Liderazgo

sir alex ferguson pdf

An interesting read, though more for Manchester United fans than for those looking to study principles of leadership. As a Salford lad who was fortunate (with regards to football, at least) to come of age during the time Sir Alex Ferguson was winning everything with the club, it was good to take a trip down memory lane and to be reminded of players
and matches I had not thought about in a long time.Ferguson's book is not an entirely candid, let alone forensic, accounting of his tenure at United, An interesting read, though more for Manchester United fans than for those looking to study principles of leadership. As a Salford lad who was fortunate (with regards to football, at least) to come of age
during the time Sir Alex Ferguson was winning everything with the club, it was good to take a trip down memory lane and to be reminded of players and matches I had not thought about in a long time.Ferguson's book is not an entirely candid, let alone forensic, accounting of his tenure at United, and it limits the lessons of the book when the writer
plays some cards very close to his chest. If you weren't a fan of the club, you would never know, from reading Leading, that Fergie and Roy Keane had such a bitter end to their relationship. Furthermore, the sensitive matter of the Rock of Gibraltar racehorse would have been discussed in a more courageous book, as a worrisome example of the
divides that can be caused between managers and owners when side-business interests are allowed to fester, but here there is not a single mention.Ferguson, commendably, does not throw players under the bus after the fact (regarding the two Champions League final losses to Barcelona in 2009 and 2011, he says that "two or three players ignored
our plans and played their own game" but does not specify who (pg. 73)), but some potentially interesting statements are not expanded upon (he never met Malcolm Glazer in person, for example (pg. 201)). He is reluctant to criticise the Moyes transition (though some of the more abstract statements about new leaders "eager to stamp their imprint on
everything" (pg. 323) and "display their manhood" by changing players' routines (pg. 326) could be seen as pointed, if anonymous, criticisms of that fiasco). Of the Jaap Stam sale, he has the following equivocating summary: "It was the right decision for United, even though Jaap continued to play well for several years after he left Old Trafford and, in
retrospect, his sale was premature" (pg. 90).In general, though, Ferguson gets the balance right in this retrospective of his career. Certainly he had more successes than failures and it's natural that Leading would focus on them, and be reluctant to dissect the more painful of the failures. Ferguson was at the top of the tree for more than two decades
in one of the most competitive, high-stakes sports in the world, and there's value in listening to his impressions of that time. He cuts loose on owners and agents and, on a happier note, he was right, eventually, that Ole Solskjaer's managerial talent was "bound to be recognised by a more appreciative owner" (pg. 234). And it's good to know that he
remembers the appropriately-named Cüneyt Çakir, right down to the use of cedilla and umlaut.For the United fan, then, the book is worthwhile, but for principles of leadership it is harder to say. Ferguson's co-writer, Michael Moritz, writes in the (over-long) epilogue that it is "easy to make too many trite analogies" (pg. 352) between sport and the
world of business and, despite one or two clumsy mentions of Kim Philby or the Cuban Missile Crisis, for the most part Leading avoids this triteness. There's certainly none of the grift or hustle that usually accompanies books about how to lead or inspire or suchlike. Ferguson writes that he doesn't "pretend for a moment" that the lessons he learned in
his career "can be easily transplanted elsewhere, but I hope that readers will find some ideas or suggestions that can be emulated or modified for their own use" (pg. 5).It's always good to think critically about one's own approach and level of professionalism, whatever your role or circumstances, and Leading can induce that. Much of the advice might
seem obvious – and much of the anecdotal colour only of interest to a United fan – but there is a lesson to be learned from the fact that such a successful man can be driven by such simple and uncompromising principles. ...more Sir Alex Ferguson es uno de los pocos líderes que verdaderamente conoce su materia. En sus treinta y ocho años dentro del
mundo del fútbol, Ferguson ganó la impresionante cifra de 49 títulos y fue la pieza angular que convirtió al Manchester United en una de las grandes marcas del mundo entero. Liderazgo está estructurado alrededor de las claves estratégicas y de los valores fundamentales de la vida de Ferguson. Incluye temas que se asocian con su estilo de gestión:
disciplina, control, trabajo en equipo y motivación. Pero también apunta temas que son menos obvios pero no por eso menos importantes en la búsqueda del éxito: delegar, análisis de datos y gestión del fracaso. Escrito junto con Sir Michael Moritz, Liderazgo es un audiolibro honesto, repleto de sentido común, humor y perspicacia que te ayudará a
convertirte en un mejor líder. Alex Ferguson (Govan, Escocia, 1941) comenzó a entrenar en 1974, pero su gran salto llegó en el año 1986 cuando fue nombrado entrenador del Manchester United, club con el ganó 38 trofeos, entre los que destacan 2 Champions League y 13 campeonatos de la Premier League. Con un total de 49 títulos, es el
entrenador más exitoso del fútbol británico de todos los tiempos. Nombrado sir en 1999, Ferguson anunció su retiro en 2013, año en el que el United también ganó el campeonato nacional. A sus setenta y tres años, continúa trabajando dentro del club. XPor favor seleccione una ciudad para ver la disponibilidadLa información acerca de la
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técnico del Manchester United por 26 temporadas, entre 1986 y el 2013. En ese período el equipo ganó más de veinte títulos locales y seis internacionales. Fue elegido mejor entrenador del año de la Premier League nueve veces. Y en 2010, mejor entrenador de la historia por la Federación de Historia y Estadística del Fútbol. Para muchos es el Steve
Jobs del Manchester. Sir Alex Ferguson fue técnico del Manchester United por 26 temporadas, entre 1986 y el 2013. En ese período el equipo ganó más de veinte títulos locales y seis internacionales. Fue elegido mejor entrenador del año de la Premier League nueve veces. Y en 2010, mejor entrenador de la historia por la Federación de Historia y
Estadística del Fútbol. Para muchos es el Steve Jobs del Manchester. En todos esos años dirigió muchos planteles, y a varios de los mejores futbolistas del mundo. Tiene mucho para enseñar en temas de Liderazgo y formación de equipos de alto rendimiento. En 2012, una profesora de Harvard tuvo la oportunidad de analizarlo de cerca para escribir
un caso de estudio. Aquí las principales conclusiones. La importancia de una buena base Contar con un plan de recambio asegura la permanencia. Cuando Sir Alex llegó al Manchester Untd. se encontró con que sólo un jugador del equipo titular tenía menos de 24 años. Había un equipo, no había un club. La mayoría de los técnicos, urgidos por
obtener resultados (y mantener el trabajo) suelen contratar jugadores experimentados. Eso puede hacer que se ganen algunos partidos, pero lograr estabilidad y consistencia en el largo plazo requiere mucho más. Para alcanzar el necesario recambio generacional, Ferguson instauró centros de excelencia destinados a reclutar jugadores con alto
potencial…pero jóvenes, algunos de no más de 9 años. Quizá el más conocido surgido de esa cantera fue David Beckham. Según Ferguson, el trabajo del entrenador (y de cualquier manager) es sacar lo mejor de las personas, inspirarlas. La lealtad de las nuevas generaciones se logra haciendo de ellos mejores personas, aportándoles habilidades
técnicas y peleando por ellos. Mirar al futuro Incluso en los momentos de mayor éxito es necesario repensar el equipo. Sus decisiones estaban basadas en el análisis de la etapa de recambio en que se encontraban el equipo y los jugadores. A. F. identificaba tres tipos de jugadores: los de más de 30 años, entre 23 y 30, y menores de 23. Su objetivo era
evolucionar hacia equipos exitosos, cuyos ciclos no superan los cuatro años. Para lograrlo necesitaba sacar a los más “viejos”, manteniendo sólo aquellos que permitían continuar valores y cultura, e incorporar jóvenes de alto potencial. Esto, además del éxito deportivo, lo convirtió en un excelente “portfolio manager” de talentos. El club gastaba
mucho menos que sus rivales en incorporaciones, y vendía jugadores consagrados a precios altos. Poner alta la vara…para todos. El esfuerzo y la disciplina generan resultados. Además de aportarles habilidades técnicas, Ferguson buscaba inspirarlos, hacer que rindieran al máximo y que nunca abandonen. Inculcaba en sus dirigidos el sentido del
trabajo duro, y esperaba que todos los miembros de sus equipos dieran el máximo de su potencial. No aceptaba una actitud diferente, ni siquiera en las grandes estrellas. Lideraba con el ejemplo. Llegaba primero a las prácticas junto a sus ayudantes. Para él, el trabajo duro es un talento en la vida, y de los mejores jugadores pretendía un esfuerzo
adicional. El líder siempre tiene el control Acciones rápidas y contundentes permiten mantener la autoridad y el liderazgo. El equipo nunca debe desafiar la autoridad del manager. De lo contrario, corre riesgo la posibilidad de lograr altos niveles de rendimiento grupales. Se pierde la disciplina necesaria para la competencia de alto nivel. Según
Ferguson, el día que los jugadores tengan capacidad para decidir cómo entrenar, cuándo, qué tácticas utilizar, etc. el proyecto de largo plazo está en peligro. Cambiar periódicamente al líder sólo acrecienta el poder del grupo. Saber elegir el momento Un líder juega diferentes roles. Debe saber cuándo aplicar cada uno. A nadie le gustan las críticas.
La mayoría de las personas reaccionan positivamente cuando se las alienta, pero a veces es necesario marcar los errores. La habilidad del líder está en encontrar las palabras y el momento justo. Las críticas permanentes no sirven, así como tampoco estar siempre enojado. Mentalidad ganadora y Adaptación permanente Ser el mejor implica trabajar
duro y adaptarse a los cambios. No estancarse. Aceptar los cambios es la mejor manera de controlarlos. Además, hay que confiar en los colaboradores, decirles qué hacer en lugar de cómo hacerlo, evitar el micromanagement. Ferguson fue de los primeros en incorporar sugerencias provenientes del ámbito de la ciencia. Entre ellos, chalecos
equipados con GPS para analizar la performance de los jugadores, análisis de la salud visual y hasta un profesor de yoga. Como dice Sir Alex F., su trabajo es dar la mayor probabilidad de ganar. Fuente: “Ferguson’s Formula”, Harvard Business Review – Oct.2013 Diego Dinsen, MBA. www.diegodinsen.com / @ddinsenPage 2 Sir Alex Ferguson fue
técnico del Manchester United por 26 temporadas, entre 1986 y el 2013. En ese período el equipo ganó más de veinte títulos locales y seis internacionales. Fue elegido mejor entrenador del año de la Premier League nueve veces. Y en 2010, mejor entrenador de la historia por la Federación de Historia y Estadística del Fútbol. Para muchos es el Steve
Jobs del Manchester. Sir Alex Ferguson fue técnico del Manchester United por 26 temporadas, entre 1986 y el 2013. En ese período el equipo ganó más de veinte títulos locales y seis internacionales. Fue elegido mejor entrenador del año de la Premier League nueve veces. Y en 2010, mejor entrenador de la historia por la Federación de Historia y
Estadística del Fútbol. Para muchos es el Steve Jobs del Manchester. En todos esos años dirigió muchos planteles, y a varios de los mejores futbolistas del mundo. Tiene mucho para enseñar en temas de Liderazgo y formación de equipos de alto rendimiento. En 2012, una profesora de Harvard tuvo la oportunidad de analizarlo de cerca para escribir
un caso de estudio. Aquí las principales conclusiones. La importancia de una buena base Contar con un plan de recambio asegura la permanencia. Cuando Sir Alex llegó al Manchester Untd. se encontró con que sólo un jugador del equipo titular tenía menos de 24 años. Había un equipo, no había un club. La mayoría de los técnicos, urgidos por
obtener resultados (y mantener el trabajo) suelen contratar jugadores experimentados. Eso puede hacer que se ganen algunos partidos, pero lograr estabilidad y consistencia en el largo plazo requiere mucho más. Para alcanzar el necesario recambio generacional, Ferguson instauró centros de excelencia destinados a reclutar jugadores con alto
potencial…pero jóvenes, algunos de no más de 9 años. Quizá el más conocido surgido de esa cantera fue David Beckham. Según Ferguson, el trabajo del entrenador (y de cualquier manager) es sacar lo mejor de las personas, inspirarlas. La lealtad de las nuevas generaciones se logra haciendo de ellos mejores personas, aportándoles habilidades
técnicas y peleando por ellos. Mirar al futuro Incluso en los momentos de mayor éxito es necesario repensar el equipo. Sus decisiones estaban basadas en el análisis de la etapa de recambio en que se encontraban el equipo y los jugadores. A. F. identificaba tres tipos de jugadores: los de más de 30 años, entre 23 y 30, y menores de 23. Su objetivo era
evolucionar hacia equipos exitosos, cuyos ciclos no superan los cuatro años. Para lograrlo necesitaba sacar a los más “viejos”, manteniendo sólo aquellos que permitían continuar valores y cultura, e incorporar jóvenes de alto potencial. Esto, además del éxito deportivo, lo convirtió en un excelente “portfolio manager” de talentos. El club gastaba
mucho menos que sus rivales en incorporaciones, y vendía jugadores consagrados a precios altos. Poner alta la vara…para todos. El esfuerzo y la disciplina generan resultados. Además de aportarles habilidades técnicas, Ferguson buscaba inspirarlos, hacer que rindieran al máximo y que nunca abandonen. Inculcaba en sus dirigidos el sentido del
trabajo duro, y esperaba que todos los miembros de sus equipos dieran el máximo de su potencial. No aceptaba una actitud diferente, ni siquiera en las grandes estrellas. Lideraba con el ejemplo. Llegaba primero a las prácticas junto a sus ayudantes. Para él, el trabajo duro es un talento en la vida, y de los mejores jugadores pretendía un esfuerzo
adicional. El líder siempre tiene el control Acciones rápidas y contundentes permiten mantener la autoridad y el liderazgo. El equipo nunca debe desafiar la autoridad del manager. De lo contrario, corre riesgo la posibilidad de lograr altos niveles de rendimiento grupales. Se pierde la disciplina necesaria para la competencia de alto nivel. Según
Ferguson, el día que los jugadores tengan capacidad para decidir cómo entrenar, cuándo, qué tácticas utilizar, etc. el proyecto de largo plazo está en peligro. Cambiar periódicamente al líder sólo acrecienta el poder del grupo. Saber elegir el momento Un líder juega diferentes roles. Debe saber cuándo aplicar cada uno. A nadie le gustan las críticas.
La mayoría de las personas reaccionan positivamente cuando se las alienta, pero a veces es necesario marcar los errores. La habilidad del líder está en encontrar las palabras y el momento justo. Las críticas permanentes no sirven, así como tampoco estar siempre enojado. Mentalidad ganadora y Adaptación permanente Ser el mejor implica trabajar
duro y adaptarse a los cambios. No estancarse. Aceptar los cambios es la mejor manera de controlarlos. Además, hay que confiar en los colaboradores, decirles qué hacer en lugar de cómo hacerlo, evitar el micromanagement. Ferguson fue de los primeros en incorporar sugerencias provenientes del ámbito de la ciencia. Entre ellos, chalecos
equipados con GPS para analizar la performance de los jugadores, análisis de la salud visual y hasta un profesor de yoga. Como dice Sir Alex F., su trabajo es dar la mayor probabilidad de ganar. Fuente: “Ferguson’s Formula”, Harvard Business Review – Oct.2013 Diego Dinsen, MBA. www.diegodinsen.com / @ddinsen
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