MODELO PARA LA IMPLEMENTACIN EFECTIVA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN PyMEs

Por Alejandro Domingo Cant

acantu@uncu.edu.ar

RESUMEN
En este trabajo se presenta un modelo de administracin estratgica de una organizacin, flexible y aplicable a distintos tipos y tamaos de empresas. El criterio primordial con que se ha desarrollado el mismo, es el de mantener en todo momento un enfoque prctico y simple, con herramientas operativas y de fcil aplicacin y desarrollo. El proceso consta de tres etapas diferenciadas, pero que constituyen un ciclo completo de trabajo, retroalimentacin y aprendizaje, durante los cuales se realiza la planificacin de objetivos y metas, implementacin de los planes para obtener los resultados previstos y el control y evaluacin de los mismos, para realizar un diagnstico y anlisis a travs de los parmetros de medicin. Las tres etapas estn conformadas de la siguiente manera: 1. Propsito estratgico El objetivo de esta etapa es realizar el estudio de la organizacin, el entorno en el cual desarrolla sus actividades y la formulacin de la estrategia a seguir 2. Desarrollo e Implementacin En esta etapa se planifica e implementa la estrategia propuesta en el paso anterior y se desarrolla el sistema de medicin a utilizar. 3. Control y Anlisis Es el tercer paso del proceso en el cual se realiza el control del mismo por medio de la aplicacin de indicadores y herramientas especficas que representen el estado y grado de avance de los objetivos y metas, evaluando la necesidad de ajustes, adaptacin o reprogramacin. El modelo propuesto se basa para su desarrollo en la aplicacin en todas las etapas de talleres de trabajo, para as promover principalmente las actividades en equipo y el involucramiento de todos los integrantes, potenciando el crecimiento y el aprendizaje de la organizacin a travs de la obtencin de resultados y mejoras concretas. Palabras clave: Administracin estratgica

Alejandro Domingo Cant

Ingeniero Civil UNCuyo, Magister en Calidad y Gestin de Empresas, UNCuyo. CoDirector de la Maestra en Calidad y Gestin de Empresas, UNCuyo. Profesor de la Facultad de Ingeniera, U.N.Cuyo. Socio Gerente de C&M Consultores. Direccin: Guayaquil 115, Guaymalln, Mendoza, Argentina (C.P. 5519) Tel: 0054-261-4322947 Mail: cymservicios@arnet.com.ar acantu@uncu.edu.ar

AN EFFECTIVE IMPLEMENTATION OF STRATEGIC ADMINISTRATION MODEL ABSTRACT

This work presents a flexible model of strategic administration of an organization that is applicable to different company types and sizes. The main criterion for its development has been to maintain a practical and simple focus, with operative tools, and easy application and development at all times. The process includes three well-differentiated stages that in turn follow a complete cycle of work, feedback, and learning. Each of them involves the establishment of objectives and goals, the implementation of plans in order to obtain the expected results, and the control and evaluation of these plans in order to carry out a diagnose and analysis through measuring patterns. The three stages are constituted as follows: 1-Strategic purpose The main objective of this stage is to study an organization, the environment in which its activities take place, and the formulation of a strategic plan. 2- Development and application The strategy formulated in the previous stage is planned and implemented and the measuring system to be used is developed. 3- Control and analysis This is the third stage of the process in which the checking of the proposed model is carried out through the application of indicators and specific tools. These indicators should represent the state and degree of progress of the goals and objectives and evaluate, at the same time, the need for adjustments, adaptation and re-programming The model proposed depends for its development on the organization, in all of its stages, of workshops to promote team work and on the involvement of all of its members thus increasing the growth and learning of the institution through the achievement of good results and clear improvements. Key words: strategic administration

Alejandro Domingo Cant

Civil Engineer UNCuyo, Master in Quality and Business Management, UNCuyo. CoDirector of the Masters Program of Quality and Business Management, UNCuyo. Professor of the School of Engineering, Universidad Nacional de Cuyo. Manager of "C&M Consulting". Mendoza, Argentina. Address: Guayaquil 115, Dorrego, Guaymalln, Mendoza, Argentina (P.C. 5519) Tel: 0054-261-4322947 Mail to: cymservicios@arnet.com.ar acantu@uncu.edu.ar

1. INTRODUCCION
En la actualidad, las organizaciones deben enfrentar grandes desafos producto de la globalizacin de los mercados, mayor competitividad, tecnologa creciente o ingreso de compaas extranjeras al mercado, lo que las lleva a tener que enfrentarlos introduciendo cambios en la forma de administrar sus procesos y negocios, debiendo tomar una actitud proactiva y plantearse la forma de establecer una estrategia organizacional para no quedar en el camino o morir en el intento por sobrevivir. Esta estrategia, formada por un patrn de decisiones consistentes (se toma la decisin y se sigue), coherentes e integradoras (unificadoras), definen la manera en que la organizacin competir en el mercado, llevando a que orienten sus negocios buscando alguna diferencia competitiva que las haga sobresalir del resto. Si tenemos en cuenta que despus de pensar qu se va a hacer (anlisis estratgico), hay que hacerlo (ejecucin estratgica) y controlar lo que se realiza (seguimiento estratgico), podemos llamar a ese proceso de gestin centrado en aspectos estratgicos (planeamiento, ejecucin y seguimiento), Administracin Estratgica. (Biasca, 2001). Por lo tanto y de una manera ms formal se puede decir que la Administracin Estratgica es la planificacin de objetivos y metas, implementacin de planes para obtener los resultados previstos, control y evaluacin de los mismos, para realizar un diagnstico y anlisis a travs de los parmetros de medicin. La planificacin efectiva de esa estratgica lleva a que las organizaciones deban conocer su interior y orientarse al mercado, pero teniendo claro que para alcanzar las metas y objetivos deseados y conseguir una diferenciacin, deben concentrarse en los procesos clave que las lleven al xito. Pero para esto, en una organizacin que quiera manejar los cambios actuales y tener capacidad de mejoramiento e innovacin, se deben dar ciertas premisas: - Fuerte liderazgo de la direccin superior. - Clara visin de futuro. - Fuerte orientacin a los clientes. - Trabajo en equipo con una atmsfera positiva y alto involucramiento del personal. - Capacitacin permanente del personal. - nfasis en el mejoramiento e innovacin.

2. PRESENTACIN Y JUSTIFICACIN DEL MODELO

La administracin estratgica tradicional toma como base principal para su desarrollo los conceptos de anlisis estratgico y formulacin de la estrategia empresarial. Esto se desprende fundamentalmente de la lectura y el anlisis de bibliografa especfica, de autores como Drudis (1992), Morrisey (1996, a,b,c), Simons (1998) y Biasca (2001), donde surge que los mismos desarrollan el tema y lo abordan concentrndose en los conceptos antes mencionados, pero pocos destacan con nfasis la importancia de una aplicacin efectiva, seguimiento, control y retroalimentacin o aprendizaje. Una encuesta realizada por la consultora People Soft y Symnetics, (Diario La Nacin, mayo 2001), sobre estrategia empresarial en la Repblica Argentina, revela que: El 91% de las empresas consultadas considera importante el proceso de planificacin estratgica.
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El 73% de las empresas encuestadas posee planificacin estratgica. El 73% considera que compromete el xito de sus negocios. El 84% posee declaracin de misin y visin articulada, pero el nivel de comprensin es bajo. En el 44% de los casos existe la comunicacin pero la estrategia no se comprende. El 27% tiene un nivel de comunicacin y participacin alto de todos los niveles clave. El 82% posee sistemas integrados de gestin. El 55% no posee sistemas dedicados al desarrollo y monitoreo de tableros de control o indicadores claves de desempeo. El 82% considera que la falta de herramientas de soporte integradas es un factor determinante en el emprendimiento de procesos de gestin estratgica exitosos. En el 51% de los casos no existe un proceso estandarizado y formalizado de revisin de la estrategia y la evolucin de objetivos, metas e iniciativas. Si bien algunas empresas poseen procesos de revisin estratgica, los mismos no son lo suficientemente integrales como para permitirles un ciclo de aprendizaje.

Esto lleva a concluir que muchas organizaciones consideran que el proceso de anlisis y administracin estratgica es fundamental para el desarrollo y el futuro de las mismas, pero posiblemente los sistemas aplicados sean a veces operativamente complejos, poco difundidos o comunicados y no evaluados correctamente, de tal manera que no les permiten obtener los resultados y objetivos estratgicos buscados. Tambin cabe decir que muchas organizaciones no ven al proceso de administracin estratgica como algo dinmico, cambiante y que debe ser revisado y ajustado permanentemente, obligado por los constantes cambios del mercado. Es por ello que el modelo propuesto (Cant, 2002), toma la base de la administracin estratgica tradicional e incorpora como parte fundamental, herramientas de trabajo sencillas para cada etapa o proceso, indicadores de desempeo y seguimiento simples, fciles de aplicar y tratando en todo momento de cumplir los objetivos planteados, buscando obtener compromiso, resultados tiles y mejoras concretas para la organizacin.

3. DESARROLLO DEL MODELO

El modelo detallado (Cant, 2002) especificando los pasos a seguir y la secuencia de actividades planteada, se presenta en la Figura N1, quedando en evidencia las etapas y los procesos propuestos. El mismo est compuesto por tres etapas principales: Propsito estratgico Desarrollo e implementacin Control y anlisis Cada etapa del proceso completo a desarrollar est conformada de la siguiente manera: Planteamiento de los objetivos a cumplir, como los puntos que deben quedar resueltos o definidos al dar por finalizada la etapa de trabajo. Herramientas, mtodos y procedimientos, como mecanismos aplicados para generar resultados y para el desarrollo de dichos objetivos, tales como metodologas de trabajo particulares, hojas de trabajo, planillas, encuestas, etc.

Resultados esperados o el cumplimiento de los objetivos planteados para la etapa, los cuales constituyen datos de ingreso para la siguiente.
HERRAMIENTAS Y MTODOS

E S T R A T E G I A T R A D I C I O N A L

OBJETIVOS

RESULTADOS

PROPSITO ESTRATGICO
- QUIENES SOMOS - QU QUEREMOS SER - DNDE ESTAMOS HOY - QU ESTANDAR BUSCAMOS - CMO LLEGAMOS

- ANLISIS ESTRATGICO - FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA - OBJETIVOS Y METAS

-VALORES -MISIN -VISIN -PLAN ESTRATGICO -OBJETIVOS -METAS

DESARROLLO E IMPLEMENTACIN
- RECURSOS -TIEMPOS -RESPONSABILIDADES - IMPLEMENTAR LOS PLANES -PLANES DE

ACCIN -INDICADORES -TABLERO DE CONTROL

PLAN TCTICO PLAN OPERACIONAL TABLERO DE CONTROL SEGUIMIENTO

E S T R A T E G I A E F E C T I V A

CONTROL Y ANLISIS
-APLICACIN EFICIENTE DE LOS PLANES -NECESIDAD DE CAMBIOS O REVISIONES - ADAPTACIN Y AJUSTES -CONTROL OPERACIONAL -REVISIN DE PLANES -REVISIN OPERATIVA -REVISIN ESTRATGICA -GRADO DE CUMPLIMIENTO -NECESIDAD DE AJUSTES -RETROALIEMENTACIN -APRENDIZAJE

Figura 1. Modelo de administracin estratgica Este modelo toma como metodologa fundamental para el desarrollo de todas sus etapas, la implementacin de talleres de trabajo, con el fin de promover principalmente las actividades en equipo, el involucramiento y compromiso de todos los integrantes de la organizacin, ya que un equipo humano es la estructura organizacional primordial para competir en el entorno econmico global de hoy en da (Ivorra Valero, 2001). Los equipos bien diseados pueden responder rpidamente a las necesidades y expectativas siempre cambiantes del medio. Tambin busca este trabajo que la aplicacin del proceso conforme un ciclo dinmico y de retroalimentacin permanente, para que en todo momento se realice el seguimiento de las actividades y objetivos planteados, quede en evidencia la necesidad de ajustes o cambios y se promueva el aprendizaje de la organizacin. La aplicacin del modelo como un ciclo, basado en el de Deming (planificar, hacer, verificar y actuar), permitir realizar (Morrisey, 1996 a,b,c): Una revisin del plan para comprobar la existencia de desviaciones respecto a la trayectoria estratgica planteada, originada por la implantacin del plan.
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Revisiones del plan para analizar si las desviaciones se han producido por algo que no ha sido correctamente evaluado como supuesto para la base de la estrategia. Cambios de rumbo cuando los supuestos base para la definicin de la estrategia han cambiado por motivos externos o internos. Actualizar la estrategia y convertirla en un nuevo conjunto de objetivos y metas para un prximo ejercicio.

3.1. PROPSITO ESTRATGICO

El objetivo de esta etapa es realizar el estudio de la organizacin, el entorno en el cual desarrolla sus actividades y la formulacin de la estrategia a seguir, de tal manera que por medio de este anlisis queden resueltos los siguientes cuestionamientos: Quines somos y qu queremos ser? Dnde estamos hoy? Cul es el estndar que queremos alcanzar? Cmo llegaremos a lo que queremos ser? Este primer paso est formado por dos subetapas principales: 3.1.1. Anlisis Estratgico Conforma el primer paso dentro del Propsito Estratgico, en el cual se realiza el desarrollo y definicin de la misin y visin de la organizacin, basadas stas en la cultura organizacional, los valores ticos o principios rectores y los valores estratgicos.

VISIN MISIN VALORES ESTRATGICOS CULTURA ORGANIZACIONAL VALORES TICOS o PRINCIPIOS RECTORES

Figura 2. Escala de valores organizacionales En la Figura 2, se detalla la escala de valores de la organizacin, teniendo como base los valores ticos o principios bsicos que deben regir las actividades de la misma, hasta la declaracin de la visin, como las aspiraciones o el estado futuro que se desea alcanzar. (Foster, 2000). Tambin dentro de la etapa del anlisis estratgico se efecta la evaluacin del entorno de la organizacin, como forma de analizar el conjunto de variables que directa o indirectamente influyen en el resultado futuro de la organizacin. Esta evaluacin se realiza a travs del anlisis externo, para visualizar con la mayor claridad posible el mercado, los clientes y competidores, detectando las oportunidades y amenazas que el medio presenta a la organizacin; y en forma complementaria el anlisis interno, basado en una evaluacin de las caractersticas de la organizacin, enumerando los recursos con que cuenta y el estado de la misma para enfrentar al medio. Este estudio se realiza fundamentalmente por medio del anlisis F.O.D.A., correspondiente a la evaluacin de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas en la organizacin. Las Oportunidades y Amenazas tienen su origen principalmente en el mundo externo a la organizacin, que no son controlables por la misma pero s influenciables, cosa que debe considerarse en los
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planes. En cambio las Fortalezas y Debilidades o Limitaciones pertenecen al mbito interno de la organizacin y es donde s puede influirse en el futuro. (Morrisey, 1996 a,b,c). 3.1.2. Formulacin de la Estrategia La Formulacin de la estrategia, como segunda etapa dentro del propsito estratgico, define la direccin en la que debe avanzar la organizacin para cumplir con su misin, fijando objetivos y determinando qu debe hacerse para alcanzarlos. Dentro de esta etapa se desarrolla: 3.1.2.1. Anlisis de la Estrategia Organizacional Es el anlisis de la estrategia a implementar referida a las cuestiones directamente vinculadas con el negocio de la organizacin. Este anlisis se puede aplicar a (Biasca, 2001): Nivel de la organizacin en general, acentuando el intento por satisfacer los deseos de accionistas y de agregar valor a las diferentes partes de la organizacin. Nivel de unidad de negocios, generado para competir con xito en un mercado determinado, abarcando el desarrollo de estrategias competitivas de liderazgo en costos, diferenciacin, nicho o combinacin de ms de una de las anteriores. Nivel funcional o de procesos, potenciando las reas funcionales, como las fuentes fundamentales de creacin de ventajas competitivas que apoyan a los distintos negocios de la organizacin. La estrategia aplicada a este nivel es la que determina cmo las distintas partes de la organizacin contribuyen a la estrategia corporativa y la de unidades de negocio. 3.1.3. Factores Estratgicos Crticos de Exito Una vez definida la estrategia organizacional y el nivel de aplicacin de la misma, se establecen los factores estratgicos crticos de xito como las causas y elementos para una organizacin, que al ser correctamente administrados le permiten alcanzar resultados exitosos. (Irazabal, 2001) Algunos de estos factores estratgicos crticos pueden ser: calidad, productos o servicios ofrecidos, necesidades de mercado, rendimientoutilidad, tamaocrecimiento, tecnologa, recursos humanos, necesidades de los clientes, capacidad de servicio, capacidad de produccin, mtodo de ventas y distribucin, recursos naturales, imagen organizacional, relaciones pblicas, seguridad, etc. 3.1.4. Definicin y Establecimiento de Objetivos y Metas Ya identificados y priorizados los factores estratgicos crticos de xito se debe focalizar el trabajo en establecer los objetivos y metas sobre la base del anlisis estratgico hecho y la formulacin de la estrategia previamente establecida. Los objetivos son declaraciones de resultados especficos medibles que se deben lograr dentro del marco de tiempo del plan y constituyen los logros ms importantes para ese periodo, representando las posiciones futuras que la organizacin desea alcanzar. Suelen describir lo que la organizacin quiere tener o llegar a ser en un determinado tiempo del futuro para llevar a cabo su misin, visin y estrategia. (Morrisey, 1996 a,b,c). Se debe tener en cuenta que la seleccin y el planteamiento de los objetivos es el punto principal de cualquier plan y es el momento en el que se deben enfocar los esfuerzos para obtener los resultados especficos que la organizacin busca. Es necesario limitar el nmero de objetivos a plantear, para as concentrarse en pocos logros vitales e importantes. En general se puede hablar de cinco a diez objetivos como mximo por rea o seccin.

3.1.5. Planificacin Estratgica La adecuada formulacin de la estrategia har que la organizacin plantee un proceso efectivo y avance en la direccin correcta para desarrollar su misin y alcanzar su visin. Para poder ordenar las actividades en esta forma, es necesario disponer de informacin respecto de los diferentes recursos que se emplearn. Por medio de la planificacin de la estrategia, se formalizan las actividades para alcanzar los objetivos propuestos, teniendo en cuenta que sta es la actividad destinada a definir cmo, cundo, por quin y de qu forma se va a realizar el trabajo. Este plan se encuentra resumido dentro del plan maestro de la organizacin y contiene los resultados del propsito estratgico.

3.2. DESARROLLO E IMPLEMENTACIN

Conforma la segunda etapa del modelo, en la cual se realiza la planificacin detallada e implementacin de la estrategia planteada en la etapa anterior, de tal manera que queden definidos los tiempos necesarios, recursos, plazos, la modalidad de evaluacin y seguimiento de los resultados obtenidos, estableciendo: - Qu recursos necesitamos? - Cunto tiempo necesitaremos? - Quin debe hacer las cosas? - Cmo vamos a hacer las cosas? - Cundo llegaremos a cumplir los objetivos planteados? Las tcnicas de planificacin de actividades ayudan al anlisis del trabajo, a la organizacin de la informacin y tienen una gran importancia en la forma en que la planificacin es comunicada a los miembros de la organizacin. La planificacin debe comenzar desde arriba hacia abajo en la organizacin, pudiendo plantearse tres niveles distintos, planificacin estratgica, tctica y operacional, pero existiendo siempre coherencia entre ellos (Serpell Bley y col., 2000). 3.2.1. Planificacin Tctica Se ocupa de un nivel ms detallado del proyecto, su definicin y los pasos para lograr los objetivos. Ordena, coordina y conduce el desarrollo del proyecto. 3.2.2. Planificacin Operacional Define en detalle cmo ejecutar las tareas necesarias para materializar las actividades definidas en los niveles anteriores. 3.2.3. Establecimiento de los Parmetros de Medicin y Evaluacin, Indicadores de Desempeo y Tablero de Control Es idear y disear dentro del proceso la manera de medir lo que se desea lograr. A travs de la medicin y la comparacin entre las distintas actividades que desarrolla la organizacin se pueden identificar las reas en las que se deberan concentrar los esfuerzos de mejoramiento, para alcanzar los niveles requeridos. Los Indicadores de Desempeo son importantes elementos de aplicacin para lograr los objetivos bsicos de la estrategia planteada y constituyen los factores medibles dentro de un rea en la que podra resultar til fijar objetivos. (Morrisey, 1996 a,b,c), (Irazabal, 2001) Realizar mediciones de desempeo no es una tarea fcil y siempre van a existir deficiencias en las mediciones elegidas, pero la ventaja de medir respecto a no hacerlo es importante cuando la empresa est implementando un proceso de mejoramiento o cuando desea disponer de informacin que permita a la administracin efectuar acciones correctivas en forma oportuna. Es conveniente definir los indicadores de desempeo en funcin de la estructura propia de la organizacin y los lineamientos estratgicos planteados, tratando de no emplear indicadores demasiado genricos o amplios.
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La implementacin de un Tablero de Control Estratgico, como una herramienta sistemtica para analizar los factores estratgicos crticos y las mediciones asociadas con la estrategia propuesta, permite traducir la misin y estrategia de la organizacin en un conjunto priorizado y coherente de Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas o Acciones, bajo las perspectivas Financieras (si tenemos xito, cmo atenderemos a nuestros accionistas, cmo nos ven los accionistas y dueos), de los clientes (cmo nos ve el mercado y los clientes, para lograr hacer triunfar nuestra empresa, cmo debemos atender a nuestros clientes), de los procesos internos (en qu debemos sobresalir, en qu procesos de gestin debemos ser excelentes) y del futuro de la organizacin, innovacin y aprendizaje, (cmo podemos continuar mejorando, para lograr nuestra visin, en qu y cmo debe la organizacin aprender, mejorar y crear valor). (Simons, 1998), (Ballv, 2000), (Irazabal, 2001) 3.2.4. Implementacin y Seguimiento La necesidad de implementar correctamente el proceso de administracin estratgica y lograr los objetivos planteados, da origen al seguimiento y control de los mismos. El seguimiento corresponde a la obtencin y anlisis de la informacin sobre el desempeo hasta el momento en que se realiza el control, utilizando como base de referencia y comparacin a la planificacin. Esto es importante ya que permite, durante el desarrollo de las actividades, realizar una comparacin entre el desempeo real y el planificado, permitiendo cambios o ajustes durante la marcha cuando stos son necesarios. Es as como se identifican variaciones en el plan y se proyecta el desempeo hacia el futuro. 3.3. CONTROL Y ANLISIS Constituye el tercer paso del proceso en el cual se realiza el control y anlisis del modelo por medio de la evaluacin de los resultados obtenidos a travs de la aplicacin de indicadores y herramientas especficas que representen el estado y grado de avance de los objetivos y metas, evaluando la necesidad de ajustes, adaptacin o reprogramacin. Debe quedar evidencia y registros de: - Cmo lo estamos haciendo? - Qu necesitamos cambiar o revisar? - Cmo sabremos cuando lo logramos? - Implementaremos la misma estrategia en el futuro? El control corresponde a tomar acciones basadas en la informacin entregada por el seguimiento y actuar sobre factores que estn produciendo variaciones. Es la funcin que corresponde principalmente a los administradores y constituye un elemento clave de una administracin efectiva y proactiva. Para poder determinar el grado de avance de los objetivos planteados y realizar la evaluacin de los planes se pueden plantear criterios de revisin tales como: (Morrisey, 1996 a,b,c) 1. Qu podra cambiar: es necesario analizar los indicadores que se comportan de manera diferente de lo que se proyect en el plan. Se estar buscando con esto las causas principales de variaciones que requieran alguna accin correctiva, de tal manera que nos den una seal de alerta para los problemas, oportunidades o modificaciones necesarias antes que lleguen a un punto de difcil solucin. 2. Cmo y cuando lo sabremos: debe ser respondido con el mecanismo de retroalimentacin diseado para mantener la visin y la direccin correcta. 3. Qu se debe hacer: implica tomar la accin correctiva cuando haga falta, pero considerando a la misma como una parte positiva del trabajo, para producir un mejoramiento y no como prueba de un mal rendimiento o un castigo.

Se debe tener en cuenta tambin que el proceso de control y seguimiento del plan, insume tiempo y recursos que podran ser empleados para otras actividades productivas, por lo tanto esta etapa se debe manejar en forma eficiente, de tal manera de dedicarle la atencin adecuada, oportuna, pero con el menor gasto y esfuerzo. Por esto se debe concentrar la atencin en los puntos fundamentales de todo proyecto: tiempo, recursos, calidad y costo, e identificar en stos un nmero pequeo de factores vitales para la obtencin de los objetivos. 3.3.1. Tablero de Control Operacional Corresponde al tablero de control desplegado u operativo que puede tener cada unidad o rea de la organizacin, dependiendo del tamao de la misma. Los principales encargados del rea deben realizar un trabajo similar al desarrollado para el panel de control central. El equipo de trabajo debe revisar las perspectivas que son relevantes para su unidad e incorporar otras propias si ello se justifica. A partir del levantamiento de estos nuevos indicadores, se deber realizar una seleccin para definir a lo ms 5 indicadores por perspectiva. 3.3.2. Adaptacin y Ajustes Habiendo planteado ya la estrategia a seguir, los planes y recursos a emplear, es necesario establecer algn mtodo para supervisar y reforzar el progreso hacia el logro de los objetivos, y que stos produzcan resultados. Por lo tanto el sentido de esta etapa es el de realizar una evaluacin completa del plan y la estrategia, analizando la necesidad de alguna accin correctiva, que puede involucrar cambios bsicos o una revisin completa del plan, considerando: Adaptaciones y ajustes a los planes cosa que provocara una revisin del proceso de implementacin y seguimiento. Reprogramacin, que llevara a una revisin de los planes de accin. Establecimiento de nuevos objetivos, lo cual sita al proceso nuevamente en la etapa de planteamiento de objetivos y metas. Reformulacin de la estrategia, como una vuelta a la etapa de propsito estratgico para la revisin o cambio de la estrategia a implementar. Esto no siempre significa haber cometido un error en el planteamiento de la estrategia, sino que alguno de los factores analizados se ha comportado en forma distinta a la prevista. Todos estos pasos conforman un proceso general continuo de retroalimentacin y aprendizaje para la organizacin, ya que la retroalimentacin se produce como resultado de la respuesta obtenida por la estrategia utilizada y el aprendizaje permite analizar y verificar los supuestos tomados como base para la formulacin de la estrategia, para comprobar si las condiciones consideradas entonces continan siendo vlidas. (Cant, 2002) 3.3.3. Revisin de los Planes El objetivo de la revisin formal de los planes es verificar el progreso y contestar preguntas primordiales: Qu est funcionando bien y qu podemos aprender de ello. Qu no est funcionando bien y qu estamos haciendo al respecto. Qu diferencias se presentan en comparacin con la situacin actual y la existente cuando se cre el plan. Se debe considerar cundo y cmo realizar la evaluacin del plan estratgico, y sta puede ser: Siempre que se presente alguna oportunidad o amenaza importante, un cambio vital en la estructura de la organizacin, como fusiones, adquisiciones, ventas, etc.
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Anualmente, al principio del ciclo de planeacin, para evaluar la misin, visin, y asegurarse que la estrategia planteada responde a la filosofa de la organizacin. En momentos establecidos a lo largo del ao, por lo general cada trimestre.

Se deben llevar a cabo reuniones de revisin de los planes, de acuerdo con siguiente criterio: Revisin operativa: monitoreo de la actuacin de acuerdo con el plan establecido y aspectos a corto plazo. Revisin estratgica: anlisis de tendencias, grado de avance de la organizacin en la obtencin de objetivos, eventuales modificaciones, etc.

4. CONCLUSIONES
Este modelo toma como base la administracin estratgica tradicional y busca como principal objetivo y aporte, mejorar su implementacin y aplicacin, tendiendo a una metodologa de trabajo ms simple y efectiva. Cada paso o etapa tiene asociado una herramienta de aplicacin y desarrollo, tales como guas, listas de control u hojas de trabajo adaptables a las necesidades de cualquier organizacin. La secuencia de etapas propuesta responde a ciertos pasos o procesos que la organizacin debe desarrollar en forma ordenada con el fin de cumplimentar el conocimiento interno y externo de la misma, formalizando acciones realizadas muchas veces en forma intuitiva y estableciendo una secuencia para la evaluacin de todos los parmetros o puntos de incidencia directos o indirectos que le permitirn alcanzar los objetivos propuestos. Este proceso debe ser aplicado y desarrollado como algo dinmico y de permanente cambio o evolucin, definido por medio de la participacin de todos los involucrados, evitando que el proceso de administracin estratgica sea visto como otro proyecto ms propuesto por la direccin. Al ser un modelo genrico y amplio, lo hace aplicable a organizaciones de distinto tamao o actividad, pero la experiencia en la aplicacin de este modelo, est basada principalmente en pequeas y medianas empresas (PyMES), las cuales conforman el mayor porcentaje del mercado local. En ellas se han evidenciado mejoras, introduciendo actividades no realizadas con anterioridad e implementando una nueva modalidad en la administracin de sus negocios, a travs de: Declaracin de misin, visin y polticas de calidad, segn la realidad y cultura organizacional propia de cada empresa y su mercado, realizadas por medio de talleres de trabajo con directivos y responsables de reas. Implementacin de talleres de trabajo semanales al inicio y mensuales posteriormente, con directivos y operarios para el anlisis de los procesos crticos, resolucin de problemas y propuestas de mejoramiento. Definicin de objetivos alcanzables y consensuados entre todos los integrantes de la organizacin, mejorando la comunicacin y el compromiso. Establecimiento de un orden general para el control y seguimiento de objetivos, por medio de una planificacin real y evaluacin peridica de los planes. Tambin este modelo constituye la base del Programa de Mejoramiento de la Gestin Universitaria (PMGU) propuesto a la Facultad de Ingeniera de la Universidad Nacional de Cuyo, el cual ha sido aprobado por sus Autoridades para su implementacin, encontrndose actualmente en evaluacin para aprobacin y financiamiento por parte del Rectorado. Todo lo planteado tiene como objetivo adaptarse a las nuevas filosofas de gestin y administracin organizacional:

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Cuando el contexto era simple, las empresas podan solventar estrategias complicadas. Pero ahora que los negocios son complejos, necesitan simplificar. Las empresas inteligentes han hecho eso en su nuevo enfoque: unas pocas reglas, simples y directas, que definan la direccin sin limitarla (La estrategia como un conjunto de reglas simples, Harvard Business Review, 2001.)

5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Ballv, A., Tablero de Control, Ediciones Macchi, 2000. 2. Biasca, R., Somos competitivos?, Anlisis estratgico para crear valor, Ediciones Granica S.A., 2001. 3. Cant, A., Modelo para la implementacin efectiva de la Administracin Estratgica. Tesis de Magister, Maestra en Calidad y Gestin de Empresas, Facultad de Ingeniera, Universidad Nacional de Cuyo, 2002. 4. Drudis, A., Planificacin, organizacin y gestin de proyectos, Ediciones Gestin 2000, 1992. 5. Foster, T., 101 declaraciones de misin corporativa, Ed. Panorama. 2000. 6. Irazabal, A., Tablero integral de comando, Aplicacin Tributaria S.A., 2001. 7. Morrisey, G., (a) Pensamiento estratgico, Prentice Hall, 1996. 8. Morrisey, G., (b) Planeacin a largo plazo, Prentice Hall, 1996. 9. Morrisey, G., (c) Planeacin tctica, Prentice Hall, 1996. 10. Serpell Bley, A., Alarcn C., L., Planificacin y control de Proyectos, Ediciones Universidad Catlica de Chile, 2000. 11. Simons, R., Palancas de control, Temas Grupo Editorial, 1998. 12. Ivorra Valero, J., El arte de gerenciar el talento humano en proyectos. Escuela Colombiana de Ingeniera. Presentacin del Congreso Iberoamericano de Direccin de Proyectos. Chile 2001.

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