Programme

Single Minute
Exchange Of Dies
(SMED)
Module 3.08
Séminaire Responsable de Progrès
Contenu et objectifs du sous-module
Contenu
▪ Présentation :
– Du SMED (Single Minute Exchange
of Dies)
– Des étapes de réalisation d’un
chantier SMED
– De méthodes de mise en œuvre
pratique d’un chantier SMED
Objectifs
▪ Donner aux participants la
méthodologie leur permettant d’être
autonomes dans la réalisation d’un
chantier SMED dans leur propre
entreprise
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Contents

▪ Historique

▪ Le SMED en application

▪ Film sur le SMED

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Question pour les participants

Avez vous déjà

participé à
Qu’est ce un chantier SMED ?
que le SMED ?

SOURCE: McKinsey | 3
Shigeo Shingo commença à développer le concept du SMED
alors qu’il travaillait chez Mazda

1950

▪ En exploitant le concept de tâches externes et de tâches internes et en réduisant le temps

de changement d’outil, Shigeo Shingo réussit à augmenter l’efficacité d’une presse de 800 tonnes
de près de 50%

▪ Ce succès fut la première étape du travail qui allait donner naissance au concept de SMED

SOURCE: McKinsey | 4
L’étape suivant a eu lieu en 1957 dans un atelier
de construction navale de Mitsubishi

1950 1957

▪ Devant analyser pourquoi une machine utilisée pour usiner des berceaux moteurs ne fonctionnait
pas à la cadence prévue, Shigeo Shingo réalisa que les opérations servant à centrer et mesurer
le berceau moteur étaient réalisées sur la machine elle-même

▪ En proposant d’avoir une table en plus pour réaliser le positionnement des pièces à côté
de la machine, l’efficacité de celle-ci fut augmentée de 40%

SOURCE: McKinsey | 5
Les principes définitifs furent définis durant un projet chez Toyota
qui donna naissance au SMED en 1969

1950 1957 1969

▪ Après avoir réussi à réduire le temps de changement de série d’une presse de 1000 tonnes de 4 h
à 90 minutes, Shigeo Shingo travailla à réduire celui-ci à 3 minutes à la demande du management
de Toyota

▪ Ce résultat fut obtenu en se concentrant de manière intensive sur la conversion de tâches internes
en tâches externes

▪ Le SMED était né et fut incorporé ensuite dans le Toyota Production System ou TPS

SOURCE: McKinsey | 6
Contents

▪ Historique

▪ Le SMED en application

▪ Film sur le SMED

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L’analogie avec les arrêts au stand permet d’illustrer
les deux raisons d’être de la démarche SMED
Exemple de la F1
▪ Préparation intensive
▪ Équilibrage des activités des intervenants
▪ Un travail efficace avec des outils efficaces
▪ Un suivi de la performance rigoureux
▪ Une analyse des écarts
SOURCE: McKinsey
Effet recherché
▪ Réduire les temps de modification de
l’outil de production au minimum de façon
à augmenter le temps de course
▪ Permettre, en rendant les changements
peu coûteux, à de nombreuses
modifications d’avoir lieu et ainsi de rouler
toujours dans de conditions optimales
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Les 10 états d'esprit Kaizen

1 ▪ Abandonner les idées fixes, refuser l'état actuel des choses

2 ▪ Au lieu d'expliquer ce que l'on ne peut pas faire, réfléchir comment faire
3 ▪ Réaliser aussitôt les bonnes propositions d'amélioration
4 ▪ Ne pas chercher la perfection, gagner 60% de l'objectif dès maintenant
5 ▪ Corriger immédiatement l'erreur sur place
6 ▪ Trouver les idées dans la difficulté
7
▪ Chercher la cause réelle, respecter les "5 pourquoi ?"
et chercher ensuite la solution

8
▪ Prendre en compte les idées de 10 personnes au lieu d'attendre
▪ l'idée géniale d'une seule
9 ▪ Essayer et ensuite valider
10 L'amélioration est continue

SOURCE: McKinsey |
La mise en place du principe du juste à temps a fait du SMED
un outil incontournable dans un système de production
Exemple
▪ Un client commande
1000 pièces non standard
(pièces de couleur exotique
nécessite des changements
de série importants)
▪ En raison des contraintes
de capacité de la cabine
de peinture, la taille de série
minimal est de 5000 pièces
SOURCE: McKinsey
Réactions possible
▪ Refuser l’ordre car notre
système de production
ne le permet pas
▪ Fabriquer 1000 pièces
et changer de série
▪ Fabriquer 5000 pièces de
la couleur exotique, en livrer
1000 au client et en stocker
4000
▪ Développer le SMED
pour réduire les temps
de changement de série
Conséquence
▪ Risque de perdre le client
▪ Perte d’argent du au surcoût
de production
▪ Risque d’obsolescence
des surplus de production mis
en stock
▪ Production de la demande client
sans surcoûts
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Pourquoi changer plus vite de série ?

Baisser les coûts

Répondre plus rapidement

à la demande
Changer
rapidement Réduire la taille des lots pour… Réduire les stocks
pour...

Accroître la qualité

Augmenter la capacité

SOURCE: McKinsey | 11
Le temps gagné par la démarche SMED peut-être mis à profit
de deux façons différentes
Changement de série
Changement de 1 heure
Temps de fonctionnement
6 fois / jour
quotidien disponible = 18 heures

Situation initiale A B C A B C

Changement de 30 min
12 fois / jour Même temps de fonctionnement,
davantage de changements
La réduction des temps
de changement peut
être utilisée pour :
Flexibilité A B C D E A B C D E A B C D ▪ Accroître la fréquence
des réglages
▪ Accroître le temps de
(plus de flexibilité, moins de stock, délais réduits, série plus petites)
production disponible
Changement de 30 min
6 fois / jour Temps de fonctionnement total
disponible = 21 heures

Capacité A B C A B C

(moins de temps d'arrêt, plus de capacité et plus de stock)

SOURCE: McKinsey | 12
Quelques éléments de terminologie sur l’approche SMED

Définition Exemple

▪ Séquence de travail ▪ Positionner un outil

Eléments de travail
ne pouvant être dissociée

▪ Eléments de travail devant ▪ Enlever l’outil de la machine

Travail interne être faits lorsque la ligne
ne fonctionne pas

▪ Eléments de travail ▪ Préparation de l’outil

Travail externe pouvant être faits lorsque à monter
la ligne fonctionne ▪ Préparation des matériaux

SOURCE: Équipe transformation | 13

Temps de changement de séries : Définition

"C'est le temps qui s'écoule entre le dernier produit bon d'une série
à vitesse nominale et le premier produit bon de la série suivante à vitesse nominale"

100

80
Rendement (%)

60 Ralentissement Ajustement
Préparation

40

20
Changement
d'outil
0 Temps

Temps de changement

SOURCE: McKinsey | 14
La démarche SMED contient six étapes successives

Avant / après Pendant

Étape l'arrêt de la machine l'arrêt de la machine

1 Mesurer la durée totale du changement

2 Identifier les éléments internes et externes

Transformer des éléments internes

3 en éléments externes

4 Réduire les éléments internes

5 Réduire les éléments externes

Standardiser et pérenniser la
6 nouvelle procédure de changement

SOURCE: Équipe transformation | 15

Réduction des temps de changement : Les 6 étapes
Etapes QUESTION ACTION

Mesurer la durée totale du changement

1 ▪ Quelle est le temps total de production perdu en raison ▪ Chronométrer le temps qui s'écoule entre la production
du changement ? de la dernière bonne pièce d'une série et la première bonne
▪ Quel événement détermine l’arrêt (fin de lot, durée avant pièce de la série suivante à vitesse nominale
pause, autre) ?
▪ Quelle fréquence ?
Identifier les éléments internes et externes

2 ▪ Quels sont éléments devant être effectués lors des arrêts ▪ Analyser le changement en le décomposant en éléments
de production ? Quels éléments peuvent être réalisés ▪ qui sont ensuite classés en éléments internes ou externes
pendant que l'on produit une série ?

Transformer des éléments internes en éléments externes

3 ▪ Quels sont les éléments qui peuvent être effectués avant ▪ Déduire les éléments qui peuvent être faits en dehors
ou après le changement ? ▪ du process de changement manuel
Réduire les éléments internes

4 ▪ Que peut-on faire pour effectuer les éléments internes
plus rapidement et plus efficacement ?
▪ Remettre à plat les éléments internes du changement
▪ pour les raccourcir ou les simplifier.
▪ Réorganiser les différents éléments pour optimiser
l'équilibrage de la charge de travail en utilisant plusieurs
personnes au lieu d'une seule

Réduire les éléments internes

5 ▪ Que peut-on faire pour effectuer les éléments externes ▪ Redéfinir les éléments externes pour améliorer l'efficacité
plus rapidement et plus efficacement ?

Standardiser et pérenniser la nouvelle procédure de changement

6 ▪ Comment pérenniser les améliorations obtenues ▪ Établir une "checklist" de préparation, établir une procédure
en termes de temps de changement ? standard, fixer des objectifs et suivre la performance avec
un indicateur manuel
SOURCE: McKinsey | 16
 1 La première étape consiste à mesurer la durée totale du changement

UTILISER :

Des chronomètres
(vidéo pouvant être utilisée en backup)

Une fiche d'observation du temps

Un plan pour dessiner un diagramme "spaghetti"

Répartition en groupes
(par trois dans l'idéal + caméraman)

Regarder le changement sans interrompre les opérateurs

Utiliser des post-it pour visualiser le travail

sur un tableau

Différentes couleurs peuvent être utilisées
pour différencier les éléments internes, les gaspillages
et les éléments externes

SOURCE: Équipe transformation | 17

 1 Exemple de visualisation d’un changement de série
EXEMPLE

Idées d’amélioration sur chacune

des actions sur le chemin critique

Listes des activités à effectuer

pour le changement

4
Répartition des rôles à
chacun des interlocuteurs

2
Identification des actions qui sont
sur le chemin critique, en raisonnant
« à ressources infinies »

SOURCE: Workshop inter bobines | 18

 2 La seconde étape consiste à identifier les éléments
internes des éléments externes

▪ Travail interne : Eléments de travail qui doivent être effectués

lorsque la machine est à l'arrêt
– Enlever ou changer l'outil
– Effectuer certaines tâches de nettoyage

▪ Travail externe : Eléments de travail qui peuvent être effectués

lorsque la machine fonctionne
– Préparer les outils et matériaux
– Déplacer les outils et matériaux vers la machine
– Terminer le conditionnement de la dernière pièce, saisir les données
de la demande de production
– Nettoyer et vérifier les outils
– Vérifier la première pièce sans arrêter la ligne

SOURCE: Équipe transformation | 19

 3 La troisième étape consiste à transformer les éléments
internes en éléments externes

Convertir Exemple de conversion

▪ Ajustement et fixation de la position

de l ’outil
▪▪Transformer
Transformer des
des éléments
éléments internes
internes ▪ Préréglage des gabarits d ’outillage
en
enéléments
éléments externes
externes
▪ Alimentation automatique du type
de matériau suivant
▪▪Modifier
Modifier les
les éléments
éléments internes
internes
pour
pour qu'ils
qu'ils puissent
puissent devenir
devenir externes
externes ▪ Standardisation du réglage
▪ Ne pas arrêter la machine pour vérifier
la première pièce

SOURCE: Équipe transformation | 20

 4 La quatrième étape consiste à réduire les éléments internes

Réduire le nombre d'écrous Utiliser des rondelles fendues

Utiliser des lumières Utiliser des boulons

SOURCE: Équipe transformation | 21

 4 Réduire l'interne vers le zéro outil

Boîte à outils Panneau d'outillage

Outils fixés à la machine
Les outils peu utilisés
ont été éliminés

La besoin Intégration Standardisation Exemple :

de réglage des outils Des écrous à
de serrage, etc. à l'équipement ailettes permettent
de supprimer
… à été éliminé
le besoin de clés

SOURCE: McKinsey | 22
 4 Exemples

Faire une simple marque sur un mandrin

de CNC avant de l'enlever permet Utiliser une plaque de plastique pour fixer la
de le repositionner au même endroit distance entre les deux parties de la machine
beaucoup plus facilement

SOURCE: Équipe transformation | 23

 5 La cinquième étape consiste à réduire les éléments externes

S'assurer que tous les outils sont prêts Organiser les travaux externes, en utilisant
pour le changement une salle d'outillage, par exemple

SOURCE: Équipe transformation | 24

 6 La sixième étape consiste à vérifier l’application
du standard défini

Standard définissant le rôle de chacun Feuille d’audit permettant de s’assurer

dans le changement d’outil du respect du standard

SOURCE: Équipe transformation | 25

Contents

▪ Historique

▪ Le SMED en application

▪ Film sur le SMED

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L’arrêt au stand d’une course de F1

SOURCE: McKinsey | 27