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GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARMACÊUTICOS. Leonardo Doro Pires Lenin Cavalcanti Brito Guerra Marcel Lima Ribeiro Dantas
GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARMACÊUTICOS. Leonardo Doro Pires Lenin Cavalcanti Brito Guerra Marcel Lima Ribeiro Dantas
Leonardo Doro Pires • Lenin Cavalcanti Brito Guerra • Marcel Lima Ribeiro Dantas
de Farmácia, é a formação de um profissional
com alto nível de tecnicismo, voltado para os
Lenin Cavalcanti conhecimentos do medicamento, da atuação em
Brito Guerra saúde e análises clínicas. O mercado farmacêuti-
Administrador, mestre e doutor co torna-se cada vez mais competitivo, exigindo
em Administração pela Univer- do profissional um conhecimento mais holísti-
sidade Federal do Rio Grande co de suas possibilidades de atuação, onde o
do Norte (UFRN). É professor do Instituto Fe- domínio das habilidades que extrapolam sua
deral de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio formação curricular é imprescindível.
Grande do Norte (IFRN). Particularmente, o grande desafio do farmacêu-
tico moderno é imergir no mundo da gestão,
fazendo uso do conhecimento para potencializar
as possibilidades de atuação clínica e voltadas
para a cadeia de suprimentos do medicamento
(produção, atacado e varejo).
Marcel Lima O conteúdo, aqui apresentado, possibilitará
Ribeiro Dantas
GESTÃO ESTRATÉGICA
que farmacêuticos, e demais profissionais que
Empresário no ramo de clí- atuam nesse mercado, entendam o que é gestão
nicas e hospitais, graduado estratégica e como aplicá-la em seu escopo de
PARA FARMACÊUTICOS
em Farmácia pela Universi- atuação. Apresentamos um sólido embasamen-
dade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) to teórico sobre o conteúdo estratégico que terá
11 5082 2200
e em Administração pelo Centro Universitá- contento@contento.com.br sua aplicabilidade em farmácia demonstrada
rio do Rio Grande do Norte (UNI-RN). Pos- www.contento.com.br com exemplos práticos, todos voltados para o
sui mestrado em Administração pela Univer- Leonardo Doro Pires • Lenin Cavalcanti Brito Guerra • Marcel Lima Ribeiro Dantas dia a dia do farmacêutico.
sidade Potiguar. Atua como professor da Uni- Prefácio assinado por Dirceu Raposo de Mello, ex-presidente da Anvisa
versidade Potiguar (UnP).
Gestão Estratégica
para Farmacêuticos
por
Leonardo Doro Pires
Lenin Cavalcanti Brito Guerra
Marcel Lima Ribeiro Dantas
GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARMACÊUTICOS
Leonardo Doro Pires
Lenin Cavalcanti Brito Guerra
Marcel Lima Ribeiro Dantas
1ª edição revista e atualizada
2ª tiragem
© desta edição [2016]
Direito de produção e distribuição exclusivo da
CONTENTO COMUNICAÇÃO LTDA.
Rua Leonardo Nunes, 198 – Vila Clementino
TEL (11) 5082 2200
CEP 04039-010 – São Paulo, SP – Brasil
www.contento.com.br | contento@contento.com.br
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Prol Editora Gráfica LTDA
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ISBN 978-85-65036-13-9
2016 Leonardo Doro Pires,
Lenin Cavalcanti Brito Guerra e
Marcel Lima Ribeiro Dantas
2016
GESTÃO ESTRATÉGICA PARA FARMACÊUTICOS – SÃO PAULO: CONTENTO, 2016.
Prefácio
O novo farmacêutico:
novos papéis, novos desafios
A farmácia brasileira e mundial vem mudando ao longo dos anos. Historicamen-
te, ela se estabeleceu como uma botica que manipulava medicamentos. Naquele
contexto, o farmacêutico exercia plenamente seu conhecimento e provia à socieda-
de a mitigação de males e, muitas vezes, a cura por meio do exercício de sua arte.
Atendia à prescrição de modo correto e na medida certa para cada paciente. Esse
tratamento individualizado conferia ao profissional valor e importância fundamen-
tais nas questões de saúde.
Com a evolução do processo industrial, o medicamento passou a ser um produto,
sujeito a fortes interesses econômicos. Se por um lado a produção em larga esca-
la aumentou o acesso por meio de preços mais baixos, por outro, o fabrico deixou
de ser individualizado. Nesse ponto, ocorreu uma inflexão importante para a pro-
fissão, já que o farmacêutico quase desapareceu como profissional de saúde para
se tornar um vendedor de medicamentos.
Por sorte, este cenário está mudando. Os farmacêuticos estão resgatando sua ha-
bilidade essencial e estão voltando seu foco na direção do cuidado e para o trata-
mento da população, agregando atividades até então esquecidas e abandonadas,
entre elas, a prática de serviços clínicos nas farmácias e a prescrição farmacêutica.
Afinal, ele é o profissional que mais entende sobre medicamentos. Claro que, para
isso, ele deve se qualificar e está se empenhando nesta tarefa.
A população, por sua vez, tem dado a contrapartida: ela tem confiado, cada vez
mais, nesse profissional. A confiança do brasileiro no farmacêutico como prescri-
tor, em 2013, era de 42%. Em 2014, este índice subiu para 72%, de acordo com
uma pesquisa realizada pelo Instituto de Pesquisa e Pós-Graduação para o Merca-
do Farmacêutico (ICTQ).
No entanto, eu gostaria de resgatar alguns marcos importantes na história da
farmácia em nosso País. O primeiro deles foi a criação da Agência Nacional de Vi-
gilância Sanitária (Anvisa), em 1999. Outro destaque fica por conta da publicação
da RDC 33/00 e posteriormente da RDC 67/07 cujo objetivo foi regulamentar as
Boas Práticas de Manipulação em Farmácias. Há ainda a publicação da RDC 44/09,
que versa sobre as Boas Práticas de Dispensação em Farmácias e Drogarias. Essas
resoluções destacam as ações de gestão da qualidade em farmácias, obrigando o
profissional farmacêutico a tomar conhecimento de técnicas de normalização e de
administração de processos.
A recente publicação da Lei 13.021, de 8 de agosto de 2014, diz que a farmácia
é uma unidade de prestação de serviços destinada a prestar assistência farmacêu-
tica, assistência à saúde e exigindo a presença de farmacêutico responsável duran-
te todo o horário de funcionamento.
A grande maioria das farmácias independentes do País tem o farmacêutico como
proprietário e gestor. Esse profissional já se firmou como responsável pela manu-
tenção da saúde da comunidade em que atua. No entanto, sua farmácia tem de
prosperar para que ele possa continuar prestando importantes serviços à sociedade.
Assim, é fundamental que ele conheça, de maneira competente, o que é gestão e
como implementá-la, para que a saúde financeira do seu negócio seja preservada.
Para isso, é preciso buscar qualificação por meio de técnicas e empreender estra-
tégias para gerir adequadamente a farmácia. Dessa forma, o farmacêutico poderá
continuar atuando na melhoria da saúde da população.
Assim, estimulo e recomendo a leitura de Gestão Estratégica para Farma-
cêuticos. O livro servirá de subsídio para que os farmacêuticos possam profissio-
nalizar seu negócio, utilizando estratégias apropriadas para sua gestão financeira
e operacional.
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Sumário
CAPÍTULO 1
O PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO FARMACÊUTICO GESTOR......................................13
CAPÍTULO 2
GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES FARMACÊUTICAS..................................18
2.1 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA...................................................................................18
2.2 O QUE NÃO É ESTRATÉGIA.....................................................................................24
2.3 ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES.........................................................25
2.4 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL....................................27
2.5 ELEMENTOS ENVOLVIDOS NA ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÕES FARMACÊUTICAS..........28
2.6 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE EMPRESAS FARMACÊUTICAS.......................31
2.7 O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA E SUAS ETAPAS........................................32
CAPÍTULO 3
ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL FARMACÊUTICO......................................34
3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE..............................................................................34
3.2 ANÁLISE SETORIAL.................................................................................................37
3.2.1 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes...................................37
3.2.2 Concorrentes potenciais.......................................................................................37
3.2.3 Pressão dos produtos substitutos.........................................................................38
3.2.4 Poder de negociação dos compradores................................................................38
3.2.5 Poder de negociação dos fornecedores................................................................39
3.3 ESTABELECIMENTO DA DIRETRIZ ORGANIZACIONAL ............................................40
3.3.1 Missão organizacional..........................................................................................41
3.3.2 Visão...................................................................................................................41
3.3.3 Objetivos organizacionais.....................................................................................42
3.3.4 Estabelecimento das diretrizes organizacionais.....................................................43
CAPÍTULO 4
MODELOS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA..........................................................................44
4.1 ANÁLISE SWOT.......................................................................................................44
4.1.1 Estudo de caso de uma farmácia de manipulação de Cascavel (PR).......................45
4.2 MATRIZ BCG...........................................................................................................47
4.2.1 Estratégias para as UENs......................................................................................49
4.2.2 Aplicação da Matriz BCG na farmácia XYZ...........................................................49
4.3 MATRIZ GE.............................................................................................................51
CAPÍTULO 5
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM FARMÁCIA...............................................................53
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5.1 O MODELO DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER..........................................54
5.1.1 Liderança em Custo..............................................................................................54
5.1.2 Diferenciação.......................................................................................................55
5.1.3 Foco (Enfoque).....................................................................................................57
5.1.4 Estratégias Genéricas de Porter e o Mercado Farmacêutico...................................58
5.2. O MODELO DE MILES E SNOW...............................................................................60
5.3 O MODELO DE CERTO E PETER...............................................................................61
5.4. O MODELO DE WRIGHT, KROLL E PARNELL...........................................................63
CAPÍTULO 6
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM EMPRESAS FARMACÊUTICAS.........................67
CAPÍTULO 7
SISTEMAS DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA APLICADOS À FARMÁCIA...............................72
7.1 O BALANCED SCORECARD.....................................................................................73
CAPÍTULO 8
SIMULANDO UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................................................78
8.1 A EMPRESA............................................................................................................78
8.2 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS.............................................................................79
8.2.1 Missão.................................................................................................................79
8.2.2 Visão de Futuro...................................................................................................79
8.2.3 Valores................................................................................................................79
8.3 ANÁLISE SWOT...................................................................................................... 80
8.3.1 Ameaças..............................................................................................................80
8.3.2 Oportunidades.....................................................................................................80
8.3.3 Fraquezas............................................................................................................81
8.3.4 Forças..................................................................................................................82
8.4 ANÁLISE DO PRINCIPAL CONCORRENTE................................................................83
8.4.1 Análise Comparativa de Desempenho (Empresa x Concorrente)...........................84
8.5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA O PERÍODO 2016-2018...................................... 86
8.6 PLANO DE AÇÃO (5W2H).......................................................................................87
8.7 MECANISMOS DE CONTROLE – BALANCED SCORECARD.......................................88
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Capítulo 1
O processo de construção do
farmacêutico gestor
O que vimos desde 1925, quando foi criada a primeira Faculdade de Farmácia
do Brasil (vinculada à Universidade do Rio de Janeiro), é a prática de um ensino
prioritariamente tecnicista, direcionado para o restrito conhecimento do medica-
mento. Mais recentemente, ocorreu um afloramento da preocupação com a for-
mação humanística do farmacêutico, voltada para discussão de temas relacio-
nados à saúde coletiva, pauta que vem tomando cada vez mais corpo dentro da
profissão. O objetivo deste livro é começar a preencher uma lacuna deixada en-
tre estes dois polos: o tecnicista e o humanístico – a formação do profissional
“farmacêutico gestor”.
É notória a carência do profissional de farmácia em conhecimentos na área
de gestão. Essa deficiência vem cerceando, durante décadas, o pleno desenvol-
vimento profissional de grande parte desses graduados, que muitas vezes em-
preendem em seu mercado balizados basicamente por algum instinto empresa-
rial ou ascendem a cargos de chefia dentro de organizações sem conhecimento
de técnicas administrativas capazes de garantir seu desempenho profissional.
Essas deficiências têm, sistematicamente, levado empresários farmacêuticos a
decretar a falência de seus negócios, e profissionais, que ocupam cargos estra-
tégicos, a ser dispensados de suas funções. A falta de conhecimentos gerenciais,
relacionados à estratégia e aos processos, impede a organização do trabalho e a
entrega de bons resultados aos pacientes (em se tratando de estabelecimentos
de saúde), clientes comerciais e clientes internos.
Como exemplo de oferecimento de serviços de baixa qualidade por falta
de conhecimentos de gestão, podemos citar a prestação de Atenção Farma-
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Gestão Estratégica para Farmacêuticos
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Esse cenário começou a mudar em fevereiro de 1999 quando, com a Lei n.º
9.797, a presidência da República estabeleceu o medicamento genérico no Brasil,
permitindo a intercambialidade do mesmo com o medicamento de referência. O
tema “medicamento” volta para a discussão nacional e junto com ele, o farma-
cêutico, único profissional habilitado a fazer a troca do medicamento prescrito
pelo genérico, iniciando-se assim a retomada da farmácia como estabelecimen-
to de saúde.
Por outro lado, naturalmente, essas modificações alteraram as condições de
mercado de diferentes setores produtivos e fomentaram a consolidação de no-
vas bases estruturais para o funcionamento da indústria nacional, que fez dos
medicamentos genéricos uma alavanca para se posicionar em um novo patamar
competitivo, fornecendo estes medicamentos à população e ao Sistema Único de
Saúde (SUS). Estratégias de fusões, aquisições, parcerias, integrações em variado
grau tornaram-se fundamentais à manutenção e ampliação das bases de atua-
ção das empresas que se dedicavam à manufatura farmacêutica.
O ano 2000 foi um marco importante na história da farmácia. A então recém-
-criada Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) publicou a RDC 33/00,
trazendo a regulamentação do setor com a publicação do Manual de Boas Prá-
ticas de Fabricação. Essas mudanças intensificaram as ações de gestão da quali-
dade em farmácias de manipulação e requereram um alto grau de rastreabilidade
em todos os processos, obrigando o profissional farmacêutico a tomar conheci-
mento de técnicas de normalização e de gestão de processos.
O resgate da farmácia como estabelecimento de saúde ganhou projeção
com a publicação da RDC 44/09, a qual regulamenta a prestação da Atenção
Farmacêutica em farmácias e drogarias. Podemos afirmar que essa regulação
inaugurou uma nova fase para a profissão farmacêutica no Brasil, abrindo ca-
minhos para a efetiva implantação do oferecimento de serviços farmacêuticos
e da troca de informações em um sistema multiprofissional, preparando, des-
ta forma, o terreno para que o farmacêutico atuasse plenamente como profis-
sional de saúde.
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Gestão Estratégica para Farmacêuticos
16
mecanismos de controle eficientes que garantam a reprodutibilidade dos pro-
cessos instituídos.
Dito isso, o intuito é ingressar o farmacêutico no tema estratégia, mostrar a im-
portância do conhecimento de gestão estratégica para tomadas de decisões im-
portantes no decorrer do exercício da profissão.
Sabemos da impossibilidade de exaurir o tema, mas este será um guia para des-
pertar a necessidade de aprofundamento no assunto e servir de balizador para a
criação de um profissional farmacêutico de alta performance, capaz de somar os
conhecimentos tecnicistas, humanísticos e de gestão, a fim de mudar a socieda-
de a sua volta por meio do exercício pleno da profissão.
Podemos dividir a administração em três níveis, a saber: Estratégico, Tático e
Operacional. Trataremos aqui do nível estratégico, o mais alto da hierarquia, em
que os gestores decidem os temas que afetam a organização de modo global, ana-
lisam tendências na regulação governamental, o comportamento dos concorrentes,
a mudança nos hábitos dos consumidores/pacientes e o clima e a cultura organi-
zacionais. Os temas táticos e operacionais serão aprofundados em outras obras.
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Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Capítulo 2
Gestão estratégica nas
organizações farmacêuticas
2.1 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
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ou seja, quais são os indicadores que utilizaremos para tal verificação. Temos al-
gumas possibilidades: o número de rupturas de estoque, o número de substitui-
ções terapêuticas causadas por estas rupturas, o número de descontinuidade de
tratamentos causados por faltas no estoque, o número de compras emergenciais
que tiveram como causa essa falha na gestão.
Após definidos esses indicadores, definiremos as metas, exemplo: 0% de rup-
tura de estoque em produtos não substituíveis e 5% de ruptura de estoques para
produtos substituíveis e de compra local. Entenda que quando falamos substituí-
veis, estamos tratando de insumos ou medicamentos que podem ser substituí-
dos por outros, mesmo que estes não sejam de primeira escolha e não apresen-
tem o mesmo desempenho do item substituído.
Com as metas definidas, temos de criar mecanismos para atingi-las, estas são
atribuições táticas e operacionais, que passam por implantação de planos de
ação que são criados de acordo com a realidade de cada empresa, neste caso,
farmácia hospitalar. Para exemplificar, podemos citar a implantação de um novo
software de gestão de estoques, a revisão da lista de medicamentos padroni-
zados no hospital, o desenvolvimento de novos fornecedores, etc. O importante
é poder, por meio dos indicadores, monitorar a eficiência do plano de ação im-
plantado e, em caso de não atendimento às expectativas, traçar novos planos
para garantir o atingimento das metas. O mesmo deve ser feito aos objetivos de
longo prazo: criar indicadores, definir metas, implantar plano de ação, monitorar
atingimento das metas e, se necessário, fazer correções.
Dando continuidade ao assunto, você saberia traçar os objetivos de longo pra-
zo de uma farmácia hospitalar? Vamos a alguns exemplos:
a) qualificar 100% do corpo técnico;
b) não exceder o planejado no centro de custo do setor;
c) criar uma Comissão de Farmácia e Terapêutica;
d) implementar procedimento para inclusão/exclusão de produtos pelo corpo
clínico na relação de medicamentos padronizados;
e) ter 100% dos fornecedores qualificados;
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Gestão Estratégica para Farmacêuticos
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Um laboratório brasileiro de grande porte traçou planos ambiciosos
para 2015 que preveem o aporte de cerca de R$ 600 milhões em quatro
novas fábricas e unidades de embalagens. Uma delas está sendo cons-
truída no estado do Amazonas e entrou em operação em 2014. Outras
três unidades devem começar a funcionar ainda em 2015 e estão sendo
projetadas em Brasília (DF). Uma produzirá hormônios, outra, antibióticos
e a restante, produtos oncológicos.
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Gestão Estratégica para Farmacêuticos
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Um exemplo dessa estratégia seria uma rede de drogarias adquirir farmácias
menores e praticar preços baixos para determinadas classes de produtos. O
objetivo desta ação seria desencorajar um concorrente a abrir uma nova loja,
ou seja, a verdadeira estratégia é a ameaça.
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Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Linha de Mercados-
produtos alvos
Finanças e
Marketing
controle
Objetivos
Objetivos para
Definição do o crescimento
Pesquisas e modo como da rentabilidade,
Desenvolvimento Vendas
a empresa irá parcela de
competir mercado, resposta
social, etc.
Compras Distribuição
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nas a esse aspecto. “A eficácia operacional diz respeito a quaisquer práti-
cas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos, como, por exemplo,
a redução dos defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores
produtos com maior rapidez.” Compreende-se que a eficácia operacional,
ou seja, atingir os resultados esperados, é consequência da aplicação de
estratégias, mas não a mesma coisa;
b) Ferramentas de gerenciamento: outro autor dá a sua colaboração
para complementar Porter (2004). Para Daft (2013), a estratégia empresarial
está ligada a um conjunto de atividades que possam proporcionar um plano de
ações único e coeso – ou seja, uma organização pode adotar uma ferramenta
de gerenciamento com o Balanced Scorecard (que será discutido mais adian-
te), um programa de Qualidade Total, 5S, entre outros, como forma de auxiliar
ou complementar a consecução da estratégia, mas a estratégia empresarial é
algo mais amplo e irá requerer a participação de mais setores e pessoas envol-
vidas que a adoção de uma ferramenta de gerenciamento.
Estratégia Estratégia
não realizada emergente
26
2.4 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
27
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Missão, Visão
O que há no e Objetivos O que temos
ambiente? na empresa?
Análise Análise
ambiental organizacional
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b) posições excludentes (trade-offs): a estratégia requer escolhas e es-
colher significa adotar uma opção em detrimento de outra;
c) sinergia: para garantir a aplicação da estratégia, é necessária a colabo-
ração de diversas atividades da organização.
Daft (2013) também nos apresenta alguns dos elementos envolvidos em
uma estratégia:
a) massa crítica de conhecimentos;
b) capacidade de juntar, integrar e examinar o conhecimento;
c) recursos finitos;
d) incerteza quanto às intenções e habilidades dos adversários;
e) necessidade de coordenação de ações;
f) natureza crítica das percepções mútuas dos adversários sobre cada um.
Trazendo para o universo da Gestão Farmacêutica, imaginemos que o far-
macêutico é o gestor de um hospital particular. A opção (trade-off) é feita, por
exemplo, na oferta de consultas voltadas à qualidade ou aos preços econômi-
cos. Na primeira opção, as consultas são mais cuidadosas, mais longas, o esta-
belecimento e/ou o profissional possuem ótima reputação. O retorno financei-
ro por cada consulta é maior e as expectativas dos clientes são mais elevadas.
Por outro lado, consultas com preços econômicos são realizadas em estabele-
cimentos localizados em regiões menos valorizadas, com estrutura física mais
simples e profissionais menos renomados.
Se o farmacêutico gestor optar por praticar preços econômicos ao oferecer aos
pacientes estrutura ampla e moderna, em localização nobre, com profissionais
renomados e consultas mais detalhadas, será difícil manter financeiramente o
hospital e ainda auferir lucro. Por sua vez, caso o farmacêutico gestor decida
praticar altos preços ao oferecer aos pacientes consultas rápidas, em localiza-
ção periférica, com profissionais pouco renomados e com estrutura obsoleta,
dificilmente conseguirá pacientes dispostos a pagar por este serviço. No mais,
o farmacêutico gestor também não alcançará o sucesso se quiser oferecer no
mesmo estabelecimento consultas voltadas para a qualidade e com foco em
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Gestão Estratégica para Farmacêuticos
preços econômicos. É necessário que faça uma escolha (trade-off) que alinhe
a estratégia escolhida com a oferta voltada ao seu público-alvo.
Traçar uma boa estratégia, que garanta sustentabilidade financeira e mer-
cadológica para uma organização, é algo complexo, uma vez que os elemen-
tos apresentados anteriormente servirão como base para tomar uma série de
decisões, como: a introdução de um novo produto ou serviço, a inauguração
e funcionamento de uma nova instalação, expansão de operações para entrar
em um novo mercado; descontinuar um produto ou retirá-lo de um mercado
que não foi efetivo o suficiente, adquirir ou fundir-se com outra empresa, etc.
Essas decisões requerem, além de conhecimentos nas áreas de Farmácia e
Gestão, uma série de habilidades por parte do gestor, apresentadas por Porter
(2008). Segundo ele, um bom estrategista deve ser capaz de:
a) dimensionar rápida e acuradamente a situação apresentada:
um estrategista deve ter uma grande capacidade de percepção e leitura das si-
tuações que se apresentarem, estabelecendo prioridades;
b) analisar fatos para identificar oportunidades e riscos no am-
biente e pontos fortes e fracos da organização: o gestor deve além de
identificar ameaças e oportunidades, conseguir relacioná-las e adaptar às for-
ças e fraquezas de sua organização;
c) identificar estratégias apropriadas a cada situação e avaliar al-
ternativas por seus critérios relevantes: o estrategista deve ser capaz de
dosar as soluções, aplicando alternativas viáveis em cada contexto, tanto do
ponto de vista financeiro, quanto operacional;
d) recomendar cursos de ações específicos (quando apropriado)
por meio de estratégias e planos detalhados: as estratégias propostas
devem ser desmembradas em um conjunto de ações interligadas e compreen-
síveis para todos na organização;
e) aprimorar conhecimentos analíticos adquiridos em áreas funcionais
no tratamento de problemas de toda organização: a estratégia deve ser
construída como uma soma de esforços e considerar a realidade de cada funcional;
30
f) unir teoria e prática, desenvolvendo um entendimento das fer-
ramentas de administração e de suas limitações: muitas estratégias
não funcionam por desconsiderar aspectos mais cotidianos das organizações
ou por ser demasiadamente abstratas.
31
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
32
são fundamentais para isso: a missão (é a finalidade de uma organização ou a
razão pela qual ela existe) e os objetivos organizacionais;
c) Formulação da Estratégia: a partir da leitura de mercado, a organização
formula estratégias que possibilitem a consecução dos objetivos determinados;
d) Implementação da Estratégia Organizacional: após a formula-
ção, a estratégia organizacional precisa ser implementada, o que traz desafios
para as empresas em questão, visto que as condições mercadológicas podem
modificar-se rapidamente, tornando difícil a operacionalização da estratégia;
e) Controle Estratégico: é o tipo especial de controle organizacional que
se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração (ges-
tão) estratégica para melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.
33
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Capítulo 3
Análise do ambiente
organizacional farmacêutico
Segundo Serra, Torres e Torres et al. (2012), as organizações são sistemas
abertos, que interagem com o ambiente, tanto influenciando o meio externo,
quanto, principalmente, sendo influenciadas por ele. A relação entre as compe-
tências e capacidades organizacionais e as exigências do mercado é bastante
complexa, sendo fundamental que o gestor desenvolva uma adequada leitura
do ambiente externo para, a partir daí, formatar uma alternativa estratégica
adequada ao entorno da organização. Assim, a análise do ambiente externo
diz respeito a como a organização mapeia e analisa as forças competitivas in-
tervenientes em seu negócio, para, a partir daí, avaliar as ameaças e oportuni-
dades, a fim de se maximizar ou diminuir sua força.
34
gia de fidelização unicamente baseada na comercialização de medicamentos.
Essa empresa estaria mais preparada para absorver o impacto da restrição re-
gulatória; diante da grande competitividade do varejo farmacêutico, é preciso
ter muita velocidade de reação, e a previsão de cenários adversos é uma das
formas de se criar estratégias alternativas. As variáveis do macroambiente in-
fluenciam organizações de todos os portes e que atuam em todos segmentos
– obviamente, dependendo de cada organização, uma variável terá um poder
de influência maior.
O objetivo da Estratégia é, então, criar condições para garantir eficácia das
organizações diante de ameaças ou restrições ambientais, bem como aprovei-
tar as oportunidades trazidas pelo ambiente.
Compõem o macroambiente as forças:
a) político-legais: que incluem eleições, legislações, sentenças judiciais,
decisões tomadas por órgãos e agências municipais, estaduais e federais;
b) econômicas: incluem aumento ou diminuição do Produto Interno Bru-
to (PIB), taxas de juros, inflação, variações cambiais, etc;
c) tecnológicas: inovações científicas, descobertas e popularização de fer-
ramentas tecnológicas, novas tecnologias de gestão;
d) socioculturais: tradições, valores e tendências sociais, comportamento
do consumidor e expectativas do público em relação ao mercado;
e) demográficas: tamanho e distribuição geográfica de determinada po-
pulação, composição étnica e religiosa, taxa de crescimento/envelhecimento,
natalidade/mortalidade, nível de escolaridade, etc.;
f) ecológicas: disponibilidade ou não de recursos naturais, índices de po-
luição, condições topográficas, fauna/flora, etc. (WRIGHT, KROLL, PARNELL,
2000; CHIAVENATO, SAPIRO, 2010).
Um importante exemplo de mudança político-legal foi a Resolução da Dire-
toria Colegiada (RDC) nº 52/2011 da Anvisa, que vedou a fabricação, impor-
tação, exportação, distribuição, manipulação, prescrição, dispensação, avia-
mento, comércio e uso de medicamentos ou fórmulas contendo anfepramona,
35
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
femproporex e mazindol, assim como seus sais e isômeros, bem como interme-
diários (BRASIL, 2011). Estes psicotrópicos possuem finalidade emagrecedora.
Tal resolução foi estimulada por trabalhos científicos, como Nappo e Carlini
(1995), que evidenciam o uso irracional destes anorexígenos, bem como suas
associações com benzodiazepínicos, diuréticos, laxantes, hormônios tireoidia-
nos e antidepressivos. Segundo Relatório de Resultados 2009 do Sistema de
Gerenciamento de Produtos Controlados (SNGPC), emitido pela Anvisa, o con-
sumo estimado de femproporex, anfepramona e mazindol em 2009 foi, respec-
tivamente, 1.046,920 Kg, 3.057,840 Kg e 2,329 Kg (BRASIL, 2010). A RDC nº
52/2011 impactou fortemente em diversas farmácias de manipulação, droga-
rias, fornecedores, fabricantes e usuários destes ativos.
Variáveis
econômicas
Macroambiente Variáveis
tecnológicas
Variáveis Variáveis
Organização
político-legais socioculturais
Variáveis Variáveis
demográficas ecológicas
36
3.2 ANÁLISE SETORIAL
37
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Para Porter (2008, p. 43), “os fornecedores podem exercer poder de nego-
ciação sobre os participantes de um segmento, ameaçando elevar preços ou
reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos”. Não se pode ignorar que
determinados mercados podem possuir um número pequeno de fornecedo-
res, tornando o seu poder de barganha junto aos compradores ainda maior.
Concorrentes
potenciais
Ameaça de entrada de
novos concorrentes
Intensidade da
Poder de Poder de
rivalidade entre
negociação dos negociação dos
os concorrentes
compradores fornecedores
Poder de existentes Poder de
barganha barganha
Ameaça de
substituição
Pressão dos
produtos
substituídos
39
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
O Modelo das Cinco Forças de Porter foi usado por Sousa (2012) para avaliar
o mercado farmacêutico de uma cidade do nordeste do Brasil após a chegada
de grandes redes, como Big Ben, Farmácias Pague Menos e Farmácia do Tra-
balhador. Foram identificadas as estratégias competitivas de proprietários de
cinco pequenas drogarias localizadas no centro da referida cidade e com pelo
menos cinco anos de mercado. A escolha dessas cinco empresas se deu pela
proximidade das drogarias de grandes redes recém-implementadas na cidade.
Quanto à ameaça de novos entrantes, os gestores das farmácias pesquisa-
das relatam que houve queda nas vendas e que a resposta para buscar recu-
perar as vendas foram a melhoria no atendimento, a ampliação do mix de pro-
dutos, o aumento nos descontos e a oferta de serviços que as grandes redes
não oferecem, como a entrega em domicílio.
Ao serem questionados se existe um produto ou serviço substituto ofereci-
do pela Big Ben, Farmácias Pague Menos e/ou Farmácia do Trabalhador, os
gestores das pequenas drogarias afirmaram que uma destas vende apenas
genéricos como melhores condições de pagamento; que possuem quadro de
colaboradores que oferecem serviços, como aplicar injeções e aferir pressão;
que oferecem um mix mais variado de produtos e parcerias com médicos.
Os gestores das pequenas drogarias relatam uma melhor relação com
os fornecedores após a chegada das grandes redes no município, inclusive
aumento do prazo de pagamento de 32 para 60 dias, bem como melhores
descontos. Por sua vez, um dos gestores entrevistados aponta que, após a
chegada das drogarias de grandes redes, os clientes fazem comparações e
querem descontos, mas como alguns não possuem cartão de crédito, con-
tinuam a comprar na empresa devido à utilização de notas promissórias.
40
tamente a análise do ambiente. Dois elementos importantes que devem ser
considerados pela administração para estabelecer e documentar a diretriz
que uma organização deve seguir são a missão (estabelece a meta geral da
empresa) e os objetivos organizacionais (que reduzem o enfoque para alvos
mais específicos).
3.3.2 Visão
Segundo Serra, Torres e Torres et al. (2012), a visão pode ser conceituada
como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais
uma organização pode satisfazê-las. Pode-se conceituar a visão, também,
como a explicitação do que se visualiza para o futuro da empresa – é a pro-
41
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
42
os objetivos servirão como um guia para: fixar diretrizes na tomada de decisões; au-
mentar a eficiência organizacional; para a avaliação de desempenho.
43
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Capítulo 4
Modelos de análise estratégica
A competitividade obriga as organizações a constantes reestruturações, que vi-
sam, sobretudo, acelerar a resposta às mudanças, ou seja, desenvolver uma cul-
tura adaptativa. Para isso, muitas organizações optam por desenvolver diversas
Unidades Estratégicas de Negócios (UENs), buscando diversificar o seu mercado,
ou agregar valor ao seu core business (PORTER, 2004).
Para Oliveira (2013), a estratégia organizacional da diversificação é a mais for-
te ao desenvolvimento de uma empresa, visto que permite o incremento. Wright,
Kroll e Parnell (2000, p. 185) definem unidade estratégica de negócios como “[...]
um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorren-
tes e uma missão diferente dos outros subsistemas organizacionais da empresa”.
Oliveira (2013) aponta características de UEN: a) ser uma unidade, ou seja, um
todo que não se pode dividir; b) possuir uma estratégia própria, já que atua em
um mercado específico, com as respectivas forças macroambientais e setoriais; c)
ter uma gestão de negócios, o que deixa claro certa independência, quase que
uma “vida própria”. Uma UEN pode possuir, inclusive, objetivos, missão e estra-
tégias próprias.
44
interpretação do que o ambiente externo oferece como oportunidades ou amea-
ças, ou seja, os elementos que fogem ao alcance das organizações, já apresenta-
dos nas análises macroambiental e setorial, no capítulo 3.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), os pontos fortes e fracos de uma organiza-
ção constituem seus recursos, em que se incluem os seus recursos humanos (nível
de conhecimentos, habilidades e atitudes da equipe), os recursos organizacionais
(sistemas e processos organizacionais, estratégia, estrutura, etc.), os recursos físi-
cos (instalações físicas, equipamentos, maquinário, etc.).
Forças Oportunidades
Proteção por patente Alavancagem Novos mercados
Instalações modernas Alianças estratégicas
Vantagens de custo Acesso a novas tecnologias
Recursos financeiros Novos produtos e serviços
Vulnerabilidade
Limitações
Fraquezas Ameaças
Distribuição falha Problemas Regulação governamental
Altos custos de produção Novos concorrentes
Gerenciamento inadequado Mudanças no gosto dos
Limitações financeiras consumidores
45
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
46
• Na região em que a empresa atua, há realmente
excesso de farmácias, algumas das quais possuem
mais poder de negociação, concorrendo a partir de
preços mais baixos. Tal quantidade acaba por diluir
a demanda, prejudicando a empresa.
Ameaças • Introdução de medicamentos genéricos e pro-
gramas sociais, que influenciam o status quo do
ambiente setorial.
• Possíveis mudanças regulamentárias e/ou proibi-
ções em relação a algum medicamento que possam
influenciar a organização.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a Matriz BCG foi desenvolvida por Alan
Zakon, da Boston Consulting Group, e William Wommack, da Mead Corporation,
em 1967. A matriz analisa o crescimento de um mercado com a participação de
uma unidade estratégica de negócios nesse mercado.
Assim, como representa a figura 7, a matriz divide as Unidades Estratégicas de
Negócios em: a) estrelas: é uma UEN que possui grande participação em um mer-
cado com altas taxas de crescimento – embora as UENs estrelas sejam lucrativas, a
organização precisa despender muito dinheiro para manter o crescimento e compe-
tir com os muitos concorrentes atraídos pelo crescimento desse mercado; b) sinais
de interrogação: são unidades de negócio com pequena participação em merca-
dos de rápido crescimento, o que geralmente ocorre quando a organização entra
em um determinado mercado – se as UENs conseguirem manter o crescimento e
47
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Alto
Ponto de
Estrelas
interrogação
(alta participação
(baixa participação
no mercado e alto
no mercado e alto
crescimento do mercado)
Grau de crescimento do mercado)
crescimento
do mercado Abacaxis ou
Vacas leiteiras
vira-latas
(alta participação
(baixa participação
no mercado e baixo
no mercado e baixo
crescimento no mercado)
crescimento no mercado)
Baixo
48
4.2.1 Estratégias para as UENs
4.3 MATRIZ GE
Outra estrutura bastante conhecida foi desenvolvida pela General Electric com
auxílio da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria norte-america-
na. Diferentemente da Matriz BCG, a Matriz GE avalia as Unidades Estratégicas
de Negócios primeiro na atratividade do setor, em que estão envolvidos aspec-
tos como: taxa de crescimento anual, sazonalidade do setor, oportunidades/res-
trições macroambientais, intensidade da competição, tendência à sindicalização
do mercado e grau de inovação.
51
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Atratividade do Setor
Crescimento Desinvestir/
Força do Média
Seletivo
Selecionar
Reativar
negócio
Desinvestir/ Desinvestir/
Baixa Selecionar
Reativar Reativar
52
Capítulo 5
Estratégias competitivas
em farmácia
Após a análise dos elementos internos e externos às organizações, chega o
momento da escolha da estratégia a ser adotada. Na antiguidade, em que o
conceito de estratégia estava bastante ligado à questão militar, após a identi-
ficação da força do seu exército, das limitações de recursos, do terreno da ba-
talha e das potencialidades do inimigo, o comandante optava pela estratégia
de batalha (intimidação do inimigo, ataque pelos flancos, ataques noturnos,
etc.). Na estratégia organizacional, as companhias, após analisarem suas po-
tencialidades e debilidades, seus objetivos, os recursos disponíveis, bem como
as condições mercadológicas, econômicas e ambientais, devem efetivamente
escolher por um caminho para atingir seus objetivos – a estratégia, assim, se-
ria sua linha de ação.
Segundo Certo e Peter (2005), é importante que as estratégias: correspondam
ao ambiente externo; envolvam uma vantagem competitiva sustentável; sejam
consistentes com outras estratégias da organização; forneçam flexibilidade ade-
quada para a empresa e para a organização; conciliem-se com a missão e com
os objetivos de longo prazo da organização; sejam organizacionalmente factíveis.
Um dos modelos mais populares de categorização das estratégias foi o Mo-
delo das Estratégias Genéricas, desenvolvido por Porter (2004), que enume-
ra as estratégias que qualquer organização pode adotar: a) liderança no custo
total; b) diferenciação; c) enfoque. Segundo o autor, “algumas vezes, pode-se
seguir com sucesso mais de uma abordagem como seu alvo primário, embora
isto seja raramente possível. A colocação em prática de qualquer uma dessas
53
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Para Porter (2004), a primeira das estratégias que uma organização pode
adotar consiste em oferecer produtos/serviços a preços mais baixos que a
concorrência – o que significa dizer que o cliente enxergará o preço baixo
como a principal vantagem competitiva. Mas e como conseguir uma vanta-
gem em relação ao custo? Serra, Torres e Torres (2004) afirmam existir dois
modos de ser bem-sucedido na adoção dessa estratégia: ser eficiente nas
operações, conseguindo, consequentemente, a redução dos custos, ou rein-
ventando seus processos.
Para Porter (2004, p. 50), a estratégia da liderança em custo “(...) exige a
construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vi-
gorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e
das despesas gerais, que não seja permitida a formação de custos marginais
dos clientes, e a minimização do custo em áreas como Pesquisa e Desenvolvi-
mento (P&D), assistência, força de vendas, publicidade, etc.”.
Entretanto, o autor argumenta que, apesar de ser o elemento central des-
sa estratégia, o baixo custo dos produtos/serviços deve ser administrado de
forma integrada à qualidade e assistência, além de estratégias operacionais
que permitam a uma empresa possuir, por exemplo, uma vasta linha de pro-
dutos relacionados, a fim de diminuir custos de produção. O sucesso des-
sa estratégia depende de investimento pesado de capital em equipamento
atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a
parcela de mercado.
54
Porém, convém destacar que há riscos da estratégia da liderança em custo:
a incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou em seu marketing
pela atenção colocada no custo; a inflação em custos, dificultando a capacida-
de da empresa em manter o diferencial de preço para compensar a imagem da
marca em relação ao preço ou outras formas de diferenciação dos concorren-
tes; o baixo custo que pode não fidelizar os clientes, além de deixar a empresa
muito dependente das questões econômicas macroambientais.
5.1.2 Diferenciação
55
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
56
caminho a ser seguido pelo pequeno empresário passa pela diferenciação e
humanização dos serviços prestados. É necessário agregar valor ao produto
comercializado e, em se tratando de medicamentos, a Atenção Farmacêuti-
ca (AF) é a estratégia a ser seguida. É preciso tirar o foco da comercialização
do produto para a prestação do serviço, o empresário precisa enxergar a AF
atrelada à prescrição farmacêutica (quando aplicável) como uma maneira de
competir com a impessoalidade das grandes redes que, na sua grande maio-
ria, adotam a estratégia de Liderança em Custo. É inegável que a adoção da
diferenciação por meio do oferecimento de serviço de Atenção Farmacêuti-
ca, reafirmando o papel de estabelecimento de saúde das farmácias, pode
contribuir muito para a melhoria da qualidade de vida da população e lon-
gevidade do negócio.
A estratégia de diferenciação, por outro lado, também traz riscos: o diferen-
cial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada
torna-se muito grande para que se mantenha a lealdade da marca; a necessi-
dade dos compradores em relação ao fator de diferenciação pode diminuir com
o tempo; a imitação reduz a diferenciação percebida, ocorrência comum quan-
do o mercado torna-se mais maduro.
57
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
58
te com medicamentos de referência, especialmente as transnacionais, é a
diferenciação, requerendo altos investimentos em marketing e P&D, assim,
são lançados no mercado produtos inovadores. Por outro lado, o maior ape-
lo dos genéricos e similares é o preço, com embalagens padronizadas ou se-
melhantes, evidenciando a estratégia de liderança em custo (SILVA; FILHO;
MENDONÇA, 2006).
Já em relação às farmácias magistrais, sua estratégia inicial era baseada na
diferenciação, em um produto para cada cliente, mas sem investir no desen-
volvimento de novos ativos. Buscava-se produzir o que a indústria farmacêu-
tica não atendia, especialmente por meio de associações de medicamentos e
dosagens feitas sob medida para cada paciente. Mas, com a disseminação do
medicamento genérico e consequente crescimento de receitas médicas usan-
do o nome do princípio ativo em vez da marca registrada, algumas farmácias
passaram a mirar nestas prescrições e a estratégia genérica de Porter adota-
da nestes casos é a liderança em custo (SILVA; FILHO; MENDONÇA, 2006).
Sobre o varejo farmacêutico, acreditamos que o futuro passa pela adoção da
estratégia de diferenciação com base na prestação de serviços farmacêuticos
e humanização dos serviços. No Brasil, estamos presenciando um resgate da
farmácia como estabelecimento de saúde. Esse fato ganhou projeção nacional
com a publicação da resolução 586 do Conselho Federal de Farmácia (CFF) e,
mais recentemente, com a aprovação da Lei Federal 13.021/14.
Ao comentar a aprovação dessa lei, que tramitou por quase 20 anos no
Congresso Nacional, o presidente do Conselho Federal de Farmácia, Walter
Jorge João, afirma “esta é uma vitória dos farmacêuticos e uma contribui-
ção da nossa classe para a saúde do povo brasileiro” (Conselho Federal de
Farmácia, 2014).
Cada vez mais, esses estabelecimentos direcionarão seus esforços para a rea-
lização de um atendimento especializado cujo centro da estratégia será a trans-
formação da farmácia em um posto de atendimento primário à saúde, desca-
racterizando o ambiente comercial que ainda domina o mercado.
59
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
60
Uma empresa que segue esta estratégia tenta
manter uma linha limitada de produtos/servi-
ços relativamente estável e ao mesmo tempo
tenta adicionar um ou mais novos produtos/
Estratégia Analítica
serviços que foram bem-sucedidos em outras
empresas do setor. Em muitos aspectos, é
uma posição intermediária entre as estraté-
gias defensiva e prospectora.
A organização que adota uma estratégia
reativa exibe um comportamento mais
inconsistente do que os outros tipos. É uma
espécie de não estratégia. Não arrisca em
Estratégia Reativa
novos produtos/serviços a não ser quando
forçada por pressões competitivas para
evitar a perda de clientes importantes e/ou
manter lucratividade.
61
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
62
• Estratégia Combinada: organizações grandes, diversificadas, normal-
mente, usam diversas dessas estratégias combinadas. Formular uma estratégia
organizacional consistente em companhias grandes é muito complicado, pois
várias estratégias diferentes em termos de negócios precisam ser coordenadas
para se atingir os objetivos organizacionais plenos.
63
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
64
Ocorre quando uma empresa
vende ou faz um spin-off (segre-
gação parcial) de uma de suas
Desinvestimento unidades de negócio, se esta
apresentar um desempenho ruim
ou deixar de se adequar ao perfil
estratégico da empresa.
Venda de ativos indicada somente
quando nem a reviravolta nem o
Liquidação ou
desinvestimento forem viáveis, em
Fechamento
virtude de suas perdas e impactos
negativos.
66
Capítulo 6
Implementação de estratégias
em empresas farmacêuticas
Para Serra et al. (2012), o processo de implantação e execução da estraté-
gia empresarial deve ser focado para a ação e relaciona-se fortemente com
as atividades de Gestão de Pessoas e, consequentemente, em atividades,
como desenvolvimento de competências, construção de cultura e liderança.
Várias tarefas são essenciais, como a “construção” de uma organização ca-
paz de atingir objetivos estratégicos, a disposição dos recursos, políticas e
cultura harmonizadas com a estratégia, motivação do pessoal – o que pode
envolver a remuneração variável, disponibilidade e funcionalidade dos siste-
mas de TI, a comunicação organizacional, além de ferramentas de gerencia-
mento, como as chamadas melhores práticas, o melhoramento contínuo, a
normatização de processos, etc.
Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 301) enfatizam que “qualquer estraté-
gia, por mais bem concebida que seja, está condenada ao fracasso se não
for implementada com eficácia”. Bossidy (2002, p. 91) acrescenta que “exe-
cutar é uma questão crucial que envolve a articulação de três fatores: a es-
tratégia, as pessoas e a operação em si, que por sua vez é a capacidade de
conduzir o negócio no dia a dia”. Já para Ansoff (1990, p. 177), “não há ne-
nhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar”.
No momento da implementação da estratégia, devem-se analisar três ele-
mentos: a) coordenação e integração das áreas ou departamentos, visto que a
sustentabilidade da vantagem competitiva dependerá disto; b) o comprometi-
mento de indivíduos e grupos para realizá-la; todos os envolvidos necessitam
67
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
68
f) lidar com a incerteza: obter poder de influência pela capacidade de
dar solução a contingências ambientais que afetam uma empresa em parti-
cular, denominada contingência crítica. Exemplificando: a contingência críti-
ca é a eficiência/controle de custos. Os administradores que reduzem a es-
trutura de custos podem conquistar um poder considerável.
Por fim, a cultura organizacional refere-se aos valores e padrões de cren-
ças e comportamento que são aceitos e praticados pelos membros de uma
determinada organização. Para Nascimento e Souza (2010), se os gestores
não conseguem desenvolver eficientes canais de comunicação, as atitudes e
os comportamentos podem ser barreiras que podem impossibilitar a conse-
cução da estratégia. Assim, a capacidade da organização em implementar a
estratégia deve ser atingida por meio da utilização das competências essen-
ciais e distintivas e da gestão de parcerias, bem como de sua cultura – aque-
las mais voltadas à inovação e à mudança aumentam a possibilidade de efe-
tividade na implantação da estratégia.
No momento da implantação da estratégia, a organização deve formular
estratégias funcionais que permitam sua execução. Para Certo e Peter (2005),
as estratégias funcionais são delineadas por especialistas em cada área fun-
cional. Coletivamente, essas estratégias descrevem as tarefas que devem ser
executadas para se implementar a estratégia da empresa. Os administrado-
res de negócios e de área funcional devem coordenar suas atividades para
garantir que todas as estratégias sejam consistentes.
• Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento: em muitos mercados,
as organizações não podem crescer ou até mesmo sobreviver sem novos pro-
dutos. O P&D descobre novas ideias e desenvolve-as até que os produtos en-
trem em produção e sejam colocados no mercado.
• Estratégia de Operações: especialistas analisam a tomada de deci-
sões acerca da capacidade necessária e disposição da fábrica, processos de
manufatura e produção e necessidades de estoque. Como aspectos impor-
69
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Estratégia de Marketing:
1. Atendimento ao cliente.
2. Diversificação dos produtos.
3. Parcerias.
4. Preços competitivos.
5. Qualidade do serviço.
6. Vendas.
7. Promoções, propaganda e publicidade.
8. Pesquisa e sistemas de informação de marketing.
70
7. Contratação.
8. Recrutamento interno.
Estratégia de Operações:
1. Logística de estoque.
2. Logística de distribuição.
3. Investimentos em inovação e tecnologia.
4. Qualidade do produto.
5. Aquisição e/ou compras.
6. Desinvestimento.
7. Terceirização.
Estratégia de Finanças:
1. Diminuição/controle de custos.
2. Uso de recursos próprios como fonte de financiamento.
3. Administração do Capital de Giro.
4. Aplicações financeiras.
5. Análise de investimento.
6. Análise de crédito.
7. Sistema de vendas parceladas.
71
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Capítulo 7
Sistemas de gestão da
estratégia aplicados à farmácia
Para Certo e Peter (2005), controle estratégico significa monitorar, avaliar e me-
lhorar os diversos tipos de atividades que ocorrem dentro de organizações, para
fazer com que os eventos aconteçam de forma planejada. Sua finalidade funda-
mental é ajudar os administradores a alcançar os objetivos organizacionais com o
controle da gestão estratégica. Se uma organização investe tempo e recursos fi-
nanceiros para formatar análises mercadológicas e internas, cria e implementa uma
estratégia, mas não é capaz de acompanhar e controlar o desenvolvimento desta,
dificilmente os objetivos estratégicos previamente definidos serão atingidos. Certo
e Peter (2005) apresentam três etapas para o processo de controle estratégico.
72
As informações que refletem medidas válidas e confiáveis das atividades
organizacionais são um pré-requisito para o controle estratégico bem-suce-
dido. As empresas devem desenvolver seus sistemas de informações. A alta
administração tem um papel importante na garantia do sucesso do contro-
le estratégico.
Os administradores do alto escalão devem projetar e implementar o pro-
cesso de controle estratégico para que: o comportamento apropriado de con-
trole seja encorajado por meio de incentivos organizacionais; a estrutura or-
ganizacional seja consistente com os objetivos de controle estratégico; e as
informações necessárias para apoiar o controle estejam disponíveis.
73
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
74
há mais de 36 anos, detém 30% do mercado local e pretende chegar a 45%
em três anos.
O negócio dessa drogaria é oferecer aos clientes bem-estar e confiança. A
visão de futuro escolhida foi “ser referência no segmento de farmácias, ofe-
recendo produtos e atendimento de qualidade, buscando o bem-estar e a sa-
tisfação de nossos clientes” e sua missão, “promover a saúde e o bem-estar
aos nossos clientes por meio da oferta de produtos e serviços, com respon-
sabilidade e tradição, oferecendo diversificação e confiança”. Os princípios
ou valores selecionados para a empresa são: i) o bem-estar e a satisfação do
cliente é uma busca permanente; ii) ética e proatividade em todas as ações
e atitudes; iii) compromisso com a qualidade; iv) tradição nos negócios; v)
trabalhar de forma motivada; vi) justiça nas decisões, baseadas nos princí-
pios e valores da empresa.
As estratégias da empresa foram delineadas utilizando as perspectivas do
Balanced Scorecard. A seguir, um recorte fiel do referido BSC:
Financeiro
75
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Surpreender clientes
Participação
Relacionamento por meio de ações de
de mercado
relacionamento
Ser reconhecida como Participação
Empresa cidadã
uma empresa cidadã de mercado
Processos
76
Perspectivas Estratégicas Objetivos Estratégicos Indicadores
Quando? 1º semestre
Quem? Direção
77
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
Capítulo 8
Simulando um planejamento estratégico
Neste capítulo, utilizaremos uma farmácia de manipulação fictícia (OFG Magis-
tral LTDA) para demonstrar, de forma prática, o passo a passo da construção de
um Planejamento Estratégico (PE). Nosso planejamento abordará o triênio 2016-
2018, em conformidade com a seguinte estrutura.
• A empresa: breve descrição sobre a OFG Magistral.
• Diretrizes organizacionais: determinação da razão de ser da organiza-
ção, onde deseja estar no futuro próximo e valores organizacionais.
• Análise de SWOT: identificação de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades.
• Análise do principal concorrente: verificação de vantagens e desvan-
tagens competitivas frente ao maior concorrente.
• Objetivos estratégicos: o que a farmácia quer alcançar (elaborado com
base na Análise SWOT).
• Plano de ação: o que será feito, quando será feito, quem irá fazer, onde
será feito, por que será feito, como será feito e quanto custará. Neste ponto, é
apresentada uma ação usando a metodologia 5w2h.
• Controle estratégico: mecanismo que permite avaliar se os objetivos estão
sendo alcançados. Nesta etapa, é usado o Balanced Scorecard.
8.1 A EMPRESA
78
peito somente às unidades do franqueador, que atuam no comércio varejista for-
necendo aos seus clientes fórmulas alopáticas e homeopáticas, assim como produ-
tos industrializados e suplementos para atletas. Assim, o negócio da farmácia visto
de forma ampla é oferecer saúde e beleza aos seus clientes. Foi fundada há mais
de 30 anos e atualmente usa o franchising para se expandir para outras cidades e
estados. Empregam nas unidades do franqueador 120 colaboradores entre farma-
cêuticos, administradores, auxiliares administrativos, auxiliares de manipulação, ser-
ventes, auxiliares de almoxarifado, vendedores e propagandistas.
8.2.1 Missão
8.2.3 Valores
79
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
8.3.1 Ameaças
8.3.2 Oportunidades
80
• Tendência de maiores cuidados com a saúde e a beleza: os brasilei-
ros estão mais atentos à própria saúde e beleza, o que gera maior demanda por
medicamentos e cosméticos, inclusive em farmácias de manipulação.
• Franchising: este formato de negócios é cada vez mais utilizado no Brasil.
Permite que o franqueador expanda sua marca com recursos investidos por fran-
queados e aumente sua lucratividade por meio de receitas referentes aos royalties
pagos pelos franqueados.
8.3.3 Fraquezas
81
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
8.3.4 Forças
FORÇAS FRAQUEZAS
• Alta rotatividade de colaboradores
• Marca
do nível operacional
• Recursos financeiros
• Estacionamento
• Inovação
• Controle de estoque
• Visitação médica
• Precificação
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
• Queda de patentes
• Desvalorização do real
• Tendência de maiores cuidados
• Dificuldades dos franqueados em
com a saúde e a beleza
obter acesso ao crédito
• Franchising
82
8.4 ANÁLISE DO PRINCIPAL CONCORRENTE
INDICADORES DESCRIÇÃO
% das vendas totais 8,2
% dos lucros totais 6,5
Volume de vendas
890
(quantidade de fórmulas/dia)
Quota de mercado 7,4
Número de funcionários 87
Resultados líquidos (em R$) 132.000,00
Investimento realizado
97.000,00
no último ano (em R$)
Preços atrativos, maciça
visitação médica, amplo mix
Ações estratégicas desenvolvidas
de produtos, nova linha de
cosméticos industrializados
Grau de estabilidade da empresa Alto
Satisfação dos clientes Alta
Medicamentos alopáticos,
Produtos e serviços cosméticos e suplementos
para atletas
Atendimento, entrega rápida e
Vantagens competitivas
amplo mix de produtos
Formação técnica
Qualidade dos gestores
e ampla experiência
83
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
INDICADORES DESEMPENHO
Volume de vendas (em R$) 4
Quota de mercado 4
Número de funcionários 4
Resultados líquidos 4
Investimento realizado no último ano (em R$) 3
Ações estratégicas desenvolvidas no passado 3
Grau de estabilidade da empresa 4
Posicionamento 4
Satisfação dos clientes 3
Produtos e serviços 4
Vantagens competitivas 4
Competências distintivas 3
Qualidade dos gestores 3
Estilo de gestão 3
Qualidade dos colaboradores 3
Política de remuneração 2
Política de formação
3
(número de horas/ano passadas em treinamento)
Ambiente organizacional (bom ambiente de
3
trabalho, conflitos havidos no último ano)
84
Controle de qualidade existente 3
Tecnologia utilizada 4
Novos produtos/serviços lançados no último ano 3
Introdução de melhorias nos produtos atuais 3
Notoriedade e imagem das marcas comercializadas 5
Qualidade dos serviços de apoio
3
(pós-venda)
Descontos praticados junto ao consumidor final 4
Crédito concedido 3
Circuito de distribuição utilizado 3
Localização dos pontos de venda 3
Horário de abertura 3
Qualidade da distribuição
3
(forma de entrega ao cliente)
Qualidade dos serviços praticados
3
junto ao consumidor final
Meios utilizados e percentagem do orçamento
3
(publicidade, promoções, relações públicas, etc.)
Qualidade e criatividade das ações desenvolvidas 3
Grau de notoriedade e de eficácia das ações
desenvolvidas (quantas pessoas viram a publicidade 3
feita e quantas pessoas adquiriram o produto)
Número de clientes total 4
Números de clientes conquistados no último ano 4
Número de clientes perdidos 3
85
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
OBJETIVOS DEFINIDOS
PONTOS FRACOS
AMEAÇAS EM FUNÇÃO DOS
QUE SERÃO
QUE SERÃO PONTOS FRACOS
MINIMIZADOS/
CONSIDERADAS E DAS AMEAÇAS
ELIMINADOS
IDENTIFICADAS
Alta rotatividade de Aumentar a satisfação
Aumento da
colaboradores de dos colaboradores do
concorrência
nível operacional nível operacional
Controle de estoque Variação cambial Otimizar níveis de estoque
Adequar os preços das
formulações em relação
Concorrência
Precificação ao concorrente por
acirrada
meio da redução dos
custos operacionais
86
8.6 PLANO DE AÇÃO (5W2H)
Quadro 12: Ação da OFG Magistral LTDA para aumentar a satisfação dos colaboradores do nível operacional
Quadro 13: Ação da OFG Magistral LTDA para ampliar o número de franquias
87
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
88
objetivo, bem como sua respectiva ação. Os indicadores possibilitam uma ava-
liação quantitativa do cumprimento dos objetivos, ou seja, auxiliam nos meca-
nismos de controle. Os Quadros 16, 17, 18 e 19 retratam os diversos vetores do
Balanced Scorecard da OFG Magistral LTDA.
FINANCEIRA
Objetivos Indicadores Metas Ações
Incremento da visitação
Aumento da Faturamento Crescimento de
médica e lançamento de
Receita Bruta Geral Bruto 0,8% ao mês
novos produtos
Utilizar energia verde,
Redução dos Gastos Manter gastos redução do desperdício de
Gastos Mensais inalterados EPIs e compra de
matérias-primas assertivas
CLIENTE/MERCADO
Objetivos Indicadores Metas Ações
Ampliar o
Divulgação em feiras,
Expansão da Novas número de
universidades e
marca franquias franquias em
revistas especializadas
15% ao ano
Manter altos
Pesquisa de Melhorar a qualidade
níveis de 98% de
Satisfação dos dos serviços fornecidos
satisfação de Satisfação
Clientes aos clientes
clientes
Aumentar em
Ampliar Ampliar visitação
5% a
participação de Market share médica e abrir
participação
mercado franquias
de mercado
89
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
PROCESSOS INTERNOS/OPERAÇÕES
Objetivos Indicadores Metas Ações
Redução de
falhas na Atraso na
1 falha a Treinamentos de
entrega do entrega da
cada 100 vendedores e
medicamento fórmula ao
entregas entregadores
(recepção e em cliente
domicílio)
Contratação de uma
Quantidade
15 novos desenvolvedora de
Inovação em de produtos
produtos ao cosméticos e
produtos lançados no
ano desenvolvimentos de
mercado
projetos com a Finep
Maximizar o Número de Melhorar o controle de
10 itens em
controle de itens em falta estoque com a
falta ao mês
estoque no estoque pesagem monitorada
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetivos Indicadores Metas Ações
Tempo de Intensificação de
Controle de Treinamento/ treinamentos a
4 horas por mês
Treinamentos Funcionários todos os
Treinados colaboradores
Número de
Redução do Demissões/ Implantar ações
turnover dos Número Total Desligamento de que visam ao
colaboradores de 1 funcionário a aumento da
do nível Funcionários cada 2 meses satisfação dos
operacional do nível colaboradores
operacional
Quadro 19: Perspectiva aprendizado e crescimento da OFG Magistral LTDA
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91
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
92
93
Gestão Estratégica para Farmacêuticos
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edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/223.doc> Acesso em 27 mai. 2010.
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Gestão Estratégica para Farmacêuticos
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97
Conheça os livros Contento
BOAS
FISIOLOGIA PATOLOGIA COSMÉTICOS RDC 44/2009 LOGÍSTICA PRÁTICAS DE
DA PELE DA PELE E DERMOCOS- FARMACÊUTICA ARMAZENAGEM,
Passo a passo de como
Conhecimentos básicos para Facilita o entendimento MÉTICOS NA implementar as novas
GERAL DISTRIBUIÇÃO E
atendimento no varejo: trata dos mecanismos de cada FARMÁCIA regras de boas práti- Análise geral dos processos TRANSPORTE DE
da fisiologia, seguido por pa- problema de pele e suas
tologias, envelhecimento e causas, a fim de orientar
Conhecimentos para o cas farmacêuticas para de logística dentro do setor MEDICAMENTOS
ponto de venda sobre dispensação e comer- farmacêutico.
ativos cosméticos e dermo- o profissional do varejo Métodos necessários para
uma categoria funda- cialização de produtos Saulo de Carvalho Junior,
cosméticos. durante o atendimento. compreender e implementar
mental para o varejo. e prestação de serviços Sonja Helena M. Macedo
Tatiana Ferrara Barros Tatiana Ferrara Barros as Boas Práticas de Armazena-
Tatiana Ferrara Barros em farmácias. e colaboradores
gem, Distribuição e Transporte
Tatiana Ferrara Barros
de Medicamentos no Brasil.
Gustavo Franco de Godoy
Leonardo Doro Pires • Lenin Cavalcanti Brito Guerra • Marcel Lima Ribeiro Dantas
de Farmácia, é a formação de um profissional
com alto nível de tecnicismo, voltado para os
Lenin Cavalcanti conhecimentos do medicamento, da atuação em
Brito Guerra saúde e análises clínicas. O mercado farmacêuti-
Administrador, mestre e doutor co torna-se cada vez mais competitivo, exigindo
em Administração pela Univer- do profissional um conhecimento mais holísti-
sidade Federal do Rio Grande co de suas possibilidades de atuação, onde o
do Norte (UFRN). É professor do Instituto Fe- domínio das habilidades que extrapolam sua
deral de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio formação curricular é imprescindível.
Grande do Norte (IFRN). Particularmente, o grande desafio do farmacêu-
tico moderno é imergir no mundo da gestão,
fazendo uso do conhecimento para potencializar
as possibilidades de atuação clínica e voltadas
para a cadeia de suprimentos do medicamento
(produção, atacado e varejo).
Marcel Lima O conteúdo, aqui apresentado, possibilitará
Ribeiro Dantas
GESTÃO ESTRATÉGICA
que farmacêuticos, e demais profissionais que
Empresário no ramo de clí- atuam nesse mercado, entendam o que é gestão
nicas e hospitais, graduado estratégica e como aplicá-la em seu escopo de
PARA FARMACÊUTICOS
em Farmácia pela Universi- atuação. Apresentamos um sólido embasamen-
dade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) to teórico sobre o conteúdo estratégico que terá
11 5082 2200
e em Administração pelo Centro Universitá- contento@contento.com.br sua aplicabilidade em farmácia demonstrada
rio do Rio Grande do Norte (UNI-RN). Pos- www.contento.com.br com exemplos práticos, todos voltados para o
sui mestrado em Administração pela Univer- Leonardo Doro Pires • Lenin Cavalcanti Brito Guerra • Marcel Lima Ribeiro Dantas dia a dia do farmacêutico.
sidade Potiguar. Atua como professor da Uni- Prefácio assinado por Dirceu Raposo de Mello, ex-presidente da Anvisa
versidade Potiguar (UnP).