilizar e concentrar todos os
recursos energeticos disponiveis na corporagao a serviqo da missao corpo-
rativa.
• Os grandes lideres reconhecem que a energia positiva elevada e o combus-
tivel do elevado desempenho. E cada aspecto de sua lideranqa reflete clara-
menteesse entendimento.
A energia de cada celula individual dentro da organizagao deve ser distribui-
da de forma ativa. Isso exige o alinhamento entre o proposito individual e o
organizacional.
• O alinhamento impulsiona o desempenho. A falta de alinhamento restringe
consideravelmente a quantidade, qualidade, direqao e forga da energia dispo-
nivel.
As estrategias mais importantes
para a administrate da energia fisica
*
i . Dormir cedo e acordar cedo.
2 Dormir e acordar regularmente nos mesmos horarios.
3. Fazer de cinco a seis refeigoes pequenas ao longo do dia.
4. Tomar cafe-da-manha todos os dias.
5. Ter uma alimentagao equilibrada e saudavel.
6. Minimizar o consumo de aqueares simples.
7. Beber pelo menos dois litros de agua por dia.
a Fazer intervalos a cada 90 minutos, durante o trabalho.
9. Fazer alguma atividade fisica diariamente.
10. Fazer pelo menos duas sessoes de exercicios cardiovasculares com intervalos
e duas sessoes de treinamento de resistencia por semana.
Exemplos de teor glicemico dos alimentos
Baixo Moderado Alto
Ameixa Abacaxi Abobora

Ameixa seca Agucar Bagel (pao judeu)
Amendoa Arroz Batata cozida
Atum Aveia Batatas fritas
Barras nutritivas - Bagos (morango, Bebldas energeticas
a maioria amora etc.) Biscoitos - muitos
Castanha-de-caju Banana Bolinhos
Cerejas Barras de cereais Bolinhos de arroz
Damasco seco Batata chip Bolos
Grapefruit Batata-doce Doces
logurte Beterraba Cenoura
Feijao Biscoitos - alguns Cereais - muitos
Frango Cereais - muitos Crackers salgados
Laranja Chocolate Cream crackers integrals
Leite Coquetel de frutas Donuts
Leite de soja Crackers - a maioria Melancia
Lentilhas Croissants Paes - alguns
Maqa Cuscuz Panqueca waffle
Manteiga de amendoim Damasco Pretzels
Milk-shakes nutritivos Frutas enlatadas Pudim de tapioca
Nozes Granola Pure de batata
Ovos Kiwi Salgados de milho
Queijo cottage Manga Tamaras secas
Queijo mussarela Massas Torradas Melba
Peca Massas folhadas Waffers de baunilha
Pera Mel
Peru Melao
Pessego Milho
Petit-pois Muffin
Pistache Paes - alguns
Repolho Passas
Sementes de abobora Pipoca
Sementes de girassol Sopa de ervilha
Sopa de tomate Sopa de lentilhas
Tomate Sopa de feijao
Verduras de folha Sucos
Uva
4
O
ATLETA
CORPORATIVO ®
Plano de Desenvolvimento PessoaJ

Nome: Roger B.
Data: 30 de margo de 2000
f
FOLHA DE REGISTRO - VISAO
Meus valores mais profundos: Meus pontos fortes:
1. Familia. 1. Lealdade
2. Respeito e delicadeza para com os outros. 2. Organizacao
.3. Excelencia. 3. Foco
4. Intemdade. 4. Etico/Movido pelos valores
3. Saude. 5. Honestidade
Sake ate o fim de sua vida. Quais sao as tres li< joes mais importantes que voce aprendeu, e por que elas sao tao decisivas?
L Casar com alguem que voce ame e respeitey e sempre fazer de sua familia a sua major prioridade.
2. Trabalhar com afinco, manter sens padroes elevados e nunca partir para alguma coisa menos do que aquilo que voce e
capaz de realizar.
3. Tratar as outras pessoas com respeito e delicadeza.
Pense em alguem que voce respeita profundamente. Cite as tres qualidades que voce mais admira nessa pessoa.
1. Meu pai. Sua dignidade.

2. Sua gentileza.
3. Sua integridade, apesar dos desafios que enfrentou.
Quern e voce, no seu auge?
Protetor, passional trabalhador, engragado e alguem com que se pode contar.
Qual e a inscri ao, em uma frase, que voce gostaria de ver em seu tumulo, e que da uma boa ideia de quem voce foi
^
realmente, enquanto viveu?
Ele se importava. E nunca deixou de tentar dar mais de si mesmo aos outros.
Escreva sua declara ao ou declara oes - de visao, no tempo presente. Ela deve ser, ao mesmo tempo, pratica e ins-
piradora. ^ ^
Minha Visao Pessoal (que reflete meus valores mais profundos):
Minhas maiores prioridades na vida sao minha mulher e minhas filhas. Ouando estamos juntos, eu me comprometo a dar
a elas toda a minha enema e atengao. Para tomar isso posstveL eu tambem preciso cuidar de mim mesmo, em termos fisi-
cos. No trabalho, em me comprometo com urn elevado padrao de excelencia.
Minha visao do Trabalho/Carreira (que reflete minha visao pessoal e meus valores):
Como lider, procuro ser modelo de cada um dos meus principais valores — acima de tudo a dogura, a preocupa ao com os
^
outros e a intemdade. Fago com que os outros se sintam protendos e confiantes de que podem contar comwo para viver de
acordo com meus compromissos. Tudo o que fa$o, fago com sinceridade.
FOLHA DE REGISTRO DE BARREIRAS
Minhas principals barreiras ao desempenho Conseqiiencias — Energia/ Desempenho

no trabalho
1. Baixa energia Desempenho jraco, falta de projundidade nos relacionamentos,

felicidade comprometida.
2. Impaciencia Promovo energia negativa em mim e nos outros. Isso provoca

inseguranga nos outros e diminui sua autoconjianga, alem de
me tomar tenso e nervoso
3. Pensamento negativo Acabo constantemente em estados de energia negativa alta

e baixa, no trabalho e em casa.
4. Falta de projundidade nos relacionamentos Isso compromete a lideranga e a conexao com a famtlia
e os amigos.
5. Falta de paixao Falta de persistencia e compromisso. A vida tern poucas

cores — tudo e cinza. Nao consigo gerar nenhum entusiasmo
ou forga verdadeiros.
PLANO DE AQAO E DESENVOLVIMENTO PARA O ENVOLVIMENTO TOTAL
« Estrategia de Cria ao de Rituals

^
Musculo(s)-alvo: Coragao epulmoes, musculos corporais superiores e inferiors
Barreira ao desempenho: Baixa energia
Valor (es) que motiva( m) a mudar a: Familia
^
Conseqiiencia esperada, em termos de desempenho: Maiorprodutividade, menos erros, melhores decisoes
Rituais de energia positiva que darao suporte a mudan a pretendida: Data inicial
^
—
1. Exercicios: sessoes tres vezes por semana Tergas e quintas bs 13:00
e sabados as 10 da manha. 1/4
2. Intervalos a coda 90 minutos, ao longo do dia de trabalho. 1/4
3. Levar lanches nas viagens. Comer e beber a cada periodo de uma bora e meia a duos boras,
quando em viagem. 1/5
4. Sair do escritorio por volta de 17:30, dois dias na semana. 1/6
PLANO DE ACAO E DESENVOLVIMENTO PARA O ENVOLVIMENTO TOTAL
Estrategia de Cria ao de Rituais

^
Musculo(s)-alvo: Paciencia
Barreira ao desempenho: Impaciencia
Valor (es) que motiva( m) a mudan a: Respeito e dogura para com os outros
^
Conseqiiencia esperada, em termos de desempenho: Mats energia positiva para mim mesmo e para as pessoas a minha
volta. Envolver-me mais projundamente.
Rituais de energia positiva que darao suporte a mudan a pretendida; Data inicial
^
1. Ler minha declaragao de visao todos os dias, as 6:30 da manha. 1/4
2. Fazer intervalos a cada 90 minutos, ao longo do dia de trabalho. 1/4
3. Levar lanches nas viagens. Comer e beber a cada periodo de uma bora e meia a duos boras,
4. Ritual especlfico de “emergencia” sempre que eu comegar a me sentir
impaciente ou agitado. 1/4
PLANO DE AQAO E DESENVOLVIMENTO PARA O ENVOLVIMENTO TOTAL

^
Musculo(s)-alvo: Otimismo realista
Barreira ao desempenho: Pensamento negativo
Valor (es) que motiva(m) a mudar a: Integridade, excelencia
^
Conseqiiencia esperada, em termos de desempenho: Maior produtividade, em fungao da energia maispositiva e dofoco
^
1. Preparagdo a caminho do trabalho: rememorar as atividades do dia e ensaiar um
posicionamento positivo. 1/4
2. Fazer intervalos a cada 90 minutos, ao longo do dia de trabalho. 1/4
3. Levar lanches nos viagens. Comer e beber a cada periodo de uma bora e meia a duos boras,
4. Ritual especifico de “emergencia” sempre que eu comegar a me sentir
impaciente ou agitado. 1/4

^
Musculo (s)-alvo: Protegao, compaixao, amizade
Barreira ao desempenho: Faita de profundidade nos relacionamentos
Valor(es) que motiva(m) a mudar a: Familia, integridade, respeito e dogura para com os outros
^
Consequencia esperada, em termos de desempenho: Melhor comunicagao com os membros da equipe e a familia; ener-
gia mais positiva
^
1. Na viagem do trabalho para casa - ligar para alguem que seja importante para mim. 1/5
2. Bilhete matinal para as criangas. 1/5
3. Tomar cafe-da-manha em casa com Rachel (esposa). 1/5
4. Lance com as meninas nas tardes de sdbado. 1/6
5. Almogar com um subordinado direto toda semana. 1/6
6. Pegar as meninas na escola no dia em que trabalho em casa. 1/5
Estrategia de Cria ao de Rituals

^
Musculo (s)-alvo: Paixao, convicgao
Barreira ao desempenho: Falta de paixao
Valor que motiva a mudan a: Familia, integridade
^
Conseqiiencia esperada, em termos de desempenho: Maior persistencia e elasticidade
Rituais de energia positiva que darao suporte a mudanqa pretendida: Data inicial
1. Preparagao a caminho do trabalbo: rememorar as atividades do dia e

ensaiar um posicionamento positivo. 1/4
2 . Manter a declaragao de visao no protetor de tela. 1/4
REGISTRO DE RESPONSABILIDADE
Nome: ROGER B. Semana de:
Instrugdes: Fa a uma auto-avalia ao diaria em cada um dos itens abaixo. Utilize para isto a escala 5-1, em que “5” signi-
^ ^
fica “muito bem-sucedido” e “1” significa “ nao teve sucesso”. Acrescente quaisquer anota oes que desejar sobre com-
^
portamento, obstaculos cronicos, “a-has”, etc. Registre tambem os horarios e efeitos, sempre que for aplicavel.
Rituals DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB Notas
Primeira coisa a fazer de

manha: rever os valores
Cafe-da-manba em casa, com
Rachel
Lanche com as meninas no
domingo
Bdhete matinalpara as meninas
rememorar as atividades do dia
Comer e beber a cada periodo
entre 90 minutos e 2 boras
Rituals DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB Notas
Fazer urn intervals no trabalho
a cada 90 minutos.
Almogar toda semana com um
Subordinado direto
Rituais emergenciais para
paciencia.
Ligar para pessoas queridas no
caminho para casa
Sair do trabalho as 17:30, duas
vezes por semana
Exercicios com intervalos tres vezes
por semana
Pegar as criangas na escola, no
dia que trabalho em casa
RealizacSes:
o
ATLETA
CORPORATIVO
Plano de Desenvolvimento Pessoal
Nome:
Data:
FOLHA DE REGISTRO - VISAO
Meus valores mais profundos: Meus pontos fortes:

1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 3.
Sake ate o fim de sua vida. Quais sao as tres licoes mais importantes que voce aprendeu, e por que elas sao tao criticas?
1.
2.
3.
Pense em alguem que voce respeita profundamente. Cite as tres qualidades que voce mais admira nessa pessoa.
1.
2.
3.
Quem e voce, no seu auge?
Qual e a inscri ao, em uma frase, que voce gostaria de ver em seu tiimulo, e que da uma boa ideia de quem voce foi
^
realmente, enquanto viveu ?
^ —
Escreva sua declara< jao - ou declara oes de visao, no tempo presente. Ela deve ser, ao mesmo tempo, pratica e ins-
piradora.
Minha Visao Pessoal (que reflete meus valores mais profundos):
Minha visao do Trabalho/ Carreira (que reflete minha visao pessoal e meus valores):
FOLHA DE REGISTRO DE BARREIRAS
Minhas principals barreiras ao desempenho Conseqiiencias - Energia/ Desempenho

no trabalho
PLANO DE AgAO E DESENVOLVIMENTO PARA O ENVOLVIMENTO TOTAL

^
Musculo(s)-alvo:
Barreira ao desempenho:
Valor(es) que motiva(m) a mudar a:
^
Conseqiiencia esperada, em termos de desempenho:
^
REGISTRO DE RESPONSABILIDADE
Nome: Semana de:

Instru oes: Faga uma auto-avalia ao diaria em cada um dos itens abaixo. Utilize para isto a escala 5-1, em que “5” signi-
^ ^
fica “ muito bem-sucedido” e “1” significa “ nao teve sucesso”. Acrescente quaisquer anora oes que desejar sobre com-
^
portamento, obstaculos cronicos, “a-has” , etc. Registre tambem os horarios e efeitos, sempre que for aplicavel.
Rituais DOM SEG TER QUA QUI SEX SAB Notas
Realiza9oes:
Notas
Capitulo 1 — Totalmente envolvido: a energia, e nao o tempo,

e nosso recurso mais precioso
P. 20. Menos de 30%...- Correspondencia particular com Marcus Buckingham .
Capitulo 2 - A vida desengajada de Roger B.

P. 35. Quando chegou... - Roger B. e um cliente real. Da mesma forma que fize-
mos com outros clientes citados no livro, trocamos seu nome e outros deta-
lhes passiveis de identifica ao. Em alguns casos, os clientes descritos sao
^
composites de personalidade montadas por nos, com base em caracteris-
ticas de pessoas reais.
Capitulo 3 - A pulsaqao do elevado desempenho:

equilibrar o estresse e a recupera ao
^
P. 48. Na decada de 1970... - Ernest Rossi, The 20-Minute Break ( Los Angeles:
Tarcher, 1991) , p. viii.
P. 51. Fui abengoado... -Jack Nicklaus, “ My Strongest Weapon ” , Golf dezem-
bro de 1993, pags. 47-48.
P. 56. No amago do problema...— Martin Moore-Ede, The Twenty-Four-Hour
Society (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley, 1993), p. 6.
P. 57. Veja como Robert Iger... — Tony Schwartz, “ Going Postal ” , Nova York
Magazine, 19 de julho de 1999, p. 34.
P. 57. Um estudo conduzidopela America Online... — Ibid., p. 35.
P. 57. Moore-Ede chama isto de... - Moore-Ede, p. 204.
P. 57. Como diz Wayne Muller... - Wayne Muller, Sabbath ( Nova York: Ban-
tam , 1999) , p. 2.
P. 59. Veja o exemplo de Dick Wolf... - Tony Schwartz, “ Acceleration Syndrome:
How Life Got Much, Much Too Fast”, Vanity Fair, outubro de 1988, p. 180.
P. 59. Mark Ethridge... - Ibid., p. 148.

P. 59. A dependencia do trabalho e um disturbio obsessivo-compulsivo... - Bryan
Robinson, Chained to the Desk (Nova York: Nova York University Press,
1998), pags. 6-7.
P. 60. Pesquisadores concluiram que... - Ibid., p. 149.
—
P. 60. O primeiro caso de karoshi... Katsuo Nishiyama e Jeffrey V. Johnson,
—
Karoshi Death from Overwork: Occupational Health Consequences of the
Japanese Production Management. Sexta versao para o International Journal
of Health Services, 4 de fevereiro de 1997, Workhealth.org. 1-15.
,
P. 61. O numero de... — Ibid.

—
P. 61. Um estudo de caso... Ibid.
—
P. 61. Nancy Woodhull era... Schwartz, “Acceleration Syndrome”, p. 180.
—
P. 64. O mesmo fendmenoparadoxal... Mihaly Csikszentmihalyi, Flow ( Nova
York: Simon & Schuster, 1989), p. 3.
Capitulo 4 - Energia fisica: alimentando o fogo

P. 71. Em um estudo... - Rossi, The 20-Minute Break , p. 122.
P. 72. Num segundo estudo... - Anais do 10° Congresso Internacional de
Nutri ao.
^ —
P. 73. Trinta e cinco por cento dos americanos... Gina Kolata, “Asking if
Obesity Is a Disease or Just a Symptom ”, New York Times, 16 de abril de
2002, p. D5.
P. 76. Ate mesmopequenos atrasos... - Moore-Ede, The Twenty-four Hour Society,
pags. 58-59.
P. 77. Numerosos estudos ... — Ibid., p. 67
P. 77. Numa escala mais... - Ibid., p. 6.
—
P. 78. Tres anos apos a morte de Libby... Ibid., pags. 102-103.
P. 78. Em 2002, a associaqao nacional... - Lawrence K. Altman e Denise Grady,
“ Hospital Accreditor will strictly limit hours of residents ”, New York Times,
13 de junho de 2002, p. Al .
P. 78. De acordo com a Academia Nacional de Ciencias... - Ibid., p. 103.
P. 79. O custo de implementaqao das novas regras... - Ibid., p. 103.
P. 82. A ja documentada vulnerabilidade... — Rossi, The 20-Minute Break, p.
112.
P. 82. O Programa de Medidas contra a Fadiga da NASA... - Susan Brink,
“Sleepless Society” , U.S. News and World Report, 16 de outubro de 2000,
pags. 62-72; “A Quick Power Nap’s Benefits”, New York Times, 28 de
maio de 2002, p. F6.
J
Notas 269
—
P. 83. Voce deve dormir um pouco... Rossi, The 20-Minute Break., p. 21.
P. 87. A conexao entre... - ( Dupont ) American Journal of Health Promotion, edi-
tado por Kenneth R Pelletier, mar o/abril 1991; um estudo de Hans
^
Sjoberg pulicado na Ergonomics, 1983; num estudo de Robert J. Brosmer e
Deborah L. Waldron publicado na Health and High Performance* em 1991;
(no The Canadian) Dennis Thompson, Personnel, mar o de 1990; (Na
^
Union Pacific ) Joe Leutzinger e Daniel Blanke, Health Values, setembro/
outubro de 1991; (encontrado no) Commercial Magazine, da General Mo-
tors, outubro de 1998; ( The Coors Brewing) This is Corporate Wellness and Its
Bottom Line Impact, Wellness Council of America, 1991.
P. 89. Em media, perdemos... - Miriam Nelson , Strong Women Stay Young
( Nova York: Bantam, 1997), p. 22.
P. 89. Um estudo controlado..., Ibid., p. 11.
P. 90. Por volta dos 90 anos... - Ibid, p. 44.
—
P. 91. O treinamento rigoroso melhora... Dr. C. A. Morgan III e Major Gary
Hazlett, “Assessment of Humans Experiencing Uncontrollable Stress: The
SERE Course”, Special Warfare, verao de 2000, p. 6.
Capltulo 5 - Energia emocional: transformar

amea as em desafios
—^
P. 96. Do nosso ponto de vista... Em seu livro Working with Emotional
Intelligence ( Trabalhando com a inteligencia emocional), Daniel Goleman
inclui a motiva ao como uma competencia emocional fundamental. Acre-
^
ditamos que a mais elevada forma de motiva o vem de uma conexao com
^
valores firmemente sustentados e um forte sentido de proposito - algo que
chamamos de espiritual. Goleman tambem identifica a autopercep ao
como uma competencia emocional fundamental . Acreditamos que a auto-
^
percep ao e um pre-requisito para a efetividade tambem nas dimensoes fisi-
^
ca, mental e espiritual, e nao uma caracterfstica esclusiva da inteligencia
emocional.
P. 97. Apos uma andlise... - David Snowden , Aging with Grace ( Nova York:
Bantam, 2001) , p. 115.
P. 98. As freiras cujos ensaios... - Ibid., p. 194.
P. 98. Esses dados sao compativeis... - Ibid., p. 82.
P. 98. “Tento nao ficarpreso... Ibid., p. 196.
P. 99. “Minha marca registrada.T , John McEnroe, You Cannot Be Serious
( Nova York: Putnam , 2002), p. 178.
P. 99. uDesperdicei energia demais.T , Ibid., p. 181.
—
P. 100. Apos entrevistar uma imensa amostra... Marcus Buckingham e Curt
Coffman , First Break All the Rules ( Nova York: Simon & Schuster, 2000) ,
p. 32.
P. 101. Na maiorparte... - Csikszentmihalyi, Flow, pags. 30-169.
—
P. 107. O Instituto Gallup descobriu que... First Break All the Rules, pags. 28-29.
P. 114. AUn decidiu... - Para uma abordagem altamente estruturada e efetiva
em rela ao ao aumento da capacidade de ouvir, recomendamos o “ Interna-
^
tional Dialogue”, que Harville Hendrix desenvolveu para casais e detalhou
no livro Keeping the Love You Find ( Pocket Books, 1993).
P. 119. Estar totalmente envolvido... — Michael Murphy, The Future of the Body
( Los Angeles: Tarcher, 1992), pp. 358-359.
Capitulo 6 - Energia mental: foco apropriado

e otimismo realista
P. 121. Precisamos tambem ter acesso... — Sandra L. Schneider. “In Search of Rea-
listic Optimism ” , American Psychologist 56, 3 ( mar o de 2001), pags. 250-
263. ^
P. 122. Quando as pontuagoes foram comparadas... - Martin E. P. Seligman ,
Learned Optimism ( Nova York: Knopf, 1990) , pags. 99-102.
P. 123. Em seu provocador livro... - Michael J. Gelb, Howto Think like Leonardo
da Vinci ( Nova York: Dell, 1998), p. 160.
P. 124. “E muito bom seplanejar..T — Ibid., p. 158.
P. 125. Em seus livros... - Betty Edwards: Drawing on the Right Side of the Brain
( Los Angeles: Tarcher, 1989) e Drawing on the Artist Within ( Nova York:
Fireside, 1986).
P. 129. Na Faculdade de Medicina Baylor... - Jean Carper, Your Miracle Brain
( Nova York: Harper Collins, 2000) , p. 35.
P. 129. Naspalavras do neurologista... - Richard Restak, Mozart 's Brain and the
Fighter Pilot ( Nova York: Harmony Books, 2000), p. 41.
P. 129. Acredita-se tambem que o exercicio... — Tara Parker-Pope, “ Help Combat
Senility: Learn a Language, Read a Good Book”, Wall Street Journal, 23 de
novembro de 2001, p. 31.
P. 130. Na ausencia de tempo... — Restak, Mozart's Brain and the Fighter Pilot, p.
5.
P. 130. “ A cada vezque voce aprende... Parker-Pope, “ Help Combat Senility”,
p. 31.
P. 131. Stephen Covey capta... - Stephen Covey, The 7 Habits of Highly Effective
People ( Nova York: Simon & Schuster, 1989) , p. 151.
Notas 271
Capitulo 7 - Energia espiritual: aquele que tem um “ porque”

P. 141. De acordo com Heidi... - Diana B. Henriques, “ Cantor Survivors on a
Mission ”, New York Times, 2 de novembro de 2002, p. Dl .
P. 147. Infeliz daquele que nao via... - Victor E. Frankl, Mans Search for
Meaning (Nova York: Washington Square Press, 1985) , p. 98.
P. 148. A saude mentalse haseia... - Ibid., p. 127.
P. 148. A verdade e que... — Lance Armstrong, Ids Not About the Bike (Nova
York: Putnam, 2000), pags. 265-273.
Capitulo 8 - Definir o proposito: as regras do envolvimento

P. 165. “Vocepode trabalhar muitas horas... Joanne Ciulla, The Working Life
( Nova York: Times Books, 2000), p. 255.
P. 166. Nas palavras de Viktor Frankl... - Frankl, Mans Search for Meaning, p.
131.
P. 170. Um estudo conduzido pelo Grupo... - Richard M. Ryan e Edward L.
Deci, “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic
Motivation, Social Development, and Well-Being”, American Psychologist
55, 1 (January 2000), pags. 68-78.
P. 170. Embora o dinheiro seja uma fonte... - David G. Myers, The Pursuit of
Happiness (Nova York: Avon Books, 1992), p. 41.
P. 171. “Nos, seres humanos... Ibid., p. 43.
—
P. 171. As recompensas extrinsecas... E. L. Koestner e R. M. Ryan, “A meta-
analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards of
intrinsic motivation ” , Psychological Bulletin 125 (1999) , pags. 627-668.
P. 173. “O trabalho toma a vida melhor”... - Joan B. Ciulla, The Working Life
( Nova York: Times Books, 2000), pags. 225-26.
Capitulo 9 - Encare a realidade: como voce esta

administrando sua energia neste momento?
P. 183. O alcance daquilo quepensamos... - Connie Zweig e Jeremiah Abrams,
Meeting the Shadow: The Hidden Power of the Dark Side of Human Nature
(Los Angeles: Tarcher/ Putnam , 1990), p. xix.
P. 184. Quando Lauren Manning... New York Times, 12 de dezembro, 2001. p
Bl .
—
P. 186. “ Toda fojyna de vicio... ” Zweig e Abrams, Meeting the Shadow, p. 171.
—
P. 187. Estamos sempre vendo raiva... Ibid., p. 178.
P. 192. No budismo, a forma de meditagao... - Joseph Goldstein e Jack Korn-
field, Seeking the Heart of Wisdom ( Boston , Shambhala, 1993) , p. 94.
m Envolvimento total I
—
P. 192. O defeito central do perverso... Zweig e Abrams, Meeting the Shadow,
p. 176.
P. 193. So quando sentirmos totalmente o choque... - Ibid., p. 16.
—
P. 198. Quando nossas crengas explanatorias... Seligman, Learned Optimism, p.
259.
P. 200. Em seu livro... - Jim Collins, Good to Great (Nova York: Harper
Business, 2001), pags.12-13.
P. 201. Pega a alguem para fazer uma descrigao... - Zweig e Abrams, Meeting the
Shadow, p. 14.
Capitulo 10 - Tomar uma atitude: o poder dos rituais positivos

—
P. 206. Coda vez mais pesquisas... Roy Baumeister e K. L. Sommer. “ Cons-
ciousness, free choice and automaticity”, in Advances in Social Cognition, de
R.S. Wyer Jr. (Vol. X., pags. 75-81); Mahwah, N.J ., Erlbaum , John A.
Bargh e Tanya L. Chartrand, “The Unbearable Automaticity of Being”,
American Psychologist 54, 7 ( julho de 1999) , pags. 462-479.
P. 208. “ As famllias que jantam juntas... Evan Imber-Black e Janine Roberts,
Rituais for Our Times ( Nova York: Harper Perennial, 1992) , p. 45.
—
P. 210. “O correto e exatamente o oposto... ” A. N. Whitehead, An Introduction
to Mathematics (Nova York: Holt, 1911).
P. 213. A cada vez que Ivan Lendl... - Tony Schwartz, “ Obsession: Ivan Lendl’s
Lonely Quest for Perfection ” , New York Magazine, 26 de junho de 1989,
p. 41.
P. 216. Um amplo e persuasivo leque de estudos... - Mark Muraven e Roy F.
Baumeister, “Self-Regulation and Depletion of Limited Resources: Does
Self-Control Resemble a Muscle? ” , Psychological Bulletin 126, 2 (2000), p.
2407
—
P. 216. Em um dos estudos... Peter M. Gollwitzer, “ Implementation Inten-
tions”, American Psychologist 54, 7, julho de 1999, pags. 493-503.
—
P. 218. Todas as vezes, o foco... Bill Walsh, Finding the Winning Edge
(Champaign, Illinois: Sports Publishing, 1998) , p. 16.
—
P. 218. “Descobri que ter um ritual...” “ Don’t Burn Out!”, Fast Company,
maio de 2000, p.106.
P. 223. “Eformiddvelsaber como recarregar... ”, Ibid., p. 129.

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Agradecimentos

p rimeiro, devemos agradecer um ao outro. Ambos passamos nossa

Este livro e de nossa integral responsabilidade, mas e produto de mui-

mos tanto a encarar a realidade, e os custos com os quais arcamos em

Quero agradecer a todos os atletas que tocaram minha vida e for-

penho, dentre os quais se destacam Jim Courier, Tom Gullikson, Dan

Quero agradecer a todas as pessoas em minha vida que agiientaram

nivel. Gostei muito de discutir e debater as ideias presentes neste livro

Totalmente envolvido: a energia, e nao

v ivemos na era digital. Nossos ritmos sao corridos, os disparos,

dade de trabalhar horas afioe como se fosse uma especie de medalha.

Considere os seguintes cenarios:

A energia, e nao o tempo,

Este insight revolucionou o nosso entendimento do que leva a

* 24/7: 24 horas por dia, 7 dias por semana. ( N.T.)

pessoais e profissionais. Tudo o que eles fazem - desde interagir com

E inegavel que existem maus chefes, ambientes de trabalho toxicos,

mais energia positiva, como isso iria afetar o relacionamento de cada

missao da qual se esta investido, seja ela atracar-se com um desafio

O PODER DO ENVOLVIMENTO TOTAL

Velho paradigma Novo paradigma

Durante a ultima decada, fomos ficando cada vez mais perturbados

Nosso primeiro aprendizado sobre a importancia da energia acon-

nossa empresa trabalhou com atletas de classe mundial, para definir

gentes sobre desempenho; eles buscam resultados mensuraveis e dura-

dimensoes, espera-se que o nosso desempenho seja o melhor durante

Voce precisa se tornar um

O desafio do elevado desempenho e administrar sua energia com

Os seres humanos sao sistemas complexos de energia, e o envolvimen-

Alta negativa Alta positiva

Baixa negativa Baixa positiva

num projeto ou fracassasse na tarefa de concentrar inteiramente sua

Raramente pensamos na quantidade de energia que estamos despen-

A MENTE E O CORPO SAO UMA COISA SO

Os principals indicadores da capacidade fisica sao a forga, a resistencia, a

alem de aprofundar nossa capacidade emocional e espiritual ate o

Para manter um ritmo poderoso

As vidas mais ricas, felizes e produtivas se caracterizam pela capaci-

O estresse nao e o inimigo em nossas vidas; paradoxalmente, ele e a

balha-lo sistematicamente, consumindo energia alem dos nfveis nor-

Nos construimos a capacidade emocional,

Crescemos em todos os niveis quando consumimos energia alem de

Usamos de proposito a palavra ritual, para enfatizar a no< jao de um

possivel. Se voce se alimenta de forma saudavel e porque provavelmen-

Fazer tudo isso acontecer ja e outra historia. Como podemos acumu-

tempo reagindo as crises imediatas e respondendo as expectativas dos

Convidamos voce a dar um primeiro passo para iniciar este proces-

A historia de Roger B., um de nossos clientes, mostra nitidamente

• Administrar a energia, e nao o tempo, e a moeda fundamental

A vida desengajada de Roger B.

uando chegou para trabalhar conosco em nossa unidade de trei-

isto esta afetando toda a sua equipe de vendas. Estou decepcionado e

No caso de Roger, de todas as suas barreiras ao desempenho, o fator

do do tempo que ele ficava sem comer e do tipo de lanches cheios de

No nfvel emocional, as barreiras principals de Roger ao desempenho

dela tinha sido diagnosticado como portador do mal de Alzheimer,

A LUTA PARA MANTER O FOCO

A forma como Roger administrava sua energia fisica e emocional aju-

* Marca de uma linha de palmtops de sucesso no mercado.

AFINAL, O QUE REALMENTE IMPORTA ?

A pulsagao do elevado desempenho:

o conceito de maximizar o desempenho atraves da alternancia

A energia e, simplesmente, a capacidade

Precisamos de energia para desempenhar nossas tarefas, e a recupe-