Master Thesis on Financial Incentive Systems and their Impact on Employee Motivation

MASTER THESIS
Finanzielle Anreizsysteme
und ihre Wirkung auf die
Mitarbeitermotivation
ausgeführt an der
Donau-Universität Krems/Technischen Universität Wien
von
Dipl.-Ing. Heinrich Dornmayr

Andergasse 10/7
1170 Wien
9. September 2002 ______________________

Finanzielle Anreizsysteme und ihre Wirkung auf die Mitarbeitermotivation
Heinrich Dornmayr 2 / 139

Executive Summary
Das Ziel meiner Arbeit ist die Untersuchung jener Faktoren, welche zum Ausführen einer
beruflichen Tätigkeit im Allgemeinen motivieren, sowie nach dem Stellenwert der
Bezahlung in diesem Zusammenhang und dem Einfluß finanzieller Anreizsysteme im
Speziellen.
Kapitel 1 beleuchtet die Ausgangssituation und behandelt die Frage nach der Bedeutung
des Themas „Mitarbeitermotivation“ für den Erfolg eines Unternehmens. Mir erscheint das
Thema Mitarbeitermotivation eines der ganz wichtigen Aufgaben zu sein, mit der sich ein
Unternehmen beschäftigen sollte, um im ständig steigenden Wettbewerb erfolgreich zu
sein. Weiters widme ich mich in diesem Kapitel dem Wertewandel der letzten Jahrzehnte
und dem Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft und in Folge dessen
dem Machtwechsel vom Arbeitgeber zum Arbeitnehmer.
Kapitel 2 enthält in zusammengefaßter Form eine Begriffsbestimmung des Themas
Motivation, sowie Grundlagen der Motivationspsychologie, mit einem besonderen
Augenmerk auf das Thema Leistungsmotivation.
In Kapitel 3 gebe ich in Form einer Literaturrecherche einen Überblick über das Thema
Arbeitsmotivation. Hier finden sich einerseits die wichtigsten und klassischen Beiträge der
letzten Jahrzehnte zu diesem Thema, aber auch zwei jüngere Beiträge welche mich
persönlich sehr beeindruckt haben. Es handelt sich dabei um die Bücher „The Human
Equation“ von Jeffrey Pfeffer und „Mythos Motivation“ von Reinhard K. Sprenger. Diesen
beiden Beiträgen habe ich mehr Raum gewidmet und in Folge ihre Theorien mit den
Ergebnissen meiner persönlichen empirischen Untersuchungen verglichen.
Der erste Teil meiner empirischen Untersuchungen bestand in der Durchführung
qualitativer Interviews, als Vorstufe zur Erstellung eines Fragebogens zur
Mitarbeiterbefragung. Kapitel 4 widmet sich diesem Teil meiner Untersuchungen. Als
wichtigste Faktoren für Leistungsmotivation sind eine herausfordernde, interessante
Tätigkeit, weiters soziale Aspekte wie Anerkennung, ein gutes Arbeitsklima und Spaß,
sowie der Wunsch nach Freiräumen in Form eines eigenen Verantwortungsbereiches und
freier Zeiteinteilung, sichtbar geworden.
Kapitel 5 enthält die Ergebnisse einer Befragung von 89 Mitarbeitern mittels
elektronischem Fragebogen. Ziel dieser empirischen Untersuchung war es, die subjektiven
Theorien der Mitarbeiter zum Thema Arbeitsmotivation generell, und zu finanziellen
Anreizsystemen im Speziellen, zu ermitteln. Der Befragung unterzogen wurde primär der
Bereich „Technik“ eines Telekomunternehmens. Das Ergebnis der qualitativen Interviews
wird durch die empirische Untersuchung mittels Fragebogen bestätigt, Motivationsfaktor
Nummer eins stellt eine „herausfordernde, anspruchsvolle Tätigkeit“ dar.
Das Kapitel 6 enthält Schlußfolgerungen in Form einer Synthese aus Literaturrecherche
und den Ergebnissen meiner eigenen Untersuchungen.
Aus dem Studium der Literatur zum Thema Arbeitsmotivation und aufgrund der
Ergebnisse meiner empirischen Untersuchungen habe ich in Kapitel 7
Umsetzungshinweise abgeleitet. Meiner Ansicht nach sollte den Belangen der Mitarbeiter
ein neuer Stellenwert in jedem Unternehmen eingeräumt werden. Der einstige
mechanistische „Produktionsfaktor Arbeit“ ist die wertvollste Ressource und damit
zentrale Managementaufgabe!
Ein Schlußwort, ein Literaturverzeichnis und ein Anhang schließen die Arbeit ab.

Inhaltsverzeichnis
EXECUTIVE SUMMARY .....................................................................................................3
1 EINLEITUNG ...................................................................................................................9
1.1 AUSGANGSSITUATION .................................................................................................10

1.2 WERTEWANDEL ..........................................................................................................13
1.3 WANDEL VON DER INDUSTRIE- ZUR D IENSTLEISTUNGS -GESELLSCHAFT -
M ACHTWECHSEL VOM ARBEITGEBER ZUM ARBEITNEHMER .................................................14
2 MOTIVATION - GRUNDLAGEN ..................................................................................16
2.1 B EGRIFFSBESTIMMUNG...............................................................................................16
2.2 GRUNDLAGEN DER M OTIVATIONSPSYCHOLOGIE ........................................................16
2.3 LEISTUNGSMOTIVATION .............................................................................................21
2.4 AKTIVIERUNG IN DER M OTIVATIONSTHEORIE ............................................................23
3 MOTIVATION UND LEISTUNG IM UMFELD DES UNTERNEHMENS ....................24
3.1 PRINCIPAL AGENT P ROBLEMATIK IN DER M IKRO -ÖKONOMIE ....................................24

3.2 B EDÜRFNISPYRAMIDE NACH M ASLOW........................................................................25
3.3 M CGREGORS THEORIEN X UND Y...............................................................................27
3.4 HERZBERGS ZWEI-F AKTOREN -THEORIE ....................................................................29
3.5 J EFFREY P FEFFER - THE HUMAN EQUATION ..............................................................31
3.6 REINHARD K. SPRENGER - M YTHOS M OTIVATION......................................................37
3.7 M ENSCHLICHE L EISTUNG - EINFLUßGRÖßEN ..............................................................52
3.8 DER M ITARBEITER IN M ANAGEMENT M ODELLEN ......................................................52
3.9 ARBEITSMOTIVATION UND INNERE KÜNDIGUNG .........................................................54
4 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG MITTELS INTERVIEWS.......................................56
4.1 INTERVIEWDESIGN ......................................................................................................56

4.2 INTERVIEWERGEBNISSE..............................................................................................58
4.3 INTERPRETATION DER ERGEBNISSE............................................................................62
5 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG MITTELS FRAGEBOGEN ....................................63
5.1 B EFRAGUNGSDESIGN ..................................................................................................63

5.2 B EFRAGUNGSERGEBNISSE...........................................................................................65
5.3 INTERPRETATION DER ERGEBNISSE............................................................................98
6 SCHLUßFOLGERUNGEN ........................................................................................... 105
6.1 VERGLEICH DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE MIT DEN THESEN REINHARD K.

SPRENGERS .........................................................................................................................105
6.2 PERSÖNLICHE SCHLUßFOLGERUNGEN ......................................................................107

7 UMSETZUNGSHINWEISE.......................................................................................... 108
8 SCHLUßWORT ............................................................................................................ 110
9 LITERATURVERZEICHNIS....................................................................................... 111
10 ANHANG .................................................................................................................... 112

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aktivierung in der Motivationstheorie..................................................................................................23

Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow ..........................................................................................................26
Abbildung 3: Abwärtsspirale der unternehmerischen Leistung nach Pfeffer.........................................................32
Abbildung 4: Auswirkungen einer mitarbeiterorientierten Unternehmensstrategie nach Pfeffer.......................34
Abbildung 5: „Negative“ Verdachtsstrafe nach Sprenger........................................................................................41

Tabellenverzeichnis
Tabelle 2.1: Intrinsische - extrinsische Motivation.....................................................................................................19

Tabelle 3.1: Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ....................................................................................................29


1 Einleitung
Der Einsatzwagen eines Rettungsdienstes fährt mit Blaulicht durch eine kalte
Dezembernacht. Die Straßen sind spiegelglatt, doch der Fahrer des Einsatzwagens ist
gezwungen mit höchstmöglicher Geschwindigkeit das nächste Krankenhaus anzusteuern,
den die verstrichenen Minuten bis zum Erreichen des Krankenhauses können entscheidend
sein für das Überleben des Patienten. Der Fahrer nimmt auch das erhöhte Risiko für seine
eigene Person in Kauf, obwohl er dieser Tätigkeit als Krankenwagenfahrer in seiner
„Freizeit“ unbezahlterweise nachgeht.
Am selben Tag nur einige Stunden früher hat im Finanzamt dieser Stadt ein Amtsträger
schon frühzeitig begonnen sich auf das Ende seines Arbeitstages vorzubereiten, um
anschließend pünktlich um 15:30 Uhr das Amtsgebäude verlassen zu können, obwohl er
für seine Leistungerbringung bis 15:30 Uhr bezahlt wird.
Was sind nun die Motive und Anreize für diese beiden Personen, sich Ihren Tätigkeiten
mit mehr oder weniger persönlichem Einsatz zu widmen? Der finanzielle Anreiz allein,
kann es nicht sein, den der fehlt im Falle der ersten Person völlig.
Die Versuchung ist groß, obigen Vergleich einfach abzuweisen, mit der Begründung, es
handelt sich um völlig unterschiedliche Tätigkeiten, im ersten Fall geht es darum
Jemanden zu helfen und hier ist die Motivation naturgemäß eine andere.
Aber geht es nicht auch in jedem Amt darum anderen Menschen zu helfen, und sollte nicht
jedes in der Privatwirtschaft entwickelte Produkt auch eine Hilfe für den Konsumenten
sein, welches ihm das Leben einfacher und schöner gestaltet? Ist es vielleicht einfach
wieder notwendig dem einzelnen Mitarbeiter den Sinn seiner Tätigkeit und damit den
Nutzen für den Kunden zu verdeutlichen, um ihn damit zu motivieren sich für das Wohl
des Kunden, der Menschen, einzusetzen, anstatt ihn mit Belohnungen ködern zu müssen?
Das Motiv für die Wahl des Themenbereiches meiner Master Thesis ist das hohe
persönliche Interesse an der Frage, nach den Faktoren welche zum Ausführen einer
beruflichen Tätigkeit im Allgemeinen motivieren, sowie nach dem Stellenwert der
Bezahlung in diesem Zusammenhang und nach dem Einfluß finanzieller Anreizsysteme im
Speziellen.
Der „Krankenwagenfahrer“ und der „Amtsträger“ stehen hier als Symbol für die beiden
Extremvarianten unterschiedlicher Grade von Leistungsmotivation. In weiterer Folge
stellte sich mir die Frage, worauf muß ein Manager mit Führungsverantwortung achten,
damit im Bezug auf seine Mitarbeiter, aus „Krankenwagenfahrern“ keine „Amtsträger“
werden. Diesem Thema widme ich mich im letzten Kapitel meiner Arbeit.
Ganz gleich von welcher Seite man sich dem Thema Unternehmenserfolg heute nähert, die
Leistungsmotivation der Mitarbeiter ist ein, wenn nicht gar der zentrale Schlüsselfaktor.
Als primäres Ziel für den Unternehmenserfolg ist es darum heute unabdingbar die
Mitarbeiter zu motivieren, beziehungsweise sie nicht zu demotivieren, damit auch für das
Unternehmen ein größtmöglicher Nutzen entsteht.

1.1 Ausgangssituation
Mitarbeitermotivation - ist dies eigentlich ein Thema, welches relevant ist für den Erfolg
eines Unternehmens im Wettbewerb am Markt? Gibt es nicht wichtigere Faktoren, welche
den Erfolg eines Unternehmens im Wettbewerb wesentlich entscheidender beeinflussen?
Das im strategischen Management weit verbreitete „Five-Forces-Model“ von Michael
Porter (1985) beschreibt jene fünf Kräfte, im Umfeld eines Unternehmens, welche, nach
Meinung Porters, entscheidend den Wettbewerb und damit den Erfolg eines Unternehmens
beeinflussen:
• Bedrohung durch neue Marktteilnehmer (Markteintrittsbarrieren)

• Verhandlungsstärke der Lieferanten
• Verhandlungsstärke der Kunden
• Bedrohung durch Substitutionsgüter
• Intensität der Rivalität zwischen den Unternehmen in der Branche (Wettbewerb)
In diesem Modell wird den Mitarbeitern eines Unternehmens keine entscheidende

strategische Bedeutung beigemessen.
Doch es gibt mittlerweile aktuellere Studien und Untersuchungen zu diesem Thema wie
jene von Jeffrey Pfeffer in seinem Buch „The Human Equation“ beschriebenen, welche
genau das Gegenteil belegen1 .
Diese Studien zeigen, daß die allgemeine Lehrmeinung (siehe Porter), die gewählte
Branche hätte den größten Einfluß auf den Erfolg eines Unternehmens schlichtweg falsch
ist. Als Erfolgskriterium dieser Studien wurde der Anstieg des Shareholder Values
(Aktienkurszuwachs + Dividendenzahlungen) betrachtet. Untersucht wurden die
verschiedensten potentiellen Einflußfaktoren auf den Unternehmenserfolg. Im Folgenden
seinen die wichtigsten Faktoren angeführt die, für viele überraschend, nicht entscheidend
für den Erfolg eines Unternehmens sind:
• Die Wachstumsrate einer Branche ist im Allgemeinen unerheblich für den Erfolg eines
Unternehmens.
• Auch die Größe eines Unternehmens ist nicht generell entscheidend für den Erfolg oder
Mißerfolg.
• Es ist auch nicht notwendig Marktführer zu sein.
• Auch der High-Tech-Bereich ist allein kein Garant für Erfolg. Dies ist zur Zeit auch an
den internationalen Aktienmärkte deutlich zu erkennen.
• Kostenreduktion in ihrer einfachen Form, durch den Abbau von Mitarbeitern, auch
unter der Bezeichnung „Downsizing“ bekannt, lies sich nicht als Erfolgsfaktor
identifizieren.
• Muß ein Unternehmen global vertreten sein? Es schadet nicht, aber auch dies ist nicht
Voraussetzung um erfolgreich zu sein.
1
) vergl. Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 5 ff

Pfeffer analysierte die Erfolgsfaktoren der erfolgreichsten U.S. Unternehmen von 1972 bis
1992 und stellte fest, daß diese in Märkten aktiv waren welche durch folgende Faktoren
gekennzeichnet waren:
• hoher Wettbewerb
• geringe Eintrittsbarrieren
• viele Konkursfälle bzw. hohe Verluste
• kaum technologische Vorteile möglich
• viele Substitutionsgüter
Dies widerspricht ganz und gar der Theorie Porters und wirft die Frage auf, wovon nun der
Erfolg eines Unternehmens abhängen mag.
Die Analysen Porters haben ergeben, daß sich die erfolgreichsten Unternehmen, von den
anderen Unternehmen, durch einen besonderen Umgang mit ihren Mitarbeitern
unterscheiden (Details dazu siehe Kapitel 3.5). Laut Pfeffer erreicht man daher Erfolg nur
durch Menschen, das heißt durch die Mitarbeiter des Unternehmens. Sein Motto und der
Untertitel seines Buches lauten daher:
BUILDING PROFITS BY PUTTING PEOPLE FIRST
Pfeiffer identifiziert weiters die größten zehn „Dummheiten“ welche immer wieder zu
Problemen führen im Zuge der Umsetzung dieses Leitgedanken, und welche auch die
Erkenntnisse der unzähligen Studien darstellen1 :
• Der Wunsch, das zu tun was jeder tut und einfach der Masse zu folgen - ist besonders
dann ein Problem, wenn die herkömmliche Meinung schlicht falsch ist.
• Der Druck im Laufe einer Managerkarriere entsprechende „Zahlen“ liefern zu müssen,
der dazu führt daß kurzfristige finanzielle Effekte überbewertet werden.
• Der Glaube an Führung und die Tendenz die Dinge die man selbst bewirkt hat über zu
bewerten, welche das Delegieren von Aufgaben erschweren.
• Die Forderung nach Verantwortung und Reproduzierbarkeit von Ergebnissen und
Entscheidungen, die den Nutzen der Fachkenntnis zerstören, welche unvermeidlich
abhängig vom impliziten Wissen („tacid knowledge“) ist.
• Karrierewege - wer wird befördert - welche anscheinend Finanzmanagement eher
belohnen als Human-Resource- und Mitarbeitermanagement.
• Der übertriebene Fokus auf das Messen und Bewerten von Kosten - häufig kurzfristige
Kosten obendrein, und Vernachlässigung des Abschätzens der Gegenleistungen welche
diese Kosten und Investitionen erbringen.
• Die Verehrung oder Besessenheit von „Konservativem“ und „herkömmlichen“
Management durch Presse und Managementausbildung.
1
) Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 132

• Eine Managementausbildung welche sich auf Finanzwesen und Buchhaltung mehr

konzentriert als auf Human Ressources und Organisationsverhalten.
• Der maßgebende und wirtschaftliche Wert der darauf gelegt wird, ein geschickter
Analytiker zu sein, nicht zu vergleichen mit dem Wert der darauf gelegt wird, wie
geschickt man im Umgang mit Menschen ist.
• Die Vorrangstellung der Kapitalmärkte gegenüber den anderen Stakeholdern und
demzufolge der Wunsch nach kurzfristiger Performance, welcher langfristige
Investitionen in Mitarbeiter erschwert.
Aufgrund des oben angeführten Grundgedankens von Pfeffer und der zehn von ihm
ermittelten Managementfehler, welche in erster Linie Mitarbeitermanagement zum
Inhalt haben, erscheint mir das Thema Mitarbeitermotivation eines der ganz
wichtigen Aufgaben zu sein, um die sich ein Unternehmen kümmern sollte, um im
ständig steigenden Wettbewerb erfolgreich zu sein.

1.2 Wertewandel
Um Mitarbeiter motivieren zu können, beziehungsweise um Demotivation vermeiden zu
können, ist es wesentlich zu erkennen, welche Werte den Menschen wichtig sind, um
demzufolge die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, daß den Mitarbeitern ein Leben im
Einklang mit ihren Werten möglich ist.
In diesem Zusammenhang ist es interessant zu beobachten, welcher Bewußtseinswandel
sich speziell seit den 50er Jahren vollzogen hat. Bis in die 70er Jahre überwog in fast allen
sozialen Gruppen eine materielle Konsummentalität, eine Ausrichtung am Wachstum und
eine Hochschätzung von Arbeitsdisziplin. Anschließend kam es zu einer Verschiebung von
diesen Pflicht- und Akzeptanzwerten zu mehr Job-Qualität und Möglichkeiten der
Selbstentfaltung. Man sucht eine Tätigkeit, deren Zielsetzung man akzeptiert, deren Sinn
man erkennen kann und die sinnvoll für das eigene Leben ist. Gegen Ende der 80er Jahre
kam es zu einem zweiten Werteschub, von der Selbstentfaltung zur Bewußtseinsentfaltung,
erkennbar unter anderem an einem neuen „Esoterikboom“.
Zentrale Tendenzen des Wandels von Wertorientierungen sind 1 :
• Abwendung von der Arbeit als einer Pflicht

• Unterstreichung des Wertes der Freizeit
• Ablehnung von Bindung, Unterordnung und Verpflichtung
• Betonung des eigenen (hedonistischen) Lebensgenusses
• Erhöhung der Ansprüche in bezug auf eigene Selbstverwirklichungschancen in
Verbindung mit einer Relativierung des Stellenwerts der Pficht- und Akzeptanzwerte:
Aufwertung von Werten wie Kraetivität, Spontaneität, Selbstverwirklichung,
Eigenständigkeit, Genuß, Freizeit, Abenteuer, Spannung, Ausleben emotionaler
Bedürfnisse, Emanzipation von Autoritäten, Individualität, „Arbeit muß Spaß und Sinn
machen“ auf der einen Seite, Abwertung von Disziplin, Gehorsam,
Selbstbeherrschung, Unterordnung etc. auf der anderen Seite.
• Bejahung der Gleichheit und Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern
• Betonung der eigenen Gesundheit
• Hochschätzung einer ungefährdeten und bewahrten Natur
• Skepsis gegenüber den Werten der Industrialisierung, wie zum Beispiel Gewinn,
Wirtschaftswachstum, technischer Fortschritt
• Trend zur aktiven und kritischen Gesellschaft
Es erscheint mir außerordentlich wichtig anzuerkennen, daß die neuen Werte nicht generell
Freizeitwerte sind, sondern daß sie unterschiedslos für die gesamte Umwelt als gültig für
sich beansprucht werden, worin die besondere Herausforderung für den Manager von
heute, im Umgang mit seinen Mitarbeitern, liegt.
1
) vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre. S. 383

1.3 Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungs-

gesellschaft - Machtwechsel vom Arbeitgeber
zum Arbeitnehmer
Eine Aufteilung auf die drei Wirtschaftssektoren im Abstand von 20 Jahren zeigt für
Österreich folgendes:
Anteil 1999 Landwirtschaft 2,0 %

Industrie 29,2 %
Dienstleistungen 68,8 %
Anteil 1979 Landwirtschaft 4%

Industrie 41 %
Dienstleistungen 55 %
Tabelle 1.1: Industriesektoren in Österreich

(Quelle: DER FISCHER WELTALMANACH 2002 und 1982)
Auch in den letzten 20 Jahren erfolgte eine deutlich erkennbare Verschiebung von
Wertschöpfung und Beschäftigung, vom produzierenden Sektor zu den Dienstleistungen.
Aber selbst in der Industrie, dem sekundären Sektor, ist mehr als jeder zweite
Erwerbstätige ein Dienstleister.
Zu den Tätigkeiten der Dienstleistungen gehören1 : planen, konstruieren, erfinden,
forschen, managen, werben, beraten, verkaufen, transportieren, informieren, heilen,
pflegen, montieren, warten, lehren, schulen, verwalten, unterhalten, sichern, kochen usw.
Dieser Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft geht verstärkt einher mit einem Wandel zur
Informations- und Wissensgesellschaft. Mit diesem Wandel untrennbar verbunden sind
neue für die Unternehmen wichtige Herausforderungen wie organisationales Lernen und
Wissensmangement.
Durch diesen Wandel zur Wissensgesellschaft hat aber auch die Bedeutung des Menschen
im Unternehmen - des Mitarbeiters - stark zugenommen. Meiner Meinung nach ist es,
für viele Unternehmer noch unbemerkt, zum Machtwechsel vom Kapitaleigner zum
Wissenseigner (Mitarbeiter) gekommen. Der Anteil der hochqualifizierten Mitarbeiter
an der Wertschöpfung hat dramatisch zugenommen. Diese sind mittlerweile das größte
Kapital eines Unternehmens. Besonders deutlich zeigt sich dies in High-Tech-
Unternehmen, wo es das technische Know-How der Mitarbeiter ist, welches ein
Unternehmen erfolgreich macht, beziehungsweise in Bereichen wie Kunst und Mode, dort
sind es oft einzelne Personen die, mit ihrer Kreativität und ihrem Namen, den Wert eines
Produktes oder einer Marke bestimmen.
1
) vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre

Alle anderen Wettbewerbsfaktoren (Technik, Vertrieb, Produkteigenschaften,...) lassen

sich kopieren. Am Markt erfolgreich sein, wird jenes Unternehmen, dessen Mitarbeiter die
vorhandenen Möglichkeiten am besten nutzen.
Das neue Schlagwort im Rahmen moderner Organisationskonzepte heißt daher auch
„Empowerment“ und meint damit eine neue Form der Mitarbeiterorientierung! Im Zuge
dessen ist es von immenser Bedeutung für die Mitarbeiter Rahmenbedingungen zu
schaffen, die es ihnen ermöglichen motiviert hohe Leistungen zu erbringen und zu
verhindern, daß sie, und damit auch ihr Wissen, das Unternehmen verlassen.
Das Ziel meiner Arbeit soll es nun sein, herauszufinden ob leistungsorientierte Bezahlung
ein Teil dieser positiven Rahmenbedingungen sein kann, obendrein versuche ich auch
einen Ausblick darauf zu geben, was es sonst (noch) sein könnte.
Ich hoffe damit Denkanstöße und Anregungen, sowohl für die tägliche Arbeit des
Managers als auch für die Human-Resource-Abteilungen der Unternehmen zu liefern, für
den Umgang mit der wertvollsten Ressource in einem modernen Unternehmen - dem
Mitarbeiter!

2 Motivation - Grundlagen
2.1 Begriffsbestimmung
Motive sind psychische Kräfte. Sie bewegen uns, sie setzen etwas in Gang. Das Wort
„Motiv“ geht auf das lateinische Wort „motus“ zurück, „motus“ bedeutet Bewegung,
Antrieb. Motive bestimmen, worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, welche
Informationen wir im Gedächtnis suchen, welche Denkprobleme wir lösen wollen, welche
Verhaltensweisen wir ausführen usw. 1 .
Als „Motivation“ bezeichnet man die Summe der Beweggründe und als „Motivierung “
die Erzeugung von Beweggründen. Jemanden zu etwas „motivieren“ heißt nun jemanden
zu etwas veranlassen, jemanden zu etwas anregen. Jemand wird demzufolge als
„motiviert “ bezeichnet, wenn er einen Antrieb zum Handeln besitzt.
Der Begriff „Motivierungsmaßnahme “ wird betriebswirtschaftlich verstanden als ein
Element des Prozesses der Mitarbeitermotivierung und wird häufig synonym zu
Anreizsystemen, Leistungsanreizen, Motivierungstechniken und dergleichen verwendet.
2.2 Grundlagen der Motivationspsychologie2
2.2.1 Allgemein
Gegenstand der Motivationspsychologie ist die Beobachtung der unterschiedlichen
Verhaltensweisen bei der Verfolgung verschiedener Ziele. Ziel des Verhaltens kann einmal
die Wiederherstellung und Bewahrung innerer Zustände sein, z.B. die Versorgung des
Körpers mit Nahrung und damit die Beseitigung des Hungergefühls, und auch die
Erreichung äußerer Sachverhalte, wie die Erstellung eines Werkes.
Nicht zu jedem Zeitpunkt werden Ziele die ein Mensch verfolgen kann verhaltenswirksam.
Wenn aber ein konkretes Ziel für eine Person ein Anliegen darstellt, so steht dieses
potentiell bereit und wird bei entsprechender Anregung verhaltenswirksam, es bedarf also
noch eines geeigneten Anreizes.
Da Ziele unterschiedlich bewertet werden ordnet ihnen die Motivationspsychologie
Bewertungsdispositionen zu, welche als Motive bezeichnet werden. Die Tatsache, daß
Menschen unterschiedliche Ziele, mit unterschiedlicher Intensität und Ausdauer, verfolgen
wird auf die Motive zurückgeführt. Wenn sich nun ein Mitarbeiter A im Unternehmen
mehr anstrengt als ein Mitarbeiter B, so kann das daran liegen, daß A das Ziel eine gute
Arbeit abzuliefern höher bewertet als B.
Intraindividuelle Unterschiede, das heißt es werden von ein und derselben Person zu
unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedliche Ziele verfolgt, treten bei den meisten
Personen in ähnlicher Weise auf, und sind daher offensichtlich durch generell wirksame
Umweltfaktoren bedingt. Gleichzeitig aber unterliegt dieses Verhalten einer kulturellen
Prägung und ist damit von Lernfaktoren abhängig.
1
) Herkner, Werner: Psychologie. S. 191
2
) vgl. Schneider, Klaus; Schmalt, Heinz-Dieter: Motivation. S. 11 ff.

Motive führen zu Handlungen, bedingen Zielsetzungen und bestimmen die Bewertung der
angestrebten Ziele. Neben der Wertschätzung bestimmen auch die wahrgenommenen
Realsierungschancen, die Erfolgs- oder Mißerfolgserwartungen menschliches Verhalten.
2.2.2 Anreize
Die situativen Momente, die Motive ansprechen und damit die Ausbildung einer
Motivation bewirken, werden als Anreize bezeichnet. Motive und Anreize sind eng
aufeinander bezogen. Besteht nun eine Übereinstimmung zwischen Motiv und Anreiz,
bekommen bestimmte Situationsmerkmale einen „Aufforderungscharakter“. Dieser
Umstand wird auch als „Auslösemechanismus“ bezeichnet.
Ein Motiv auf Seiten des Organismus führt dazu, daß Umweltereignisse einen
Aufforderungsgehalt gewinnen und deshalb positiv oder negativ erlebt werden. Die
Aufmerksamkeit wird dabei auf motivrelevante Aspekte der Umwelt gelenkt. Die
Umweltgegebenheit wird nun positiv aufgeladen, wenn die Zielerreichung im Vordergrund
steht, beziehungsweise negativ aufgeladen, wenn mögliche Zielverfehlung im Vordergrund
steht. Aufgrund dieser Bewertung durch Motivdispositionen können Umweltgegebenheiten
überhaupt erst positiv oder negativ erlebt werden und entsprechend die Richtung, Intensität
und Ausdauer des Verhaltens bestimmen. Es sind somit die subjektiven, von einer Person
wahrgenommenen und bewerteten Sachverhalte, welche emotional-motivational wirksam
werden.
Ein Motiv, als personseitige Verhaltensdeterminante, kann nur in dem Ausmaß
verhaltenswirksam werden, wie es durch situative Anreize angeregt wird. Andererseits
kann auch ein Anreiz, als situationsseitige Verhaltensdeterminante, nur in dem Ausmaß
verhaltenswirksam werden, wie er auf die entsprechende Motivdisposition im Individuum
trifft. Dieses Aufeinandertreffen von Motiv und Anreiz bezeichnet man als Motivanregung,
aus der ein Zustand der Motivierung resultiert.
An dieser Stelle soll auf den Zusammenhang von Anreiz und Emotion und in diesem
Kontext auf die Bedeutung der Lust-Unlust für das menschliche Handeln eingegangen
werden. Personen führen bevorzugt solche Verhaltensweisen aus, deren unmittelbare und
weitreichende Konsequenzen als lustvoll erlebt werden, und werden solche
Verhaltensweisen eher unterlassen, deren Konsequenzen als unlustvoll erlebt werden.
Ein in der Motivationspsychologie schon lange bekannter Ansatz besagt, daß jede zeitlich
vorweggenommene Veränderung eines emotionalen Zustandes hin zum Lustvollen positiv
motivierende Eigenschaften besitzt. Affektwandel wurde damit zum eigentlichen
motivierenden Sachverhalt.
Ein Anreiz stellt somit einen Sachverhalt dar, der durch ein Motiv bewertet wird und
dadurch einen subjektiven Wert und eine subjektive Bedeutung erlangt. Seine
motivierende Eigenschaft gewinnt er dadurch, daß er dem Organismus Zieloptionen
einschließlich der bei Zielerreichung entstehenden Affektkonsequenzen anbietet, um sie
zeitlich vorwegzunehmen.
Es ist in der Motivationspsychologie schon lange üblich zu unterscheiden, ob die relative
Verschiebung auf der Lust-Unlust-Dimension dadurch erreicht wird, daß man ein positives
Ziel anstrebt oder dadurch, daß ein negatives Ziel vermieden werden soll. Die neuere
Motivationsforschung hat diese Differenzierung aufgegriffen und postuliert
unterschiedliche Formen der Handlungsregulation für Fälle, in denen es primär um die
Erlangung eines positiven Ziels oder Vermeidung eines negativen Ziels geht.

Die hier beschriebenen Umstände, wie die Antizipation emotionaler Zustände, könnten zu
der irreführenden Ansicht führen, die beschriebenen Sachverhalte seinen zwingend an
Bewußtheit gebunden. Es kann aber mit Gewißheit festgestellt werden, daß dies nicht der
Fall ist, sondern daß diese Sachverhalte ohne diese existieren oder sich der bewußten
Wahrnehmung entziehen können.
2.2.3 Erwartungen
Neben den situativen Anreizen steuern wahrgenommene Realisierungschancen das
Verhalten. Menschen bewerten offensichtlich nicht nur Handlungsziele, sie setzen auch in
Rechnung, ob und wie sie diese Ziele erreichen können, sei es aufgrund fördernder oder
widriger Umstände in der Umwelt oder aufgrund der eigenen Verhaltensmöglichkeiten.
Hoch- und Erfolgsmotivierte neigen dazu, ihre Erfolgschancen zu überschätzen oder ihnen
bei der Ausführung riskantester Sportarten gar keine Bedeutung zu schenken.
Mißerfolgsängstliche Personen neigen nun wieder eher dazu ihre Chancen zu
unterschätzen.
In den Konzepten der Erwartungs-Wert-Modelle geht man von der grundlegenden
Annahme aus, daß Verhalten aus einer Interaktion der beiden Größen „Wert“ (=individuell
gewichteter Anreiz) und „Erwartung“ zu erklären ist. Diese Modelle folgen einer einfachen
Logik, nämlich daß die Motivation weder allein der Attraktivität eines Ziels noch allein
dessen Realisierbarkeit folgt, sondern beides in Rechnung stellt. Viele der Modelle haben
auch eine multiplikative Verknüpfung von Erwartungs- und Wertvariablen angenommen
(Erwartung x Wert). Hierdurch wird eine Motivationstendenz beschrieben, die das
Verhalten so ausrichtet, daß hierdurch der subjektiv erwartete Nutzen maximiert wird.
2.2.4 Wille
Die bisherige Annahme, daß Motivation durch ein angeregtes Motiv entsteht und daß sich
diese Motivation dann auch im Verhalten und Erleben zeigt, trifft sicher auf die meisten
Fälle menschlichen Verhaltens zu, aber es gibt Fälle wo sie versagt. Dann nämlich, wenn
eine solche Motivation angeregt und auch dominant ist, ihr aber dennoch nicht, sei es
aufgrund kultureller Normvorschriften oder aufgrund „besserer“ Einsicht, gefolgt werden
kann. Solche Vorgänge werden mit „Wille“ bezeichnet.
Ein Willensvorgang stellt sich nicht „überflüssigerweise“ ein, sondern nur dann, wenn der
Mensch Widerstände innerer oder äußerer Art, Hemmungen, Schwierigkeiten, ein
Motivationsdefizit oder dergleichen zu überwinden hat, die sich seinem Handeln
entgegenstellen.
Besonders deutlich wird das motivationale Defizit dadurch, daß diese Handlungen keinen
Spaß bereiten und daß sich bei ihnen, relativ zur tatsächlich investierten Anstrengung, ein
intensives Anstrengungserlebnis einstellt. Handlungen, die durch Motive direkt oder
indirekt gestützt werden, sind auf der Erlebnisebene häufig durch Spaß an der Tätigkeit,
Flowerleben und schneller voranschreitendem Zeiterleben gekennzeichnet. Dieser Zustand
wird allgemein als intrinsische Motivation bezeichnet, im Gegensatz dazu wird der vorher
beschriebene Fall als extrinsische Motivation bezeichnet.
2.2.5 Intrinsische - extrinsische Motivation

Intrinsische Motivation = von innen her, durch in der Sache liegende Anreize bedingte
Motivation.

In Bezug auf berufliche Arbeit handelt es sich dabei beispielsweise um folgende Motive 1 :
• eine anspruchsvolle, abwechslungsreiche Tätigkeit, die ein Gefühl von Leistung, Sinn
und Ganzheitlichkeit vermitteln kann bzw.
• die Möglichkeit bietet, Probleme und Entscheidungen im Rahmen eines vertikal
erweiterten Handlungsspielraums selbst zu lösen, sowie Lern- und
Entwicklungsmöglichkeiten.
Extrinsische Motivation = von außen her angeregte Motivation, liegt dann vor, wenn
äußere, nicht in der Tätigkeit selbst liegende Anreize im Vordergrund stehen.
In Bezug auf berufliche Arbeit handelt es sich dabei beispielsweise um folgende Motive 2 :
• Motive finanzieller Art (Wunsch nach Geld)
• Motive nicht-finanzieller Art (Bedürfnis nach Sicherheit, erworbener
Einfluß/Anerkennung, Geltungsbedürfnis, gute Zusammenarbeit, gutes Betriebsklima,
gutes Verhältnis zu den Vorgesetzten usw.).
Eine größere Bedeutung in ihrem Einfluß auf die Arbeitsleistung bzw. das -verhalten
dürften die intrinsischen Arbeitsmotive haben. Ein im Sinne des „Prinzips der Selbst-
Verstärkung“ intrinsisch motivierter Mitarbeiter ist wirkungsvoller und langfristig stabiler
aktiviert. Diese Unterscheidung ist für die heutige Motivationsforschung und die
arbeitsorganisatorische Umsetzung ihrer Erkenntnisse (etwa in Job-Enrichment- oder
Reengineering-Maßnahmen) von enormer Wichtigkeit 3 .
Problem Intrinsiche Motivation Extrinsische Motivation

Zielgenerierung durch Motive und Anreize durch Ziel- und Tätigkeits-
vorstellungen
Steuerung unwillkürlich, kaum ab- kontrolliert, ablenkbar
(Aufmerksamkeitslenkung) lenkbar
Energetisierung unwillkürlich kontrolliert
Emotion (Gefühle) und förderlich, zielleitend, störend, ablenkend, „macht
Kognition (Gedanken) „macht Spaß“ keinen Spaß“
Anstrengungserleben niedrig hoch
bei Hindernissen oder unwillkürliche zusätzliche
Ablenkungen Anstrengungsadjustierung Kontrollvorgänge
Zeiterleben schnell („wie im Fluge“) langsam („kriecht“)
Tabelle 2.1: Intrinsische - extrinsische Motivation
1
) Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre. S. 378
2
3

Eine weitere Theorie im Bereich der extrinsischen Motivation stellt die

Zielsetzungstheorie von Locke und Latham dar. Sie spezfiziert die Merkmale, die ein
Handlungsziel haben muß, um erfolgreich in die Tat umgesetzt zu werden. Außerdem
macht sie Vorhersagen zu Leistungsparametern wie Quantität und Qualtität. In zahlreichen
Labor- und Feldstudien konnte die zentrale These belegt werden, nach der hohe,
spezifische Ziele im Vergleich zu wenig konkreten Zielvorgaben ("Tun Sie Ihr Bestes!")
die Leistung fördern. Wichtig ist dabei, daß die Person das Ziel als verbindlich für sich
erachtet und Rückmeldung über den Stand ihrer Zielverfolgung erhält. Die Wirkung von
derartigen Zielsetzungen soll darüber vermittelt sein, daß sie
a) die Aufmerksamkeit ausrichten,
b) Anstrengung mobilisieren,
c) die Ausdauer erhöhen und
d) die Suche nach geeigneten Handlungsstrategien fördern.
2.2.6 Zusammenfassung
Motivation entsteht durch das Zusammenwirken von situativen Anreizen und Motiven.
Umweltgegebenheiten, die eine motivationale Bedeutung haben, werden durch die Motive
hinsichtlich ihrer Bedeutung bewertet, sie gewinnen dadurch einen
Aufforderungscharakter, der zum Handeln motiviert. Es wird ein bei Zielerreichung (oder -
verfehlung) zu erwartender Affektwechsel antizipiert, der gegenüber der momentanen
Affektlage eine relative Positivierung oder Negativierung der Lust-Unlust-Bilanz
verspricht.
Die Herausbildung von Motivationstendenzen wird durch ein Zusammenwirken von Wert
(das ist ein durch das Motiv bewerteter Anreiz) und Erwartung der Zielerreichung
modelliert. Beide Größen werden als theoretische Konstrukte, nicht als
Bewußtseinsinhalte, verstanden.
Die Betätigung des Willens ist ausdrücklich an das Bewußtsein gebunden und damit ein
Spezialfall von Motivation, der ausschließlich im Humanbereich Gültigkeit besitzt.

2.3 Leistungsmotivation
2.3.1 Risiko-Wahl-Modell
Ganz allgemein kann jedes Verhalten als eine Funktion von Person- und Situationsfaktoren
aufgefaßt werden.
Die grundlegenden Situationsvariablen sind Erfolgs- und Mißerfolgserwartungen. Die
Stärke einer solchen Erwartung wird durch die subjektive Wahrscheinlichkeit repräsentiert,
die sich entweder auf den Eintritt eines Erfolges (We ) oder Mißerfolges (Wm) bezieht.
Darüber hinaus enthält das Modell zwei Anreizvariablen, die die Attraktivität von Erfolg
(Ae, antizipierte Freude über einen Erfolg) beziehungsweise die Unattraktivität von
Mißerfolg (Am, antizipierter Ärger über einen Mißerfolg) darstellen.
Im Allgemeinen freut man sich über einen Erfolg um so mehr, je schwieriger die Aufgabe
ist und ärgert sich über einen Mißerfolg um so mehr, je leichter die Aufgabe ist. Der
Erfolgsanreiz (Ae) ist daher als lineare inverse Funktion der subjektiven
Erfolgswahrscheinlichkeit (We ) konzipiert: Ae = 1-We und der Mißerfolgsanreiz als lineare
negative Funktion der subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit: Am = -We.
Die Personenvariablen, die Motive, sind in dem Modell als Tendenzen zur Erlangung
bestimmter Affekte konzipiert. Das Erfolgsmotiv (Me) ist als Disposition definiert, Erfolge
aufzusuchen, um den positiven leistungsbezogenen Affekt zu maximieren, das
Mißerfolgsmotiv (Mm) entsprechend als Disposition, Mißerfolg zu vermeiden, um dadurch
negativen leistungsbezogenen Affekt zu minimieren.
Das Verhalten in Leistungssituationen wird durch zwei Tendenzen beeinflußt, nämlich
Erfolg aufzusuchen (Te) und Mißerfolg zu meiden (Tm). Die daraus „Resultierende
Tendenz“ (RT) ergibt sich aus der Differenz von Te und Tm : RT = Te - Tm
⇒ RT = (Me x Ae x We) - (Mm x Am x Wm)
Aus diesem Modell lassen sich zwei grundlegende Hypothesen ableiten:

1. Erfolgsmotivierte Personen (Me > Mm) wählen bevorzugt Aufgaben im mittleren
subjektiven Schwierigkeitsbereich, strengen sich hier maximal an und zeigen maximale
Ausdauer.
2. Mißerfolgsmotivierte Personen (Mm > Me) meiden generell leistungsbezogene
Aufgaben. Sehen sie sich jedoch genötigt, leistungsbezogene Aufgaben in Angriff zu
nehmen, sind sie bei Aufgaben mittlerer subjektiver Schwierigkeit besonders gehemmt
und zeigen nur minimale Anstrengung und Ausdauer. Können sie frei wählen, wählen
sie Aufgaben sehr hoher oder sehr niedriger subjektiver Schwierigkeit, weil hier die
negative Resultierende Tendenz (RT) die absolut niedrigsten Werte annimmt.
Eine der wichtigsten vermittelnden Variablen in Untersuchungen, die Leistung in
Abhängigkeit von der Motivation analysieren, sind die Anstrengungsintention und -
investition. Allerdings gestalten sich die Vorhersagen in diesem Bereich als schwierig,
weil die Beziehung zwischen Anstrengung und Leistung nicht eindeutig ist.
Hinzu kommt, daß verschiedene Leistungsaspekte, z.B. Mengen- und Qualitätsmerkmale,
nicht unabhängig voneinander variieren. Durch eine Instruktion oder durch Mißerfolg
induzierte erhöhte Anstrengung führte in Untersuchungen bei der Mehrzahl der

verwandten Aufgaben zu einer Steigerung der Mengenleistung bei gleichzeitigem Abfall
der Leistungsgüte.
Es wird deutlich, daß das Verhältnis von Motivation und Leistung von einer Anzahl sehr
spezifischer Situations- und Personenvariablen beeinflußt wird. Sehr globale Variablen
sind da häufig nicht die geeignetsten Prädiktoren.
2.3.2 Attributionstheoretischer Ansatz

Neben den Erwartungen waren es besonders Ursachenzuschreibungen, die Beachtung von
Motivationsforschern fanden. Die Leistungsmotivationstheorie war die erste
Motivationstheorie, in der, auf dem Hintergrund des Erwartung-Wert-Modells,
Ursachenzuschreibungen systematisch integriert wurden. Daraus entwickelte sich eine
attributionstheoretische Fassung der Leistungsmotivationstheorie.
Zunächst wurden die wahrgenommenen Ursachen für Erfolg und Mißerfolg klassifiziert,
und zwar anhand der Dimensionen Zeitstabilität und Lokation. Danach ergaben sich
insgesamt vier Ursachenelemente: Begabung und Anstrengung sind Merkmale der Person,
also internale Faktoren. Aufgabenschwierigkeit und Zufall sind externale Faktoren. Die
Auflistung dieser vier Ursachenfaktoren für Erfolg und Mißerfolg sind sicherlich nicht
erschöpfend, jedoch dürfte ein Großteil überhaupt auftretender Ursachenfaktoren im
Leistungsbereich hierdurch abgedeckt sein.
2.3.2.1 Auswirkungen von Erfolg und Mißerfolg auf die Ursachenerklärung:

Es zeigte sich, daß Personen dazu neigen, sich für ihre Erfolge persönlich verantwortlich
zu fühlen und die Verantwortlichkeit für eingetretene Mißerfolge eher abzuschwächen oder
ganz zu leugnen.
Resultate dieser Art wurden als „hedonische Verzerrung“ in der Ursachenwahrnehmung
bezeichnet insofern, als sie es gestattet, ein positives Selbstwertgefühl aufzubauen und frei
von Belastungen zu halten.
In einer ganzen Reihe von experimentellen Überprüfungen dieses Effekts konnte gezeigt
werden, daß eine deutliche hedonische Verzerrung in den Attribuierungen vor allem dann
auftritt, wenn ein Selbstwertbezug hergestellt wird, Öffentlichkeit vorliegt und
Notwendigkeit für effiziente Kontrolle besteht.
Dieser Zusammenhang zwischen der Motivation, ein positives Selbstwertgefühl
aufzubauen, und der hedonischen Verzerrung von Attribuierungen scheint jedoch
kulturabhängig und besonders typisch für westliche Kulturen zu sein. In Japan konnten
beispielsweise keine Hinweise auf solche selbstwerterhöhende Tendenzen, sondern eher
Hinweise für die Entwicklung einer selbstkritischen Motivation.

2.4 Aktivierung in der Motivationstheorie1

Im Zusammenhang mit Motivation ist auch das Thema Aktivierung zu betrachten.
„Aktivierung“ bezeichnet ein Kontinuum unterschiedlicher Wachheitsgrade, vom
Tiefschlaf bis zu Zuständen äußerster Erregung.
Der Mensch trachtet aber nicht nach möglichst geringer Aktivierung, wie dies bei vielen
Führungskräften in ihrem Menschenbild vom Mitarbeiter, mehr oder weniger unbewußt,
verankert ist, sondern das optimale Aktivierungsniveau liegt im mittleren Bereich.
angenehm
Aktivierungsgrad
unangenehm
Abbildung 1: Aktivierung in der Motivationstheorie
Zu geringe Aktivierung entspricht einem gelangweilten Zustand und zu hohe Aktivierung

wirkt beunruhigend und beängstigend.
Das Aktivierungsniveau hängt zu jedem Zeitpunkt von mehreren Faktoren ab, unter
anderem von den verschiedenen Bedürfnissen und von den vorhandenen äußeren Reizen.
Wären zu einem bestimmten Zeitpunkt alle Bedürfnisse eines Menschen befriedigt, so
wäre er nicht zufrieden, sondern äußerst gelangweilt. Sind dagegen viele Bedürfnisse
ungestillt, so resultiert daraus ebenfalls ein unangenehmer Zustand. Damit sich ein Mensch
wohlfühlt, ist ein Mittelwert zwischen diesen beiden Extremen notwendig. Ein gewisses
Maß an Problemen, und ich möchte sie in diesem Zusammenhang auch als berufliche
Herausforderungen bezeichnen, ist dazu offenbar notwendig. Allerdings gibt es
beträchtliche Unterschiede zwischen verschiedenen Menschen. Manche Menschen
brauchen ziemlich viel, andere eher wenig Aktivierung, um sich wohl zu fühlen.
Dieses Streben nach optimaler Aktivierung ist einerseits ein Prozeß, der bei jedem Motiv
eine Rolle spielt, andererseits kann man es auch als selbständiges, vielleicht sogar
übergeordnetes Motiv auffassen, das in hohem Maß unser Verhalten und andere Motive
beeinflußt.
1
) Herkner, Werner: Psychologie. S. 197 f

3 Motivation und Leistung im Umfeld des

Unternehmens
3.1 Principal Agent Problematik in der Mikro-

ökonomie1
In der klassischen Betriebswirtschaftslehre wird das Problem der Mitarbeiterführung und
Mitarbeitermotivation häufig auf das bekannte Pricipal-Agent-Problem reduziert.
Ein Manager ist eine Person welche die Ressourcen eines Unternehmens derart steuert um
so das angestrebte Ziel zu erreichen. Dieses Ziel ist die Maximierung der Gewinne des
Unternehmens welches in beschäftigt. Ultimativ das oberste Ziel eines auf Bestand
orientierten Unternehmens ist es, den Wert desselben zu maximieren.
Eine Aufgabe, um dieses Ziel zu erreichen, ist es die Kosten zu minimieren.
Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen ist eine lineare Produktionsfunktion:
Q = F(K,L) = aK + bL
Q ... Output
K ... Capital
L ... Labor
a, b ... Konstanten
Für den kostenminimierenden Produktmix gilt somit folgendes:
MRTS KL = w / r
MRTS ... marginal rate of technical substitution (Grenzrate der technischen

Substituierbarkeit)
w ... wage rate (the price of labor)
r ... rental rate (the price of capital)
Die Gleichung für den kostenminimierendsten Einsatz der Produktionsmittel lautet

demzufolge:
MPL / w = MPK / r
MP ... marginal product (Grenzproduktivität)
1
) vgl. Baye, Michael R.: Managerial economics and business strategy. S. 152 ff

Einen Teil dieser Gleichung stellt die Grenzproduktivität der Arbeit dar, für die sich
folgendes ergibt:
MPL = ½Q / ½L
Dieser Zusammenhang unterstellt einerseits, daß die Kosten pro Arbeitseinheit möglichst
gering zu halten sind, und andererseits, bei gegebenen Kosten pro Einheit Arbeit einen
linearen Zusammenhang zwischen dem Einsatz des Faktors Arbeit und dem Output des
Unternehmens.
Dieser einfache Zusammenhang mag noch näherungsweise für den Einsatz des
Produktionsfaktors Kapital und damit für den Einsatz von Maschinen gelten, ist aber völlig
unbrauchbar im Zusammenhang mit Mitarbeitern.
Das einzige Problem welches in der klassischen Betriebswirtschaftslehre in diesem
Zusammenhang aber gesehen wird ist die Principal-Agent-Problematik. Als Wurzel des
Problems wird dabei die Trennung von Eigentum (Stockholder) und Steuerung (Manager)
betrachtet. Die Tatsache, daß der oder die Eigentümer nicht physikalisch im Unternehmen
anwesend sind und daher den Manager nicht kontrollieren können, führt demzufolge zu
einen fundamentalen Anreizproblem. Die Lösung dieses Problems wird in einen
leistungsorientiertem Entlohnungssystem gesehen. Der Manager der klassischen
Betriebswirtschaftslehre macht dann einen „trade-off“ zwischen Freizeit und Einkommen.
Das aber in der Realität das Thema Motivation und Leistung ein komplexeres ist, liegt
meiner Meinung auf der Hand. Im Folgenden sind die wichtigsten weiteren Theorien
angeführt, welche diesem Thema schon wesentlich mehr Aufmerksamkeit widmen.
3.2 Bedürfnispyramide nach Maslow

Maslow (Maslow, Abraham Harold, 1908-1970, amerikanischer Psychologe und Vertreter
der humanistischen Psychologie) formulierte eine Theorie, die Struktur und Dynamik der
Motivation des gesunden Menschen erklären sollte. Dabei unterschied er fünf verschiedene
Gruppen von Bedürfnissen. Die Bedürfnisse haben im Zustand des Unbefriedigtseins ihre
stärkste Antriebskraft. Es entsteht somit eine Bedürfnishierachie von unten nach oben,
welche häufig in Form einer Pyramide dargestellt wird (vgl. Abbildung 2:
Bedürfnispyramide nach Maslow), wobei er postuliert, daß der Mensch nach der höchsten
Stufe strebt.
Nach Maslow sind die in der Abbildung genannten fünf Bedürfnisgruppen bei jedem
Menschen potentiell angelegt und übergeordnete Bedürfnisse können erst dann befriedigt
werden, wenn die jeweiligen Basisbedürfnisse gesättigt sind. Die vier unteren
Bedürfnisgruppen stellen „Defizitbedürfnisse“ dar, die zunächst die dominanten sind. Ihre
Nichtbefriedigung verursacht einen Mangelzustand. Die Bedürfnisse nach
Selbstverwirklichung werden demgegenüber als „Wachstumsbedürfnisse“ bezeichnet. Ihre
Befriedigung dient der Vervollkommnung der menschlichen Persönlichkeit und ist nur auf
der Grundlage befriedigter Defizitbedürfnisse möglich. Für solche
„Wachstumsbedürfnisse“ sind Anreize wie Delegation, Mitbestimmung bei der Arbeit,
partizipative Führung, gleitende Arbeitszeit oder flexible Teilzeit, abwechslungsreiche
Tätigkeit und betriebliche Fortbildungsprogramme wichtig. Auch die Art und Möglichkeit
der Freizeit- und privaten Lebensgestaltung sind hier bedeutsam.

Selbst-
verwirklichung
Ich-Bedürfnisse
(Anerkennung, Status,
Prestige, Achtung)
Soziale Bedürfnisse
(Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit, Interaktion)
Sicherheitsbedürfnisse
(Sicherung des Daseins, des Arbeitsplatzes, der Zukunft)
Physiologische Bedürfnisse
(Hunger, Durst, Atmung, Schlafen)
Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow
Dieser Ansatz von Maslow, dessen Bekanntheitsgrad wohl eher seiner Plausibilität als
seiner strengen Beweiskraft zuzuschreiben ist, diente als Anregung für eine Anzahl
weiterer Konzepte (z.B. McGregor). Die Maslow´sche Theorie verliert aber zunehmend an
Bedeutung. Zum einen greift man auf jene Ansätze zurück, die leichter zu
operationalisieren und somit besser zu testen sind (z.B. Herzberg), und zum anderen
gewinnen auch neuere Ansätze wie jene von Reinhard K. Sprenger („Mythos Motivation“)
immer mehr an Bedeutung.

3.3 McGregors Theorien X und Y

McGregor (1960) stellte, basierend auf die Bedürfnispyramide von Maslow, zwei
gegensätzliche Menschenbilder vor.
Die Theorie X stellt den Menschen als faul und verantwortungsscheu dar und nimmt an,
daß er lediglich an der Befriedigung seiner Grundbedürfnisse interessiert sei. Theorie X
entspricht weitgehend dem traditionellen Menschenbild. Monetäre Anreize spielen als
Motivationsfaktor eine entscheidende Rolle.
Nach der Theorie Y wird der Mensch als verantwortungssuchend, auf Erweiterung seiner
Möglichkeiten bedacht und als eigeninitiativ verstanden. Die Theorie Y geht also von der
dominanten Wirkung der Bedürfnisse höherer Ordnung aus, wie dem größtmöglichen
Streben nach Selbstverwirklichung.
McGregor schlußfolgerte aus seinen Beobachtungen, daß der Umgang eines Vorgesetzten
mit seinen Mitarbeitern davon abhängig ist, nach welcher Theorie (X oder Y) dieser seine
Angestellten einschätzt. Nach McGregor führt das Menschenbild X beim Vorgesetzten
dazu, daß sich die Untergebenen tatsächlich entsprechend verhalten und somit Theorie X
zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung wird. McGregor, der persönlich der Theorie
Y größere Gültigkeit zuschrieb, schlug deshalb zur Steigerung der Motivation von
Mitarbeitern, Konzepte wie partizipative Entscheidungsfindung, die Gestaltung
anspruchsvoller und herausfordernder Tätigkeiten und die Schaffung einer angenehmen
Atmosphäre innerhalb von Arbeitsgruppen vor. Die Anwendung von Theorie Y führe
dazu, daß die Unternehmensziele besser erreicht würden und die Mitarbeiter zufrieden
wären.
3.3.1 Annahmen und Führungshandeln1

3.3.1.1 Annahmen der Theorie X
1. Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht,
ihr aus dem Weg zu gehen, wo er kann.
2. Weil der Mensch durch Arbeitsunlust gekennzeichnet ist, muß er zumeist gezwungen,
gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, um ihn dazu zu bewegen, das vom
Unternehmen gesetzte Soll zu erreichen.
3. Der Durchschnittsmensch zieht es vor, an die Hand genommen zu werden, möchte sich
vor Verantwortung drücken, besitzt verhältnismäßig wenig Ehrgeiz und ist vor allem
auf Sicherheit aus.
3.3.1.2 Führungshandeln nach Theorie X

1. Das zentrale Führungsprinzip besteht aus Anleitung und Kontrolle, die nur mit
Amtsautorität durchgesetzt werden können.
2. Die organisatorischen Erfordernisse bestehen ohne Rücksicht auf die Bedürfnisse der
Organisierten. Für die gebotene Belohnung akzeptiert der Mensch Autorität und
Kontrolle.
3. Ungenutzte Fähigkeiten gibt es nicht, und deshalb besteht auch kein Grund, Zeit, Geld
und Anstrengungen zu investieren, um eventuelle Fähigkeiten voll zu nutzen.
1
) Wojda, Franz: Organisation und Führung. S. IN44 f

3.3.1.3 Annahmen der Theorie Y

1. Die Verausgabung durch körperliche und geistige Anstrengung beim Arbeiten kann als
ebenso natürlich gelten wie Spiel und Ruhe. Dem Durchschnittsmenschen ist
Arbeitsscheu nicht angeboren. Es hängt von den Bedingungen ab, ob Arbeit als Quell
der Befriedigung oder als Strafe erkannt wird.
2. Von anderen überwacht und mit Strafe bedroht werden, ist nicht das einzige Mittel,
jemanden dazu zu bewegen, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen.
Zugunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt, wird sich der Mensch der
Selbstdisziplin und -kontrolle unterwerfen.
3. Wie sehr er sich Zielen verpflichtet fühlt, hängt von den Belohnungen ab, die mit ihrem
Erreichen verbunden sind. Die bedeutendsten solcher Belohnungen - die Möglichkeit,
Bedürfnisse der Persönlichkeit und ihrer Entfaltung zu befriedigen - kann gerade aus
Bemühungen um die Ziele des Unternehmens herrühren.
4. Der Durchschnittsmensch lernt unter geeigneten Bedingungen, Verantwortung nicht
nur zu übernehmen, sondern sogar zu suchen. Flucht vor Verantwortung, Mangel an
Ehrgeiz und Drang nach Sicherheit sind Folgen schlechter Erfahrungen, nicht
angeborene Eigenschaften.
5. Die Anlage zu einem relativ hohen Grad von Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und
Erfindergabe für die Lösung organisatorischer Probleme ist in der Bevölkerung weit
verbreitet und nicht nur hie und da anzutreffen.
6. Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens ist das Vermögen an
Verstandeskräften, das der Durchschnittsmensch verfügt, nur zum Teil genutzt.
3.3.1.4 Führungshandeln nach Theorie Y

1. Das zentrale Führungsprinzip besteht in der Integration: Die Schaffung solcher
Bedingungen, unter denen die Mitglieder der Organisation ihre Anstrengungen so
ausrichten, daß sie ihre eigenen Bedürfnisse im Rahmen der Gesamtleistung erreichen
können.
2. Die Organisation wird in dem Maße leistungsfähiger, in dem die persönlichen
Wünsche und Ziele ihrer Mitarbeiter berücksichtigt werden.
3. Das Management ist herausgefordert, Neuerungen einzuführen (Innovationen), neue
Möglichkeiten der Zusammenarbeit zu entdecken und den menschlichen Einsatz
anzuleiten.

3.4 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

F. Herzberg postuliert 1967, daß alle Personen zwei "Sätze" von Grundbedürfnissen haben:
Motivationsbedürfnisse und Hygienebedürfnisse, in späteren Studien auch als
"Zufriedensteller" und "Unzufriedensteller" oder "intrinsische" und "extrinsische" Faktoren
am Arbeitsplatz bezeichnet.
Während frühere Konzepte zur Arbeitszufriedenheit davon ausgingen, daß es ein
Kontinuum von „zufrieden“ auf der einen Seite bis hin zu „unzufrieden“ auf der anderen
Seite gebe, stellte Herzberg aufgrund seiner Forschungen nun seine Zwei-Faktoren-Theorie
dagegen.
Wenn bestimmte (extrinsische) Arbeitsbedingungen nicht vorhanden sind, z.B. Bezahlung,
Arbeitsplatzsicherheit, Qualität der Führung, so rufe dies bei den Mitarbeitern
Unzufriedenheit hervor. Sind diese Faktoren vorhanden, dann bestehe zwar keine
Unzufriedenheit, aber notwendigerweise auch keine Zufriedenheit. Diese würde durch den
Inhalt der Arbeit - Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst - aufgebaut.
Motivatoren Hygienefaktoren
Zufriedenheit Keine Zufriedenheit Keine Unzufriedenheit
bedingt durch: bedingt durch: Unzufriedenheit bedingt durch:
bedingt durch:
erbrachte Leistung unzureichende gute schlechte
Leistung Unternehmenspolitik Unternehmenspolitik
und -verwaltung und -verwaltung
Zuteilwerden von Fehlen von gute Personalführung schlechte
Anerkennung Anerkennung Personalführung
interessanten langweiligen gute Entlohnung schlechte Entlohnung
Arbeitsinhalt Arbeitsinhalt
übertragbare Stellung mit geringer gute zwischenmenschl. schlechte
Verantwortung Verantwortung Beziehungen mit zwischenmenschl.
Vorgesetzten, Beziehungen mit
Gleichgestellten und Vorgesetzten,
Nachgeordneten Gleichgestellten und
Nachgeordneten
erfolgten Aufstieg nicht erfolgten gute schlechte
Aufstieg Arbeitsbedingungen Arbeitsbedingungen
Möglichkeiten zur mangelnde Arbeitsplatzsicherheit keine
Selbstverwirklichung Möglichkeit zur Arbeitsplatzsicherheit
Selbstverwirklichung
Tabelle 3.1: Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Als spezifisch einzusetzende Anreize und Führungsinstrumente sind Motivatoren dagegen

zu bevorzugen, da sie die Zufriedenheit dauerhaft verbessern können. Oft wird
angenommen, daß eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit mit einer Steigerung der
Leistung (Leistungsbereitschaft) einher geht.
Auch wenn der Ansatz von Herzberg eine Reihe von konzeptionellen, logischen und
methodischen Schwachstellen aufweist, ist die Bedeutung seiner Theorie vor allem darin
zu sehen, daß er den Inhalt der Arbeitstätigkeit (intrinsische Arbeitsmotivation) ins
Zentrum des Interesses gerückt hat. Anders als innerhalb der sogenannten hierarchischen
Motivationsmodelle (z.B. Maslow 1954) läßt der Ansatz von Herzberg es durchaus zu und
sogar plausibel erscheinen, daß ein Mensch gleichermaßen durch die extrinsisch
orientierten Defizitmotive und die intrinsisch orientierten Wachstumsmotive in seiner
Befindlichkeit bestimmt wird.

3.5 Jeffrey Pfeffer - The Human Equation

Auf das Buch „The Human Equation“ habe ich schon im Kapitel 1.1 hingewiesen, wobei
es dort um die grundsätzliche Frage ging, wie entscheidend ist den nun der Einfluß der
Mitarbeiter auf den Erfolg des Unternehmens. Im Folgenden werde ich auf die wichtigsten
Aussagen über die Art und Weise dieses Zusammenhanges aus Pfeffers Sicht eingehen.
3.5.1 Abwärtsspirale der unternehmerischen Leistung1

Als geradezu klassisches Beispiel für das Wirken der Abwärtsspirale, ab dem Moment ab
dem Mitarbeiter nicht mehr an die erste Stelle im Unternehmen gestellt werden, verweist
Pfeffer auf den U.S.amerikanischen Computerhersteller Apple. Meiner Meinung nach steht
dieses Beispiel auch als Synonym für viele innovative Unternehmen der High-Tech- und
Telekombranche.
Apple wurde 1976 von Stephen Wozniak und Stephen Jobs in Jobs Garage gegründet, mit
der Vision die Fähigkeiten der Computer dem individuellen Anwender nutzbar zu machen.
Apple war ein Unternehmen welches großteils auf eine einheitliche Kultur aufgebaut war.
Das Macintosh Design-Team arbeitete in einem eigenen Gebäude mit einer Piratenflagge
am Dach des Gebäudes. Das Unternehmen entwickelte ein kult-artiges Kommitment unter
seinen Angestellten. Mitarbeiter wurden angestellt mit der Idee sie werden mithelfen die
Welt zu verändern. Apple war mehr als ein Unternehmen, es war eine „Weltanschauung“.
Dem Apple Employee Handbook ist die Bedeutung der Mitarbeiter für den Erfolg des
Unternehmens zu entnehmen:
„We’ve managed to succeed - year after year - in leading the personal computer industry largely because of the talent,
tenacity, and spirit of our employees; how we work to communicate with each other openly and honestly; and how in the
midst of constant change we still treasure our core values such as designing friendly products for people, innovation,
quality, and teamwork.“
Dieses Handbuch verdeutlicht auch viele der mitarbeiterfreundlichen Traditionen im

Unternehmen, wie die Umgänglichkeit des Managements, die offene Kommunikation,
Erinnerung an fürs Unternehmen entscheidende Ereignisse, das Feiern von wichtigen
persönlichen Ereignissen im Leben der Mitarbeiter und vom Unternehmen zur Verfügung
gestelltes gemeinsames Frühstück am Freitagmorgen.
Die Marketingfehler und die technischen Probleme die im Laufe der Zeit bei Apple zum
Tragen kamen, führt Pfeffer darauf zurück wie sich der Umgang mit den Mitarbeitern
geändert hatte, beziehungsweise war es der veränderte Umgang mit den Mitarbeitern,
nachdem sich die ersten Probleme am Markt zeigten, der es extrem schwierig machte, die
einstige Stärke wiederzuerlangen.
Ab 1985 gab es in regelmäßigen Abständen große Kündigungswellen, es wurden jeweils
zwischen 10 und 20% der Belegschaft gekündigt. Mehr Schaden als die Kündigungen
selbst, richtete aber die Art und Weise an, wie die Kündigungen erfolgten. Diese Art und
Weise stand im krassen Gegensatz zur früheren Tradition, in der eine offene
Kommunikation eine wichtige Norm der Unternehmenskultur darstellte. Die Kündigungen
wurden an einem Tag innerhalb von weniger als 2 Stunden durchgeführt. Die Mitarbeiter
mußten sich an diesem Betreffenden Tag um 9:00 an ihrem Arbeitsplatz einfinden und
wurden dann per Telefon ins Büro des Vorgesetzten zitiert wo ihnen dann die Kündigung
ausgesprochen wurde. Dann wurden sie von Sicherheitskräften zu ihrem Arbeitsplatz
1

eskortiert um dort noch ihre persönlichen Dinge einpacken zu können bevor sie zum
Ausgang geführt wurden.
Diese Stimmung im Unternehmen und die Unsicherheit über die zukünftigen
Entwicklungen aufgrund der nun mangelnden Kommunikation im Unternehmen führten
dann auch dazu, daß viele der besten Mitarbeiter selbst kündigten.
Wie sich in Folge die „Abwärtsspirale der Leistung“ weiter drehte und immer stärkere
Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hatte, konnte jeder an den Aktienkursen des
Unternehmens mit verfolgen.
Leistungsprobleme
- niedrige Gewinn
- hohe Kosten
- schlechter Kundenservice
- niedriger Aktienkurs
Reaktion der Organisation
- reduzierte Schulungsmaßnahmen
- Kündigungen
persönliches Verhalten - Gehälter einfrieren oder reduzie ren
- verringerte Motivation - Einsatz von Teilzeitarbeit &
und Einsatz Arbeit auf Werksvertragsbasis
- erhöhte Anzahl von - Stop von Neueinstellungen
Arbeitsunfällen und Beförderungen
- mehr Jobwechsel
- geringere Konzentration
auf den Job und die Tätigkeit
- geringere Arbeitszufriedenheit
Abbildung 3: Abwärtsspirale der unternehmerischen Leistung nach Pfeffer
In diesem Zusammenhang ist es ganz wichtig zu beachten, daß zweifelsohne, aus

kurzfristiger Sicht, die oben beschriebenen „Reaktionen der Organisation“ zu reduzierten
Kosten führen. Worauf Pfeffer aber hinweisen möchte ist, daß langfristig, also über das
veränderte persönliche Verhalten der Mitarbeiter, die negativen Auswirkungen dieser
Maßnahmen überwiegen.

3.5.2 Die 7 Maßnahmen für unternehmerischen Erfolg1

Pfeffer hat sieben Maßnahmen für ein erfolgreiches Unternehmen identifiziert, als
Ergebnis seiner Studie über die erfolgreichsten Unternehmen der USA:
1. Arbeitsplatzsicherheit
2. selektive Mitarbeiteraufnahme
3. eigenständige Teams und Dezentralisierung der Entscheidungsfindung als Basisprinzip
der Organisationsstruktur
4. verhältnismäßig hohe Gehälter, abhängig vom Unternehmenserfolg
5. umfassende Mitarbeiterschulung
6. geringe Statusunterschiede und Barrieren, einschließlich Kleidung, Sprache,
Büroausstattung, und Gehaltsunterschiede quer durch die hierarchischen Ebenen
7. umfassende Information über die Finanz- und Leistungssituation im ganzen
Unternehmen
Damit sich auch tatsächlich der gewünschte Erfolg einstellt, muß die Art und Weise wie
diese Maßnahmen im Unternehmen implementiert werden, ausgerichtet sein auf die
konkrete Unternehmensstruktur. Außerdem müssen die einzelnen Maßnahmen sehr gut
aufeinander abgestimmt werden. Als Beispiele dafür sei angeführt, daß
Mitarbeiterschulungen nur dann zum Erfolg führen können, wenn den Mitarbeitern auch
anschließend die Möglichkeit gegeben wird dieses neue Wissen einzusetzen.
Nochmals sei auch darauf hingewiesen, daß es Zeit braucht um diese Maßnahmen
umzusetzen, und es dann weithin Zeit braucht bis sich die Erfolge dieser Maßnahmen
einstellen.
3.5.3 Auswirkungen einer mitarbeiterorientierten Unternehmens-

strategie2
Die vorher erwähnten sieben Maßnahmen stellen den Grundstein eines hoch
leistungsfähigen Managementsystems dar. Diese Maßnahmen stellen aus zwei, in
Wechselbeziehung stehenden, Gründen Wettbewerbsvorteile bereit.
Erstens sind sie nur schwer zu kopieren, da ihre Implementierung eine grundlegend
veränderte Sichtweise über Mitarbeiter, Organisation und die Ursachen des Erfolgs
erfordert, und die Änderung bestehender, grundlegender Annahmen ist immer schwieriger
als das Verändern einiger oberflächlicher organisatorischer Vereinbarungen. Sie sind auch
deswegen schwierig zu kopieren, da sie einigen konventionellen Lehrmeinungen und der
üblichen Praxis widersprechen. Außerdem schützt sie die schon mehrmals erwähnte
Langfristigkeit vor Imitation, den wenn die Wettbewerbsvorteile am Markt zu erkennen
sind, liegen schon Jahre beziehungsweise Jahrzehnte konsequenter Einhaltung dieser
Maßnahmen davor und ein Mitbewerber kann auf keinen Fall mehr kurzfristig darauf
reagieren.
1
2
) Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 300 ff

Der zweite Grund warum diese Maßnahmen zu wirtschaftlichen Vorteilen führen, ist die
Tatsache, daß sie positiv korrelieren mit unternehmerischem Lernen, Know-How-
Entwicklung, Wissensmangement, Innovationen, Kundenservice, Arbeitsproduktivität,
geringen Kosten aufgrund Mitarbeiterfluktuation, geringeren Materialkosten und nicht
zuletzt mit einer flexiblen Organisation.
Diese Erkenntnisse sind Ergebnisse aus der Analyse der verschiedensten Studien durch
Jeffrey Pfeffer.
schwer zu kopieren
Management Maßnahmen
- Arbeitsplatzsicherheit
- selektive Mitarbeiteraufnahme anhaltende Rentabilität
- eigenständige Teams und Dezentralisierung
- verhältnismäßig hohe Gehälter
- umfassende Mitarbeiterschulung
- geringe Statusunterschiede Leistungsergebnisse
- umfassende Information - Innovation
- Flexibilität
- Kundenservice
- Produktivität
- Kostenreduktion
- lernende Organisation
Abbildung 4: Auswirkungen einer mitarbeiterorientierten Unternehmensstrategie

nach Pfeffer

3.5.4 Probleme konventioneller Entlohnungssysteme1

Was muß man tun, um einem Unternehmen den größt möglichen Schaden zuzufügen? Die
Antwort von Pfeffer lautet dazu:
Basteln sie am Entlohnungssystem herum und folgen sie den „konventionellen
Grundsätzen“ zum Thema Bezahlung. Diese „konventionellen Grundsätze“ bauen sich aus
folgenden drei Elementen auf:
1. Eine Reduktion der Arbeitskosten ist wichtig um die Durchschnittskosten zu senken,
das ist wiederum wichtig in einer von Wettbewerb geprägten Welt. Die
Wettberwerbsposition wird bestimmt durch den Arbeitskostensatz.
2. Effektive Entlohnungssysteme belohnen individuellen Einsatz und individuelle
Leistung. Leistungsabhängige Entlohnungssysteme sind eine großartige Idee. Das
einzige Problem in diesem Zusammenhang besteht lediglich darin sie zweckmäßig zu
implementieren. Die Mitarbeiter bevorzugen eine differenzierte Beachtung ihrer
Leistung. Eher gemeinschaftliche Entlohnungssysteme, wie Gewinnbeteiligungen oder
die Ausgabe von Aktien an die Mitarbeiter, unterstützen und fördern nur
„Trittbrettfahrer“ und „Drückeberger“.
3. Entlohnungssysteme und die damit verbundenen Meßmethoden zur Bestimmung der
Mitarbeiterleistung sind der kritische Faktor für die Effektivität eines Unternehmens.
Die Verfahren mit denen die Mitarbeiterentlohnung geregelt und kontrolliert wird, sind
von entscheidender Bedeutung für Unternehmen welche ihre Performance steigern
wollen. Daher ist es wichtig sofort ein Consulting-Unternehmen damit zu beauftragen.
Pfeffer ist vom Gegenteil überzeugt und definiert drei Regeln für Entlohnungssysteme:
1. Arbeitskosten haben einen wesentlich geringeren Einfluß auf den Erfolg eines
Unternehmens, als die meisten Manager glauben.
2. Individuelle, leistungsorientierte Entlohnungssystem, auch wenn sie sich laufender
Beliebtheit erfreuen, sind mit jeder Menge an Problemen verbunden und ineffektiv.
3. Zu glauben, daß das Entlohnungssystem, und die damit verbundenen Kontrollsysteme
zur Implementierung, Produktivitätsprobleme lösen, ist beinahe das sicherste Rezept
für Mißerfolg und den Untergang eines Unternehmens.
3.5.5 Probleme individueller, leistungsorientierter Entlohnungs-

systeme2
Eines der grundlegenden Probleme leistungsorientierter Entlohnungssysteme sieht Pfeffer
darin begründet, wie diese in der Praxis administriert werden. In der Regel erhält jeder
Manager ein fixes Budget für dieses Incentive-Zahlungen in seiner Abteilung oder seinem
Bereich, welcher meist in einem bestimmten Verhältnis zu den gesamten Gehältern seines
Bereiches stehen.
Der Manager muß dann dieses Budget auf seine Untergebenen, entsprechend seinen
Annahmen über deren Leistungen, aufteilen. Zwei ernste Probleme tauchen in diesem
Zusammenhang auf:
1
) Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 300 ff
2
) Pfeffer, Jeffrey: The human equation. S. 203 f

Erstens ist der Prozentsatz mit dem das Incentivebudget aus den Gesamtgehältern ermittelt
wird meist ziemlich willkürlich gewählt. Er hängt von verschiedensten Faktoren ab, wie
zum Beispiel der Inflationsrate, dem Unternehmenserfolg und der Position des
Unternehmens am Arbeitsmarkt. Er hängt aber meist nicht davon ab, wie viel die einzelnen
Mitarbeiter konkret in diesem Jahr geleistet haben.
Zweitens ist der Kampf um die Höhe des Incentives ein Nullsummenspiel. Jeden Euro den
ein anderer bekommt, kann ich nicht mehr bekommen, da die Gesamtsumme fixiert ist.
Dies fördert nicht gerade Zusammenarbeit und Teamwork.
Zusammengefaßt sieht Pfeffer fünf große Probleme im Zusammenhang mit individueller,
leistungsorientierter Bezahlung:
1. Subjektivität, welche oft politische Fähigkeiten und Persönlichkeiten, welche ihrem
Vorgesetzten „in den Hintern kriechen“, mehr belohnt als tatsächliche Leistung.
2. Die Betonung des individuellen Erfolges, oft auf Kosten der gleichgestellten Kollegen,
was sich kontraproduktiv auf Teamarbeit auswirkt.
3. Fehlende Rücksicht und Interesse für den Erfolg des gesamten Unternehmens.
4. Förderung einer kurzfristigen Betrachtungsweise und keine Förderung langfristiger
Planungen.
5. Die Tendenz solcher Systeme Angst am Arbeitsplatz zu fördern (Angst davor nicht das
entsprechende Gehalt zu bekommen, Angst davor als „Verlierer“ dazustehen,...).
Das wahrscheinlich größte Problem in diesem Zusammenhang ist die symbolische
Botschaft, welche mit diesen Systemen verbunden ist, nämlich daß das Management für
die Leistungserbringung verantwortlich ist und diese auch steuert und nicht die Mitarbeiter.
In Folge dessen verringert sich bei den Mitarbeitern das Gefühl der Kompetenz und
Selbstbestimmung, was wiederum der intrinsischen Motivation entgegen wirkt.
Eine weitere Botschaft welche damit vermittelt wird ist, daß das Management glaubt, daß
ihre Mitarbeiter die Dinge die notwendig sind nicht tun, solange sie nicht für jede
Kleinigkeit extra belohnt werden. Es wird damit mangelndes Vertrauen signalisiert (siehe
dazu Reinhard K. Sprenger im Kapitel 3.6: „Das System der Motivierung ist
methodisiertes Mißtrauen.“).
Individuelle leistungsorientierte Entlohnungssysteme fördern weiters den Wettbewerb zur
Erreichung von Belohnungen und zerstören damit die Teamarbeit und den Anreiz zur
Wissensweitergabe. Die Erreichung eines hohen variablen Gehaltsanteiles steht im
Vordergrund und nicht mehr der Inhalt der Tätigkeit. Es entsteht der Eindruck als wäre
Geld das einzige warum Menschen in einem bestimmten Unternehmen arbeiten, Dinge wie
Spaß oder eine sinnvolle Tätigkeit seinen unbedeutend.
Unglücklicherweise verwenden viele Unternehmen Entlohnungssysteme welche auf den
verschiedensten Ebenen einen großen Schaden anrichten, und versuchen dann diesen
Schaden zu begrenzen, indem sie weiter am Incentivesystem „herumbasteln“ (unter dem
Motto: mehr vom selben), welches aber in erster Linie selbst für den Schaden
verantwortlich ist (siehe Reinhard K. Sprenger im Kapitel 3.6: „Die Motivierung ist die
Krankheit, für deren Heilung sie sich hält“).
Die im Folgenden beschriebenen Thesen von Reinhard K. Sprenger decken sich in vielen
Punkten mit den Aussagen zu individuellen, leistungsorientierten Entlohnungssystemen
von Jeffrey Pfeffer.

3.6 Reinhard K. Sprenger - Mythos Motivation

Das Buch „Mythos Motivation“ von Reinhard K. Sprenger, welches 1991 erschienen ist,
hat große Beachtung erlangt und ist mittlerweile auch Thema in vielen Artikeln und
Lehrbüchern. Auch in meiner empirischen Untersuchung, welcher ich mich in den Kapitel
4 und 5 noch widmen werde, habe ich die wichtigsten Hypothesen aus „Mythos
Motivation“ abgefragt.
Im Folgenden eine Zusammenfassung der Thesen Sprengers.
Alles Motivieren ist Demotivieren.1
Dies ist die Kernaussage Sprengers und auf sie wird schon in der Einleitung verwiesen, in
seinem Buch versucht nun Sprenger die Richtigkeit dieser These aufzuzeigen. Er versucht
dabei jene Konsequenzen zu betrachten, die eine vordergründig „erfolgreiche“
Motivierung für nachfolgende Handlungen hat: diejenigen psychosozialen
Begleiterscheinungen, vor denen die Motivierungs-Enthusiasten die Augen verschließen.
Er versucht zu zeigen, daß die Motivierung verhaltensökologische Zusammenhänge
ignoriert und die innere Motivation des Einzelnen nachhaltig stört, daß der übliche
Verdacht mangelnder oder zu steigernder Leistungs-Bereitschaft weitreichende Folgen hat.
Das System der Motivierung ist methodisiertes Mißtrauen.2
Den Ursprung der Demotivierung sieht Sprenger in einer behaupteten oder beobachteten
Lücke zwischen tatsächlicher und möglicher Arbeitsleistung. Die zur Schließung dieser
Lücke erfundene Motivierung stellt damit ein Handeln dar, dessen Basis unübersehbar
Verdacht und Mißtrauen sind.
Das Menschenbild der Motivierung.3
Zusammengefaßt sieht für Sprenger das Menschenbild der Motivierung folgendermaßen

aus:
• Menschen sind tendenziell Leistungsverweigerer.
• Menschen sind hierarchisch gestaffelte Bedürfnisbündel.
• Menschen sind Reiz-Reaktions-Maschinen.
Die 5 großen „B“ der Motivierungs-Strategien.4
Sprenger identifiziert 5 Motivierungs-Strategien, welche Verhaltensweisen darstellen, die

einer Führungskraft zur Verfügung stehen, als Antwort auf die Frage: „Wie kann ich einen
Mitarbeiter dazu bringen, etwas zu tun, was er allein aus sich heraus nicht tun will?“
1
) Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. S. 12
2
3
4

• Bedrohen
• Bestrafen
• Bestechen
• Belohnen
• Belobigen
Alle Motivierung ist gekennzeichnet durch die Unabschließbarkeit des

Sisyphos-Dilemmas.1
Damit verweist Sprenger auf die Kurzlebigkeit der Wirkung von Incentives. Es liegt seiner
Meinung auf der Hand, daß nur um den Preis permanenter Neu-Motivierung motiviert
werden kann.
Die bei Incentive-Programmen ausgelegten Leistungsanreize schrauben sich von Jahr zu
Jahr in die Höhe. Aber die von solcher Bestechung ausgehende Faszination verliert mit
jeder neuen Runde. Der Grenznutzen sinkt.
Alle Motivierung zerstört die Motivation.2
In diesem Zusammenhang verweist Sprenger auf die Verhaltensbiologie, welche eine

Handlung aus dem Verhältnis der beiden Variablen „Triebstärke“ und „Reizstärke“ erklärt.
Bei entsprechender Reizhöhe ist demnach nur noch ein geringer Eigenantrieb nötig, um
eine Handlung auszulösen: Je höher die Reizstärke, desto geringer die benötigte
Triebstärke. Da aber die Reize bekanntermaßen schnell abflachen, müssen sie immer höher
geschraubt werden, was zu der allerorten grassierenden Anspruchsinflation führt.
Entsprechend sinkt der Eigenantrieb. Die Mittel sabotieren ihre Zwecke und machen aus
allen, voll motivierten Mitarbeitern, mit mechanischer Sicherheit jene Heerscharen
demotivierter Mißerfolgsvermeider, die unsere Unternehmen bevölkern. Die zuvor
allenfalls behauptete Motivations-Lücke zwischen gemessener und möglicher
Arbeitsleistung, der Ursprung der Motivierungs-Idee, entsteht tatsächlich. In einem Wort:
Die Motivierung ist die Krankheit, für deren Heilung sie sich hält.
Wenn bei Erhöhung der Reizstärke die eigene Antriebsenergie nur noch ungenügend
abgerufen wird, so bleiben menschliche Aktionspotentiale (siehe dazu Kapitel 2.4), zum
Beispiel die Lust, Pläne aufgehen, Dinge funktionieren zu sehen, und vor allem Kreativität
und Neugierverhalten ungenutzt, unbefriedigt und werden in bedenklicher Weise
angestaut: Frustration, aggressive Langeweile, ständig steigende Ansprüche und die
Umleitung der Energie ins Mäkeln und Lamentieren sind die Konsequenzen der
Verwöhnung.
Dabei ist die Undankbarkeit der Mitarbeiter verhaltensökologisch nicht nur zwingend,
sondern auch moralisch gerechtfertigt. Incentives werden mehr und mehr zum
Gehaltsanteil, zum vorher budgetierten geldwerten Vorteil, den man eigentlich nur noch
„unberechtigterweise“ vorenthalten kann. Überdies sind Incentives auch beim
Wettbewerber üblich. Wenigstens also wäre es fair, den Mitarbeitern nicht vorzutäuschen,
Incentives seinen eine „Zusatz“-Leistung. Es sind vorher kalkulierte Lohn- und Marketing-
Kosten. Kein Grund zur Dankbarkeit.
1
2

Außerdem verweist Sprenger noch darauf, daß jahrzehntelang Mitarbeiter mit der
Karriereverheißung extrinsisch motiviert wurden, man hat sie mit hohen Gehältern und
weithin sichtbaren Ehrenzeichen begehrlich auf höhere Positionen schielen lassen, und nun
in Zeiten, in denen plötzlich vom Abflachen der Hierarchien die Rede ist, soll das nun alles
vorbei sein. Aus karrierelüsternen Angestellten werden massenhaft demotivierte
Abgestellte.
Mit Lob bringt man die Freiheit um.1
Unbestritten ist auch für Sprenger die Tatsache, daß auf Anerkennung kein Mensch
verzichten kann. Viele Menschen spüren an ihrem Arbeitsplatz schmerzlich ein
Anerkennungsdefizit, aber dies dürfe nicht einem Lob-Defizit gleichgesetzt werden.
Lob wird in unseren Unternehmen hochgradig manipulativ gehandhabt. Nach dem Motto:
„Zunächst kräftig streicheln und erst dann die Katze aus dem Sack (Ablehnung oder Kritik,
„konstruktiv“ natürlich!).“
Sprenger spricht von „kompensatorischem Lob“, zum Beispiel wenn dem Lobenden die
Kompetenz zum Loben fehlt, beziehungsweise wenn die Leistung eines Mitarbeiters durch
den Lobenden derart verzerrt dargestellt wird, daß das Lob fast zur Verhöhnung
degeneriert. Lob engt die Handlungsfreiheit des Mitarbeiters ein. Erst recht, wenn man mit
Lob „überhäuft“ wird. Wer kann sich schon gegen Lob wehren? Manipuliert und beschämt
steht der Gelobte hilflos da, seiner Freiheit beraubt. „Gegen Angriffe kann man sich
wehren, gegen Lob ist man machtlos“ (S. Freud).
Neben dem kompensatorischem Lob hat Sprenger auch ein „strategisches Lob“
identifiziert. Übertriebenes, plakatives Lob formuliert unterschwellig auch Ansprüche für
die Zukunft, nicht selten durch ein angehängtes „Weiter so!“ ausgedrückt. Insbesondere
bei Mißerfolgsvermeidern wächst dadurch die Angst, dem Anspruch nicht entsprechen zu
können.
Gelobt ist man beschämt. Weil man sich exponiert sieht. Weil Scham das Gefühl peinlich
empfundener Ungleichheit ist, das Gefühl des Ausgestelltseins, dem man nicht gewachsen
ist. In der Tat: Lob beschämt.
Ein weiterer Gesichtspunkt den Sprenger anspricht kulminiert in der Aussage: Wer mit
Lob motiviert, wird mit Erfolgsmeldungen bestraft. Sprenger verweist in diesem
Zusammenhang auf die Gefahr von Schein-Erfolgsmeldungen. Dies führt dazu, daß
loblüsterne Karrieristen das Unternehmen zu ihrer Profilierung benutzen. Alles ist ihnen
Material applausheischender Selbstdarstellung. Was dabei für das Unternehmen
herauskommt, ist bestenfalls fragwürdig.
Ein weiteres Wesensmerkmal des Lobens ist die Tatsache, daß es immer ein
Interpretationsmonopol definiert, und zwar einen, der sagen darf, was gut und richtig ist,
und einen, der dieses Urteil über sich ergehen lassen muß. Lob ist eine hierarchische
Kategorie. Nach unten wird gelobt.
Lob kommt mithin von oben, aus einer gütigen Eltern-Position, die sich an ein angepaßtes,
dankbar Lob empfangendes Kind richtet. Auch in der Körpersprache drückt sich dieses
Machtgefälle aus: in der Geste des „Schulterklopfens“. Sie symbolisiert Macht. (Klopfen
Sie Ihrem Chef anerkennend auf die Schulter?)
1

Auf solcher Einseitigkeit und Asymmetrie der Verhältnisse beruht mithin das Wesen des
Lobens. Es kreiert Eltern-Kind-Verhältnisse und schafft, insbesondere auch im
Unternehmen, ganze Legionen unselbständiger, lobsüchtiger Kinder: unverantwortlich,
notorisch unterversorgt, angepaßt. Doch sind das jene Mitarbeiter, die unsere
Wettbewerbsposition mit ihrem Pioniergeist und ihrer Kreativität sichern und ausbauen?
Im Gegenteil, es sind jene, die sich unabhängig von Zustimmung und Ablehnung mit Elan
und Entschlossenheit bewegen und es nicht nötig haben, sich loben zu lassen. Diese von
ihrer Aufgabe Besessenen, und nicht die Profilierungsakrobaten, sind in Wahrheit die
Stützen des Unternehmens.
Weit bedenklicher noch sind die Auswirkungen des Lobs jedoch für das Individuum. Denn
wer sein Selbstvertrauen aus dem Lob, aus der Kraft anderer Menschen bezieht, dessen
Leben ist von Abhängigkeit regiert, laut Sprenger einer der häufigsten psychischen
Störungen unserer Technikkultur.
Sprenger bestreitet nicht, daß zweifellos viele Mitarbeiter erziehungsbedingt und
traditionell das Lob des Vorgesetzten erwarten, selbst wenn es sie in eine kindliche
Anpassungshaltung zwingt, und daß es immer auch auf die Art und Weise des Lobens
ankommt, aber er geht davon aus, daß in den Unternehmen Lob in der Regel manipulativ
eingesetzt wird und empfiehlt daher folgende Vorgehensweise: Lobe nur dann, wenn das
Lob prinzipiell umkehrbar ist!
Lob bleibt für Sprenger aber immer nur „second best“. Er empfiehlt statt dessen
„Anerkennung“ und „Ernstnehmen“ und diese äußern sich darin, daß man den Mitarbeiter
wahrnimmt, sowie in Freundlichkeit und Aufmerksamkeit, in einer verbalen und non-
verbalen Zugewandtheit, in wirklichem Interesse am Mitarbeiter, welches nicht an
Leistungsbedingungen geknüpft ist, und nicht auf eine konkrete Leistung des Mitarbeiters
bezogen ist, sondern der Person als solcher gilt, nur und allein auf Grund seines „Daseins“
als Mitglied der Unternehmensgemeinschaft.
Die Bonus-Praxis in den Unternehmen ist die Krankheit, für deren Heilung
sie sich hält. 1
Sprenger verweist darauf, daß Geld als „Motivator“ nur eine geringe Halbwertszeit besitzt
und generell alle Motivierung bestenfalls „Strohfeuer-Motivation“ erzeugt.
Viele Signale weisen laut Spernger darauf hin, daß Geld in zunehmenden Maße nicht mehr
ausreicht Sinndefizite, mangelnden Freiraum und eine demotivierende Unternehmenskultur
langfristig zu kompensieren. Für Geld allein läßt sich heute kaum noch jemand seine Zeit
abkaufen.
Wird ein Unternehmen den Wünschen nach sinn- und wirkungsvoller, Spaß machender
Arbeit nicht gerecht, werden gerade die guten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Ja,
die wertvollsten Mitarbeiter sind oft die, die jederzeit in eine andere Firma umsteigen
können. Bleiben werden dagegen jene, die für das, was sie bereit und in der Lage sind zu
leisten, in einem anderen Unternehmen niemals so gut bezahlt würden. Daraus folgt: Gute
Bezahlung kann, wenn es sonst in weiten Bereichen des Unternehmens nicht „stimmt“,
möglicherweise sogar eine Faktor für eine Negativauslese von Mitarbeitern sein, gerade
bei solchen Mitarbeitern mit „freizeitorientierter Schonhaltung“.
1

Das auf Beherrschung der Mitarbeitermotivation gerichtete Mangerbewußtsein

vergewaltigt die Komplexität des Wirklichen auf „Überschaubarkeit“ hin. In einer
wertrelativen, sich extrem differenzierenden Gesellschaft, in der das Tempo der
Veränderungen zunimmt und divergierende Werthaltungen gleichzeitig nebeneinander
stehen, kann ein derartiges Denken geradezu unternehmensgefährdend sein.
Je orientierungsloser das Macher-Denken angesichts der Komplexität der Gegenwart, desto
hilfesuchender und entschlossener der Rückgriff auf scheinbar „Bewährtes“. Rückgriff auf
den Dinosaurier der Antreiber-Praxis: Bonus-Systeme.
Die „Bonus-Mechaniker“ ignorieren die schlichte Tatsache, daß finanzielles Anreizprofil
und individuelles Bedürfnisprofil oft beträchtlich divergieren. Zumindest bei jenen, die der
Wink mit dem Geldschein kühl läßt, sind alle Formen des Rückzugsverhaltens die
kostspielige Folge eines individuell als „unpassend“ empfundenen Anreizsystems.
Mindestens aber graduelle Ent-Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen.
Das Folgende stellt den Kern von Sprengers Überlegungen dar. Sprenger entwickelt dazu
zwei Varianten des Bonus-Denkens, welche hinter der Bonus-Systematik stehen:
„Negative“ Verdachtsstrafe
Der Bonus ist in dieser Variante nichts anderes als ein Mißtrauensabschlag, eine vorab
verhängte, gleichsam negative Verdachtsstrafe. „Leistungsbezogenes Einkommen“ heißt
es. „Mißtrauensorientiertes Einkommen“ meint es. Es sagt: „Ich glaube Dir nicht, daß du
die vereinbarte Arbeitsleistung erbringen willst. Wenn du aber deine Vereinbarung
einhältst, bekommst du dein volles Gehalt. Wenn nicht, schadest du dir selbst.“
Es ist einer der kardinalen Fehler der Vertriebsleitungen, die Selbstverpflichtung der
Mitarbeiter zur Einhaltung der vereinbarten Leistungsziele mit der Bonus-Keule zu
zerstören. Denn die Wirkung der Verdachtsstrafe ist, auf der verdeckten
sozialpsychologischen Ebene, eben nicht motivierend, sondern demotivierend. Es ist
nämlich davon auszugehen, daß sich die Mitarbeiter nach eigener Einschätzung voll
einsetzen, leistungsbereit und vereinbarungsfähig sind. Dann aber ist der Bonus absurd und
widerspricht der individuellen Forderung nach gerechter Bezahlung. Im Bewußtsein des
Mitarbeiters gehört der Bonusanteil dann fest zum Gehalt und es wird als abwertend
empfunden, hinter einem Gehaltsanteil herzulaufen, der ihm gerechterweise ohnehin
zusteht!
tatsächliche Leistung Motivationslücke
vereinbarte Leistung
0% 100%
Fixum Bonus
Sollgehalt
0% 100%
Abbildung 5: „Negative“ Verdachtsstrafe nach Sprenger

Sprenger verweist in diesem Zusammenhang auf das Problem der „Zurechenbarkeit“ und
damit „Gerechtigkeit“. Im Falle einer Vertriebssituation fließen in die Marktsituation eine
so unüberschaubare Summe von Variablen ein, daß nur in den seltensten Fällen die
Isolierung der Variablen „Leistungsbereitschaft“ etwa bei zurückgehenden Umsätzen
gelingt. Ein Nichterreichen des Plangehalts (Fixum und Bonus) wird vom Mitarbeiter in
der Tendenz immer als ungerecht empfunden, ganz gleich ob das Management anderer
Meinung ist. Weil eine angemessene Zielbeschreibung, die der Komplexität des Marktes
hinreichend Rechnung trägt, selten gelingt, kann ein Bonussystem nur mit schlechtem
Gewissen verhängt werden. Dieses Ergebnis steht in eklatantem Gegensatz zur Meinung
vieler Manager, die die „Leistungsentlohnung“ gerade als besonders gerecht empfinden:
„Bringst du deine Leistung, bekommst du dein Geld. Bringst du sie nicht, erhältst du
entsprechend weniger.“
Das klingt zunächst plausibel, klingt nach Fairneß, Leistungsprinzip, Marktwirtschaft - und
befriedigt doch nichts weiter als ein gewisses Ausmaß an Rache. Das archaische Bedürfnis,
Gleiches mit Gleichem zu vergelten, gehört zu den machtbildenden und -erhaltenden
Elementen primitiver Kulturen. Und es hat den unerhörten Vorteil, daß sich die Strafe auf
mechanische Weise selber regelt: Der Unproduktive bestraft sich selbst! Das erfüllt mit
Genugtuung.
Was aber erzeugt wird, ist ein falsches Gefühl der Gerechtigkeit!
„Positive“ Verdachtsstrafe
In diesem Fall geht man davon aus, daß zwar der Mitarbeiter seine 100% Leistung bringt,
daß aber noch mehr als 100% möglich wären. Dabei handelt es sich laut Sprenger um den
klassischen Fall des Dopings, ein Thema dem sich Sprenger im Weiteren noch
ausführlicher widmet.
Produkt-Mix-Steuerung und die Folgen
Weit verbreitet ist die Steuerung des Produkt-Mix durch Bonifizierung bestimmter
Produkte oder Produktgruppen. Dies führt dazu, daß der Verkäufer sein Handeln nicht
zuerst an den Bedürfnissen des Kunden, sondern an den Bedürfnissen seines Bonusplans
orientiert. Dies erzeugt gegenüber dem Kunden eine Haltung der Gleichgültigkeit und des
Desinteresses, eine Haltung die ganz im Gegensatz zum Slogan „Der Kunde ist König“
steht.
Belohnungs-Sucht
In diesem Zusammenhang verweist Sprenger auf die fundamentale Bedeutung der Rolle
individueller Erwartungen für das Verhalten von Menschen innerhalb der Arbeitswelt. Er
unterscheidet zwischen zwei Arten individueller Erwartungen, die Anstrengungs-Ergebnis-
Erwartung und die nachgelagerte Ergebnis-Belohnungs-Erwartung. Ist nun im Falle
variabler Einkommensanteile das geplante Jahresgehalt latent ungesichert beziehungsweise
steigerungsfähig, wendet sich nach aller Erfahrung die Energie und Konzentration von den
Arbeitsinhalten und dem Ergebnis von Arbeit ab, und der Belohnung zu.
Das ist der Grund, warum so viele Mitarbeiter dem Satz „Ich arbeite, um zu leben!“
zustimmen und damit ihr eigentliches Leben erst um 17:00 beginnen lassen. Die Folge ist
Arbeit, um belohnt zu werden. Arbeit, um die Freizeit zu finanzieren. Ein gigantisches
Umerziehungsprogramm, um die freizeitorientierte Schonhaltung zu erzeugen, nicht zu
verhindern.

Symbol der Abwertung

Bezieht jemand Gehalt, gilt er als verhandlungs- und vereinbarungsfähig; man glaubt ihm
seine Leistungsbereitschaft. Bezieht jemand ein variables „leistungsabhängiges“
Einkommen, steht hinter seiner Leistung ein Fragezeichen. Deutlicher kann man nicht
abwerten. Dies definiert in den Betrieben eine Art verdeckte Klassengesellschaft. Die
Unterschicht die der Verdacht frontal trifft stellen häufig der Außendienst und alle
Mitarbeiter, die man nicht eng genug kontrollieren zu können glaubt, dar. Dabei könnte
man, wenn man nur eine Grundlage für die Leistungsbewertung bräuchte, gerade die
Arbeitsergebnisse des Außendienstes noch am ehesten an Zahlen quantifizieren.
Immer häufiger liest man: „Leistungsbezogene variable Vergütungsanteile als
Motivationsinstrument für Führungskräfte“. Diese Ungeheuerlichkeit scheint niemanden
mehr aufzustoßen. Beim Außendienst mag man sich ja noch mit nachlässiger Rekrutierung
oder der dezentral bedingten Steuerungslücke herausreden. Aber gilt das denn auch für
Führungskräfte? Wieso sind Führungskräfte, wenn man nicht einmal ihnen die
Leistungsbereitschaft glaubt? Wenn ich nicht einmal meinen Führungskräften vertrauen
kann, wem dann?
Motivierung ist wie Doping im Sport: Man spürt den Schmerz nicht mehr: 1
Bei den folgenden Betrachtungen zum Thema Doping, geht Sprenger vom Typ des
vollmotivierten Erfolgsuchers aus, der seine Leistungs-Bemessungsgrenzen nicht
heruntermanipuliert hat, bei dem die Motivations-Lücke nicht existiert, der aber auch von
der Motivierung erfaßt wird und bei entsprechendem Anreiz noch eine Art
Leistungsreserve mobilisieren könnte.
Nur etwa 80 Prozent der maximalen Leistungsfähigkeit sind beim Menschen durch
normalen Willenseinsatz nutzbar. Diese 80 Prozent sind die individuell erfühlte Schwelle
des „well balanced“. Das ist auch jene Leistung, die der Einzelne freiwillig und über einen
längeren Zeitraum in einem Gefühl inneren Gleichgewichts zu leisten bereit ist; ein Punkt
über den nur kurzfristig hinwegzumotivieren ist, der aber langfristig stabil bleibt. Die
restlichen 20 Prozent der maximalen Leistungsfähigkeit befinden sich außerhalb der
willentlichen Verfügbarkeit und werden "autonom geschützte Reserve“ genannt. Erst in
Extremsituationen sind diese Reserven zugänglich.
Der Zugang zu diesen Leistungsreserven wird normalerweise und auch sinnvollerweise
durch das Ermüdungsgefühl und die damit verbundene Leistungsminderung „versperrt“.
Von diesem Ermüdungszustand bis zur völligen Erschöpfung gibt es also noch einen
ausreichenden „Sicherheitsabstand“. Durch Motivierung/Doping wird eine
unphysiologische Belastung möglich, die die Gesundheit massiv gefährden kann und in
Folge zum „burn out“-Syndrom führen kann.
Dabei ist der „burn out“ keineswegs vorrangig eine Folge hoher quantitativer
Arbeitsbelastung. Er resultiert vielmehr aus der inneren Einstellung zur eigenen Arbeit,
wie jemand seine Arbeit erlebt. Aus der hier vertretenen Sicht erzwingt die Motivierung
förmlich, daß Bedeutung und Ergebnis der Arbeit im Bewußtsein des Mitarbeiters
zurücktreten hinter die Erwartung und das planvolle Anstreben einer Belohnung. Die
Konsequenz ist Ent-Identifikation. Und das ist die eigentliche Wurzel von Streß.
1

Belohnung zerstört Kreativität.1
In diesem Kapitel geht Sprenger auf das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ein.
Sprenger weist darauf hin, daß was immer über die Quelle des Kreativen bekannt ist, sie
läßt sich niemals von außen indizieren. Kreativität ist immer intrinsisch motiviert - sie
beruht auf Neugier und Freude am Tun. Man kann sich nicht anstrengen kreativ zu sein.
Ideen bringen Geld, aber Geld bringt keine Ideen!
Das BVW führt dazu, daß sich die Mitarbeiter wiederum auf die Prämie konzentrieren Die
verbreitete Praxis, die Zahl der Verbesserungsvorschläge zum Erfolgsmaßstab zu küren,
führt weiters dazu, daß auf der Jagd nach neuen Vorschlagsrekorden, allein schon die
Bearbeitungskosten die Effizienzgewinne übersteigen.
Es führt dazu, daß Mitarbeiter gerade zu lauern auf Fehler und Schwachstellen ihrer
Kollegen und diese dann nicht mehr wie sonst direkt zurückmelden, denn dies hieße
Prämie verschenken.
Das BVW ist die legalisierte und prämierte innerbetriebliche Denunziation.2
Es muß vor allem aus grundsätzlichen arbeitsrechtlichen Erwägungen die Sonderleistung

zum Aufgabengebiet des Mitarbeiters abgegrenzt werden, da nur in diesem Falle einen
Prämienzahlung gerechtfertigt ist. Dies führt unvermeidlich dazu, daß man sich auf die
Suche nach Fehlern in Bereichen von Kollegen machen muß, um in den Genuß einer
Prämie zu kommen. Das fördert nicht gerade die Verantwortungsübernahme für das
Ganze. Statt dessen betont es das Abteilungs-Abgrenzungs-Denken. Gleichzeitig
proklamiert dann die neueste CI-Welle „Wir-Gefühl“, „Kollegialität“ und „gegenseitige
Hilfsbereitschaft“. Das widerspricht sich.
Es geht in Wirklichkeit vielmehr darum, den kreativen Mitarbeiter als permanenten
Problemlöser in die Verantwortung zu bringen. Es geht darum, Kreativität und ständige
Verbesserungen in den täglichen Führungsprozeß zu integrieren. Das BVW delegiert die
Führungsaufgabe „Gemeinsam lernen“ an ein Anreizsystem. Führungskräfte brauchen so
nicht in die Verantwortung zu gehen, können passiv bleiben.
Der Rückgriff auf selbstregelnde Anreizsysteme ist der Offenbarungseid der

Führungskraft.3
„Selbstregelnde“ Motivierungssysteme haben neben der automatischen Kostenregulierung

und dem begleitweise befriedigten Gerechtigkeitsgefühl einen dritten mechanischen
Vorteil: Führungskräfte können passiv bleiben. Sie können sich der unbequemen Aufgabe
enthoben fühlen, Mangelleistungen ihrer Mitarbeiter deutlich ansprechen zu müssen.
1
2
3

Die Abwertung verursacht Auszahlungen, die den angestrebten Effekt

aufheben.1
Den Spät- und Nebenfolgen der Motivierung, wird oft von Managern entgegengehalten,
daß diese, weil nicht meßbar, auch nicht handlungsleitend sein können. Die wirklich
entscheidende Überlegung ist doch wohl, ob ein Faktor wichtig ist und nicht ob er
meßbar ist! Selbst wenn auf eine quantitative Erfassung verzichtet werden muß, so ist
doch dem Wichtigen Aufmerksamkeit zu schenken.
Greift man zu Motivierungstheorien, die die Menschen als hierarchisch gestaffelte
Bedürfnisbündel sehen und eine gezielte Steuerung über die in Aussicht gestellte
Bedürfnisbefriedigung empfehlen, so kann über das Menschenbild kein Zweifel mehr
bestehen: „Mitarbeiter sind Uhrwerke, die man ‚schmieren‘ muß, um sie zum Laufen zu
bringen“. Das mechanische Denken sieht die Menschen als reine Reiz-Reaktions-
Maschinen, Pawlowsche Hunden vergleichbar, denen beim Klingelzeichen das Wasser im
Mund zusammenläuft. Daß dieses Denken abwertet, liegt auf der Hand.
Gerade demotivierte Mißerfolgsvermeider sind unerreichbar, wenn man ihre Demotivation
lediglich ihrer mangelnden Leistungsbereitschaft anlastet, die demotivierenden
Rahmenbedingungen aber völlig ausblendet. Die Ursachen der Demotivation nicht ernst
nehmen, heißt die Demotivation vertiefen.
Daß dieses Denken abwertet, wird den wenigsten Betroffenen bewußt. Aber all diese
Abwertungen werden tief im Inneren der Menschen registriert. Der Mensch spürt es, er
weiß, daß er ungute Gefühle sammelt und einlagert, Abwertungen einklebt wie negative
Rabattmarken.
Aber dieser Teil des unbewußten Selbst handelt auch: Auf ebenso verdeckte oder offene
Weise rächt es sich, entschädigt sich dafür - reflektiert oder unreflektiert. Es löst das
Rabattmarkenbuch ein. In einer paradoxen Umkehrung machen die Motivierten die
Motivierer zu Opfern: sie lassen sich für den selbst verschuldeten Verlust ihrer Würde
auszahlen. Die Psychologie nennt diese Reaktion „pay off“ - Auszahlung.
Trickreich werden „Pay off“-Situationen inszeniert: von subtilen Verweigerungen der
Kooperation, der manipulierten Reisekostenabrechnung, den privaten „Abzweigungen“
von Büromaterial oder Produkten, der regelmäßigen Krankheit, die man „feiert“, dem
Jammer-Zirkel, in dem man mit legitimen Gefühlen Zeit „vertreibt“, dem Ableiten von
Energien in arbeitsferne Aktivitäten bis hin zur Selbstpensionierung. Diese Auszahlungen
lassen sich auf den ersten Blick kaum in einen rekonstruierbaren, ursächlichen
Zusammenhang mit den vorangegangenen Abwertungen bringen. Sie sind dennoch
„sinnvolle“ Reaktionen der bedrohten Selbstachtung.
Häufig genug beginnt die Kette der verdeckten Abwertungen schon bei der
Personalauswahl, der nach Sprenger in ihrem Folgenreichtum wichtigsten Management-
Aufgabe überhaupt. Das Unternehmen will den Spitzenkandidaten zur
Vertragsunterzeichnung „motivieren“ und weckt in dem Bewerber hochgespannte
Erwartungen, die dann nicht erfüllt werden können.
1

Gegen-Reden1
In diesem Kapitel geht Sprenger auf alle möglichen Gegenargumente hinsichtlich seiner
Thesen ein. Im Folgenden seien zwei sehr interessante Beispiele davon erwähnt:
Immer wieder wird von Unternehmensseite geäußert: „Aber wir sind doch so
erfolgreich!“ Die Antwort von Sprenger ist dreigeteilt:
1. Sie sind nicht durch die Motivierung, sondern trotz Motivierung so erfolgreich!
2. Nichts ist bedrohlicher für den Erfolg von morgen als der Erfolg von gestern.
3. Welchen Erfolg meinen Sie? Erfolg ausschließlich als das von Zahlen repräsentierte
Betriebsergebnis? Oder Erfolg auch als Lebensqualität, Spaß, persönliches Wachstum?
Und wie hoch ist der seelische und körperliche Preis, den die Mitglieder der
Organisation für die Zahlen be-zahlen?
Oft hört man auch: „Aber muß man denn nicht für die miesen Jobs motivieren?“ Laut
Sprenger funktioniert dies nicht. Wenn sich nun niemand findet, der mit Hingabe diesen
Job macht, dann muß man den Job verändern, umorganisieren oder abschaffen.
Entkoppeln Sie „Geld“ und „Motivation“!2
Geld ist wichtig. Es ist das Resultat der eigenen besten Kräfte und symbolisiert die
Wertschätzung der Tauschpartner.
Doch in der Diskussion um „leistungsorientierte Bezahlungssysteme“ wird übersehen, daß
es sich dabei meist nicht um die Auseinandersetzung mit den motivationalen Grundlagen
der Unternehmensführung, sondern um ein Kind des Kostendrucks, handelt.
Wenn es dabei doch wenigsten um „Leistung“ ginge! Doch an der Mehrdeutigkeit des
Leistungsbegriffes ist meist niemand interessiert. An der Erwartungsabhängigkeit der
Leistung auch nicht. Am Prozeß der Leistungserbringung noch weniger, denn dafür müßte
die Führung selbst ins Boot. Es geht also bei der ganzen Diskussion nicht um Leistung,
sondern um belohnten Erfolg, betraften Mißerfolg und entsprechend „atmende“
Personalkosten.
Zahlen Sie Ihre Leute gut und fair - und dann tun Sie alles, damit sie das
Geld vergessen.3
Das ist das Wichtigste. Sorgen Sie dafür, daß sich Ihre Mitarbeiter auf ihre Arbeit, auf den
Kunden, auf die langfristigen Überlebens-Interessen des Unternehmens konzentrieren. Und
nicht auf das Geld. Nur dann werden sie auch qualitative und langfristige Verantwortung
für das Arbeitsergebnis übernehmen. Das bedeutet, daß Sie ein möglichst einfaches
Bezahlungssystem bevorzugen sollten. Je aufwendiger, detaillierter, komplizierter das
Gehaltssystem ist, desto mehr bindet es die Energien der Mitarbeiter.
1
2
3

Was heißt nun „gut“ und „fair“?

GUT: Hilfreich sind Gehaltsvergleiche mit Unternehmen der selben Branche und in
diesem Zusammenhang der Vergleich von Arbeitsinhalten und nicht Job-Titel. Sprenger
empfiehlt dann am unteren Rand des oberen Vergleichsdrittels zu bezahlen. Das ist jener
Punkt der am wenigsten Energie bindet. Er ist hoch genug, um einkommensbedingte
Suchreflexe zu vermeiden, andererseits nicht so hoch, daß die Mitarbeiter vorrangig wegen
des Geldes im Unternehmen ausharren. Wenn Sie sehr weit über Marktnivieau zahlen,
behalten Sie auch die Schwachleister für immer, weil sie für ihre Leistung nirgendwo
anders diese Gehälter erzielen.
FAIR: In diesem Zusammenhang erwähnt Sprenger die vier Elemente der
Einkommensgerechtigkeit:
Arbeitsplatzwert: Neben der vom Arbeitsplatz ausgehenden maximalen Schadenshöhe,
spielen hier tarifvertragliche Vereinbarungen sowie die höchsterworbene Qualifikation
eine Rolle. Letztere ist es auch, der man bei den Austauschbarkeit zielenden
Gruppenarbeitsformen den Vorzug vor dem tatsächlichen Einsatz geben sollten.
Arbeitsmarktwert: Dieser Wert einer Stelle richtet sich nach Angebot und Nachfrage auf
den internen und externen Arbeitsmärkten.
Seniorität: Sprenger glaubt, daß eine Organisation die das Alter nicht als Alter ehrt,
immense Nachteile haben wird. Das für komplexe Kooperationsbeziehungen notwendige
Vertrauen wird man in einer solchen Organisation nicht finden. Zudem ist Sprenger
skeptisch, ob der karriereorientierte Aktionismus junger Mitarbeiter grundsätzlich
richtungsgleich ist mit den Überlebensinteressen des Unternehmens. Die milde Resignation
mancher älterer Kollegen hat auch ein Stück Gelassenheit, das in turbulenten Zeiten ein
wichtiges Ferment bilden kann. Allerdings plädiert Sprenger keineswegs für die
Verabsolutierung der Seniorität wie in Japan oder bei uns im öffentlichen Dienst.
Leistung: Das letzte Element der Einkommensdifferenzierung.
Bewerten statt Messen!1
Meßbarkeit von Leistung ist eine Illusion. Verhandeln Sie das Gehalt mit Ihren
Mitarbeitern regelmäßig (z.B. jährlich oder im Zweijahresabstand) neu, und bringen Sie
Ihre Mitarbeiter für ihr Gehalt in die Verantwortung.
Der Leistungsbegriff ist unscharf - und in dieser Unschärfe liegt seine

eminente Nützlichkeit!2
Die allermeisten Mitarbeiter haben keine Probleme damit, wenn der Chef - nach rein
subjektiven Kriterien - das Gehalt des Mitarbeiters langwellig anpaßt. Wenn man aber den
Leistungsbegriff zergliedert, digitalisiert, mathematisiert, dann kommt man in ein
Analysedelirium, aber vor allem kommt man aus der Rechtfertigungsorgie nicht mehr raus.
Unter der Flagge der Nachvollziehbarkeit und Transparenz segelt hier eine Schein-
Objektivität, die entwürdigende Schauspiele auf beiden Seiten der Beurteilung erzeugt.
1
2

Nicht mehr Transparenz der Vergütungsentscheidung - nein, weniger Transparenz wird

von Sprenger gefordert. Wenn, wie sehr verbreitet, ein Zielvereinbarungs-System mit
einem Gehalts-System gekoppelt wird, dann greift man damit ungemein koordinierend in
die verhaltenssteuernden Bewertungsprozesse ein. In der Konsequenz besteht dann die
große Gefahr, daß die Mitarbeiter sich an die Zielvereinbarungen halten und sich
ausschließlich auf die vereinbarten Ziele konzentrieren um keine finanziellen Nachteile in
Kauf nehmen zu müssen. Sie werden dann in Folge neue unvorhersehbare Impulse und
Geschäftsmöglichkeiten ignorieren, sowie die Unterstützung anderer Bereiche
vernachlässigen und generell wird die Flexibilität der Aufgabenwahrnehmung sinken.
Daher: Möglichst wenig Ziele (max. fünf) vereinbaren und das System vom Gehaltssytem
entkoppeln! Daß der Grad der Zielerreichung dennoch in die Gehaltsanpassung durch den
Chef einfließt, liegt auf der Hand. Aber gerade in der Intransparenz liegt der große
lebenspraktische Vorteil.
Zielvereinbarungen dienen der Bündelung der Energien, dienen der Leistungsentstehung;
sie sind erst nachrangig zur Erfolgs-Bewertung heranzuziehen. Es ist unsinnig, einem
Mitarbeiter am Ende des Kooperationszeitraums Zielverfehlung vorzuhalten.
Abweichungen vom Ziel sind keine Fehler, sondern wichtige Informationen für das weitere
Vorgehen, für die Kooperation, für die individuelle Förderung.
Sprenger befürwortet weiters eine Beteiligung am Unternehmenserfolg für alle Mitarbeiter,
die das Unternehmen als Solidargemeinschaft, als Partnerschaft in Plus und Minus erlebbar
macht. Dies ist aber untrennbar verbunden mit einer intensiven und permanenten
Informationspolitik. Wenn dies in Form von Wertpapieren passiert so sind echte Aktien
dabei Aktien-Optionen vorzuziehen, da sie auch ein Risiko nach unten enthalten.
Die Motivation jedes Einzelnen ist die natürliche Ordnung der Dinge.1
Wir sind anthropologisch auf zielgerichtete Aktivität ausgerichtet. Wir haben als
Menschen hohe Aktionspotentiale, die abgebaut werden wollen, wenn sie nicht in
Aggression und Langeweile umschlagen sollen.
Sprenger verweist in diesem Zusammenhang auf Non-profit-Unternehmen und auf den
Breitensport, beides Beweise für den grundsätzlichen Leistungswillen des Menschen.
Sprenger erinnert in diesem Zusammenhang an etwas, was von der Motivierung
verschüttet wird: an das Recht der Führungskraft, klare Forderungen zu stellen,
Vereinbarungen zu treffen und diese zu kontrollieren. Sie hat das Recht, auf Einhaltung
von Vereinbarungen und Arbeitsverträgen zu bestehen sowie Leistung auf der Grundlage
definierter Ziele zu verlangen. Sie hat das Recht und die Pflicht (!), bei Nichteinhaltung
von Absprachen offen zu konfrontieren und zu kritisieren. Sie hat das Recht,
Konsequenzen in die Wege zu leiten.
MbO - Management by Objectives - heißt dies häufig, wobei das Problem meist darin liegt,
das es „Führen durch Zielvereinbarung“ heißen sollte, aber in der Praxis häufig ein
„Führen durch Zielvorgabe“ ist!
In Summe gesehen erscheint Sprenger ein klares Forderungsverhältnis zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter erheblich leistungsorientierter und konsequenter als
Belohnungs-Bestrafungssysteme, die sich selbst regeln.
1

Wichtig ist Sprenger in diesem Zusammenhang auch das „dialogische Führen„. Als
Kriterium für einen echten Dialog nennt Sprenger: Wenn Sie aus einem Gespräch anders
herauskommen, als Sie hineingingen.
Leistungsbereitschaft kann man nur behindern.1
Wenn Motivation das freie Fließen unserer eingeborenen Energie ist, dann ist
Demotivation blockierte Energie. Dann ist Führen das Fördern des Energieflusses im
Unternehmen. Und das bedeutet vor allem das Aufspüren von Energieblockaden, von
Demotivation.
Führen ist vor allem das Vermeiden von Demotivation.2
Sprenger stellt die These auf: Den größten demotivierenden Einfluß auf Mitarbeiter
übt der direkte Vorgesetzte aus. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten ist die
Achillesferse der Job-Zufriedenheit.
Wie aus der Kommunikationswissenschaft bekannt dominiert die Beziehungsebene der
Kommunikation immer die Inhaltsebene. Speziell aufgrund der täglichen Nähe und
Kontakthäufigkeit zum direkten Vorgesetzten, in der Situationen hoher psychologischer
Dichte entstehen, hat die Qualität dieser Beziehung einen enormen Einfluß auf die
Motivation und Leistungserbringung des Mitarbeiters.
Wenn Sie Mitarbeiter für unselbständig halten, werden sie es sein.3
Sprenger verweist darauf, daß die Erwartung niedriger Leistungen, im Sinne einer „Self-
fulfilling Prophecy“, diese auch hervorrufen wird. Wenn daher eine Führungskraft davon
ausgeht, daß ihre Mitarbeiter zur Arbeit erst motiviert - angereizt - werden müssen, so wird
sich die Mitarbeiter über kurz oder lang auch so verhalten.
Auf die Dauer hat jeder Chef die Mitarbeiter, die er verdient.4
Sprenger meint mit seiner These „Ein guter Manager macht sich überflüssig!“
folgendes: Ein Manager erzielt seine größtmögliche Wirkung nicht über das eigene
Wissen, sondern über die Fähig- und Fertigkeiten anderer. Er ermächtigt, fordert und
fördert seine Leute, wo immer es geht.
1
2
3
4

Als wir den Sinn unserer Arbeit nicht mehr sahen, begannen wir über
Motivation zu reden.1
Der eigentliche Sinn der Arbeit ist in den großen Industrieorganisationen weitgehend
verloren gegangen, weil die Arbeit so sehr in kleine Teile aufgespalten und fragmentiert
worden ist, daß es kaum noch jemanden möglich ist, über seine Tätigkeit, die er macht,
Sinnbezüge zum Gesamtprodukt, zum Unternehmen, zur Umwelt und seinem eigenen
Leben herzustellen. Identifikation mit dem Gesamtunternehmen ist nicht mehr möglich,
sondern sinkt ab zu einem Schulterschluß in der eigenen „Abteilung“, die ihre Identität
nach außen nicht selten durch die subtile Verweigerung der Kooperation gegenüber
anderen Abteilungen symbolisch aufrechterhält. Der Koordinierungsaufwand ist enorm.
Eine inzestuöse Meeting-Kultur die Folge.
Alles, was Menschen wollen, ist wählen können.2
Mit dieser Aussage verweist Sprenger auf die Tatsache, daß Menschen das Gefühl
brauchen, bei beruflichen Entscheidungen frei und unabhängig zu sein.
Es ist außerordentlich wichtig anzuerkennen, daß viele Menschen nicht deshalb
demotiviert sind, innerlich kündigen und in Richtung Freizeit abwandern, weil die neuen
Werte Freizeitwerte sind, sondern weil sie unterschiedslos für die gesamte Umwelt als
gültig reklamiert werden. Da sie aber in der Arbeitswelt nicht hinreichend gelebt werden
können, werden sie in die Freizeitsphäre umgelenkt. Die Sozialforschung spricht von einer
„kompensatorischen Werterfüllung“ in der Freizeit.
Es muß endlich begriffen werden, daß jeder sich die Aufgabe sucht, die ihn persönlich
weiterbringt, sonst ist er schon einen Schritt in die innere Kündigung gegangen.
Ganz generell ist laut Sprenger eine De-Regulierung der Arbeitswelt notwendig. Längst
leidet die Produktivität unter dem Starrsinn, mit dem vielfach am Schema der 40/39/38/...-
Stunden-Woche festgehalten wird. Das hartnäckige Festhalten an inflexiblen
Arbeitsgrundmustern, an monotonen Karrieremodellen, die mit den Lebensrhythmen von
Familien nicht harmonieren, ein völlig veralteter Gerechtigkeitsbegriff und ein
Leistungsbewertungssystem, das Aufwand mit Ergebnis verwechselt, indem es
Produktivität nach Stunden mißt, all das macht es schon heute immer schwieriger,
genügend gute Leute zu finden, die für Karriere die traditionellen Opfer zu erbringen bereit
sind.
Motivation ist unwidersprechlich Sache des Einzelnen. Ihr Freiraum zu

geben ist Sache der Führung.3
In diesem Zusammenhang verweist Sprenger darauf, daß sich der Mitarbeiter seinen
Freiraum auch erobern muß, denn kaum ein Unternehmen wird dem Einzelnen von sich
aus den Freiraum geben, den er braucht.
1
2
3

Das häufigste Vergehen im Wirtschaftsleben ist die fundamentale

Mißachtung der Menschenwürde.1
Menschen werden in Organisationen nur allzu häufig wie „Kinder“ behandelt, nicht wie
Erwachsene. Das fällt kaum mehr auf, so sehr haben wir uns daran gewöhnt.
Sie werden belohnt, belobigt, bestochen, bedroht, bestraft. Wahlmöglichkeiten werden
eingeschränkt; Selbststeuerung ist nur in engen Grenzen möglich. Dienstabzeichen,
Statusinsignien, Schlangestehen, Stechuhren, Erlaubniskarten, Anweisungen befolgen,
ohne zu fragen, Entscheidungen zurücknehmen, weil der Chef es anders will,
Arbeitsrichtlinien, deren Sinn keiner mehr erkennen kann, Regeln ohne Ausnahmen,
Bestimmungen, Kleiderordnung, hierarchisierte Reisespesen, Kontrollen. Es ist
unübersehbar: Das häufigste Vergehen im Wirtschaftsleben ist die fundamentale
Mißachtung der Menschenwürde.
1

3.7 Menschliche Leistung - Einflußgrößen

In der Literatur 1 werden häufig drei Einflußgrößen unterschieden, von denen die
menschliche Leistung abhängt:
• Leistungs-Bereitschaft
• Leistungs-Fähigkeit
• Leistungs-Möglichkeit
Die ganze Motivierung, wie leistungsorientierte Entgeltsysteme und dergleichen, zielen
ausschließlich auf die Leistungsbereitschaft. Die beiden anderen Dimensionen von
Leistung werden von ihren Instrumenten nicht erfaßt. Diesbezüglich gibt es aber die
unterschiedlichsten Ansätze, wie zum Beispiel jenen von Reinhard K. Sprenger der die
Ansicht vertritt, daß die Leistungbereitschaft Sache des einzelnen Mitarbeiters sein sollte
sein, und nicht der Führungskraft.
Die Steigerung der Leistungsfähigkeit und der Leistungsmöglichkeit sollten aber
eindeutig Zielsetzungen der betrieblichen Personalpolitik sein. Die Leistungsfähigkeit läßt
sich durch Weiterbildung und Personalentwicklung steuern, die Leistungsmöglichkeit zum
Beispiel durch Arbeitsplatzgestaltungsmaßnahmen.
Entscheidend ist es, daß man sich dieser Unterscheidung der drei Einflußgrößen bewußt
ist, denn es nützt kein Motivieren und finanzielles Anreizen zur Steigerung der
Leistungsbereitschaft etwas, wenn es an den beiden anderen Einflußgrößen mangelt.
3.8 Der Mitarbeiter in Management Modellen2

Den unterschiedlichsten Theorien der betrieblichen Menschenführung liegen implizit
bestimmte Annahmen über die Natur des arbeitenden Menschen zugrunde. Dabei lassen
sich drei grundlegende Strömungen unterscheiden:
3.8.1 Technologisch-klassischer Ansatz

Diesem Denkansatz liegt folgendes Menschenbild zugrunde:
• Der Mensch als mechanistischer Produktionsfaktor ist durch geeignete Maßnahmen in
seinem Verhalten lenkbar.
• Dem individuellen Mitarbeiter mit seinen persönlichen Wünschen und Bedürfnissen
und dem betrieblichen Gruppen- und Sozialgefüge wird keine Beachtung geschenkt.
• Die finanzielle Entlohnung stellt die einzige Motivation dar und wird deshalb direkt an
die Arbeitsleistung gekoppelt (Differentiallohnsystem).
Mit diesem Ansatz begannen die Rationalisierung und der Prozeß der modernen
Arbeitsteilung, d.h. das Zerlegen eines Arbeitsvorganges in kleinste Teilelemente.
1
) vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre. S. 370 ff.
2
) vgl. Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre. S. 372 ff

3.8.2 Human-Relations-Ansatz
Auch dieser Ansatz richtet sich primär auf die Leistungssteigerung als oberstes Ziel.
Allerdings rücken nun auch soziale Aspekte ins Blickfeld des Interesses. Folgende
Erkenntnisse sind charakteristisch für diesen Ansatz:
• Eine betriebliche Organisation hat nicht nur eine technisch-rationale Ausprägung,
sondern auch eine soziale, mit Streben nach Anerkennung, Sicherheit und
Zugehörigkeit, der Mensch als Gruppenwesen.
• Relativierung der finanziellen Anreize.
• Bedeutung der Kommunikation zwischen den Rangstufen, der zwischenmenschlichen
Beziehungen, der Anerkennung oder einer demokratischen Führung.
• Bedeutung der Arbeitszufriedenheit für die Arbeitsleistung.
• Bedeutung der inneren Einstellung zur Arbeit.
3.8.3 Human-Resources-Modell
Dieses Modell kennzeichnet die Entwicklung von der „Personalverwaltung“ hin zu einem
„Human Resource Management“.
Die Leitideen dieses Ansatzes lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:
• Das Personal ist ein Aktivum des Unternehmens. HRM ist effektiv, weil alle
Mitarbeiter leistungswillig, leistungsfähig und entwicklungsfähig sind.
• Die Mitarbeiter entwickeln sich dann am besten weiter, wenn es ihnen der Arbeitsplatz
erlaubt.
• Je besser die Unternehmenskultur auf Kommunikation, Partizipation und Autonomie
ausgerichtet ist, desto größer wird der persönliche Einsatz aller Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter.
• Je besser die persönlichen Ziele mit den Zielen des Unternehmens harmonieren, desto
günstiger entwickelt sich das Unternehmen.
Dieser Ansatz entwickelt sich immer mehr in Richtungen die den Mitarbeiter als
„Unternehmer im Unternehmen“ sehen, es handelt sich dabei um Formen des
Intrapreneuring. Außerdem spielt der Faktor Wissen eine zentrale Rolle in allen HRM-
Ansätzen.

3.9 Arbeitsmotivation und Innere Kündigung1

Die Studie zur „Motivation im Berufsleben 2002“ von Dr. Paul Jimenez (research team)
hat ergeben, daß sich fast jeder fünfte Mitarbeiter hoch engagiert zeigt, zugleich aber unter
hoher Demotivation leidet. Diese Gruppe von Mitarbeitern befindet sich in einem Zustand
der „konstruktiven Unzufriedenheit“. Das heißt, daß sich diese Arbeitnehmer zwar
unzufrieden mit ihrer derzeitigen beruflichen Situation zeigen, aber etwas daran ändern
wollen.
Diese Gruppe ist besonders für den Arbeitgeber wichtig, denn sie stellen eine Risikogruppe
für die sogenannte „Innere Kündigung“ dar. Die Innere Kündigung als „Zustand einer
bewußt gefaßten Leistungsreduktion“ kann über die verzeichneten Leistungseinbußen
hinaus in Folge auch zum Wechsel des Unternehmens führen.
3.9.1 Innere Kündigung und ihre Folgen

Folgen für das Individuum:
Nach erlebten frustrierenden Erfahrungen am Arbeitsplatz zeigen sich Unlustgefühle, die
Arbeitsunzufriedenheit wir größer und je nach Persönlichkeit wird ein bestimmtes
Widerstandsverhalten gezeigt. Der Widerstand tritt in Form von Leistungsreduktion, einer
konformistischen Haltung und einer resignativen Hinnahme der Situation auf. Aus dieser
unauffällig passiven Arbeitshaltung kann mit der Zeit eine depressive Grundstimmung
resultieren, welche sich in Form ständiger Müdigkeit, Anpassung, Gereiztheit und auch als
Sarkasmus bemerkbar machen kann.
Folgen auf der Gruppenebene:

Unter der Problematik der inneren Kündigung leidet sowohl das Verhältnis zu
Vorgesetzten als auch zu Arbeitskollegen und Untergebenen sehr stark, was in Folge sehr
schnell zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas führt.
Die Ergebnisse meiner Literaturrecherche sowie jene meiner empirischen Untersuchungen
zeigen, daß das Betriebsklima, in Form der Beziehungen zu den Kollegen, ein extrem
wichtiger Faktor für Arbeitszufriedenheit und Motivation sind. Daher ist der Einfluß der
inneren Kündigung auf die Gruppe von besonderer Bedeutung, da sich in diesem Fall,
durch die verschiedensten Interaktionsformen im Unternehmen, eine „Welle“ der
Demotivation wie ein „Flächenbrand“ im Unternehmen ausbreiten kann.
Folgen für das Unternehmen:

Aufgrund der im vorigen Absatz erwähnten „Infektionsgefahr“ innerhalb von
Arbeitsgruppen und in Folge innerhalb des ganzen Unternehmens kann dies zu einem
Rückgang an Produktivität, einem Mangel an Innovationsfähigkeit, zu hohen Fehlzeiten,
zu Teilnahmslosigkeit, zu einer hohen Fluktuationsquote und damit zu enormen Kosten für
das Unternehmen führen.
1
) Jimenez, Paul: Arbeitsmotivation und Innere Kündigung. S. 7 ff

Kennzeichen der Inneren Kündigung:

Mitarbeiter zeigen nur mehr geringes Interesse, sich mit dem Vorgesetzten, mit Ideen und
Problemen sachlich und kritisch auseinanderzusetzen. Um nicht entdeckt zu werden und
ihren Arbeitsplatz nicht zu gefährden, werden diese Mitarbeiter häufig zu „ja-Sagern“ und
halten sich mit der eigenen vielleicht abweichenden Meinung meist zurück. Diese
Kritiklosigkeit wird von Vorgesetzten oft falsch interpretiert und als positiv bewertet.
Interindividuelle Konflikte werden häufig nicht mehr wahrgenommen oder verdrängt. Dies
führt in weiterer Folge zu einem sterilen Betriebsklima.
Im Falle der Inneren Kündigung des Vorgesetzten entscheidet sich jener meist für einen
Laisser-faire Stil, wodurch dann destruktives Verhalten der Mitarbeiter oder Fehler im
Arbeitsprozeß einfach übersehen werden und kaum noch Kritik geübt wird.
In der leistungswirtschaftlichen Dimension beschränkt sich der „Innere Emigrant“ auf das
Notwendigste. Der Freizeitbereich gewinnt aber im Gegenzug dazu immer mehr an
Bedeutung, da hier Chancen gesehen werden, sich seiner eigenen Fähigkeiten zu
vergewissern.
Wege aus der Inneren Kündigung:

Die Innere Kündigung ist kein bleibender sondern ein reversibler Prozeß. Die Motivation
der Mitarbeiter ist der wesentliche Faktor um innere und auch tatsächliche Kündigung zu
vermeiden, oder innerlich gekündigte Mitarbeiter wieder zurückzugewinnen.

4 Empirische Untersuchung mittels

Interviews
Als Vorstufe zu der von mir durchgeführten Mitarbeiterbefragung mittels Fragebogen
(siehe Kapitel 5) wurden von mir Interviews durchgeführt.
Ziel dieser Interviews war es dem Thema Motivation „auf die Spur“ zukommen. Wobei ich
speziell meinen persönlichen Ausgangspunkt zu diesem Thema, der Motivation von
Mitarbeitern für ehrenamtliche, unbezahlte Tätigkeiten, näher hinterfragen wollte.
4.1 Interviewdesign
Die Fragen umfaßten Aspekte der persönlichen Bedeutung von Arbeit, der persönlichen
Arbeitsmotivation, der subjektiven Theorien zur Arbeitsmotivation anderer Personen,
sowie der in dieser Beziehung bestehenden Unterschiede zwischen beruflicher und
unbezahlter Tätigkeit.
Der Interviewfragebogen findet sich im Anhang. Der erste Block dient der Erfassung von
statistischen Daten zur Person des Befragten. Wobei ich mich an dieser Stelle nur auf die
wichtigsten Daten wie Alter, Geschlecht, Familienstand, Ausbildung und Beruf
konzentriert habe.
4.1.1 Interviewfragen
1. Welchen Stellenwert hat Arbeit / Dein Job in Deinem Leben? Welche Bedürfnisse
werden bei Dir durch Arbeit befriedigt?
Mit dieser Fragestellung versuchte ich alle denkbaren Definitionen im Zusammenhang mit
dem Stellenwert von Arbeit zu erhalten, um die maßgeblichen Begriffe dann im ersten
Block der schriftlichen Mitarbeiterbefragung (siehe Kapitel 5.1) anzuführen und reihen zu
lassen.
Die Abfrage, der durch die Arbeit befriedigten persönlichen Bedürfnisse, sollte mir einen
Einblick in den wahren Charakter der realen Arbeit in unserer von Technik geprägten Zeit
geben. Dient die Arbeit noch der „Erfüllung des menschlichen Daseins“ der persönlichen
Selbstverwirklichung, oder ist sie schon derart „entfremdet“, daß sie in erster Linie nur
noch dazu dient die Freizeit und damit das „wahre Leben“ zu finanzieren?
Anhand des Stellenwertes, den Arbeit im Leben der Menschen einnimmt, lassen sich viele
seiner Zielsetzungen, Erwartungen, Motivationsfaktoren und Handlungsweisen innerhalb
des Unternehmens verstehen und erklären.
2. Was glaubst Du, ist notwendig um Mitarbeiter zu Leistung zu motivieren? Welche

Rahmenbedingungen würdest Du daher als Verantwortlicher, dem alle Möglichkeiten
offenstehen, schaffen um Mitarbeiter zu entsprechender Leistung zu bringen?
Diese Fragestellung diente der Abfrage des generellen Menschenbildes. Aus diversen
Gesprächen zum Thema Motivation im Vorfeld meiner Arbeit war immer wieder, speziell

von Führungskräften, die These zu vernehmen, daß man selbst zwar voll motiviert sei und
daher keine zusätzlichen Anreize benötige, daß dies aber im Falle der untergebenen
Mitarbeiter anders sei, und diese sehr wohl angereizt und angetrieben werden müßten.
Mit dieser und der nächsten Frage versuchte ich zu verifizieren ob beim Befragten dieser
Unterschied, zwischen dem Selbstbild und der subjektiven Theorie über das
Arbeitsverhalten anderer Personen, besteht.
3. Was brauchst Du persönlich um motiviert hohe Leistungen im Berufsleben zu

erbringen? Denk daran an Zeiten wo Du extrem motiviert warst, in der Arbeit
aufgegangen bist und viele Stunden und evtl. auch Wochenenden im Unternehmen
verbracht hast!
Was sind die Beweggründe für eine hohe Arbeitsleistung und wie häufig und an welcher
Stelle wird in diesem Zusammenhang das Thema Geld erwähnt?
Die Abfrage nach den persönlichen Motiven für Leistung im Berufsleben diente auch der
Abklärung welche Art der Arbeitsmotive, extrinsische oder intrinsische, dominieren.
4. Gehst Du einer unbezahlten / ehrenamtlichen Tätigkeit nach? Bzw. wenn dies nicht der
Fall ist, denke an eine Situation in der Du unentgeltlich eine hohe Arbeitsleistung
erbracht hast (z.B. eine Hilfsleistung, ...). Beschreibe bitte diese Tätigkeit (Art,
Aufwand (zeitlich, materiell, ...), Aufwandsentschädigung, ...).
Wer erbringt auch hohe Arbeitsleistungen außerhalb der beruflichen Tätigkeit, welcher Art
sind diese Tätigkeiten und welches Ausmaß nehmen diese Tätigkeiten an?
5. Was ist / war Deine Motivation für die unter Pkt. 4 beschriebene Tätigkeit?
Was sind nun die Beweggründe für diese Art von Tätigkeit? Ein Grund, nämlich der
finanzielle Aspekt, fällt weg, was tritt an seine Stelle als Motiv?
6. Vergleiche die Ergebnisse von Pkt. 1 und 3, gibt es Zusammenhänge oder

Widersprüche und warum gibt es diese?
Im Zuge einer Diskussion mit der befragten Person sollten Zusammenhänge sowie
mögliche Widersprüche zwischen dem persönlichen Stellenwert der Arbeit und den
Motivationsfaktoren für eine hohe Arbeitsleistung erkannt und hinterfragt werden.
7. Vergleiche die Ergebnisse von Pkt. 2, 3 und 5, gibt es Gemeinsames oder deutliche
Unterschiede? Wenn es deutliche Unterschiede geben sollte, warum?
Einerseits sollten die schon angesprochenen Unterschiede, zwischen dem Selbstbild und
der subjektiven Theorie über das Arbeitsverhalten anderer Personen, nun einer Reflexion
durch den Befragten unterzogen werden, und andererseits damit mögliche Unterschiede
zwischen den Beweggründen für die berufliche und die unbezahlte Tätigkeit von der
befragten Person selbst analysiert werden.

4.2 Interviewergebnisse
Meine Befragung in Form strukturierter, qualitativer Interviews bezog sich auf eine
Gruppe von Personen aus meinem privatem und beruflichen Umfeld, und setzte sich
folgendermaßen zusammen:
Anzahl
Anzahl der befragten Personen: 10
Alter - 25-30: 2
30-35: 4
35-40: 2
45-50: 2
Geschlecht - männlich: 7
weiblich: 3
Familienstand - ledig: 8
verheiratet: 2
Ausbildung - Fachschule: 1
Studium: 9
Beruf/Branche - Telekom: 4
EDV & IT: 1
Handwerk: 1
Bau-/Immobilien: 1
Sozialbereich: 3
Tabelle 4.1: Statistische Daten der Interviews
4.2.1 Antworten zu Frage 1:

Stellenwert:
• „Bis vor einem Jahr war die Arbeit das Wichtigste in meinem Leben, nun aber fehlt ihr
die Sinnhaftigkeit und damit ist die Freizeit mittlerweile sehr viel wichtiger.“
• „Der Beruf stellt für mich eine Herausforderung dar und macht Spaß, hat aber nicht die
oberste Priorität in meinem Leben.“
• „mittlerer Stellenwert“
• „hoher Stellenwert“

• „Der Stellenwert ist ein sehr hoher, die Arbeit nimmt zeitlich einen großen Bereich im
Leben ein, besonders in meiner Situation als Single.“
• „wichtig“
• „habe mein Hobby zum Beruf gemacht“
• „Der Freizeit kommt ein höherer Stellenwert zu, aber diese kann nur wirklich voll
genossen werden, wenn’s in der Arbeit stimmt.“
• „hoher Stellenwert“
• „Da doch ein sehr großer Teil des im Wachzustand verbrachten Lebens in der Arbeit
verbracht wird, hat diese einen entsprechend hohen Stellenwert und damit auch einen
hohen Einfluß auf das persönliche Wohlbefinden.“
Bedürfnisse:
Geld und damit alle materiellen Bedürfnisse, Anerkennung, persönliche Leistung,
Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung, Anerkennung, was bewegen, benötigt werden,
Aufgabe, lernen, Einkommen ist nicht so wichtig, Einkommen, soziale Kontakte, Interesse
für die Tätigkeit, Sozialprestige (=soziale Anerkennung, gesellschaftliche Identität,
„Expertenstatus“, etc.), Geld, Organisieren, in einem Team arbeiten können, persönliche
Kontakte, Umgang mit Menschen, Aufenthalt im Grünen, Stellung in der Gesellschaft,
Ausübung einer leitenden Funktion, etwas zu bewirken, Geld, Geltungsbedürfnis,
Probleme lösen können, Action, Selbstverwirklichung, Einkommen, Selbstverwirklichung

• Die Bezahlung ist nur ein Randthema, damit sind Mitarbeiter nur bedingt motivierbar,
denn Geld wird schnell als selbstverständlich angesehen (z.B. Incentive). Mitarbeiter
müssen sich wohl fühlen und sich auch als Mensch verstanden wissen, mit ihren
Problemen und Ängsten, und sich auch als Mensch einbringen können. Man sollte in
diesem Zusammenhang kleine Dinge nicht unterschätzen, denn die summieren sich
schnell zu etwas Großem. Auch der Führungskraft sollte man etwas mitgeben, nur weil
jemand fachlich gut war muß er noch keine gute Führungskraft sein, Führung muß
auch auf den Mitarbeiter zugeschnitten sein.
• Eine gerechte und faire Entlohnung die der Leistung des Mitarbeiters entspricht und
diese ausreichend honoriert. Den Mitarbeiter als Mensch sehen und soziale Kontakte
unter den Mitarbeitern pflegen. Mitarbeiter umfassend, nicht nur projektbezogen
informieren.
• Theoretisch wäre es am besten die Mitarbeiter nach Leistung zu bezahlen und nicht
nach Zeit, aber in der Praxis bewährt sich dann doch die Bezahlung nach Zeit.
Selbständiges Arbeiten fördern und dafür zeitlich große Freiheiten geben. Keine
Kontrolle, die Arbeit muß Spaß machen.
• Wichtig sind: Freiräume, Information, abwechslungsreiche Tätigkeit, eigener
Verantwortungsbereich, Einfluß zu haben, eigene Zeiteinteilung.
• Die Gehälter sollten sich im „Rahmen“ bewegen. Wichtig sind flexible Arbeitszeiten,
interessante Aufgaben, Eigenverantwortung und ein passendes soziales Umfeld im
Unternehmen.
• Leistung belohnen! Primär durch Lob, Anerkennung, besonderen Status, besondere
Verantwortung und besondere Selbstdarstellungsmöglichkeiten.
• Gutes Arbeitsklima ist das um und auf (Mitarbeitergespräche, Feedbackkultur,

Offenheit, Kommunikation, Supervision, ...).
• Soziale Anerkennung der Mitarbeiter und ihrer Tätigkeit. Gehalt ist nur insofern ein
Thema, daß alle die gleich viel leisten auch gleich viel kriegen sollten.
• Mitarbeiter selbständig arbeiten lassen, Freiräume bei der Arbeit geben und miterleben
lassen was Kunden mit dem Produkt machen. Aufstiegsmöglichkeiten und
Mitarbeitsmöglichkeiten an Projekten schaffen. Gute Bezahlung.
• Positives Betriebsklima indem Mitarbeiter als Menschen behandelt werden.

• Ich brauche einen gewissen Druck, und vor allem große Aufgaben mit Überblick über
das ganze Projekt und dessen Resultat. Freie Zeiteinteilung. Keine Bürokratie sondern
effektives Arbeiten.
• Wirklich faire und gerechte Bezahlung. Die Möglichkeit selbständig einer
herausfordernden Tätigkeit nachgehen zu können. Vertrauen und Rückhalt von den
Chefs.
• Immer wieder neue und interessante Aufgaben. Spaß.
• Der Sinn der Tätigkeit muß erkennbar sein, sie muß Spaß machen, herausfordernd und
interessant sein, es muß auch persönlich etwas bringen (z.B. dadurch, daß man etwas
dazu lernt), Output muß erkennbar sein.
• Extrem wichtig ist, daß die Arbeit interessant ist, sowie das Gefühl mit der Arbeit einen
Beitrag zum Erfolg des Unternehmens geliefert zu haben. Gutes soziale Umfeld (nette
Kollegen).
• Anerkennung für meine Arbeit (primär durch Kunden, sekundär durch Chef und
Kollegen)! Eine inhaltlich intellektuell herausfordernde Tätigkeit.
• Gefühl der eigenen Kompetenz und des eigenen Könnens hinsichtlich der geforderten
Tätigkeit. Gute Bezahlung und Aufstiegsmöglichkeiten. Allerdings sind die beiden
letzten Punkte eine Art „negativer“ Motivation, da sie die persönliche Energie
verringern, da sie einen gewissen Erwartungsdruck erzeugen und damit motivieren,
während „positive“ Motivation, wie eine dem eigenen Können entsprechende
Tätigkeit, die persönliche Energie steigert.
• Sekretärin mit kurzem Rock (ein Scherz).
• Gutes erfolgsorientiertes Arbeitsklima.
• Gutes Betriebsklima und eine herausfordernde, selbständige Tätigkeit.

Als Antwort zu dieser Frage wurden einerseits die unterschiedlichsten caritativen
Tätigkeiten genannt, sowie Hilfsdienste im privaten Bereich und Mithilfe bei diversesten
Veranstaltungen deren Erlöse einer gemeinsamen Sache zukamen. Allerdings war nur zwei
der befragten Personen Mitglied in einer „ehrenamtlichen“ Organisation (Freiwillige
Feuerwehr, politische Organisation).


• Wohltätiger Zweck, herausfordernde Tätigkeit, äußerst positives Feedback.
• Spaß, soziale Kontakte.
• Gesellschaftliche Verantwortung.
• Spaß, teilweise sozialer Druck, dann ist allerdings die Motivation und Begeisterung für
die Sache deutlich geringer.
• Jemanden eine Freude machen.
• Tätigkeit die ich gerne mache, soziale Kontakte zu den anderen Teilnehmern.
• Sex und Karriere.
• Keine besondere Motivation.
• Spaß an der Tätigkeit, Gestaltungsmöglichkeiten.
• Positive soziale Kontakte, die Art der Tätigkeit ist dann ziemlich unwichtig.

Auf Grund dieser Frage wurden immer wieder klare Zusammenhänge zwischen den beiden
Fragen 1 und 3 erkannt. Wurde zum Beispiel unter Frage 1 als befriedigtes Bedürfnis Geld
genannt, so fand sich als Antwort unter Frage 3 auch die faire und gerechte Bezahlung
wieder. War eines der Bedürfnisse Sinnerfüllung und Selbstverwirklichung so fand sich als
Antwort nach den Motivationsfaktoren eine Tätigkeit die wirklich Spaß machen muß.

Unterschiede, zwischen dem Selbstbild und der subjektiven Theorie über das
Arbeitsverhalten anderer Personen, waren für die meisten der befragten Personen insofern
erkennbar, daß ihnen für die eigene Motivation der fachliche Aspekt (selbständige,
interessante, herausfordernde Tätigkeit) am wichtigsten war, aber sie hinsichtlich anderer
Personen den sozialen Aspekt des Arbeitens („Mitarbeiter als Mensch“, gutes soziales
Umfeld) an die erste Stelle gestellt haben.
Der deutliche Unterschiede zwischen den Beweggründen für die berufliche und die
unbezahlte Tätigkeit war für alle Befragten eindeutig erkennbar und äußerte sich dadurch,
daß im Falle der unbezahlten Tätigkeit Spaß und soziale Kontakte mit Abstand der
wichtigste Aspekt sind.

4.3 Interpretation der Ergebnisse

Es hat sich gezeigt, daß die Arbeit im Leben der befragten Personen einen hohen
Stellenwert einnimmt, und die Bedürfnisse nach Einkommen, sozialen Kontakten und
Selbstverwirklichung primär damit befriedigt werden.
Als die wichtigsten Faktoren für Leistungsmotivation sind folgende sichtbar geworden:
• herausfordernde, interessante Tätigkeit
• soziale Aspekte (Mitarbeiter als Mensch, soziale Anerkennung, gutes Arbeitsklima,
Spaß)
• Freiräume (selbständige Tätigkeit, eigener Verantwortungsbereich, freie
Zeiteinteilung)
Wobei interessanterweise im Hinblick auf die eigene Motivation der fachliche Aspekt
(selbständige, interessante, herausfordernde Tätigkeit) am vordringlichsten war, während
für andere Personen, d.h. für untergebene Mitarbeiter, den Befragten die sozialen Aspekte
des Arbeitens („Mitarbeiter als Mensch“, gutes soziales Umfeld) als die Bedeutsamsten
erschienen sind.
Einer der Befragten hat unbewußt zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation
und deren Effekten unterschieden, indem er von „positiver“ und „negativer“ Motivation
sprach (siehe Kapitel 4.2.3).
Als Beweggrund für unbezahlte, ehrenamtliche Tätigkeiten wurden nicht überraschend
Spaß und soziale Kontakte am häufigsten genannt. Mir persönlich erscheint es allerdings
extrem wichtig sich dessen bewußt zu werden, denn wenn dies die Faktoren für
„kostenlose“ Leistungerbringung sind, dann sollte ihnen in jedem Unternehmen möglichst
viel Raum geschaffen werden.
Ein wichtiger Aspekt den die Interviews aufgezeigt haben ist jener, daß Bezahlung zur
Befriedigung des Bedürfnisses nach Einkommen eine nicht unentscheidende Rolle spielt,
daß sie aber im Zusammenhang mit der Erbringung hoher Arbeitsleistungen nur eine
untergeordnete Rolle spielt.

5 Empirische Untersuchung mittels

Fragebogen
Ziel meiner empirischen Untersuchung ist es, die subjektiven Theorien der Mitarbeiter zum
Thema Arbeitsmotivation generell, und zu finanziellen Anreizsystemen im Speziellen, zu
ermitteln. Die Befragung erfolgte mit Hilfe eines elektronischen Formulars. Die Fragen
betreffen affektive, kognitive und konative Komponenten.
5.1 Befragungsdesign
5.1.1 Grundlegendes zur Untersuchung

Um im Zuge dieser Befragung auch demotivierte und unzufriedene Mitarbeiter zu
erreichen, erschien mir die Wahrung der Anonymität ein besonders wichtiger Aspekt zu
sein. Es erschien mir daher eine anonyme schriftliche Befragung die geeignetste
Untersuchungsmethode zu sein. Ferner bin ich davon ausgegangen, daß die auf diese
Weise erhobenen Daten weniger durch das Phänomen der sozialen Erwünschtheit
beeinträchtigt werden.
Um die Befragung einerseits möglichst schnell und effektiv zu gestalten und um
andererseits die Auswertung der Ergebnisse gleich direkt in elektronischer Form
durchführen zu können, wählte ich als Befragungsmedium ein elektronisches Formular in
Gestalt eines Excel-Sheets. Zur Wahrung der Anonymität diente eine Internet-Adresse von
der aus die ausgefüllten Fragebögen retourniert werden konnten. Die Adresse
(„leistungsgehalt@hotmail.com“) und das entsprechende Paßwort („motivation“) wurden
dazu im Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung bekannt gegeben.
Das Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung enthielt weiters Hinweise über meine Person,
über Sinn und Zweck der Untersuchung, sowie Informationen darüber wie weit und in
welcher Form die Personalabteilung und die Führungsverantwortlichen des betroffenen
Unternehmens in die Befragung involviert sind. Die Mitarbeiterbefragung wurde von den
Führungsverantwortlichen der befragten Bereiche auch insofern unterstützt, als diese mein
Anschreiben, mit der Bitte um Teilnahme an dieser Befragung, direkt an die Mitarbeiter
weitergeleitet haben. Weiters wurden von mir die Anonymität der Daten zugesichert und
darauf hingewiesen, daß allen an der Befragung involvierten Bereichen eine
Zusammenfassung der Ergebnisse zukommen wird.
5.1.2 Fragebogendesign
Im Vorfeld der Erstellung des Fragebogens wurden von mir Interviews (siehe Kapitel 4)
durchgeführt. Dabei wurden unter anderem die Beweggründe für eine hohe Arbeitsleistung
abgefragt um diese dann im ersten Block der schriftlichen Mitarbeiterbefragung
anzuführen und reihen zu lassen
Nach der Erstellung der ersten Version meines Fragebogens und des entsprechenden
Anschreibens wurden von mir Pretests durchgeführt um Schwachstellen und nicht
eindeutige Formulierungen noch vor Beginn der tatsächlichen Untersuchung
auszuschließen.

Der Fragebogen besteht aus insgesamt 85 Fragen (Original des Fragebogens siehe Anhang)
und gliedert sich in drei Teile. Der erste Teil enthält Fragen zum Thema Motivation und
leistungsorientierter Bezahlung im Allgemeinen. Der zweite Teil enthält Fragen zur
aktuellen beruflichen Tätigkeit des Befragten und im dritten Teil werden die persönlichen
Daten abgefragt. Die Fragen zur aktuellen beruflichen Tätigkeit und nach den persönlichen
Daten wurden bewußt zum Schluß gestellt, um dadurch das Problem der „Ängste vor
Identifizierung“ zu minimieren.
Zur Beantwortung der Fragen steht in der Regel eine vierstufige Skala ohne Mittelwert zur
Verfügung (z.B.: „trifft stark zu“, „trifft eher zu“, „trifft eher nicht zu“, „trifft gar nicht
zu“). Die vierstufige Skala ohne Mittelwert wurde bewußt gewählt, damit garantiert ist,
daß sich die Befragten mit dem Inhalt der Frage intensiv auseinandersetzen und auch bei
komplexen Fragen nicht der Einfachheit halber einen neutralen Mittelwert als
„Fluchtkategorie“ wählen.
5.1.3 Stichprobengewinnung
Von der ursprüngliche Idee eine möglichst große Anzahl von Personen in meinem privaten
und beruflichem Umfeld zu befragen bin ich abgekommen, da dies trotz der höheren Zahl
an befragten Personen keine repräsentative Umfrage ergeben hätte. Statt dessen habe ich
mich auf ein Unternehmen der Telekommunikationsbranche spezialisiert und hier zwei für
jedes Unternehmen typische Aktivitätsbereiche der Wertschöpfungskette, nämlich
„Technik & Entwicklung“ und „Verkauf & Vertrieb“, untersucht. In dem von mir
untersuchten Bereichen unterliegen nahezu alle Mitarbeiter einer Incentiveregelung. Im
Zuge dessen wird einmal jährlich ein aus drei Teilen zusammengesetztes Incentive
ausbezahlt. Ein Teil ist abhängig vom Erfolg des Unternehmens, ein Teil ist vom Erfolg
des Bereiches und ein Teil ist von der persönlichen Leistung abhängig.
5.1.4 Auswertung
Im Bereich „Technik & Entwicklung“ wurden 382 Personen befragt, im Bereich „Verkauf
& Vertrieb“ handelte es sich um ca. 60 Personen. Der Rücklauf betrug in Summe 89
Bögen, wobei davon 83 auf den Bereich „Technik & Entwicklung“ entfielen und 6 auf den
Bereich „Verkauf & Vertrieb“.
Dies entspricht somit einer Rücklaufquote von 22 für den ersten und 10 Prozent für den
zweiten Bereich.
Aufgrund der geringen Anzahl an ausgefüllten Fragebögen von Seiten „Verkauf &
Vertrieb“ beziehen sich alle folgenden kommentierten Ergebnisse, wenn nicht extra
erwähnt nur auf den Bereich „Technik & Entwicklung“. Diese Ergebnisse beziehen sich
somit auf die Gruppe der „Techniker“ in einem Telekomunternehmen! Die
Ergebnisse der „Verkäufer“ wurden von mir nur dann näher analysiert wenn es sich um
äußerst signifikante Ergebnisse handelte, welche auch noch vom Ergebnis der „Techniker“
abwichen.
Die Auswertung der Ergebnisse erfolgte großteils mit der Software SPSS.

5.2 Befragungsergebnisse
5.2.1 Welche Faktoren motivieren Sie grundsätzlich für Arbeit?

Denken Sie dabei nicht ausschließlich an Ihren jetzigen
Arbeitsplatz!
In diesem Fall standen 12 Antworten zur Auswahl, welche einem Ranking von 1 -12 zu
unterziehen waren. Wobei „1“ für „am wichtigsten“ und „12“ für „am unwichtigsten“
stand.
Die ausführlichen Ergebnisse dieses Fragenkomplexes finden sich im Anhang.
Es ergibt sich folgendes Ranking der Motivationsfaktoren:
1. Herausfordernde, anspruchsvolle Tätigkeit

2. Positive Beziehungen zu KollegInnen ("gutes zwischenmenschliches Betriebsklima")
3. Bezahlung / Höhe des Gehalts
4. Übertragung von Verantwortung und selbstständige Entscheidungsmöglichkeiten
5. Gute Beziehung zum / zur direkten Vorgesetzten
6. Weiterbildungsmöglichkeiten
7. Flexible Arbeitszeiten
8. Aufstiegsmöglichkeiten
9. Teamarbeit
10. "Sozialleistungen" (Mittagessen, Lebens- und PSVmodelle, Firmenauto, etc.)
11. Arbeitsplatzsicherheit / geringe Wahrscheinlichkeit von Kündigungen
12. Wenig Überstunden
Tabelle 5.1: Ranking der Motivationsfaktoren
Motivationsfaktor Nummer eins stellt somit eine „herausfordernde, anspruchsvolle

Tätigkeit“ dar, gefolgt von den „positiven Beziehungen zu den KollegInnen“ und an dritter
Stelle liegt die „Bezahlung“. Mit Abstand an letzter Stelle findet sich „Wenig
Überstunden“. Dies sind auch jene vier Werte mit der geringsten Standardabweichung (<=
2,36). Die „herausfordernde, anspruchsvolle Tätigkeit“ wurde von 44 % der befragten
Personen an die erste Stelle und „Wenig Überstunden“ von 49 % an die letzte Stelle
gereiht.
5.2.1.1 Motivationsfaktoren – stark signifikante Korrelationen

Eine Auswertung des Rankings der zwölf Motivationsfaktoren hinsichtlich stark
signifikanter Korrelationen, einerseits innerhalb dieser Gruppe von Faktoren, und
andererseits bezüglich Antworten auf die weiteren Fragen, ergibt folgende
Zusammenhänge:

• Jemandem dem die „Übertragung von Verantwortung und selbständige

Entscheidungsmöglichkeiten“ wichtig sind, dem ist auch eine „Herausfordernde,
anspruchsvolle Tätigkeit“ sowie „Aufstiegsmöglichkeiten“ und „Variable
Gehaltsbestandteile in Abhängigkeit vom eigenen Erfolg / der eigenen Leistung“
wichtig.
• Jemandem dem eine „Herausfordernde, anspruchsvolle Tätigkeit“ wichtig ist, dem ist
auch die „Übertragung von Verantwortung und selbständige
Entscheidungsmöglichkeiten“ wichtig. Diese Personen sind aber in der Regel „mit
Ihrer derzeitigen Tätigkeit“ eher unzufrieden!
• Einer Person der „Positive Beziehungen zu KollegInnen („gutes zwischenmenschliches
Betriebsklima“)“ wichtig sind, der sind auch eine „Gute Beziehung zum / zur direkten
Vorgesetzten“ sowie „Humor / Spaß“ bei der Zusammenarbeit mit ihren KollegInnen
wichtig.
• Einer Person der eine „Gute Beziehung zum / zur direkten Vorgesetzten“ wichtig ist,
der sind auch „Positive Beziehungen zu KollegInnen („gutes zwischenmenschliches
Betriebsklima“)“ und „Teamarbeit“ wichtig.
• Einer Person der „Teamarbeit“ wichtig ist, der ist auch wichtig eine „Gute Beziehung
zum / zur direkten Vorgesetzten“.
• Jemandem dem „Weiterbildungsmöglichkeiten“ wichtig sind, dem sind auch
„Aufstiegsmöglichkeiten“ und „Arbeitsplatzsicherheit“ eher wichtig.
• Jemandem dem „Aufstiegsmöglichkeiten“ wichtig sind, dem ist auch die „Übertragung
von Verantwortung und selbständige Entscheidungsmöglichkeiten“ sowie
„Weiterbildungsmöglichkeiten“ und „Bezahlung / Höhe des Gehalts“ wichtig.
• Jemandem dem „Bezahlung / Höhe des Gehalts“ wichtig ist, dem sind auch
„Aufstiegsmöglichkeiten“ und „Sozialleistungen (Mittagessen, Lebens- und
Pensionsversicherungsmodelle, Firmenauto, etc.)“ wichtig. Im Gegensatz dazu sind
diesen Personen aber „Ähnliche Interessen / Hobbys“ in der Zusammenarbeit mit den
KollegInnen unwichtig. Weiters wird der Aussage persönliche, leistungsorientierte
Gehaltsbestandteile „Bewirken kaum Leistungssteigerung, da die Leistungserbringung
wenig von finanziellen Anreizen abhängt“ mehrheitlich abgelehnt!
• Jemanden dem „Sozialleistungen (Mittagessen, Lebens- und Pensionsversicherungs-
modelle, Firmenauto, etc.)“ wichtig sind, dem sind auch „Bezahlung / Höhe des
Gehalts“, „Flexible Arbeitszeiten“, „Wenig Überstunden“ sowie
„Arbeitsplatzsicherheit“ wichtig.
• Jemanden dem „Flexible Arbeitszeiten“ wichtig sind, dem sind auch „Sozialleistungen
(Mittagessen, Lebens- und Pensionsversicherungs-modelle, Firmenauto, etc.)“ wichtig.
Diese Personen lehnen aber mehrheitlich die Aussage, an den Erfolg einer Gruppe
gekoppelte Gehaltsbestandteile „Wirken sich positiv auf die Zusammenarbeit innerhalb
dieser Gruppe aus“, eher ab. Zusätzlich ist bei jenen Personen der von der eigenen
Leistung abhängige, variablen Gehaltsbestandteil an das Kriterium „Einsatzbereitschaft
/ Leistungswille“ gekoppelt.
• Jemanden dem „Wenig Überstunden“ wichtig sind, dem sind auch „Sozialleistungen
(Mittagessen, Lebens- und Pensionsversicherungs-modelle, Firmenauto, etc.)“ wichtig.
• Jemanden dem „Arbeitsplatzsicherheit“ wichtig ist, dem sind auch
„Weiterbildungsmöglichkeiten“ und „Sozialleistungen (Mittagessen, Lebens- und
Pensionsversicherungs-modelle, Firmenauto, etc.)“ wichtig.
5.2.1.2 Versuch einer Faktorenanalyse

Die Faktorenanalyse versucht generell, die hohe Dimensionalität des Untersuchungsraums
zu reduzieren. Die Faktorenanalyse ist also ein datenreduzierendes Verfahren. Sie
ermöglicht es ohne entscheidenden Informationsverlust, viele wechselseitig hoch
korrelierende Variablen durch wenige voneinander unabhängige Faktoren zu ersetzen.
Die Forderungen einer möglichst guten Abbildung der Beobachtungsdaten einerseits und
der möglichst geringen Zahl von Faktoren andererseits stehen in Konkurrenz zueinander.
Das führt dazu, daß Ergebnisse der Faktoranalyse von subjektiven Aspekten abhängen.
Das gilt insbesondere für die Anzahl der gewählten Faktoren und deren Interpretation. Aus
diesem Grund spreche ich in diesem Zusammenhang vom „Versuch“ einer Faktoranalyse
und werde mich auch in meinen weiteren Ausführungen in erster Linie auf die direkt
ablesbaren Ergebnisse meiner Untersuchung stützen.
Eine faktorenanalytische Untersuchung der Fragebatterie zum Thema Motivationsfaktoren
(Ranking) ergibt folgendes Bild:
Es können mittels Hauptkomponentenanalyse drei Faktoren mit einem Eigenwert größer 1
extrahiert werden. Diese setzen sich folgendermaßen zusammen. Die Benennung der
Faktoren/Dimensionen erfolgte anhand inhaltlicher Überlegungen:
Faktor 1 „Lebens- Faktor 2 „Tätigkeit Faktor 3 „Soziale

und Arbeitsqualität“ und Erfolg“ Dimension“
Übertragung von Verantwortung und 0,78328005
selbständige Entscheidungsmöglichkeiten
Herausfordernde, anspruchsvolle Tätigkeit 0,71300619
Positive Beziehungen zu KollegInnen 0,5381214
Gute Beziehung zum / zur direkten 0,56208968
Vorgesetzten
Teamarbeit 0,56820819
Weiterbildungsmöglichkeiten 0,55906174
Aufstiegsmöglichkeiten 0,67933015
Bezahlung / Höhe des Gehalts -0,47087702
"Sozialleistungen" 0,69108047
Flexible Arbeitszeiten 0,5612653
Wenig Überstunden 0,59338921
Arbeitsplatzsicherheit / geringe 0,70686045
Wahrscheinlichkeit von Kündigungen
Tabelle 5.2: Faktorladungsmatrix

In der Tabelle sind aus Übersichtlichkeitsgründen jeweils nur jene Faktorladungen
dargestellt, die der Zieldimension der jeweiligen Variable zugeordnet werden können.
Bei dieser Betrachtung fällt vor allem auf, daß „Bezahlung“ negativ auf der derselben
Dimension lädt wie „Positive Beziehungen zu KollegInnen“ und „Gute Beziehung zum/zur
direkten Vorgesetzten“.
Dies läßt die Schlußfolgerung zu, daß Bezahlung unmittelbar als Kompensation
beziehungsweise in direkter Konkurrenz zu sozialer Anerkennung betrachtet wird. Letzten
Endes könnte Bezahlung als alternative Form von „Sozialprestige“ interpretiert werden.

Werden für diese Dimensionen der Arbeitsmotivation nun ungewichtete

Gesamtpunktwerte des Rankings (=Wichtigkeit für Arbeitsmotivation) berechnet, so läßt
sich, selbstverständlich unter entsprechender Berücksichtigung des Umstands der
negativen Faktorladung von „Bezahlung“, für die untersuchte Gruppe der „Techniker“ ein
eindeutiges „Ranking“ erkennen:
Techniker: Mittelwert
(1= am wichtigsten, 12 = am unwichtigsten)
Faktor 2 "Tätigkeit und Erfolg" 4,3
Faktor 3 "Soziale Dimension" 6,0
Faktor 1 "Lebens- und Arbeitsqualität" 7,7
Tabelle 5.3: Faktorenanalyse - Ranking der Motivationsfaktoren

Tätigkeit- und Erfolgsmotive rangieren hier recht deutlich vor sozialen Motiven. Lebens-
und Arbeitsqualität spielen eine vergleichsweise untergeordnete Rolle.
5.2.2 Wie wichtig sind Ihnen bei der Zusammenarbeit mit Ihren
KollegInnen folgende Faktoren?
Im von mir untersuchten Unternehmen wird jährlich eine Arbeitszufriedenheitsstudie
durchgeführt. Details dieser Studie finden sich im Anhang. Dabei zeigt sich immer wieder,
daß in diesem Unternehmen die „Zufriedenheit mit dem Umgang mit den direkten
KollegInnen“ beträchtlich und am deutlichsten von allen anderen Zufriedenheitsfaktoren
über dem Normwert liegt. Aus diesem Grunde wurde von mir dieser Fragenkomplex
erstellt, um zu analysieren welche Faktoren es im Detail sind, welche wichtig sind für den
Umgang mit den direkten KollegInnen.
Als Kriterien zur Beurteilung der einzelnen Faktoren standen „sehr wichtig“, „eher
wichtig“, „eher unwichtig“ und „ganz unwichtig“ zur Auswahl.
Weitere Details der Auswertung finden sich im Anhang.
Geordnet in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit bei der Zusammenarbeit mit
KolleInnen ergibt sich Folgendes:
1 Kooperationsfähigkeit der KollegInnen

2 Fachliche Kompetenz
3 Humor / Spaß
4 Freundschaftliches Verhältnis
5 Konkurrenzfreie Atmosphäre
6 Familiäres Arbeitsklima
7 Gemischtgeschlechtliche Zusammensetzung der Arbeitsgruppen
8 Ähnliches Alter / Homogene Altersstruktur
9 Ähnliche Interessen / Hobbys
10 Attraktive KollegInnen
Tabelle 5.4: Wichtigkeit der Faktoren für Zusammenarbeit mit KollegInnen

Eindeutig an erster Stelle, auch mit der mit Abstand geringsten Standardabweichung,
befindet sich die „Kooperationsfähigkeit der KollegInnen“, welche 80 % der befragten
„Techniker“ „sehr wichtig“ ist. Dieser Faktor war allen Befragten „sehr wichtig“ oder
„eher wichtig“. Im Folgenden das Ergebnis in graphischer Form, weitere Details finden
sich im Anhang.
"Kooperationsfähigkeit der KollegInnen"
70
60
50
40
Anzahl
30
20
10
0
sehr eher eher ganz
wichtig wichtig unwichtig unwichtig
Antwort
Abbildung 6: Bedeutung der Kooperationsfähigkeit der KollegInnen
Es zeigt sich, daß interessanterweise für die KollegInnen im Bereich „Vertrieb“, welche
überwiegend Außendienst verrichten, dieses Element der Zusammenarbeit noch wichtiger
ist als den „Technikern“, die in erster Linie Innendienst verrichten.
An zweiter Stelle der Beurteilung folgt die „Fachliche Kompetenz“, auch mit niedriger
Standardabweichung, gefolgt von „Humor / Spaß“ mit mittlerer Standardabweichung.
„Fachliche Kompetenz“ ist 59 % der befragten „Techniker“ und „Humor / Spaß“ 49 %
„sehr wichtig“.
Den Schluß bilden mit Abstand „Ähnliche Interessen / Hobbys“ und „Attraktive
KollegInnen“. Wobei „Ähnliche Interessen / Hobbys“ die zweitniedrigste
Standardabweichung aufweist. Es wurde von niemanden mit „sehr wichtig“ eingestuft,
aber von 60 % mit „eher unwichtig“. Ganz im Gegensatz dazu steht der Aspekt „Attraktive
KollegInnen“ welche eine bemerkenswert hohe Standardabweichung aufweist, und
welcher zwar von 46 % mit „ganz unwichtig“ eingestuft wurde, welcher aber für einige
Personen auch „sehr wichtig“ ist. Es handelt sich dabei um Männer zwischen 30 und 34
Jahren bei denen es sich beim Familienstand nicht um „Allein lebend“ handelt. Dies läßt
sich meiner Meinung nach dadurch erklären, daß für Personen mit Partner das „Büro“ einer
der wenigen Orte ist, wo man ohne Partner auf attraktive Personen des anderen
Geschlechts trifft. Daß der Aspekt „Attraktive KollegInnen“ mit Abstand an letzter Stelle
auftaucht, liegt unter Umständen auch daran, daß diese Frage schon den Intimbereich
vieler Menschen berührt und somit möglicherweise im Sinne „sozialer Erwünschtheit“
beantwortet wurde.
5.2.3 Wie wichtig sind Ihnen beim Gehalt folgende Faktoren?

Als Kriterien zur Beurteilung der einzelnen Faktoren standen wieder „sehr wichtig“, „eher
Die Details der Auswertung finden sich im Anhang.
Geordnet in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit ergibt sich für die unterschiedlichen
Gehaltsfaktoren Folgendes:
1 Variable Gehaltsbestandteile in Abhängigkeit vom eigenen Erfolg

/ der eigenen Leistung
2 Hoher Fixum-Anteil / geringer Anteil der variablen
Gehaltsbestandteile
3 Variable Gehaltsbestandteile in Abhängigkeit vom Erfolg einer
Gruppe (Team / Abteilung / Bereich)
4 Variable Gehaltsbestandteile in Abhängigkeit vom
Unternehmenserfolg
Tabelle 5.5: Auswertung der Wichtigkeit einzelner Gehaltsfaktoren
Für 51 % aller befragten Mitarbeiter sind variable Gehaltsbestandteile in Abhängigkeit

vom eigenen Erfolg „sehr wichtig“, und damit liegt dieser Gehaltsbestandteil in der
„Beliebtheitsskala“ ganz oben. An letzter Stelle befinden sich die vom
Unternehmenserfolg abhängigen Gehaltsbestandteile, welche von 50 % als „eher
unwichtig“ beurteilt werden.
"Variable Gehaltsbestandteile in Abhängigkeit "Hoher Fixum-Anteil / geringer Anteil der

vom eigenen Erfolg / der eigenen Leistung" variablen Gehaltsbestandteile"
45 40
40 35
35 30
30
25
Anzahl
Anzahl
25
20
20
15
15
10 10
5 5
0 0
sehr eher eher ganz sehr eher eher ganz
wichtig wichtig unwichtig unwichtig wichtig wichtig unwichtig unwichtig
Antwort Antwort

"Variable Gehaltsbestandteile in "Variable Gehaltsbestandteile in

Abhängigkeit vom Erfolg einer Gruppe Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg"
(Team/Abteilung/Bereich)"
45
50
40
45
35
40
35 30
30
Anzahl
25
Anzahl
25
20 20
15 15
10
10
5
0 5
sehr eher eher ganz

0
wichtig wichtig unwichtig unwichtig sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig ganz unwichtig
Antwort Antwort
Abbildung 7: Beurteilung der variablen Gehaltsbestandteile im Detail
Untersucht man die Zustimmung zu variablen Gehaltsbestandteilen beziehungsweise jene

zu einem hohen Fixum hinsichtlich Korrelationen mit den Beurteilungen betreffend der
Auswirkungen variabler Gehaltsbestandteile so erhält man folgende Zusammenhänge:
• Die Zustimmungen zu den drei Varianten der variablen Gehaltsbestandteile korrelieren
signifikant positiv mit der Zustimmung zur Aussage „Mobilisieren bei den Mitarbeitern
Leistungsreserven, die sonst ungenützt bleiben würden, und haben damit einen
positiven Einfluß auf den Unternehmenserfolg“. Signifikant negativ korreliert zu dieser
Aussage hingegen die Zustimmung zum hohen Fixum-Anteil und nur geringen Anteil
der variablen Gehaltsbestandteile.
• Die Zustimmung zu den vom eigenen Erfolg, der eigenen Leistung abhängigen
variablen Gehaltsbestandteilen korreliert weiters signifikant positiv mit der
Zustimmung zur Aussage „Die Leistungsbeurteilung anhand meßbarer Kriterien
ermöglicht die Übertragung von mehr Verantwortung und selbständigen
Entscheidungen“.
• Die Zustimmungen zu den drei Varianten der variablen Gehaltsbestandteile korrelieren
signifikant negativ mit den Zustimmung zu den Aussagen „Bewirken kaum
Leistungssteigerung, da die Leistungserbringung wenig von finanziellen Anreizen
abhängt“ und „Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter“.
• Die Zustimmung zu einem hohen Fixum-Anteil und nur geringem Anteil der variablen
Gehaltsbestandteile korreliert signifikant positiv mit der Aussage „Verhindern
Kooperation und Wissensweitergabe zwischen den Gruppen“.

5.2.4 An welche Kriterien sollte ein variabler Gehaltsbestandteil in

Bezug auf die eigene Leistung im Falle Ihrer Tätigkeit
gekoppelt sein?
Die Teilnehmer an der Befragung wurden gebeten diesen Punkt auch dann zu beantworten,
wenn ihnen variable Gehaltsbestandteile unwichtig sind beziehungsweise sie diese nicht
befürworten.
Als Kriterien zur Beurteilung der einzelnen Faktoren standen wieder „sehr wichtig“, „eher
Die Details der Auswertung finden sich im Anhang. Diesem Kapitel sind auch die unter
„Sonstiges“ angegebenen Einträge zu entnehmen.
Geordnet in der Reihenfolge ihrer Bedeutung ergibt sich für die unterschiedlichen
Kriterien Folgendes:
1 Qualität der erbrachten Leistung

2 Einsatzbereitschaft / Leistungswille
3 Erwirtschafteter "Gewinn" / Deckungsbeitrag
4 Qualifikation
5 Quantität der erbrachten Leistung / Umsatz / Stückzahl
Tabelle 5.6: Kriterien für variable Gehaltsbestandteile
Bei den Kriterien für die von der persönlichen Leistung abhängigen Gehaltsanteile stehen
„Qualität der erbrachten Leistung“ und „Einsatzbereitschaft / Leistungswille“ mit
deutlichem Abstand an erster Stelle. 82 % bewerten die „Qualität der erbrachten Leistung“
und 78 % „Einsatzbereitschaft / Leistungswille“ als „sehr wichtig.
Die drei anderen Kriterien folgen dann mit annähernd gleicher Bedeutung für die
Mitarbeiter. Die „Quantität der erbrachten Leistung / Umsatz / Stückzahl“ stellt überhaupt
nur für 6 % ein „sehr wichtiges“ Kriterium dar.

5.2.5 Wie sollte die Festlegung der Erfolgskriterien für die eigene
Leistung erfolgen?
Zur Beantwortung dieser Frage standen 5 verschiedene Antwortmöglichkeiten zur
Auswahl. Im Folgenden das Ergebnis:
"Wie sollte die Festlegung der

Erfolgskriterien für die eigene
Leistung erfolgen?"
70
60
50
Anzahl 40
30
20
10
0
...
.
.
s..
in.
..
se
r...
te.
ng
ge
Pe
rge
Un
dlu
un
Vo
die
die
an
eg
rch
rch
rh
stl
rch
Ve
du
du
Fe
du
Antwort
Abbildung 8: Festlegung der Erfolgskriterien
Mit einer Zustimmung von 80 % wird eindeutig der Festlegung der Erfolgskriterien als
Verhandlungsergebnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten der Vorzug gegeben. Die
Festlegung der Erfolgskriterien „durch den Vorgesetzten“ findet mit 6 % nur eine sehr
geringe Zustimmung.

5.2.6 Wie sollte die Beurteilung der erbrachten Leistung erfolgen

und damit die Festlegung welche konkrete Summe oder
Prozentsatz zur Auszahlung kommt?
Zur Beantwortung dieser Frage standen 4 verschiedene Antwortmöglichkeiten zur
Auswahl. Im Folgenden das Ergebnis:
"Wie sollte die Beurteilung der

erbrachten Leistung erfolgen und
damit die Festlegung welche
konkrete Summe oder Prozentsatz
zur Auszahlung kommt?"
100
80
Anzahl
60
40
20
0
mt
es
.
sa
...
e..
tig
..
Vo
dl.
Ge
ns
nd
an
So
rch
ha
rh
an
du
Ve
Antwort
Abbildung 9: Beurteilung der erbrachten Leistung
Favorisiert wird mit 64 % die Beurteilung in Form eines „Verhandlungsergebnisses

zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem“, gefolgt von der Beurteilung „anhand einer
meßbaren Größe“ mit 24 %. Immerhin 12 % befürworten eine Beurteilung der erbrachten
Leistung „durch den Vorgesetzten“.
5.2.7 Wie stehen Sie zu persönlichen, leistungsorientierten

Gehaltsbestandteilen?
Mit Hilfe dieses Fragenkomplexes wurden die subjektiven Theorien der Mitarbeiter zu den
Auswirkungen persönlicher, leistungsorientierter Gehaltsbestandteile abgefragt. Dazu
mußten 17 Aussagen mit „trifft stark zu“, „trifft eher zu“, „trifft eher nicht zu“ und „trifft
gar nicht zu“ beurteilt werden.
Es wurde von mir eine Reihung dieser Aussagen nach ihrer Aussagekraft, d.h. nach dem
Grad der Zustimmung oder Ablehnung, durchgeführt. Aussagen denen entweder
mehrheitlich, eindeutig zugestimmt wurde, oder die mehrheitlich abgelehnt wurden,
befinden sich in der Tabelle im Anhang oben und solche Aussagen bei denen sich
Zustimmung und Ablehnung die Waage hielten, befinden sich am unteren Ende der
Reihung.
Bei den vier Aussagen mit der mit Abstand größten Aussagekraft handelt es sich um
Folgende:
68 % "trifft Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter.

gar nicht zu"
47 % "trifft Werden die Erwartungen der Mitarbeiter an den leistungsorientierten

eher zu" Gehaltsanteil enttäuscht, entschädigen sich Mitarbeiter selbst (z.B.:
durch "Dienst nach Vorschrift", geringeren Arbeitseinsatz, gehen
vermehrt privaten Interessen (z.B.: Internet) während der Arbeitszeit
nach, ...)
49 % "trifft Schwierigkeiten bei der Leistungsbeurteilung führen häufig zu
eher zu" Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern.
37 % "trifft Belohnen die Leistungsträger und binden sie somit stärker an das
eher zu" Unternehmen.
Tabelle 5.7: Auswirkungen persönlicher, leistungsabhängiger Gehaltsbestandteile -

die vier Ansichten mit der stärksten Aussagekraft
Im Folgenden die Antworten auf diese vier Aussagen im Detail:
"Haben generell keine Auswirkungen "Werden die Erwartungen der

auf die Mitarbeiter." Mitarbeiter an den
leistungsorientierten Gehaltsanteil
enttäuscht, entschädigen sich
60 Mitarbeiter selbst ..."
50
45
40 40
Anzahl
35
30 30
Anzahl
25
20 20
15
10 10
5
0 0
trifft trifft eher trifft eher trifft gar trifft stark trifft eher trifft eher trifft gar
stark zu zu nicht zu nicht zu zu zu nicht zu nicht zu
Antwort Antwort

"Schwierigkeiten bei der "Belohnen die Leistungsträger und

Leistungsbeurteilung führen häufig binden sie somit stärker an das
zu Unzufriedenheit bei den Unternehmen."
Mitarbeitern."
45
40 35
35 30
30 25
Anzahl
25
Anzahl
20
20
15
15
10 10
5 5
0 0
trifft stark trifft eher trifft eher trifft gar trifft stark trifft eher trifft eher trifft gar
zu zu nicht zu nicht zu zu zu nicht zu nicht zu
Antwort Antwort
Abbildung 10: Detailergebnis der vier aussagekräftigsten Thesen zur Auswirkung

persönlicher, leistungsorientierter Gehaltsbestandteile
Die erste Aussage wurde von niemanden mit „trifft stark zu“ beantwortet, die zweite und
dritte Aussage wurden jeweils nur von einer Person und die vierte Aussage wurde nur von
zwei Personen mit „trifft gar nicht zu“ beurteilt.
Wenn man alle Aussagen und Antworten einer Analyse unterzieht lassen sich folgende
sechs Hypothesen zu den Auswirkungen persönlicher, leistungsorientierter
Gehaltsbestandteile ableiten:
5.2.7.1 Persönliche, leistungsorientierte Gehaltsbestandteile haben

Auswirkungen:
Wie oben ersichtlich handelt es sich bei der Aussage „Haben generell keine Auswirkungen
auf die Mitarbeiter.“ um jene mit der eindeutigsten Meinung der befragten Personen. 95 %
sind der Meinung, daß diese Aussage „eher nicht“ beziehungsweise „gar nicht“ zutrifft und
sind daher überzeugt, daß persönliche, leistungsorientierte Gehaltsbestandteile
Auswirkungen haben.
Meiner Meinung nach ist dieses Ergebnis von besonderer Bedeutung, da es sich bei der
befragten Gruppe von „Technikern“ um einen ΒBereich von Mitarbeitern handelt für die
diese Art der Gehaltsbestandteile naturgemäß eine wesentlich geringere Rolle spielt, als für
Bereiche wie den Vertrieb, in dem Leistungen viel transparenter meßbar sind. Man sieht
dies auch an den Antworten der Personen aus dem „Vertrieb“, denn hier erhält man eine
Zustimmung von 100 % zu Auswirkungen dieser Gehaltsbestandteile.

Die Beurteilung obiger Aussage korreliert signifikant mit den Einschätzung folgender drei
Aussagen:
Haben generell keine Auswirkungen auf die

Mitarbeiter.
Mobilisieren bei den Mitarbeitern Korrelation -0,32358334

Leistungsreserven, die sonst nach Pearson
ungenützt bleiben würden, und
haben damit einen positiven Signifikanz 0,00321184
Einfluß auf den (2-seitig)
Unternehmenserfolg.
Erhöhen die Bereitschaft zur Korrelation -0,22156849

Manipulation von Ergebnissen nach Pearson
(zum Zwecke der
Gehaltsmaximierung). Signifikanz 0,04682224
(2-seitig)
Bewirken kaum Korrelation 0,37085014
Leistungssteigerung, da die nach Pearson
Leistungserbringung wenig von
finanziellen Anreizen abhängt. Signifikanz 0,00065401
(2-seitig)
Tabelle 5.8: Korrelation und Signifikanz im Zusammenhang mit der Beurteilung der
generellen Auswirkungen persönlicher, leistungsorientierter Gehaltsbestandteile.
Von Signifikanz kann gesprochen werden, wenn ein Wert kleiner als 0,05 vorliegt.
Die positive Korrelation der Aussagen „...keine Auswirkungen...“ und „...kaum
Leistungssteigerung...“ war zu erwarten.
Bemerkenswert und aufschlußreich hingegen sind die beiden negativen Korrelationen zum
Thema „Mobilisieren ... Leistungsreserven...“ und „Erhöhen die Bereitschaft zur
Manipulation...“. Dies bedeutet, daß all jene die den persönlichen, leistungsorientierten
Gehaltsbestandteilen eine Auswirkung zusprechen, gleichzeitig auch zu einer
Zustimmung zur Leistungsmobilisierung und der erhöhten Bereitschaft zur
Manipulation der Ergebnisse tendieren.
5.2.7.2 Persönliche, leistungsorientierte Gehaltsbestandteile bewirken

zumindest kurzfristig Leistungssteigerungen:
Den Aussagen „Mobilisieren bei den Mitarbeitern Leistungsreserven, ...“ und „Eignen sich
gut zur kurzfristigen Leistungssteigerung,...“ wurde mehrheitlich zugestimmt, während die
Aussage „Bewirken kaum Leistungssteigerung, ...“ mehrheitlich negiert wurde.
Zusätzlich geht die Mehrheit davon aus, daß in diesem Zusammenhang keine Gefahr der
Überforderung der Mitarbeiter besteht, denn der Aussage „Es werden dadurch ständig die
letzten Leistungsreserven mobilisiert ...., wodurch es langfristig zu einer Überforderung
der Mitarbeiter ... kommt.“ wurde mehrheitlich nicht zugestimmt.

5.2.7.3 Direkte Leistungsteuerung ist nicht möglich, aber Förderung der

Leistungsträger und selbständiger Entscheidungen:
Sowohl die Aussage zur gewohlten Leistungssteuerung „Erlauben eine exakte Steuerung
der Leistungserbringung ...“, als auch die Aussage zur ungewohlten Leistungssteuerung
„Mitarbeiter konzentrieren sich vermehrt auf die Erreichung des maximalen variablen
Gehaltsbestandteiles und damit weniger auf den Inhalt der Tätigkeit...“ wurde mehrheitlich
abgelehnt.
Den Aussagen „Belohnen die Leistungsträger und binden sie somit stärker an das
Unternehmen.“ sowie „Die Leistungsbeurteilung anhand meßbarer Kriterien ermöglicht
die Übertragung von mehr Verantwortung und selbständigen Entscheidungen.“ wurde
hingegen mehrheitlich zugestimmt.
Persönliche, leistungsorientierte Gehaltsbestandteile scheinen somit Leistungsträger sowie
selbständige Entscheidungen zu fördern. Eine exakte Steuerung der Leistungserbringung
sowie die ungewollte Fokussierung auf den finanziellen Aspekt der Tätigkeit erscheinen
nicht wahrscheinlich.
5.2.7.4 Persönliche, leistungsorientierte Gehaltsbestandteile führen zu

reduzierten Kosten für das Unternehmen:
Die Mehrheit der befragten Personen stimmt der Aussage „Leistungsorientierte
Gehaltsbestandteile helfen dem Unternehmen Kosten zu reduzieren.“ zu und verneint die
Aussage „Erhöhen die Bereitschaft zur Manipulation von Ergebnissen ...“. Dahinter steht
offensichtlich die grundlegende Meinung, daß aufgrund des Umstandes, daß nur positive
Ergebnisse entlohnt werden, geringere Kosten fürs Unternehmen entstehen, und daß
Ergebnisse zum Zwecke der Gehaltsmaximierung nicht „beschönigt“ werden.
5.2.7.5 Persönliche, leistungsorientierte Gehaltsbestandteile haben kaum

Auswirkungen auf das Betriebsklima und die Zusammenarbeit mit
den KollegInnen:
Die Aussagen „Die Unterstützung der Kollegen ... ist meist nicht Teil der gemessenen
Leistung, wodurch es zu negativen Einflüssen auf Teambildungsprozesse kommt.“,
„Wirken sich negativ auf das Betriebsklima aus, weil regelmäßig Gewinner und Verlierer
erzeugt werden.“, „Verringern die Bereitschaft zur Wissensweitergabe.“ sowie „Wirken
sich stark auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten aus, da mehr
Kontrolle...“ wurden mehrheitlich verneint. Allerdings ist hier die Ablehnung nur äußerst
gering und es kann daher im Zusammenhang mit diesen Fragen von einer eher neutralen
Haltung ausgegangen werden.
5.2.7.6 Persönliche, leistungsorientierte Gehaltsbestandteile führen

aufgrund von Schwierigkeiten in der Umsetzung zu Unzufriedenheit
und enttäuschten Erwartungen wofür sich die Mitarbeiter selbst
entschädigen:
Bei der Zustimmung zu den Aussagen „Schwierigkeiten bei der Leistungsbeurteilung
führen häufig zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern“ und „Werden die Erwartungen der
Mitarbeiter an den leistungsorientierten Gehaltsanteil enttäuscht, entschädigen sich
Mitarbeiter selbst...“ handelt es sich um jene mit der zweit und dritt stärksten Aussagekraft
(siehe Beginn des Kapitels 5.2.7). Außerdem weisen diese beiden Ergebnisse eine stark
signifikante, positive Korrelation auf:
Werden die Erwartungen der Mitarbeiter an

den leistungsorientierten Gehaltsanteil
enttäuscht, entschädigen sich Mitarbeiter
selbst (z.B.: durch "Dienst nach Vorschrift",
geringeren Arbeitseinsatz, gehen vermehrt
privaten Interessen (z.B.: Internet) während
der Arbeitszeit nach, ...)
Schwierigkeiten bei der Korrelation 0,55189471
Leistungsbeurteilung führen nach Pearson
häufig zu Unzufriedenheit bei den
Signifikanz 0,00000006
Mitarbeitern.
(2-seitig)
Tabelle 5.9: Korrelation und Signifikanz der Beurteilungen persönlicher
Auswirkungen aufgrund Schwierigkeiten und Erwartungsentäuschung
Von Signifikanz kann gesprochen werden, wenn ein Wert kleiner als 0,05 vorliegt. Im
vorliegenden Fall wird dieser Wert sehr deutlich unterschritten.
Im Gegensatz zu den nur schwachen bis neutralen Haltungen zu den positiven
Auswirkungen persönlicher, leistungsorientierter Gehaltsbestandteile ist die
Zustimmung zu diesen negativen Auswirkungen einerseits eindeutig und andererseits
deutlich stärker als bei allen positiven Aussagen.
5.2.8 Wie stehen Sie zu, an den Erfolg einer Gruppe (Team /
Abteilung / Bereich), gekoppelten Gehaltsbestandteilen?
Mit Hilfe dieses Fragenkomplexes wurden die subjektiven Theorien der Mitarbeiter zu den
Auswirkungen an den Erfolg einer Gruppe gekoppelter Gehaltsbestandteile abgefragt.
Dazu mußten 8 Aussagen mit „trifft stark zu“, „trifft eher zu“, „trifft eher nicht zu“ und
„trifft gar nicht zu“ beurteilt werden.
In der im Anhang angeführten Tabelle wurde von mir wieder eine Reihung dieser
Aussagen nach ihrer Aussagekraft, d.h. nach dem Grad der Zustimmung oder Ablehnung,
durchgeführt. Bei den vier Aussagen mit der mit Abstand größten Aussagekraft handelt es
sich um Folgende:
Std. Abw. Aussage Zusti

Abw. vom MW mmu
ng
0,65 1,031 Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter der Gruppe. nein
0,66 0,548 Sind positiv, da somit auch das Gruppenergebnis bewertet und ja
anerkannt wird.
0,67 0,488 Wirken sich positiv auf die Zusammenarbeit innerhalb dieser Gruppe ja
aus.
0,79 0,404 Belohnen auch jene die nur einen geringen Beitrag zum ja
Gruppenergebnis geleistet haben und demotivieren daher die
Leistungsträger.
Tabelle 5.10: Auswirkungen an den Erfolg einer Gruppe gekoppelter

Gehaltsbestandteile - die vier Ansichten mit der stärksten Aussagekraft

Im Folgenden eine Detailauswertung dieser vier zu beurteilenden Aussagen:
"Haben generell keine Auswirkungen "Sind positiv, da somit auch das

auf die Mitarbeiter der Gruppe." Gruppenergebnis bewertet und
anerkannt wird."
60
50
50 45
40
40 35
Anzahl
Anzahl
30
30 25
20
20
15
10 10
5
0 0
Antwort Antwort
"Wirken sich positiv auf die "Belohnen auch jene die nur einen
Zusammenarbeit innerhalb dieser geringen Beitrag zum
Gruppe aus." Gruppenergebnis geleistet haben und
demotivieren daher die
Leistungsträger."
50
45
40 40
35 35
30 30
Anzahl
25
Anzahl
25
20 20
15 15
10 10
5 5
0 0
Antwort Antwort
Abbildung 11: Detailergebnis der vier aussagekräftigsten Thesen zur Auswirkung an

den Erfolg einer Gruppe gekoppelter Gehaltsbestandteile
Die Aussagen „Sind positiv, da somit auch das Gruppenergebnis...“ und „Wirken sich
positiv auf die Zusammenarbeit...“ wurden von niemanden mit „trifft gar nicht zu“
beurteilt.

Wenn man die Aussagen nach Themenschwerpunkten analysiert und auswertet erhält man
folgende fünf Hypothesen zum Thema Auswirkungen an den Erfolg einer Gruppe
gekoppelter Gehaltsbestandteile:
5.2.8.1 An den Erfolg einer Gruppe gekoppelte Gehaltsbestandteile haben

Auswirkungen:
Wie in obiger Abbildung ersichtlich handelt es sich bei der Aussage „Haben generell keine
Auswirkungen auf die Mitarbeiter der Gruppe.“ um jene mit der eindeutigsten Meinung
der befragten Personen. 93 % sind der Meinung, daß diese Aussage „eher nicht“
beziehungsweise „gar nicht“ zutrifft und sind daher überzeugt, daß an den Erfolg einer
Gruppe gekoppelte Gehaltsbestandteile Auswirkungen haben.
Die Beurteilung dieser Frage weist eine signifikante Korrelation zu den Beurteilungen der
anderen Fragen auf. Es handelt sich dabei um eine negative Korrelation mit der Aussage
„Sind positiv, da somit auch das Gruppenergebnis bewertet und anerkannt wird.“ Dies
signalisiert, daß all jene die diesen Gehaltsbestandteilen eine Wirkung zusprechen dazu
tendieren, daß diese Wirkung positiver Natur ist.
5.2.8.2 An den Erfolg einer Gruppe gekoppelte Gehaltsbestandteile bewirken

persönliche Leistungssteigerung:
Die Aussage „Bewirken keine persönliche Leistungssteigerung,...“ wird mehrheitlich
abgelehnt, d.h. 70 % der befragten Personen gehen davon aus, daß an den Erfolg einer
Gruppe gekoppelte Gehaltsbestandteile auch eine persönliche Leistungssteigerung
bewirken.
Am stärksten korreliert die Beurteilung diese Aussage mit jener der Aussage „Belohnen
auch jene die nur einen geringen Beitrag zum Gruppenergebnis geleistet haben und
demotivieren daher die Leistungsträger.“. Es handelt sich dabei um eine stark signifikante,
positive Korrelation. Dies besagt, daß all jene die eine persönliche Leistungssteigerung
vermuten, in der Regel auch davon überzeugt sind, daß Leistungsträger durch derartige
Gehaltsbestandteile nicht demotiviert werden, obwohl dies im Gegensatz zur
mehrheitlichen Meinung aller Befragten (siehe folgendes Kapitel) steht.
5.2.8.3 An den Erfolg einer Gruppe gekoppelte Gehaltsbestandteile sind

sozial gerecht, aber demotivieren Leistungsträger:
57 % der Befragten stimmen der Aussage „Sind sozial gerecht, ...“ eher oder stark zu.
69 % stimmen der Aussage „...demotivieren daher die Leistungsträger.“ eher oder stark zu,
was der viert stärksten Zustimmung in diesem Fragenkomplex entspricht. Allerdings
handelt es sich bei diesen Personen in der Regel nicht um die selben, denn es besteht eine
signifikant, negative Korrelation zwischen den Beurteilungen dieser beiden Aussagen.
Die Zustimmung zur „Demotivation der Leistungsträger“ ist deutlicher als jene zur
„sozialen Gerechtigkeit“.
5.2.8.4 An den Erfolg einer Gruppe gekoppelte Gehaltsbestandteile haben

eher keine negativen Auswirkungen auf das Betriebsklima und die
Zusammenarbeit zwischen den Gruppen:
53 % der Befragten stimmen der Aussage „Verhindern Kooperation und
Wissensweitergabe...“ eher nicht oder gar nicht zu. 54 % stimmen der Aussage „Fördern

Gruppenegoismen...“ eher nicht oder gar nicht zu. Die Antworten zu diesen beiden Fragen
weisen eine stark signifikante, positive Korrelation auf.
Diese relativ schwache Ablehnung in einem Bereich wie der „Technik“, der naturgemäß
ohnedies nicht von besonders starkem Wettbewerb der Mitarbeiter untereinander
gekennzeichnet ist, legt die Vermutung nahe, daß dies in Bereichen mit stärkerem internen
Wettbewerb zu einer Zustimmung zu diesen Aussagen führen könnte. Allerdings belegen
die sechs an der Befragung beteiligten Kollegen aus dem „Vertrieb“ genau das Gegenteil,
denn sie stimmen beiden Aussagen zu 100 % eher nicht oder gar nicht zu.
Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Tatsache, daß im betrachteten Unternehmen der
an den Gruppenerfolg gekoppelte Anteil generell an das Ergebnis des Bereiches gekoppelt
ist und daher interne Unterschiede im Leistungsdenken bei dieser Frage keine so
entscheidende Rolle spielen sollten.
5.2.8.5 An den Erfolg einer Gruppe gekoppelte Gehaltsbestandteile wirken

sich positiv auf die Gruppe aus:
Bei den Aussagen „Sind positiv, da somit auch das Gruppenergebnis bewertet und
anerkannt wird.“ und „Wirken sich positiv auf die Zusammenarbeit innerhalb dieser
Gruppe aus.“ handelt es sich um jene mit der zweit und dritt stärksten Zustimmung. Die
befragten Personen sind also mehrheitlich, eindeutig die Ansicht, daß an den Erfolg einer
Gruppe gekoppelte Gehaltsbestandteile positive Auswirkungen auf die Gruppe haben.
5.2.9 Wie schätzen Sie die Auswirkungen, an den

Unternehmenserfolg gekoppelter Gehaltsbestandteile, ein?
Als Antwortmöglichkeiten auf diese Frage standen „sehr positiv“, „eher positiv“, „eher
negativ“ und „sehr negativ“ zur Auswahl. Im Folgenden das Ergebnis im Detail:
"Wie schätzen Sie die Auswirkungen,

an den Unternehmenserfolg
gekoppelter Gehaltsbestandteile, ein?"
50
45
40
35
Anzahl
30
25
20
15
10
5
0
sehr positiv eher positiv eher sehr
negativ negativ
Antwort
Abbildung 12: Beurteilung der Auswirkungen, an den Unternehmenserfolg

gekoppelter Gehaltsbestandteile

Obwohl es sich bei diesem Gehaltsbestandteil um den für die Mitarbeiter unwichtigsten
handelt (siehe Kapitel 5.2.3), wird er mehrheitlich (72 %) positiv bewertet.
Die Beurteilung dieser Frage korreliert einerseits signifikant positiv mit der im Folgenden
angeführten Aussage zum Thema an den Gruppenerfolg gekoppelte Gehaltsbestandteile:
• „Sind sozial gerecht, da auch weniger talentierte, aber leistungswillige Mitarbeiter
gleichermaßen wie ihre Gruppenkollegen belohnt werden.“
Andererseits bestehen weitere signifikant, positive Korrelationen zu folgenden Fragen:
• „Wie zufrieden sind Sie mit ihrer derzeitigen Tätigkeit?“
• „In wie vielen Fällen sind Sie zufrieden mit der erreichten Höhe des variablen
Gehaltsanteils?
• „Glauben sie, daß sie aufgrund des variablen Gehaltsanteiles, in Summe mehr erhalten,
als Sie langfristig in einem Gehaltsschema ohne variable Gehaltsbestandteile
bekommen würden?“
• „Wie zufrieden sind sie mit ihrem derzeitigem Gesamtgehalt?“
Dies bedeutet, daß die Zustimmung, zu an den Unternehmenserfolg gekoppelten
Gehaltsbestandteilen, in der Regel durch sozial gesinnte mit Tätigkeit und Gehalt
zufriedene Mitarbeiter erfolgt.
5.2.10 Grundlegende Fragen zur aktuellen beruflichen

Tätigkeit:
5.2.10.1 In welcher Branche sind Sie tätig?
In welcher Branche Telekommunikation

sind Sie tätig?
"Technik" N 83
% 100
"Vertrieb" N 6
% 100
Gesamt N 89
% 100
Tabelle 5.11: Branche
5.2.10.2 Größe des Unternehmens?

Die Mitarbeiterzahl des betrachteten Unternehmens liegt zwischen 1000 und 2499.
5.2.10.3 In welchem Bereich sind Sie tätig?

Siehe Aufteilung aller bisher verwendeten Tabellen.

5.2.10.4 Außen- oder Innendienst?
Außen- oder vorwiegend vorwiegend Gesamt

Innendienst? Außendienst Innendienst
"Technik" N 10 73 83
% 12 88 100
"Vertrieb" N 5 1 6
% 83 17 100
Gesamt N 15 74 89
% 17 83 100
Tabelle 5.12: Außen- oder Innendienst
Obige Tabelle zeigt eine typische Verteilung von Außen- und Innendienst in den Bereichen
Technik und Vertrieb.
5.2.10.5 Eigene Position?
Eigene Position? Angestellter Angestellter Gesamt

mit ohne
Führungsauf Führungsauf
gabe gabe
"Technik" N 1 17 65 83
% 1 20 78 100
"Vertrieb" N 6 6
% 100 100
Gesamt N 1 17 71 89
% 1 19 80 100
Tabelle 5.13: Position
Eine Person hat auf diese Frage nicht geantwortet. 20 % der „Techniker“ sind auch als
Führungskraft tätig, was in etwa die durchschnittliche Teamgröße widerspiegelt.

Im Folgenden die persönlichen Daten der 17 Führungskräfte:
Geschlecht?
männlich weiblich
13 3 1
Alter?
< 20 20 - 24 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 >= 50
4 7 5 1
Familienstand / Lebensform?
Allein lebend Mit PartnerIn Mit PartnerIn Alleiner- Sonstiges (z.B. WG, bei Eltern
ohne Kinder und Kind(ern) zieherIn wohnend, etc.)
4 5 4 3 1
Höchste abgeschlossene Ausbildung?
keine / Lehrabschluß / Fachschule Matura Akademie /

Pflichtschule Meisterprüfung (BMS) (Gymnasium, Hochschule /
HTL, ...) Universität
5 11 1
Wie lange arbeiten Sie schon in diesem Unternehmen?
< 1 Jahr 1 - 3 Jahre 3 - 5 Jahre 5 - 7 Jahre

2 5 10
Tabelle 5.14: Persönliche Daten der Führungskräfte
Die typische Führungskraft im Technikbereich dieses Unternehmens ist somit

männlich, zwischen 30 und 39 Jahre alt, kein Alleinerzieher und seit 3 bis 7 Jahren
im Unternehmen.
5.2.10.6 Wie lange arbeiten Sie schon in diesem Unternehmen?

Zur Beantwortung dieser Frage standen vier Auswahlmöglichkeiten zur Verfügung. Da das
betreffende Unternehmen erst seit etwas mehr als sechs Jahren existiert, ist auch keine
längere Zugehörigkeit möglich.
Im Folgenden die Details der Auswertung:

Wie lange arbeiten < 1 Jahr 1 - 3 Jahre 3 - 5 Jahre 5 - 7 Jahre Gesamt

Sie schon in
diesem
Unternehmen?
"Technik" N 6 30 27 20 83
% 7 36 33 24 100
"Vertrieb" N 1 3 2 6
% 17 50 33 100
Gesamt N 7 33 29 20 89
% 8 37 33 22 100
Tabelle 5.15: Unternehmenszugehörigkeit in Jahren
Die Unternehmenszugehörigkeit verteilt sich relativ homogen über den Zeitraum von 1 bis
7 Jahren.
5.2.11 Wie zufrieden sind Sie mit ihrer/ihrem/dem derzeitigen

Tätigkeit/Vorgesetzten/Betriebsklima?
5.2.11.1 Wie zufrieden sind Sie mit ihrer derzeitigen Tätigkeit?

Als Antwortmöglichkeiten auf diese Frage standen „sehr zufrieden“, „eher zufrieden“,
„eher unzufrieden“ und „stark unzufrieden“ zur Auswahl. Weitere Details der Auswertung
finden sich im Anhang. Im Folgenden eine graphische Darstellung des Ergebnisses:
"Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer

derzeitigen Tätigkeit?"
50
40
Anzahl
30
20
10
0
...
...
.
.
zu
fr..
fr..
zu
un
zu
zu
un
er
er
hr
rk
eh
eh
se
sta
Antwort
Abbildung 13: Zufriedenheit mit der Tätigkeit

5.2.11.2 Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem derzeitigen Vorgesetzten?

Als Antwortmöglichkeiten standen wieder die vier Kriterien zum Ausmaß der
Zufriedenheit zur Verfügung. Weitere Details der Ergebnisse finden sich im Anhang. Im
Folgenden eine graphische Darstellung des Ergebnisses:
"Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem

derzeitigen Vorgesetzten?"
50
40
Anzahl
30
20
10
0
...
...
.
zu
fr..
zu
fr..
un
zu
un
zu
hr
er
er
rk
se
sta
eh
eh
Antwort
Abbildung 14: Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten
5.2.11.3 Wie zufrieden sind Sie mit dem derzeitigen Betriebsklima?

Wiederum standen vier Auswahlmöglichkeiten zur Verfügung um seiner Zufriedenheit
Ausdruck zu verleihen. Weitere Details finden sich im Anhang. Im Folgenden eine
graphische Darstellung des Ergebnisses:
"Wie zufrieden sind Sie mit dem

derzeitigen Betriebsklima?"
50
40
Anzahl
30
20
10
0
...
...
.
zu
fr..
zu
.
fr..
un
zu
un
zu
er
er
rk
hr
eh
eh
sta
se
Antwort
Abbildung 15: Zufriedenheit mit dem Betriebsklima

5.2.11.4 Zusammenfassung der Ergebnisse hinsichtlich Zufriedenheit

mit Tätigkeit / Vorgesetzten / Betriebsklima
Der Grad der Zufriedenheit (ca. 80 %) und dessen Standardabweichung (ca. 0,82) ist für
alle drei Faktoren annähernd gleich groß. Bemerkenswert ist die ausgeprägt signifikante
und sehr markant positive Korrelation zwischen der Beurteilung dieser drei Faktoren.
Im Folgenden die Ergebnisse für Korrelation und Signifikanz:
Wie zufrieden sind Sie mit ihrer derzeitigen

Tätigkeit?
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Korrelation nach Pearson 0,55
derzeitigen Vorgesetzten?
Signifikanz (2-seitig) 0,000000065
Wie zufrieden sind Sie mit dem Korrelation nach Pearson 0,51
derzeitigen Betriebsklima?
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem derzeitigen

Vorgesetzten?
Wie zufrieden sind Sie mit dem Korrelation nach Pearson 0,55
derzeitigen Betriebsklima?
Tabelle 5.16: Korrelation und Signifikanz der drei Zuriedenheitsfaktoren
Obendrein weisen alle drei Fragen eine signifikant positive Korrelation zur Frage „In wie
vielen Fällen sind Sie zufrieden mit der erreichten Höhe des variablen Gehaltsanteiles?“
auf.
Dies bedeutet meines Erachtens nach, daß in der Regel „Zufriedenheit“ ein eher „globaler“
Zustand ist, die Mitarbeiter tendieren also dazu generell zufrieden oder generell
unzufrieden zu sein, und nicht zwischen den einzelnen Faktoren stark zu unterscheiden.
5.2.12 Enthält Ihr Gehalt auch einen variablen Anteil?

Diese Frage wird von 8 Personen mit nein beantwortet, bei näherer Analyse aller weiteren
Angaben stellt sich allerdings heraus, daß dies tatsächlich nur auf eine Person zutrifft. Die
restlichen 7 Personen verweisen auf die Incentiveregelung im Unternehmen, empfinden
diese aber nicht als variablen Gehaltsbestandteil.
5.2.13 An welche Kriterien ist Ihr, vom eigenen Erfolg / der

eigenen Leistung abhängige, variable Gehaltsanteil
gekoppelt?
Im Gegensatz zu Kapitel 5.2.4 sollten nun die bestehenden Kriterien nach denen die
Bestimmung des persönlichen, leistungsorientierten Gehaltsbestandteiles erfolgt, angeführt
werden.
Als Kriterien zur Beurteilung der einzelnen Faktoren standen „trifft stark zu“, „trifft eher
zu“, „trifft eher nicht zu“ und „trifft gar nicht zu“ zur Auswahl.
Die Details der Auswertung finden sich im Anhang. Diesem Kapitel sind auch die unter
„Sonstiges“ angegebenen Einträge zu entnehmen.
Geordnet in der Reihenfolge ihrer Häufigkeit ergibt sich für die unterschiedlichen
Kriterien Folgendes:
1 Einsatzbereitschaft / Leistungswille
2 Qualität der erbrachten Leistung
3 Qualifikation
4 Quantität der erbrachten Leistung / Umsatz / Stückzahl
5 Erwirtschafteter "Gewinn" / Deckungsbeitrag
Tabelle 5.17: Häufigkeit der Erfolgskriterien für den persönlichen,

leistungsorientierten Gehaltsanteil
Der Umstand, daß „Einsatzbereitschaft“ und „Leistungswille“ ein Kriterium für den
persönlichen, variablen Gehaltsbestandteil sind, trifft für 91 % der befragten „Techniker“
stark oder eher zu. „Qualität“ ist noch für 83 % ein Kriterium, Qualifikation ist aber nur
noch für 42 % ein Kriterium. „Einsatzbereitschaft“ beziehungsweise „Leistungswille“ und
„Qualität“ sind somit die mit Abstand häufigsten Kriterien. Wiederum zwei Kriterien
welche sich kaum objektiv messen lassen.
Aufgrund der Antworten unter dem Punkt „Sonstiges“ (siehe Anhang) ist ersichtlich, daß
es für mehr als 10 % der Befragten keine erkennbaren Kriterien für ihre
Leistungsbeurteilung gibt.
Die in obiger Tabelle angeführte Reihenfolge der Kriterien stimmt tendenziell mit der
Reihenfolge der als wünschenswert erachteten Kriterien überein, mit Ausnahme des
Kriteriums „Erwirtschafteter Gewinn / Deckungsbeitrag“. Dies ist aber durch die befragte
Stichprobe begründet, da es sich dabei um eine Gruppe von Technikern handelt, welche in
erster Linie mit Entwicklungsaufgaben beschäftigt ist und daher dieses Kriterium kaum
umsetzbar ist.
Bemerkenswerterweise gibt es zwischen denn Antworten auf die Frage nach den
wünschenswerten Kriterien, und auf die hier angeführte Frage nach den tatsächlichen
Kriterien, nur eine einzige signifikante Korrelation. Diese besteht zwischen dem Kriterium
Qualifikation im Falle beider Fragen.
Dies besagt einerseits, daß die Mitarbeiter häufig auch nach anderen Kriterien beurteilt
werden, als ihrer Meinung nach sinnvoll, beziehungsweise nach nicht nachvollziehbaren
Kriterien, wie aus den Antworten unter „Sonstiges“ ersichtlich ist.
Andererseits stellt diesbezüglich „Qualifikation“ eine Ausnahme dar, denn hier besteht
eine eindeutig signifikante Korrelation zwischen den Antworten auf die beiden Fragen.
Dies bedeutet, daß jene die nach Qualifikation beurteilt werden, in der Regel auch davon
überzeugt sind, daß dies das richtige Kriterium ist, und daß jene bei denen „Qualifikation“
bei der Beurteilung keine Rolle spielt, durchwegs auch davon überzeugt sind, das dies auch
so sein sollte.

5.2.14 Wie erfolgt die Festlegung der Erfolgskriterien Ihres

vom persönlichen Erfolg abhängigen Gehaltsbestandteils?
Zur Beantwortung dieser Frage standen drei verschiedene Antwortmöglichkeiten zur
Auswahl. Im Folgenden das Ergebnis in graphischer Form, Details finden sich im Anhang:
"WIe erfolgt die Festlegung der

Erfolgskriterien Ihres vom persönlichen
Erfolg abhängigen Gehaltsbestandteils?"
45
40
35
30
Anzahl
25
20
15
10
5
0
]
be
n
tzte
ga
An
...
se
i..
rbe
ter
rge
ine
kri
ita
Vo
[ke
lgs
M
rch
nis
rfo
eE
du
eb
erg
ein
gs
nk
lun
rde
nd
we
rha
es
Ve
Antwort
Abbildung 16: Festlegung der Erfolgskriterien
In ca. der Hälfte aller Fälle erfolgt die Festlegung der Erfolgskriterien durch den
Vorgesetzten, gefolgt mit 33 % vom Umstand, daß gar keine Erfolgskriterien festgelegt
werden. In nur 14 % der Fällen gehen die Erfolgskriterien aus einer Verhandlung seitens
Mitarbeiter und Vorgesetzten hervor.

5.2.15 Wie erfolgt die Beurteilung Ihrer erbrachten Leistung

und damit die Festlegung welche Summe oder Prozentsatz
zur Auszahlung kommt?
Zur Beantwortung dieser Frage standen vier Auswahlmöglichkeiten zur Verfügung. Im
Anhang befinden sich die Details der Auswertung, im Folgenden das Ergebnis in
graphischer Form:
"Wie erfolgt die Beurteilung Ihrer

erbrachten Leistung und damit die
Festlegung welche Summe oder
Prozentsatz zur Auszahlung kommt?"
80
70
60
Anzahl
50
40
30
20
10
0
s
tige
]
be
n
tzte
ns
ga
e
So
An
se
i...
röß
rbe
rge
ine
nG
ita
Vo
[ke
are
M
rch
nis
ßb
du
eb
me
erg
er
ein
gs
lun
nd
nd
ha
rha
an
Ve
Antwort
Abbildung 17: Beurteilung der erbrachten Leistung
In 83 % der Fällen erfolgt die Beurteilung der erbrachten Leistung und damit die
Festlegung welche Summe oder Prozentsatz zur Auszahlung kommt durch den
Vorgesetzten.

5.2.16 In wie vielen Fällen sind Sie zufrieden mit der

erreichten Höhe des variablen Gehaltsanteils?
Zur Beantwortung dieser Frage standen „immer“, „meistens“, „selten“ und „nie“ zur
Verfügung. Das Ergebnis im Detail befindet sich im Anhang, im Folgenden das Ergebnis
in graphischer Form:
"In wie vielen Fällen sind Sie zufrieden

mit der erreichten Höhe des variablen
Gehaltsanteils?"
50
45
40
35
30
Anzahl
25
20
15
10
0
immer meistens selten nie
Antwort
Abbildung 18: Zufriedenheit mit der Höhe des variablen Gehaltsanteils
Nahezu 80 % sind entweder immer (22 %) oder meistens (57 %) mit der Höhe des
variablen Gehaltsanteils zufrieden. Nie zufrieden ist nur eine der befragten Personen.
Zwischen der Zufriedenheit mit dem variablen Anteil und der Zufriedenheit mit dem
Gesamtgehalt besteht eine in höchstem Maße signifikant, positive Korrelation.
In wie vielen Fällen sind Sie
zufrieden mit der erreichten
Höhe des variablen
Gehaltsanteils?
Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Korrelation nach Pearson 0,60
derzeitigen Gesamtgehalt?
N 79
Die Zufriedenheit mit dem Gesamtgehalt ist allerdings mit 64 % deutlich niedriger.

5.2.17 Glauben sie, daß sie aufgrund des variablen

Gehaltsanteiles, in Summe mehr erhalten, als Sie langfristig
in einem Gehaltsschema ohne variable Gehaltsbestandteile
bekommen würden?
Zur Beantwortung dieser Frage standen nur die Antwortmöglichkeiten „ja“ und „nein“ zur
Verfügung. Die Auswertung der Befragung hat folgende Verteilung ergeben (weitere
Details im Anhang:
"Glauben sie, daß sie aufgrund des

variablen Gehaltsanteiles, in Summe
mehr erhalten, als Sie langfristig in einem
Gehaltsschema ohne variable
Gehaltsbestandteile bekommen würden?"
50
45
40
35
30
Anzahl
25
20
15
10
5
0
ja nein
Antwort
Abbildung 19: Mehr Gehalt mit oder ohne variable Gehaltsbestandteile
56 % sind der Meinung aufgrund der variablen Gehaltsbestandteile in Summe mehr zu

erhalten, als sie in einem Gehaltsschema ohne variable Gehaltsbestandteile bekommen
würden und hält sich somit für einen „Gewinner“ dieses Gehaltssystems.

5.2.18 Wie zufrieden sind sie mit Ihrem derzeitigen

Gesamtgehalt?
Als Antwortmöglichkeiten standen „sehr zufrieden“, „eher zufrieden“, „eher unzufrieden“
und „stark unzufrieden“ zur Auswahl.
Die Auswertung der Befragung hat folgende Verteilung ergeben (weitere Details im
Anhang):
"Wie zufrieden sind sie mit Ihrem

derzeitigen Gesamtgehalt?"
50
45
40
35
30
Anzahl
25
20
15
10
0
sehr zufrieden eher zufrieden eher stark
unzufrieden unzufrieden
Antwort
Abbildung 20: Zufriedenheit mit dem Gesamtgehalt
64 % der befragten „Techniker“ sind mit ihrem Gesamtgehalt „sehr“ oder „eher“
zufrieden. Dies deckt sich auch mit der jährlich im Unternehmen durchgeführten
Mitarbeiterzufriedenheitsstudie, die einerseits zeigt, daß der Zufriedenheitsgrad in puncto
Bezahlung der geringste ist, von allen abgefragten Faktoren, aber andererseits mehrheitlich
Zufriedenheit herrscht.

5.2.19 Persönliche Daten:
5.2.19.1 Geschlecht?
Weitere Details zur geschlechtsspezifischen Verteilung finden sich im Anhang, im
Folgenden eine graphische Darstellung derselben:
"Geschlecht?"
70
60
50
40
Anzahl
30
20
10
0
männlich weiblich
Antwort
Abbildung 21: Geschlecht
Erwartungsgemäß ist der Anteil der Männer im Bereich Technik sehr hoch, es sind 78 %
der befragten „Techniker“ Männer.
Die einzig signifikante Korrelation zu den Antworten anderer Fragen besteht zur jener
nach der Bedeutung „attraktiver KollegInnen“ für die Zusammenarbeit im Unternehmen:
Geschlecht?
Attraktive KollegInnen Korrelation nach Pearson 0,39
N 82
Es besteht also ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Wichtigkeit dieses Faktors
und der Geschlechtszugehörigkeit.

5.2.19.2 Alter
Die Einteilung erfolgte in fünf-Jahres-Abschnitten und führte zu folgender Verteilung

(weitere Details im Anhang):
"Alter?"
40
35
30
25
Anzahl
20
15
10
5
0
0
50
9
9
29
24
34
44
<2
-3
-4
]
be
>=
-
-
-
25
35
45
40
20
30
ga
An
ine
[ke
Antwort
Abbildung 22: Altersverteilung
Das Durchschnittsalter im Unternehmen liegt bei ca. 28 Jahren, was sich auch in obiger
Verteilung widerspiegelt. 71 % der befragten Techniker sind zwischen 25 und 34 Jahren
alt.
Da es nur vereinzelt Personen gibt welche älter als 39 sind, haben diese, sofern sie an der
Befragung teilgenommen haben, mit hoher Wahrscheinlichkeit auf eine Angabe des Alters
verzichtet, aus der Befürchtung heraus, damit identifiziert zu werden.
5.2.19.3 Familienstand / Lebensform?
Ich habe in diesem Zusammenhang bewußt nicht die klassische Aufteilung in „ledig“ und
„verheiratet“ gewählt, da jene in diesem „jungen“ Unternehmen nicht sehr aussagekräftig
gewesen wäre, sondern habe versucht den Grad der „sozialen Verpflichtungen“ anhand der
unten angeführten Kriterien zu ermitteln (weitere Details im Anhang):

"Familienstand / Lebensform?"
40
35
30
25
Anzahl
20
15
10
5
0
Allein Mit Mit Allein- Sonstiges [keine
lebend PartnerIn PartnerIn erzieherIn (z.B. WG, Angabe]
ohne und bei Eltern
Kinder Kind(ern) wohnend,
etc.)
Antwort
Abbildung 23: Familienstand / Lebensform

Nur 63 % leben mit einem Partner zusammen und davon ist nur ein Bruchteil verheiratet.
Ein erheblicher Teil der Mitarbeiter hat folglich geringe soziale Verpflichtungen, was sich
besonders in den ersten Jahren des Unternehmens in einem immens hohen Arbeitseinsatz
widergespiegelt hat, in Form von vielen Mehrstunden und Arbeit auch am Wochenende.
5.2.19.4 Höchste abgeschlossene Ausbildung?

Folgende graphische Darstellung zeigt das relativ hohe Ausbildungsniveau im
Unternehmen (weitere Details siehe Anhang):
"Höchste abgeschlossene Ausbildung?"
50
45
40
35
Anzahl
30
25
20
15
10
5
0
]
be
S)
le
ga
..
..
hu
,...
(BM
ul.
te.
An
m
tsc
ch
eis
siu
ule
hs
lich
ine
/M
na
sch
oc
[ke
Pf
ym
luß
/H
ch
/
ine
Fa
(G
ch
ie
em
ke
bs
ra
hra
atu
ad
Ak
Le
Antwort
Abbildung 24: Höchste abgeschlossene Ausbildung

96 % der Mitarbeiter im Bereich „Technik“ haben mindestens Matura, wobei es sich dabei
in ersten Linie um Personen mit HTL- und Universitätsabschlüssen handelt.

5.3 Interpretation der Ergebnisse

Das Ergebnis der qualitativen Interviews wird durch die empirische Untersuchung mittels
Fragebogen bestätigt, Motivationsfaktor Nummer eins stellt eine „herausfordernde,
anspruchsvolle Tätigkeit“ dar! Gefolgt wird dieser Faktor von den „positiven
Beziehungen zu den KollegInnen“ und der „Bezahlung“. Bemerkenswerterweise und vor
allem erfreulicherweise handelt es sich beim Motivationsfaktor Nummer eins um einen
intrinsischen Motivationsfaktor. Die intrinsischen Arbeitsmotive haben eine größere
Bedeutung in ihrem Einfluß auf die Arbeitsleistung beziehungsweise das Arbeitsverhalten.
Ein im Sinne des „Prinzips der Selbst-Verstärkung“ intrinsisch motivierter Mitarbeiter ist
wirkungsvoller und langfristig stabiler aktiviert.
Wenn man diese drei Faktoren nun mit den Ergebnissen der im Unternehmen
durchgeführten Arbeitszufriedensheitsstudie vergleicht, so fällt auf, daß mit den Faktoren
„Herausforderung der Arbeit“ und „Bezahlung“ nur eine unter der Norm liegende
Zufriedenheit herrscht. Dies erklärt sicherlich auch in einem gewissen Ausmaß deren
Bedeutung im Ranking der Motivationsfaktoren, denn Faktoren die zufriedenstellend
vorhanden sind, drängen sich weniger stark ins Bewußtsein, als solche bei denen noch
optimalere Bedingungen wünschenswert wären.
Daß der Faktor „positive Beziehungen zu den KollegInnen“, mit dem laut
Arbeitszufriedensheitsstudie ein über der Norm liegende Zufriedenheit herrscht, schon an
zweiter Stelle gerankt wurde, widerspricht scheinbar dieser Tatsache. Meiner Meinung
nach verbirgt sich dahinter aber eine gewisse Sorge der Mitarbeiter, dieser Faktor könnte
verloren gehen, nachdem dieser jahrelang einer der Erfolgsfaktoren des Unternehmens war
und in letzter Zeit durch diverse strukturelle Änderungen im Unternehmen ein wenig
gelitten hat. Dies wiederum erscheint mir auch aus den Antworten auf die Frage „Wie
zufrieden sind Sie mit dem derzeitigen Betriebsklima?“ ablesbar, von denen immerhin 7 %
„stark unzufrieden“ lauten.
Auch der an dritter Stelle liegende Faktor „Bezahlung“ bedarf noch einer näheren
Analyse. Laut Arbeitszufriedenheitsstudie liegt die „Zufriedenheit mit der Bezahlung“ im
Unternehmen am deutlichsten unter dem Normwert, daher ist das Ranking dieses Faktors
auch unter diesem Aspekt zu betrachten. Bemerkenswert erscheint mir auch der Umstand
daß, nahezu 80 % entweder immer oder meistens mit der Höhe des variablen
Gehaltsanteils zufrieden sind, aber nur noch 64 % der befragten „Techniker“ mit ihrem
Gesamtgehalt „sehr“ oder „eher“ zufrieden sind.
Meiner Meinung nach entscheidend ist aber die Tatsache, daß es trotz hoher Bedeutung der
„Bezahlung“ für die Arbeitsmotivation, mit der dritten Position im Ranking, ganz
eindeutig zwei Faktoren gibt die noch wichtiger sind, nämlich eine „herausfordernde,
anspruchsvolle Tätigkeit“ und „positive Beziehungen zu den KollegInnen“!
Auf den Plätzen vier und fünf im Ranking folgen mit „Übertragung von Verantwortung
und selbständige Entscheidungsmöglichkeiten“ und „Gute Beziehung zum / zur direkten
Vorgesetzten“ wieder zwei Faktoren welche den Themenkreisen „Tätigkeit“ und
„Betriebsklima“ zuzuordnen sind. Erst anschließend folgen allgemeine betriebliche
Rahmenbedingungen wie „Weiterbildungsmöglichkeiten“ und „Flexible Arbeitszeiten“,
obwohl in der betrieblichen Praxis oft diesen Faktoren wesentlich mehr Aufmerksamkeit
geschenkt wird, als den beiden wichtigsten Faktoren für Arbeitsmotivation.
An vorletzter und letzter Stelle im Ranking der Motivationsfaktoren finden sich
„Arbeitsplatzsicherheit“ und „Wenig Überstunden“. Die niedrige Bedeutung des

Faktors „Arbeitsplatzsicherheit“ weicht von den Aussagen Jeffrey Pfeffers ab, der in
diesem Faktor einen der sieben wichtigsten Maßnahmen für den unternehmerischen Erfolg
sieht. Dies liegt meiner Meinung nach am geringen Altersschnitt von 28 Jahren und am
hervorragenden Ausbildungsniveau der Mitarbeiter im betrachteten Unternehmen. Die
geringe Bedeutung des Faktors „Wenig Überstunden“ läßt sich einerseits auch mit dem
niedrigen Durchschnittsalter und den damit verbundenen noch geringeren sozialen
Verpflichtungen erklären, hat aber möglicherweise ihre Ursache auch darin, daß im Falle
eines angenehmen sozialen Umfeldes (siehe Mitarbeiterzufriedenheitsstudie), mit
kooperationsfähigen und fachlich kompetenten Kollegen, dies offensichtlich keine so
entscheidende Rolle spielt, beziehungsweise kompensiert wird.
Im Berufsleben, in dem man sich seine Kollegen meist nicht aussuchen kann, sind
offensichtlich „Kooperationsfähigkeit“ und „fachliche Kompetenz“ die wichtigsten
Aspekte für die Zusammenarbeit. Ebenfalls sehr hoch bewertet, und damit an dritter
Stelle liegend, wurde der Faktor „Humor / Spaß“. Bemerkenswert ist, daß dieser Faktor
damit über all jenen Faktoren liegt, die sich auf die Beziehung zu den KollegInnen (wie
Freundschaft) und auf den „Typus“ der KollegInnen (Geschlecht, Alter, Attraktivität)
beziehen. Auch schon als Beweggrund für unbezahlte, ehrenamtliche Tätigkeiten wurden
Spaß und soziale Kontakte in den von mir durchgeführten Interviews am häufigsten
genannt.
Die Tatsache, daß im untersuchten Unternehmen die Zufriedenheit im Umgang mit den
direkten KollegInnen überdurchschnittlich hoch ist, läßt darauf schließen, daß die
wichtigen Elemente der Zusammenarbeit wie „Kooperationsfähigkeit der KollegInnen“,
„Fachliche Kompetenz“, „Humor / Spaß“ sowie ein „Freundschaftliches Verhältnis“ in
einem zufriedenstellendem Ausmaß vorhanden sind.
Mir persönlich erscheint es extrem wichtig, sich bewußt zu werden, daß Faktoren wie Spaß
und positive soziale Kontakte, jene Faktoren sind, die sowohl im Zuge von
Freizeitaktivitäten als auch im Berufsleben, angestrebt werden. Wie schon in der
Einleitung erwähnt, handelt es sich bei diesen Werten um welche die unabhängig von der
Situation, Beruf oder Freizeit, einen hohen Stellenwert im Leben der Menschen
einnehmen. Dies sind also jene Faktoren welche ohne weitere Anreize, ob nun in
materieller oder inmaterieller Form, zur Leistungerbringung motivieren. Daher sollte ihnen
in jedem Unternehmen möglichst viel Raum geschaffen werden!
In der Beliebtheitsskala der Gehaltsbestandteile führt der „von der eigenen Leistung
abhängige, variable Gehaltsbestandteil“ vor einem „hohen Fixum mit nur geringem
Anteil an variablen Gehaltsbestandteilen“.
Es handelt sich beim betrachteten Unternehmen um ein junges, dynamisches Unternehmen
in der von hartem Wettbewerb gekennzeichneten Telekombranche, wodurch allen
Mitarbeitern entsprechend hohe Leistungen abverlangt werden. Mir erscheint daher die
große Bedeutung, die einem variablen Gehaltsbestandteil in Abhängigkeit von der eigenen
Leistung beigemessen wird, sicher auch darin begründet zu sein, daß jeder Mitarbeiter von
seiner eigenen Leistung zu tiefst überzeugt ist, und sich daher für einen „Gewinner“ eines
solchen Gehaltssystems hält.
Dabei spielt auch noch ein aus der Motivationspsychologie bekanntes Phänomen eine
Rolle, daß Personen dazu neigen, sich für ihre Erfolge persönlich verantwortlich zu fühlen
und die Verantwortlichkeit für eingetretene Mißerfolge eher abzuschwächen oder ganz zu
leugnen. Resultate dieser Art wurden als „hedonische Verzerrung“ in der
Ursachenwahrnehmung bezeichnet insofern, als sie es gestattet, ein positives
Selbstwertgefühl aufzubauen und frei von Belastungen zu halten. In einer ganzen Reihe
von experimentellen Überprüfungen dieses Effekts konnte gezeigt werden, daß eine
deutliche hedonische Verzerrung in den Attribuierungen vor allem dann auftritt, wenn ein
Selbstwertbezug hergestellt wird, Öffentlichkeit vorliegt und Notwendigkeit für effiziente
Kontrolle besteht.
Dies wird auch dadurch bestätigt, daß die Mehrheit dieser eindeutigen Befürworter, des auf
die eigene Leistung bezogenen Gehaltsbestandteiles, auch der Aussage „Glauben Sie, daß
Sie aufgrund des variablen Gehaltsanteiles, in Summe mehr erhalten, als Sie langfristig in
einem Gehaltsschema ohne variable Gehaltsbestandteile bekommen würden?“ zustimmt.
Interessant ist in diesem Zusammenhang auch, daß jene die mit ihrem Gehalt unzufrieden
sind vermehrt Befürworter der variablen Gehaltsbestandteil in Abhängigkeit von der
eigenen Leistung sind.
Die Zustimmung zu variablen Gehaltsbestandteilen in Abhängigkeit von der eigenen
Leistung ist eindeutig, obwohl andererseits 80 % der „Techniker“ und sogar 100 % der
„Vertriebsmitarbeiter“ der Meinung sind, daß „Schwierigkeiten bei der
Leistungsbeurteilung häufig zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führen“!
Die Tatsache, daß sich die an den Unternehmenserfolg gekoppelten Gehaltsbestandteile an
der letzten Stelle in der Bedeutung für die Mitarbeiter befinden, liegt meiner Meinung nach
auch am Umstand, daß Menschen generell „das Hemd näher ist als der Rock“. Dies
bedeutet daher aber noch nicht, daß sie auch aus Sicht des Unternehmens unbedeutend
sind.
Sowohl bei den Wunschkriterien als auch bei den in der Praxis vorliegenden Kriterien für
die von der persönlichen Leistung abhängigen Gehaltsanteilen stehen mit „Qualität
der erbrachten Leistung“ und „Einsatzbereitschaft / Leistungswille“ die beiden am
schwersten quantifizierbaren und damit meßbaren Kriterien an erster Stelle, während das
am einfachsten meßbare Kriterium die „Quantität der erbrachten Leistung“ bei der
Frage nach den Wunschkriterien an letzter Stelle steht. Bei den tatsächlich in der Praxis
vorliegenden Kriterien liegt „Erwirtschafteter Gewinn / Deckungsbeitrag“ an letzter
Stelle. Außerdem ist aufgrund der Antworten im Fragebogen, im Bemerkungsfeld unter
„Sonstiges“ ersichtlich, daß es für viele der Befragten keine erkennbaren Kriterien für ihre
Leistungsbeurteilung gibt, wie aus dem Ergebnis der darauf folgenden Frage ersichtlich,
handelt es sich dabei um 33 %.
Bemerkenswerterweise gibt es zwischen denn Antworten auf die Frage nach den
wünschenswerten Kriterien, und auf nach den tatsächlich in der Praxis vorliegenden
Kriterien, nur eine einzige signifikante Korrelation. Diese besteht zwischen dem Kriterium
Qualifikation im Falle beider Fragen. Dies besagt einerseits, daß die Mitarbeiter häufig
nach anderen Kriterien beurteilt werden, als ihrer Meinung nach sinnvoll, beziehungsweise
nach nicht nachvollziehbaren Kriterien.
Dies zeigt wiederum sehr deutlich wie schwierig die Implementierung eines, von den
Mitarbeitern als gerecht empfundenen, leistungsabhängigen Gehaltssystems ist. Auf diese
Problematik wird auch von einigen Mitarbeitern im Bemerkungsfeld „Sonstiges“
hingewiesen.
80 % der befragten „Techniker“ sprechen sich für eine Festlegung der Erfolgskriterien
als „Verhandlungsergebnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten“ aus. Die
Festlegung der Erfolgskriterien „durch den Vorgesetzten“ findet mit 6 % nur eine sehr
geringe Zustimmung. In der Praxis erfolgt in ca. der Hälfte aller Fälle die Festlegung der
Erfolgskriterien durch den Vorgesetzten, gefolgt mit 33 % vom Umstand, daß gar keine
Erfolgskriterien festgelegt werden. In nur 14 % der Fällen gehen die Erfolgskriterien aus
einer Verhandlung seitens Mitarbeiter und Vorgesetzten hervor.

Im Falle der Beurteilung der erbrachten Leistung wird mit 64 % die Beurteilung in
Form eines „Verhandlungsergebnisses zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem“
favorisiert, gefolgt von der Beurteilung „anhand einer meßbaren Größe“ mit 24 %.
Immerhin 12 % befürworten eine Beurteilung der erbrachten Leistung „durch den
Vorgesetzten“. In der betrieblichen Realität erfolgt in 83 % der Fällen die Beurteilung der
erbrachten Leistung und damit die Festlegung welche Summe oder Prozentsatz zur
Auszahlung kommt „durch den Vorgesetzten“.
Diese Diskrepanzen zwischen den Wünschen der Mitarbeiter und der betrieblichen Praxis,
im Zusammenhang mit den Erfolgskriterien und der Beurteilung der Leistung entsprechend
dieser Kriterien, sind meiner Meinung nach ein weiteres Indiz dafür, daß
leistungsorientierte Entlohnungssysteme mehr Probleme schaffen als sie lösen.
Die Abfrage der subjektiven Theorien der Mitarbeiter zu den Auswirkungen
persönlicher, leistungsorientierter Gehaltsbestandteile, anhand der 17 zu beurteilenden
Aussagen, hat in ca. der Hälfte aller Fälle keine eindeutige Zustimmung oder Ablehnung
erkennen lassen. Dies bedeutet aber nicht, daß diese Aussagen somit bedeutungslos wären,
sondern es zeigt ganz im Gegenteil, daß sich hinter diesen Aussagen auch in einem
bestimmten Ausmaß „Wahrheiten“ verbergen, denn ansonsten hätte sich eine klare
Ablehnung ergeben müssen.
Bei den vier Hypothesen mit der stärksten Aussagekraft, im Sinne einer eindeutigen
Zustimmung oder Ablehnung, handelt es sich um Folgende:
• Die Aussage „Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter.“ wird von 95 %
der „Technikern“ und 100 % der „Vertriebsmitarbeitern“ abgelehnt. Dies bedeutet, daß
ziemlich einheitlich davon ausgegangen wird, daß persönliche, leistungsorientierte
Gehaltsbestandteile Auswirkungen auf Mitarbeiter haben. Bemerkenswert und
aufschlußreich erscheinen mir die beiden negativen Korrelationen zum Thema
„Mobilisieren ... Leistungsreserven...“ und „Erhöhen die Bereitschaft zur
Manipulation...“. Dies bedeutet, daß all jene die den persönlichen,
leistungsorientierten Gehaltsbestandteilen eine Auswirkung zusprechen,
gleichzeitig auch zu einer Zustimmung zur Leistungsmobilisierung und der
erhöhten Bereitschaft zur Manipulation der Ergebnisse tendieren.
• Der Aussage „Werden die Erwartungen der Mitarbeiter an den
leistungsorientierten Gehaltsanteil enttäuscht, entschädigen sich Mitarbeiter
selbst...“ wird von 83 % der Mitarbeitern zugestimmt.
• Der Aussage „Schwierigkeiten bei der Leistungsbeurteilung führen häufig zu
Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern“ wird von 82 % der Mitarbeitern zugestimmt.
• Der Aussage „Belohnen die Leistungsträger und binden sie somit stärker an das
Unternehmen.“ wird von 75 % der Mitarbeitern zugestimmt.
Dominiert werden diese Hypothesen zu den Auswirkungen persönlicher,
leistungsorientierter Gehaltsbestandteile von zwei Aussagen über negative Auswirkungen!
Außerdem weisen die Antworten zu diesen beiden eine stark signifikante, positive
Korrelation auf!
Dies bedeutet also, daß eine eindeutige Mehrheit der befragten Mitarbeiter von
Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Leistungsbeurteilung, und in Folge
dessen von „Entschädigungen“ durch die Mitarbeiter selbst, überzeugt ist.

Anfragen von Mitarbeitern im Unternehmen bezüglich meines Fragebogens bezogen sich

immer wieder auf jenen Fragenkomplex der die subjektiven Theorien bezüglich der
Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme abfragt. Die Mitarbeiter wollten wissen, ob sich
ihre Antworten auf das im Unternehmen implementierte Incentivesystem beziehen sollen,
oder auf ein „optimal funktionierendes“, leistungsorientiertes Entlohnungssytem.
Trotz des aktuell als unbefriedigend erlebten Entlohnugssystems, zeigt dies ganz deutlich
den Glauben an ein „optimales“ System. Dies erklärt auch die hohe Zustimmung und den
generellen Wunsch nach einem leistungsorientierten Entlohnungssystem in Abhängigkeit
der eigenen Leistung. Nahezu jeder Mitarbeiter ist von seiner Leistung überzeugt und hält
sich daher in einem optimalen System für einen „Gewinner“. Allein diese Überlegung
zeigt aber schon, daß es unmöglich ist, ein „optimales“ System zu implementieren.
Daß jene die leistungsorientierte Bezahlung bekommen und dabei tatsächlich als Gewinner
(d.h. sie liegen z.B. im unternehmensinternen Vergleich über dem Durchschnitt)
aussteigen, in der Regel dafür sind, ist an sich nicht weiter verwunderlich, da ja in diesem
Zusammenhang nur die höhere Bezahlung im Blickwinkel der Aufmerksamkeit steht und
Effekte, wie der Umstand, daß sie sich jetzt vermehrt auf das Geld und nicht mehr auf die
Tätigkeit konzentrieren, für sie ja vordergründig keinen Nachteil darstellen. Außerdem
fehlt den Personen der Vergleich zu einer Situation in der sie die selbe Tätigkeit ohne extra
Incentive ausführen würden.
Die Abfrage der subjektiven Theorien der Mitarbeiter zu den Auswirkungen an den
Erfolg einer Gruppe gekoppelte Gehaltsbestandteile, anhand der acht zu beurteilenden
Aussagen, hat wieder vier Hypothesen mit der eindeutig stärksten Aussagekraft, im Sinne
einer eindeutigen Zustimmung oder Ablehnung, geliefert. Es handelt es sich dabei um
Folgende:
• Die Aussage „Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter der Gruppe.“
wurde von 93 % der befragten Personen abgelehnt. Dies bedeutet, daß eine deutliche
Mehrheit der Meinung ist, daß diese Aussage „eher nicht“ beziehungsweise „gar nicht“
zutrifft und daher überzeugt sind, daß an den Erfolg einer Gruppe gekoppelte
Gehaltsbestandteile Auswirkungen haben. Die Beurteilung dieser Frage weist eine
signifikant negative Korrelation mit der Aussage „Sind positiv, da somit auch das
Gruppenergebnis bewertet und anerkannt wird.“ auf. Dies signalisiert, daß all jene die
diesen Gehaltsbestandteilen eine Wirkung zusprechen, dazu tendieren, daß diese
Wirkung positiver Natur ist.
• Der Aussage „Sind positiv, da somit auch das Gruppenergebnis bewertet und
anerkannt wird.“ wird von 82 % der Mitarbeiter zugestimmt.
• Der Aussage „Wirken sich positiv auf die Zusammenarbeit innerhalb dieser
Gruppe aus.“ wird von 79 % der Mitarbeiter zugestimmt.
• Der Aussage „Belohnen auch jene die nur einen geringen Beitrag zum
Gruppenergebnis geleistet haben und demotivieren daher die Leistungsträger.“
stimmen 66 % der Mitarbeiter zu.
Die Auswirkungen eines an den Erfolg einer Gruppe gekoppelten Gehaltsbestandteils auf
die betroffene Gruppe werden von den Mitarbeitern generell positiv beurteilt, allerdings
wird auch mehrheitlich einer Demotivation der Leistungsträger innerhalb dieser Gruppe
zugestimmt. Dies zeigt ganz deutlich in welchem Spannungsfeld man sich mit
leistungsorientierten Entlohnungssystemen bewegt.

Das sich derartige Gehaltsbestandteile auf die Mitglieder einer Gruppe in Summe positiv
auswirken ist noch eher zu erwarten, die meiner Meinung nach entscheidende Frage ist
aber jene nach den Auswirkungen auf die Zusammenarbeit zwischen diesen einzelnen
Gruppen. Betreffend dieser Hypothesen war keine so eindeutige Tendenz hinsichtlich
Zustimmung oder Ablehnung zu erkennen. Meiner Ansicht nach bedeutet dies, daß sich
fast die Hälfte der Mitarbeiter auch der Gefahren solcher Gehaltsbestandteile bewußt ist.
Zu diesen Gefahren zähle ich unter anderem den Umstand, daß anstatt kooperativem
Handeln, zwischen diesen Gruppen, egoistisches Handeln gefördert wird, und somit aus
Abteilungen im wahrsten Sinne des Wortes „abgeteilte“ Einheiten werden, die das
Gesamtwohl des Unternehmens aus den Augen verlieren, auf der Suche nach dem eigenen
Erfolg, im Wettrennen um den größten Bonus. Der Koordinierungsaufwand im
Unternehmen steigt damit enorm. Eine ausufernde Meeting-Kultur ist die Folge.
Die Auswirkungen an den Unternehmenserfolg gekoppelter Gehaltsbestandteile
werden mehrheitlich mit 72 % positiv bewertet, obwohl es sich bei diesem
Gehaltsbestandteil um den für die Mitarbeiter unwichtigsten handelt.
Die Beurteilung dieser Frage korreliert signifikant positiv mit den Antworten auf andere
Fragen zum Thema variable Gehaltsbestandteile und auf Fragen zum Thema Zufriedenheit
mit Tätigkeit und Gehalt. Dies läßt erkennen, daß die Zustimmung, zu an den
Unternehmenserfolg gekoppelten Gehaltsbestandteilen, in der Regel durch sozial gesinnte
mit Tätigkeit und Gehalt zufriedene Mitarbeiter erfolgt.
Eine Auswertung der persönlichen statistischen Daten der Führungskräfte im
Technikbereich dieses Unternehmens hat ergeben, daß die typische Führungskraft
männlich, zwischen 30 und 39 Jahre alt, kein Alleinerzieher und seit 3 bis 7 Jahren
im Unternehmen ist.
Zufrieden mit ihrer derzeitigen Tätigkeit sind 80 %, wobei allerdings 6 % stark
unzufrieden sind. 77 % sind mit ihrem Vorgesetzten zufrieden und 4 % stark unzufrieden.
Zufrieden mit dem Betriebsklima sind 81 %, bei 7 % stark Unzufriedenen.
Bemerkenswert ist die ausgeprägt signifikante und sehr markant positive Korrelation
zwischen der Beurteilung dieser drei Faktoren. Obendrein weisen alle drei Fragen eine
signifikant positive Korrelation zur Frage „In wie vielen Fällen sind Sie zufrieden mit der
erreichten Höhe des variablen Gehaltsanteiles?“ auf.
Dies bedeutet meines Erachtens nach, daß in der Regel „Zufriedenheit“ ein eher „globaler“
Zustand ist, Mitarbeiter tendieren eher dazu generell zufrieden oder generell unzufrieden
zu sein, und nicht zwischen den einzelnen Faktoren stark zu unterscheiden. Dies weist
meiner Meinung nach darauf hin, daß es wichtig ist, bei den Mitarbeitern ein
grundlegendes Gefühl der Zufriedenheit zu erreichen und zu bewahren, dann werden
einzelne nicht optimale Aspekte nicht so intensiv wahrgenommen. Stimmt zum Beispiel
das Betriebsklima und das Verhältnis zum Vorgesetzten, wird wahrscheinlich eine weniger
herausfordernde Tätigkeit noch keine Unzufriedenheit erzeugen und umgekehrt.
Angesichts der Tatsache, daß in diesem Unternehmen die „Zufriedenheit mit dem Umgang
mit den direkten KollegInnen“ laut Arbeitszufriedenheitsstudie seit Bestehen des
Unternehmens extrem hoch war, im Mittel zwischen „sehr zufrieden“ und zufrieden“, und
damit den höchsten Zufriedenheitsgrad aller gemessenen Faktoren erreicht hat, erscheint
mir ein Anteil von 7 % mit dem Betriebsklima „stark unzufriedenen“ Mitarbeitern
allerdings etwas hoch und als ein erstes Zeichen für Handlungsbedarf auf diesem Gebiet.

Bemerkenswertweise empfinden über 8 % der „Techniker“ die Incentiveregelung im

Unternehmen nicht als variablen Gehaltsbestandteil. Dies hängt sicherlich auch damit
zusammen, daß im Falle von einem Drittel der Mitarbeiter gar keine Erfolgskriterien
festgelegt werden, zur Beurteilung der persönlichen Leistung und damit in weiterer Folge
zur Festlegung des persönlichen, variablen Gehaltsbestandteiles. Dies zeigt wie wenig
leistungsorientiert dieser Gehaltsbestandteil in der betrieblichen Praxis tatsächlich
ist.
Nahezu 80 % sind mit der Höhe des variablen Gehaltsanteils zufrieden. Nie zufrieden ist
nur eine der befragten Personen, was in etwa 1 % entspricht. 56 % sind der Meinung
aufgrund der variablen Gehaltsbestandteile in Summe mehr zu erhalten, als sie in
einem Gehaltsschema ohne variable Gehaltsbestandteile bekommen würden und hält sich
somit für einen „Gewinner“ dieses Gehaltssystems. 64 % der Befragten sind mit ihrem
Gesamtgehalt zufrieden und 6 % stark unzufrieden.
Der Zufriedenheitsgrad mit dem Gesamtgehalt deckt sich auch mit der jährlich im
Unternehmen durchgeführten Arbeitszufriedenheitsstudie, die einerseits zeigt, daß der
Zufriedenheitsgrad in puncto Bezahlung der geringste ist, von allen abgefragten Faktoren,
aber andererseits knapp mehrheitlich noch Zufriedenheit herrscht.
Zwischen der Zufriedenheit mit dem variablen Anteil und der Zufriedenheit mit dem
Gesamtgehalt besteht eine in höchstem Maße signifikant, positive Korrelation. Da aber die
Zufriedenheit mit dem Gesamtgehalt mit 64 % deutlich niedriger liegt zeigt, daß ein hoher
variabler Gehaltsanteil noch kein Garant für eine generelle Zufriedenheit mit dem Gehalt
ist. Weiters läßt dies vermuten, daß in Fällen in denen Zufriedenheit mit dem Gesamtgehalt
herrscht, nicht mehr stark zwischen den einzelnen Gehaltsbestandteilen unterschieden
wird, sondern die Aufmerksamkeit der Summe gilt. Dies wird auch durch die
mehrheitliche Zustimmung zur Aussage „ ... langfristig tritt aber ein Gewöhnungseffekt
ein“, hinsichtlich leistungsorientierter, variabler Gehaltsbestandteile, bestätigt.

6 Schlußfolgerungen
6.1 Vergleich der Untersuchungsergebnisse mit

den Thesen Reinhard K. Sprengers
Die im Folgenden angeführten Thesen von Reinhard K. Sprenger wurden durch meine
empirischen Untersuchungen mehrheitlich direkt oder indirekt bestätigt:
• Wir sind anthropologisch auf zielgerichtete Aktivität ausgerichtet. Wir haben als
Menschen hohe Aktionspotentiale, die abgebaut werden wollen, wenn sie nicht in
Aggression und Langeweile umschlagen sollen. Sprenger verweist in diesem
Zusammenhang auf Non-profit-Unternehmen und auf den Breitensport, beides Beweise
für den grundsätzlichen Leistungswillen des Menschen. [Siehe qualitative Interviews.]
• Menschen brauchen das Gefühl, bei beruflichen Entscheidungen frei und unabhängig
zu sein. Es muß begriffen werden, daß jeder sich die Aufgabe sucht, die ihn persönlich
weiterbringt, sonst ist er schon einen Schritt in die innere Kündigung gegangen. [Siehe
Ranking der Motivationsfaktoren: „Herausfordernde, anspruchsvolle Tätigkeit“,
„Übertragung von Verantwortung und selbständige Entscheidungsmöglichkeiten“]
• Wird ein Unternehmen den Wünschen nach sinn- und wirkungsvoller, Spaß machender
Arbeit nicht gerecht, werden gerade die guten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.
[Siehe qualitative Interviews sowie Ranking der Motivationsfaktoren und wichtige
Faktoren in der Zusammenarbeit mit KollegInnen: „Humor / Spaß“]
• Die bei Incentive-Programmen ausgelegten Leistungsanreize schrauben sich von Jahr
zu Jahr in die Höhe. Aber die von solcher Bestechung ausgehende Faszination verliert
mit jeder neuen Runde. Incentives werden mehr und mehr zum Gehaltsanteil, zum
vorher budgetierten geldwerten Vorteil, den man eigentlich nur noch
„unberechtigterweise“ vorenthalten kann. [Siehe Beurteilung der Aussage: „Eignen
sich gut zur kurzfristigen Leistungssteigerung, langfristig tritt aber
„Gewöhnungseffekt“ ein.“]
• Meßbarkeit von Leistung ist eine Illusion. Unter der Flagge der Nachvollziehbarkeit
und Transparenz segelt hier eine Schein-Objektivität, die entwürdigende Schauspiele
auf beiden Seiten der Beurteilung erzeugt. [Siehe Antworten zu den Fragen nach der
Festlegung der Erfolgskriterien und nach der Beurteilung der erbrachten Leistung
sowie der Beurteilung der Aussage: „Schwierigkeiten bei der Leistungsbeurteilung
führen häufig zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern“.]
• Die Abwertung verursacht Auszahlungen, die den angestrebten Effekt aufheben.
Trickreich werden „Pay off“-Situationen inszeniert: von subtilen Verweigerungen der
Kooperation, der manipulierten Reisekostenabrechnung, den privaten „Abzweigungen“
von Büromaterial oder Produkten, der regelmäßigen Krankheit, die man „feiert“, dem
Jammer-Zirkel, in dem man mit legitimen Gefühlen Zeit „vertreibt“, dem Ableiten von
Energien in arbeitsferne Aktivitäten bis hin zur Selbstpensionierung. [Siehe
Beurteilung der Aussage: „Werden die Erwartungen der Mitarbeiter an den
leistungsorientierten Gehaltsanteil enttäuscht, entschädigen sich Mitarbeiter selbst
(z.B.: durch „Dienst nach Vorschrift“, geringeren Arbeitseinsatz, gehen vermehrt
privaten Interessen (z.B.: Internet) während der Arbeitszeit nach,...)“]

• Sprenger befürwortet weiters eine Beteiligung am Unternehmenserfolg für alle

Mitarbeiter, die das Unternehmen als Solidargemeinschaft, als Partnerschaft in Plus
und Minus erlebbar macht. Dies ist aber untrennbar verbunden mit einer intensiven und
permanenten Informationspolitik. [Siehe Beantwortung der Frage „Wie schätzen Sie
die Auswirkungen, an den Unternehmenserfolg gekoppelter Gehaltsbestandteile, ein?“]
• MbO - Management by Objectives - schlägt Sprenger vor, wobei das Problem meist
darin liegt, das es „Führen durch Zielvereinbarung“ heißen sollte, aber in der Praxis
häufig ein „Führen durch Zielvorgabe“ ist! [Siehe Antworten zu der Frage nach der
Festlegung der Erfolgskriterien.]
Den im Folgenden angeführten Thesen von Reinhard K. Sprenger wurden durch meine
empirischen Untersuchungen nicht eindeutig widerlegt, so daß weiterhin ihre Gültigkeit in
Betracht gezogen werden muß:
• Ist nun im Falle variabler Einkommensanteile das geplante Jahresgehalt latent
ungesichert beziehungsweise steigerungsfähig, wendet sich nach aller Erfahrung die
Energie und Konzentration von den Arbeitsinhalten und dem Ergebnis von der Arbeit
ab, und der Belohnung zu. [Siehe Beurteilung der Aussage: „Mitarbeiter konzentrieren
sich vermehrt auf die Erreichung des maximalen variablen Gehaltsbestandteiles und
damit weniger auf den Inhalt der Tätigkeit...“]
• Motivierung ist wie Doping im Sport. Durch Motivierung/Doping wird eine
unphysiologische Belastung möglich, die die Gesundheit massiv gefährden kann und in
Folge zum „burn out“-Syndrom führen kann. [Siehe Beurteilung der Aussage: Aussage
„Es werden dadurch ständig die letzten Leistungsreserven mobilisiert (ähnlich dem
Doping im Sport), wodurch es langfristig zu einer Überforderung der Mitarbeiter
(„Burn-out-Syndrom“) kommt.“]
• Doch in der Diskussion um „leistungsorientierte Bezahlungssysteme“ wird übersehen,
daß es sich dabei meist nicht um die Auseinandersetzung mit den motivationalen
Grundlagen der Unternehmensführung, sondern um ein Kind des Kostendrucks,
handelt. [Siehe Beurteilung der Aussage: „Leistungsorientierte Gehaltsbestandteile
helfen dem Unternehmen Kosten zu reduzieren.“]
• Identifikation mit dem Gesamtunternehmen ist nicht mehr möglich, sondern sinkt ab zu
einem Schulterschluß in der eigenen „Abteilung“, die ihre Identität nach außen nicht
selten durch die subtile Verweigerung der Kooperation gegenüber anderen Abteilungen
symbolisch aufrechterhält. Der Koordinierungsaufwand ist enorm. Eine inzestuöse
Meeting-Kultur die Folge. [Siehe Beurteilung der Aussagen: „Verhindern Kooperation
und Wissensweitergabe...“ sowie „Fördern Gruppenegoismen...“]

6.2 Persönliche Schlußfolgerungen

Eine Gegenüberstellung des Aufwandes für die Umsetzung eines von der persönlichen
Leistung, beziehungsweise von der Leistung einer unternehmensinternen Gruppe,
abhängigen finanziellen Anreizsystems mit den möglichen Vorteilen, aber vor allem mit
den potentiellen Risiken solcher Systeme, läßt meiner Meinung nach solche Systeme als
nicht empfehlenswert erscheinen.
Wenn seit Jahren in diversesten Publikationen (z.B. Reinhard K. Sprenger: Mythos
Motivation) sowie auch von wissenschaftlicher Seite (Jeffrey Pfeffer: The Human
Equation) und in unzähligen Aufsätze (z.B. vom Harvard-Professor Alfie Kohn:
„Challenging Behaviorist Dogma: Myths About Money and Motivation“ oder „Why
Incentive Plans Cannot Work.“) darauf hingewiesen wird, daß derartige finanzielle
Anreizsysteme mehr Probleme verursachen als sie lösen, warum werden sie, sogar mit
steigender Beliebtheit, immer wieder eingesetzt? Wenn immer wieder, auch von
Unternehmensseite, vom Mitarbeiter als der wertvollsten Ressource im Unternehmen
gesprochen wird, warum wird er wie ein „Kind“ behandelt und belohnt, belobigt,
bestochen, bedroht und bestraft, anstatt wie ein Mensch behandelt und gefördert so weit
wie irgendwie möglich?
Meiner Meinung nach handelt es sich dabei um folgende Gründe:
• Aus Sicht des Führungsverantwortlichen handelt es sich bei derartigen finanziellen
Anreizsystemen um recht einfache Systeme, welche keine besonderen
Führungsqualitäten erfordern, da dieses System ja „selbstregelnd“ für Belohnung und
Bestrafung sorgt. Oder wie es Reinhard K. Sprenger formuliert: „Je orientierungsloser
das Macher-Denken angesichts der Komplexität der Gegenwart, desto hilfesuchender
und entschlossener der Rückgriff auf scheinbar „Bewährtes“. Rückgriff auf den
Dinosaurier der Antreiber-Praxis: Bonus-Systeme.“
• In wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen in denen derartige Systeme seit langem
eingesetzt werden, wird meistens die Meinung vertreten, das spezielle
Entlohnungssysteme wäre mit ein Garant für den Erfolg des Unternehmens und die
Möglichkeit, daß das Unternehmen trotz des Entgeltsystems erfolgreich ist, nicht in
Betracht gezogen.
• Weil wir in einer Welt leben, in der langfristiges Denken die Ausnahme von der Regel
darstellt, in der sich daher Manager auf die nächsten Quartalszahlen konzentrieren,
weil sich auch die Kapitalmärkte darauf konzentrieren. Investitionen in Mitarbeiter
(z.B. Schulungen) hingegen wirken sich erst langfristig aus und führen nur zum Erfolg,
wenn es sich dabei auch um langfristige Maßnahmen handelt.
• Ein weiterer Punkt ist meiner Meinung nach das Problem der Nachweisbarkeit der
Erfolgsfaktoren. Es ist wesentlich schwieriger bis nahezu unmöglich nachzuweisen,
daß zum Beispiel die Investitionen der letzten fünf Jahre in die Mitarbeiter einen
entscheidenden Beitrag zum Gewinn des letzten Geschäftsjahres geleistet haben, als
zum Beispiel das Kostensenkungsprogramm des letzten Jahres, im Zuge dessen
Mitarbeiter gekündigt wurden und Lohnkürzungen vorgenommen wurden. Letztere
Maßnahmen lassen sich eindeutig nachweisen und schlagen sich schnell in der Bilanz
nieder, aber die Auswirkungen dieser Maßnahmen auf den langfristigen Erfolg des
Unternehmens lassen sich kaum in Zahlen abschätzen und interessieren kurzfristig
agierende Shareholder nicht.

7 Umsetzungshinweise
Räumen Sie den Belangen der Mitarbeiter einen neuen Stellenwert im Unternehmen ein.
Der einstige mechanistische „Produktionsfaktor Arbeit“ ist Ihre wertvollste Ressource und
damit zentrale Managementaufgabe!
Neben den noch relativ unproblematischen Aufgaben eines erfolgreichen
Personalmanagements, nämlich der Steigerung der Leistungsfähigkeiten (z.B. durch Aus-
und Weiterbildung) und Leistungsmöglichkeiten (z.B. durch eine hochwertige technische
Infrastruktur) der Mitarbeiter, ist ein besonderes Augenmerk auf die Leistungsbereitschaft
- die Motivation zu richten.
Zufriedene und hochmotivierte Mitarbeiter erreicht man, meiner Meinung nach, durch
Vermeidung von Demotivation und damit einer Verhinderung der „Inneren Kündigung“
und in Folge der tatsächlichen Kündigung.
Folgende Maßnahmen erscheinen mir in diesem Zusammenhang als besonders
wichtig:
• Sorgen Sie für jeden Mitarbeiter für eine, für ihn als sinnvoll und wichtig erkennbare,
seinen Fähigkeiten und Interessen entsprechende, anspruchsvolle Aufgabe mit
selbständigen Entscheidungsmöglichkeiten und der Übertragung von
Verantwortung. Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten und Neigungen
einzusetzen, um damit die im Unternehmen anstehenden Aufgaben zu bewältigen,
darin sehe ich die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft.
• Sorgen Sie für Spaß bei der Arbeit und ein positives Betriebsklima, denn diese
Faktoren motivieren ohne weitere Anreize!
• Sorgen Sie für Aus- und Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter.
• Mehr Sorgfalt bei der Mitarbeiterauswahl, eine entsprechende Ausbildung allein ist
zuwenig. Nach einer angemessen langen Probezeit sollten, zum Beispiel in Form einer
„Teamrunde“, möglichst viele Informationen über die Eignung des Mitarbeiters, seine
Stärken und Schwächen gesammelt werden, um als Grundlage für den Vorgesetzten zu
dienen, für die Entscheidung über den weiteren Verbleib des neuen Mitarbeiters im
Unternehmen. Meiner Meinung nach sollte, ähnlich einer privaten Beziehung, erst nach
einer sorgfältigen Phase des gegenseitigen Kennenlernens eine Entscheidung über das
weitere Zusammenbleiben erfolgen. Hat man sich dann füreinander entschieden,
sollten auch wirtschaftlich schwierige Phasen nicht sofort zu einen Trennung führen.
Nach der Entscheidung über den weiteren Verbleib des Mitarbeiters ist auch noch eine
entsprechende „Integrationszeit“ empfehlenswert.
• Verschwenden Sie ihre Energie nicht für ein komplexes, leistungsorientiertes
Gehaltsystem, welches einerseits in seiner Entwicklung und Instandhaltung unnötig
Energie bindet, sondern auch Energie der Mitarbeiter vom Inhalt der Tätigkeit hin zur
Gehaltsmaximierung lenkt. Sie ersparen sich damit die im Zuge der Umsetzung
unvermeidlichen Unzufriedenheiten und Erwartungsenttäuschungen, welche in
weiterer Folge wiederum dazu führen, daß sich Mitarbeiter selbst entschädigen.
• Bezahlen Sie Ihren Mitarbeitern statt dessen ein gutes und faires Gehalt, über dem
Branchendurchschnitt. In erster Linie sollte es sich dabei um ein Fixum handeln. Was
meiner Meinung nach aber durchaus sinnvoll ist, ist ein variabler Gehaltsbestandteil in
Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg, da dieser einerseits die Identifizierung mit
dem Unternehmen fördert und andererseits auch gesamtunternehmerisches Denken

fördert.
Bei der Höhe der Bezahlung sollte unbedingt die Qualifikation des Mitarbeiters
entsprechend berücksichtigt sein, auch wenn diese im Unternehmen zum aktuellen
Zeitpunkt vielleicht gar nicht benötigt wird, denn diese entspricht dem „Marktwert“ des
Mitarbeiters. Sollten seine Qualifikationen nicht genutzt werden, so liegt es am
Unternehmen, beziehungsweise am Vorgesetzten, den Mitarbeiter entsprechend seiner
Qualifikation und seinen Fähigkeiten einzusetzen, passiert dies auf Dauer nicht, wird
man den Mitarbeiter ohnedies verlieren, da eine herausfordernde, anspruchsvolle
Tätigkeit enorm wichtig ist für die Mitarbeiterzufriedenheit.
Ein effizient und effektiv arbeitender Mitarbeiter verrichtet oft ein Vielfaches an
produktiver für das Unternehmen wichtiger Arbeitsleistung, als ein Mitarbeiter bei dem
Effizienz und Effektivität nicht zu den Stärken zählen. Diese beiden Fähigkeiten
sollten sich daher auch im Gehalt entsprechend widerspiegeln.
In der Praxis sind oft größere Gehaltssprünge nur im Zuge eines
Unternehmenswechsels möglich. Meiner Ansicht nach sollte es im Normalfall nicht
vorkommen, daß Mitarbeiter ein Unternehmen verlassen, einzig und allein aus
finanziellen Gründen, denn wenn ein Mitarbeiter dem anderen Unternehmen so viel
mehr wert ist, warum dann nicht auch dem Eigenen. Eine gute Bezahlung der
Mitarbeiter ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen und sollte daher auch
nicht allein „fixen Abteilungsbudgets“ überlassen werden, sondern sollte ein
unternehmensweites Thema sein.
• Informieren Sie ihre Mitarbeiter über das Geschehen im Unternehmen. Diese
Information sollte deutlich über das für die Erledigung der jeweiligen Aufgabe
notwendige Wissen hinausgehen und ist besonders wichtig im Zusammenhang mit vom
Unternehmenserfolg abhängigen Gehaltsbestandteilen. Es ist für Mitarbeiter
demotivierend wenn sie Informationen über „ihr“ Unternehmen zuerst aus den Medien
erfahren.
• Sorgen Sie für geringe Statusunterschiede und Barrieren quer durch die hierarchischen
Ebenen des Unternehmens.
Eines der modernen Schlagworte im Zusammenhang mit aktuellen Organisationskonzepten

wie Kaizen, TQM und Reengineering heißt „Empowerment“ und bedeutet, mehr
Kompetenzen, Befugnisse und Wissen, und demzufolge auch Macht, auf die Mitarbeiter zu
übertragen. Dies erfordert interdisziplinäre, selbst steuernde Prozeßteams, statt Kontrolle
der Mitarbeiter Ermächtigung und Förderung der Eigeninitiative, sowie eine
Vertrauenskultur anstatt einer Mißtrauensorganisation als Voraussetzung. Es erfordert
persönliches „Commitment“ auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens.
Meiner Meinung nach erreichen Sie dies nicht mit einem von der persönlichen Leistung
abhängigen, finanziellen Anreizsystem.
Ich möchte zum Abschluß noch darauf hinweisen, daß es sich bei meinem Votum für
die Hinwendung zum Mitarbeiter nicht um reinen Selbstzweck handelt, sondern daß
es im Endeffekt in einem Unternehmen darum geht Gewinne zu erwirtschaften. Ich
bin nur der Ansicht, daß Mitarbeiterorientierung der beste Weg dazu ist. Meiner
Ansicht nach ist es auch durchaus erforderlich Mitarbeiter zu fordern, aber nicht mit
Hilfe einer „Karotte, die man ihnen vor die Nase hängt“, sondern durch zwischen
Mitarbeiter und Vorgesetztem verbindlich vereinbarte Ziele.

8 Schlußwort
Stellen Sie den Menschen in den

Mittelpunkt Ihres Interesses -
Kunden und Mitarbeiter! Versuchen
Sie dem Kunden ein „Geschenk“ zu
machen. Das zwingt Sie dazu, Ihr
Handeln aus der Sicht des Kunden zu
betrachten, aus Sicht der einzigen
Person, die das Ganze überhaupt
leben lassen kann. Um dies zu
erreichen ist es unumgänglich als
Führungskraft seine Mitarbeiter
immer an die erste Stelle zu setzen!
Dann wird sich der Erfolg von selbst
einstellen, ohne daß sie ihn zum
obersten Ziel erklärt haben. Meiner
Meinung nach liegt darin die gesamte
Weisheit erfolgreichen Wirtschaftens
begründet!

9 Literaturverzeichnis
Baye, Michael R.: Managerial economics and business strategy. 3rd ed. United States of
America: McGraw-Hill 2000.
Brealy, Richard A.: Principles of corporate finance. 6th ed. United States of America:
McGraw-Hill 2000.
Herkner, Werner: Psychologie. 2. Aufl. Wien; New York: Springer 1992.
Herkner, Werner: Einführung in die Sozialpsychologie. 4. Aufl. Bern; Stuttgart; Wien:

Huber 1986.
Hopfenbeck, Waldemar: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre: das

Unternehmen im Spannungsfeld zwischen ökonomischen, sozialen und ökologischen
Interessen. 13. Aufl. Landsberg/Lech: Moderne Industrie 2000.
Jimenez, Paul: Arbeitsmotivation und Innere Kündigung. Studienergebnisse; Eggersdorf:

research team 2002
Lexikon Wirtschaft: 2000 Wirtschaftsbegriffe nachschlagen - verstehen - anwenden. 3.

Aufl. Wiesbaden: Gabler 1986.
Pfeffer, Jeffrey: The human equation: Building profits by putting people first. 1st ed.
United States of America: Harvard Businesss School Press 1998
Schneider, Klaus; Schmalt, Heinz-Dieter: Motivation. 3. Aufl. Stuttgart; Berlin; Köln:

Kohlhammer 2000.
(Kohlhammer-Standards Psychologie: Basisbuch)
Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse. 16. Aufl.
Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag 1999
Wojda, Franz: Organisation und Führung. 1. Aufl. Wien: Skriptum zur MBA TU / DUK
Vorlesung 2000

10 Anhang
Arbeitszufriedenheitsprofil - gesamt
Norm max.mobil.
Tel. ko. U. (N=1169)
25% bis 75% Bereich
... der Information und Kommunikation pik
... der Organisation und Führung pof
... den Aufstiegschancen/Karrieremöglichkeit

pak
... der Bezahlung pbz
... dem Umgang mit den direkten KollegInnen

puk
pbv
... der Beziehung zum direkten Vorgesetzten
pha
... der Herausforderung der Arbeit
pes
... dem Entscheidungsspielraum
pab
... den Arbeitsbedingungen
par
... den allgemeinen Rahmenbedingungen
... den Arbeits- und Urlaubszeiten pau
Grafiken (c) research team human resources
1 2 3 4 5
sehr zufrieden weder/noch wenig unzufrieden
zufrieden zufrieden
Abbildung 25: Arbeitszufriedenheitsprofil 2001 - Vergleich „Telekomunternehmen“

mit Norm

INTERVIEWFRAGEBOGEN Nr.:
Alter (5 Jahresintervall): Geschlecht: männlich / weiblich
Familienstand/Lebensform:
Höchste abgeschlossene Ausbildung:
Beruf/Position/Branche:
________________________________________________________________________
(1) Welchen Stellenwert hat Arbeit / Dein Job in Deinem Leben? Welche Bedürfnisse
werden bei Dir durch Arbeit befriedigt?
(2) Was glaubst Du, ist notwendig um Mitarbeiter zu Leistung zu motivieren? Welche
Rahmenbedingungen würdest Du daher als Verantwortlicher, dem alle Möglichkeiten
offenstehen, schaffen um Mitarbeiter zu entsprechender Leistung zu bringen?
(3) Was brauchst Du persönlich um motiviert hohe Leistungen im Berufsleben zu

erbringen? Denk daran an Zeiten wo Du extrem motiviert warst, in der Arbeit
aufgegangen bist und viele Stunden und evtl. auch Wochenenden im Unternehmen
verbracht hast!
(4) Gehst Du einer unbezahlten / ehrenamtlichen Tätigkeit nach? Bzw. wenn dies nicht der
Fall ist, denke an eine Situation in der Du unentgeltlich eine hohe Arbeitsleistung
erbracht hast (z.B. eine Hilfsleistung, ...). Beschreibe bitte diese Tätigkeit (Art,
Aufwand (zeitlich, materiell, ...), Aufwandsentschädigung, ...).
(5) Was ist / war Deine Motivation für die unter Pkt. 4 beschriebene Tätigkeit?
(6) Vergleiche die Ergebnisse von Pkt. 1 und 3, gibt es Zusammenhänge oder
Widersprüche und warum gibt es diese?
(7) Vergleiche die Ergebnisse von Pkt. 2, 3 und 5, gibt es Gemeinsames oder deutliche
Unterschiede? Wenn es deutliche Unterschiede geben sollte, warum?
Abbildung 26: Interviewfragebogen

Bitte diesen Fragebogen für die Bearbeitung unter folgendem

Namen abspeichern: Master_Thesis_Fragebogen
Fragen zum Thema Motivation und leistungorientierter Bezahlung:
Welche Faktoren motivieren Sie grundsätzlich für Arbeit? Denken Rangzahl (1 - 12)
Sie dabei nicht ausschließlich an Ihren jetzigen Arbeitsplatz! Bitte
reihen Sie die angegebenen Faktoren nach Ihrer Wichtigkeit (1=
am wichtigsten, 12 = am unwichtigsten). Bitte achten Sie darauf,
dass jede Rangzahl nur einmal verwendet wird!
Übertragung von Verantwortung und selbständige
Entscheidungsmöglichkeiten
Herausfordernde, anspruchsvolle Tätigkeit

Positive Beziehungen zu KollegInnen ("gutes zwischenmenschliches
Betriebsklima")
Gute Beziehung zum / zur direkten Vorgesetzten

Teamarbeit
Weiterbildungsmöglichkeiten
Aufstiegsmöglichkeiten
Bezahlung / Höhe des Gehalts
"Sozialleistungen" (Mittagessen, Lebens- und
Pensionsversicherungsmodelle, Firmenauto, etc.)
Flexible Arbeitszeiten
Wenig Überstunden
Arbeitsplatzsicherheit / geringe Wahrscheinlichkeit von Kündigungen
Wie wichtig sind Ihnen bei der Zusammenarbeit mit Ihren

KollegInnen folgende Faktoren?
Humor / Spaß
Freundschaftliches Verhältnis
Familiäres Arbeitsklima
Ähnliche Interessen / Hobbys

Ähnliches Alter / Homogene Altersstruktur
Attraktive KollegInnen
Gemischtgeschlechtliche Zusammensetzung der Arbeitsgruppen

Konkurrenzfreie Atmosphäre
Kooperationsfähigkeit der KollegInnen
Fachliche Kompetenz

Wie wichtig sind Ihnen beim Gehalt folgende Faktoren?
Variable Gehaltsbestandteile in Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg

Variable Gehaltsbestandteile in Abhängigkeit vom Erfolg einer Gruppe
(Team / Abteilung / Bereich)
Variable Gehaltsbestandteile in Abhängigkeit vom eigenen Erfolg / der

eigenen Leistung
Hoher Fixum-Anteil / geringer Anteil der variablen Gehaltsbestandteile
An welche Kriterien sollte ein variabler Gehaltsanteil in Bezug auf

die eigene Leistung im Falle Ihrer Tätigkeit gekoppelt sein?
(Bitte diese Frage auch beantworten, wenn Ihnen variable
Gehaltsbestandteile unwichtig sind bzw. Sie diese nicht befürworten.)
Quantität der erbrachten Leistung / Umsatz / Stückzahl
Erwirtschafteter "Gewinn" / Deckungsbeitrag

Qualität der erbrachten Leistung
Einsatzbereitschaft / Leistungswille
Qualifikation
Sonstiges (Bitte angeben!):
Wie sollte die Festlegung der Erfolgskriterien für die eigene

Leistung erfolgen?
Wie sollte die Beurteilung der erbrachten Leistung erfolgen und

damit die Festlegung welche konkrete Summe oder Prozentsatz
zur Auszahlung kommt ?
Wie stehen Sie zu persönlichen, leistungsorientierten

Gehaltsbestandteilen?
Die Unterstützung von Kollegen (kooperatives Handeln) ist meist nicht
Teil der gemessenen Leistung, wodurch es zu negativen Einflüssen auf
Teambildungsprozesse kommt.
Mobilisieren bei den Mitarbeitern Leistungsreserven, die sonst
ungenützt bleiben würden, und haben damit einen positiven Einfluß auf
den Unternehmenserfolg.
Schwierigkeiten bei der Leistungsbeurteilung führen häufig zu
Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern.
Leistungsorientierte Gehaltsbestandteile helfen dem Unternehmen
Kosten zu reduzieren.
Wirken sich negativ auf das Betriebsklima aus, weil regelmäßig

"Gewinner" und "Verlierer" erzeugt werden.
Wirken sich stark auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und
Vorgesetzen aus, da mehr Kontrolle der Mitarbeiter durch ihre
Vorgesetzten notwendig ist.

Mitarbeiter konzentrieren sich vermehrt auf die Erreichung des

maximalen variablen Gehaltsanteiles und damit weniger auf den Inhalt
der Tätigkeit (z.B. die Vorgaben eines Incentivplanes werden wichtiger,
die Interessen der Kunden aber dafür unwichtiger).
Die Leistungsbeurteilung anhand meßbarer Kriterien ermöglicht die
Übertragung von mehr Verantwortung und selbständigen
Entscheidungen.
Es werden dadurch ständig die letzten Leistungsreserven mobilisiert
(ähnlich dem Doping im Sport), wodurch es langfristig zu einer
Überforderung der Mitarbeiter ("Burn-out-Syndrom") kommt.
Belohnen die Leistungsträger und binden sie somit stärker an das
Unternehmen.
Verringern die Bereitschaft zur Wissensweitergabe.
Eignen sich gut zur kurzfristigen Leistungssteigerung, langfristig tritt
aber "Gewöhnungseffekt" ein.
Erlauben eine exakte Steuerung der Leistungserbringung und
garantieren somit, daß die fürs Unternehmen wichtigen Aufgaben
erledigt werden.
Werden die Erwartungen der Mitarbeiter an den leistungsorientierten
Gehaltsanteil enttäuscht, entschädigen sich Mitarbeiter selbst (z.B.:
durch "Dienst nach Vorschrift", geringeren Arbeitseinsatz, gehen
vermehrt privaten Interessen (z.B.: Internet) während der Arbeitszeit
nach, ...)
Bewirken kaum Leistungssteigerung, da die Leistungserbringung wenig

von finanziellen Anreizen abhängt.
Erhöhen die Bereitschaft zur Manipulation von Ergebnissen (zum

Zwecke der Gehaltsmaximierung).
Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter.
Wie stehen Sie zu, an den Erfolg einer Gruppe (Team / Abteilung /
Bereich), gekoppelten Gehaltsbestandteilen?
Verhindern Kooperation und Wissensweitergabe zwischen den
Gruppen.
Sind sozial gerecht, da auch weniger talentierte, aber leistungswillige
Mitarbeiter gleichermaßen wie ihre Gruppenkollegen belohnt werden.
Fördern Gruppenegoismen und wirken sich dadurch negativ auf das

Betriebsklima aus.
Sind positiv, da somit auch das Gruppenergebnis bewertet und
anerkannt wird.
Belohnen auch jene die nur einen geringen Beitrag zum
Gruppenergebnis geleistet haben und demotivieren daher die
Leistungsträger.
Bewirken keine persönliche Leistungssteigerung, da der Einfluß eines
einzelnen auf das Gruppenergebnis als zu gering eingeschätzt wird.
Wirken sich positiv auf die Zusammenarbeit innerhalb dieser Gruppe

aus.
Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter der Gruppe.

Wie schätzen Sie die Auswirkungen, an den Unternehmenserfolg

gekoppelter Gehaltsbestandteile, ein?
Fragen zur aktuellen beruflichen Tätigkeit:
In welcher Branche sind Sie tätig? Telekommunikation
Größe des Unternehmens (Mitarbeiteranzahl)? 1000 - 2499
In welchem Bereich sind sie tätig?
Außen- oder Innendienst?
Eigene Position?
Wie lange arbeiten Sie schon in diesem Unternehmen?
Wie zufrieden sind Sie mit ihrer derzeitigen Tätigkeit?
Wie zufrieden sind Sie mit ihrem derzeitigen Vorgesetzten?
Wie zufrieden sind Sie mit dem derzeitigen Betriebsklima?
Enthält ihr Gehalt auch einen variablen Anteil?
An welche Kriterien ist ihr, vom eigenen Erfolg / der eigenen

Leistung abhängige, variabler Gehaltsanteil gekoppelt?
Quantität der erbrachten Leistung / Umsatz / Stückzahl

Erwirtschafteter "Gewinn" / Deckungsbeitrag
Qualität der erbrachten Leistung
Einsatzbereitschaft / Leistungswille
Qualifikation
Sonstiges (Bitte angeben!):
Wie erfolgt die Festlegung der Erfolgskriterien Ihres vom

persönlichen Erfolg abhängigen Gehaltsbestandteils?

Wie erfolgt die Beurteilung Ihrer erbrachten Leistung und damit

die Festlegung welche konkrete Summe oder Prozentsatz zur
Auszahlung kommt ?
In wie vielen Fällen sind Sie zufrieden mit der erreichten Höhe des
variablen Gehaltsanteils?
Glauben sie, daß sie aufgrund des variablen Gehaltsanteiles, in

Summe mehr erhalten, als Sie langfristig in einem Gehaltsschema
ohne variable Gehaltsbestandteile bekommen würden?
Wie zufrieden sind sie mit ihrem derzeitigen Gesamtgehalt?
Persönliche Daten:
Geschlecht?
Alter?
Familienstand / Lebensform?
Höchste abgeschlossene Ausbildung?
Abbildung 27: Fragebogen

Übertragung von Herausfordernde, Positive Gute Beziehung

Verantwortung und anspruchsvolle Beziehungen zu zum / zur direkten
selbstständige Tätigkeit KollegInnen Vorgesetzten
Entscheidungs- ("gutes zwischen-
möglichkeiten menschliches
Betriebsklima")
"Technik" Mittelwert 3,80 2,66 3,29 5,46
N 83 83 83 83
Std.abw. 2,77 2,17 2,26 2,65
"Vertrieb" Mittelwert 3,50 4,67 4,00 5,00

N 6 6 6 6
Std.abw. 2,74 3,50 2,37 3,63
Insgesamt Mittelwert 3,78 2,80 3,34 5,43

N 89 89 89 89
Std.abw. 2,75 2,31 2,26 2,70
Teamarbeit Weiterbildungs- Aufstiegs- Bezahlung / Höhe

möglichkeiten möglichkeiten des Gehalts

N 83 83 83 83
Std.abw. 2,77 2,63 3,06 2,36
N 6 6 6 6
Std.abw. 3,37 2,94 3,61 3,08

N 89 89 89 89
Std.abw. 2,80 2,66 3,09 2,40
"Sozialleistungen" Flexible Wenig Arbeitsplatz-

(Mittagessen, Arbeitszeiten Überstunden sicherheit / geringe
Lebens- und Wahrscheinlich-
Pensionsversicher keit von
ungsmodelle, Kündigungen
Firmenauto, etc.)

N 83 83 83 83
Std.abw. 3,14 3,14 2,33 3,33

N 6 6 6 6
Std.abw. 4,84 2,90 5,48 3,19

N 89 89 89 89
Std.abw. 3,25 3,12 2,67 3,30
Tabelle 10.1: Auswertung der Motivationsfaktoren

Humor / Spaß Freundschaft- Familiäres Ähnliche

liches Verhältnis Arbeitsklima Interessen /
Hobbys

N 83 83 83 83
Std.abw. 0,74 0,64 0,74 0,60

N 6 6 6 6
Std.abw. 0,63 0,75 0,75 0,41

N 89 89 89 89
Std.abw. 0,74 0,64 0,74 0,59
Ähnliches Alter / Attraktive Gemischt- Konkurrenzfreie

Homogene Alter KollegInnen geschlechtliche Atmosphäre
Zusammen

N 83 83 83 83
Std.abw. 0,78 0,86 0,93 0,92

N 6 6 6 6
Std.abw. 0,75 0,82 0,82 0,75

N 89 89 89 89
Std.abw. 0,78 0,85 0,94 0,90
Kooperations- Fachliche Kompetenz

fähigkeit der Kolleg
"Technik" Mittelwert 1,20 1,47

N 83 83
Std.abw. 0,41 0,63
"Vertrieb" Mittelwert 1,00 1,33

N 6 6
Std.abw. 0,00 0,52
Insgesamt Mittelwert 1,19 1,46

N 89 89
Std.abw. 0,40 0,62
Tabelle 10.2: Faktoren für Zusammenarbeit mit KollegInnen

Kooperations-fähigkeit der KollegInnen
sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig ganz unwichtig Gesamt
% 80 20 100
"Vertrieb" N 6 6
% 100 100
Gesamt N 72 17 89
% 81 19 100
Tabelle 10.3: Auswertung „Kooperationsfähigkeit der KollegInnen“
(1) (2) (3) (4)

Variable Variable Variable Hoher Fixum-Anteil
Gehaltsbestand- Gehaltsbestand- Gehaltsbestand- / geringer Anteil
teile in teile in teile in der variablen
Abhängigkeit vom Abhängigkeit vom Abhängigkeit vom Gehaltsbestand-
Unternehmenserfol Erfolg einer eigenen Erfolg / teile
g Gruppe (Team / der eigenen
Abteilung / Leistung
Bereich)
N 82 82 82 82
Std.abw. 0,77 0,74 0,75 0,76

N 6 6 6 6
Std.abw. 0,63 0,63 0,55 0,75

N 88 88 88 88
Std.abw. 0,78 0,73 0,73 0,76
(1) sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig ganz unwichtig Gesamt
"Technik" N 5 26 41 10 82
% 6 32 50 12 100
% 17 67 17 100
Gesamt N 6 30 42 10 88
% 7 34 48 11 100

"Technik" N 8 44 25 5 82
% 10 54 30 6 100
% 17 67 17 100
Gesamt N 9 48 26 5 88
% 10 55 30 6 100
"Technik" N 42 31 7 2 82
% 51 38 9 2 100
"Vertrieb" N 3 3 6
% 50 50 100
Gesamt N 45 34 7 2 88
% 51 39 8 2 100
"Technik" N 28 37 16 1 82
% 34 45 20 1 100
% 33 50 17 100
Gesamt N 30 40 17 1 88
% 34 45 19 1 100
Tabelle 10.4: Wichtigkeit der unterschiedlichen Gehaltsbestandteile
Quantität der Erwirtschafteter Qualität der Einsatzbereit- Qualifikation

erbrachten "Gewinn" / erbrachten schaft /
Leistung / Deckungs- Leistung Leistungswille
Umsatz / beitrag
Stückzahl
"Technik" Mittelwert 2,54 2,35 1,20 1,28 2,49

N 83 82 83 83 83
Std.abw. 0,75 0,82 0,46 0,59 0,87
"Vertrieb" Mittelwert 2,17 2,00 1,67 1,67 2,67

N 6 6 6 6 6
Std.abw. 0,75 0,63 0,82 0,82 0,82
Insgesamt Mittelwert 2,52 2,33 1,24 1,30 2,51
N 89 88 89 89 89
Std.abw. 0,76 0,81 0,50 0,61 0,87

Sonstiges
Teamfähigkeit
Erreichung vereinbarter Ziele
unternehmerisches Denken + Handeln
Wie will man das alles messen ?
Einstatzbereitschaft wäre wichtig, kann aber kaum gemesen werden (hoher
subjektiver Anteil)
langfristiger Ertrag des Umgesetzten
eigen initiative
Lernfähigkeit
Zielvereinbarungen festgeschrieben
Tabelle 10.5: Kriterien des persönlichen leistungsorientierten Gehaltsbestandteiles
Wie sollte die Verhandlungse Festlegung durch durch die durch die Gesamt
Festlegung der rgebnis eines Vorgesetzten Personal- Unternehmensf
Erfolgskriterien Mitarbeiter - unternehmens abteilung ührung
für die eigene Vorgesetzter weiten
Leistung erfolgen? Standards
durch
Experten-
gruppe
"Technik" N 66 11 5 1 83
% 80 13 6 1 100
"Vertrieb" N 3 1 1 1 6
% 50 17 17 17 100
Gesamt N 69 12 6 2 89
% 78 13 7 2 100
Tabelle 10.6: Festlegung der Erfolgskriterien

Wie sollte die Verhandlungse anhand einer durch Sonstiges Gesamt

Beurteilung der rgebnis meßbaren Vorgesetzten
erbrachten Mitarbeiter - Größe
Leistung erfolgen Vorgesetzter
und damit die
Festlegung welche
konkrete Summe
oder Prozentsatz
zur Auszahlung
kommt?
"Technik" N 53 20 10 83
% 64 24 12 100
% 33 17 50 100
Gesamt N 55 21 13 89
% 62 24 15 100
Tabelle 10.7: Beurteilung der erbrachten Leistung
Die Unterstützung von Kollegen trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
(kooperatives Handeln) ist meist nicht nicht zu nicht zu
Teil der gemessenen Leistung, wodurch
es zu negativen Einflüssen auf
"Technik" N 12 25 38 8 83
% 14 30 46 10 100
% 17 67 17 100
Gesamt N 12 26 42 9 89
% 13 29 47 10 100
Mobilisieren bei den Mitarbeitern trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungsreserven, die sonst ungenützt nicht zu nicht zu
bleiben würden, und haben damit einen
positiven Einfluß auf den
Unternehmenserfolg.
"Technik" N 15 45 18 5 83
% 18 54 22 6 100
% 17 50 17 17 100
Gesamt N 16 48 19 6 89
% 18 54 21 7 100

Schwierigkeiten bei der trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungsbeurteilung führen häufig zu nicht zu nicht zu
Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern.
"Technik" N 26 41 15 1 83
% 31 49 18 1 100
"Vertrieb" N 2 4 6
% 33 67 100
Gesamt N 28 45 15 1 89
% 31 51 17 1 100
Leistungsorientierte Gehaltsbestandteile trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
helfen dem Unternehmen Kosten zu nicht zu nicht zu
reduzieren.
"Technik" N 11 31 33 7 82
% 13 38 40 9 100
% 50 33 17 100
Gesamt N 14 33 34 7 88
% 16 38 39 8 100
Wirken sich negativ auf das Betriebsklima trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
aus, weil regelmäßig "Gewinner" und nicht zu nicht zu
"Verlierer" erzeugt werden.
"Technik" N 10 28 35 10 83
% 12 34 42 12 100
"Vertrieb" N 1 5 6
% 17 83 100
Gesamt N 10 29 40 10 89
% 11 33 45 11 100
Wirken sich stark auf die Beziehung trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzen nicht zu nicht zu
aus, da mehr Kontrolle der Mitarbeiter
durch ihre Vorgesetzten notwendig ist.
"Technik" N 14 22 35 12 83
% 17 27 42 14 100
"Vertrieb" N 1 5 6
% 17 83 100
Gesamt N 14 23 40 12 89
% 16 26 45 13 100

Mitarbeiter konzentrieren sich vermehrt trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
auf die Erreichung des maximalen nicht zu nicht zu
variablen Gehaltsanteiles und damit
weniger auf den Inhalt der Tätigkeit (z.B.
die Vorgaben eines Incentivplanes
werden wichtiger, die Interessen der
Kunden aber dafür unwichtiger).
"Technik" N 10 28 37 8 83
% 12 34 45 10 100
% 33 50 17 100
Gesamt N 10 30 40 9 89
% 11 34 45 10 100
Die Leistungsbeurteilung anhand trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
meßbarer Kriterien ermöglicht die nicht zu nicht zu
Übertragung von mehr Verantwortung
und selbständigen Entscheidungen.
"Technik" N 19 32 24 8 83
% 23 39 29 10 100
% 33 50 17 100
Gesamt N 21 35 25 8 89
% 24 39 28 9 100
Es werden dadurch ständig die letzten trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungsreserven mobilisiert (ähnlich nicht zu nicht zu
dem Doping im Sport), wodurch es
langfristig zu einer Überforderung der
Mitarbeiter ("Burn-out-Syndrom") kommt.
"Technik" N 5 16 47 15 83
% 6 19 57 18 100
% 50 33 17 100
Gesamt N 8 18 48 15 89
% 9 20 54 17 100
Belohnen die Leistungsträger und binden trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
sie somit stärker an das Unternehmen. nicht zu nicht zu
"Technik" N 30 31 20 2 83
% 36 37 24 2 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 34 33 20 2 89
% 38 37 22 2 100

Verringern die Bereitschaft zur trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Wissensweitergabe. nicht zu nicht zu
"Technik" N 14 24 28 17 83
% 17 29 34 20 100
% 17 67 17 100
Gesamt N 15 24 32 18 89
% 17 27 36 20 100
Eignen sich gut zur kurzfristigen trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungssteigerung, langfristig tritt aber nicht zu nicht zu
"Gewöhnungseffekt" ein.
"Technik" N 22 29 28 4 83
% 27 35 34 5 100
% 33 50 17 100
Gesamt N 24 29 31 5 89
% 27 33 35 6 100
Erlauben eine exakte Steuerung der trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungserbringung und garantieren nicht zu nicht zu
somit, daß die fürs Unternehmen
wichtigen Aufgaben erledigt werden.
"Technik" N 9 27 37 10 83
% 11 33 45 12 100
"Vertrieb" N 5 1 6
% 83 17 100
Gesamt N 9 32 38 10 89
% 10 36 43 11 100
Werden die Erwartungen der Mitarbeiter trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
an den leistungsorientierten Gehaltsanteil nicht zu nicht zu
enttäuscht, entschädigen sich Mitarbeiter
selbst (z.B.: durch "Dienst nach
Vorschrift", geringeren Arbeitseinsatz,
gehen vermehrt privaten Interessen (z.B.:
Internet) während der Arbeitszeit nach,
...)
"Technik" N 31 39 12 1 83
% 37 47 14 1 100
% 67 17 17 100
Gesamt N 31 43 13 2 89
% 35 48 15 2 100

Bewirken kaum Leistungssteigerung, da trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
die Leistungserbringung wenig von nicht zu nicht zu
finanziellen Anreizen abhängt.
"Technik" N 7 22 38 16 83
% 8 27 46 19 100
"Vertrieb" N 5 1 6
% 83 17 100
Gesamt N 7 22 43 17 89
% 8 25 48 19 100
Erhöhen die Bereitschaft zur trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Manipulation von Ergebnissen (zum nicht zu nicht zu
Zwecke der Gehaltsmaximierung).
"Technik" N 8 29 34 12 83
% 10 35 41 14 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 8 29 38 14 89
% 9 33 43 16 100
Haben generell keine Auswirkungen auf trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
die Mitarbeiter. nicht zu nicht zu
"Technik" N 4 22 55 81
% 5 27 68 100
"Vertrieb" N 2 4 6
% 33 67 100
Gesamt N 4 24 59 87
% 5 28 68 100
Tabelle 10.8: Beurteilung der Auswirkungen persönlicher, leistungsorientierter

Gehaltsbestandteile

Std. Abw. Aussage Zustim

Abw. vom mung
MW
0,58 1,130 Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter. nein
0,73 0,705 Werden die Erwartungen der Mitarbeiter an den leistungsorientierten ja

Gehaltsanteil enttäuscht, entschädigen sich Mitarbeiter selbst (z.B.: durch
"Dienst nach Vorschrift", geringeren Arbeitseinsatz, gehen vermehrt privaten
Interessen (z.B.: Internet) während der Arbeitszeit nach, ...)
0,73 0,608 Schwierigkeiten bei der Leistungsbeurteilung führen häufig zu Unzufriedenheit ja
bei den Mitarbeitern.
0,84 0,572 Belohnen die Leistungsträger und binden sie somit stärker an das ja
Unternehmen.
0,78 0,367 Es werden dadurch ständig die letzten Leistungsreserven mobilisiert (ähnlich nein
dem Doping im Sport), wodurch es langfristig zu einer Überforderung der
Mitarbeiter ("Burn-out-Syndrom") kommt.
0,79 0,343 Mobilisieren bei den Mitarbeitern Leistungsreserven, die sonst ungenützt ja
bleiben würden, und haben damit einen positiven Einfluß auf den
Unternehmenserfolg.
0,88 0,331 Eignen sich gut zur kurzfristigen Leistungssteigerung, langfristig tritt aber ja
"Gewöhnungseffekt" ein.
0,86 0,259 Bewirken kaum Leistungssteigerung, da die Leistungserbringung wenig von nein
finanziellen Anreizen abhängt.
0,92 0,247 Die Leistungsbeurteilung anhand meßbarer Kriterien ermöglicht die Übertragung ja
von mehr Verantwortung und selbständigen Entscheidungen.
0,85 0,102 Erhöhen die Bereitschaft zur Manipulation von Ergebnissen (zum Zwecke der nein
Gehaltsmaximierung).
1,00 0,078 Verringern die Bereitschaft zur Wissensweitergabe. nein
0,84 0,078 Erlauben eine exakte Steuerung der Leistungserbringung und garantieren nein
somit, daß die fürs Unternehmen wichtigen Aufgaben erledigt werden.
0,83 0,061 Leistungsorientierte Gehaltsbestandteile helfen dem Unternehmen Kosten zu ja

reduzieren.
0,86 0,042 Wirken sich negativ auf das Betriebsklima aus, weil regelmäßig "Gewinner" und nein
"Verlierer" erzeugt werden.
0,94 0,042 Wirken sich stark auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzen aus, nein
da mehr Kontrolle der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten notwendig ist.
0,83 0,018 Mitarbeiter konzentrieren sich vermehrt auf die Erreichung des maximalen nein
variablen Gehaltsanteiles und damit weniger auf den Inhalt der Tätigkeit (z.B.
die Vorgaben eines Incentivplanes werden wichtiger, die Interessen der Kunden
aber dafür unwichtiger).
0,86 0,006 Die Unterstützung von Kollegen (kooperatives Handeln) ist meist nicht Teil der nein
gemessenen Leistung, wodurch es zu negativen Einflüssen auf
Tabelle 10.9: Reihung der Beurteilung der Auswirkungen persönlicher,

leistungsorientierter Gehaltsbestandteile nach ihrer Aussagekraft

Verhindern Kooperation und trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Wissensweitergabe zwischen den nicht zu nicht zu
Gruppen.
"Technik" N 6 33 29 15 83
% 7 40 35 18 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 6 33 33 17 89
% 7 37 37 19 100
Sind sozial gerecht, da auch weniger trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
talentierte, aber leistungswillige nicht zu nicht zu
Mitarbeiter gleichermaßen wie ihre
Gruppenkollegen belohnt werden.
"Technik" N 10 37 29 7 83
% 12 45 35 8 100
% 17 67 17 100
Gesamt N 11 41 30 7 89
% 12 46 34 8 100
Fördern Gruppenegoismen und wirken trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
sich dadurch negativ auf das nicht zu nicht zu
Betriebsklima aus.
"Technik" N 7 31 35 10 83
% 8 37 42 12 100
"Vertrieb" N 5 1 6
% 83 17 100
Gesamt N 7 31 40 11 89
% 8 35 45 12 100
Sind positiv, da somit auch das trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Gruppenergebnis bewertet und nicht zu nicht zu
anerkannt wird.
"Technik" N 20 47 16 83
% 24 57 19 100
"Vertrieb" N 1 5 6
% 17 83 100
Gesamt N 21 52 16 89
% 24 58 18 100

Belohnen auch jene die nur einen trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
geringen Beitrag zum Gruppenergebnis nicht zu nicht zu
geleistet haben und demotivieren daher
die Leistungsträger.
"Technik" N 20 37 24 2 83
% 24 45 29 2 100
"Vertrieb" N 2 4 6
% 33 67 100
Gesamt N 20 39 28 2 89
% 22 44 31 2 100
Bewirken keine persönliche trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Leistungssteigerung, da der Einfluß eines nicht zu nicht zu
einzelnen aif das Gruppenergebnis als zu
gering eingeschätzt wird.
"Technik" N 3 22 49 9 83
% 4 27 59 11 100
% 33 50 17 100
Gesamt N 3 24 52 10 89
% 3 27 58 11 100
Wirken sich positiv auf die trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Zusammenarbeit innerhalb dieser nicht zu nicht zu
Gruppe aus.
"Technik" N 18 46 19 83
% 22 55 23 100
"Vertrieb" N 3 3 6
% 50 50 100
Gesamt N 21 49 19 89
% 24 55 21 100
Haben generell keine Auswirkungen auf trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
die Mitarbeiter der Gruppe. nicht zu nicht zu
"Technik" N 1 4 27 49 81
% 1 5 33 60 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 1 4 31 51 87
% 1 5 36 59 100
Tabelle 10.10: Beurteilung der Auswirkungen an den Erfolg einer Gruppe

gekoppelter Gehaltsbestandteile

Std. Abw. Abw. vom Aussage Zusti

MW mmu
ng
0,65 1,031 Haben generell keine Auswirkungen auf die Mitarbeiter der Gruppe. nein
0,66 0,548 Sind positiv, da somit auch das Gruppenergebnis bewertet und anerkannt ja
wird.
0,67 0,488 Wirken sich positiv auf die Zusammenarbeit innerhalb dieser Gruppe aus. ja
0,79 0,404 Belohnen auch jene die nur einen geringen Beitrag zum Gruppenergebnis ja
geleistet haben und demotivieren daher die Leistungsträger.
0,69 0,271 Bewirken keine persönliche Leistungssteigerung, da der Einfluß eines nein
einzelnen aif das Gruppenergebnis als zu gering eingeschätzt wird.
0,86 0,139 Verhindern Kooperation und Wissensweitergabe zwischen den Gruppen. nein
0,81 0,102 Sind sozial gerecht, da auch weniger talentierte, aber leistungswillige ja
Mitarbeiter gleichermaßen wie ihre Gruppenkollegen belohnt werden.
0,81 0,078 Fördern Gruppenegoismen und wirken sich dadurch negativ auf das nein
Betriebsklima aus.
Tabelle 10.11: Reihung der Beurteilung der Auswirkungen an den Erfolg einer
Gruppe gekoppelter Gehaltsbestandteile nach ihrer Aussagekraft
Wie schätzen Sie die Auswirkungen, an den sehr eher eher sehr Gesamt
Unternehmenserfolg gekoppelter Gehaltsbestandteile, positiv positiv negativ negativ
ein?
"Technik" N 8 46 17 5 76
% 11 61 22 7 100
"Vertrieb" N 1 3 4
% 25 75 100
Gesamt N 9 49 17 5 80
% 11 61 21 6 100
Tabelle 10.12: Auswirkungen an den Unternehmenserfolg gekoppelter

Gehaltsbestandteile

Wie zufrieden sind Sie mit sehr eher eher stark Gesamt
ihrer derzeitigen Tätigkeit? zufrieden zufrieden unzufrieden unzufrieden
"Technik" N 25 41 12 5 83
% 30 49 14 6 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 29 43 12 5 89
% 33 48 13 6 100
Tabelle 10.13: Zufriedenheit mit der Tätigkeit
ihrem derzeitigen zufrieden zufrieden unzufrieden unzufrieden
Vorgesetzten?
"Technik" N 21 42 16 3 82
% 26 51 20 4 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 25 44 16 3 88
% 28 50 18 3 100
Tabelle 10.14: Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten
dem derzeitigen zufrieden zufrieden unzufrieden unzufrieden
Betriebsklima?
"Technik" N 27 40 10 6 83
% 33 48 12 7 100
"Vertrieb" N 2 4 6
% 33 67 100
Gesamt N 29 44 10 6 89
% 33 49 11 7 100
Tabelle 10.15: Zufriedenheit mit dem Betriebsklima

Quantität der erbrachten Leistung / trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Umsatz / Stückzahl nicht zu nicht zu
"Technik" N 5 15 30 23 73
% 7 21 41 32 100
"Vertrieb" N 2 4 6
% 33 67 100
Gesamt N 7 19 30 23 79
% 9 24 38 29 100
Erwirtschafteter "Gewinn" / trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
Deckungsbeitrag nicht zu nicht zu
"Technik" N 3 17 27 26 73
% 4 23 37 36 100
% 50 17 33 100
Gesamt N 6 18 29 26 79
% 8 23 37 33 100
Qualität der erbrachten Leistung trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
nicht zu nicht zu
"Technik" N 30 31 8 5 74
% 41 42 11 7 100
% 50 17 17 17 100
Gesamt N 33 32 9 6 80
% 41 40 11 8 100
Einsatzbereitschaft / Leistungswille trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
nicht zu nicht zu
"Technik" N 33 34 4 3 74
% 45 46 5 4 100
% 33 33 17 17 100
Gesamt N 35 36 5 4 80
% 44 45 6 5 100

Qualifikation trifft stark zu trifft eher zu trifft eher trifft gar Gesamt
nicht zu nicht zu
"Technik" N 6 25 21 21 73
% 8 34 29 29 100
% 17 33 50 100
Gesamt N 6 26 23 24 79
% 8 33 29 30 100
Sonstiges:
Anhand der Überstunden

ob man dem Vorgesetzten (TL) in den Arsch kriecht
Kontinuität der Qualität
Festlegung durch Vorgesetzten
daß weiß keiner so genau
Beurteilung durch Vorgesetzten
Incentive-Regelung bei T-Mobile
keine Idee nach welchen Regeln hier entschieden wird
Durchsetzungsvermögen
es gibt leider gar keine nachvollziehbare kriterien
Bereitschaften
Kriterien sind im Prinzip nicht bekannt !
Abteilungsergebnisse geben den Hauptanteil vor
wirtschaftliche Situation des Unternehmens
meiner Vermutung nach hauptsächlich vom vorhandenen Budget abhängig
ob ich "Nett" bin
Zielerreichung
Beurteilung auf Basis von Vermutungen, da die Kriterien mir unbekannt sind
kein variabler Gehaltsanteil nach eigener Leistung
Überstunden
Bereitschaftseinsätze
Das weiss ich nicht.
Meinung des Vorgesetzten
Tabelle 10.16: Erfolgskriterien für den persönlichen, leistungsorientierten

Gehaltsanteil

Wie erfolgt die durch Verhandlungse es werden [keine Angabe] Gesamt

Festlegung der Vorgesetzten rgebnis keine
Erfolgskriterien Ihres vom Mitarbeiter - Erfolgskriterien
persönlichen Erfolg Vorgesetzter festgelegt
abhängigen
Gehaltsbestandteiles?
"Technik" N 41 12 27 3 83
% 49 14 33 4 100
"Vertrieb" N 4 2 6
% 67 33 100
Gesamt N 45 14 27 3 89
% 51 16 30 3 100
Tabelle 10.17: Festlegung der Erfolgskriterien
Wie erfolgt die durch Verhandlungse anhand einer Sonstiges [keine Angabe] Gesamt
Beurteilung Ihrer Vorgesetzten rgebnis meßbaren
erbrachten Leistung Mitarbeiter - Größe
und damit die Vorgesetzter
Festlegung welche
Summe oder
Prozentsatz zur
Auszahlung
kommt?
"Technik" N 69 6 1 5 2 83
% 83 7 1 6 2 100
% 33 17 50 100
Gesamt N 71 7 4 5 2 89
% 80 8 4 6 2 100
Tabelle 10.18: Beurteilung er erbrachten Leistung
In wie vielen Fällen sind immer meistens selten nie Gesamt

Sie zufrieden mit der
erreichten Höhe des
variablen Gehaltsanteils?
"Technik" N 18 46 16 1 81
% 22 57 20 1 100
% 33 50 17 100
Gesamt N 20 49 17 1 87
% 23 56 20 1 100
Tabelle 10.19: Zufriedenheit mit der Höhe des variablen Gehaltsanteils

Glauben sie, daß sie ja nein Gesamt

aufgrund des variablen
Gehaltsanteiles, in
Summe mehr erhalten,
als Sie langfristig in
einem Gehaltsschema
ohne variable
Gehaltsbestandteile
bekommen würden?
% 56 44 100
"Vertrieb" N 5 1 6
% 83 17 100
Gesamt N 50 37 87
% 57 43 100
Tabelle 10.20: Mehr Gehalt mit oder ohne variable Gehaltsbestandteile
Glauben sie, daß sie Variable Gehaltsbestandteile in Abhängigkeit vom eigenen Erfolg / der
aufgrund des variablen eigenen Leistung
Gehaltsanteiles, in
Summe mehr erhalten,
als Sie langfristig in
einem Gehaltsschema
ohne variable
Gehaltsbestandteile
bekommen würden?
sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig ganz unwichtig Gesamt
JA N 26 15 3 1 45
% 58 33 7 2 100
NEIN N 16 15 3 1 35
% 46 43 9 3 100
Gesamt N 42 30 6 2 80
% 53 38 8 3 100
Tabelle 10.21: Variable Gehaltsbestandteile - „Gewinner/Verlierer“
Wie zufrieden sind sie mit sehr zufrieden eher zufrieden eher stark Gesamt
Ihrem derzeitigen unzufrieden unzufrieden
Gesamtgehalt?
"Technik" N 6 45 24 5 80
% 8 56 30 6 100
% 17 67 17 100
Gesamt N 7 49 25 5 86
% 8 57 29 6 100
Tabelle 10.22: Zufriedenheit mit dem Gesamtgehalt

Geschlecht? männlich weiblich Gesamt
% 78 22 100
"Vertrieb" N 5 1 6
% 83 17 100
Gesamt N 69 19 88
% 78 22 100
Tabelle 10.23: Geschlecht
ALTER? < 20 20 - 24 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 >= 50 [keine Gesa

Angabe] mt
"Technik" N 10 37 22 11 3 83
% 12 45 27 13 4 100
% 33 33 17 17 100
Gesamt N 10 39 24 12 1 3 89
% 11 44 27 13 1 3 100
Tabelle 10.24: Altersverteilung
Familienstand / Allein Mit Mit Allein- Sonstiges [keine Gesamt

Lebensform? lebend PartnerIn PartnerIn erzieherIn (z.B. WG, Angabe]
ohne und bei Eltern
Kinder Kind(ern) wohnend,
etc.)
"Technik" N 21 37 15 9 1 83
% 25 45 18 11 1 100
"Vertrieb" N 3 3 6
% 50 50 100
Gesamt N 21 40 18 9 1 89
% 24 45 20 10 1 100
Tabelle 10.25: Familienstand / Lebensform

Höchste keine / Lehr- Fach-schule Matura Akademie / [keine Gesamt

abgeschlossene Pflicht- abschluß / (BMS) (Gym- Hochschule / Angabe]
Ausbildung? schule Meister- nasium, Universität
prüfung HTL, ...)
"Technik" N 1 1 46 34 1 83
% 1 1 55 41 1 100
"Vertrieb" N 1 5 6
% 17 83 100
Gesamt N 2 1 51 34 1 89
% 2 1 57 38 1 100
Tabelle 26: Höchste abgeschlossene Ausbildung

Master Thesis on Financial Incentive Systems and their Impact on Employee Motivation

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Master Thesis on Financial Incentive Systems and their Impact on Employee Motivation

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MASTER THESIS

Dipl.-Ing. Heinrich Dornmayr

9. September 2002 ______________________

Heinrich Dornmayr 2 / 139

Heinrich Dornmayr 3 / 139

EXECUTIVE SUMMARY .....................................................................................................3

1.1 AUSGANGSSITUATION .................................................................................................10

2 MOTIVATION - GRUNDLAGEN ..................................................................................16

3 MOTIVATION UND LEISTUNG IM UMFELD DES UNTERNEHMENS ....................24

3.1 PRINCIPAL AGENT P ROBLEMATIK IN DER M IKRO -ÖKONOMIE ....................................24

4 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG MITTELS INTERVIEWS.......................................56

4.1 INTERVIEWDESIGN ......................................................................................................56

5 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG MITTELS FRAGEBOGEN ....................................63

5.1 B EFRAGUNGSDESIGN ..................................................................................................63

6 SCHLUßFOLGERUNGEN ........................................................................................... 105

6.1 VERGLEICH DER UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE MIT DEN THESEN REINHARD K.

Heinrich Dornmayr 4 / 139

8 SCHLUßWORT ............................................................................................................ 110

10 ANHANG .................................................................................................................... 112

Heinrich Dornmayr 5 / 139

Abbildung 1: Aktivierung in der Motivationstheorie..................................................................................................23

Heinrich Dornmayr 6 / 139

Tabelle 2.1: Intrinsische - extrinsische Motivation.....................................................................................................19

Heinrich Dornmayr 7 / 139

Heinrich Dornmayr 8 / 139

Heinrich Dornmayr 9 / 139

• Bedrohung durch neue Marktteilnehmer (Markteintrittsbarrieren)

In diesem Modell wird den Mitarbeitern eines Unternehmens keine entscheidende

Heinrich Dornmayr 10 / 139

BUILDING PROFITS BY PUTTING PEOPLE FIRST

Heinrich Dornmayr 11 / 139

• Eine Managementausbildung welche sich auf Finanzwesen und Buchhaltung mehr

Heinrich Dornmayr 12 / 139

• Abwendung von der Arbeit als einer Pflicht

Heinrich Dornmayr 13 / 139

1.3 Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungs-

Anteil 1999 Landwirtschaft 2,0 %

Anteil 1979 Landwirtschaft 4%

Tabelle 1.1: Industriesektoren in Österreich

Heinrich Dornmayr 14 / 139

Alle anderen Wettbewerbsfaktoren (Technik, Vertrieb, Produkteigenschaften,...) lassen

Heinrich Dornmayr 15 / 139

2.2 Grundlagen der Motivationspsychologie2

Heinrich Dornmayr 16 / 139

Heinrich Dornmayr 17 / 139

2.2.5 Intrinsische - extrinsische Motivation

Heinrich Dornmayr 18 / 139

Problem Intrinsiche Motivation Extrinsische Motivation

Tabelle 2.1: Intrinsische - extrinsische Motivation

Heinrich Dornmayr 19 / 139

Eine weitere Theorie im Bereich der extrinsischen Motivation stellt die

Heinrich Dornmayr 20 / 139

⇒ RT = (Me x Ae x We) - (Mm x Am x Wm)

Aus diesem Modell lassen sich zwei grundlegende Hypothesen ableiten:

induzierte erhöhte Anstrengung führte in Untersuchungen bei der Mehrzahl der

2.3.2 Attributionstheoretischer Ansatz

2.3.2.1 Auswirkungen von Erfolg und Mißerfolg auf die Ursachenerklärung:

Heinrich Dornmayr 22 / 139

2.4 Aktivierung in der Motivationstheorie1

Abbildung 1: Aktivierung in der Motivationstheorie

Zu geringe Aktivierung entspricht einem gelangweilten Zustand und zu hohe Aktivierung

Heinrich Dornmayr 23 / 139

3 Motivation und Leistung im Umfeld des