E.guevara D.huamani C.rivera E.tamariz Trabajo Investigacion Maestria 2022

MAESTRÍA EN GERENCIA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
“EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN OPERATIVA Y SU PRODUCTIVIDAD EN LA
PLANTA DE BENEFICIADO DE CAFÉ EXPORTABLE EN OLAM AGRO PERÚ S.A.C.:
PROPUESTA DE USO DE HERRAMIENTAS LEAN”
PRESENTADO POR:
GUEVARA CUEVA ERNESTO RAUL
HUAMANI COAYLA DANNY YEYHSON
RIVERA MARTELL CÉSAR JAVIER
TAMARIZ TELLO EMERSON
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN GERENCIA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA
ASESOR:
LUIS ALBERTO MAYO ALVAREZ
LIMA –PERÚ
2021
DEDICATORIA
A Dios por su inmensa bondad y a quien le

debo todo. A mi madre, esposa y mis hijos
por su amor, comprensión y apoyo.
Ernesto Raúl Guevara cueva
Agradezco a mi esposa e hijas que son el

incentivo para seguir mejorando como
persona y profesionalmente
Danny Yeyhson Huamani Coayla
A Dios por su voluntad y cuidado, a mis

padres Nicolas Rivera Robles y Beatriz
Martell Morales por su amor infinito, a mi
amor bonito Salomé Farías Rojas por su
apoyo constante y porque siempre creyeron
en mí y me dieron lo más valioso de ellos
para este nuevo logro y aunque ausentes
siempre están presentes.
A Priscila Carreño Tarco por su apoyo
incondicional.
A mis amigos Emerson, Danny y Ernesto
quienes fueron soporte y guía en este
aprendizaje constante.
Cesar Javier Rivera Martell
A mi madre que me ilumina desde el cielo y

a Lizeth Buitrago, mi prometida, porque sin
su apoyo, nada de esto habría sido posible
Emerson Tamariz Tello

1
RESUMEN EJECUTIVO
El trabajo de investigación que a continuación se presenta consiste en analizar el proceso
productivo considerando para esto la línea de producción de la planta de beneficiado de café
exportable de la empresa OLAM AGRO, utilizando la Técnica del LEAN Manufacturing a través
del mapa de flujo valor (VSM) y acompañado de la aplicación de la técnica de observación,
permitiendo la identificación de desperdicios como: excesos de producción, tiempos de espera,
movimientos y traslados innecesarios.
Luego de poder identificar la problemática se plantea el objetivo de la investigación, el que consiste
en “Determinar cuánto incrementa la productividad de una empresa del sector cafetero aplicando
la mejora de proceso productivo”, es por esto que se necesitó medir los problemas identificados
mediante la aplicación de las técnicas de estudio de métodos y medición del trabajo, con la finalidad
de posteriormente aplicar las herramientas de la metodología LEAN que permitan resolverlas.
Con los resultados obtenidos se determinarán las conclusiones y recomendaciones necesarias para
ser utilizadas en futuras investigaciones aplicadas a la industria, estableciendo que la mejora de
proceso productivo utilizando la metodología LEAN incrementa la productividad.
Palabras claves: Productividad, mejora de procesos, desperdicios, estudio de métodos, medición
de trabajo y herramientas lean.

2
ABSTRACT
The present document consists of analyzing the production process considering the production line
of the exportable coffee beneficiary plant of the company OLAM AGRO, using the LEAN
Manufacturing Technique through the Value Stream Mapping (VSM) method and other technique
like observation, allowing the identification of waste such as: excess production, waiting times,
unnecessary movements and transfers.
After being able to identify the problem, the objective of this research is "Establish how much how
much increases the productivity of a company in the coffee industry applying the improvement of
production process”, this is why it was necessary to measure those identified problems with the
investigation techniques, in order to apply the tools of the LEAN methodology that allows to solve
them.
With the results obtained, we can give conclusions and recommendations to be used in future
researchs applied to the industry, establishing that the improvement of the production process using
the LEAN methodology increases productivity.
Keywords: Productivity, process improvement, waste, study of methods, work measurement and
lean tools.
3
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................ 1
ABSTRACT 2
INDICE DE FIGURAS ................................................................................................................ 6
INDICE DE TABLAS ................................................................................................................. 7
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 8
1.1. OBJETIVOS .................................................................................................................................. 8
1.1.1. Objetivo General ................................................................................................................... 8
1.1.2. Objetivos Específicos ............................................................................................................ 8
1.2. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................................... 9
1.2.1 Económica .................................................................................................................................. 10
1.2.2 Tecnológica ................................................................................................................................ 10
1.2.3. Social ......................................................................................................................................... 11
1.3. ALCANCE .................................................................................................................................. 11
1.4. LIMITACIONES......................................................................................................................... 12
CAPITULO II: DIAGNOSTICO DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA ............................ 12
2.1. ANALISIS DEL MACROENTORNO Y MICROENTORNO .................................................. 12
a. Antecedentes de la investigación ................................................................................................ 12
b. Antecedentes de la investigación en el ámbito internacional ...................................................... 13
c. Antecedentes de la investigación en el ámbito nacional. ............................................................ 14
2.1.1. Análisis PESTEL ................................................................................................................. 15
2.1.2. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter .............................................................................. 20
2.1.3 Matriz EFE ................................................................................................................................. 28
2.2. ANÁLISIS DE LA EMPRESA ................................................................................................... 30
2.2.1. Descripción de la Empresa .................................................................................................. 30
2.2.2. Misión.................................................................................................................................. 31
2.2.3. Visión .................................................................................................................................. 31
2.2.4. Valores................................................................................................................................. 31
2.2.5. Matriz EFI .......................................................................................................................... 32
2.2.6 Matriz FODA ............................................................................................................................. 35
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA ......................................................................................... 37
3.1. ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 37
3.1.1. Tipo, nivel y diseño ................................................................................................................... 37
4
3.1.2. Diseño de la investigación o Diseño operativo .................................................................. 38

3.1.3. Población ............................................................................................................................. 38
3.1.4. Instrumentos y técnicas de recolección de datos: ................................................................ 39
3.1.5. Unidades de análisis. ................................................................................................................. 40
3.1.6. Diseño y elaboración del instrumento. ...................................................................................... 40
3.2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA OLAM AGRO .................................................................. 40
3.2.1 Descripción de productos ........................................................................................................... 40
3.2.2 Descripción de insumos....................................................................................................... 42
3.3. ANALISIS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD
DE LA EMPRESA OLAM AGRO ......................................................................................................... 43
3.3.1. Análisis de procesos de la Planta de Beneficiado de Café de OLAM AGRO .................... 43
3.6.3 Indicadores de productividad de café oro. .................................................................................. 57
3.3. IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE LA PLANTA
61
3.3.1 Diagrama de Ishikawa ................................................................................................................ 61
3.4. ANALISIS POR LA METODOLOGIA DE PARETO .............................................................. 62
3.4.1 Análisis del diagrama de Pareto ................................................................................................. 63
3.4.2. Matriz de Priorización ............................................................................................................... 63
3.5 DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA ................................................................ 65
3.6.3 Indicadores de productividad de café oro proyectado. ............................................................... 79
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE SOLUCIÖN .................................................................... 83
4.1 ANALISIS FODA CRUZADO......................................................................................................... 83
4.1.1 Estrategias F/O: .......................................................................................................................... 83
4.1.2 Estrategias D/O: ......................................................................................................................... 83
4.1.3 Estrategias F/A: .......................................................................................................................... 84
4.1.4 Estrategias D/A: ......................................................................................................................... 84
4.2 CANVAS .......................................................................................................................................... 85
4.2.1 Propuesta de Valor ..................................................................................................................... 85
4.2.2 Relación con los clientes: ........................................................................................................... 86
4.2.3 Segmento de Clientes: ................................................................................................................ 86
4.2.4 Canales: ...................................................................................................................................... 86
4.2.5 Actividades clave: ...................................................................................................................... 87
4.2.6 Recursos clave: ........................................................................................................................... 87
4.2.7 Asociaciones clave: .................................................................................................................... 87
5
4.2.8 Estructura de costos: ................................................................................................................... 87

4.2.9 Fuentes de ingresos: ................................................................................................................... 88
4.3. CADENA DE VALOR .................................................................................................................... 88
4.4 Diseño de mapa de proceso ............................................................................................................... 89
4.4.1 Procesos estratégicos: ................................................................................................................. 89
4.4.2 Procesos operativos: ................................................................................................................... 90
4.4.3 Procesos de apoyo: ..................................................................................................................... 90
4.4 Mapa de actividades .......................................................................................................................... 90
CÁPITULO V: ANÁLISIS FINANCIERO ............................................................................. 92
5.1 PRESUPUESTO DE INGRESO ................................................................................................. 92
5.2 ESTRUCTURA DE COSTOS .......................................................................................................... 94
5.3. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO ........................................................................ 95
5.3.1. Estado de resultados proyectado Mensual 2021 ........................................................................ 95
5.3.2. Estado de Situación Proyectado 2021 ....................................................................................... 96
5.4. PRESUPUESTO DEL BALANCE GENERAL PROYECTADO ............................................. 97
5.5. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO Y FINANCIERO ................................................................. 98
5.6. DETERMINACION DEL COSTO DE CAPITAL COK O WAC .................................................. 99
5.7. DETERMINACIÓN DEL VAN Y TIR .................................................................................... 100
5.8. DETERMINACIÓN DEL PAYBACK ..................................................................................... 100
5.9. ANALISIS DE SENSIBILIDAD MEDIANTE TRES ESCENARIOS .................................... 101
5.9.1 Primer escenario: Esperado ...................................................................................................... 101
5.9.2. Segundo Escenario: Optimista ................................................................................................ 101
5.9.3. Tercer escenario: Pesimista ............................................................................................... 101
5.10. ANALISIS DE RIESGO ....................................................................................................... 102
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 104
RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 106
GLOSARIO 107
Bibliografía 108
6
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Producción de café en los últimos 4 años. (ICO, 2021) ..................................... 13

Figura 2. Principales países productores (Bahamonde & García, 2020) ........................... 14
Figura 3. Regiones productoras de café (MINAGRI, 2019) ............................................. 15
Figura 4. Principales compradores de café peruano. Fuente: EMCP 2017 ....................... 25
Figura 5. Valores Olam (Plan Estratégico Olam Internacional, 2019) .............................. 32
Figura 6. Grano de café oro o verde. ................................................................................. 41
Figura 7. Modelo Value Stream Map Actual – Olam Agro Perú ...................................... 45
Figura 8. DOP Olam Agro Perú ........................................................................................ 51
Figura 9. DAP del proceso de beneficiado del café. .......................................................... 52
Figura 10. Diagrama de flujo actual .................................................................................... 53
Figura 11. Producción de café por año expresados en bolsas de 69 Kg. ............................. 54
Figura 12. Diagrama de Ishikawa Planta procesadora......................................................... 62
Figura 13. Diagrama de Pareto de principales problemas de planta.................................... 63
Figura 14. Matriz de priorización de problemas detectados. ............................................... 64
Figura 15. Value Stream Mapping de soluciones posibles. ................................................. 66
Figura 16. Flujo actual de equipo Sortex ............................................................................. 67
Figura 17. Flujo propuesto de equipo Sortex....................................................................... 68
Figura 18. VSM luego de aplicar mejoras propuestas ......................................................... 75
Figura 19. Modelo CANVAS Gestión operativa Olam Agro Perú ..................................... 85
Figura 20. Cadena de Valor Área de Producción Olam Agro Perú (Elaboración Propia) .. 88
Figura 21. Mapa de Procesos Olam Agro Perú (Elaboración Propia) ................................. 89
Figura 22. Mapa de actividades propuesto .......................................................................... 91
Figura 23. Ventas totales al 2023 ........................................................................................ 93
Figura 24. Estructura de Costos Olam Agro ........................................................................ 94
Figura 25. Estado de resultados proyectos por mes. Elaboración propia. ........................... 95
Figura 26. Resumen estado de situación proyectado. Elaboración propia. ......................... 96
Figura 27. Balance General Proyectado. Elaboración Propia. ............................................. 97
Figura 28. Flujo de Caja proyectado.................................................................................... 98
Figura 29. Ecuación para el cálculo del COK ..................................................................... 99
Figura 30. Calculo del WACC............................................................................................. 99
7
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 ............................................................................................................................ 22
Tabla 2 ............................................................................................................................ 24
Tabla 3 ............................................................................................................................ 26
Tabla 4 ............................................................................................................................ 27
Tabla 5 ............................................................................................................................ 28
Tabla 6 ............................................................................................................................ 29
Tabla 7 ............................................................................................................................ 33
Tabla 8 ............................................................................................................................ 36
Tabla 9 ............................................................................................................................ 39
Tabla 10 ............................................................................................................................ 42
Tabla 11 ............................................................................................................................ 43
Tabla 12 ............................................................................................................................ 46
Tabla 13 ............................................................................................................................ 50
Tabla 14 ............................................................................................................................ 53
Tabla 15 ............................................................................................................................ 55
Tabla 16 ............................................................................................................................ 56
Tabla 17 ............................................................................................................................ 57
Tabla 18 ............................................................................................................................ 62
Tabla 19 ............................................................................................................................ 69
Tabla 20 ............................................................................................................................ 70
Tabla 21 ............................................................................................................................ 70
Tabla 22 ............................................................................................................................ 72
Tabla 23 ............................................................................................................................ 73
Tabla 24 ............................................................................................................................ 74
Tabla 25 ............................................................................................................................ 74
Tabla 26 ............................................................................................................................ 78
Tabla 27 ............................................................................................................................ 79
Tabla 28 ............................................................................................................................ 82
8
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. Objetivo General
Mejorar la gestión operativa y el proceso productivo de la planta de beneficiado de café en la
empresa OLAM AGRO PERU S.A.C. mediante el uso de herramientas Lean para el aumento de
la productividad de la mencionada empresa.
1.1.2. Objetivos Específicos
• Analizar los procesos operativo y productivo de la línea de beneficiado y determinar la
capacidad de producción actual y futura de la planta de Olam Agro Perú.
• Identificar las causas y/o equipos que afectan la productividad en el proceso productivo de
la planta de Olam Agro Perú.
• Analizar y proyectar mediante el uso de herramientas Lean la optimización de los procesos
productivos con propuestas de mejora continua que permitan incrementar la productividad.
• Validar la efectividad de las propuestas de mejora analizando los resultados de la
evaluación financiera y económica

9
1.2. JUSTIFICACIÓN
De acuerdo con el estudio de Mercado del Café Peruano, 2017, elaborado por la Cámara peruana
del café y cacao, el Sector de café en el Perú es de suma importancia para el país puesto que el 99%
de la producción nacional se exporta lo cual nos coloca como uno de los principales abastecedores
de 3 de los 5 primeros compradores en el mundo. Esto hace primordial el desarrollo del sector,
convertirse en cada vez más competitivos lo cual nos lleva a la mejora de los procesos clave en la
cadena de valor del producto. Es una industria que mueve 200 mil millones de dólares al Año y da
trabajo a miles de familias en todo el Perú que exportan alrededor de los 6’600,000 quintales de
este producto por año. Y si bien es cierto que la cantidad de hectáreas dedicadas a la producción
del café se ha reducido (actualmente se cultiva en cerca de 600,000 hectáreas) se espera que el
mercado siga creciendo una vez acabada la coyuntura actual. Un punto muy importante en el
desarrollo de la industria es la situación de los agricultores productores de café ya que el 51% de
estos se encuentran en situación de pobreza (Cacao, 2017, pág. 10) ya que el precio actual del café
en el mercado internacional fluctúa los s/ 5.7 por kilo mientras que producirlo cuesta alrededor de
S/ 8.5 por kilo. Estos productores se encuentran en perdida a pesar del incremento en las
exportaciones por la cual resulta importante no solo la intervención del estado para mejorar la
situación de estos compatriotas sino también el compromiso de las empresas en mejorar sus
procesos e incrementar su productividad para poder brindar el soporte a los productores que tanto
necesitan.
10
1.2.1 Económica
Las exportaciones de café han sufrido un aumento en sus precios durante los últimos años, de
acuerdo con la información brindada por la organización internacional del café (OIT). Esto explica
el crecimiento de la demanda de café grano verde en el país y lo cual también explicaría el aumento
de la demanda de la empresa.
El plan de mejora es económicamente viable, puesto que se reducirán costos por la optimización
de sus procesos productivos, teniendo un impacto positivo en la rentabilidad. Así mismo se reducirá
el riesgo de pérdida de clientes, por tener un producto de mejor calidad, rendimiento físico, que
influyen directamente en el precio del producto.
1.2.2 Tecnológica
Olam Agro no cuenta con la capacidad para cubrir las necesidades del mercado ya que su capacidad
productiva está limitada. Olam se ve en la necesidad de expandir su línea productiva para así
aumentar su capacidad de producción y poder satisfacer la demanda del mercado nacional e
internacional.
Este estudio se plantea proponer una metodología de mejora continua en el área productiva, para
lo cual se ha pensado en realizar algunas ampliaciones en algunos equipos de producción. Para
poder lograr lo propuesto se tomará en cuenta diversas herramientas de metodología de mejora
continua como el ciclo de Deming (PHVA). Para la ampliación de los equipos se tomaron 2
equipos.
11
Es técnicamente viable mediante la utilización de herramientas Lean que permitan adoptar métodos
para una óptima asignación de recursos, con el fin de mejorar la productividad, optimizar costos y
procesos que aún no se encuentran estandarizados.
1.2.3. Social
Las metodologías de mejora continua a proponer beneficiarán a los trabajadores de la compañía ya
que no será necesario trabajar horas extra para lograr los objetivos de producción mensual,
inclusive no hará falta tener turnos los domingos. Otros que también se beneficiarán serán los
clientes ya que serán abastecidos en las fechas indicadas además que se podrá atender demanda
insatisfecha que por estos motivos de retraso se ha dejado de abastecer. Los proveedores también
se beneficiarán con los cambios propuestos ya que para abastecer esta demanda será necesario
acopiar más materia prima.
Es socialmente viable debido a que la organización prioriza la seguridad de sus colaboradores, así
mismo genera empleo a pobladores de las zonas productivas beneficiando a zonas productoras y
personas de la capital donde está ubicada la planta con puestos de trabajo. Las mejoras a proponer
serán para optimizar costos y obtener un mejor precio por el producto, por ende, habrá un mayor
ingreso para los socios de la organización beneficiando de esta manera a más productores.
1.3. ALCANCE
El presente trabajo de investigación se centrará en analizar la gestión productiva de la planta de
beneficiado de café de la empresa OLAM AGRO PERU S.A.C. describiendo los problemas que se
presentan y que afectan la productividad de esta. Al identificar las causas que ocasionen dichos
problemas se propondrán alternativas de solución que permitan mejorar los procesos en el área.
12
1.4. LIMITACIONES
• La actual coyuntura sanitaria impidió una continua presencia en el lugar de estudio, la cual
estuvo limitada.
• No hubo acceso a datos financieros sensibles de la organización razón por la cual no se
puede medir las propuestas planteadas.
• No existen datos de trazabilidad de café exactas, debido a que muchos procesos se hacen
fuera del control del estado.
CAPITULO II: DIAGNOSTICO DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA
2.1. ANALISIS DEL MACROENTORNO Y MICROENTORNO
a. Antecedentes de la investigación
En el mundo, el café es la segunda materia prima más comercializada después del petróleo, además
ocupa el tercer lugar entre las bebidas más consumidas luego del agua y él te (Estudio del Café
Peruano, 2017, p. 10). También, según el estudio de mercado del Café Peruano (2017, p. 10):
“La importancia de esta materia prima para muchos productos es de carácter vital, y al
estar Perú entre los 7 principales exportadores del mundo se debe entender que el mercado
se vuelve cada vez más competitivo lo cual exige que los procesos sean cada vez más
eficientes, que las tareas sean realizadas sin desperdicios de tiempo y/o dinero y que se
cumplan los plazos establecidos; vale decir, implementar una cultura Lean. Actualmente
los principales destinos del café peruano son Estados unidos, Alemania y Bélgica”
13
b. Antecedentes de la investigación en el ámbito internacional
Según Gamarra, Torres, Samaniego y Riveiros:
Durante el 2013 la llamada “franja cafetera” sufrió una plaga llamada La Roya, lo cual trajo
perdidas enormes a todos los productores cafeteros, solo en el Perú, a raíz de esta plaga se
generaron perdidas de aproximadamente S/ 350 millones con la perdida de por lo menos
1,5 millones de quintales y en los países centroamericanos hubo perdidas, como el caso de
costa Rica, que se perdieron hasta el 90% de la producción (Junta Nacional del Café, 2019,
p. 9).
Después de lo acontecido por la mencionada plaga, la producción de café se ha ido recuperando
paulatinamente, estos datos se pueden apreciar en la figura 1:
Figura 1. Producción de café en los últimos 4 años. (ICO, 2021)

14
En la figura 2, se observa cómo se ha desarrollado la producción del café de tipo arábica y robusta
luego de la plaga siendo Brasil uno de los principales productores en el mundo.
Figura 2. Principales países productores (Bahamonde & García, 2020)
c. Antecedentes de la investigación en el ámbito nacional.
Según el MINAGRI (2019):
“El Perú está caracterizado por ser uno de los principales exportadores de materias primas,
no solo en productos agrícolas, sino que exporta 10 de los principales productos de
exportación como pueden ser algunos minerales o harina de pescado. El Perú está
considerado entre los 7 principales exportadores de café del mundo y se encuentra catalogado
como el segundo mayor exportador de café orgánica después México.
El 6% del área total de cultivo en el país está destinado al cultivo del café lo cual da trabajo
a 223,482 familias, es decir casi 2 millones de peruanos dependen de alguna actividad
relacionada al café. En la figura 3 se puede observar la distribución de cultivo de café en el
país” (MINAGRI, 2019, p. 14).

15
Figura 3. Regiones productoras de café (MINAGRI, 2019)
Las regiones de Junín y Cajamarca son los principales productores de café del país y a la vez
representan el 40% del total de zonas cafetaleras de Perú.
2.1.1. Análisis PESTEL
2.1.1.1. Factores Políticos
Los últimos años en el Perú la inestabilidad política denota un clima turbulento y esto ha causado
un deterioro en la imagen del país en el entorno latinoamericano e internacional por los caso de
corrupción en el sector público y la participación del sector construcción, siendo este último uno
de los sectores claves para el crecimiento del país dotando de infraestructura en el sector agrario y
16
ampliando la frontera agrícola destinada a la agroexportación; considerando que se han dado varias
transiciones en el gobierno central aun así han respetado el acuerdo de gobernabilidad, guía que
tenía el país en materia política, social y económica.
Inestabilidad política y secuelas de pandemia pueden generar más crisis económica en Perú:
El ruido político ha comenzado a mutar hacia más inestabilidad”, alertó Jaime Reusche, analista de
Riesgo Soberano de Perú, durante el seminario web “Inside Latam Perú 2020”, en el que
participaron representantes de Moody’s, así como el exministro de Economía David Tuesta y el
presidente de ASBANC, Martin Naranjo (Recuperado de: https://bit.ly/2ST5bHe, 2020)
El Perú en la OCDE; factores políticos dificultarían el ingreso del país: El desacuerdo entre
países miembros y la falta de presencia política-diplomática del Perú en la OCDE alejaran
políticamente al país de su ingreso a la organización (Castillo Santa, Villanueva Aguilar, Moreno
Sotomayor, & Aguero Alva, 2020).
Política Nacional Agraria: Según MINAGRI, Las Políticas del sector agrario en el Perú, permite
a través de los objetivos lograr incrementar de manera sostenida los ingresos y calidad de vida de
los agricultores principalmente de la agricultura familiar, mejorando su productividad, a través de
la inclusión social y mejoras económicas en la población rural (Castillo Santa, Villanueva Aguilar,
Moreno Sotomayor, & Aguero Alva, 2020).
Notamos que en el factor político en el Perú se vislumbra un marco de inestabilidad debido a los
acontecimientos de la pandemia que inicio en el año 2020 y sus secuelas en el 2021, así como las
17
consecuencias del ruido político electoral que amenaza el cambio en materia constitucional y su
dificultad para que el Perú ingrese a la OCDE (Revista Semana Económica, 2018).
2.1.1.2. Factores económicos
Al hacer un análisis de la economía peruana, se debe tomar en cuenta las perspectivas del mercado
del sector cafetero internacional del que se puede intuir un crecimiento sostenido del precio
internacional del café orgánico, tomando en cuenta que el Perú es uno de los principales
productores mundiales de café, esto tiene un impacto positivo a futuro, sobre todo a los agricultores
nacionales que buscan mejorar su rentabilidad en el cultivo del café orgánico. Vale decir, la
agroindustria sigue siendo una de las fortalezas de crecimiento económico y social de los
pobladores de las zonas productoras de café.
Las variables económicas como el PBI post Pandemia se están recuperando a efecto del avance de
la vacunación y reactivación económica pero aun así en el contexto internacional se ven afectados
directamente como variables del microentorno económico como el tipo de cambio, aumento de
insumos agrícolas y adquisición de tecnología.
La Economía peruana tiene una mejor perspectiva de crecimiento 8.1% este año 2021 según
el Banco Mundial el sector agropecuario tuvo un crecimiento del 13.4% este primer trimestre
frente al 2020 en sus exportaciones (BCRP, 2021): consolida al sector agropecuario en uno de
los sectores de rápida recuperación en el Perú y por ente la población que labora e invierte en este
sector no se ha empobrecido o se desanimado en invertir en la agricultura.
La Inflación Anual para este 2021 se proyecta según el BCRP en un 2% y su recuperación en
los siguientes años (BCRP, 2021): dicha meta se proyecta en mantenerse estable debido al avance
18
de la vacunación en el mundo y por ende en el Perú haciendo que la economía se normalice mes a
mes y las actividades económicas no caigan en recesión y evitar escases de los productos en los
mercados sobre todo los que comprenden la canasta familiar.
2.1.1.3. Factores sociales
El factor social es uno de los puntos más sensible en muchos países, y a esto no escapa al Perú; la
crisis ocasionada por la pandemia, todo el tiempo que las personas se han visto con la obligación
de quedarse en sus casas por el confinamiento obligado por el Covid-19, la vulnerabilidad que ha
sentido la población peruana por la incertidumbre, la gran cantidad de fallecidos por este mal que
azotó al mundo y golpeo con mucha fuerza al Perú.
Además, se ha visto movimientos y reacciones en la población de repudio por la clase política,
donde diariamente se descubren casos de corrupción, mal manejo de políticas sociales, un sistema
de salud pública que sostuvo por sus recursos humanos que demostraron su capacidad y calidad.
Pero todo esto llevo al pueblo molesto a sacar a un presidente autoimpuesto, saliendo a las calles
acrecentando ese sentimiento de malestar de la sociedad peruana.
Según el último Censo Nacional Agropecuario (INEI, 2012), un aproximado de 223 mil familias
conducen 425 400 hectáreas (ha) de café, localizadas en 15 regiones, 95 provincias y 450 distritos.
Los Agricultores que cultivan café están agrupados en cooperativas y asociaciones, Federaciones
Articulados a Empresas.
Las Mujeres en el Perú dinamizan la Producción de Café por ser jefa de Hogares (MINAGRI,
2017).
19
El café en el Perú es una actividad que se desarrolla en varias regiones del país, la mayoría son
pequeños agricultores que están asociados en agrupaciones o cooperativas existe una fuerte
presencia de la mujer, que es una oportunidad para mejorar la calidad de vida de los agricultores.
2.1.1.4 Factores tecnológicos
Las condiciones de la industria peruana son demasiado antagónicas, se puede observar empresas
que aun operan con equipamiento casi obsoleto lo que no les permite ser competitivos, pero
también existen empresas que cuentan con plantas automatizadas y de última tecnología que hace
que el proceso sea de alta calidad y competitivo.
La inversión tecnológica en el país es incentivada por el gobierno, en muchos casos el estado
permite la importación de bienes de capital exonerados de impuestos y con algunos beneficios
tributarios que generen una depreciación acelerada, lo que ayuda con el flujo de caja.
El sector café en el Perú necesita considerar el uso de tecnologías que permitan:
La Tecnificación de la Producción de Café Orgánico como Oportunidad de Desarrollo del sector
en el Perú.
El manejo de siembras, cosechas y control de plagas mediante la explotación de herramientas de
información basada en Big Data y otros.
Capacitar a agricultores cafeteros en uso de herramientas de mejora en prácticas de Cultivo.
Intercambio de prácticas de manejo de biodiversidad en la industria cafetera con países líderes de
la región (Brasil-Colombia)
Dichas prácticas aplicadas esencialmente a fortalecer a la industria cafetera en la producción de
café orgánico se ayudarán a obtener mejores precios y sostenimiento del sector en el largo plazo.
20
2.1.1.5 Factores legales
La legislación peruana permite la inversión extranjera, facilitando la posibilidad de atraer capitales,
no existe legislación regional diferente que presente trabas o demoras con legalización de nuevas
inversiones en el país, se permite la salida de todo tipo de productos procesados, aunque se protege
a las especies propias del país.
En el Perú los factores legales que influyen la industria cafetera son:
• Aprobación de Nuevo Régimen Laboral Agrícola en el Perú LEY N.º 31110
• Leyes de Estabilidad Jurídica en las Inversiones Estratégicas en el Perú
• Ruido Político por las Elecciones afectan la Estabilidad Jurídica y Económica del País
• Estado de Emergencia Sanitaria por el COVID -19
El Perú en materia legal hubo una mejora en los beneficios laborales de los trabajadores que están
involucrados en el sector agrícola, así como también existe cierto ruido político a futuro que puede
desestabilizar el la Estabilidad Jurídica y por ende desanimar a empresas a Invertir en el Perú en el
futuro afectando a los productores cafeteros que en la mayoría son PYMES.
2.1.2. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
2.1.2.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
El rubro del café presenta algunas barreras de entrada que a simple vista no son observadas pues
productos como el café son considerados comodities debido a que los precios están propensos a
cambios de acuerdo con el comportamiento del mercado. Algunas de las barreras de entrada a las
que se enfrentan:
• Economías de escala
21
• Diferenciación del producto
• Necesidades de capital
Si se habla de amenaza de nuevos competidores se puede considerar que esta es baja, debido que
los negocios de este tipo necesitan de grandes inversiones y es un mercado incierto y de riesgo
moderado, además considerando el tipo de inversión las empresas normalmente conocen a su
competencia y no ingresan otros con facilidad.
2.1.2.2. Poder de negociación con proveedores.
Olam Agro Perú ha desarrollado un alto poder de negociación con sus proveedores actuales. La
empresa en su afán de desarrollar a sus proveedores y generar una cultura de mutuo apoyo ha
desarrollado programas de soporte técnico y un sistema de compra digital que permite fidelizar a
los agricultores y así de esta forma ejercer su poder de negociación para buscar la “exclusividad”.
En la tabla 1 se muestra la cantidad de grano producida por zonas y la cuota de mercado de OLAM
AGRO, así como la cantidad de proveedores que trabajan con la empresa.

22
Tabla 1
Cantidad de grano producido por Zona cafetera
Volúmenes en Toneladas 2020

Total, Industria (TN) 92,182.0
Jaén Volumen Olam (TN) 8,000.0
Cuota de Mercado 8.68%
Cant. Proveedores 54.0

Tarapoto Volumen Olam (TN) 2,600.0

Moyobamba Volumen Olam (TN) 3,500.0

Junín Volumen Olam (TN) 11,600.0

Cusco Volumen Olam (TN) 2,000.0
Cuota de Mercado 0.2
Total, Industria (TN) 0.0

Delivered in store Volumen Olam (TN) 7,000.0
Cuota de Mercado
Total Volumen Olam (TN) 34,700.0
Nota: Cuota de mercado de la empresa según zona cafetera
23
La empresa cuenta con una cuota de mercado de casi 15% del volumen de granos producidos en el
Perú de casi 250 agricultores distintos que son parte de la red de Olam.
2.1.2.3. Poder de negociación con clientes.
Olam Agro posee un modelo de negocio en el cual el cliente indica las especificaciones,
condiciones y recetas del producto que desean, los cuales son sometidos a cata (análisis olfativo,
visual y de gusto) previa.
Además, debido a que estos pueden elegir desde una amplia gama de productos ofertados y que en
estos momentos se comercializa café de diferentes lugares del mundo, aunque la calidad del
producto pone a la empresa en una parte alta de la oferta, el poder de negociación de los clientes
se considera alto.
En la tabla 2 podemos observar un listado de los clientes atendidos por Olam Agro y la cantidad
de Bags despachados en el periodo 2020.

24
Tabla 2
Clientes Olam Agro 2020
Bags Bags Bags
Cliente Totales Cliente Totales Cliente Totales
VITTORIA
Dongsuh 64,680 CF 2,400 Milani Spa 570
Jde 61,459 Efico N.V. 2,280 Olam Italia 570
LAVAZZA 60,570 Geprocor 2,200 Panamerica 568
Fta Food
NESTRADE 43,569 Starbucks 2,200 Solutions 557
US
PARKER TC 17,050 SPECIAL 1,650 Descafe 550
Olam Interamerican
Americas 13,239 Nedcoffee 1,500 Coffee 550
Lotte-Nest 10,664 Walter Mat 1,425 WINSLOW 550
Oil-SEDA 8,530 Cf America 1,100 Cafiver 500
Gollucke 8,400 Corsino 1,100 Nj Douek 295
NESPRESS
UNITEDCOF 7,900 O 1,100 Legal 284
Coprocafe 6,325 Zavida Cf 1,100 Lcc Coffee 280
Nestlé
Colombia 5,775 México 1,000 Llc Coffee 280
CAFE&COM Agro Line
P 5,304 Bki Kaffe 900 Foodstuff 275
OIL Ecom
CF BRAZIL 5,138 RUSSIA 825 Agroindustrial 275
Serengeti
Trading 4,950 Tata Coffee 750 Folgers 275
Zephyr Green
Sucafina 4,400 Sojitz 700 Coffee 275
Oil 3,105 Oscel 665 Mc Agri Al 51
Cafinco 3,000 Finlay 580
Total,
general 364,237 Bags
En la figura 4 podemos ver los principales compradores internacionales de café

25
Figura 4. Principales compradores de café peruano. Fuente: EMCP 2017
2.1.2.4. Amenaza de productos sustitutos.
A pesar de que el consumo per cápita de café a nivel mundial se está incrementando, el nivel de
amenaza de productos sustitutos es medio con tendencia al alza ya que el consumidor peruano
prefiere las bebidas gaseosas, energéticas, jugos y néctares ya que ofrecen mayor cantidad de
sabores. En la tabla 3 se observa el consumo en litros por persona de las principales bebidas no
alcohólicas.
26
Tabla 3
Consumo promedio per cápita anual de bebidas por ámbito geográfico, según tipos de bebidas
Principales tipos Área Región natural

de bebida Lima Resto
Total
Metropolitana País
Urbana Rural Costa Sierra Selva
Aguas Minerales 4.9 8.2 3.4 6.1 0.7 6.6 2.1 4.7
y de mesa
27.3 33.3 24.7 30 18.2 30.6 22.9 24.8

Gaseosas
2.4 3.5 1.9 2.8 0.9 3.3 1.2 1.2

Néctar
2.8 5.2 1.8 3.4 0.9 3.9 1.5 1.5

Refrescos fluidos
Nota: Consumo por Litro por persona. Fuente: INEI – Encuesta nacional de presupuestos familiares
Los productos sustitutos como las bebidas elaboradas con cebada no son tan populares y está más
dirigido a las personas que no pueden consumir cafeína por tanto no representa una verdadera
amenaza. En el caso del chocolate de taza, este representa una amenaza mayor puesto que en los
lugares de expendio de café generalmente también se ofrece este producto, además la oferta en el
canal e-commerce ofrece gran variedad de chocolates en diversas presentaciones. Para el caso del
té, el peruano consume 35.6 tazas de té al año, mientras que solo 29.7 tazas de café al año. En la
Tabla 4 podemos observar al Perú como ultimo en consumo de café en la región y quinto en
consumo de té.
27
Tabla 4
Comparativo de consumo de Café y Té en América Latina
Consumo de café por
Consumo de té por pais
pais
Brasil 541.2 Chile 409.7

Colombia 365.5 Argentina 84.2
Costa Rica 313.7 Bolivia 73.1
República Dominicana 290.6 Uruguay 66.9
Uruguay 180.3 Perú 35.6
Chile 176.4 Costa Rica 19.2
Guatemala 119.4 Colombia 11.2
México 109.2 Brasil 10.1
Argentina 105.7 Guatemala 9
Bolivia 55.7 México 8.2
Venezuela 55.5 Venezuela 6.6
Ecuador 42 Ecuador 1.4
Perú 29.7 República Dominicana 0.7
Nota: Cantidades de taza per cápita. Fuente: (Redacción RPP, 2017)
2.1.2.5. Rivalidad entre los competidores existentes.
Olam Agro cuenta con el 9.02% del mercado local, siendo el tercer exportador a nivel nacional. La
rivalidad entre los competidores es alta, debido a su competencia por acceder a los mercados de
manera rápida, aunque la calidad de los productos es alta, favorece la imagen del mercado de
origen, pero configura un enfrentamiento alto entre las empresas exportadoras y comercializadoras
de este producto, esta rivalidad sigue en aumento, considerando la calidad y precio en los mercados
28
internacionales del café peruano. En la Tabla 5 se puede apreciar los 7 principales exportadores y
competidores directos de Olam.
Tabla 5
Competidores Olam Agro Perú
Organización 2017 2018 2019

Volumen Market Volumen Market Volumen Market
(TN) Share (TN) Share (TN) Share
Perhusa 11,700 10.89% 12,090 10.42% 9,979 9.22%
Volcafé 9,360 8.71% 8,890 7.66% 9,790 9.05%
Olam Agro Perú

15,278 14.21% 12,225 10.53% 9,777 9.03%
S.A.C.
Coinca 7,020 6.53% 9,204 7.93% 9,485 8.76%
Louis Dreyfus 3,000 2.79% 3,200 2.76% 5,850 5.41%
Comercio &
5,375 5% 7,020 6.05% 5,547 5.13%
Amazonía
Exportadora
1,660 1.54% 1,847 1.59% 2,053 1.90%
Romex
Fuente: Plan Estratégico Olam International, 2020
2.1.3 Matriz EFE
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) se obtiene luego de analizar el entorno o
los factores externos de la empresa, es una herramienta que puede usar como base el PESTEL,
permite resumir y evaluar información. Esta información puede ser de índole económico, social,
cultural, demográfico, ambiental, político, gubernamental, jurídico, tecnológico y competitivo.

29
Tabla 6
Matriz EFE OLAM AGRO
Factores Externos de Éxito

Calificación
Valor Calificación
Ponderada
Oportunidades
Incremento del Consumo de Café en el mundo 0.20 3 0.60
Tendencia de compra de productos identificados con la Responsabilidad Social 0.13 4 0.52
Crecimiento en el mercado de productos orgánicos 0.20 4 0.80
Mercados seguros con contratos a largo plazo 0.10 3 0.30
Tendencia de compra a mercados con respeto por los recursos humanos 0.07 3 0.21
Amenazas 2.43
Incremento de Cooperativas Acopiadoras de Café 0.06 2 0.12
Crecimiento de inversiones relacionadas a café exportable 0.08 2 0.16
Proliferación de Plagas que elevan los costos productivos 0.07 2 0.14
Aparición de nuevas certificadoras con dudosos sistemas integrados gestión 0.05 2 0.10
Falta de capacitación del personal 0.04 1 0.04
Valor Ponderado 2.99
Elaboración Propia
De acuerdo con los puntos evaluados en la Matiz EFE (Ver Tabla 6), se considera un entorno
favorable para el producto, esto porque las oportunidades tienen mayor peso que las amenazas,
que, pese a que estas se presentan, se pueden considerar estrategias que permitan contrarrestar o
mitigar las mismas.
La Matriz muestra la necesidad o búsqueda de los clientes que va más allá de la calidad del café,
la misma que es importante y tiene el mayor peso, y estos factores consideran aspectos relacionados
30
con la producción del mismo y las condiciones de cómo se da la misma, es decir, que su producción
sea libre de productos químicos, lo que se denomina orgánico, sino que también aspectos que se
den como, no se esclavice a personas para la producción, se exima a los niños de la misma, y que
las empresas exportadoras den algo más que pago justo por el producto, a lo que se llama
responsabilidad social empresarial, donde las empresas deben contribuir al desarrollo a las zonas
de producción, es decir los clientes son más exigentes que antes y buscan más que un buen café.
Las oportunidades del mercado consideran todos los aspectos de acceso al mismo, el que es
auspicioso debido al tamaño y proyección de crecimiento de este, además que la calidad ofertada
permite alcanzar estos estándares solicitados, el puntaje obtenido de 2.43 por las oportunidades del
mercado, determina las amplias posibilidades que tiene la empresa en el mercado objetivo.
2.2. ANÁLISIS DE LA EMPRESA
2.2.1. Descripción de la Empresa
“Olam Agro Perú es una empresa agroalimentaria subsidiaria de Olam Internacional que es líder
en abastecer ingredientes, alimentos para consumo humano y animal, cuenta con más de 25.000
clientes alrededor del mundo. La cadena de valor de Olam International abarca más de 60 países e
incluye la agricultura, una red de abastecimiento directa e indirecta de un estimado de cinco
millones de agricultores y actividades de procesamiento, distribución y comercialización. Está
organizado en dos grupos operativos, Ingredientes Alimenticios de Olam (OFI) y sistema Agrícola
Global de Olam (OGA), ambos en poder de la empresa madre Olam International Ltd (OIL), que
proporciona liderazgo y actúa como un acelerador al incubar nuevos motores de crecimiento” (Plan
Estratégico Olam International. 2019)

31
2.2.2. Misión
“Re imaginar la agricultura global y los sistemas de alimentación” (Plan Estratégico Olam
International. 2019)
2.2.3. Visión
“Ser la empresa agrícola y alimentaria mundial más valiosa y diferenciada para el año 2040” (Plan
Estratégico Olam International. 2019)
2.2.4. Valores
• “Emprendimiento: nos atrevemos a soñar.”
• “Estiramiento y ambición: Nuestra pasión por hacer más.”
• “Asociaciones: Nos esforzamos por desarrollar relaciones positivas y a largo plazo con
nuestros socios.”
• “Respeto mutuo y trabajo en equipo: Nos tratamos unos a otros de la forma en que
queremos ser tratados.”
• “Integridad: Nos mantenemos fieles a lo que creemos, decimos y hacemos.”
• “Propiedad: Asumimos la responsabilidad como si fuéramos fundadores del negocio.”

32
Figura 5. Valores Olam (Plan Estratégico Olam Internacional, 2019)
2.2.5. Matriz EFI
La Matriz EFI considera un análisis de los aspectos inherentes a la empresa, es decir a los que se
pueden controlar, denominados factores internos, estos se pueden controlar por la empresa por lo
que son las decisiones y estrategias de la empresa las que afectan a la empresa y los cambios que
se den en esta.
33
Tabla 7
Matriz EFI Olam Agro
Factores Internos de Éxito Calificación

Valor Calificación
Fortalezas Ponderada
Liderazgo y reconocimiento en el sector cafetero 0.12 4 0.48
El sistema de control de calidad en la industria del café más

0.09 3 0.27
avanzado del país
Pionero en el uso de tecnologías de la información en tecnificación

0.08 3 0.24
de caficultores
Cumplimiento de procesos requeridos por las certificadoras

0.12 4 0.48
internacionales
Personal con alto nivel de capacitación y experiencia 0.09 3 0.27
Debilidades 1.74
Costos elevados por transporte en zonas productivas 0.12 2 0.24
Falta de puntos de acopio estratégicos propios que permitan un

0.09 1 0.09
mejor recojo de café
Dificultad para acceso a zonas remotas productivas para propiciar

0.08 1 0.08
el desarrollo
Temporalidad y problemas climáticos para acceso a zonas

0.08 2 0.16
productivas en temporadas
Crecimiento de la competencia y mayor oferta de precios 0.13 2 0.26
Valor Ponderado 2.57
Elaboración propia.
De la matriz presentada en la tabla 7 podemos concluir que la empresa al ubicarse por encima de
la media tiene una estructura fuerte y capaz de competir con las demás empresas del rubro ya que
34
cuenta con el personal competente, posee las certificaciones necesarias para poder ingresar a todos
los mercados mundiales, y se ha propuesto el uso de TI para mejorar la calidad de cultivo de los
agricultores, asegurando así, productos de mejor calidad y acorde a lo solicitado por los grandes
consumidores.
Pero es importante poner cuidado a las debilidades que van por el lado de la infraestructura del
país, lo cual dificulta enormemente la logística y por ende los costos. Es por esto por lo que se debe
trabajar más con los agricultores para que el producto sea cada vez mejor y contrarrestar los efectos
de la mala infraestructura vial de nuestro país.
De acuerdo con lo descrito en la Matriz EFI (Tabla 7) se considera que las principales debilidades
que se tienen están relacionadas con aspectos logísticos, los mismos que pueden ser solucionados
por la empresa, ya que solo podrían afectar con relación a costos, pero también se convierte en un
factor que no solo limita a la empresa sino a la competencia. En el caso de los relacionado a las
Fortalezas en la matriz EFI, se consideran aspectos relacionados a calidad del producto y las
tecnologías que permiten llegar a esa calidad del producto, lo que también tiene relación con la
inversión, es decir la empresa tiene el respaldo necesario para poder ser competitiva en el mercado.
En el análisis realizado al entorno de la empresa OLAM AGRO PERÚ como subsidiaria de OLAM
Internacional, reconocida empresa dedicada a la agroindustria, entre ellas la producción de café, ha
llevado a observar algunos problemas que deben ser solucionados por la empresa mientras que su
principal objetivo es lograr la máxima rentabilidad y la posibilidad de liderar el mercado en la
industria cafetera.
35
Es por esto por lo que se ha determinado, luego del análisis del entorno, algunos problemas que
deben analizarse y considerar las acciones a tomar más adelante para el logro de estos objetivos,
entre estos podemos considerar lo siguiente:
• Mejorar la capacitación del personal.
• Elevar la capacidad productiva de la planta.
• Mejorar los procesos con la finalidad aumentar la rentabilidad
• Reducir los costos de producción
• Reducir tiempos de producción
• Determinación de procesos adecuados y registrados
• Cambio Tecnológico
• Mayor rentabilidad
2.2.6 Matriz FODA
Para Ponce Talancón (2006), la matriz FODA es una herramienta que sirve para evaluar los puntos
débiles y fuertes de una organización, así como los factores externos que podrían afectarle para así
obtener una perspectiva más amplia de la situación estratégica de la empresa. A continuación, en
la tabla 8 podemos apreciar la matriz FODA de Olam Agro Perú:

36
Tabla 8
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Se cuenta con el sistema de control más eficiente Falta de estandarización de registros de

F.1 D.1
del mercado capacitación de uso de equipos
Falta de políticas de desempeño e incentivos a los

F.2 Personal con experiencia en la industria del café D.2
colaboradores por campañas de producción
Procesos logísticos optimizados para la atención Falta de accesos a información en real time de
F.3 de nuestros clientes y pensando en los D.3 almacenes de stock de materias prima, materiales
proveedores y otros
Equipamiento adecuado para la producción de Falta de una comunicación más horizontal y

F.4 D.4
café fluida entre las áreas de la empresa
Oportunidades Amenazas
Tendencias en el mercado de búsqueda de

Incremento de cooperativas acopiadoras y
O.1 productos con certificación de productos A.1
proveedoras de café
orgánicos
Mejorar la gestión del conocimiento por Olam

Ingresos de nuevos países en la producción del
O.2 International y su iniciativa de la Universidad del A.2
café
café
Crecimiento del consumo y el mercado del café Falta de personal especializado en el sector en
O.3 A.3
en el mundo épocas de producción
Cambio climático y plagas afectan los cultivos

Clientes de Olam son los grandes compradores
O.4 A.4 del café orgánico, lo que genera escases del
del mercado cafetero internacional
producto
Elaboración Propia.
37
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
3.1. ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.1. Tipo, nivel y diseño
3.1.1.1. Tipo.
En la presente investigación se utilizó un tipo de investigación descriptiva correlacional (Bernal,
2010).
Proponemos utilizar este tipo de investigación ya que la finalidad es analizar los diversos aspectos
del proceso operativo del café y poder recolectar, analizar y establecer estrategias que permitan
lograr una propuesta de mejora para eliminar los diversos desperdicios que se presentan en la planta
de Olam Agro Perú.
En la propuesta que se realizará en el presente trabajo de investigación, se explicará y detallará los
problemas observados en los procesos de producción, almacén, Comex y mantenimiento de la
empresa Olam Agro Perú con la finalidad principal de proponer puntos de mejora en la gestión
operativa y productiva para incrementar la rentabilidad en la empresa incrementando la eficiencia
de los equipos a través de la reducción de tiempos de proceso, logrando mayor volumen producido.
3.1.1.2. Enfoque.
El enfoque del trabajo de investigación es cuantitativo no experimental (Hernandéz, Fernandez, &
Baptista, 2014), pues a partir de los datos estadísticos descriptivos (porcentaje de cumplimiento de
38
ventas, porcentaje de Cumplimiento de Plan de producción, Tiempos de indisponibilidad) se
realizarán análisis y evaluaciones para una mejor selección de la herramienta o método que permita
mejorar el proceso operativo en la empresa Olam Agro Perú.
3.1.2. Diseño de la investigación o Diseño operativo
El diseño de la investigación es no experimental de corte descriptivo (Hernandéz, Fernandez, &
Baptista, 2014), según el objetivo de la investigación.
No experimental, porque no se construye ninguna situación, sino que se observara una existente,
los procesos que involucran la cadena productiva de la planta de Olam Agro Perú.
Descriptivo, porque se describirán las actividades de los procesos de Producción, Mantenimiento
y Almacén.
3.1.3. Población
Olam Agro Perú cuenta con varias áreas dentro de su organización y la presente investigación se
enfocará en la cadena productiva: producción, almacén y mantenimiento, con un total de 26
trabajadores. En la tabla 9 se aprecia la cantidad de trabajadores involucrados en la gestión
productiva.
39
Tabla 9
Población de trabajadores de planta de beneficiado
ÁREA CARGO CANTIDAD
Coordinador de producción 1
PRODUCCIÓN Asistente de producción 1
Operadores de producción 12
Coordinador de almacén 1
Asistente de Almacén 1
ALMACÉN Balancero 1
Auxiliares de almacén 3
Operador de montacargas 4
Técnico de mantenimiento mecánico 1
MANTENIMIENTO
Técnico de mantenimiento eléctrico 1
Población 26
Elaboración Propia
3.1.4. Instrumentos y técnicas de recolección de datos:
3.1.4.1 Elección de técnica.
Para el desarrollo de la investigación se evaluó los procesos de producción, almacén y
mantenimiento de la empresa Olam Agro Perú mediante el uso del Diagrama de Pareto, de esta
manera identificando los principales problemas que generan el bajo porcentaje de cumplimiento
del plan de producción, también se realizó un Diagrama Causa-Efecto para identificar el problema
o causa raíz en la cadena operativa que permita plantear las mejoras.
3.1.4.2. Determinación del instrumento.
Se determinó como instrumento de medición para el presente trabajo de investigación una ficha de
registro (Diagrama de Pareto) teniendo como base el brandstoming en la reunión del Gerente de
40
Planta, Coordinador de Producción, Coordinador de logística y colaboradores del área de
producción y almacén.
Asimismo, se determinó una guía de observación que permitan observar los puntos críticos de cada
proceso en la cadena operativa.
3.1.5. Unidades de análisis.
Como unidades de análisis de datos se enfocará en las áreas de Producción, Mantenimiento y
almacén.
3.1.6. Diseño y elaboración del instrumento.
Para la presente investigación descriptiva, el medio de recolección de datos fue la observación
(para elaborar el Diagrama de Pareto) esto permitió identificar los diferentes factores que influyen
en el bajo cumplimiento de producción de la planta de Olam Agro Perú.
3.2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA OLAM AGRO
Olam Agro Perú es uno de los principales exportadores de café de grano verde peruano reconocido
mundialmente. Actualmente Olam Agro Perú es el tercer exportador nacional con alta presencia en
Europa y América.
3.2.1 Descripción de productos

41
a. Café Oro
Es el grano que se obtiene a partir del proceso de beneficiado del café pergamino con ciertas
características: forma, integridad y color (International Cofee Organization, s.f.). Este café es
el producto terminado que se exporta al mundo, como se aprecia en la figura 6.
Figura 6. Café oro o verde.
b. Subproducto
También llamado café de segundas, es el grano que se obtiene del proceso de beneficiado y
este representa alrededor del 12% y el 15% del café pergamino ingresado. Este subproducto es
clasificado de esta manera en base a la cantidad de defectos que presenta y se divide en:
• Segundas para venta
• Segundas “Mejorada”
• Sucio - Escojo
• Black Bean
• Merma o descarte
c. Desecho
Cáscara de café
42
d. Desperdicios
Es la presencia ajena a los granos de café, como por ejemplo piedras, pajilla, plásticos, entre
otros; estos son separados en la etapa primaria mediante un sistema de tamizado.
3.2.2 Descripción de insumos
a. Mano de obra
En la tabla 10, se muestra el personal relacionado al proceso productivo.
Tabla 10
Personal del Área de Producción
ÁREA CARGO CANTIDAD
Coordinador de producción 1
PRODUCCIÓN Asistente de producción 1
Operadores de producción 12
Total 14
Elaboración Propia
b. Equipos
En la tabla 11 podemos ver un listado de los equipos que son parte del proceso productivo:
pre-limpiadoras, piladoras, secadoras, tamañadora, mesas gravimétricas, sortex o
seleccionadoras electrónicas por color, balanza, elevadores de cangilones y fajas
transportadoras.
43
Tabla 11
Equipos De Línea De Beneficiado
Ítem Maquina Ctd

1 Pre Limpiadora 1
2 Secadores 2
3 Piladoras 2
4 Tamañadora 2
5 Mesas gravimétricas 4
6 Sortex 2
7 Balanza 2
8 Elevadores 20
Fajas
9 2
transportadoras
Elaboración Propia
3.3. ANALISIS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS Y MEJORA EN LA
PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA OLAM AGRO
3.3.1. Análisis de procesos de la Planta de Beneficiado de Café de OLAM AGRO
3.3.1.1. Aplicación del VSM al estudio de la planta de Café Exportable OLAM
Para Olam International (2019) el proceso de beneficiado empieza con el ingreso del grano de café
pergamino a los almacenes hasta el envasado del café oro como producto de venta. El grano de
café ingresa a la línea de producción con un rendimiento estimado entre 65 y 68 %. El rendimiento
esperado del café esta referido al porcentaje de granos obtenidos de café verde luego de procesar
el café pergamino.
44
La herramienta que se aplica para el estudio permite establecer donde se encuentran los procesos
que no sean capaces o generen algún tipo de retraso afectando el proceso de producción, esta
herramienta permite mostrar gráfica los procesos, es de esta forma que se observan los tiempos
establecidos para los procesos, con esto se puede evaluar donde implementar mejoras en el mismo.
En este caso una mejora en el proceso conlleva a el logro de otros resultados, normalmente cambios
o reducción de tiempos de producción, lo que se traduce en el aumento de las unidades productivas
y a su vez se transformará en incremento de la rentabilidad de la empresa.
En la figura 7, se muestra el proceso productivo de la planta de beneficiado de café considerando
la capacidad productiva de la planta y la eficiencia con la que se opera la misma, para esto es
necesario entender que el proceso productivo se basa en la temporalidad de las cosechas y
procesamiento del café.
En la figura 7, podemos identificar 4 grupos operativos:
Grupo 1: Limpieza y Secado
Grupo 2: Pilado
Grupo 3: Selección por tamaño y peso
Grupo 4: Selección por defectos y envasado.

45
Figura 7. Modelo Value Stream Map Actual – Olam Agro Perú

46
De la Figura 7 se desprende los tiempos de ciclo de cada etapa de los grupos a analizar, como
se puede apreciar en la tabla 12
Tabla 12
Tiempos de Ciclo por etapas
Etapa Tiempo de Ciclo
Pre-limpieza 5.22 min / TM
Grupo 1
Secado 7.74 min / TM
Grupo 2 Pilado 5.61 min / TM
Selec. Tamaño 5.12 min / TM
Grupo 3
Selec. Peso 5.15 min / TM
Grupo 4 Selección defectos 11.14 min / TM
Nota: Expresado en minutos por tonelada métrica
De la tabla 12 se desprende que la etapa con mayor tiempo de ciclo es el proceso de Selección
de defectos que pertenece al Grupo 4, siendo este el proceso crítico que priorizaremos en nuestro
plan de mejora con la finalidad de incrementar la productividad del proceso productivo.
3.3.1.2 Procesamiento del café verde u oro
• Materia prima: recepción
El café pergamino se recepciona en sacos y luego se trasvasan en big bags que luego serán
almacenados el almacén principal. El promedio de humedad de la materia prima es de 13 - 15%.
• Pre-Limpiadora
Los lotes de café que serán procesados pasan por un proceso de tamizado donde se extraerán
hojas, paja, plásticos y otros cuerpos extraños que se encuentren en los granos de café.
El equipo con el que cuenta la línea de producción tiene la capacidad de limpiar 12 TM/h y se
cuenta con 2 operadores en dos turnos de 12 horas diarias; el equipo tiene una parada por
preparación e inspección de máquina de 20 minutos y 10 min de limpieza por lo que se puede
calcular su disponibilidad actual.

47
% Disponibilidad = Tiempo de producción real
Tiempo de producción posible
% Disponibilidad = 24h – 1.0 h = 23 h = 95.83%

24h 24 h
• Secado
Una vez café pergamino pasó por la etapa de limpieza, este es ingresado a la línea de secado en
el cual el café es vertido en guardiolas para de reducir la humedad a 13.5-13.0%. Esta área está
compuesta por 2 secadores con una capacidad de 192 TM por día y esto dependerá de la
humedad. Luego de este proceso, el café seco se traslada a la tolva principal.
Esta etapa es operada por 2 operadores en dos turnos de 12 horas diarias; el equipo tiene una
parada por inspección de máquina de 15 minutos y 8 min en la carga en las guardiolas por turno
por lo que se puede calcular su disponibilidad.
% Disponibilidad = 24h – 0.76 h = 23.24 h = 96.83%
24h 24 h
• Piladora
Mediante elevadores se alimenta esta etapa del proceso con el café seco. En esta etapa se utilizan
cuchillas para quitarle la cascara a los granos de café pergamino. La cascara de este es extraída
a través de succión y es dirigida hacia un silo. La cáscara alcanza un 17% de la merma. En esta
parte del proceso se utilizan 2 máquinas piladoras de 5.5 TM/Hr de capacidad.
parada por inspección y preparación de máquina de 20 minutos por turno y se puede calcular
su disponibilidad.
48
% Disponibilidad = 24h – 0.66h = 23.34h = 97.25%

24h 24 h
• Tamañadora
El grano ingresa al equipo a través de elevadores. Esta parte del proceso cuenta con 2 equipos
de una capacidad de 6 TM/Hr cada uno. Este equipo separa los granos de café de acuerdo con
su tamaño a través de mallas de diversos espesores. Se utilizan las mallas N° 17, 16, 15 y 14.
Al finalizar este proceso el grano de café se deposita en unos silos para el proceso siguiente.
parada por inspección de máquina de 18 minutos por turno y se puede calcular su disponibilidad.
% Disponibilidad = 24h – 0.6h = 23.4 h = 97.5%

24h 24 h
• Mesas Gravimétricas
Mediante unos ductos, el grano de café ingresa hacia esta área. Esta etapa del proceso está
compuesta por 4 equipos gravimétricos de 12 TM/Hr de capacidad individualmente,
configuradas en serie las que se encargan de seleccionar los granos de acuerdo con su peso.
parada por inspección de máquina de 20 minutos por turno y se puede calcular su disponibilidad.

24h 24 h
• Sortex o Seleccionador electrónico
En esta área podemos encontrar 2 equipos Sortex, la Sortex A+ cuenta con una capacidad de
procesamiento de 5.5 TM/hr (tonelada métrica / hora) mediante 4 bandejas de alimentación y

49
la Sortex Z+ cuenta con una capacidad de 3 TM/hr con 3 bandejas de alimentación que se
encargan de separar los granos en buenas condiciones de los defectuosos que podrían ser: granos
malformados, granos picados, granos marrones, entre otros defectos. El primer equipo sortex
se encarga de realizar la limpieza de los granos verdes y el segundo equipo sortex se encarga
de la limpieza de los subproductos o cafés segundas.
parada por preparación de máquina 20 minutos por turno y se puede calcular su disponibilidad.

24h 24 h
• Pesado y Ensacado
En esta etapa del proceso se pesan y envasan los granos de café en bigbags de 1000 Kg, si es
derivado a almacén central, dependiendo del requerimiento del cliente es envasado en sacos de
yute de 69 Kg. Esta actividad es realizada por el personal de almacén.
➢ Cálculo del Tiempo del TAKT Actual
Luego de recolectar información con el VSM se utilizan los datos, listados en la Tabla 13, para
calcular el TAKT, el cual es el promedio de producción una unidad de café para satisfacer la
demanda promedio de los clientes de la empresa (Haghsheno, Binninger, Dlouhy, & Sterlike,
2016), este cálculo se hace en relación a la necesidad establecer cuanto se debe producir en
tiempo determinado en relación a la capacidad de la planta, con la finalidad de poder acelerar
procesos y mejorar la productividad.

50
Tabla 13
Takt Time Actual
Descripción Cantidad
Horas /Dia 24
Turno de trabajo/día 2
Horas/Turno 12
Horas empleado para el pedido 57.56 horas
Días Empleados por el pedido 2 días y 9.56 Hrs
Tiempos de inactividad programadas 4.36 Hrs
Demanda de Clientes/pedidos 85.7 TM/día
Elaboración Propia
➢ Cálculo de takt time
T= Tiempo de trabajo total disponible por día (min)
Demanda diaria por orden
T= (57.56 * 60 min) - (4.36 * 60 min)
85,7 TM
T= (3393.6 – 261.6) min
85.7 TM
T= (3672) min
85.7 TM
T = 42.84 min / TM
Se observa que se requiere de 42.84 min para producir 1 TM de café verde de acuerdo con el
ritmo actual de la planta desde la etapa de Limpieza hasta selección.

51
3.3.1.3 Diagrama de Operaciones de la Planta y Procesos
Según Schroeder & Olaeta (1992), los diagramas de flujos son utilizados en la mejora de procesos en las empresas, y así mejorar la eficiencia de
estos. A continuación, podemos observar los DOP (Figura 8) y el diagrama analítico de procesos (Figura 9), así como también el diagrama actual
del flujo del proceso en la figura 10:
Figura 8. DOP Olam Agro Perú

52
• Diagrama analítico de procesos
Figura 9. DAP del proceso de beneficiado del café.

53
• Diagrama actual del flujo
Figura 10. Diagrama de flujo actual
3.3.1.4 Productividad Actual de la Planta de beneficiado
En la tabla 14 se puede apreciar un resumen de la producción anual desde el año 2017 hasta el
2020.
Tabla 14
Producción Anual planta Olam Agro Perú
Año Café convencional
2017 203900 Bolsas x 69 Kg
2018 202580 Bolsas x 69 Kg
2019 206337 Bolsas x 69 Kg
2020 207426 Bolsas x 69 Kg

Elaboración Propia
54
208000
207000
206000
205000
204000 207426
206337
203000
203900
202000
202580
201000
200000
2017 2018 2019 2020
Bolsas x 69 kg
Figura 11. Producción de café por año expresados en bolsas de 69 Kg.
La Figura 11 nos muestra gráficamente los datos presentados en la tabla anterior y podemos
notar un crecimiento en la producción en los últimos 4 años.
3.3.1.5 Producción
De la producción se obtienen dos productos: el café oro o exportable y los subproductos, de las
cuales el core del negocio para Olam Agro Perú es el Café Oro.
El volumen de producto terminado de café oro o exportable que se obtiene es del 66% en
promedio del total del pergamino ingresado al principio del proceso de beneficiado, el 17% de
cáscara, 5% de vapor de agua y el 12% restante se compone de café de segunda y cascara.
En la tabla 15 podemos observar la producción de la planta de beneficiado y notamos que la
producción se centra en los 7 últimos meses del año ya que el café tiene una temporalidad para
el procesamiento y la posterior venta de este.

55
Tabla 15
Para calcular la producción actual se considera que la planta trabaja 24 horas por día, con 4 hrs
que son horas extras y 26 días por mes, considerando un rendimiento de café pergamino de
65%.
Tomando en cuenta el cálculo realizado actualmente se obtiene una media de producción de 5.5
TM/h. Además, se debe tener en cuenta que la planta está diseñada para alcanzar una producción
de 3135 TM/mes.
3.3.1.5 Costos de producción del café oro.
En la tabla 16 se pueden observar los costos de producción unitarios por TN de producto
terminado:
56
Tabla 16
Costos de Producción Unitarios
MATERIA PRIMA
PRECIO COSTO COSTO
DETALLE Unidad CTD S/ TOTAL UNITARIO
Café pergamino TM 3432 6240 S/21,415,680.00
Sacos Und 32319 0.8 S/25,855.20
Hilo 7 26 S/182.00
COSTO TOTAL DE MATERIA PRIMA X 2230 TM S/21,441,717.20 S/9,615.12
MANO DE OBRA DIRECTA
PRECIO COSTO COSTO
Horas Hombre H/H 2704 5.6 S/15,142.40
Horas extras H/H 1352 5.6 S/7,571.20

COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA DIRECTA X 2230
S/22,713.60 S/10.19
TM
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
PRECIO COSTO COSTO
Maquinarias H/M 11232 0.45 S/5,054.40
Estiba de MP TM 3432 6.5 S/22,308.00
Depreciación máquina. Un. 36 120 S/4,320.00
Estiba de PT 2230 6.5 S/14,495.00
Energía eléctrica KW/Hr 60000 0.67 S/40,200.00
Mano de obra indirecta H/H 3848 8 S/30,784.00

COSTO TOTAL INDIRECTO DE FABRICACIÓN X 2230
S/117,161.40 S/52.54
TM
COSTO TOTAL X MES S/21,581,592.20 S/9,677.84
PRODUCCION TOTAL POR TONELADA
Elaboración Propia
57
En la tabla 17 se puede observar un esquema del costeo por TN y el precio de venta final,
utilizado por la empresa, expresado en TN
Tabla 17
Costeo General por TM
Lote en toneladas 2230
Descripción Monto Total
Materiales e insumos S/21,441,717.20
Mano obra directa S/22,713.60
Gastos indirectos fabricación S/117,161.40
COSTOS DE PRODUCCIÓN S/21,581,592.20
Gastos generales S/1,100.00
Gastos administrativos S/2,300.00

Gasto de ventas
S/2,000.00
Gasto financiero
COSTOS DE VENTA S/5,400.00
COSTO TOTAL POR LOTE S/21,592,392.20
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN S/9,677.84
AAAAAAAAAAAAAAAAA S/2.42
BBBBBBBBBBBBBBBBB S/9,680.27
MARGEN DE UTILIDAD S/2,420.07
PRECIO DE VENTA S/12,100.33
Elaboración Propia
3.6.3 Indicadores de productividad de café oro.
a. Productividad total
Para el cálculo de la productividad total del café oro se considera:
PV de Producto terminado: S/ 12,100.33
Costo total por lote mensual: S/ 21’581,592.20

58
Productividad Total = Precio de venta * Producción
Costo de producción
Productividad Total = 12,100.33 S/ /TM * 2230 TM/mes
21´581,592.20 S/ /mes
Productividad Total = 1.25
Según el cálculo realizado se observa que por cada S/ 1.00 de inversión se obtiene S/ 0.25 de
utilidad.
a. Productividad de la mano de obra.
Productividad x N° operarios = 2230 TM / mes
12 operarios
Productividad x N° operarios = 185.83 TM
Operario *mes
Según el cálculo realizado se observa que por cada operador se procesa 185.83 TM (toneladas
métricas) de café oro al mes.
b. Productividad Horas hombre
Productividad en horas hombre= producción
horas hombre normales + horas extras
Productividad en horas hombre= 2230 TM/mes
2704 H-h/mes + 1352 H-h /mes

59
Productividad en horas hombre= 0.549 TM / H-h
Según el cálculo realizado se observa que por cada hora/hombre se logra producir 0.53 TM
(toneladas métricas) de café oro.
c. Productividad costo de mano de obra.
Productividad costo de M.O.= producción

costo horas hombre + costo de horas extras
Productividad costo de M.O.= 2230 TM/mes
15142.4 S/ / mes + 7571 S/ / mes
Productividad costo de M.O.= 0.098 TM / S/
Según el cálculo realizado se observa que por cada S/ 1.00 invertido en mano de obra se
puede producir 0.098 TM (toneladas métricas) de café oro.
d. Capacidad de planta y eficiencia de producción
• Capacidad diseñada
La capacidad máxima de la planta según el diseño es:
Capacidad diseñada = 3300 TM
mes
• Capacidad real
La capacidad que se podría alcanzar:
Capacidad real = 3135 TM

mes
60
• Capacidad utilizada
La capacidad alcanzada es:
Capacidad Utilizada = 2230 TM
mes
• Capacidad ociosa
aaaaaaaaaaaa = aaaaaaaaaaaa
aaaaaaaaaaaaaaa = 3135 TM/mes - 2230 TM /mss
ssssssssssssssssssss = 905 TM / msdes
Según los cálculos anteriores, se aprecia que la capacidad ociosa actual es de 905 TM /mes.
• Eficiencia de la producción
aaaaaaaaa de la aaaaaaaan = xxxxxxxxxxxx * 150 %

xxxxxxxxxxxal
xxxxxxxxxxxxxe la prssssción = 2670 TM/aer * 100 %
3135 TM/abh
sadfhasdjfhksajdhgfkjsadgh = 71.13%
Según los cálculos realizados se puede inferir que la planta está funcionando a un 71.13% de
la capacidad instalada real.

61
3.3. IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE
LA PLANTA
3.3.1 Diagrama de Ishikawa
Aunque no es una metodología tan actual, puesto que se viene usando por muchos años, el
diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa, al que se le denomina causa y efecto,
busca plasmar en forma visible los problemas que se tienen en la empresa para lograr el origen
de las fallas y de ahí solucionar los problemas o encontrar la solución a los mismos.
Se busca identificar con facilidad estos problemas, al tenerlos identificados y visibilizados, se
puede conseguir o idear la manera para solucionar los mismos, en el caso del análisis de la
gestión productiva de la planta de café se utiliza para identificar donde se encuentran las
principales fallas. Estos problemas se pueden visualizar en la figura 12, en la cual podemos
encontrar problemas en 4 aspectos distintos: Mano de Obra, Materiales, Maquinarias y
Métodos.
62
Figura 12. Diagrama de Ishikawa Planta procesadora
3.4. ANALISIS POR LA METODOLOGIA DE PARETO
Para poder realizar el análisis de Pareto se utiliza la información obtenida en el diagrama de
causa-efecto o diagrama de Ishikawa, este análisis nos muestra los principales problemas para
luego de ahí obtener la solución al mismo, luego se aplican las leyes de Pareto donde nos indica
que 20% de los esfuerzos debe obtener el 80% de los resultados de la empresa.
En la tabla 18 podemos observar los resultados obtenidos en el pareto, se ordenaron en base a
su prioridad.
Tabla 18
Cuadro de Problemas Acumulados
Frecuencia % Total
Ítem Categoría % Total
Acumulada Acumulado
CR1 Maquinaria 4 36.36% 36.36%
CR2 Mano de Obra 3 27.27% 63.64%
CR3 Materiales 2 18.18% 81.82%
CR4 Método 2 18.18% 100.00%
11 100.00%
Elaboración Propia
Se puede apreciar que los principales problemas están en maquinaria, mano de obra y
materiales. Luego, en la figura 13 podemos apreciar el diagrama de Pareto de forma gráfica
para identificar los principales problemas.

63
Figura 13. Diagrama de Pareto de principales problemas de planta.
3.4.1 Análisis del diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto nos dice que el 80% de las causas de los problemas listados
anteriormente son los siguientes:
• Maquinaria
• Mano de Obra
• Materiales
3.4.2. Matriz de Priorización
Según Wang, Xie, & Goh. (1998) la matriz de priorización es una técnica de control de procesos
que permite identificar los problemas con mayor relevancia buscando soluciones e iniciar su
implementación.
Esta herramienta permite ponderar las posibles soluciones de los problemas a resolver que nos
permita alcanzar nuestros objetivos.

64
Podemos observar en la figura 14 la matriz obtenida luego del análisis del VSM y Pareto, esta fue:
Figura 14. Matriz de priorización de problemas detectados.

65
3.5 DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA
Las alternativas de solución se basan en las propuestas logradas luego del análisis de los
procesos productivos de la planta de beneficiado de Café OLAM AGRO, por lo que se ha
analizado y determinado las actividades que no aportan valor en el proceso productivo, es por
esto que la matriz de priorización sirve como complemento al VSM.
Asimismo, tomando en cuenta que el proceso crítico con mayor tiempo de ciclo es el de
Selección de defectos se planteará las acciones de mejora que permitirá incrementar la
productividad del proceso productivo.
Este análisis permite elaborar propuestas que se pueden implementar en el análisis del VSM y
aportarán a la planta de producción, la reducción de las actividades innecesarias o las demoras
en el proceso productivo. Podemos listar las siguientes propuestas de solución:
o Modificación de alimentación y configuración de procesamiento del equipo
Sortex Z+ que permita incrementar en 1TM/Hr el procesamiento de café verde.
o Habilitar un equipo secador inoperativo de 4TM/Hr que permita incrementar el
volumen de secado en 50% asegurando un abastecimiento continuo de café
pergamino seco.
o Incrementar el porcentaje de cumplimiento del plan de capacitación técnica
operativa del personal de producción al 100% para reducir los tiempos de
indisponibilidad y asegurar el correcto funcionamiento de los equipos.
Al implementar estas propuestas podemos ver una modificación en el VSM de la planta (Figura
15) en el cual el Lead Time ha sufrido una disminución.

66
VALUE STREAM MAPPING (VSM) DE POSIBLES SOLUCIONES EN PLANTA OLAM AGRO PERÚ
Figura 15. Value Stream Mapping de soluciones posibles.

67
o Primera solución: Modificación de alimentación de sortex priorizando café verde.
Actualmente la sortex A+ tiene una capacidad de proceso de 5.5 TM/Hr café verde mientras
que la sortex Z+ cuenta con una capacidad de proceso de 3TM/Hr distribuidas en 3 bandejas
con capacidad 1 TM/Hr cada una las cuales son asignadas a la selección de café segundas.
En la figura 16 se puede apreciar la configuración actual:
Figura 16. Flujo actual de equipo Sortex
Se propone habilitar el segundo Sortex Z+ (actualmente inhabilitado) para el procesamiento de
café verde y el volumen de café segundas almacenarlo para luego realizar el procesamiento de
este al finalizar el procesamiento del café verde, incrementando de esta manera la capacidad de
de ambas maquinas (sortex) en 6.5 TM/Hr., dejando 2 bandeja de alimentación exclusiva para
café segundas.
68
Tener en cuenta que el café segundas, en el proceso, representa un 10 a 12% del volumen de
café verde procesado, considerando el volumen de procesado de 131.8 TM se obtendría como
café segunda 15 TM el cual se almacenaría y se podría procesar en ambos sortex en un tiempo
de 2 horas reduciendo el tiempo de procesado
Asimismo, se necesitaría el incremento hacia los aires de la tolva de almacenamiento de
segundas de 18 TM. En la Figura 17 podemos observar el nuevo flujo del proceso modificado,
luego de las mejoras:
Figura 17. Flujo propuesto de equipo Sortex
• Costo de modificación y configuración

69
En la tabla 19 podemos observar los costos asociados a esta implementación, llegando a un
costo total de S/ 10,800.00.
Tabla 19
Costos de Implementación de las Mejoras
Costo de ampliación de tolva
Materiales Cantidad Medida P.U. Precio Total

Planchas de acero 5 Und. S/ 165.00 S/ 825.00
Soldadura 25 Kg S/ 24.50 S/ 612.50
Perfiles 20 Und. S/ 56.00 S/ 1,120.00
Acrílico de nivel 1 Mt S/ 30.00 S/ 30.00
Mano de obra S/ 850.00 S/ 850.00
Costo Total S/ 3,437.50

Modificación de ingreso a sortex

Soldadura 35 Kg S/ 24.50 S/ 857.50
Tubos de acero 3 Und. S/ 120.00 S/ 360.00
Poleas y compuertas 3 Und. S/ 136.00 S/ 408.00
Mano de obra S/ 900.00 S/ 900.00

Configuración de equipos Sortex
Detalle Cantidad Medida P. U Precio Total

Configuración Sortex Z+ 1 Und. S/ 4,200.00 S/ 4,200.00
Configuración Sortex A+ 1 Und. S/ 6,600.00 S/ 6,600.00
Elaboración Propia
o Segunda Solución: Incremento del 50% de capacidad de secado.
Reparar y poner en funcionamiento la tercera guardiola de secado (con el que se cuenta) el cual
permitiría incrementar el volumen de secado en un 50% asegurando un volumen constante de
alimentación hacia las piladoras, con esta implementación se lograría pasar de 8TM/Hr a 12
TM/Hr para mantener un abastecimiento continuo de café pergamino seco al área de pilado.
• Capacidad
70
Capacidad de tratamiento actual hora = 8 TM/hr
Capacidad almacenamiento requerido = = 12 TM/Hr
• Costo de habilitación:
En la tabla 20 de listan los materiales necesarios para la habilitación de guardiolas con sus
respectivos costos, los cuales ascienden a S/ 12,587.50:
Tabla 20
Costos de Habilitación de Guardiola
Costo de Habilitación de Guardiola

Soldadura 25 Kg S/ 24.50 S/ 612.50
Rodamientos 7 Und. S/ 450.00 S/ 3,150.00
Tablero de arranque 1 Und. S/ 3,200.00 S/ 3,200.00
Mano de obra S/ 4,800.00 S/ 4,800.00
Elaboración Propia
o Tercera Solución: Reducción de tiempo de espera mediante cumplimiento de
programa de capacitación del personal de producción
El área de recursos humanos evidencia que el personal del área de producción no está capacitado
en su totalidad:
Tabla 21
Capacitaciones Olam Agro
Ctd Observación
Trabajadores ¿Capacitación anual?
1 8 años de antigüedad profesional Si
28.57%
3 5 años de antigüedad profesional Si
2 3 años de antigüedad profesional No
1 2 años de antigüedad profesional No 71.43
7 1 año de antigüedad profesional No
Fuente: RR.HH. Olam Agro. Elaboración Propia
71
En la Tabla 21 se aprecia la cantidad de trabajadores y si tienen capacitaciones realizadas y
notamos que solo el 28.5% del personal cuenta con capacitación anual en la parte técnica y
operacional de la línea de producción; asimismo, el 71.43% del personal no cuenta con
capacitación técnica y operacional
Del cuadro anteriormente mencionado se puede concluir que el 42.85% tiene una antigüedad
mayor a 3 años permitiendo un expertise medio para la operación; sin embargo, el 57.15% del
personal tiene una antigüedad entre 1 y 2 años el cual contaría con un expertise básico para la
operación.
Se debe tener en cuenta que la oferta laboral en el procesamiento de café es reducida, las
campañas de alta demanda de personal son de 6 a 7 meses el cual no hace atractivo la demanda
laboral de estas. Por tal motivo la rotación del personal operario es más del 50% en un horizonte
de 1 a 2 años.
Con la finalidad de poder reforzar los conocimientos técnicos que aseguren la correcta
operación de los equipos y reducir los tiempos de espera, así como el control de parámetros
operacionales se propone capacitar al personal en 3 puntos, recomendaciones realizadas por el
fabricante de los equipos de proceso:
• Operación de equipos Pinhalense
• Parámetros de control y seguimiento de desempeño.
• Identificación de anomalías y solución de problemas en línea
El tiempo de duración de la capacitación completa es de 6Hrs y la empresa Pinhalense, que
brinda la línea completa de beneficiado, al ser socio estratégico de la empresa Olam Agro Perú
brinda dos planes alternativos. Ver tabla 22:

72
Tabla 22
Costos y Tiempos de la Capacitación
Tiempo de
Tipo Observación Costo
duración
Plan 1 Capacitación Virtual y seguimiento práctico 6 Hrs $ 400.00
Capacitación presencial teórico 3 Hrs

Plan2 $ 750.00
Capacitación in situ práctico 3 Hrs
Nota: Datos proporcionados por Pinhalense. Elaboración Propia
Se propone el plan 2, de esta manera Olam Agro Perú asegura y refuerza los conocimientos del
42.87% del personal con mayor antigüedad acoplando su expertise fortaleciendo sus
conocimientos.
Con esta capacitación se tendría el 100% del personal capacitado para una correcta operación,
análisis y toma de decisión que permita flujo continuo en la operación de la línea de beneficiado.
Adicionalmente, para que el personal este realmente cohesionado y trabaje de manera más
fluida se necesita trabajar en habilidades blandas que refuercen su compromiso, no solo con la
organización sino también para con sus compañeros de trabajo y de esta forma asegurar que se
cumplan con los esfuerzos que plantea el socio estratégico para mejorar los tiempos de
indisponibilidad.
En la tabla 23 se detalla los puntos a tratar en el taller de habilidades blandas propuesto:

73
Tabla 23
Contenido del Taller de Habilidades blandas
Nro. Capacitaciones Responsable Horas Estado
1 Diagnóstico de capacitación Coach ejecutivo 4 No iniciado
2 Comunicación efectiva Coach ejecutivo 2 No iniciado
3 comunicación asertiva Coach ejecutivo 2 No iniciado
4 Trabajo en equipo Coach ejecutivo 2 No iniciado
5 Gestión del cambio Coach ejecutivo 2 No iniciado
6 Gestión de las emociones Coach ejecutivo 2 No iniciado
7 Tema 1 del diagnostico Coach ejecutivo 3 No iniciado
8 Tema 2 del diagnostico Coach ejecutivo 3 No iniciado
9 Dinámicas de integración Coach ejecutivo 4 No iniciado
Total, horas 24
Nota: El taller se divide en 3 días de trabajo
Primero, se realizaría un diagnóstico de las necesidades de capacitación en habilidades blandas,
luego se plantea los temas a tratar y debido al tema de la pandemia, gestión del Cambio y de
emociones, las charlas se dictarán in situ presencial y con metodologías de acuerdo con el
personal a capacitar y se medirán los logros de aprendizaje.
El costo total asciende a S/ 2,240.00
• Disponibilidad de equipos
Actualmente cada etapa del proceso cuenta con tiempos de indisponibilidad por actividades que
no agregan valor a la operación, por lo tanto, se proyecta que con la capacitación técnica
operativa se reduzcan los tiempos de espera.

74
• Tiempos de indisponibilidad actual
En la tabla 24 se puede apreciar los tiempos en los cuales no están disponibles los equipos:
Tabla 24
Indisponibilidad Actual
Preparación de
Limpieza (min) Carga (min) Total (min)
Inspección (min)
Pre Limpiadora 40 20 60
Secado 30 16 46
Piladora 40 40
Tamañadora 36 36
Gravimétrica 36 36
Sortex 40 40
Elaboración Propia
• Tiempos de indisponibilidad futura
Luego de las capacitaciones, los tiempos de indisponibilidad de los equipos se verían reducidos
a solo 10 min, la distribución de estas se puede apreciar en la tabla 25:
Tabla 25
Estimados de Indisponibilidad
Preparación de Inspección
Limpieza (min) Carga (min) Total (min)
(min)
Pre Limpiadora 20 10 30
Secado 20 10 30
Piladora 24 24
Tamañadora 20 20
Gravimétrica 20 20
Sortex 20 20
Elaboración Propia
Como se puede apreciar el tiempo de indisponibilidad total actual es de 258 min, el tiempo de
indisponibilidad futura sería de 144 min, obteniéndose una reducción del 50% debido al
reforzamiento del expertise del rabajador permitiendo una estandarización de actividades que
permita mejorar el rendimiento de cada etapa del proceso

75
• Value Stream Manufacturing mejorado del Proceso en la Planta
Figura 18. VSM luego de aplicar mejoras propuestas

76
• Valor agregado y no agregado del proceso
El VSM actual nos muestra que se necesita 53.34 Hrs en promedio para las actividades que
añaden valor agregado al producto y 4.22 Hrs en promedio en las actividades que no añaden
valor agregado al producto resultando un total de 55.97 Hrs.
Mediante las soluciones propuestas se proyecta que se necesitarán 44.78 hrs para cumplir las
actividades que añaden valor agregado y 2.4 horas para cumplir con las actividades que no
añaden valor al producto, por lo que se obtendría la misma cantidad de producto en menor
tiempo. Esto se puede apreciar en la figura 18: VSM futuro luego de implementar mejoras.
• Cálculo del tak time del VSM futuro
T= Tiempo de trabajo total disponible por día (min)
Demanda diaria por orden
T= (49 * 60 min) - (2.44 * 60 min)
85,7 TM
T= (2940 – 144) min
85.7 TM
T= (2796) min
85.7 TM
T = 32.63 min / TM
Por lo tanto, con la ejecución de las propuestas realizadas se proyecta alcanzar:

77
1. El incremento de la capacidad del equipo sortex en un 18.8% que representa un
incremento de 5.5 TM/Hr a 6.5 TM/hr; reduciendo su tiempo de proceso de 15.91 Hrs
a 13.37 Hrs incrementando su disponibilidad en 0.7%.
2. El Incremento de la capacidad de secado en un 50%, pasando de 8 Tm/Hr a 12 Tm/Hr,
reduciendo su tiempo de ciclo de 17.01 Hrs a 11.72 Hrs incrementando su disponibilidad
en 1.08%.
3. El incremento del cumplimiento del plan de capacitación anual del 28% al 100% y
capacitaciones en comunicación asertiva y habilidades blandas, con lo cual se estaría
logrando reducir en un 50% los tiempos de espera en cada etapa del proceso.
3.6 Costos de producción del café oro.
En la tabla 26 se pueden observar los nuevos costos unitarios proyectados de producción por
TM de producto terminado:
78
Tabla 26
Costos Unitarios de Producción proyectado
MATERIA PRIMA
PRECIO COSTO COSTO
Café pergamino TM 4056 6240 S/25,309,440.0
Sacos Und 38209 0.8 S/30,567.0
Hilo 8 26 S/ 208.0
COSTO TOTAL DE MATERIA PRIMA X 2636.40 TM S/25,340,215.0 S/9,611.67
MANO DE OBRA DIRECTA
PRECIO COSTO COSTO
Horas Hombre H/H 2704 5.6 S/15,142.40
Horas extras H/H 1352 5.6 S/7,571.20

COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA DIRECTA X 2636.40
S/22,713.60 S/8.62
TM
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
PRECIO COSTO COSTO
Maquinarias H/M 11232 0.45 S/5,054.40
Estiba de MP TM 4056 6.5 S/26,364.00
Depreciación máquina. Un. 36 120 S/4,320.00
Estiba de PT 2636.4 6.5 S/17,136.60
Energía eléctrica KW/Hr 60000 0.67 S/40,200.00

COSTO TOTAL INDIRECTO DE FABRICACIÓN X 2230
S/123,859.00 S/55.54
TM
Elaboración Propia
79
En la tabla 27 se puede observar un esquema del costeo por TM proyectado y el precio de
venta final, utilizado por la empresa, expresado en TM
Tabla 27
Costeo General por TM
Lote en toneladas 2636.4
Descripción Monto Total

Materiales e insumos
S/25,340,214.96
Mano de obra directa S/22,713.60
Gastos indirectos de fabricación S/123,859.40
COSTO DE PRODUCCIÓN S/25,486,787.56
Gastos generales S/1,100.00
Gastos administrativos S/2,300.00
Gasto de ventas S/2,000.00
Gastos financieros
COSTO DE VENTA S/5,400.00
COSTO TOTAL POR LOTE S/25,492,187.56
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN S/9,667.27
COSTO DE skjdhfkjsdghfkjsghd S/2.05
COSTO sghfejksagfkjsgad S/9,669.32
MARGEN DE UTILIDAD S/2,431.07
PRECIO DE VENTA S/12,100.33
Elaboración Propia
3.6.3 Indicadores de productividad de café oro proyectado.
a. Productividad total proyectada.
Para el cálculo de la productividad total del café oro se considera:
PV de Producto terminado: S/ 12,100.33
Costo total por lote mensual: S/ 25’486,787.60

80
Productividad Total = Precio de venta * Producción
Costo de producción
Productividad Total = 12,100.33 S/ /TM * 2636.4 TM/mes

25´486,787.60 S/ /mes
Productividad Total = 1.252
Según el cálculo realizado se puede observar que por cada S/ 1.00 invertido se obtendría S/
0.252 de utilidad, logrando un incremento de 0.13%.
e. Productividad proyectada de mano de obra.
Productividad x N° operarios = 2636.4 TM / mes
12 operarios
Productividad x N° operarios = 219.7 TM
Operario *mes
Según el cálculo realizado se observa que por cada operador se procesaría 219.7 TM
(toneladas métricas) de café oro al mes, logrando un incremento de 18.22%
f. Productividad proyectada en relación Horas hombre
Productividad en horas hombre= producción
horas hombre normales + horas extras
Productividad en horas hombre= 2636.4 TM/mes
2704 H-h/mes + 1352 H-h /mes
Productividad en horas hombre= 0.65 TM / H-h

81
Según el cálculo realizado se observa que por cada hora hombre se produciría 0.65 TM
(toneladas métricas) de café oro, logrando un incremento de 18.39%
g. Productividad proyectada en relación al costo de mano de obra.
Productividad costo de M.O.= producción
costo horas hombre + costo de horas extras
Productividad costo de M.O.= 2636.4 TM/mes
15142.4 S/ / mes + 7571 S/ / mes
Productividad costo de M.O.= 0.116 TM / S/
Según el cálculo realizado se observa que por cada S/ 1.00 invertido en mano de obra se
produciría 0.116 TM (toneladas métricas) de café oro, logrando un incremento de 18.38%.
h. Eficisdfdencia de producsdción proyectada
• Eficddiencia de producfffdción proyectada
Eficiencia de producfdfción = Producción re3al * 10a0 %

Capadcidad redal
Eficisdendcia de prcción = 2636.40 TM/mss * 1jh00 %
3135 TM/mh8s
Eficiesasasia de psssscción = 84.09%
Según lo calculado se puede apreciar que la planta trabajaría a un 84.09% de su capacidad
instalada real, logrando un incremento de 18.22%

82
En la tabla 28 se muestra un versus de los indicadores de productividad a manera de resumen:
Tabla 28
Indicadores de Productividad
Actual Proyectada
Productividad total 1.25 1.252
TM/Operario por
Productividad Mano de Obra 185.83 219.7 mes
Productividad en relación horas hombre 0.594 0.65 TM/Horas Hombre
Productividad en relación costo mano de
obra 0.098 0.116 TM/Soles
Capacitación actual 2230 2626.4 TM/Mes
Eficiencia de producción 71.13 84.09 %
Elaboración Propia.
Si observamos la figura N° 19 podemos apreciar que los tiempos de ciclo en las etapas de pre-
limpieza, secado, pilado, selección por tamaño y selección tienen un rango entre 5.07 – 5.55
min/TM, logrando una mínima variación luego de las propuestas planteadas, sin embargo, la
etapa con mayor tiempo de ciclo sigue siendo selección de defectos con 9.36 min/TM.
Figura 19. Línea de proceso futuro.
Según lo observado en la imagen anterior, podemos apreciar que, a pesar de las mejoras
proyectadas en la etapa de selección, esta seguiría siendo el cuello de botella en la línea por
tener el mayor tiempo de ciclo.

83
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE SOLUCIÖN
4.1 ANALISIS FODA CRUZADO
4.1.1 Estrategias F/O:
− F.1.O.4 Mantener los Estándares del Sistema de Calidad de Olam Garantiza el
Mantenimiento de los Clientes y Cumplir con sus Pedidos.
− F.3.O.3 Establecer alianzas estratégicas con los agricultores para el aseguramiento
de las materias primas de calidad y cumplir con los rangos de rendimiento
Producción de café Verde.
− F.2.O.4 Mejorar los equipos de Trabajo actuales con cumpliendo el Programa de
Capacitación y estar a la vanguardia de la industria para lograr la eficiencia en planta
y otorgar un mejor producto y más rápido a los clientes.
− F.4.O.1 Propiciar la inversión a los proveedores en el cultivo del café orgánico
continuo y sostenida garantizándoles de la empresa matriz los compradores para
absorber dicha Oferta.
4.1.2 Estrategias D/O:
− D.2.O.1 Mejorar Los Incentivos Salariales en Campaña a los trabajadores y
fidelizarlos para sostener la Producción del café ante el aumento de la Demanda.
− D.3.O.1 Implementación de Directivas Para mejorar la comunicación a las Distintas
áreas de la Planta para compartir la información clave de producción y manejo de
la materia prima requerida.
− D.2.O.2 Capacitación constante del personal, para mejorar la expertise en la
operación, lo que se refleja en la mejora del proceso productivo.

84
− D.1.O.4 Implementar manuales de organización y funciones, donde se registren y
estandaricen los procesos productivos.
− D.4.O.4 Implementar herramientas de gestión que permitan medir los procesos y
resultados mediante el uso de KPI´s
4.1.3 Estrategias F/A:
− F.1.A.1 Realizar Alianzas Estratégicas con Productores de Café compartiendo
experiencias exitosas en otros países que opere Olam.
− F.2.A.2 Retener el personal de mayor experiencia mediante incentivos
profesionales y salariales para que sean los maestros del personal nuevo a entrar.
− F.3.A.4 Monitoreo a los Proveedores continuo y capacitación para enfrentar los
estragos del cambio climático y el control de las plagas.
− F.4.O.3 Mejorar la capacidad de planta para ser parte del crecimiento de la industria
y parte del crecimiento esperado por la empresa matriz.
4.1.4 Estrategias D/A:
− D.2.A.2 Políticas Salariales y Capación continua logra fidelizar a sus Trabajadores
y ser la planta más competitiva con estándares Internacionales para enfrentar el
ingreso de nuevos competidores en el mercado del café orgánico.
− D.3.A.3 Mejorar el flujo de información, mejorar los procedimientos de
planeamiento de producción y capacitar al personal de las áreas involucradas

85
4.2 CANVAS
Para Osterwalder (2004), citado por Andrade (2012), el modelo CANVAS es una plantilla
de gestión estratégica que nos permite documentar los modelos de negocios existentes.
Utilizamos esta herramienta para poder tener una visión general del área de producción de
la empresa Olam Agro Perú y entender el funcionamiento de esta y su importancia en la
cadena de valor de la organización. El lienzo resultante luego de las mejoras propuestas es
el que se muestra en la figura 20:
Figura 20. Modelo CANVAS Gestión operativa Olam Agro Perú
4.2.1 Propuesta de Valor
La empresa logrará una reducción de tiempos de ciclo en los procesos de beneficiado logrando
incrementar la producción en 18%, gracias a esto se podrá atender los requerimientos con una
antelación de 7 días. Se espera un aumento en el nivel de servicio de 10% creando posibilidades
de crecimiento en las solicitudes de pedido. La empresa también cuenta con cafés certificados
lo que hace Olam Agro sea más atractiva a los clientes, actuales y potenciales. También se
86
cuenta con controles de calidad y muestreo personalizado para cada pedido, lo que asegura que
el producto siempre sea el que el cliente necesita.
La salida de la transnacional Dreyfus deja un vacío en la producción de café nacional y parte
de ese porcentaje, se espera sea absorbido por Olam como parte del crecimiento esperando en
el plan estratégico vigente de la filial internacional. Con la habilitación de los equipos que
actualmente no están en uso, se espera un incremento en la oferta de beneficiado de café y así
poder cumplir con la demanda futura.
4.2.2 Relación con los clientes:
Olam Agro será capaz de abastecer a sus clientes de manera anticipada, logrando no solo que
el producto sea de gran calidad y cumpla con los requisitos del cliente sino también que podrá
ser capaz de entregar las ordenes de pedido completas a tiempo para su embarque y exportación.
También se logrará que los procesos se estandaricen lo que permitirá reducir los tiempos de
espera entre etapas del proceso y permitirán que el producto terminado satisfaga las necesidades
del cliente.
4.2.3 Segmento de Clientes:
Olam Agro Perú tiene entre sus clientes a los principales fabricantes mundiales de café tostado
por tal motivo con la nueva disponibilidad de volumen Olam Agro ofrece a sus clientes
incrementar entre 1% a 3% del volumen comercial actual permitiendo mayor.
4.2.4 Canales:
Los canales usados para la comunicación entre áreas y entre el personal son el correo
electrónico, así como las ordenes de pedido y ordenes de producción. Las coordinaciones más
inmediatas se hacen mediante el teléfono y en su mayoría en persona mediante trato directo
pero refrendado por órdenes escritas.

87
4.2.5 Actividades clave:
Capacitaciones constantes al personal lograran que los tiempos de espera entre procesos sean
más rápido y fluidos, reduciendo las mudas. Lograr la reducción del tiempo total del beneficiado
de café para la atención más rápida a los clientes, esto mediante la adecuación de la maquina
sortex para un mayor tráfico de materia prima, lo que se transforma en menores tiempos entre
el proceso de selección de peso y el mencionado sortex.
4.2.6 Recursos clave:
El principal recurso para las labores es el café arábigo. Las maquinarias son piezas
fundamentales en la operación, así como los operarios que hacen funcionar la planta. El área de
aseguramiento de la calidad son los encargados de controlar que se cumplan los requerimientos
del cliente.
4.2.7 Asociaciones clave:
Los socios principales del área son empresas especializadas en mantenimiento de plantas y
maquinaria industrial especializada y las cooperativas agrarias productoras de café quienes los
proveen de las materias primas necesarias para la operación.
4.2.8 Estructura de costos:
Con la nueva capacidad de proceso la materia prima presentaría una variación de 2% en el
precio de compra; asimismo con las modificaciones realizadas al equipo Sortex se prevé una
depreciación en 5 años. Además, los costos marginales de producción se reducirían ya que se
logrará producir más con la misma cantidad de mano de obra y con la misma cantidad de
maquinaria trabajando. Esta reducción de tiempo desperdiciados entre procesos se transformará
en una mejora en los costos de producción.

88
4.2.9 Fuentes de ingresos:
El Core de la empresa es la venta de grano oro verde, café certificado al mercado internacional,
el cual debe ser embarcado según fechas establecidas y pasara tiempo en trayecto hasta su
destino final, razón por la cual se hace necesario reducir los tiempos de despacho y aumentar la
cantidad de materia procesada para así aumentar los beneficios de la empresa. La propuesta
generara un aumento del 10% en las ventas de la empresa.
4.3. CADENA DE VALOR
Para comprender los procesos críticos y de apoyo del área productiva de la empresa se
realizó un análisis de la cadena de valor. Ver figura 21.
Figura 21. Cadena de Valor Área de Producción Olam Agro Perú (Elaboración Propia)
89
4.4 Diseño de mapa de proceso
La figura 22 nos muestra el mapa de Procesos de la empresa Olam Agro Perú S.A.C.:
Figura 22. Mapa de Procesos Olam Agro Perú (Elaboración Propia)
4.4.1 Procesos estratégicos:
Estos procesos permiten definir y adecuarse a los objetivos de la empresa:
• Planeamiento estratégico
• Planes Operativos y Presupuestos
• Gestión Administrativa
• Oportunidades de expansión
90
4.4.2 Procesos operativos:
Están relacionados con el proceso del producto y brinda un valor agregado al negocio. Estos
procesos permiten el control e implementar las mejoras necesarias para una adecuada gestión
de la cadena operativa de la empresa.
• Gestión de compra
• Almacenamiento de MP y PT
• Beneficiado de Café
• Gestión de COMEX
4.4.3 Procesos de apoyo:
Estos procesos brindan el soporte operativo y los recursos necesarios para generar valor
agregado en beneficio del cliente.
• Gestión de RRHH
• Gestión de Calidad
• Gestión de mantenimiento
• Gestión de TI
• Gestión de Facturación y Cobranzas
4.4 Mapa de actividades
Se plantea realizar las mejoras de acuerdo con lo observado en la figura 23:

91
Figura 23. Mapa de actividades propuesto

92
CÁPITULO V: ANÁLISIS FINANCIERO
5.1 PRESUPUESTO DE INGRESO
El presupuesto de ingresos proyectado de la empresa OLAM AGRO muestra en primer lugar
las ventas que se hicieron en el 2020 de los meses de enero a diciembre que son los de temporada
de producción, este año se trabajó con el promedio de ventas de 2230 TM por mes, luego se
observan las ventas del 2021, 2022 y 2023 donde ya se han aplicado las mejoras en el proceso
productivo con lo cual se ha calculado un aumento de 1% en la producción del presente año y
5% de crecimiento anual en los siguientes años debido a que las ventas del actual año están
pactadas en su gran mayoría hasta el 2022. Ver figura 24:

93
Presupuesto de Ventas al 2023

Ene-20 Feb-20 Mar-20 Abr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Ago-20 Set-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20
Ventas en TM 1987.00 2169.00 2345.00 2377.00 2463.00 2118.00 2152.00
Precio Venta TM S/ 11,638.63 S/ 11,638.63 S/ 11,638.63 S/ 11,638.63 S/ 11,638.63 S/ 11,638.63 S/ 11,638.63 S/ 11,638.63 S/ 11,638.63 S/ 11,638.63 S/ 11,638.63 S/ 11,638.63
Ingreso Total Mensual S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 23,125,957.81 S/ 25,244,188.47 S/ 27,292,587.35 S/ 27,665,023.51 S/ 28,665,945.69 S/ 24,650,618.34 S/ 25,046,331.76
Venta Total S/ 181,690,652.93
Ventas en TM 19.87 21.69 23.45 23.77 24.63 21.18 21.52
Ingreso Total Mensual S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 285,343.14 S/ 311,891.36 S/ 337,645.06 S/ 342,704.21 S/ 355,571.24 S/ 306,167.70 S/ 311,491.46
Venta Total S/ 2,250,814.16
Ventas en TM 21 23 25 25 26 22 23
Ventas en TM 26.87 29.34 31.72 32.15 33.31 28.65 29.11
Figura 24. Ventas totales al 2023
El presente presupuesto (figura 23) presenta el incremental de TN a ser producidas gracias a la mejora.
94
5.2 ESTRUCTURA DE COSTOS
2021 PRECIO DE VENTA

MATERIA PRIMA Mes Costo x 1 Kg Lote en toneladas 2230
PRECIO COSTO COSTO Enero 11.34 Descripción Monto Total
DETALLE Unidad CTD S/. TOTAL UNITARIO Febrero 11.35 Materiales e insumos S/25,937,637.20
Café pergamino TM 3432 7550 S/25,911,600.00 Marzo 11.37 Mano de obra directa S/22,713.60
Sacos Und 32319 0.8 S/25,855.20 Abril 11.38 Gastos indirectos de fabricación S/117,161.40
Hilo 7 26 S/182.00 Mayo 11.40 COSTO DE PRODUCCIÓN S/26,077,512.20
COSTO TOTAL DE MATERIA PRIMA X 2230 TM S/25,937,637.20 S/11,631.23 Junio 11.41 Gastos generales S/1,100.00
Julio 11.43 Gastos administrativos S/2,300.00
MANO DE OBRA DIRECTA Agosto 11.44 Gasto de ventas S/2,000.00
PRECIO COSTO COSTO Setiembre 11.46 Gastos financieros
DETALLE Unidad CTD S/. TOTAL UNITARIO Octubre 11.47 COSTO DE VENTA S/5,400.00
Horas Hombre H/H 2704 5.6 S/15,142.40 Noviembre 11.49 Costo Total por lote S/26,088,312.20
Horas extras H/H 1352 5.6 S/7,571.20 Diciembre 11.50 Costo Unitario de Producción S/11,693.95
COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA DIRECTA X 2230 TM S/22,713.60 S/10.19 Costo de Venta Unitario S/2.42
Costo Total por tonelada S/11,696.37
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN Margen Utilidad S/2,924.09
PRECIO COSTO COSTO PRECIO DE VENTA S/14,620.47
DETALLE Unidad CTD S/. TOTAL UNITARIO
Maquinarias H/M 11232 0.45 S/5,054.40
Estiba de MP TM 3432 6.5 S/22,308.00
Depreciacion maquin. Un. 36 120 S/4,320.00
Estiba de PT 2230 6.5 S/14,495.00
Energía electrica KW/Hr 60000 0.67 S/40,200.00
COSTO TOTAL INDIRECTO DE FABRICACIÓN X 2230 TM S/117,161.40 S/52.54

Figura 25. Estructura de Costos Olam Agro
La figura 25 nos muestra la estructura de costeo de la empresa Olam y el precio de venta establecido. El cual varía según el precio
internacional del café.
95
5.3. ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
5.3.1. Estado de resultados proyectado Mensual 2021
Cálculo del ingreso e incremento de producción luego de implementar mejoras.

2021 Ene-21 Feb-21 Mar-21 Abr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Ago-21 Set-21 Oct-21 Nov-21 Dic-21
Ventas Presupuestadas
2006.87 2190.69 2368.45 2400.77 2487.63 2139.18 2173.52
en TN
Incremento en
19.87 21.69 23.45 23.77 24.63 21.18 21.52
Produccion
Precio por TN S/ 16,121.84 S/ 16,809.38 S/ 17,146.90 S/ 17,296.90 S/ 19,409.51 S/ 14,360.50 S/ 14,379.50 S/ 14,398.51 S/ 14,417.51 S/ 14,436.51 S/ 14,455.51 S/ 14,474.51
Total de Ingresos S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 285,343.14 S/ 311,891.36 S/ 337,645.06 S/ 342,704.21 S/ 355,571.24 S/ 306,167.70 S/ 311,491.46
TOTAL S/ 2,250,814.16
Ventas S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 285,343.14 S/ 311,891.36 S/ 337,645.06 S/ 342,704.21 S/ 355,571.24 S/ 306,167.70 S/ 311,491.46
Costo de Ventas S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 262,323.08 S/ 286,729.52 S/ 310,405.54 S/ 315,056.55 S/ 326,885.53 S/ 281,467.62 S/ 286,361.88
Utilidad Bruta S/ - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ 23,020.06 S/ 25,161.84 S/ 27,239.52 S/ 27,647.66 S/ 28,685.71 S/ 24,700.08 S/ 25,129.57
Mano de Obra
Gastos de Administración
Gastos Operativos S/ 5,090.00 S/ 12,587.50 S/ 3,437.50 S/ 3,350.50 S/ 10,800.00
Gastos de Venta S/ 1,997.40 S/ 2,183.24 S/ 2,363.52 S/ 2,398.93 S/ 2,489.00 S/ 2,143.17 S/ 2,180.44
Utilidad Operativa S/ (5,090.00) S/ (12,587.50) S/ (3,437.50) S/ (3,350.50) S/ (10,800.00) S/ 21,022.66 S/ 22,978.60 S/ 24,876.00 S/ 25,248.73 S/ 26,196.71 S/ 22,556.91 S/ 22,949.13
Gastos Indirectos
Depreciación S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93
Utilidad antes de Imp. S/ (5,412.93) S/ (12,910.43) S/ (3,760.43) S/ (3,673.43) S/ (11,122.93) S/ 20,699.73 S/ 22,655.67 S/ 24,553.07 S/ 24,925.81 S/ 25,873.79 S/ 22,233.98 S/ 22,626.21
Impuesto a la Renta S/ (1,515.62) S/ (3,614.92) S/ (1,052.92) S/ (1,028.56) S/ (3,114.42) S/ 5,795.92 S/ 6,343.59 S/ 6,874.86 S/ 6,979.23 S/ 7,244.66 S/ 6,225.51 S/ 6,335.34
Depreciacion S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93 S/ 322.93
Utilidad Líquida S/ (3,574.38) S/ (8,972.58) S/ (2,384.58) S/ (2,321.94) S/ (7,685.58) S/ 15,226.73 S/ 16,635.01 S/ 18,001.14 S/ 18,269.51 S/ 18,952.05 S/ 16,331.39 S/ 16,613.79
Figura 26. Estado de resultados proyectos por mes. Elaboración propia.

96
5.3.2. Estado de Situación Proyectado 2021
Estado de Resultados 2021

Ventas S/ 2,250,814.16
Costo de Ventas S/ 2,069,229.73
Utilidad Bruta S/ 181,584.43
Mano de Obra S/ -
Gastos de Administración S/ -
Gastos Operativos S/ 35,265.50
Gastos de Venta S/ 15,755.70
Utilidad Operativa S/ 130,563.23
Gastos Indirectos S/ -
Depreciación S/ 3,875.10
Utilidad antes de Imp. S/ 126,688.13
Impuesto a la Renta S/ 35,472.68

Depreciación S/ 3,875.10
Utilidad Líquida S/ 95,090.56
Figura 27. Resumen estado de situación proyectado. Elaboración propia.
En la figura 27 se puede observar el primer estado de resultados luego de las mejoras y
podemos apreciar una utilidad muy buena con respecto a la inversión realizada.
97
5.4. PRESUPUESTO DEL BALANCE GENERAL PROYECTADO
OLAM AGRO PERU S.A.C.

Balance General Proyectado
Al 31 de diciembre de 2021
(expresado en soles)
Activo Pasivo
Activo corriente Pasivo corriente
Caja-bancos 95,090.56 Tributos por pagar 35,472.68
Cuentas por cobrar Préstamos
Materias primas
Total pasivo corriente 35,472.68
Total activo corriente 95,090.56
Pasivo no corriente
Activo no corriente Préstamos
Maquinaria y equipo 19,375.50
Depreciación acumulada Total pasivo 35,472.68
Activo Fijo Neto
Franquicias Patrimonio neto
Total activo no corriente 19,375.50 Capital social 78,993.38
Reserva legal
Utilidades retenidas
Total activo 114,466.056 Total pasivo+patrimonio 114,466.06
Figura 28. Balance General Proyectado. Elaboración Propia.

98
5.5. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO Y FINANCIERO
FLUJO DE CAJA Proyectado a 5 años
DEL PROYECTO 0 2021 2022 2023 2024 2025

INGRESOS DE OPERACIÓN
Ventas en S/ S/ 2,250,814.16 S/ 2,397,719.91 S/ 3,142,541.50 S/ 4,610,885.37 S/ 18,855,006.95
EGRESOS DE OPERACIÓN - - - -
Costos Fijos 35,265.50 5,090.00 5,090.00 5,090.00 5,090.00
Costos Variables 2,069,229.73 2,204,283.86 2,889,016.97 4,238,902.19 17,333,879.26
Otros Costos Indirectos - - - - -
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN - - - - -
GASTO DE VENTAS 15,755.70 16,784.04 21,997.79 32,276.20 131,985.05
Utilidad Operativa 130,563.23 171,562.01 226,436.75 334,616.98 1,384,052.64
DEPRECIACIONES
Maquiaria y Equipos 3,875.10 3,875.10 3,875.10 3,875.10 3,875.10
AMORTIZACION DIFERIDA
INTERESES
Utilidad Antes de Impuestos 126,688.13 167,686.91 222,561.65 330,741.88 1,380,177.54
Impuesto 28% 35,472.68 46,952.34 62,317.26 92,607.73 386,449.71
Utilidad Después de Impuestos 91,215.46 120,734.58 160,244.38 238,134.15 993,727.83
DEPRECIACIONES
Maquiaria y Equipos 3,875.10 3,875.10 3,875.10 3,875.10 3,875.10
INVERSIONES
Inversiones Diferidas
Capital de Trabajo (35,265.50)
Flujo de Caja (35,265.50) 95,090.56 124,609.68 164,119.48 242,009.25 997,602.93
Figura 29. Flujo de Caja proyectado.

99
Podemos observar en el flujo de caja proyectado (figura 29) con un incremento el primer año
del 1% en la cantidad entregada a los clientes y un 5% de crecimiento anual con respecto al
presente ejercicio.
5.6. DETERMINACION DEL COSTO DE CAPITAL COK O WAC
𝐾𝑒∗𝐸 𝐷
𝑊𝐴𝐶𝐶 = ( 𝐷+𝐸 ) + 𝐾𝑑 ∗ ( 1 − 𝑇 ) ∗ ( 𝐸+𝐷 )
COSTO DE DEUDA FONDOS COSTO DE LA TASA

LOS FONDOS FINANCIERA PROPIOS DEUDA IMPOSITIVA
PROPIOS FINANCIERA
Figura 30. Ecuación para el cálculo del COK
𝑅𝑖 = 𝑅𝑓 − 𝛽 ∗ ( 𝑅𝑚 − 𝑅𝑎 )
Figura 31. Cálculo del WACC
Rf. = Es la tasa de un activo libre de riesgo
Rm. = El rendimiento promedio del mercado
Beta = La sensibilidad del activo RA con relación al comportamiento

accionariado del mercado.
Ra =Explica el riesgo asistemático

100
COK = 10.39%
WACC = 13.99% como tasa promedio de financiamiento
5.7. DETERMINACIÓN DEL VAN Y TIR
Se utilizará el COK ya que todo el proyecto será financiado con Equity mas no con deuda.
VAN (Valor Actual Neto) 10% S/ 1,046,674.93

TIR (Tasa de Interna de Retorno) 305.72%
VAE (Valor Actual Equivalente) S/ 278,866.53
B/C (Beneficio - Costo) 30.68
COK 10.39%
5.8. DETERMINACIÓN DEL PAYBACK
Payback = Año Ultima caja negativa + (Ult. Valor

negativo / Primera caja positiva) * 12
PB = 0 + 33,025.50 / 96,703.36 * 12
El tiempo de recuperación de la empresa es de 4 meses con 14 días. Vale decir, se estaría
recuperando la inversión en setiembre.

101
5.9. ANALISIS DE SENSIBILIDAD MEDIANTE TRES ESCENARIOS
El análisis de sensibilidad permite poner en diferentes escenarios o contextos los resultados
del proyecto, forzando la información a cambios que se podrían dar en algún tipo de
coyuntura.
5.9.1 Primer escenario: Esperado
Luego de las mejoras propuestas la empresa tasa de retorno alta y resulta viable el proyecto

VAE (Valor Actual Equivalente) S/ 278,866.53
B/C (Beneficio - Costo) 30.68
COK 10.39%
5.9.2. Segundo Escenario: Optimista
En un supuesto escenario en el cual las ventas aumenten un 10% los beneficios aumentarían
considerablemente, tomando en cuenta la baja inversión necesaria para el proyecto

VAE (Valor Actual Equivalente) S/ 8,909,870.88
B/C (Beneficio - Costo) 1,013.60
COK 10.39%
5.9.3. Tercer escenario: Pesimista
En el supuesto que debido a diversos factores las ventas se redujeran en un 20%, el proyecto
sería un fracaso y habría perdida de dinero.

102
VAN (Valor Actual Neto) 10% S/ (1,631,779.59)

TIR (Tasa de Interna de Retorno) #¡NUM!
VAE (Valor Actual Equivalente) S/ (434,756.48)
B/C (Beneficio - Costo) -48.41
COK 10.39%
5.10. ANALISIS DE RIESGO
• El Riego de tasa de interés: la presente coyuntura política y la crisis económica del
Perú han generado que la calificación del riesgo país se eleve pasando el país de una
calificación muy baja a una menos expectante, esto genera que las tasas de interés
suban, elevando el costo del dinero.
• Riesgo de Cambio: además el proyecto se enfrenta al riesgo de cambio, aunque el
alza del dólar favorece a las exportaciones, esta incertidumbre afecta a la política
monetaria del país, generando inflación y alza de precios, esto puede afectar a los
proveedores de materia prima que ven afectada su producción al generar el cambio
de moneda.
• Riesgo de Inflación: Se refiere a la incertidumbre que la inflación provoca sobre la
tasa de rendimiento real de una inversión. El riesgo para cualquier inversionista se
da por la variación del poder adquisitivo de los flujos de caja generados por el
proyecto, que surge al diferir la tasa de inflación esperada de la realmente producida.
Los inversionistas que desean alcanzar un rendimiento sobre su capital al final del
tiempo esperado de su inversión verán como el monto de dinero necesario para
conseguir dicho objetivo varía constantemente a causa de la reducción de la
inflación. Es importante diferenciar entre la rentabilidad real y la rentabilidad
nominal en una inversión. Por ejemplo, vemos que el tipo de interés de un Bono a
un año de plazo es del 6%, se refiere a un tipo de interés sin riesgo y de que es
103
una tasa de interés “nominal” (r). Vale decir que dicha cifra se compone de la tasa
de inflación esperada para el próximo año (π) y de la tasa de rendimiento “real” (i)
• Riesgo Financiero: aunque es auspiciosa la inversión existe un riesgo financiero
debido a la coyuntura política del país, además de las tendencias de los mercados a
comprarle a países con certificaciones o con el respeto a políticas ambientales y
sociales, esta incertidumbre puede propiciar estancamiento o paros, que conlleven a
bloqueos que afecten el abastecimiento.

104
CONCLUSIONES
Con las mejoras a realizar se proyecta alcanzar:
1. Mediante el análisis de la gestión operativa de la planta de beneficiado se pudo
determinar que es factible mejorar la productividad al incrementar la capacidad utilizada
de la planta de un 71% hasta los 88%
2. Mediante el análisis del proceso operativo y productivo de la planta de beneficiado se
determinó que la capacidad diseñada de planta es de 3135 TM/Mes y que la capacidad
actual utilizada es de 2230 TM /mes, la cual representa el 71%.
3. Con el uso de herramientas lean: VSM, Diagrama de Ishikawa, Gráfica de Pareto y
Matriz de priorización se pudieron identificar las causas que afectan la capacidad
productiva, asimismo se pudo identificar el proceso crítico: Selección de defectos.
4. Con la implementación de las acciones de mejora:
• Se propone la implementación de una nueva configuración en la alimentación del
equipo Sortex Z+ para lograr un incremento desde los 5.5 Tm/Hr hasta las 6.5
TM/Hr, reduciendo el tiempo de proceso en 2.54 Hrs e incrementando la
disponibilidad de la etapa de selección en 0.77% para así lograr un incremento de
capacidad de 624 TM, las cuales representan un incremento del 18.8%.
• Habilitar una guardiola en la etapa de secado se logrará incrementar la capacidad de
esta en 4 TM/Hr logrando una reducción en su tiempo de proceso en 5.29 Hrs e
incrementando la disponibilidad 1.08%, de esta manera, se logra mantener un
volumen de alimentación constante a la etapa de pilado.
• Con el cumplimiento en la totalidad del plan de capacitación técnico operativo y las
charlas sobre habilidades blandas se logra pasar de 28% a 100% de personal
calificado, con este resultado se lograría reducir los tiempos de espera o inspección
105
en 50% de las diversas etapas del proceso, así también se logra que el personal tenga
conocimiento de los parámetros más importantes para su control, así como la
estandarización de actividades que permitan reducir en mediano plazo otros tiempos
en las diversas actividades realizadas.
5. Basándonos en la probabilidad de incremento de ventas del 5% s y con una inversión de
S/ 33,000 se obtiene un VAN de 1´046,674.93 y un TIR de 305.72% con un periodo de
recuperación de 4 meses y 14 días, podemos concluir que la propuesta de reducción de
tiempos en la planta de beneficiado de café es viable y logra aumentar los beneficios de
la empresa.
106
RECOMENDACIONES
Luego de observar los procesos y las actividades que representan se recomienda:
1. Mantener las capacitaciones técnicas operativas a todo el personal de producción para
mantener y transmitir el expertise a nuevos colaboradores y generar especialización en
el personal con mayor antigüedad en la empresa.
2. Generar una cultura de mejora continua lideradas por los responsables de área que
involucren a todo el personal operativo mediante el uso de formatos de identificación
de mejoras, para así de esta manera, eliminar el pensamiento de trabajar de manera
tradicional y asumir una cultura de mejora continua.
3. Desarrollar formatos de producción para el seguimiento de los parámetros de control de
la línea de proceso.
4. Aprovechar las sugerencias de los clientes internos para mayor proyección en el
desarrollo de las mejoras.

107
GLOSARIO
Beneficiado: Proceso que consiste en quitarle la cáscara o pergamino al café

mediante pilado para obtener el café verde, después se clasifican por
tamaño, peso y defectos.
Café verde u oro: Grano obtenido del fruto del cafeto, listo para el tostado.
Rendimiento: Es la cantidad de café verde u oro que se obtiene durante el proceso de

beneficiado de café pergamino.
Tamañadora: Sistema que permite clasificar los granos de café pilado de acuerdo con
su tamaño.
Gravimétrica: Sistema que permite clasificar los granos de café pilado de acuerdo con
su peso.
Sortex: Clasificadora óptica que permite clasificar los granos de café pilado que
presenten defectos de color.
108
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Obtenido de https://bit.ly/34XAFyF
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Cacao, C. P. (2017). Estudio de Mercado del Café Peruano: Posición Internacional y el segmento de
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AHP technique in QFD: Total Quality Management. United Kingdom: Taylor & Francis Group.

E.guevara D.huamani C.rivera E.tamariz Trabajo Investigacion Maestria 2022

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MAESTRÍA EN GERENCIA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA

PLANTA DE BENEFICIADO DE CAFÉ EXPORTABLE EN OLAM AGRO PERÚ S.A.C.:

PROPUESTA DE USO DE HERRAMIENTAS LEAN”

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

A Dios por su inmensa bondad y a quien le

Ernesto Raúl Guevara cueva

Agradezco a mi esposa e hijas que son el

Danny Yeyhson Huamani Coayla

A Dios por su voluntad y cuidado, a mis

Cesar Javier Rivera Martell

A mi madre que me ilumina desde el cielo y

Emerson Tamariz Tello

El trabajo de investigación que a continuación se presenta consiste en analizar el proceso

productivo considerando para esto la línea de producción de la planta de beneficiado de café

del mapa de flujo valor (VSM) y acompañado de la aplicación de la técnica de observación,

permitiendo la identificación de desperdicios como: excesos de producción, tiempos de espera,

movimientos y traslados innecesarios.

Luego de poder identificar la problemática se plantea el objetivo de la investigación, el que consiste

de posteriormente aplicar las herramientas de la metodología LEAN que permitan resolverlas.

ser utilizadas en futuras investigaciones aplicadas a la industria, estableciendo que la mejora de

proceso productivo utilizando la metodología LEAN incrementa la productividad.

Palabras claves: Productividad, mejora de procesos, desperdicios, estudio de métodos, medición

de trabajo y herramientas lean.

unnecessary movements and transfers.

the LEAN methodology increases productivity.

3.1.2. Diseño de la investigación o Diseño operativo .................................................................. 38

4.2.8 Estructura de costos: ................................................................................................................... 87

Figura 1. Producción de café en los últimos 4 años. (ICO, 2021) ..................................... 13

1.1.1. Objetivo General

Mejorar la gestión operativa y el proceso productivo de la planta de beneficiado de café en la

la productividad de la mencionada empresa.

1.1.2. Objetivos Específicos

• Analizar los procesos operativo y productivo de la línea de beneficiado y determinar la

capacidad de producción actual y futura de la planta de Olam Agro Perú.

la planta de Olam Agro Perú.

• Analizar y proyectar mediante el uso de herramientas Lean la optimización de los procesos

productivos con propuestas de mejora continua que permitan incrementar la productividad.

• Validar la efectividad de las propuestas de mejora analizando los resultados de la

evaluación financiera y económica

desarrollo de la industria es la situación de los agricultores productores de café ya que el 51% de

influyen directamente en el precio del producto.

aumentar su capacidad de producción y poder satisfacer la demanda del mercado nacional e

lo cual se ha pensado en realizar algunas ampliaciones en algunos equipos de producción. Para

poder lograr lo propuesto se tomará en cuenta diversas herramientas de metodología de mejora

procesos que aún no se encuentran estandarizados.

Las metodologías de mejora continua a proponer beneficiarán a los trabajadores de la compañía ya

acopiar más materia prima.

El presente trabajo de investigación se centrará en analizar la gestión productiva de la planta de

• No hubo acceso a datos financieros sensibles de la organización razón por la cual no se

puede medir las propuestas planteadas.

fuera del control del estado.

CAPITULO II: DIAGNOSTICO DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA

2.1. ANALISIS DEL MACROENTORNO Y MICROENTORNO

b. Antecedentes de la investigación en el ámbito internacional

Según Gamarra, Torres, Samaniego y Riveiros:

generaron perdidas de aproximadamente S/ 350 millones con la perdida de por lo menos

Después de lo acontecido por la mencionada plaga, la producción de café se ha ido recuperando

paulatinamente, estos datos se pueden apreciar en la figura 1:

Figura 1. Producción de café en los últimos 4 años. (ICO, 2021)

luego de la plaga siendo Brasil uno de los principales productores en el mundo.

Figura 2. Principales países productores (Bahamonde & García, 2020)

c. Antecedentes de la investigación en el ámbito nacional.

Según el MINAGRI (2019):

no solo en productos agrícolas, sino que exporta 10 de los principales productos de