UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO TECNOLÓGICO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA E GESTÃO DO

CONHECIMENTO – EGC/UFSC

ALESSANDRA DUARTE BATISTA

SISTEMÁTICA PARA ADOÇÃO DE OBSERVATÓRIOS

TECNOLÓGICOS DE CONHECIMENTO COMO PRÁTICAS DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

FLORIANÓPOLIS (SC)

2019

Alessandra Duarte Batista

 SISTEMÁTICA PARA ADOÇÃO DE OBSERVATÓRIOS
TECNOLÓGICOS DE CONHECIMENTO COMO PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação

em Engenharia e Gestão do Conhecimento da
Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção
do Grau de Mestre em Engenharia e Gestão do
Conhecimento.

Orientador: Prof. Dr. Roberto Carlos Pacheco,

Coorientador: Prof. Dr. Denilson Sell

Florianópolis
2019

2
 Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor,
através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária
da UFSC.

3
 Alessandra Duarte Batista

Sistemática para Adoção de Observatórios Tecnológicos de Conhecimento como

Práticos de Gestão do Conhecimento Organizacional

O presente trabalho em nível de mestrado foi avaliado e aprovado por banca examinadora
composta pelos seguintes membros:

Prof. Neri dos Santos, Dr.

Universidade Federal de Santa Catarina

Prof. José Leomar Todesco, Dr.

Universidade Federal de Santa Catarina

Prof.(a) Juan Carlos Sotuyo, Dr(a).

Universidade Estadual do Oeste do Paraná - UNIOESTE

Certificamos que esta é a versão original e final do trabalho de conclusão que foi julgado
adequado para obtenção do título de mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento.
ROBERTO CARLOS DOS Assinado de forma digital por ROBERTO
CARLOS DOS SANTOS PACHECO
SANTOS PACHECO Dados: 2019.11.29 14:12:48 -03'00'
_________________________________________
Prof. Dr. Roberto Carlos dos Santos Pacheco
Coordenador do Programa
Assinado de forma digital por
ROBERTO CARLOS DOS ROBERTO CARLOS DOS SANTOS
SANTOS PACHECO PACHECO
___________________________________________
Dados: 2019.11.29 14:13:14 -03'00'

Prof. Roberto Carlos dos Santos Pacheco, Dr.

Orientador
_______________________________________

Prof. Denilson Sell, Dr.

Co-Orientador
Florianópolis, 30 de Agosto de 2019.

4
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que me deu a
oportunidade da vida! A minha família, que muito me incentivou
e esteve do meu lado! Pela oportunidade de realizar esse curso e
de compartilhar momentos de conhecimento! A todas as pessoas
que, de alguma forma, contribuíram para que o trabalho fosse
concluído.

Na vida, não vale tanto o que temos, nem tanto importa o que
somos. Vale o que realizamos com aquilo que possuímos e, acima
de tudo importa o que fazemos de nós!
(Chico Xavier)
Deus nos concede, a cada dia, uma página de vida nova no livro
do tempo. Aquilo que colocarmos nela, corre por nossa conta.
(Chico Xavier)

5
 AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar eu gostaria de agradecer a Deus, que me deu a oportunidade da vida

e que me ensinou que a vida é um simples gesto de amar, e que basta fazermos para o outro o
que gostaríamos que fizessem para nós.
A minha família, que é meu esteio, que apesar de tudo me ajudou nos momentos mais
difíceis. Obrigado a todos que acreditaram que este meu sonho seria possível, a minha mãe e
meu pai, ao meu esposo e a minha filha, a violeta (nosso pet) que em momentos de dificuldades
sentia e estava ao meu lado!
Uma dedicação especial, a minha filha, Amanda, que me ensinou que o amar sempre
vale a pena! Obrigada por vocês fazerem parte da minha vida.
Ao meu orientador Roberto Pacheco, que me acolheu e sempre me apoiou em tudo.
Obrigado pelas orientações acadêmicas, pela sua amizade e seu companheirismo! Minha
gratidão também vai ao professor Denilson Sell, meu Coorientador, que me auxiliou na direção
deste trabalho.
Uma homenagem especial, a minha amiga Maria Angélica Jung Marques, que nunca
mediu esforções para me ajudar, meus sinceros agradecimentos, sem você, nada seria possível!
Ao Instituto Stela, que me possibilitou a prática e a experiência para que esse trabalho
fosse capaz.
Meu agradecimento também a todos os colegas do EGC, pelo apoio. Agradeço a todos
os professores do EGC e aos integrantes da minha banca. A UFSC pela excelência acadêmica
e apoio técnico oferecido.

6
 RESUMO

Observatórios de conhecimento, na forma tecnológica, são instrumentos de apoio ao

planejamento e à gestão em diversos domínios de atividade socioeconômica. Este estudo tem
como objetivo estabelecer uma sistemática para a adoção de Observatórios Tecnológicos de
Conhecimento (OTCs) como prática de Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO). A
partir da compreensão do contexto organizacional, propõe-se uma sistemática de apoio à
definição e implantação de OTCs em ambientes de inovação. Reconhecendo a falta de consenso
na literatura para o conceito de “Observatórios”, este trabalho partiu da caracterização desses
instrumentos e da identificação e classificação de seus benefícios no apoio em processos de
tomada de decisão estratégicos a uma organização, em diferentes áreas de geração de valor.
Entre esses, um dos mais relevantes é o apoio à gestão organizacional, principal protagonista
na geração de valor baseado em conhecimentos. Neste trabalho, OTCs são compreendidos
como instrumentos tecnológicos de apoio à criação e gestão de competências em redes de
indivíduos, grupos, organizações ou regiões, em diferentes domínios socioeconômicos. A partir
da aplicação da Metodologia CommonKADS, modelo da organização e do método Design
Science Research (DSR), foi desenvolvida e aplicada uma sistemática para desenvolvimento de
OTCs. A sistemática foi aplicada em um Projeto de Referência no setor de energia. Como
resultados, obteve-se o apoio às etapas de concepção, especificação, desenvolvimento e
implantação do Observatório, com inclusão de atributos que o potencializam a se transformar
em prática de gestão do conhecimento na organização.

Palavras-chave: conhecimento; construção do conhecimento; observatório; observatórios de

conhecimento tecnológicos; coprodução.

7
 ABSTRACT

Knowledge observatories, in the technological form, are instruments to support planning and
management in various domains of socioeconomic activity. This study aims to establish a
systematic for the adoption of Technological Knowledge Observatories (OTCs) as
Organizational Knowledge Management (GCO) practice. From the understanding of the
organizational context, we propose a systematic support for the definition and implementation
of OTCs in innovation environments. Recognizing the lack of consensus in the literature on the
concept of “Observatories”, this work started from the characterization of these instruments and
the identification and classification of their benefits in supporting strategic decision-making
processes for an organization in different areas of value generation. . Among these, one of the
most relevant is the support to organizational management, the main protagonist in the
generation of value based on knowledge. In this paper, OTCs are understood as technological
tools to support the creation and management of competences in networks of individuals,
groups, organizations or regions, in different socioeconomic domains. From the application of
the CommonKADS Methodology, organization model and Design Science Research (DSR)
method, a system for the development of OTCs was developed and applied. The systematic was
applied in Project Reference in the energy sector. As a result, we obtained support for the
design, specification, development and implementation of the Observatory, including attributes
that make it possible to become a knowledge management practice in the organization.

Keywords: knowledge; knowledge building; observatory; technological knowledge

observatories; co-production.

8
 LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Contexto da dissertação no domínio de Observatórios. ...................................................... 19
Figura 2 – Áreas do conhecimento relacionadas a Observatório de Conhecimento ............................ 22
Figura 3 – Estrutura do trabalho ........................................................................................................... 23
Figura 4 – Espiral do conhecimento ...................................................................................................... 37
Figura 5 – Representação esquemática dos processos do ciclo do conhecimento .............................. 38
Figura 6 - Visão geral da metodologia CommonKADS ........................................................................ 46
Figura 7 – Tabelas do Modelo Organizacional do CommonsKads ........................................................ 48
Figura 8 – Framework de análise e desenvolvimento para bens comuns ............................................ 50
Figura 9 – Pesquisas em GC................................................................................................................... 54
Figura 10 – Metodologia em pesquisas de sistemas de informação (Pimentel) .................................. 57
Figura 11 - Etapas da Design Science Research ..................................................................................... 58
Figura 12 - DRS ...................................................................................................................................... 58
Figura 13 – Programa de ação da Rede do Projeto Experimental ....................................................... 63
Figura 14 – PEC para inserção de Observatórios Tecnológicos............................................................. 66
Figura 15 – Compreensão do espaço da solução .................................................................................. 69
Figura 16– Procedimentos realizados para coleta dos dados ............................................................... 86
Figura 17 – Reunião com os coordenadores de projetos ....................................................................... 86
Figura 18 -Atores envolvidos nas Oficinas ............................................................................................ 88
Figura 19 - Primeira Oficina do Projeto Referência............................................................................... 88
Figura 20 – Dinâmica realizada no projeto referência .......................................................................... 89
Figura 21 – Modelo Canvas ................................................................................................................... 90
Figura 22 - Dados do Primeiro Canvas da Dinâmica 1 ......................................................................... 91
Figura 23 - Segunda Dinâmica - Oficina 1 do Projeto Referência ......................................................... 92
Figura 24 - Canvas da dinâmica 3 - oficina 1 do projeto referência ..................................................... 93
Figura 25 -– Funcionalidades do Observatório Tecnológico de Conhecimento ................................... 94
Figura 26 – Interface de acesso aos recursos do OTC ........................................................................... 95
Figura 27 – Listagem de especialistas ................................................................................................... 96
Figura 28 - Opções de filtros de titulação máxima por ano .................................................................. 97
Figura 29 – Opções de filtros de formação acadêmica por nível de formação..................................... 98
Figura 30 – Listagem de produção ........................................................................................................ 99
Figura 31 – Opções de filtro sobre titulação máxima, formação, tipo e área da produção ................. 99
Figura 32 – Opções de filtro de formação acadêmica, instituição de formação ................................ 100
Figura 33 – Qual o perfil dos especialistas .......................................................................................... 101
Figura 34 - Distribuição de especialistas por área da formação acadêmica e nível da titulação
acadêmica ........................................................................................................................................... 101
Figura 35 - Atualização da base de currículos Lattes .......................................................................... 102
Figura 36 - Inclusão da Ontologia no Observatório Tecnológico de Conhecimento .......................... 102
Figura 37 - Taxonomia de Desenvolvimento Sustentável do NAMA (ONU). ..................................... 104
Figura 38 – Serviços de localização do Observatório de Conhecimento ............................................ 106

9
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Teses e Dissertação do EGC parcialmente relacionadas sobre o Tema .......................... 20

Quadro 3 – Definições de observatórios e definições que compartilham a visão sobre o termo
“Observatório” ................................................................................................................................... 26
Quadro 4 – Tipos de observatórios segundo sua natureza ................................................................ 29
Quadro 5 - Tipos de observatórios segundo a missão que realizam ............................................... 29
Quadro 6 - Classificações e análise das diversas definições de observatório.................................. 30
Quadro 7 – Natureza e missão dos observatórios ............................................................................. 31

10
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

DSR – Design Science Research
EC – Engenharia de Conhecimento
FPTI - Fundação Parque Tecnológico Itaipu-Brasil
GC – Gestão do Conhecimento
GCO - Gestão do Conhecimento Organizacional
PPGEGC – Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento
ICTI - Instituição de Ciência, Tecnologia e Inovação
OC - Observatório de Conhecimento
OTCs - Observatórios Tecnológicos de Conhecimento
PGC - Prática de Gestão do Conhecimento
SBC - Sistemas Baseados em Conhecimento
TICs - Tecnologias de Inovação e Conhecimento
UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina
UNIOESTE – Universidade Estadual do Oeste do Paraná

11
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA ................................................ 14
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ....................................................................................... 16
1.2.1 Motivação ................................................................................................................... 16
1.2.2 Relevância da pesquisa............................................................................................... 17
1.3 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 18
1.3.1. Objetivo geral............................................................................................................ 18
1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................................ 18
1.4. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................................... 18
1.5. ADERÊNCIA AO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EGC ..................................... 18
1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................................ 23

2. FUNDAMENTAÇÃO E REVISÃO DE LITERATURA ............................................... 25

2.1 OBSERVATÓRIOS ............................................................................................................. 25
2.1.1 Origem e conceitos de observatórios ......................................................................... 25
2.1.2 Classificação dos observatórios ................................................................................. 28
2.1.3 Observatórios Tecnológicos de Conhecimento (OTCs) ............................................. 33
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO ....................................................................................... 33
2.2.1 Conhecimento ............................................................................................................ 34
2.2.2 Criação do conhecimento ........................................................................................... 35
2.2.3 Processos do ciclo do conhecimento .......................................................................... 37
2.2.5 Práticas, métodos e técnicas de gestão do conhecimento ........................................... 40
2.2.6 Definição de Engenharia do conhecimento ................................................................ 44
2.2.7 Metodologia CommonKADS ..................................................................................... 44
2.3 COPRODUÇÃO ................................................................................................................... 49
2.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 52

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................... 53

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................... 53
54
54
54
3.1.1 Quanto ao paradigma: pluralismo pragmático ........................................................... 54
3.1.2 Quanto ao método: quali-quantitativo ........................................................................ 55
3.1.3 Quanto a abordagem: Design Science Research (DSR) e Exploratória ..................... 55
3.2.2 Quanto à natureza: pesquisa aplicada ......................................................................... 55
3.2.3 Quanto a abordagem: exploratória ............................................................................. 56
3.3 DESIGN SCIENCE RESEARCH (DSR) ............................................................................. 56
3.3.1 Etapa I – Identificação do problema e motivação ...................................................... 59
3.3.2 Etapa II – Definição dos objetivos da solução ........................................................... 61
3.3.3 Etapa III – Projeção e desenvolvimento ..................................................................... 61
3.3.4 Etapa IV – Demonstração .......................................................................................... 62
3.3.5 Etapa V – Avaliação................................................................................................... 64
3.3.6 Etapa VI – Comunicação / Divulgação ...................................................................... 65
3.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 65

4. SISTEMÁTICA PARA ADOÇÃO DE OTCs COMO PGCs ........................................ 66

4.1. SISTEMÁTICA DE DESENVOLVIMENTO DE OTC ..................................................... 67
4.1.1. Passo 1 - Compreensão do Espaço Problema ............................................................ 67
4.1.2. Passo 2 – Compreensão do espaço da solução (OTC) .............................................. 69
12
 4.1.3. Passo 3 – Produção da solução .................................................................................. 72
4.2.4. Passo 4 – Implantação do Observatório .................................................................... 73
4.2.5. Passo 5 – Acompanhamento da solução (OTC) ........................................................ 74

5. CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS ................................................................ 76

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 78

ANEXO A ................................................................................................................................ 86
APLICAÇÃO DA SISTEMÁTICA NO PROJETO DE REFERÊNCIA ............................ 86
Passo 1 - Compreensão do Espaço Problema...................................................................... 86
Passo 2 – Compreensão do espaço da solução (OTC) ........................................................ 94
Passo 3 – Produção da solução (OTC) ................................................................................ 95
Passo 4 – Implantação do Observatório ............................................................................ 105
Passo 5 – Acompanhamento da solução (OTC) ................................................................ 107
Considerações Finais ......................................................................................................... 107

13
1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA

Nas últimas décadas, a globalização e as rápidas mudanças tecnológicas

proporcionaram o acentuado aumento de interesse das organizações pelo processo de
aprendizagem organizacional e pela busca do conhecimento (PERIN et al, 2006). As
organizações da era do conhecimento utilizam fatores determinantes do desempenho
organizacional sustentável, como uma forma de desenvolver competências essenciais que
melhorem o seu desempenho por meio da criação de novos conhecimentos. Nesse ambiente, a
aprendizagem organizacional, a renovação estratégica e a mudança tecnológica são fatores de
impacto à melhoria do desempenho organizacional (NOGUEIRA E ODELIUS, 2015).
Nesse sentido, as organizações precisam agir de forma rápida e precisa para obterem
sucesso. Por isso, o conhecimento e a informação são fatores chaves para o aumento da
competitividade. Isso significa dizer que as organizações que utilizam ferramentas tecnológicas
de gestão do conhecimento e, especialmente, adotam boas práticas nas relações humanas e
socioeconômicas conseguem alcançar de forma eficaz o sucesso.
Com o advento da sociedade do conhecimento, informação e conhecimento tornaram-
se fatores de desenvolvimento social, político, cultural e econômico de um país. Entre os
instrumentos decorrentes estão os chamados Observatórios de informação e conhecimento, que
têm papel fundamental na tomada de decisões, na concepção, e avaliação de políticas públicas
(ORTEGA E VALLE, 2010).
Esta relevância contemporânea, no entanto, possui precedentes. No final do século
XX, como consequência da ampla visão proporcionada pelos observatórios na evolução dos
fenômenos e acontecimentos culturais, surgem principalmente na Europa, diversos
observatórios culturais, influenciados por universidades, instituições públicas e organizações
internacionais. A presente proliferação dos observatórios deve-se à demanda pela
sistematização das várias fontes de informação em uma fonte de informação referencial.
Observatórios respondem a essa crescente demanda por fontes integradas, provendo dados
acessíveis e confiáveis e facilitando o acesso à informação e ao conhecimento (ORTEGA E
VALLE, 2010).
As Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) proporcionaram muitas
mudanças nos processos nas organizações, levando-as a buscarem a compreensão dos novos

14
posicionamentos estratégicos e mudanças, assim como a identificar novas oportunidades e
obstáculos a serem enfrentados pelas organizações.
Essa missão integradora distingue o papel central de observatórios, que não definem
as políticas e sim ofertam dados e informações para subsidiar a tomada de decisão por parte de
seus responsáveis (FILHO, 2010, p. 108).
A demanda por informações estruturadas em processos de tomada de decisão ocorre
em diversos contextos de referência, incluindo setores econômicos, perfil organizacional, área
de geração de valor. Por outro lado, a resposta à demanda também é variada, podendo ser tratada
por novos processos, setores ou instrumentos organizacionais. Como resultado, observatórios
encontraram variabilidade na demanda e na oferta de suas soluções e, com isso, não dispõem
de um referencial de consenso na literatura (ZERVAS; SAMPSON, 2007).
Entre as áreas de tomada de decisão mais relevantes está a gestão por competências
organizacionais. Esse processo é responsável por gerir o principal protagonista de geração de
valor em organizações da sociedade do conhecimento. Nesse contexto decisório, surgem os
chamados “Observatórios de conhecimento”. A exemplo do que ocorre para o conceito geral
de observatórios, não há uma definição de consenso para Observatório de conhecimento.
Nesse sentido, um Observatório de Conhecimento (OC) pode apoiar as tomadas de
decisão para que as competências da organização possam fornecer benefícios importantes para
os indivíduos e as organizações. Para o indivíduo, observatórios podem ajudar na identificação
de competências que precisam ser desenvolvidas a fim de melhorar os padrões de desempenho
ou no alinhamento de comportamento dos indivíduos com as estratégias organizacionais
(ZERVAS; SAMPSON, 2007).
Além de ajudar os processos de GC e da aprendizagem, observatórios podem ajudar
na identificação de lacunas de competência da unidade de negócios, na elaboração de programas
de desenvolvimento de competências para melhorar o desempenho dos colaboradores no apoio
à gestão de talentos, bem como, na melhoria efetiva utilização do potencial global de recursos
humanos (ZERVAS; SAMPSON, 2007).
Em que pese essa gama de possibilidades, poucos estudos específicos diferenciam
observatórios de conhecimento de bancos de talentos ou de outras práticas de GC relacionadas
à gestão da informação. A literatura ainda não apresenta trabalhos com sistemática de
implantação de um Observatório de Conhecimento como elemento estratégico ao cumprimento
de metas empresariais. O que caracteriza o problema de saber como promover o alinhamento
de um observatório tecnológico de conhecimento e à estratégia organizacional.

15
 Entre os modelos de observatórios pesquisados na literatura e, também, em vários
casos concretos de desenvolvimento desses instrumentos, percebe-se que os observatórios,
quando bem alinhados à estratégia, podem trazer resultados de impacto à efetividade
organizacional. Para tal, um observatório deve inserir-se entre as práticas de gestão do
conhecimento organizacional.
Além disso, a literatura permite identificar três tipos de observatórios (unidades
organizacionais, processos ou instrumentos tecnológicos), com diferentes missões
organizacionais. Neste trabalho, focamos mais especificamente nos Observatórios de
conhecimento instrumentais – aqui denominados OTCs (Observatórios Tecnológicos de
Conhecimento) – que são plataformas tecnológicas, que acessam repositórios de dados e
informações, podem incluir recursos ontológicos e inferências de conhecimento, para dar
suporte à tomada de decisão.
Assim, nesta dissertação, buscou-se responder a seguinte questão de pesquisa: “Como
uma organização pode adotar um Observatório Tecnológico de Conhecimento (OTC) como
uma Prática de Gestão do Conhecimento (PGC)?”.

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

1.2.1 Motivação
A motivação deste trabalho alicerça-se em dois eixos: na contribuição científica e no
potencial tecnológico desse trabalho. Não se trata de um mestrado profissional, mas sim de um
mestrado acadêmico, em que o mestre deve demonstrar sua capacidade de compreender e
contribuir com o conhecimento científico, incorporando-o a uma técnica/tecnologia. A
justificativa científica expõe a lacuna de conhecimento do tema, a fase crescente de produção
científica sobre OTCs e a busca de uma literatura consistente sobre o assunto, que não só que
conceitualize e diferencie, mas também que oriente como levar isso para uma realidade
organizacional (ZERVAS; SAMPSON, 2007).
No segundo eixo a motivação pessoal para realizar tal pesquisa, que apresenta a
trajetória e a experiência da pesquisadora na área de Engenharia e Gestão do Conhecimento
especificamente em OTCs no Instituto Stela, resultando em melhor qualificação para melhor
atuação na área de Pesquisadora, e no meio acadêmico, especificamente no curso de Mestrado
de EGC da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), ponto fundamental em pesquisas
qualitativas, como aponta Creswell (2010).

16
 Outrossim, na medida em que a revisão de literatura indica a ausência de estudos sobre
o alinhamento entre o propósito de um OTC e a estratégia organizacional em que se insere, bem
como sobre métodos de implantação desses instrumentos como uma das estratégias de gestão
do conhecimento organizacional (ZERVAS; SAMPSON, 2007).

Neste cenário, acredita-se que OTCs podem auxiliar de forma substancial no

fornecimento de informações, no apoio à tomada de decisão, na proposição e identificação de
novos negócios, na integração e no compartilhamento das informações nas organizações. Para
tal, a tarefa de identificar a melhor maneira de tratá-lo consiste em um processo estratégico para
a organização, em que se estabelecem procedimentos para inserção do OTC de acordo com sua
realidade, com os propósitos específicos, com a missão do instrumento e sua relação com as
demais ações de gestão do conhecimento na organização (COSTA et al., 2008).

Não existe uma fórmula sobre como buscar esse alinhamento e a melhor configuração
de um OTC, o que pressupõe um conjunto de desafios e demandas para essa pesquisa. Nesse
sentido, propõe-se, a partir da literatura e da aplicação em um projeto referência real, definir
uma sistemática que possa ser seguida para alinhamento de um OTC à estratégia da organização
que o adota como instrumento de apoio à decisão.

1.2.2 Relevância da pesquisa

OTCs apoiam as organizações que necessitam: 1) encontrar e localizar pessoas; 2)
instrumentalizar as organizações; 3) contextualizar uma área ou função quanto a uma temática
de interesse a um determinado grupo de indivíduos; 4) promover trabalho colaborativo; 5)
integrar dados de especialistas e conteúdos às várias facetas de seu OTC (INSTITUTO STELA,
2017).

De forma geral, os observatórios não se restringem ao ambiente organizacional em que

são inseridos. No âmbito social, um observatório pode contribuir também na oferta de
inovações às organizações, buscando favorecer a integração e a interação de seus atores.

A relevância da presente pesquisa está em seu potencial de apoio às organizações em

realizar o plano e a implementação de um OTC de modo a facilitar sua inserção como mais uma
de suas práticas de gestão do conhecimento, demanda de gestão organizacional aplicável tanto
em organizações empresariais como sociais ou governamentais.

17
1.3 OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo geral

O objetivo geral da pesquisa é propor uma sistemática para a adoção de Observatórios
de Tecnológicos de Conhecimento (OTCs) como Prática de Gestão do Conhecimento (PGC)
organizacional.

1.3.2. Objetivos específicos

Para tal, esta pesquisa possui os seguintes objetivos específicos:

1. Caracterizar as relações entre OTC e outras Práticas da Gestão do Conhecimento

- PGC;
2. Identificar os elementos que devem ser considerados na estruturação de um OTC
e de boas práticas/desafios/oportunidades para a implementação de
Observatórios;
3. Verificar a aplicabilidade da sistemática por meio da estruturação de um OTC.

1.4. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

O escopo da presente pesquisa compreende a proposição de sistemática para a adoção

de OTCs com a caracterização de sua estrutura, suas funcionalidades e seu modo de
operacionalização.

1.5. ADERÊNCIA AO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EGC

O Programa de Pós-Graduação e Engenharia de Gestão do Conhecimento - PPGEGC

tem por escopo a pesquisa e formação em que conhecimento é percebido como “produto,
processo e resultado de interações sociais e tecnológicas entre agentes humanos e tecnológicos”
(UFSC, 2014).

No PPGEGC, concebido por visão inter e multidisciplinar, conhecimento é conteúdo ou

processo efetivado por agentes humanos ou artificiais em atividades de geração de valor
científico, tecnológico, econômico, social ou cultural (PACHECO, 2014). Entende-se que o
trabalho ocorre na interface entre a Engenharia do Conhecimento - EC e Gestão do

18
Conhecimento - GC, pois tratamos “Observatórios” como tecnologias de conhecimento (EC)
que devem apoiar a missão organizacional (GC).

Como ilustrado na Figura 1, esta dissertação contextualiza-se no domínio de estudos

sobre Observatórios, como meios de apoio à gestão organizacional. Importante salientar que
Observatório, enquanto prática de IC está focado em Informação, já Observatório, enquanto
prática de GC está focado em Conhecimento.

Figura 1 – Contexto da dissertação no domínio de Observatórios.

Fonte: Elaborada pela autora

Das três concepções presentes na literatura, esta dissertação trata de Observatórios como
tecnologias de conhecimento (OTCs). Das três atividades principais no desenvolvimento de um
Observatório, o trabalho está focado na Modelagem. Espera-se contribuir para que os grupos
responsáveis por criar OTCs modelem estas tecnologias com maior possibilidade para que se
tornem futuras práticas de gestão do conhecimento organizacional.

Assim, especificamente em relação à aderência ao PPGEGC, esta dissertação guarda

relação tanto com estudos realizados sobre Observatório como sobre Práticas de Gestão do
Conhecimento Organizacional.

19
 No Banco de Teses e Dissertações do EGC, a busca referente ao tema Observatório
resultou em uma tese sobre o modelo de gestão pública por indicadores de sustentabilidade em
associação com observatórios urbanos (AMIN, 2010), uma tese sobre modelo de observatório
para arranjos produtivos locais (TRZECIAK, 2009). Os trabalhos constam no Quadro 1.

Quadro 1 – Teses e Dissertação do EGC parcialmente relacionadas sobre o Tema

Autor/Tema Ano T/D

Amin, Esperidião H. F. Um modelo de gestão pública por indicadores 2010 T

de sustentabilidade em associação com observatórios urbanos.

Trzeciak, Dorzeli S. Modelo de observatório para arranjos 2009 T

produtivos locais.

Fonte: Dados do Banco de Teses e Dissertações do EGC/UFSC

Foram encontradas outras Teses e Dissertações do EGC, referentes aos temas de

Sistemática, diretrizes e práticas de GC da pesquisa que constam listadas a seguir.

• ALARCON, Dafne Fonseca. Diretrizes para práticas de gestão do

conhecimento na educação à distância. Tese, 2015. Este capítulo deve ser
ampliado, com a retomada dos objetivos, procedimentos metodológicos
adotados (como o DSR deu vida às diretrizes), relação das principais diretrizes
e, principalmente, discussão das limitações e delimitações do trabalho para
ensejar trabalhos futuros.
• DÁVILA, Guillermo Antonio. Relações entre práticas de gestão do
conhecimento, capacidade absortiva e desempenho: Evidências do Sul do
Brasil. Tese, 2016.
• JUNIOR, Egon Sewald. Sistemática para Representação de Conhecimento
Judicial baseado em Colaboração, Consenso e Reputação. Tese, 2017
• KRAUSE, Micheline Guerreiro. Marketing interno em apoio às práticas de
gestão do conhecimento em organizações de base tecnológica. Dissertação,
2014.

20
 • MAFRA, Priscilla Martins Ramos. Proposta de uma sistemática para a
modelagem de risco de crédito sob a perspectiva da teoria da resposta ao
item. Tese, 2010.
• MARTINS, Pablo Procópio. Identificação de ferramentas e técnicas da
gestão do conhecimento para a promoção do sucesso de projetos de governo
eletrônico. Dissertação, 2018.
• SANTOS, Paloma Maria. Framework de apoio à democracia eletrônica em
portais de governo com base nas práticas de gestão do conhecimento. Tese,
2014.

Além dos trabalhos que tratam de práticas de gestão do conhecimento, pois a proposta
desse trabalho é ver Observatório de Conhecimento como instrumento/prática de gestão do
conhecimento, nesse sentido, seguem alguns trabalhos que definiram prática de GC e como as
diretrizes se classificam neste universo de recursos.

• BENÍTEZ HURTADO, Segundo Raymundo. Práticas de Gestão do

Conhecimento no Processo de Formação de Docentes em uma Universidade
Privada do Equador. Dissertação, 2012.
• CARREIRA, Suely da Silva. Diretrizes para Práticas de Gestão do
Conhecimento nas Organizações de Economia de Comunhão à Luz do
Perfil do Empreendedor Social. Tese, 2017.
• DE SÁ, Mohana Faria. Avaliação de Práticas de Gestão do Conhecimento de
Parques Tecnológicos: Uma Proposta para apoio à Gestão Pública. Tese,
2011.
• NUNES, Israel Honorino. Diretrizes estratégicas para o desenvolvimento de
comunidades de prática na área comercial de uma empresa de distribuição
de energia elétrica. Tese, 2012.
• SOUZA, Gabriela Mattei de. Indicações geográficas: práticas de gestão do
conhecimento aplicáveis no processo de organização dos produtores para
reconhecimento de indicações de procedência. Dissertação, 2013.
• SILVEIRA, Roberto Martins da. Diretrizes para implantação da gestão do
conhecimento no centro de ensino da polícia militar do Estado de Santa
Catarina – CEPM. Tese, 2013.

21
 Outrossim, a presente pesquisa está aderente ao programa de Engenharia e Gestão do
Conhecimento (Figura 2), pois está relacionada com as diversas temáticas tratadas no Programa,
tais como: Estratégias de GC (gestão por competências, memória organizacional e inteligência
competitiva); Práticas de GC (redes sociais corporativas, banco de talentos, mapas de
conhecimento e ontologias organizacionais); Disciplinas de Gestão do Conhecimento
(engenharia do conhecimento, gestão do conhecimento, planejamento de sistemas de
informações).

Figura 2 – Áreas do conhecimento relacionadas a Observatório de Conhecimento

Fonte: Elaborada pela autora

Em termos distintivos aos trabalhos previamente realizados, esta dissertação busca

combinar aprendizados das áreas de estudo sobre Observatórios, modelagem de sistemas de
conhecimento e inserção de práticas de gestão do conhecimento organizacional. Espera-se,
assim, contribuir com o PPGEGC agregando mais um estudo no domínio de interface entre as
áreas de concentração de Engenharia e Gestão do Conhecimento.

22
1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO

Na Figura 3, a seguir, está apresentada a estrutura do documento desta dissertação.

Figura 3 – Estrutura do trabalho

• Introdução e a contextualização da pesquisa,

Capítulo I • Justificativa e Relevância
• Aderência ao PPEGC
• Fundamentação teórica
Capítulo II • Observatórios e OCTs
• GC e PGC
• Abordagem metodológica adotada
Capítulo III • Design Science Research (DSR)

• Desenvolvimento Experimental
Capítulo IV • Sistemática para adoção de OCTs

• Conclusões
Capítulo V • Futuros trabalhos

Fonte: Elaborado pela Autora.

Neste primeiro capítulo, foram apresentadas a introdução e a contextualização da

pesquisa, a sua justificativa e relevância, assim como a aderência ao PPEGC.

O segundo capítulo refere-se à fundamentação teórica sobre os temas que embasam a

pesquisa: Observatórios (conceituação e surgimento dos observatórios, classificação e
delimitação da dissertação em OTCs); Gestão do Conhecimento (conceitos básicos sobre
conhecimento, gestão do conhecimento e práticas, métodos e técnicas de GC); Engenharia do
Conhecimento (contextualização, áreas de contribuição de EGC, metodologia CommonKADS)
e a Coprodução (como processo de facilitação do engajamento organizacional).

O terceiro capítulo está relacionado à abordagem metodológica adotada, assim como a

delimitação da pesquisa e sua classificação. Apresenta-se o método Design Science Research
(DSR) e a estratégia de participação em projetos de referência para elaboração da proposta do
trabalho.

O quarto capítulo apresenta o desenvolvimento experimental no qual foi identificada a

sistemática para implantação de um OTC como prática de GC organizacional. Ao final, são

23
listadas as considerações finais, as referências bibliográficas consultadas durante a construção
da pesquisa, apêndices e anexos.

E por último o quinto capítulo que trata das considerações finais e dos trabalhos futuros.

24
2. FUNDAMENTAÇÃO E REVISÃO DE LITERATURA
Este capítulo visa apresentar os principais temas que envolvem a pesquisa, bem como,
os principais trabalhos disponíveis na literatura que guardam relação com o contexto e objetivos
da dissertação.

Para tal, inicialmente, são apresentados os conceitos, classificação e tipos de

observatórios.

Na seção seguinte, abordam-se a gestão do conhecimento (GC) e os macroprocessos

referentes ao ciclo do conhecimento organizacional, incluindo os processos de criação do
conhecimento, armazenamento, transferência e disseminação do conhecimento. Também são
discutidas as práticas de GC, construto de referência para esta dissertação.

Além disso, também é abordada a engenharia do conhecimento e, mais especificamente

nas interfaces de contribuição da engenharia à gestão do conhecimento e a metodologia
CommonKADS, como contribuição às fases de planejamento, concepção e projeto de sistemas
de conhecimento.

Por fim, a coprodução como meio de interação entre os agentes para a formação do
conhecimento compartilhado.

2.1 OBSERVATÓRIOS

2.1.1 Origem e conceitos de observatórios

Historicamente, o termo “observatório” tem gênese no exercício da ciência astronômica,
sendo utilizado para designar uma instituição ou prédio que é projetado e equipado com o fim
específico de realizar observações de fenômenos meteorológicos e astronômicos. Dessa
designação gênese, o termo também passou, com o tempo, a identificar qualquer prédio ou
estrutura que permita visualizar a sua vizinhança (HEMMINGS; WILKINSON, 2003).

O advento da sociedade da informação trouxe a demanda por monitorar setores, fatores,

mecanismos e atores em diversos segmentos da atividade econômica. Com isso, o termo
observatório deixou de ser uma definição exclusiva da ciência da Astronomia para designar
unidades organizacionais, processos ou mesmo ferramentas criadas para apoiar as organizações
e os tomadores de decisão em suas atividades de planejamento e gestão.

25
 No Quadro 2 há um conjunto de definições de Observatórios disponíveis na literatura.
Como se pode verificar, há diferentes formas de conceber o que se entende por um observatório.
Assim, há dificuldade de se obter uma definição de consenso sobre o termo “Observatório”.

Quadro 2–Definições de observatórios e definições que compartilham a visão sobre o termo

“Observatório”.
Autores Definição Como vêm
Observatórios
“Organismos auxiliares, colegiados e de integração plural, que
Estrutura com missão
Maioriano devem facilitar uma melhor informação à opinião pública e
voltada ao apoio à
(2003) propiciar a tomada de ações concretas por parte das autoridades
tomada de decisão.
responsáveis”.
“Dispositivos de reunião, produção e compartilhamento de Dispositivos para melhor
Köptcke
informação e conhecimento que permitem aos diferentes atores compreender e atuar
(2007)
sociais, melhor compreender, avaliar e participar da transformação sobre um fenômeno.
e do debate acerca de um certo fenômeno ou dimensão da cultura”.
Local ou instância que serve para fazer observações por meio
do estudo e aplicação de indicadores de medição de situações e
contextos específicos; é um mecanismo que serve para estudar – a
Tanto local como
partir de observações sistemáticas – o comportamento e a evolução
Patiño mecanismo ou instância
de fatos ou atos, com vista a influenciá-los de alguma maneira no
(2007) de análise e observação
futuro. Também é concebido como uma instância que examina e
de fatos ou atos.
avalia o desenvolvimento de determinadas ações, visando a sua
comparação com expectativas, finalidades ou padrões definidos para
tal questão.

Unidade organizacional
“Unidade encarregada de seguir, de maneira permanente e ampla, a
que monitora território,
evolução do território, cidade, município ou comunidade, com o
Phelan cidade, município ou
objetivo de oferecer informação e conhecimento, tanto aos atores
(2007) comunidade e oferece
que tomam decisões como àqueles que estão envolvidos no
informação para tomada
desenvolvimento local”.
de decisão.
Walteros “Instrumentos que abordam o caráter complexo e multifacetado dos
Instrumento de análise
Ruiz (2008) fenômenos sociais. Concentram-se na análise, acompanhamento e
de fenômenos sociais.
fiscalização de situações políticas e públicas”.
Odam “Interação e interesse de reflexão entre os atores estratégicos, com a Sistemática de interação
(2009) finalidade de executarem ações ou apoiarem as políticas públicas e reflexão entre atores
em uma área do desenvolvimento”. (coprodução).
Trzeciak “Dispositivo de observação criado por um ou vários organismos, Dispositivos para
(2009a) para acompanhar a evolução de um fenômeno, de um domínio ou de acompanhar fenômenos
um tema estratégico, no tempo e no espaço” ou setores.

Trzeciak “Mecanismo que fornece informações estratégicas para auxiliar na

Mecanismo de oferta de
(2009b) identificação de ameaças, oportunidades e tendências, além de
informações.
oferecer subsídios à tomada de decisão de um determinado setor”.
“Espaços, instrumentos, meios, formas de organização ou técnicas Tanto instrumentos
Botero e cuja finalidade é observar, registrar, analisar um fenômeno da como espaços ou
Quiroz realidade, seja social, político ou econômico de um território unidades organizacionais
(2010) nacional, regional ou local, com a finalidade de produzir informação que analisam e geram
para que seja levada em conta ou discutida em um cenário de informações de apoio à
incidência em políticas públicas.”. decisão.
Enjuto “Processo de construção de informação e conhecimento sobre a Processo de informação e
(2010)
própria realidade e campo de ação“. conhecimento.

26
 “Centros de observação, monitoramento e análise da realidade de
Silva et. al. um tema, reunindo informações, produzindo conhecimentos, Unidade organizacional
(2013)
reflexão crítica e disseminado o resultado de tais ações para um de monitoramento.
determinado público.”.
Fonte: (PACHECO E BATISTA, 2016).

Desse estudo conclui-se que, apesar de não haver consenso sobre a definição de
observatório, a maioria dos autores compartilha a visão de que um observatório deve dedicar-
se à missão de apoiar a tomada de decisão, com mecanismos que alteram desde a coleta e o
tratamento de informações até ambientes de reflexão e coprodução com atores interessados.

Além disso, percebe-se que há três classes de concepções de Observatórios, que podem
ser percebidos como uma unidade organizacional, um processo ou uma ferramenta ou
tecnologia de apoio estratégico à decisão.

Seguindo a concepção de unidades organizacionais existem os centros de conhecimento

que, tanto no Brasil como em outros países, têm recebido a denominação “observatórios”. Esses
observatórios são centros de monitoramento, observação e análise de realidade de um tema,
reunindo informações, produzindo conhecimentos e reflexão crítica, e disseminando o resultado
das ações para um público determinado (SILVA ET AL., 2013a; 2013b).

Ainda na concepção como unidade organizacional, segundo COSTA et al. (2008), um

Observatório é uma “estrutura destinada à observação, sistematização e difusão de
conhecimento sobre os diversos aspectos da realidade que se propõe a examinar” (p.18). Os
autores salientam a diversidade tipológica e operacional dessas unidades organizacionais, de
acordo com ações que desenvolvem, metodologia que empregam, e os papéis que realizam.

Para Gusmão (2005, p.1031), a principal missão de um observatório é “viabilizar a

agregação, sistematização e tratamento ‘inteligente’ e coordenado de uma enorme gama de
dados, oriundos de fontes diversas (nacionais e internacionais), de forma a garantir um maior
grau de compatibilidade, complementaridade e comparabilidade entre eles”.

Silva et al. (2013a) mostram que o conceito de observatório se posiciona em torno das
seguintes práticas e aspectos: informação, dados e conhecimento; análise, produção e difusão;
coordenação, integração e intermediação; debate, diálogo e consenso; educação, construção e
facilitação; técnico, político e social; referência, excelência e inovação; ideia, reflexão e ação.

Entretanto, observatórios precisam superar a “síndrome do repositório”, onde se limita

à adoção de um perfil de registro, reprodução e armazenamento de informações. É importante

27
que os observatórios atuem como bancos ou bases de dados, informações e conhecimentos, com
acesso fácil, mas não somente se identifiquem com esse enfoque (SILVA et al., 2013a).

Em sistemas de inovação, observatórios têm a função de coletar e analisar informação

para conhecer a prestação de serviços de informação com valor agregado, a capacidade do país
em períodos determinados e a produção de indicadores que auxiliem na tomada de decisão dos
diferentes atores envolvidos (universidades, governos, empresas etc.) (DE LA VEJA, 2002).

Os observatórios podem ser informativos, passivos, analíticos e disseminar informação

mais detalhada, para ser um local de referência, por isso, devem ser cautelosos, já que não há
informação imparcial (TRZECIAK, 2009).

Segundo Albornoz e Herschmann (2006), a função do observatório está ligada às

seguintes atividades:

• aplicar metodologias para classificar, codificar e categorizar informações;

• elaborar e compilar bases de dados;
• conectar organizações e pessoas que trabalham em áreas similares;
• analisar tendências e publicações;
• aplicar novas ferramentas técnicas específicas.

A pesquisa sobre estudos tratando de observatórios permite concluir que esse termo tem
sido utilizado para designar três construtos: (i) unidades organizacionais responsáveis por
suporte à tomada de decisão; (ii) ferramentas criadas para apoiar a tomada de decisão, a partir
da demanda de monitorar atores; e (iii) processos e mecanismos dedicados à análise estratégica
de informação sobre diversos segmentos da atividade econômica, conforme descrito na seção a
seguir.

2.1.2 Classificação dos observatórios

A natureza dos observatórios é entendida como a forma com que se materializa para
efetivar a sua missão (PACHECO E BATISTA, 2016). Em pesquisas anteriores verificam-se
que há três tipos de observatórios, de acordo com a natureza e com a missão que devem cumprir
em uma organização, conforme podemos observar no Quadro 3 a seguir.

Nesse sentido, observatórios podem ser: Unidades Organizacionais, Mecanismos ou

Processos na Organização ou, ainda, Instrumento, tecnologia ou ferramenta de apoio à tomada
de decisão organizacional, conforme Quadro 3 a seguir (BATISTA, et al, 2016).

28
 Quadro 3 – Tipos de observatórios segundo sua natureza

Fonte: (PACHECO E BATISTA, 2016)

Como podemos observar no quadro acima, Observatórios podem ser processos ou

mecanismos, estruturas organizacionais, ou, instrumentos que efetivam a sua missão
(PACHECO E BATISTA, 2016). A missão dos diferentes tipos de observatório pode variar,
conforme Pacheco e Batista (2016), eles possuem três tipos de missão que se complementam
nas funções exercidas. Existe uma relação crescente de acréscimo de funções entre os tipos A
até C.

Conforme Quadro 4 o Tipo A realizam estudos e análises de potencial uso para

tomadores de decisão, o Tipo B realizam estudos, análises e monitoramento setorial por meio
de indicadores, enquanto os do Tipo C é o observatório que tem a missão mais completa, ou
seja, realiza estudos e análises para apoiar a tomada de decisão (Tipo A), e possui indicadores
e sistemas de monitoramento e acompanhamento (Tipo B), assumindo o compromisso da
comunicação com os atores interessados (BATISTA et al, 2016).

Quadro 4 - Tipos de observatórios segundo a missão que realizam

29
 Fonte: Batista et al, 2016

De acordo com as definições de observatórios encontradas na literatura por Batista et al

(2016), existem diferentes classificações quanto à natureza e ao tipo de missão, conforme
Quadro 5 a seguir.

Quadro 5 - Classificações e análise das diversas definições de observatório

Autores Público-alvo Missão Tipo Natureza Tipo
MAIORIANO Opinião Facilitar informação e A Organismo 1
(2003) pública e propiciar tomada de decisão. auxiliar,
autoridades Colegiado.
responsáveis
KÖPTCKE Diferentes Facilitar compreensão, A Dispositivos de 2
(2007) atores sociais avaliação e participação em reunião,
debates. produção,
compartilhamento
de informação e
conhecimento
(Coprodução).
PATIÑO Analista de Fazer observações e estudo do A Local, instância 1
(2007) domínio comportamento e evolução de ou mecanismo.
implícito fatos ou atos ou examinar e
avaliações ações
comparativamente a padrões
definidos.
PHELAN Atores que Seguir evolução de território, B Unidade 1
(2007) tomam cidade ou comunidade para organizacional
decisões sobre oferecer informação e
desenvolvimen conhecimento.
to local
COSTA et. al. Analista Observar, sistematizar e C Estrutura 1
(2008) (implícito) difundir Conhecimento.

30
 WALTEROS Interessados Abordar fenômenos sociais por B Instrumento 3
RUIZ (2008) em governança meio da análise,
pública acompanhamento e
implítico fiscalização pública.
ODAM (2009) Atores Abrir espaço para reflexão e C Instância de 1
estratégicos discussão para apoiar a reflexão e
em políticas execução de políticas públicas discussão
públicas em áreas temáticas.
TRZECIAK Uma ou várias Acompanhar a evolução de um B Dispositivo de 3
(2009a) organizações fenômeno, domínio ou tema observação
estratégico no tempo e no
espaço.
TRZECIAK Tomadores de Fornecer informações A Mecanismo 2
(2009b) decisão em estratégicas para a
desenvolvimen identificação de ameaças,
to e oportunidades e tendências e
competitividad para tomada de decisões
e (implícito) setoriais para melhoria da
competitividade.
BOTERO E Gestores Observar, registrar, analisar A Espaço, 1, 2 e
QUIROZ públicos fenômeno da realidade social, instrumento, 3
(2010) (implícito) política ou econômica de um meios, técnicas ou
território, região no apoio a forma
políticas públicas. organizacional.
ENJUTO Gestores Compilar informação setorial, C Estrutura 1
(2010) públicos diagnosticar situações, prever
(implícito) evolução e produzir
informações (comunicação)
para tomada de decisão.

Fonte: Batista et al, 2016.

O Quadro 6 a seguir representa as diversas naturezas e missões dos observatórios,
partindo das suas características e explicitação dos seus objetivos, especialistas projetam suas
escolhas previamente ao projeto (PACHECO E BATISTA, 2016).

Para esclarecer melhor essa natureza e missão dos observatórios classificamos no

Quadro 6 a seguir.

Quadro 6 – Natureza e missão dos observatórios

Natureza Missão

UNIDADE ORGANIZACIONAL APOIO À TOMADA DE DECISÃO

PROCESSO APOIO AO MONITORAMENTO
TECNOLOGIA APOIO À COMUNICAÇÃO E À COPRODUÇÃO

Fonte: Batista et al, 2016

31
 Neste tópico foram tratados aspectos referentes aos observatórios, tais como conceitos,
surgimento, função, classificação de acordo com sua natureza e missão.

Em relação à definição, em que pese a diversidade de conceitos, pode-se definir

observatório como “um mecanismo que fornece informações estratégicas para auxiliar na
identificação de ameaças, oportunidades e tendências, além de oferecer subsídios à tomada de
decisão, de um determinado setor, seja em nível regional, nacional ou internacional.”
(TRZECIAK, 2009, p.42).

A análise de literatura permite concluir, também, que observatório de conhecimento é

um tema ainda pouco explorado, que as diferentes definições compartilham a visão de que um
observatório deve dedicar-se à missão de apoiar a tomada de decisão, com mecanismos que
alteram desde a coleta e o tratamento de informações até ambientes de reflexão e coprodução
com atores interessados. Os diferentes tipos de observatórios comunicam externamente os
resultados através de metodologias de investigação para alcançar informações, conhecimento,
e reflexão crítica. Além disso, eles têm em comum espaços para desenvolvimento de processos
de observação e análise da realidade de um tema.

Com relação ao surgimento dos observatórios, as experiências mais relevantes são

estrangeiras e mostram avanços e resultados positivos em relação à ação destes observatórios,
na integração e fornecimento de informação para os sistemas, e estão relacionadas à área de
ciência, tecnologia e inovação (TRZECIAK, 2009).

Observatórios possuem inúmeros benefícios, destacando-se: conhecer melhor os

sistemas de P&D de determinada região, medir e avaliar os esforços de C,T&I, oferecer
elementos para a proposição de diagnósticos, identificar as tendências de determinado setor,
monitorar novas oportunidades, gerar conhecimento novo, contribuir para a elaboração de
indicadores, promover a interação entre universidade-empresa, apoiar a formação de redes de
especialistas em temas específicos, dentre outros (COSTA et al., 2008).

Pelas definições e missões dos observatórios de conhecimento encontrados, podemos

dizer que ele pode ser: um instrumento tecnológico de apoio à criação e gestão de redes de
indivíduos; grupos e organizações nos domínios do conhecimento, com a função de armazenar
e monitorar as competências profissionais e acadêmicas; fornecer mecanismos interoperáveis
para expressar e trocar as competências das empresas ou organizações (ZERVAS; SAMPSON,
2007).

32
2.1.3 Observatórios Tecnológicos de Conhecimento (OTCs)
Entende-se por Observatórios Tecnológicos (OT), os que foram concebidos como
instrumentos ou plataformas tecnológicas que acessam repositórios de dados e informações e
têm por objetivo o apoio à tomada de decisão setorial nas organizações.
Observatórios Tecnológicos podem ser tanto informacionais como de conhecimento.
No primeiro caso (i.e., nos Observatórios Tecnológicos de Informação OTI), tratam-se de
sistemas de apoio à decisão que recolhem dados internos ou externos à organização, realizam
complementação e transformação em informações de interesse estratégico e apresentam
interfaces gráficas, simulação de cenários, indicadores de tendências, análises histórias e outros
recursos de apoio à tomada de decisão estratégica da organização.
Os Observatórios Tecnológicos de Conhecimento (OTCs) incluem recursos
ontológicos ou sistemas de inteligência que permitem inferências automatizadas sobre um
domínio de conhecimento.

2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

A gestão do conhecimento (GC) objetiva tornar as organizações mais competitivas por

meio de seu capital intelectual. O capital intelectual tem relação entre o conhecimento e a
participação ativa dos indivíduos no processo de geração de valor (BATISTA, 2016).

A gestão do conhecimento tem como artefato o conhecimento organizacional e sua

relação com os conhecimentos individuais e coletivos. Seu foco está nos processos e atividades
desempenhadas por indivíduos na busca pela melhoria do desempenho organizacional
(PACHECO, 2004).

A GC é fundamental na interação das pessoas e organizações, e consiste em combinar

o conhecimento tácito e o conhecimento explícito nos processos para a criação de valor. Esse
processo consiste em combinar as competências individuais e o conhecimento, implantar uma
nova cultura de compartilhamento de boas práticas, e direcionar o conhecimento para a
organização, valorizando o capital intelectual (ROSSETTI et al, 2008).

A definição de GC não há um consenso na literatura (SUN; HAO, 2006; STEIL, 2007).

Porém, três conceitos são aderentes ao presente trabalho:

1) “Gestão do Conhecimento é a gestão de atividades e processos para alavancar

o conhecimento, visando aumentar a competividade por meio de uma melhor

33
 utilização e criação de recursos individuais e coletivos de conhecimento”
(CEN, 2004a, p.6);
2) Gestão do Conhecimento é definida como os esforços destinados a capturar
conhecimento; converter o conhecimento pessoal em conhecimento
disponível ao grupo; conectar pessoas com pessoas, o conhecimento às
pessoas, as pessoas ao conhecimento e o conhecimento ao conhecimento
(O’LEARY, 2002);
3) “Gestão do Conhecimento eficaz é a criação de processos de gestão e
infraestrutura para reunir conhecimento e comunidades em uma ecologia
comum que irá sustentar a criação, utilização e retenção do conhecimento”
(SUN; HAO, 2006, p.542).

A necessidade das organizações de se posicionarem estrategicamente no mercado, dá

início à ideia de gestão do conhecimento, tornando o conhecimento um dos fatores mais
importantes para a competitividade das organizações. Conhecimento aplicado envolvendo a
gestão dos valores tangíveis e intangíveis da organização (FILHO, 2010).

A memória organizacional, neste contexto, sendo preservada, contribui para que os

procedimentos de experiências que deram certo possam ser retomados, acrescentando novos
conhecimentos e, o mais importante, evitando e aprendendo com os erros já cometidos
(FREIRE et al., 2009).

Observatórios do Conhecimento, naturalmente, têm como objeto-alvo principal a cadeia

de valor dados-informação-conhecimento. Como tal, inserem-se no contexto de pesquisa da
GC, nesta dissertação concebida como um macroprocesso organizacional, composto por
processos essenciais que formam o seguinte ciclo do conhecimento: identificação, aquisição,
criação, compartilhamento, uso e armazenamento de conhecimento organizacional (NONAKA
E TAKEUCHI, 1997). A seguir, cada um dos elementos será caracterizado, mostrando seu
papel e a importância para as fases que constituem o modelo.

2.2.1 Conhecimento
Para o Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento
(PPEGC) da Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, o termo “conhecimento” é
entendido como: “conteúdo ou processo efetivado por agentes humanos ou artificiais em

34
atividades de geração de valor científico, tecnológico, econômico, social ou cultural”
(EGC/UFSC, 2015).

Tendo como principal objeto de estudo o conhecimento enquanto fator produtivo, o

PPEGC possui três áreas de concentração: (i) engenharia do conhecimento; (ii) gestão do
conhecimento e (iii) mídia e conhecimento. O conhecimento é caracterizado como fator de
produção estratégico no gerenciamento de negócios relacionados à economia baseada no
conhecimento (EGC/UFSC; 2015).

A área de Engenharia do conhecimento (EC) nasceu na área da Inteligência Aplicada

para sua subárea dedicada à concepção, desenvolvimento e implantação de sistemas
especialistas (PACHECO, 2013). A EC tem por objetivo, transformar o processo ad hoc de
construir sistemas baseados em conhecimento em uma disciplina da engenharia (SCHREIBER.
et al, 2002).

Em relação à Gestão do Conhecimento (GC), esta área considera o conhecimento como

o elemento central à tomada de decisão em uma organização, sendo que sua preocupação está
em ações gerenciais para promover o conhecimento organizacional. Por isso EC e GC têm
muitos pontos em comum (SCHREIBER. et al, 2002).

Por sua vez, a área de Mídia e Conhecimento teve origem no ano de 1995, e está
fundamentada na convicção de que as tecnologias podem catalisar melhorias e transformações
no aprendizado, e que o estudo de tais ferramentas deve ser inserido no contexto dos fins
educacionais a que se propõe satisfazer (EGC/UFSC; 2015).

No eixo central de estudos está o conhecimento, que também faz parte dos processos de
inovação, e é aceito como um de seus dados principais. Assim, a condição para o sucesso de
qualquer esforço de inovação é a geração de novos conhecimentos ou, a combinação de
conhecimentos já existentes (VARIS; LITTUNEN, 2010).

Nesse sentido, entende-se que a EC, a GC e a MC constituem uma vertente de estudos

interdisciplinares, tendo como objeto comum o conhecimento. Ambas as áreas são
complementares e necessitam de contexto estratégico da organização. Enquanto a EC se
encarrega das estruturas que suportam o conhecimento, a GC apoia a gestão dessas estruturas e
a MC trata da difusão do conhecimento.

2.2.2 Criação do conhecimento

35
 A criação do conhecimento é um processo pelo qual as organizações adquirem,
organizam e processam a informação gerando novos conhecimentos (ALVARENGA NETO;
BARBOSA; PEREIRA, 2007).

A teoria da criação do conhecimento apresenta de forma especial um processo que

facilita a criação, o armazenamento e a disseminação de novos conhecimentos por meio de
transformação do conhecimento explícito e tácito e na interação entre eles. Assim, a teoria de
Nonaka é de grande relevância para o tema gestão do conhecimento e traz contribuições
referentes à criação e à disseminação do conhecimento organizacional de uma forma inovadora
e singular (ESCRIVAO; SILVA, 2011).

Na organização da teoria da criação do conhecimento, dois elementos foram

fundamentais, a epistemologia e a conversão do conhecimento. A conversão é a interação dos
dois conhecimentos tácito e explícito. Nesse sentido, o indivíduo tem um papel fundamental na
partilha do conhecimento tácito e explícito com outros indivíduos na organização, isso faz com
que a resolução de problemas seja facilitada (NONAKA; KROGH E VOELPEL, 2006).

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a conversão do conhecimento é um processo

contínuo e dinâmico de interação do conhecimento tácito e explícito, proporcionando a criação
e expansão do conhecimento humano. Existem quatro modos de conversão do conhecimento:
a socialização, a externalização ou explicitação, a combinação e a internalização ou
incorporação.

A socialização do conhecimento aborda a conversão de conhecimento tácito através da

interação entre indivíduos, ocorrendo através da observação, prática e imitação, formando o
conhecimento compartilhado. A externalização ou explicitação do conhecimento é um processo
de criação do conhecimento, buscando converter o conhecimento tácito em explícito de forma
eficiente e eficaz, através da utilização de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou
modelos.

A combinação do conhecimento abrange o uso de processos sociais, como conversas,

reuniões, documentos e redes de comunicação (NONAKA, 1994), gerando o conhecimento
sistêmico. A internalização ou incorporação, é o processo de conversão do conhecimento
explícito em tácito, se relaciona com o processo de aprendizagem (NONAKA & TAKEUCHI,
1997). Este último processo produz o conhecimento operacional. Os processos de conversão de
conhecimento não devem ocorrer de forma separada, pois através das transformações nos

36
diferentes processos é que a interação do conhecimento tácito e do explícito acontece. (Figura
4).

Figura 4 – Espiral do conhecimento

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997).

A Figura 4 demonstra como a expansão da “espiral do conhecimento” ocorre dentro dos

processos de conversão do conhecimento. A teoria de Nonaka não levou em consideração as
diferentes naturezas das organizações e os diferentes ambientes em que elas podem estar
inseridas, os diferentes contextos, requisitos importantes à criação do conhecimento, que podem
não se aplicar a qualquer tipo de organização (ESCRIVAO; SILVA, 2011).

Nesse sentido, conclui-se que o conhecimento organizacional é um importante insumo

do processo de busca pela inovação e aprendizagem organizacional. O aprendizado
organizacional nas três formas auxilia o aprendizado para a melhoria do conhecimento
organizacional, a aprendizagem voltada para a criação de um novo conhecimento
organizacional (inovação) e a disseminação do conhecimento para todas as áreas da organização
(GARVIN; 1998).

2.2.3 Processos do ciclo do conhecimento

Segundo Silva (2014), os processos do ciclo do conhecimento são seis: identificação,
aquisição, criação, compartilhamento, uso e armazenamento conforme ilustra a Figura 5Erro!
Fonte de referência não encontrada. a representação esquemática destes processos.

37
 Figura 5 – Representação esquemática dos processos do ciclo do conhecimento

Fonte: Silva (2014).

As fases do ciclo de gestão do conhecimento passam pela captura, codificação,

compartilhamento e disseminação do conhecimento, ambas aliadas as tecnologias de
informação e comunicação são a base para aprimoramento do conhecimento da organização.
(WANG; AHMED, 2005).

Implantar uma cultura adequada à gestão do conhecimento dentro da organização, criar

métodos de trabalho que facilitem as interações entre os indivíduos para o acesso aos
conhecimentos são fundamentais para o sucesso do ciclo da gestão do conhecimento.

A primeira fase do ciclo de gestão do conhecimento tem início com a captura e

codificação de conhecimento. Nesse sentido o conhecimento tácito é capturado ou provocado,
e o conhecimento explícito é organizado ou codificado.

Quando codificado o conhecimento, permite que seja compartilhado, fazendo com que
as pessoas interajam , torna a prática bem mais eficaz, um exemplo de compartilhamento é a
utilização de comunidade de prática (BEAZLEY, BOENISCH, E HARDEN, 2003).

38
 Conhecimento não capturado desvaloriza e é ignorado. Conhecimento representa o
capital intelectual da organização e produz o maior valor quando circula. A utilização da base
de conhecimento de uma organização, alinhada às habilidades individuais, competências,
pensamentos, inovações e ideias, faz com que as organizações compitam de forma eficaz.

A identificação do conhecimento é a busca e localização de novas ideias, informações

e conhecimentos que se apresentem como relevantes para o objetivo (WANG; AHMED, 2005).
É a forma de tornar o conhecimento “visível” (FOLKENS; SPILIOPOULOU, 2004, p.27).

A aquisição do conhecimento é o processo pelo qual o conhecimento existente é

acessado e absorvido (WANG; AHMED, 2005; STEIL, 2007). Pode ocorrer a partir de
repositórios humanos ou de repositórios não humanos (FOLKENS; SPILIOPOULOU, 2004),
cabendo ressaltar a aquisição a partir de bases de dados (BREŠIĆ, 2012). O processo de
aquisição pode significar uma reutilização de conhecimento.

A criação de conhecimento é um processo principal da GC. Para Probst et al. (2002) e

Folkens e Spiliopoulou (2004), consiste na geração de novas habilidades, novos produtos, ideias
melhores e processos mais eficientes, ou seja, um conhecimento efetivamente novo.

A criação pode ocorrer por meio do conhecimento precedente e de formas diversas, de

insigths acerca da aplicação do conhecimento existente em novos contextos, e da combinação
de informações relevantes (CALHOUN e STARBUCK, 2003)

Captura de conhecimento e codificação, refere-se à identificação e posterior codificação

de conhecimento interno e know-how da organização e/ou conhecimento a partir ambiente
externo. (DALKIR, 2005). Tem implicações estratégicas, são críticos quando há um problema
de continuidade do conhecimento (CAMPO, 2003; BEAZLEY, BOENISCH, E HARDEN,
2003).

A gestão do conhecimento está preocupada com a captura e compartilhamento dos

conhecimentos valiosos para os colegas que executam trabalhos semelhantes, gestão de
continuidade de conhecimento.

O compartilhamento do conhecimento significa “transferir o conhecimento para o lugar

certo, no momento certo, e com a qualidade adequada” (CEN, 2004a, p.11). O
compartilhamento de conhecimento pode efetivar-se através da interação direta entre as
pessoas, ou mediante documentos bases.

39
 Para Probst et al. (2002, p.164) “o conhecimento não tem valor se não for aplicado”.
Steil (2007) entende que o uso diz respeito à efetiva integração do conhecimento por pessoas e
organizações em sua prática diária.

Na aplicação de conhecimento é possível identificar algumas lacunas adicionais de

conhecimento, adquirir novas experiências que podem representar um novo conhecimento para
a organização. Portanto, os processos de conhecimento devem continuar com a posterior
identificação e criação, de modo a tornar-se um processo integrado de GC (CEN, 2004a, p.11).

O armazenamento do conhecimento visa à retenção de ativos de conhecimento, não

somente guardar conhecimento, mas selecionar o que está armazenado, atualizar, organizar,
disponibilizar e descartar conteúdos (PROBST et al., 2002; CEN, 2004a; FOLKENS;
SPILIOPOULOU, 2004; WANG; AHMED, 2005).

O capítulo 2 explica que após a captura e a codificação do conhecimento ele deve ser
compartilhado e disseminado para toda a organização. A cultura organizacional é fundamental
para auxiliar no processo de compartilhamento do conhecimento, tais como: estimular a
descoberta e inovação e premiar o trabalho coletivo.

2.2.5 Práticas, métodos e técnicas de gestão do conhecimento

Nesta seção apresentam-se os conceitos relacionados às práticas de GC, particularmente
no contexto de referência da tese. Como indicado anteriormente, GC é uma área
multidisciplinar que na literatura encontra muitas definições, propostas por autores das áreas de
ciências da cognição e conhecimento, administração de negócios, e das áreas de processos e
tecnologia (DALKIR, 2005).

Os esforços de gestão estão relacionados a GC e visam facilitar as atividades de

aquisição, criação, armazenamento, compartilhamento, difusão, desenvolvimento e
disponibilização de conhecimento por indivíduos ou grupos (SÁ, 2011).

O alinhamento, cultura, competência e a transparência, são as práticas das relações

humanas mais adotadas para o sucesso da gestão do conhecimento. Nesse sentido, as
organizações que utilizam ferramentas de diagnóstico de gestão do conhecimento e adotam
boas práticas nas relações humanas alcançam de forma eficaz melhoram seu desempenho.

As organizações possuem mecanismos que suportam seus processos de conhecimento,

que são as práticas de GC que estão alinhadas com os objetivos estratégicos. Nesse sentido,

40
pesquisadores e instituições como: Organisation for Economic Co-operation and Development
- OECD (2003); Comité Européen de Normalisation - CEN (2004); Darroch (2005); Mckeen,
Zack e Singh (2006); APO (2010); Kianto e Andreva (2014); entre outros, afirmam que as
práticas de GC formam um anel importante entre os processos de GC e os objetivos e ações
estratégicas das organizações.

As práticas de gestão do conhecimento ajudam de forma eficaz as organizações, porém,

é necessário que a cultura organizacional seja trabalhada e articulada com todos, para que os
resultados sejam alcançados, fazendo com que todos os integrantes sejam participativos nesse
processo (DAVENPORT E PRUSAK, 2003).

As práticas para a Gestão do Conhecimento precisam de um processo que envolva

monitoramento para ajustar os procedimentos (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002).

A participação ativa da alta diretoria no processo de utilização das práticas de gestão do

conhecimento deve ser intensa ao ponto de seu discurso se refletir em suas ações dentro da
empresa, criando uma cultura organizacional (TERRA, 2005).

Diversas pesquisas foram desenvolvidas na área de práticas de gestão do conhecimento,

dentre elas encontram-se: Kianto e Andreva (2014); APO (2010); Mckeen, Zack e Singh
(2006); Darroch (2005); Comité Européen de Normalisation - CEN (2004), Organisation for
Economic Co-operation and Development - OECD (2003), Coombs, Hull e Peltu (1998); entre
outros.

Analisando essas pesquisas sobre práticas de gestão do conhecimento, ressalta-se que

as práticas assinaladas por Mckeen, Zack e Singh (2006), dão ênfase as que reconhecem o
conhecimento como elemento chave das ações internas da organização e do planejamento
estratégico da organização. Outros autores destacam que no contexto organizacional a gestão,
identificação e realocação dos recursos de conhecimento, são importantes elementos de
vantagem competitiva.

De acordo com a APO (2010), as práticas de GC possuem grande relevância no contexto

organizacional quando implementadas por atores diversos contribuindo assim para a gestão do
conhecimento.

As ferramentas de diagnóstico de GC auxiliam a alta liderança a formalizar as atividades

da empresa para melhor condução e melhoria dos processos internos, preservando a memória
organizacional. Não existe uma ordem expressa para a realização dessas práticas, tudo vai

41
depender da realidade e cultura da organização. Empresas que almejam o sucesso buscam
ferramentas de GC para identificar melhores práticas de gestão, e procuram as barreiras que
impedem o alcance da sustentabilidade e do sucesso (INSTITUTO STELA 2017).

O Quadro 7 a seguir mostra algumas das práticas de gestão do conhecimento, descrições

e autores, vejamos.

Quadro 7 - Práticas de GC

Prática Definição Autores

Banco de competências Repositório de informações sobre a

individuais / Páginas capacidade científica, técnica, artística
amarelas e cultural das pessoas.
Repositório de informações sobre as
Banco de competências empresas, incluindo informações das
organizacionais equipes que detém determinado
conhecimento.
Registro do conhecimento da empresa
Banco de conhecimentos/
sobre produtos, serviços, processos e
Memória organizacional
relacionamento com os usuários.
Identificação e compartilhamento das
Benchmarking interno e melhores práticas, que podem ser
externo / definidas como um procedimento
Compartilhamento das validado para a realização de uma
melhores práticas tarefa ou para a solução de um
problema.
Capacitações, Treinamento, capacitação ou
Treinamentos, cursos, workshops envolvendo os
seminários, palestras, colaboradores para compartilhamento
workshops de experiências e qualificação.
Similar ao mentor, engaja-se no
Coaching / Conselheiros
diálogo com os diretores/gerentes e os
de campo
aconselham nas tomadas de decisão.
Comunidades de prática / Grupos informais e interdisciplinares
Grupos para solução de de pessoas unidas em torno de um
problemas interesse comum.
Comunidades de práticas/ Espaços para discutir e compartilhar
Fóruns presenciais e informações, ideias e experiências que
virtuais contribuirão para o desenvolvimento
Batista (2006); Salim (2002).
Batista (2006).
Batista (2006); Salim (2002); Keyes
(2006); Maier (2007); OECD (2003);
Davenport e Prusak (1998).
Fujimoto (1999); Batista (2006);
Bhirud, Rodrigues e Desai, (2005);
Salim (2002); Balestrin; Verschoore
(2008); Goussevskaia (2007);
Oliveira Jr. et. al. (2007); Skyrme;
Amidon (1997); Keyes (2006);
Maier (2007); OECD (2003).
Silva; Rozenfeld (2003); Nonaka;
Toyama (2008); Balestrin;
Verschoore (2008); Goussevskaia
(2007); Popadiuk e Choo (2006);
Salim (2002); Ahmadjian (2008);
OECD (2003); Balestrin, Vargas e
Fayard (2008).
Nonaka; Toyama (2008); Batista
(2006); Salim (2002); Bhirud,
Rodrigues e Desai, (2005); Keyes
(2006); Maier (2007); OECD (2003).
Batista (2006); Salim (2002);
Ahmadjian (2008); Popadiuk e Choo
(2006); Keyes (2006); Maier (2007);
Davenport e Prusak (1998);
Anantatmula (2004).
Batista (2006); Bhirud, Rodrigues e
Desai, (2005); Ahmadjian (2008);
Balestrin; Verschoore (2008).

42
 Prática Definição Autores

de competências e para o
aperfeiçoamento do trabalho.
Confraternizações / Confraternizações entre indivíduos e Ahmadjian (2008); Balestrin;
História compartilhada grupos. Verschoore (2008).
Evento envolvendo os colaboradores
Bhirud, Rodrigues e Desai, (2005);
Dia da Inovação / para apresentar as tecnologias, os
Skyrme; Amidon (1997); Davenport
Estímulos para inovação processos e os produtos atuais e os que
e Prusak (1998).
vão ser lançados no futuro.
Motivação através de parceria com
Educação continuada / escolas e universidades, ou reembolso Batista (2006); Salim (2002); OECD
Reembolso de taxas de taxas de matrícula/mensalidades (2003).
para cursos relacionados ao trabalho.
Construção de manuais Explicitação de procedimentos de Batista (2006); Salim (2002);
para replicação de práticas execução, por meio de bancos de Oliveira Jr. et. al. (2007); Keyes
/ Rotinas bem-sucedidas dados, manuais ou diretrizes. (2006); Maier (2007); OECD (2003).
Modalidade de ensino a distância que
disponibiliza o material educacional
E-learning Keyes (2006); Maier (2007).
ou de treinamento via tecnologias de
comunicação a todos os funcionários.
Balestrin; Verschoore (2008); Batista
Utilização de recursos eletrônicos tais
Espaço eletrônico: portais, (2006); Salim (2002); Goussevskaia
como e-mails, chats, portais, intranets
e-mails, chats, intranets e (2007); Skyrme; Amidon (1997);
e extranets pelos colaboradores da
extranets OECD (2003); Davenport e Prusak
empresa.
(1998); Anantatmula (2004).
Gerenciamento de documentos
importantes de uma organização.
Representação dos processos de Batista (2006); Keyes (2006); Maier
Gestão de conteúdo
seleção, captura, classificação, (2007).
indexação, registro e depuração de
informações.
Adoção de aplicativos informatizados
de controle de emissão, edição e
Gestão eletrônica de
acompanhamento da tramitação, da Batista (2006); Salim (2002).
documentos (GED)
distribuição, do arquivamento e do
descarte de documentos.
Nonaka; Takeuchi (1995); Batista
Ação do mentor indicando linhas de
(2006); Salim (2002); Bhirud,
Mentoring/ Mestre- atuação, auxiliando, estimulando e
Rodrigues e Desai, (2005); Silva;
Aprendiz acompanhando o desenvolvimento do
Rozenfeld (2003); Goussevskaia
indivíduo ou do grupo.
(2007); OECD (2003).
Percepção de futuros ambientes
Prospecção de cenários alternativos em que a tomada de Chermack, (2004)
decisão poderia ser necessária.
Reuniões informais com indivíduos, Nonaka; Takeuchi (1995); Silva;
Reuniões informais / grupos, departamentos ou áreas, para Rozenfeld (2003); Nonaka; Toyama
Atividades conjuntas gerar ideias e solucionar problemas (2008); Goussevskaia (2007);
diversos. Popadiuk e Choo (2006).
Técnicas que descrevem assuntos, Keyes (2006); Maier (2007); Batista
Storytelling/ Narrativas
expõem situações, comunicar lições (2006); Silva; Rozenfeld (2003).

43
 Prática Definição Autores

aprendidas ou interpretar mudanças

culturais.
Introduzir tecnologias inovadoras e
passar o conhecimento dos processos Ahmadjian (2008); Goussevskaia
Troca de Pessoal (shukko)
através da troca de funcionários em (2007); OECD (2003).
diferentes níveis.

Fonte: Fraga, 2019 (p.52)

A prática de mapeamento de conhecimento é muito importante como prática chave e

essencial para desenvolver a gestão do conhecimento nas organizações, pois identifica, captura
e agrupa o conhecimento presente nos processos de negócio (FRAGA, 2019).

2.2.6 Definição de Engenharia do conhecimento

A Engenharia do Conhecimento (EC) disponibiliza à GC metodologias, como
instrumentos, sendo os sistemas de conhecimento seu produto para projetos de GC. Assim, a
EC oferece à GC sistemas capazes de efetivar a explicitação e preservação do conhecimento
organizacional. Inicialmente tratada como uma subárea da Inteligência Artificial (IA) na
construção de SBC para a solução de problemas específicos, a EC transcendeu esta visão ao
considerar todo o contexto sistêmico organizacional das atividades intensivas em conhecimento
(SCHREIBER et al., 2002).

Desse modo, a EC pode prover um conjunto de ferramentas que forneçam suporte à GC

a partir da formalização e explicitação das atividades intensivas em conhecimento nas
organizações (SCHREIBER et al., 2002). Nesse sentido, a aplicação de metodologias, técnicas
e métodos voltados à modelagem do conhecimento e sua consequente representação em
sistemas de conhecimento, são fundamentais para dar suporte a GC. Neste contexto, a
construção de um SBC deve ser realizada através de uma abordagem estruturada, com uma
visão organizacional e sistêmica.

2.2.7 Metodologia CommonKADS

A metodologia CommonKADS visa projetar sistemas de conhecimento, contemplando
o contexto (i.e., contexto organizacional, da tarefa e dos agentes), o conteúdo (i.e.,
conhecimento e comunicação) no modelo de projeto do sistema. A metodologia
CommonKADS é uma metodologia voltada ao desenvolvimento de sistemas intensivos em
conhecimento e segue uma criteriosa e profunda análise organizacional para identificar a
44
viabilidade do sistema de conhecimento, a melhor técnica de engenharia do conhecimento a ser
empregada e a direção para o desenvolvimento do sistema (SCHREIBER et al., 2002).
CommonKADS é uma valiosa fonte de princípios e técnicas de modelagem do conhecimento,
a qual oferece um conjunto de etapas para o desenvolvimento de Sistemas Baseados em
Conhecimento (SCHREIBER et al., 2002).

CommonKADS permite identificar as oportunidades e gargalos na forma como as

organizações desenvolvem, distribuem e aplicam os seus recursos de conhecimento e, assim,
dá ferramentas para a gestão do conhecimento corporativo. A metodologia também fornece os
métodos para realizar uma análise detalhada das tarefas e processos de conhecimento intensivo,
e apoia o desenvolvimento de sistemas de conhecimento, que suportam as peças selecionadas
do processo de negócio1.

O CommonKADS parte do pressuposto de que o conhecimento pode ser modelado num

sistema, visando à melhoria da qualidade, da produtividade e à agilidade na tomada de decisão.
Segundo seus idealizadores:

A engenharia do conhecimento permite focar as oportunidades e gargalos a respeito

de como as organizações desenvolvem, distribuem e aplicam seus recursos de
conhecimento, de modo a fornecer as ferramentas para a gestão do conhecimento
corporativo (SCHREIBER et al., 2002, p.7).

Para atingir sua finalidade, a metodologia opera a partir da análise do contexto da

organização, buscando o estabelecimento do seu modelo, bem como, de seus agentes e das
tarefas que esses agentes devem desempenhar. Essas três abordagens – modelo da organização,
da tarefa e do agente – podem ser consideradas as etapas gerenciais preliminares à etapa de
modelagem do conhecimento. Ao propor um detalhamento do contexto organizacional, o
CommonKADS estabelece uma série de passos, todos encabeçados pela identificação dos
pontos fortes e fracos da organização.

Devido ao caráter investigativo do contexto e à análise de viabilidade, tanto da

organização proposta, quanto do próprio projeto, a metodologia CommonKADS possui uma
vantagem em relação às demais abordagens metodológicas da Estratégia do Conhecimento
(EC), pois considera o negócio organizacional, bem como fatores contextuais que possam
influenciar ou mesmo inviabilizar o desenvolvimento de um projeto de sistema de

1 Disponível em: https://commonkads.org/

45
conhecimento. Essa característica proporciona, portanto, uma abordagem madura e concisa de
um projeto de EC (SCHREIBER et al., 2002).

Os modelos sugeridos pelo CommonKADS são (Figura 6):

• Modelo da organização: análise das macros características da organização, com o

intuito de descobrir problemas e oportunidades, que possam ser respondidos por SBC.
A análise inicial envolve, inclusive, a identificação da viabilidade do projeto e seu
impacto na organização, por meio de ações do conhecimento;
• Modelo da tarefa: analisa o layout das tarefas, suas entradas, saídas, precondições e
critérios de desempenho, bem como recursos de conhecimento e competências
necessárias;
• Modelo do agente: descreve os agentes, suas características, competências, autoridades
e restrições dentro da organização;
• Modelo do conhecimento: representa o conhecimento envolvido no conceito do
projeto;
• Modelo de comunicação: apoia o mapeamento das transações realizadas entre agentes
e tarefas; e
• Modelo do projeto: é a convergência dos modelos supracitados em um projeto de SBC.

Figura 6 - Visão geral da metodologia CommonKADS

Fonte: Elaborada pela autora

Uma das vantagens da metodologia é que nem todos os modelos precisam ser utilizados
em cada projeto de SBC. A escolha dos modelos utilizados fica a critério do engenheiro do
conhecimento, que os selecionará de acordo com a necessidade do projeto e de sua visão de
mundo.

46
 De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento organizacional
necessita dos 4 tipos de produção de conhecimento (captura, codificação, compartilhamento e
disseminação do conhecimento). O objetivo da GC é facilitar de forma apropriada esses
processos de conhecimento, de maneira que uma espiral ascendente e dinâmica de
conhecimento possa emergir na organização. Nessa visão, a Engenharia do Conhecimento,
conforme vista na Metodologia CommonKADS, é particularmente útil no processo de
EXTERNALIZAÇÃO, na conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Além
disso, a COMBINAÇÃO de conhecimento também encontra métodos na EC, especialmente em
metodologias de reuso de tarefas e modelos de conhecimento. A importância do conhecimento
tácito é consenso nas áreas de EC e GC.

Assim, podemos dizer que a GC é um framework e um conjunto de ferramentas para

melhorar a infraestrutura de conhecimento da organização, objetivando conseguir o
conhecimento correto junto às pessoas certas, na forma correta e no tempo certo. Embora as
metodologias de modelagem de conhecimento, como CommonKADS, não sejam métodos de
GC, oferecem uma série de instrumentos práticos úteis nesse objetivo, em particular as técnicas
para organizações orientadas a conhecimento, análise da tarefa e métodos para melhorar o
compartilhamento e reuso do conhecimento (PACHECO, 2004). Portanto, a Engenharia do
Conhecimento tem muitas aplicações, sendo que a construção de sistemas de conhecimento é
somente uma delas, embora seja a mais importante.

A metodologia CommonKADS tem sido utilizada em trabalhos da gestão do

conhecimento, análise de viabilidade de projetos e definição de estratégia de IT. Apoia nas
etapas iniciais de análise de requisitos em projetos de desenvolvimento de sistemas de
informação. Em todas as aplicações da engenharia do conhecimento, a modelagem conceitual
do conhecimento de diferentes níveis de detalhes é o ponto central.

O avanço tecnológico impulsionou o desenvolvimento de Sistemas Baseados em

Conhecimento (SBC) que utilizam a inteligência computacional para auxiliar nas tarefas
intensivas em conhecimento (ZHAO, YANXIANG & HUI, 2005; RODRÍGUEZ et al., 2009a).
Nesse sentido, a Engenharia do Conhecimento (EC) é uma área que pode auxiliar este processo
através de um conjunto de métodos, técnicas e ferramentas que oferecem suporte à Gestão do
Conhecimento (GC) para a formalização e explicitação das atividades intensivas em
conhecimento (SCHREIBER et al., 2002).

47
 A presente pesquisa considera o Observatório de Conhecimento uma tecnologia de
conhecimento e, como tal, propõe que todo observatório seja contextualizado na organização
antes de ser materializado tecnologicamente. Para isso, o Modelo da Organização do
CommonKADS permite identificar o contexto de propósito da organização (seus objetivos e
portfólio e áreas relevantes), a oportunidade, os atores afetos, a estrutura organizacional que se
beneficia ou que é afetada por um futuro Observatório. Nesse sentido, apenas o Modelo de
Organização, dado que os demais modelos, de tarefa, agentes, conhecimento e comunicação
têm seus elementos constantes na própria metodologia que é adotada para desenvolver o
Observatório de Conhecimento.

O modelo da organização, proposto por Schreiber et al. (2002), é aplicado com o uso de
planilhas, ferramentas de apoio à organização e sistematização das informações iniciais do
SBC. Esse modelo faz parte do mapeamento do contexto em que o SBC atuará, caso seja
comprovada sua viabilidade de construção.

A primeira planilha (Figura 7), OM-1, tem o objetivo de explicitar os problemas e as

oportunidades da organização, bem como sua relação com as possíveis soluções em que o
conhecimento pode ser um fator relevante de vantagem competitiva e agregação de valor. Além
disso, a planilha descreve o contexto em que os problemas se encontram. A segunda planilha é
a OM-2, que trata dos aspectos variantes da organização. O modelo OM-2 busca descrever a
estrutura organizacional, seus principais processos, as pessoas envolvidas no projeto, os
recursos e os conhecimentos que serão utilizados, bem como mapear a cultura e os poderes que
podem influenciar a implantação e desenvolvimento do projeto de SBC.

A planilha OM-3 detalha as tarefas intensivas em conhecimento, com apontamento de

quem a executa, que ativos de conhecimento utilizam, sua condição e relevância no contexto
organizacional.

A planilha OM-4 detalha cada ativo de conhecimento identificado nas tarefas do OM-3
é detalhado nesta etapa, quando se procura observar as condições organizacionais destes ativos,
enquanto forma, lugar, tempo e qualidade necessária ao seu exercício.

O Modelo Organizacional resulta um estudo de viabilidade positivo, que utiliza cinco

tabelas para extrair os aspectos organizacionais e formar um modelo da organização.

Figura 7 – Tabelas do Modelo Organizacional do CommonsKads

48
 OM1 – IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E OPORTUNIDADES

OM2 – DESCRIÇÃO DOS ASPECTOS ORGANIZACIONAIS QUE

IMPACTAM OU AFETEM AS SOLUÇÕES DE CONHECIMENTO
ESCOLHIDAS
OM3 – DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS EM TERMOS DE TAREFAS

OM4 – DESCRIÇÃO DO COMPONENTE DO CONHECIMENTO NO

MODELO ORGANIZACIONAL

OM5 – DESCRIÇÃO DA APLICABILIDADE DO PROJETO

Fonte: Elaborada pela autora

Neste trabalho, a metodologia CommonKADS serviu de referência para a proposição

das etapas a serem realizadas no projeto de concepção de um Observatório de Conhecimento,
entendido como um sistema de conhecimento organizacional.

2.3 COPRODUÇÃO

A coprodução surgiu com os trabalhos de Vicent Ostrom e Elinor Ostrom, no início da

década de 70, onde eles procuravam entender o aumento no índice de criminalidade, através de
análises dos fenômenos tais como o que ocorrera em Chicago. A polícia naquela época havia
modificado o sistema de policiais de bairro por processo formal de atendimento à segurança.

Nessa análise eles identificaram que em modelo anterior, guardas e comunidade formavam
uma inteligência coletiva em torno da segurança, ou seja, havia um sistema coletivo que ajudava
a “coproduzir” a segurança.

Com isso, novos programas foram surgindo onde a sociedade e o governo se uniam em
prol dos interesses sociais, tais como o programa denominado 911 e o conceito de segurança de
bairros (PACHECO, 2016).

A coprodução é um processo de produzir em conjunto (cocriação), enfatizando a

colaboração de se criar valor de forma coletiva (OSTROM, 1996; FONSECA, 2010; MEIJER,

49
2012). A coprodução como participação de cidadãos juntamente com agentes de serviços na
contribuição dos serviços públicos (BRUDNEY E ENGLAND, 1983).

Nesse sentido, podemos dizer que o sistema de coprodução é uma disposição de ações
criadas para promover a construção e o aprimoramento de artefatos que implicam em
consequências tecnológicas e econômicas para uma determinada comunidade.

Na coprodução do conhecimento, o processo do conhecimento pode ser produzido pela

interação entre agentes com diferentes origens e perspectivas, por meio de aprendizagem mútua
e esforços cooperativos (POLIDO SOUSA, 2015).

De acordo com Hess and Ostrom, commons é um “termo geral que se refere a recursos
compartilhados por um grupo de pessoas que está sujeito a conflitos sociais” (HESS e
OSTROM, 2007, p. 3). Tratam-se de bens coletivos que podem ser naturais (ex. rios, praias,
oceanos, atmosfera) ou recursos feitos por humanos (ex. livrarias, calçadas, parques públicos,
refrigerador compartilhado em uma república de estudantes).

Hess e Ostrom (2007) propõem um framework de análise e desenvolvimento, para tratar a

coprodução na atual sociedade, conforme ilustra a Figura 8.

Figura 8 – Framework de análise e desenvolvimento para bens comuns

Fonte: adaptado de Hess e Ostrom (2007).

Como podemos analisar, o framework desenvolvido por Hess e Ostrom é dividido em três
etapas, a primeira representa as ações de coprodução, a segunda as ações e interações que criam
os resultados que serão coproduzidos.

50
 O exemplo de coprodução acima acontece em ambientes que possuem um conjunto de
elementos interdependentes, os quais precisam funcionar de maneira coordenada para evitar
que entrem em crise (HESS E OSTROM, 2007). Tais ambientes são considerados sistemas
complexos por Santos (2012).

A coprodução em sistemas sociotécnicos pode ocorrer em diversas etapas, um exemplo

disso é quando colaboradores, fornecedores e clientes ao se relacionarem acabam influenciando
na variabilidade de processos coprodutivos (RABELO; BRITO, 2017).

Na coprodução intensiva em conhecimento entre agentes, como por exemplo, na

preparação de uma pauta de reunião, as informações por meio de interação ocorrem, seja
quando cada agente do grupo realiza suas próprias pesquisas e agrega informação ao caso, seja
quando a deliberação estiver alinhada com os valores corporativos, ou ate mesmo na retomada
da meta por parte da equipe que desenvolveu o projeto, agora com o feedback do comitê, nesse
sentido a equipe tem oportunidades de se alinhar (SANTOS, 2012).

O que podemos observar que segundo Santos (2012) a coprodução acontece na entrega de
serviços e também é influenciada por leis públicas e regulamentações. Quando se fala em
coprodução de entrega de serviços necessita a cooperação de alta complexidade e está ligada
diretamente a estratégica do serviço (RABELO; BRITO, 2017).

Nesse trabalho a coprodução foi fundamental para a construção do conhecimento entre os

diversos atores existentes no passo a passo de projeto e desenvolvimento de um Observatório.

51
2.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo foram apresentados os conceitos e domínios de referência para a

dissertação. Inicialmente, abordou-se o conceito de Observatórios e, mais especificamente,
Observatórios de Conhecimento. Em que pese o fato de não haver uma definição de consenso,
para efeitos dos objetivos do presente trabalho, tem-se a noção de que se trata de instrumento
tecnológico de apoio a processos de tomada de decisão por meio de estruturação, organização
e disponibilização de informação e/ou conhecimento.

Como apresentado, essa definição, centrada na noção de instrumento tecnológico, é uma

das três noções disponíveis sobre Observatórios, sendo as outras duas as unidades
organizacionais e o processo organizacional, cujas missões relacionam-se com a organização,
gestão, monitoramento e disponibilização de informação, em diferentes atividades de tomada
de decisão (ex. análise de tendência, verificação de cenários, etc.).

No capítulo seguinte, serão tratados os procedimentos metodológicos, que indicam de

que forma os construtos tratados serão trabalhados para cumprir com os objetivos da
dissertação.

52
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo, apresentam-se os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa.
Inicialmente, é apresentado o delineamento da pesquisa, a classificação da pesquisa e o método
adotado como base para este trabalho, o Design Science Research (DSR),conforme descrito por
Peffers et al. (2007).

Cervo e Bervian (1996, p. 44) definem pesquisa como “uma atividade voltada para a
solução de problemas através do emprego de processos científicos.” A pesquisa parte de “uma
dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca uma resposta ou solução.” Assim,
uma pesquisa, além de buscar a atualização do conhecimento para uma nova tomada de posição,
permite transformar em ação concreta os resultados de seu trabalho.

Os procedimentos metodológicos são compostos de uma apresentação e respectivas

justificativas dos métodos, instrumentos utilizados e técnicas que venham a contribuir para a
pesquisa. Segundo os autores, o pesquisador conjuga teorias, métodos, e experimentos, de
forma a responder as questões investigadas (MERRIAM E TISDELL, 2015).

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O desenvolvimento de uma pesquisa envolve a escolha de procedimentos e métodos

ajustados de acordo com a problemática da organização. Assim, no planejamento da pesquisa,
é importante estabelecer uma metodologia para auxiliar na coleta, análise e interpretação dos
dados.

Os projetos de pesquisas qualitativas em gestão do conhecimento incluem estudos de

caso qualitativo (conhecimento situado); pesquisa histórica (conhecimento de história); teoria
fundamentada (conhecimento de processo e resultado); etnografia (conhecimento de cultura);
análise de conteúdo (conhecimento do conteúdo); fenomenologia (conhecimento da experiência
vivida); pesquisa-ação (conhecimento de processo, resultado e mudança); hermenêutica
(conhecimento e interpretação das escrituras ou texto) e análise do discurso (conhecimento do
discurso) (MILLS, 2014).

Os principais projetos de pesquisa quantitativos em gestão do conhecimento são

pesquisas do tipo survey, experimental e estudos de caso quantitativo (NGULUBE, P., 2015).

Os projetos de pesquisa de método misto, quali-quantitativo, em gestão do

conhecimento são diversos. Segundo Romm e Ngulube (2015), são pesquisas explicativas,
53
exploratórias, convergentes, incorporadas e multifásicas, embora existam outras tipologias
disponíveis, dependendo da forma como o pesquisador aborda o problema de pesquisa.

Figura 9 – Pesquisas em GC

Pesquisas em GC

Realismo Pluralismo Construtivismo

Paradigmas

Positivismo Pragmatismo Interpretativismo

Métodos Quali/Quantitativo QualitativoConsiderações éticas da Pesquisa

Quantitativo

Experimental Design Science

Abordagens Survey Estudo de CasoExploratória
Explanatória Etnográfica Grounded Theory
Fenomenológica
Research

• Questionários (Natureza do protocolo depende da Pesquisa)

• Entrevistas (Livre, Semiestruturada, Estruturada e focus groups)
Técnicas • Revisão de Literatura Triangulação
• Observações (Participante e Não participante)
• Análise de Conteúdo (Análise de documentos, Meta-análise)
• Análise estatística (Descritiva e Inferencial)
• Análise do trabalho intensivo em conhecimento (Análise e mapa cognitivo)

Reflexões Metodológicas de Pesquisa

Fonte: NGULUBE, P. Trends in Research Methodological Procedures used in Knowledge Management Studies
(2009 – 2013). African Journal of Library, Archives and Information Science 24(2), 2015.

3.1.1 Quanto ao paradigma: pluralismo pragmático

A argumentação do pluralismo pragmático, baseia-se em narrativas e desenvolve-se
através de uma meganarrativa, segundo Richard Bernstein. A trajetória do pragmatismo enfoca
a tradição pragmática em dois textos, Pragmatism, Pluralism and Healing of Wounds
[Pragmatismo, pluralismo e a cura de feridas] (1988) e American Pragmatism: The Conflict of
Narratives [Pragmatismo americano: o conflito das narrativas] (1995). Nos dois textos, o
54
pluralismo é constituído por uma pluralidade de perspectivas, tradições e orientações filosóficas
conflitantes e heterogêneas entre si. (SILVA, 2008).

3.1.2 Quanto ao método: quali-quantitativo

O método da pesquisa quali-quantitativo envolve métodos quantitativos e qualitativos
para a alcance de uma análise mais profunda do assunto pesquisado.

Nesse sentido, é possível que a pesquisa tenha uma parte com coleta de dados
quantitativa e explorar quais as causas dos resultados, tendo assim a pesquisa quali-quantitativa.
(FIEL, 2017).

3.1.3 Quanto a abordagem: Design Science Research (DSR) e Exploratória

Quanto à forma de abordagem do problema, trata-se de pesquisa qualitativa, a qual
considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, um vínculo indissociável
entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números
(GIL,2002).

Não é necessária a utilização de métodos e técnicas estatísticas. A fonte direta para

coleta de dados é o ambiente natural e o pesquisador é o instrumento chave. É descritiva.

Neste trabalho, a abordagem é qualitativa tendo em vista que a sistemática proposta é o

resultado da observação interpretativa e crítica sobre práticas adotadas na concepção e
desenvolvimento de Observatórios.

3.2.2 Quanto à natureza: pesquisa aplicada

Do ponto de vista da sua natureza, a presente pesquisa enquadra-se como aplicada, tendo
como característica principal contribuir para fins práticos, aplicar ou utilizar, mais ou menos
imediatamente, os resultados na solução de problemas que ocorrem na realidade (MARCONI;
LAKATOS, 2007).

Pesquisas que têm casos reais de referência podem ser efetivadas pelo método de estudo
de caso, pesquisa-ação e Design Science Research (DSR) (DRESH, LACERDA E MIGUEL,
2015). A primeira visa auxiliar na compreensão de fenômenos complexos, por meio de criação
e teste de teorias. Já a pesquisa-ação visa resolver ou explicar problemas por meio da geração
de conhecimento tanto para prática como para teoria. Já o DSR objetiva guiar o

55
desenvolvimento de artefatos que levem a soluções satisfatórias em problemas práticos ou a
contribuir na construção de teorias.

Neste trabalho, aplicaremos DSR, dada a intenção de gerar uma sistemática que tem
base na experiência vivenciada em um projeto de concepção e desenvolvimento de artefato
tecnológico.

3.2.3 Quanto a abordagem: exploratória

Com relação aos objetivos da pesquisa, classifica-se como exploratória, pois, como
coloca Gil (2002), essa pesquisa objetiva proporcionar maior familiaridade com o problema,
com objetivo de tornar explícito ou construir hipóteses. Essa pesquisa envolve entrevistas,
levantamento bibliográfico, e análise de exemplos que ajudam na compreensão. Assim, assume
as formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso.

De forma geral, a análise permite concluir que observatório de conhecimento é um tema

ainda pouco explorado na literatura.

Pelas definições e missões dos observatórios de conhecimento encontrados podemos

dizer que ele pode ser: um instrumento tecnológico de apoio à criação e gestão de redes de
indivíduos, grupos e organizações nos domínios do conhecimento, com a função de armazenar
e monitorar as competências profissionais e acadêmicas; fornecer mecanismos interoperáveis
para expressar e trocar as competências das empresas ou organizações.

A próxima seção descreve abordagem encontrada na literatura sobre observatórios,

conhecimento e observatório de conhecimento.

3.3 DESIGN SCIENCE RESEARCH (DSR)

Tendo em vista a natureza tecnológica da pesquisa, que se propõe a identificar uma

sistemática de inserção de Observatório Tecnológico de Conhecimento em organizações, o
trabalho adota a metodologia de referência denominada Design Science Research – DSR.

O método Design Science Research (DSR) (Figura 10) serve de base para o
desenvolvimento de pesquisas voltadas a resolver problemas complexos relevantes
(BURGOYNE; JAMES, 2005; LACERDA et al., 2013).

56
 Figura 10 – Metodologia em pesquisas de sistemas de informação (Pimentel)

Fonte: Pimentel (2017).

O método científico é uma perspectiva ou premissa sobre como o conhecimento é

construído (DRESCH; LACERDA; ANTUNES, 2015). A escolha do método levou em conta
o objetivo desta pesquisa de desenvolver um artefato (sistemática para a adoção de Observatório
Tecnológico de Conhecimento (OTC) como prática de Gestão do Conhecimento
organizacional), e sua aplicação em uma organização, de modo a avaliar o artefato
desenvolvido.

Este trabalho considera o desenvolvimento de uma sistemática como proposta de

métodos que segundo Peffers et al (2008), devem ser avaliados considerando a capacidade de
executar a tarefa pretendida ou a capacidade das pessoas utilizarem o método, se não é
algorítmica, eficiência, generalidade, e facilidade de uso.

A abordagem do Design Science Research pode orientar pesquisas que se destinam a

projetar ou desenvolver algo novo, uma vez que a design science tem como foco causar a
mudança, criando artefatos e gerando soluções para problemas existentes (DRESCH et al.,
2015).

O DSR possui diferentes etapas (DRESCH et al., 2015), e para este estudo adota-se as
etapas apontadas por Peffers et al. (2008), que se constitui por: (1) identificação do problema e
motivação; (2) definição dos objetivos da solução; (3) projeto e desenvolvimento; (4)
demonstração; (5) avaliação; e (6) comunicação. As etapas estão representadas na Figura 11 a
seguir.
57
 Figura 11 - Etapas da Design Science Research

Fonte: adaptado de Peffers et al. (2008) apud Bordin (2015).

Os modelos, constructos e métodos produzidos pela DSR, podem incluir novas

propriedades de recursos técnicos, inovações sociais ou informacionais (PEFFERS et. al, 2007).
Os métodos de pesquisa (Figura 12) consistem em um conjunto de regras e procedimentos que
são a base para a constituição do conhecimento (ANDERY et al., 2004).

Figura 12 - DRS

Fonte: Adaptado de Peffers et al. (2008).

58
3.3.1 Etapa I – Identificação do problema e motivação
Esta etapa tem por objetivo definir o problema de pesquisa específico. Para chegar até
o problema, foi realizada uma revisão da literatura, que partiu de uma documental, a partir do
problema prático ou teórico identificado, neste trabalho foi realizada busca sistemática e uma
revisão integrativa da literatura.

A revisão da literatura permite identificar as oportunidades de pesquisas, aplicar

estratégias científicas durante o processo de busca, limitar o viés de seleção de artigos, e avaliá-
los de forma crítica, sintetizando os estudos relevantes (PERISSÉ et al, 2001).

Nesse trabalho, a revisão da literatura demonstrou lacunas na definição de

Observatórios, e em como estruturar Observatórios, partindo de um método de pesquisa e
análise da literatura sobre um tema Observatórios de Conhecimento.

A investigação disponibilizou um resumo das evidências relacionadas a uma

determinada estratégia de intervenção, mediante a aplicação de métodos explícitos e
sistematizados de busca, apreciação crítica e síntese da informação selecionada (SAMPAIO E
MANCINI, 2007).

Para a identificação do problema foram realizados três passos importantes: (1) busca
exploratória; (2) definição da problemática, (3) análise da literatura. A primeira etapa
desenvolveu a busca de forma exploratória, a bibliografia referente às temáticas analisadas em
diferentes bases de dados, como SCOPUS, Web Science, Banco de teses e dissertações do
PPEGC, Banco de teses e dissertações da CAPES.

A etapa de revisão sistemática possibilitou uma visão geral do estudo. Foram realizadas
buscas sistemáticas sobre o tema abordado, leitura e seleção de resumos e títulos. Selecionados
os trabalhos, foi realizada a leitura integral dos artigos.

Foi definido como descritor, a expressão “Observatory of Knowledge” (e suas

variações), o período de busca foi limitado aos anos de 2005 a 2018, e o idioma dos artigos
restrito à língua inglesa. Por fim, para executar a pesquisa optou-se pela biblioteca digital
SCOPUS, que inclui múltiplas bases de dados cientificas (ex. Elsevier, Springer, Wiley-
Blackwell, Taylor & Francis, Sage, IEEE, and Emerald, entre outras) e múltiplos referencias
(desde 1966, com mais de 20.800 revistas internacionais em saúde, física, e ciências sociais e
aplicadas) (SCOPUS, 2014). O resultado da busca na base SCOPUS, retornou 23 publicações.
Após análise, 5 deles foram considerados de interesse do tema “Observatory of Knowledge”,

59
os quais são apresentados no Quadro 8.

Quadro 8 - Artigos selecionados na revisão de literatura

Autor/Ano Nome País Definição Missão Setor de Funcionalida
aplicação des
Alan Grainger Observatório Reino Não tem. “Produzir, reportar e Meio Ambiente. Coleta de dados,
et al, p. 136, Florestal Unido. verificar as comunicação,
2011. Mundial. informações a nível produção de
nacional e global, para informação,
facilitar a verificação e
comunicação e etapas de síntese.
verificação em
escala local”.
(Grainger, Obersteiner,
p.136, 2011).
Panayiotis Observatório Grécia. “Lugares "Apoiar indivíduos, Acadêmico e Serviços de
Zervas et al p. de virtuais que grupos e organizações empresarial. informação,
2, 2007. competências. coletam, na Europa no ferramentas de
armazenam desenvolvimento de comunicação,
e monitoram competências”. (Zervas, gestão de recursos.
informações”. Sampson, p. 2, 2007).
(Zervas,
Sampson, p.2,
2007).
Jennifer O Inglaterra. Não tem. “Planejar e compartilhar Saúde. Compartilhamento
Mindell et al p. Observatório seus modelos de suporte de informação.
1, 2005. de Saúde de para a implantação de
Londres. um programa de
treinamento a nível
nacional para permitir a
entrega eficaz da saúde
nacional através de um
programa de avaliação
de impacto” (Mindell,
Boltong, p. 1, 2005).
J. Van der Observatório Bélgica. Não tem. A missão do Acadêmico. Ferramentas de
Linden et al p. de estudantes. observatório será de comunicação
2, 2015. “determinar o uso Coleta de dados,
efetivo dos alunos na compartilhamento
tecnologia, identificar de informação.
fatores de satisfação e
fornecer recomendações
para a universidade”.
(Linden, Leemput, p. 6,
2015).
Nicolò Observatório Itália. Não tem. “Proporcionar aos Acadêmico e Compartilhamento
Bachschmid et de Engenharia jogadores e as partes empresarial. de informação.
al p. 6, 2010. sobre as interessadas as
competências. indicações e
recomendações sobre as
competências oferecidas
e demanda no contexto
da engenharia”.
(Bachschmid et al, p. 6,
2010).
Fonte: Elaborada pelo autor
Foram analisados os referidos trabalhos, para identificar os principais constructos sobre
o que é um observatório de conhecimento e quais os passos para seu desenvolvimento. Como
pode-se observar nos trabalhos, há uma dispersão de termos-chave para identificar as pesquisas
realizadas sobre observatórios.

Essa análise assemelha-se aos resultados observados pelo trabalho de Silva (2014),
cujo estudo permite concluir que esse termo tem sido utilizado para designar três construtos:
(i) unidades organizacionais responsáveis por suporte à tomada de decisão; (ii) ferramentas
60
criadas para apoiar a tomada de decisão, a partir da demanda de monitorar atores; e (iii)
processos e mecanismos dedicados à análise estratégica de informação sobre diversos
segmentos da atividade econômica.

O problema levantado foi a não existência de sistemáticas específicas para a

estruturação e implementação de Observatório Tecnológico de Conhecimento nas
organizações, o que evidencia a importância da presente pesquisa para elaboração de uma
sistemática que auxilie a estruturar a adoção de Observatórios nas organizações.

Tendo em vista a importância que OTC tem para auxiliar as organizações em diversos
pontos estratégicos, que Segundo Costa et al. (2008) descrevem alguns benefícios tais como:
medir e avaliar os esforços de C,T&I, conhecer os sistemas de P&D de determinada região,
identificar pesquisadores e tendências de determinado setor, monitorar novas oportunidades,
contribuir para a elaboração de indicadores, promover a interação entre os diversos atores,
dentre outros.

3.3.2 Etapa II – Definição dos objetivos da solução

Nesta segunda etapa, são definidos os objetivos da solução proposta, ferramentas criadas
para apoiar a tomada de decisão, a partir da demanda de monitorar atores; e processos e
mecanismos dedicados à análise estratégica de informação sobre diversos segmentos da
atividade econômica.

Para definir os objetivos da solução há a necessidade de se ter uma sistemática para

orientar o desenvolvimento de Observatório. Nesse sentido, para essa pesquisa buscou-se
auxílio na Engenharia do Conhecimento que orienta a criação de sistemas de conhecimento e a
Metodologia CommonsKADS que apresenta etapas genéricas que podem ser especializadas
para o projeto e desenvolvimento de Observatórios Tecnológico de Conhecimento. A missão
de um OTC é apoiar os fluxos de conhecimento envolvendo múltiplos atores.

3.3.3 Etapa III – Projeção e desenvolvimento

Nesta terceira etapa, define-se a sistemática para instrumentalizar a adoção de OC

através das etapas do Processo de Engenharia de Conhecimento - PEC para Observatórios
correlacionadas com a metodologia CommonKADS, onde foi utilizado o Modelo da
Organização e Design Thinking.

61
 Foram identificadas questões específicas de acordo com a natureza e missão dos
Observatórios levantadas na fundamentação teórica dessa pesquisa, OC como unidade
organizacional que tem como missão apoio à tomada de decisão, OC como processo que
objetiva o apoio ao monitoramento e OC como tecnologia que tem por missão apoio à
comunicação e à coprodução.

A sistemática apresentada indica o passo a passo utilizado para a elaboração do

Observatório de conhecimento nas organizações, que será descrita no capítulo 4 para alcançar
o objetivo desta pesquisa.

3.3.4 Etapa IV – Demonstração

Na metodologia DSR, a etapa de demonstração consiste em utilizar um contexto

adequado e aplicar o artefato que se pretende desenvolver. Nesta dissertação o contexto consiste
na organização que desenvolve/implementa o OTC e o artefato caracteriza-se pela sistemática
de concepção e implementação de OTCs.

Para tal, neste trabalho, houve a participação da pesquisadora em um “projeto de

referência”, que diz respeito a fase de análise de um caso real, conforme previsto na
metodologia DSR.

O projeto foi desenvolvido junto à FPTI para fins de demonstração e avaliação para
OTC no Projeto Referência, através das metodologias e métodos utilizados que orientaram os
passos da sistemática. Quanto ao contexto de aplicação desta pesquisa, foi realizada em uma
organização intensiva em conhecimento que possui como insumo fundamental o conhecimento
e tem como resultados sistemas baseados em conhecimento (STARBUCK, 1992).

O Projeto do OTC de referência teve origem em uma demanda da Fundação Parque

Tecnológico Itaipu (FPTI) junto ao Instituto Stela, com o objetivo principal de viabilizar projeto
de Pesquisa & Desenvolvimento para estabelecer e instrumentalizar a Rede de Expertise e
Inovação (REI), com vistas a apoiar a mobilização de competências e a coprodução de
conhecimento e de inovação nas temáticas estratégicas da FPTI e ao ecossistema de inovação
de Itaipu.

A FPTI tem como missão contribuir para o desenvolvimento regional, de forma

sustentada, por meio de atividades que propiciem o desenvolvimento institucional, científico,
tecnológico e inovação, a difusão do conhecimento, a capacitação profissional, e a geração de
empresas, emprego e renda.
62
 A organização é uma entidade gestora de parque tecnológico cuja tarefa é manter e
operar o parque, desenvolvendo atividades de PD&I que produzam conhecimentos e
tecnologias avançadas, que gerem valor para a sua mantenedora e para o território onde está
instalada.

É, também uma Instituição de Ciência, Tecnologia e Inovação (ICTI) que, nos últimos
anos tem gerado spin offs a partir de seus resultados, além de criar valor para o sistema de CT&I
em que está instalada. Nesse sentido, esta organização procura participar em projetos
cooperados com outras instituições e, deste modo, desenvolver capacidades institucionais para
prestação de serviços especializados em PD&I. Esse círculo virtuoso é fundamental para que a
instituição possa permanentemente desenvolver e aprimorar seus resultados, além de cumprir
com sua missão de desenvolvimento do território onde está instalada, de forma sustentada, por
meio de atividades que propiciem o desenvolvimento científico, tecnológico e a inovação.

As informações para o estudo se basearam na revisão bibliográfica, no relato do

desenvolvimento experimental e na documentação gerada durante o projeto referência.

O Projeto Referência ao desenvolvimento de OTCs (Figura 13) buscou apoiar várias

iniciativas previstas no plano operacional da organização, além de desafios estratégicos, que
envolveram a mobilização de expertise e a coprodução de conhecimento. O projeto integrou
um amplo programa de ação que envolveu diversos outros atores articulados por meio de vários
instrumentos, incluindo convênios, termos de cooperação e contratos de prestação de serviços.

Figura 13 – Programa de ação da Rede do Projeto Experimental

63
 Fonte: Instituto Stela (2017).

Foram utilizados, como ponto de partida do projeto, os dados cadastrados nos Currículos
Lattes de acadêmicos e profissionais ligados a Instituições de C,T&I e ao Diretório de Grupos
de Pesquisa da Plataforma Lattes, para apoiar a localização e a análise das competências em
C,T&I no âmbito de temáticas estratégicas aos objetivos estratégicos da organização.

Para esse projeto referência foi testada a sistemática para instrumentar a adoção do OTC,
após o aprendizado, retomando às etapas anteriores como indicado no método DSR.

3.3.5 Etapa V – Avaliação

Esta etapa inclui a observação e avaliação do método no que se refere à resolução do

problema, por meio de análise, de técnicas e seus resultados encontrados no contexto de
aplicação (PEFFERS et al., 2008). A etapa de avaliação da presente pesquisa foi realizada
através de oficinas e reuniões com grupos focais da organização.

Essa etapa apresentará discussões relativas à Avaliação e Validação do método para

implantação do Observatório através da análise dos resultados obtidos com os stakeholders
envolvidos no projeto. Nesse sentido, a pesquisa sustentada pela Design Science Research está
preocupada com o desenvolvimento do método e com as evidências para resolver os problemas
listados pelos grupos (TREMBLAY; HEVNER; BERNDT, 2010).

64
 Para este trabalho, foi utilizado a avaliação em grupo de forma exploratória, durante a
realização foram realizadas 6 reuniões e uma oficina com os líderes do projeto/programas com
objetivo de conhecer os projetos/programas em andamento e identificar onde o Observatório
pode auxiliar os líderes, além de identificar as bases para a construção da primeira versão da
ontologia e do modelo de governança do Observatório. O grupo dessa pesquisa foram os
coordenadores, colaboradores e especialistas da área de pesquisa no contexto analisado.

Os entrevistados confirmaram aspectos relevantes quanto aos programas e projetos em

andamento, ferramentas utilizadas, melhorias de comunicação do grupo para o contexto do
observatorio, potencial de se extrair novas análises e recursos a partir dos resultados de
operacionalização do observatório.

3.3.6 Etapa VI – Comunicação / Divulgação

Esta etapa de divulgação dos resultados trata da comunicação e divulgação do problema,

o observatório de conhecimento como artefato projetado e desenvolvido, sua aplicação e
contextos de aplicação para outros pesquisadores (PEFFERS, 2008).

Para essa etapa houve o compartilhamento dos resultados obtidos nas oficinas, nas
reuniões individuais e em grupos com os líderes de departamento da instituição. As dinâmicas
realizadas tiveram como objetivo compartilhar os conhecimentos com as equipes para
responder as expectativas de como o OTC poderia apoiar as demandas da instituição. Também
foram publicados ao longo da pesquisa artigos científicos relacionados ao desenvolvimento
conceitual e avanço científico à área de observatórios de conhecimento.

3.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

No método do DSR os artefatos produzidos incluem modelos, métodos, constructos; e

podem incluir também novas propriedades de recursos técnicos, sociais, informacionais e
inovações sociais. (PEFFERS et al., 2007). Os autores incluem na definição de DSR o desenho
de qualquer objeto com uma solução de compreensão e resolução de um problema.

Essa dissertação, adota uma sistemática baseada no DSR e na metodologia

CommonKADS, modelo da organização resultando uma contribuição que pode ser testada nas
organizações ou não.

65
4. SISTEMÁTICA PARA ADOÇÃO DE OTCs COMO
PGCs
Como indicado no capítulo anterior, esta dissertação aplicou o método DSR e a
metodologia CommonKADS (modelo da organização) para embasar o desenvolvimento do
projeto experimental de definição de uma sistemática para instrumentalizar a adoção de
Observatório Tecnológico de Conhecimento - OTC nas organizações.

Neste capítulo, apresenta-se a sistemática para a inserção de OTC descrevendo todos os

passos do PEC Observatórios. A sistemática é composta de cinco passos (Figura 14), onde são
apresentados os resultados de acompanhamento do projeto referência e desenvolvimento
experimental na organização.

Figura 14 – PEC para inserção de Observatórios Tecnológicos

Passo 1 – Compreensão do
espaço problema
Passo 2 – Compreensão do
espaço da solução
Passo 3 – Produção da
solução
Passo 4 – Implantação do
Observatório
Passo 5 – Acompanhamento
do Observatório

Fonte: Elaborada pela autora.

O passo 1 representa a compreensão do espaço problema da organização, e tem objetivo

de entender as principais necessidades de informação e conhecimento da organização. O passo
2 está alinhado com a compreensão de qual pacote de solução (OTC). O passo 3 é o
desenvolvimento da solução, essa etapa tem por objetivo produzir a solução de acordo com o
plano do projeto. O passo 4 é a implantação do OTC, implantação e monitoramento da

66
governança, promoção do engajamento dos atores envolvidos. O passo 5 é o acompanhamento
do OTC.

4.1. SISTEMÁTICA DE DESENVOLVIMENTO DE OTC

Para apresentação da sistemática proposta, as sessões a seguir foram estruturadas de

modo apresentarem as atividades gerais cabíveis em projetos de OTC. A estrutura é semelhante
à apresentação do projeto referência, disponível no Anexo A.

4.1.1. Passo 1 - Compreensão do Espaço Problema

A etapa de compreensão do espaço problema visa compreender as principais
necessidades de informação e conhecimento da organização, e qual a sua expectativa em relação
ao observatório tecnológico de conhecimento.

Nessa etapa são realizadas diversas dinâmicas para a compreensão do problema, tais
como: reuniões com a organização, reuniões com os especialistas, dinâmicas para levantar os
principais cenários de uso, descrição das principais expectativas, dos processos identificados e
identificação dos principais líderes.

Para tanto, serão elaboradas algumas perguntas de modo a orientar o processo de

levantamento de informações na organização, quais sejam:

1. Que informações ou conhecimentos a organização necessita?

2. Que ações podem ser desenvolvidas a partir dessas informações?
3. Que problemas serão resolvidos /que benefícios que podem ser obtidos?
4. Qual a expectativa da organização em relação ao observatório?
5. Quais os principais cenários de uso do observatório?
6. Quais os processos intensivos em conhecimento que o observatório apoiará?
7. Quais as pessoas chave dentro da organização que irão auxiliar para que o
observatório seja efetivamente implantado?

Resultados para essa etapa:

Como resultados para essa etapa podemos citar:

➢ Lista das principais expectativas da organização;

➢ Lista dos principais processos da organização;
➢ Mapa mental dos cenários de uso do observatório;
67
 ➢ Lista das pessoas chave para a implantação;
➢ Narrativas de casos de uso do observatório;
➢ Mapeamento estratégico organizacional;

Técnicas e métodos utilizados:

➢ Dinâmica com especialistas – Oficinas;

➢ Mapeamento de conteúdo com mapa mental;
➢ Entrevistas semi-estruturadas com as equipes técnicas da organização.

As atividades previstas para essa etapa incluem a revisão da literatura e a produção de

material de apoio e participação em reuniões e oficinas com vistas a apoiar a constituição do
modelo de operação e governança do OTC. Nesse sentido devem ser realizadas as seguintes
ações (Quadro 9):

➢ Reuniões com os líderes chave da organização;

➢ Oficinas e dinâmicas com os especialistas nos processos da organização;
➢ Listagem dos principais cenários de uso;

Quadro 9 – Passos para a compreensão do espaço do problema

Passos para compreensão do espaço problema

Item Ação Descrição

1 Realizar a primeira reunião A primeira reunião será realizada para entendimento do

com a organização espaço problema da organização. Nessa reunião agendar
a primeira oficina com os líderes chave, e especialistas
nos processos e no portfólio da organização.

2 Realizar a primeira oficina Nessa oficina realizar a dinâmica com os especialistas.

3 Levantamento dos A partir da dinâmica com os especialistas, fazer uma lista

principais cenários de uso dos cenários levantados e elaborar um mapa mental.
do observatório

4 Descrição do contexto da Fazer um relatório com as principais expectativas da

organização organização, os processos identificados e os principais
líderes.

5 Criar narrativas Através do conteúdo levantado nas oficinas e reuniões,

criar narrativas de uso do observatório para a
organização.

68
 Fonte: Elaborada pela Autora

Nesse contexto, um OTC pode ser considerado um sistema que transforma dados em
conhecimentos que podem apoiar a tomada de decisões.

O projeto de desenvolvimento do OTC deve orientar a produção do plano de operação e

governança, englobando os seguintes elementos (INSTITUTO STELA, 20172):

➢ Objetivos estratégicos da organização;

➢ Perfil e responsabilidades do comitê gestor;
➢ Cenários de uso das informações para o público interno e para os demais atores do
projeto de OTC;
➢ Principais riscos;
➢ Estratégia de comunicação e sensibilização;
➢ Estratégia de avaliação do projeto do OTC.

4.1.2. Passo 2 – Compreensão do espaço da solução (OTC)

Nessa etapa de compreensão do espaço da solução, faz-se necessário compreender qual
pacote de solução (OTC) está alinhado com a necessidade operacional e estratégica da
organização do projeto de OTC.

Figura 15 – Compreensão do espaço da solução

2 Estas diretrizes surgiram durante o processo que combinou a análise de literatura com as práticas do PEC
– Instituto Stela e das exigências do projeto do OTC junto a FPTI. Nesta dissertação, propõem-se a
incorporação das mesmas à sistemática geral, cabendo ao projetista do OTC adaptá-las conforme os
requisitos de projeto junto a organização que adotara o Observatório.
69
 Discussão
em
Grupos

Solução:
Encontro
Diálogo
em
Grupos
Problema? em
Grupos

Reuniês e
Oficinas

Fonte: Elaborada pela Autora.

Seguem as questões norteadoras dessa etapa para compreensão do espaço da solução:

1. Levantamento dos requisitos da solução (OTC) sejam eles: funcionais e não

funcionais;
2. Relatório com o mapeamento dos processos da organização, levantamento das
práticas de GC; taxonomias que serão utilizadas e as ontologias;
3. Elaboração do plano do projeto para o OTC;
4. Elaboração do orçamento do projeto.
5. Implantação e monitoramento da governança do projeto;

Técnicas e métodos utilizados:

Para esta etapa, alguns processos e práticas de gestão do conhecimento foram

identificados.

Ferramentas tecnológicas utilizadas:

1. Documento do Word para relatar plano e o orçamento do observatório;

2. A utilização do X-Mind para discutir e sintetizar os principais elementos do
projeto.

70
 O passo a passo para elaborar essa etapa de compreensão do espaço da solução está
descrito no Quadro 10 a seguir.
Quadro 10 – Passos para a compreensão da solução (OTC)
Passos para compreensão do espaço da solução
Item Ação
1 Escopo do Projeto
2 Customizar o OTC
3 Criar taxonomias/
ontologias do OTC
4 Carregar a base de dados
do OTC
5 Integrar os resultados
obtidos nas dinâmicas
6 Identificação do perfil das
competências técnico-
científicas
7 Implantação da
Governança do OTC
8 Garantir o monitoramento
da Governança
Descrição
Especificar os requisitos funcionais e não funcionais
do OTC. Criar o escopo do projeto com as
informações levantadas. Discutir com a organização
o escopo, para acordar e a partir daí fazer o
orçamento do projeto.
Customizar o OTC de acordo com o escopo do
projeto.
• Definição do escopo e especificação da
taxonomia/ontologia;
• Pesquisas de taxonomias/ontologias existentes
relacionadas ao OTC;
• Estruturar a taxonomia/ontologia para
Instanciar a base de conhecimento para OTC.
• Extrair dados de fontes internas da organização;
• Transformar os dados para atender às
necessidades de conhecimento do OTC;
• Integrar os dados de casos de uso de sucesso,
oportunidades de melhoria e levantar as formas de
uso do OTC;
• A identificação de bases de dados sobre as
competências técnico-científicas e a definição de
estratégias para a extração de conhecimento sobre
tais dados.
• Definir e difundir a motivação do projeto;
• Garantir a sustentabilidade da governança;
• Estabelecer os líderes do processo de governança;
• Alinhar propósitos para gerar compromissos (ter
uma estratégia comum, onde os líderes identificam
uma visão compartilhada das melhorias da
estrutura e práticas de governança corporativa);
• Definir medidas de desempenho da governança do
projeto do OTC;
71
 • Implantar uma política de gestão de riscos
adequada;
• Implantar controles adequados dos processos de
GC;
Fonte: Elaborado pela Autora.

A compreensão do espaço da solução prevê a realização de atividades de pesquisa com

vistas a apoiar a identificação da sistemática a serem consideradas no plano de operação e de
governança do OTC, de modo a permitir estruturar as informações de forma organizada.

Para tanto, é necessário buscar suporte de metodologias da engenharia do conhecimento

para estabelecer uma ontologia que descreva as temáticas estratégicas elencadas pela
organização.

O OTC apoia a organização a estruturar as informações de forma organizada e apoiar a

resposta das seguintes perguntas:

• Como localizar a expertise necessária e a produção nacional para o apoio às

ações da organização através do OTC?
• Como identificar o perfil e a evolução do perfil do capital humano no País e da
produção C&T nas temáticas do interesse da organização?
• Como promover e instrumentalizar as ações de coprodução de conhecimento na
rede?
• Como disseminar as informações e conhecimentos produzidos pelo OTC?

4.1.3. Passo 3 – Produção da solução

O passo 3 da sistemática envolve a produção da solução, tem por objetivo implantar o pacote
da solução - OTC de acordo com a necessidade operacional e estratégica da organização do
projeto do OTC.

Para tanto, algumas perguntas norteadoras são elaboradas para a etapa de produção da
solução:

1. Quem irá participar da produção da solução?

2. Quais as Práticas GC serão necessárias para produção da solução?
3. Quais os desafios técnicos?
4. Como criar um repositório de documentos?
5. Como engajar os usuários do Observatório?

72
 6. Como achar competências dentro da Organização?

O resultado esperado nesse passo 3 da sistemática de inserção de OTC:

➢ Observatório tecnológico de conhecimento;

➢ Permanecer em contato com a organização.

Para que esse resultado seja possível são necessárias algumas técnicas e métodos que
devem ser utilizados:

1. Inventário de Conhecimento - desenvolvimento de taxonomia/ontologia;

2. Capacitação de expertise Location – gestão de talentos;
3. Capacitação de gestão do conhecimento e inovação - reuniões para boas práticas
de gestão do conhecimento e inovação;
4. Design Thinking - imersão, ideação, prototipação e desenvolvimento da solução.

O passo a passo para elaborar essa etapa está descrito no Quadro 11 a seguir.

Quadro 11 – Passos para a produção da solução - OTC

Passos para a produção da solução (OTC)

Item Ação Descrição

1 Codificação da solução • Etapa de desenvolvimento de toda a infraestrutura

tecnológica necessária à efetiva solução (OTC).
2 Montagem da ontologia • Montagem da ontologia com as temáticas
estratégicas elencadas pela organização.
3 Inclusão da Taxonomia • Após as pesquisas da taxonomia, inclusão na
solução.
Fonte: Elaborada pela Autora.

Após identificados os objetivos necessários para a construção do Observatório Tecnológico

de Conhecimento, vai surgir a primeira versão.

4.2.4. Passo 4 – Implantação do Observatório

O passo 4 da sistemática é a implantação do OTC, que tem como objetivo implantar o pacote
de solução (OTC) de acordo com a necessidade operacional, tática e estratégica da organização
do projeto do OTC.

Seguem algumas perguntas norteadoras para a etapa de implantação do Observatório:

73
 1. Quem irá participar da implantação do Observatório?
2. Quais as práticas de GC que serão necessárias para implantar o observatório?
3. Como criar os círculos na organização?
4. Como engajar os usuários do Observatório?

O resultado do passo 4 da sistemática de inserção de OTC será:

➢ Implantar o Observatório Tecnológico de Conhecimento;

➢ Permanecer em contato com a organização.

Os passos para a implantação da solução (OTC) está descrito no Quadro 12 a seguir:

Quadro 12 – Passos para a implantação da solução (Passo 4 da sistemática)

Passos para a implantação da solução (OTC)

Item Ação Descrição

1 Apresentar o OTC na • O que é OTC?

organização
2 Promover o engajamento
das pessoas que irão
utilizar o OTC
3 Realizar capacitação
4 Integrar e divulgar os
resultados obtidos do
Observatório
Fonte: Elaborada pela Autora.
• Qual o objetivo do OTC?
• Qual o público alvo?
• Qual o prazo de implantação do OTC?
• Quais os resultados esperados?
• Qual a missão do OTC?
• Apoiar a organização para criação de uma política
de recompensas para o uso do OTC;
• Divulgação imediata de resultados individuais e da
equipe por meio do OTC;
• Premiação por meio de participação de
colaboradores em oficinas e cursos de capacitação.
• Realização de capacitações de uso do OTC;
• Feedback de aprendizado de uso do OTC.
• Realizar um Workshop para identificar: Casos de uso,
de sucesso, insucesso, oportunidades de melhorias,
novas formas de uso do OTC.
• Publicar os resultados.

4.2.5. Passo 5 – Acompanhamento da solução (OTC)

O passo 5 da sistemática é o acompanhamento do OTC, que tem como objetivo garantir que
o pacote de solução (OTC) esteja de acordo com a necessidade operacional, tática e estratégica
da organização.

74
 Algumas perguntas norteadoras nessa etapa de acompanhamento do OTC precisam ser
respondidas:

1. Quem irá participar do acompanhamento do OTC?

2. O Observatório está sendo utilizado de forma correta?
3. Quais indicadores de sucesso serão monitorados?

O resultado esperado nesse passo 5 da sistemática de inserção do OTC será:

➢ Verificar os indicadores de sucesso;

➢ Direcionar as estratégias de engajamento;

➢ Capacitar a equipe de forma contínua;

➢ Verificar se houve retorno de investimento;

➢ Desenvolvimento de campanhas;

Após a implantação do OTC realizar treinamentos de utilização do OTC com os líderes dos
projetos e especialistas que irão participar da elaboração do OTC.

75
5. CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS

Essa dissertação teve por objetivo desenvolver uma sistemática para a adoção de OTCs
como PGC organizacional. Para tal, previu-se a caracterização das relações entre OTC e outras
PGC, a identificação dos elementos que estruturam um OTC e, também, as PGC e, por fim, a
aplicabilidade sistemática em um projeto real.

Para desenvolver a sistemática proposta, adotou-se a metodologia DSR, partindo-se da

análise de literatura sobre observatórios de conhecimento e práticas de gestão do conhecimento
e participação em projeto de concepção e desenvolvimento de um OTC.

A revisão de literatura permitiu concluir que ainda não há uma definição de consenso
para o termo “observatório de conhecimento”. O estudo permitiu verificar, por outro lado, que
nas diversas concepções de observatório há relativa compatibilidade entre as missões esperadas,
desses instrumentos de apoio à decisão na gestão do conhecimento organizacional,
especialmente quando aplicados a análise de competências organizacionais.

Para poder fazer a caracterização de OTC e PGC diante da falta de definição de consenso
da literatura, partiu-se da proposta de Zervas e Sampson (2007), dado ser essa a mais abrangente
em termos de missão e elementos de referência.

Como na visão desses autores, Observatórios Tecnológico de Conhecimento são

instrumentos tecnológicos de apoio à criação e gestão de competências em redes de indivíduos,
grupos e organizações nos domínios do conhecimento, foi possível relacionar OTCs com PGC.

Com tal, um OTC visa auxiliar de forma eficaz a organização a identificar o

conhecimento disponível, conectar pessoas e conteúdo, localizar as pessoas e conteúdos e
analisar o potencial disponível e os riscos. Insere-se, portanto, no ciclo do conhecimento
organizacional, pois pode permitir conhecer as pessoas no ambiente de trabalho e em outros
ambientes, aumentando a visão sobre os conhecimentos e os interesses da sua equipe, fazendo
as conexões que sejam de interessantes a partir de fontes internas e externas de dados, e
detalhando os perfis e produções.

Uma vez caracterizado o OTC como uma PGC, conforme preconizado na metodologia
DSR, deu-se seguimento a pesquisa por meio da participação de projeto de desenvolvimento de
um OTC para uma organização, na qual buscou-se identificar as atividades de P&D realizadas,
76
comparando-as com o preconizado na literatura e organizando-as em etapas de referência para
futuros projetos semelhantes.

Com isso, a sistemática proposta consiste em 5 passos (Passo 1 – Compreensão do

espaço problema; Passo 2 – Compreensão do espaço da solução; Passo 3 – Produção da solução;
Passo 4 – Implantação do Observatório; Passo 5 – Acompanhamento do Observatório). Ao
adotar a sistemática espera-se que uma organização tenha mais êxito de efetivar o OTC como
uma PGC permanente em seu ciclo de conhecimento. Ao prescindir de parte das
recomendações, aumenta-se o risco de um projeto não ter sustentabilidade/ou continuidade de
uso da organização.

No caso do projeto referência, verificou-se que a troca de lideranças e alteração de

prioridades políticas dos investimentos de gestão do conhecimento, causaram a interrupção do
projeto, descontinuidade do OTC e perda dos investimentos realizados. Este fato é condizente
com recomendações observadas na literatura das organizações intensivas em conhecimento, nas
quais é necessário o reconhecimento do processo de criação do conhecimento como inerente à
sua missão. Quando isso ocorre, um OTC percebido como PGC passa a ser instrumento
estratégico e intrínseco ao cumprimento da missão organizacional e não um serviço de
informação que adiciona valor a gestão da organização.

Com relação aos trabalhos futuros, espera-se que essa pesquisa venha a contribuir para
que a teoria e a prática se aproximem através da orientação conceitual; e que possam trabalhar
outros desafios, e propor soluções baseadas em conhecimento para outros aspectos de
observatórios tecnológicos de conhecimento.

Espera-se que os trabalhos futuros, também possam avançar no método de sistemática

de adoção de observatórios tecnológicos, estabelecendo indicadores, além da condução de
pesquisas que busquem compreender melhor as relações de observatórios tecnológicos como
práticas de GC.

77
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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85
 ANEXO A

APLICAÇÃO DA SISTEMÁTICA NO PROJETO DE REFERÊNCIA

Passo 1 - Compreensão do Espaço Problema

Os dados coletados no projeto referência foram obtidos através de reuniões e oficinas
realizadas com os líderes do projeto/programas da FPTI para tratar de assuntos relativos ao
OTC (Figura 16) que se formou, com objetivo de conhecer os projetos/programas em andamento
e identificar onde o OTC podia auxiliar os líderes, além de identificar as bases para a construção
da primeira versão da ontologia e do modelo de governança do OTC e da discussão dos
requisitos que nortearam as versões do OTC.

Figura 16– Procedimentos realizados para coleta dos dados

Reuniões Oficinas

Líderes dos
Projetos

Fonte: Elaborado pela autora.

No período de janeiro a maio de 2018, foram realizadas diversas reuniões (

Figura 17) e oficinas, com os líderes e colaboradores dos projetos/programas em execução

da organização para tratar de assuntos relativos ao projeto do OTC que se formou com objetivo
principal de fazer o engajamento de todos os atores envolvidos nessa primeira fase do projeto.

Figura 17 – Reunião com os coordenadores de projetos

86
 Fonte: Projeto referência.

No mapeamento estratégico organizacional realizado na FPTI, foram identificados

macrotemas verticais e transversais para seu desenvolvimento. Entre os instrumentos
planejados para apoiar a gestão da organização está a formação de um núcleo de inteligência,
que possa estabelecer práticas e instrumentos de gestão estratégica de informação, apoiar na
governança de redes intra e extra organização, acelerar negócios, além de preservar a memória
organizacional dos projetos produzidos.

Nesse contexto, a organização tem inúmeras oportunidades e desafios relativos às áreas

de Gestão Estratégica – GE e GC, que, uma vez atendidos, podem definir instrumentos de
impacto estratégico à gestão de processos de conhecimento e inovação e servirem como
instrumentos à gestão de inteligência organizacional referenciada no plano estratégico da
organização (INSTITUTO STELA, 2017).

Em termos gerais, a discussão sobre GC no contexto da organização indica que há um

histórico de práticas bem-sucedidas que contrasta com estudos e iniciativas pregressas que
deixaram uma imagem acadêmica do tema.

A GC não é parte dos processos e itens do plano estratégico da organização e não é

identificada como estratégica pela área de recursos humanos, com liberdade para as áreas
técnicas buscarem soluções, práticas e iniciativas que lhes atenderem.

87
Oficinas do Projeto Experimental

As oficinas do projeto tiveram como objetivo principal levantar os conhecimentos

organizacionais e principalmente engajar todos os atores envolvidos no projeto como um todo,
para a construção dos objetivos, problematização e resolução dos problemas.

Dentre os atores que fizeram parte dessas oficinas, citamos os gerentes da organização,
líderes de projetos/programas, e os colaboradores dos projetos/programas estratégicos da
organização.

Figura 18 -Atores envolvidos nas Oficinas

Gerentes de
Líderes Colaboradores
Depto

Fonte: Elaborada pela autora

A partir daí, foram levantadas todas as atividades principais dos projetos/programas que em
andamento na organização para a compreensão do espaço problema, que contribuíram
significativamente para identificar onde o Projeto do Observatório Tecnológico de
Conhecimento poderia apoiar essas inciativas da organização.

Participaram da primeira oficina cerca de vinte e cinco (25) pessoas, dentre elas, líderes,
colaboradores e gerentes de departamento da organização, conforme ilustram Figura 19 a
seguir.

Figura 19 - Primeira Oficina do Projeto Referência

88
 Fonte: Projeto referência

Nessas oficinas foram realizadas diversas dinâmicas, em uma delas foram utilizados
elementos do CommonKads para entender a demanda e posteriormente orientar o desenho da
solução (Figura 20), analisando os nove elementos que a organização possui: proposta de valor,
parcerias chaves, atividades chaves, recursos chaves, relacionamento com clientes, segmentos
de clientes, canais de distribuição, estrutura de custos e fluxo de receitas (HSM, 2017).

Figura 20 – Dinâmica realizada no projeto referência

89
 Fonte: Projeto referência.

O termo modelo de negócio está ligado à finalidade do Modelo Canvas aplicado nas
oficinas, por possibilitar uma transformação na forma como as pessoas criam e geram seus
negócios, em função da necessidade das empresas buscarem formas de se inventarem no
mercado, seja em função da globalização, da falta de ferramentas de inovação que as
auxiliassem, e importância para a visualização do seu negócio (SPADA, 2018).

Figura 21 – Modelo Canvas

90
 Fonte: Spada (2018).

Na primeira dinâmica os participantes do projeto referência, foram divididos em cinco

grupos de cinco pessoas. Cada grupo buscou responder às perguntas propostas no material com
tempo pré-determinado. A organização das respostas foi feita utilizando o modelo Canvas em
uma cartolina que foi entregue a cada grupo.

A dinâmica permitiu o engajamento de toda a equipe do Projeto do Observatório

Tecnológico de Conhecimento, contribuindo para a criação, interação e compartilhamento dos
conhecimentos existentes organizacionais, para a compreensão do espaço problema, com
objetivo de apoiar a elaboração da sistemática para a adoção do OTC, conforme descrito a
seguir.

O resultado foi o compartilhamento dos conhecimentos obtidos com as equipes

responsáveis pelo Projeto do OTC através do levantamento de perguntas e expectativas de como
o OTC poderia apoiar as demandas da organização.

Uma das perguntas norteadoras dessa dinâmica foi “como o Observatório Tecnológico de
Conhecimento poderia apoiar as demandas da organização?”.

Primeiro Canvas

O primeiro Canvas apresentado para os grupos de trabalho, ilustrado na Figura 22, fez o
detalhamento das atividades, dificuldades, informações e recursos e os benefícios esperados,
pensando em como o Observatório Tecnológico de Conhecimento poderia apoiar as demandas
da organização, com base ao modelo de contexto do CommonKADS aplicando as seguintes
questões:

1. Atividades – Identificar as principais atividades, iniciativas e demandas da organização

que envolveram a localização e a mobilização de expertise interna ou externa e o acesso
a ativos de conhecimento;
2. Dificuldades - Identificar os principais gargalos e dificuldades para a realização das
atividades atualmente;
3. Informações e Recursos - Listar as principais informações, conhecimentos e recursos
que a Rede deveria reunir para apoiar as atividades e diminuir as dificuldades atuais;
4. Benefícios Esperados - Listar os benefícios que potencialmente serão obtidos a partir
do acesso às informações e outros recursos do OTC.

Figura 22 - Dados do Primeiro Canvas da Dinâmica 1

91
 Identifique as Identifique os Liste as Liste os
principais principais benefícios
principais informações,
atividades, gargalos e que
dificuldades conhecimentos potencialme
iniciativas e e recursos que o
para a Observatório de nte serão
demandas da realização obtidos a
Conhecimento
organização das deveria reunir partir do
que envolvem atividades para apoiar as acesso às
a localização atualmente atividades e informações
diminuir as e outros
ea dificuldades recursos do
mobilização atuais Observatório
de expertise
interna ou
externa e o
acesso a
ativos de
conhecimento

Fonte: Projeto Observatório Tecnológico de Conhecimento

A segunda dinâmica teve como objetivo fazer com que os grupos compartilhassem e
interagissem os seus conhecimentos, para identificar como o Observatório Tecnológico de
Conhecimento poderia apoiar as demandas da organização, nas seguintes questões: 1) atividade
- responsabilidades e iniciativas da organização que podem ser apoiados pelo Observatório de
Conhecimento; 2) dificuldades; 3) informações e recursos que a rede pode trazer para apoiá-
los; e 4) benefícios que irão conseguir se tiverem acesso às informações e recursos.

Nesta dinâmica os participantes foram distribuídos em três grupos de cinco pessoas, cada
grupo buscou responder às perguntas propostas no material com tempo pré-determinado.

Segundo CANVAS

O segundo Canvas apresentado para os grupos de trabalho, faz o detalhamento das

atividades, dificuldades, informações e recursos e os benefícios esperados, para responder a
pergunta norteadora: Como o Observatório Tecnológico de Conhecimento poderá apoiar as
demandas da organização e de outros atores? (Figura 23).

Figura 23 - Segunda Dinâmica - Oficina 1 do Projeto Referência

92
 Fonte: Projeto referência (INSTITUTO STELA, 2018).

A terceira dinâmica teve como objetivo mapear os fatores críticos de sucesso e os

principais riscos para o projeto do OTC, conforme ilustra a Figura 24 a seguir. Nesta dinâmica
os participantes foram distribuídos em três grupos de cinco pessoas, cada grupo buscou
responder às perguntas propostas no material com tempo pré-determinado.

Figura 24 - Canvas da dinâmica 3 - oficina 1 do projeto referência

Indique os fatores
críticos de sucesso para
a Rede (condições
necessárias para que o Liste os principais riscos
projeto alcance êxito) possíveis para o projeto
Exemplos: recursos Exemplos de categorias de
tecnológicos e riscos: políticos, financeiros,
informações que são técnicos, conhecimento, ...
críticos, atores que
devem ser envolvidos
para a cocriação da
Rede e da ontologia,
apoio e alianças
necessários, aspectos
chave ligados a
governança, gestão e
operação, etc.)

Fonte: Projeto referência (INSTITUTO STELA, 2018).

93
Passo 2 – Compreensão do espaço da solução (OTC)
Para tanto, buscou-se o suporte de metodologias da engenharia do conhecimento com vistas
a estabelecer uma ontologia que descrevesse as temáticas estratégicas elencadas pela FPTI:
água, energia, alimentos e desenvolvimento sustentável.

Tais temáticas foram priorizadas nas ações de mobilização de atores e a coprodução de

conhecimento. Tal modelo de conhecimento buscou atender às necessidades de recorte e
indexação semântica dos dados da Plataforma Lattes a serem tratados no projeto e de bases de
dados a serem incorporadas no futuro, além de apoio os processos de extração de conhecimento
e processamento analítico no âmbito do projeto. (INSTITUTO STELA, 2018).

Modelo de governança
Em relação ao modelo de governança do OTC, foram realizadas diversas reuniões para
estabelecer as definições e sistemática a serem seguidas. Através do resultado dessas reuniões
e oficinas ficou definido que o OTC iria estabelecer uma governança orientada de acordo com
cada arranjo e missão a ser estabelecido pela organização.

A implantação do projeto do OTC previu a realização de atividades de pesquisa com vistas

a apoiar a identificação de sistemáticas a serem consideradas no plano de operação e de
governança do OTC – plataforma de serviços de informação e conhecimento.

O observatório apoiou a organização estruturando as informações de forma organizada e

apoiando a resposta às seguintes perguntas:

• Como localizar a expertise necessária e a produção nacional para o apoio às

ações da organização através do OTC?
• Como identificar o perfil e a evolução do perfil do capital humano no País e da
produção C&T nas temáticas do interesse da organização e da rede?
• Como promover e instrumentalizar as ações de coprodução de conhecimento na
rede?
• Como disseminar as informações e conhecimentos produzidos na Rede?

Figura 25 -– Funcionalidades do Observatório Tecnológico de Conhecimento

94
 Fonte: Instituto Stela (2018).

Passo 3 – Produção da solução (OTC)

O Observatório Tecnológico de Conhecimento foi disponibilizado na infraestrutura criada
pela FPTI (projeto referência) para hospedar os sistemas de informação e de conhecimento.

Na Figura 26 a seguir ilustra-se a interface de acesso aos recursos do OTC customizado para
o projeto referência.

Figura 26 – Interface de acesso aos recursos do OTC

95
 Fonte: Instituto Stela (2018)

Conforme previsto no plano do projeto referência, o OTC dispõe de recursos que

possibilitam a busca e a geração de listagem com informações sobre os especialistas e suas
produções registradas nos currículos Lattes dos especialistas. No painel “Quem são os
especialistas?”, o usuário pode visualizar as informações conforme ilustrado na Figura 27 a
seguir.

Figura 27 – Listagem de especialistas

96
 Fonte: Instituto Stela (2018).

A partir do resultado da busca no painel “Quem são os especialistas?”, conforme

ilustrado na Figura acima o OTC permite a aplicação de diferentes filtros de pesquisa, conforme
ilustra a Figura 28 e a Figura 29 a seguir.

• titulação máxima (por ano, área, instituição, nível de titulação máxima, país da titulação,
região da titulação, região intermediária da titulação máxima, região imediata, tempo da
titulação e UF da titulação);
• formação acadêmica (ano, área, instituição, nível de formação, instituição, país da
formação, região de formação, região intermediária e imediata, tempo de formação e
UF);
• atuação profissional (instituição, país, período, tipo de atividade, UF, região de
formação, região intermediária e imediata de atuação);
• dados pessoais (perfil, instituição do endereço profissional, país, região da UF, UF do
endereço profissional, região intermediária e região imediata do endereço profissional);
• produção e projeto (tipo de produção e tipo do projeto) (INSTITUTO STELA, 2018).

Figura 28 - Opções de filtros de titulação máxima por ano

97
 Fonte: Instituto Stela (2018).

Figura 29 – Opções de filtros de formação acadêmica por nível de formação

Fonte: Instituto Stela (2018).

No painel “Qual a produção dos especialistas?” o usuário pode visualizar essas

Informações, conforme ilustra a Figura 30 a seguir que destaca a configuração da solução para
o projeto referência.

98
 Observa-se que os resultados das buscas realizadas no OTC retornam as produções dos
especialistas, permitindo que cada usuário procure um termo de interesse específico de seu
interesse. A listagem gerada pela solução foi customizada, no âmbito da configuração realizada
para o projeto referência, conforme ilustra a Figura 30.

Figura 30 – Listagem de produção

Fonte: Instituto Stela (2018).

A partir do resultado da busca no painel “Qual a produção dos especialistas?”, conforme

ilustrado na Figura 31 e na Figura 32, o OTC permite a aplicação de diferentes filtros de pesquisa:

• titulação máxima (por ano, área, nível conforme taxonomia do currículo Lattes,
instituição, região, UF e país da titulação máxima);
• formação dos autores (ano, área, nível conforme taxonomia do currículo Lattes,
instituição, região, UF e país da formação);
• endereço profissional (região, UF e país do endereço profissional);
• tipos da produção CT&A dos especialistas, segundo a taxonomia de tipos utilizada no
Currículo Lattes;
• área de conhecimento da produção conforme a tabela de áreas de conhecimento do
CNPq;

Figura 31 – Opções de filtro sobre titulação máxima, formação, tipo e área da produção

99
 Figura 32 – Opções de filtro de formação acadêmica, instituição de formação

Fonte: Instituto Stela (2018).

O OTC possibilita a geração de relações, gráficos e indicadores acerca das

competências, produções identificadas no currículo Lattes. Os indicadores gráficos são
atendidos através do painel “Qual o perfil dos especialistas”, conforme ilustra a Figura 34. A
partir deste painel, o usuário consegue visualizar os indicadores gráficos, incluindo as
distribuições de especialistas por:

• ano da titulação máxima e área da titulação máxima (Figura 33);

• área de formação acadêmica e nível da titulação máxima (Figura 34);
• por tipo de atividade profissional;
• UF da titulação máxima e da atuação profissional.

100
 Figura 33 – Qual o perfil dos especialistas

Fonte: Instituto Stela (2018).

Figura 34 - Distribuição de especialistas por área da formação acadêmica e nível da titulação acadêmica

Fonte: Instituto Stela (2018).

Na segunda etapa de desenvolvimento do Observatório, foi acrescentada a atualização da

base do Currículo Lattes hoje com 5.191.522 currículos, e a inclusão da Ontologia conforme
ilustra Figura 35 e Figura 36 a seguir.
101
 Figura 35 - Atualização da base de currículos Lattes

Fonte: Instituto Stela (2018)

Figura 36 - Inclusão da Ontologia no Observatório Tecnológico de Conhecimento

Fonte: Instituto Stela (2018).

102
 O OTC objetiva auxiliar de forma contínua e dinâmica os sistemas regionais de inovação e
às organizações a mapear, acessar, analisar, difundir dados e informações sobre as
competências individuais e institucionais e sobre a produção C&T no Brasil.

Em relação à ontologia, a pesquisa estabeleceu a estratégia para a criação de um modelo de

conhecimento que possibilitou a organização de informações estruturadas e não estruturadas
com vistas a apoiar a extração de conhecimento e o apoio à decisão no âmbito do OTC.

A versão inicial da Ontologia do projeto foi estabelecida no segundo mês de execução do

projeto, abrangendo as temáticas de: Energia, Alimentos, Água e Desenvolvimento Sustentável.

Os procedimentos metodológicos foram seguidos buscando analisar os artefatos existentes

relacionados às temáticas previstas no projeto referência. Dentre os artefatos identificados na
pesquisa, foram identificadas quatro (04) taxonomias que abrangem os temas previstos no
projeto.

As taxonomias e conteúdos utilizados para compor a primeira versão da ontologia do OTC

do projeto referência foram:

• Nationally Appropriate Mitigation Action (NAMA) Sustainable Development

Taxonomy3 do Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas: taxonomia
que engloba as temáticas - desenvolvimento sustentável e elementos relacionados
à energia, água e alimentos;
• WEF/Green Nexus4 (Water-Energy-Food Nexus) da Food and Agriculture
Organization of the United Nations (FAO): taxonomia que engloba as temáticas
de: energia, água e alimentos e suas inter-relações;
• IEEE Taxonomy5 da Institute of Electrical and Electronics Engineers: taxonomia
que engloba a temática energia e diferentes assuntos ligados às diferentes
engenharias e suas aplicações nas temáticas abrangidas no projeto; e
• Smart Grid da BKW6 Inc: taxonomia que engloba a temática energia, mais
precisamente smart grid.
• Documentos seminais sobre a área de smart grid selecionados pela equipe do
projeto referência (INSTITUTO STELA, 2018).

3 http://unfccc.int/files/focus/mitigation/application/pdf/sd_in_namas_poster_udp.pdf
4 http://www.fao.org/energy/water-food-energy-nexus/en/
5 https://www.ieee.org/documents/taxonomy_v101.pdf
6 https://www.bkw.ch/en/

103
 A ontologia foi estabelecida na pesquisa a partir das taxonomias e conteúdos analisados
para realizar consultas por pesquisadores e produção científica nas versões em português e
inglês.

A taxonomia de desenvolvimento sustentável do NAMA Partnership (Figura 37) foi

convertida para o formato SKOS7 (Simple Knowledge Organization System), e traduzida para
o idioma Português. Conforme a Figura 37 essa taxonomia tem três níveis, abrangendo os temas
ambiental, social, econômico e institucional (INSTITUTO STELA, 2018).

Figura 37 - Taxonomia de Desenvolvimento Sustentável do NAMA (ONU).

Fonte: Olsen et al. (2015)

Para a construção da segunda taxonomia primeiramente buscou-se por ferramentas de

conversão de ontologias em OWL para taxonomia em SKOS. E através da conversão da
ontologia WEF Nexus (Water-Energy-Food Nexus), projeto da FAO apoiado pela ONU
(INSTITUTO STELA, 2018).

Uma vez analisada as duas taxonomias anteriores, percebeu-se que os termos/conceitos

relacionados à engenharia de forma geral poderiam ser úteis para o OTC. Assim, foram
investigadas taxonomias disponíveis na Web, sendo escolhida a taxonomia criada pelo Institute

7 https://www.w3.org/2004/02/skos/
104
of Electrical and Electronics Engineers (IEEE). A taxonomia foi também traduzida para o
idioma português, o que possibilitará que a busca por termos/assuntos em ambos os idiomas
seja possível (INSTITUTO STELA, 2018).

Passo 4 – Implantação do Observatório

O projeto de P&D buscou instrumentalizar o projeto do OTC referência, apoiando diversas
ações ligadas aos objetivos estratégicos do plano operacional da instituição, destacando as
seguintes:

OE1 – Promover o desenvolvimento científico e tecnológico e a inovação de interesse da

instituição e do território:

• Apoio na identificação de tendências a partir da produção científica e

tecnológica.
• Mapeamento de atores no sistema de CT&I.
• Apoio a mobilização de expertise em torno de desafios estratégicos da
instituição.
• Apoio ao acompanhamento dos bolsistas e ex-bolsistas da instituição.
• Apoio na identificação das temáticas e arranjos para a promoção de novos
negócios em fluxo contínuo.
• Auxílio no mapeamento dos relacionamentos institucionais com os atores do
Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (SNCTI).
OE2 - Contribuir para a formação de competências, qualificação técnica e valorização
do ser humano no território:

• Apoio ao mapeamento da expertise interna da instituição.

• Suporte à identificação dos gaps/concentração de conhecimento.
OE3 – Promover ações que contribuam para o desenvolvimento social, cultural e
ambiental no território:

• Apoio ao mapeamento de atores ligados ao sistema de C,T&I no território.

• Criação/consolidação de espaço para coprodução com os atores do território.
De acordo com as interações da equipe de pesquisa do Instituto Stela com a

105
 equipe da instituição, dentre os desafios associados às iniciativas previstas no
plano operacional da instituição e que motivam o desenvolvimento do projeto;
• Este projeto apresenta especificidade e singularidade, pois requer a definição de
uma estratégia para a coprodução de conhecimento sobre as competências em
Ciência, Tecnologia e Inovação (C,T&I) no Brasil, envolvendo a articulação de
atores e de diferentes fontes de informação.
• A produção e a disseminação de conhecimento sobre as temáticas priorizada no
projeto (i.e. água, energia, alimentos e desenvolvimento sustentável) envolve a
mobilização de atores e a coprodução de conhecimento são imprescindíveis para
a consecução dos vários objetivos estratégicos do plano de operação da
instituição.

Nesse sentido, a primeira versão do OTC do projeto referência da organização experimental foi
implantado no mês de janeiro de 2018, contendo serviços de localização de especialistas e da
produção C&T com base no CV Lattes (sem ontologia), contendo os serviços listrados na Figura
38 a seguir:

Figura 38 – Serviços de localização do Observatório de Conhecimento

Localização de expertise, de grupos de pesquisa, das

instituições e da produção científica e tecnológica nas
temáticas água, energia, alimentos e desenvolvimento
sustentável, a partir dos dados do Currículo Lattes e dos
grupos de pesquisa do CNPq/MCTI.
SERVIÇOS
DO Indicadores de especialistas, grupos de pesquisa e
produção C&T;
OBSERVATÓRIO
DE
CONHECIMENTO
Parametrização dos serviços da plataforma para
incorporação da ontologia a ser estabelecida no projeto
para atendimento dos interesses e objetivos da Rede.

Fonte: Elaborada pela autora

106
Passo 5 – Acompanhamento da solução (OTC)

Na etapa de desenvolvimento de campanhas, ocorreram várias visitas aos laboratórios da

organização do projeto referência para a composição de equipes, e levantamento dos projetos
chaves, de forma a auxiliar nas demandas para o OTC. Após a implantação do OTC foram
realizados vários treinamentos de utilização do Observatório com os líderes dos projetos e
especialistas que participaram ativamente para a elaboração do OTC.

Com engajamento de todas as equipes dos projetos existentes e com a entrega do OTC o
projeto foi concluído com sucesso.

Considerações Finais
Este capítulo trata da sistemática de implantação do OTC na organização do projeto
referência, que foi construído a partir da literatura e da experiência vivida no desenvolvimento
experimental, para a adoção de OTC como prática de gestão do conhecimento, que podem servir
de base para projetos futuros de Observatório.

A sistemática foi elaborada a partir da metodologia do Design Scienc Research (DSR),

CommonKADS, modelo da organização, Design Think, através de oficinas e reuniões com os
atores envolvidos no projeto, de acordo com os seguintes passos: Passo 1 – Compreensão do
espaço problema; Passo 2 – Compreensão do espaço da solução; Passo 3 – Produção da solução;
Passo 4 – Implantação do Observatório; Passo 5 – Acompanhamento da solução.

O primeiro passo para a inserção do OTC na organização foi a compreensão do espaço

problema da solução. Essa etapa teve como objetivo compreender quais as principais
necessidades de informação e conhecimento, e qual a expectativa da instituição em relação ao
observatório. Para isso, foram realizadas diversas oficinas com dinâmicas para a compreensão
do problema, tais como: reuniões com os coordenadores, colaboradores e especialistas, listagem
dos principais cenários de uso, descrição das principais expectativas da organização e
levantamento dos processos.

No segundo passo, foram definidos os objetivos e a compreensão do espaço da solução,

que tem por objetivo compreender qual pacote de solução (observatório de conhecimento +
serviços de consultoria) está alinhado com a necessidade operacional e estratégica da

107
instituição. Nessa fase foi criado o escopo do projeto a partir das narrativas criadas para
especificar os requisitos para elaboração do observatório.

No terceiro passo foi feito o planejamento e elaboração do plano do projeto do OTC,

que envolveu as ações de pesquisa e de desenvolvimento,

atividades da demanda e análise, visando registrar todo o ciclo de vida do projeto, para
a implantação do Observatório na instituição.

O plano de projeto relatou as atividades de demanda de investigação e análise para

posteriormente seguir com a perspectiva prescritiva como ocorre nos pressupostos do PMI,
visando registrar o ciclo de vida do projeto. O projeto referência produziu um produto único,
com processos lógicos e claramente definidos, assim como sua estrutura de escopo, tempo,
custos, riscos e qualidade estabelecidos após a etapa de investigação e definição das linhas de
base do projeto.

No âmbito do projeto referência foi definida participação de múltiplos atores,

envolvendo inicialmente a instituição e o Instituto Stela, com a perspectiva de atuação de
outros stakeholders, dada a complexidade do escopo do projeto e a heterogeneidade de
atividades previstas, uma vez que a natureza de pesquisa contraria a lógica e definição
clara de processos que se preconiza na definição de um projeto executivo.

Foram realizadas várias versões para o plano de projeto, de modo a registrar os

diferentes estágios de pesquisa, desenvolvimento e validação dos objetivos, princípios e
requisitos de seus entregáveis.

Após essas etapas partiu-se para a governança, promoção do engajamento das pessoas,
criação das taxonomias/ ontologia do Observatório, realização de capacitação, integração e
divulgação dos resultados obtidos do Observatório.

O quarto passo foi estabelecer a definição de uma estratégia para a coprodução de

conhecimento sobre as competências em Ciência, Tecnologia e Inovação (C,T&I) no Brasil,
envolvendo a articulação de atores e de diferentes fontes de informação.

A produção e a disseminação de conhecimento sobre as temáticas priorizadas no projeto

referência (i.e. água, energia, alimentos e desenvolvimento sustentável) envolveu a mobilização
de atores e a coprodução de conhecimento foram imprescindíveis para a consecução dos vários
objetivos estratégicos do plano de operação da instituição.
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 Na quinta etapa foi feita a identificação e avaliação do perfil das competências técnico-
científicas e da produção C,T&I nas temáticas acima citadas. Em virtude da diversidade de
demandas a serem tratadas no Observatório, torna-se premente a mobilização não somente dos
especialistas que atuam na instituição, mas também dos que atuam em ICTIs e outras
organizações, em todo o Brasil. Para tanto, tornou-se necessária a identificação de bases de
dados sobre as competências técnico-científicas e a definição de estratégias para a extração de
conhecimento sobre tais dados, de maneira que a cobertura do mapeamento de especialistas
seja abrangente e tenha o menor custo possível para a instituição.

Na quinta etapa foi feita a identificação e avaliação do perfil das competências técnico-
científicas e da produção C,T&I nas temáticas acima citadas. Em virtude da diversidade de
demandas a serem tratadas no OTC, torna-se premente a mobilização não somente dos
especialistas que atuam na instituição, mas também dos que atuam em ICTIs e outras
organizações, em todo o Brasil. Para tanto, tornou-se necessária a identificação de bases de
dados sobre as competências técnico-científicas e a definição de estratégias para a extração de
conhecimento sobre tais dados, de maneira que a cobertura do mapeamento de especialistas
seja abrangente e tenha o menor custo possível para a instituição.

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