ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI FACULTATEA DE MANAGEMENT FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEI ~ suport de curs -Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs CAPITOLUL 1 CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI 1.1. Tripla semnificatie a managementului 1.2. Managementul ea arti si stiint 1.3. Retrospectiva managementului 1.4. Procesul de management LS. Funetiile managementul 1.6. Obiectul de studiu al managementului organizatiei ‘Termenul de management este utilizat in literatura de specialitate occidentala anglo- saxon, pentru a defini conceptul de conducere, de gestiune, ca teorie si/sau activitate practic&, cu semnificatia de ,.a fine in mand“, a conduce in mod eficace“. in DEX ictionarul explicativ al limbii roméne, managementul este explicat prin ,activitatea si arta de a conduce”, prin ,amsamblul activitayilor de organizare, de conducere s1 de gestiune a intreprinderilor” sau ,,stiinta $i tehnica organizairii si conducerii unei intreprinderi™ PLA SI NIFICATIE A MANAGEMENTULUL Pentru prima dati, managementul a aperut ca activitate practicd, in forma ei empiri avand la baz elemente intuitive ca: talentul, experienta, capacititile personale ale conducatorului, La baza aparitiei managementului ca activitate practica a stat procesul de mune, sub dublul stu aspect, ca proces constient si proces social le Managementul ca rezultat al muncii canstiente si soi Caracterul constient al muncii impune realizarea unor obiective, ceea ce reclama o activitate de prevedere, aceasta constituind una dintre functiile managementului, Daca ntreprindem nimic fara analizm corect comportamentul nostru, al oamenilor, realizém c& nu a avea in vedere realizarea unor obiective, mai apropiate sau mai indepartate, pe care le congticntizim mai mult sau mai pufin. Ca urmare, trebuic si ne stabilim astfel de obicetive, ceea ce inseamni si se desfasoare activitafi de prevedere Pe de alté parte, caracterul social al muncii, dat de desfagurarea unor activitati in jzare a muncii membrilor grupului, o coordonare a grup, a impus si impune o argan eforturilor depuse de component realizarea obiectivelor pe care grupul trebuie si le indeplineas desfaisurare a activitatilor de citre membrii grupului sia gradului de indeplinire a obiectivelor. Toate acestea reprezinta alte functii ale managementului grupului, 0 antrenare a componentilor grupului la un control al modului de Academia Roman’, Institutul de lingvisticd Jorgu lordan” - DEX —Dicfionarul explicatiy al limbii roméne, Euitia a U-a, Universal Enciclopedic, Bucuresti, 1998,Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului Pentru a explica din punct de vedere conceptual termenul de management, in contextil romanese, considerim oX este necesar cK surprindem tripla semnificatie a acestuia si anume de: © activitate practica (proces), © centru de dec © disciplina stinyified. Managementul ca activitate practici Managementul ca activitate practici (proces) poate fi definit ca wn tip special de mune intelectualé, prin care o persoand (managerul, liderul, conducdtorul) determiné alte persoane (subordontit) st desRisoare anumite activitiii in vederea realiztirié or objective. Altfel spus, activitatea practic’, sau procesul de management consti tot intr-un proces de mune’, prin care managerul influeneaza activitatea si/sau comportamentul a cel putin unei alte persoane decat el insusi, Aceste procese de munc& apar inci din momentul constituirii primelor grupuri organizate, care urmireau realizarea unor scopuri comune, absolut necesare existentei lor. Evident cd, la inceput, aceasta influent venea din partea unor persoane care se remarcau prin calitati personale deosebite, cum ar fi forta fizica, inteligenta, experienta etc. De aceea, la inceput se putea vorbi despre o activitate empiric de management, bazat& pe intuitie, fler, in cadrul cAreia stabilirea scopurilor, coordonarea eforturilor, organizarea muneii — practic toate activitatile sp nu aveau la bazi cunostinte stiintifice fice subiectului conducator — Managementul ca si centru de deci alta semnificatie a managementului, frecvent intalnita in vorbirea curenti, este cea de centru de decizie situat la diferite niveluri ierarhice ale organizafiei, si chiar ale societatii Managementul ca gi centru de decizie este reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu o antoritate formal, in virtutea eiireia ian decizié prin care vor influenja activitatea si’sau comportamentul altor persoane. in cadrul unei organizatii pot fi identificate mai multe centre de decizie cum sunt: Adunarea General a Actionarilor (AGA), Consiliul de Administratie (CA), Comitet de Direcfie (CD), Manager General, Director de productie, Sef de serviciu ete, Fiecare dintre aceste centre de decizie dispune, potrivit Regulamentului de Organizare si Functionare (ROF) sau a figelor de post, de o anumita competentd decizional’ Managementul ca disciplina stiimtifies Frecvent, se utilizeazi notiunea de management pentru a desemna teoria din acest domeniu, preocuparile specialistilor de a prezenta un ansamblu de cunostinfe despre modul de actiune practica a managerilor, care si devind un model pentru cei care fac primi pasi in aceasti profesie. Aceasta semnificatie vizeaza ceea ce numim managementul ca obiect de studiu in institufiile de invafamant.Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Managementul ca disciplini’ stiinfificd reprezinta explicarea naturii si a fiturilor procesutni de management, canturarea unui ansamblu arganizat de euna tinge specifice formarii managerilor si orientarii activitifi lor. 1 Cunostinfele cuprinse in cadrul acestei discipline sunt rezultatul cercetirilor asupra practicii manageriale din diferite organizafii, care se dovedese eficace pentru pregatirea viitorilor manageri, sau pentru orientarea activitatii managerilor din diferite organizati 1.2, MANAGEMENTUL CA ARTA SISTIINTA Managementul ca arta ‘Aga cum am mengionat, la inceputul aparitici managementului ca activitate practi aceasta se desfaisura in mod empiric, intrucat avea la bazé numai experienfa, flerul, puterea de convingere a liderului. Bazindu-se mai mult pe talentul conducdtorului, al liderului, se poate afirma c& managementul este si 0 art’, poate cea mai veche dintre arte, intrucit este printre primele foloseste talentul, pentru a coordona eforturile membrilor unui grup organizat, ‘Arta managementului consta in folosirea talentului conductitorului in desfasurarea proceselor de management, Daca la inceputul aparitiei managementului, ca activitate practic’ sau proces, aceasta se desfisura pe baza talentului conducitorului, deci se putea vorbi despre o arti a managementului, in zilele noastre, cénd dispunem de cunostinte stiintifice in acest domeniu, se mai poate vorbi despre management ca arta? Consideram c& da, deoarece, pe lang& cunostintele de specialitate in domeniul managementului, managerul are nevoie de talent pentru a pune in practic& aceste cunostinte, pentru a adapta sistemele, metodele si tehnicile de management la conditiile concrete ale obicctului condus (organizatic, grup, domeniu cte.). Stiinta managementului Pe masura ce s-a inregistrat o crestere a complexitat filor desfasurate, s-au produs modificari si in structura proceselor de management. Aceste modificari au aparut ca urmare a folosirii de cdtre manageri a unor metode, tchnici, procedce mai perfectionate, care si-au dovedit eficacitatea in practica manageriala. Ele sunt deci rezultatul observarilor, cercetirilor intreprinse de catre teoreticieni sau practicieni din domeniu, care se structureaza int cumostinte stiintifice sub forma unor principii, reguli, concepte, deci intr o stiinti. a managementului. un ansamblu de Stiinfa managementului consta in studierea proceselor de management in vederea sistematiziirit si generalizdrii unor concepte, legi, principti, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode si tehnici specifice, care sé fie wilizate de edtre manageri pentru cresterea eficaciteyit activiteyilor desfasurate in vederea real wii unor obiective. 4Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului Faria diminua importanta calitatilor native, trebuie subliniat& necesitatea unor cunostinte specifice de management. asa cum astfel de cunostinte sunt necesare in orice domeniu pentru a face performanti, folosind experienta generatiilor trecute din domeniul respectiv Managementul stiintific alta nojiune vehiculata in domeniu este cea de management stiingific, care, evident, se deosebeste de stiinfa managementului, chiar dac& are la baz aceasta stiin(a Managementul stiinfifie const in aplicarea legitailor, conceptelor, metodelor si telmicilor puse la dispozifie de stiinta managementului in practica social, Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const, practic, in munea de zi cu zi a managerilor in cadrul organizatiilor. Dar, nu tot ceea ce fac managerii reprezinti management stiintific, ci numai acea parte a muncii lor, care se bazeaz pe elementele stiinfei managementului, cealalti parte aparfine managementului empiric, care se realizeazi in exclusivitate pe baza experientei, flerului, imaginatiei in procesul evolutiei practicii manageriale, pe plan mondial, dar si in tara noastra, pot identificate diferite perioade in care accentul s-a pus mai mult pe talentul conducdtorului mult pe cunostintele de management, deci pe stiinta managementului. in ultima perioada, se manifesta pe plan mondial o intensificare a preocuparilor pentru dezvoltarea ,,laturii umane a managementului, care nu sufera formalizari, care nu poate fi modelata, deci care depinde foarte mult de talentul, imaginafia, capacitatea de sintez si de analiza a conducatorului Majoritatea specialistilor sunt de parere ci firmele care au rezultate spectaculoase pe plan mondial sunt conduse de specialisti in management, care dispun si de o serie de calitati innascute, de adevarati lider. au mai 1.3, RETROSPECTIVA MANAGEMENTULUI Trecerea de la managementul empiric, bazat pe o judecata intuitiva, talent, calitati personale ale liderului, la stiinfa managementului, deci de la practica la teorie, s-a realizat in urma observarilor, cercetirilor asupra proceselor de management. in cercetirile lor, specialistii practicieni sau teoreticieni au pornit de la diferite premise, au urmarit si impund anumite modalitafi practice de lucru, si foarte important au pus accentul pe anumite concepte privind posibilitagile de crestere a eficacitatii muncii managerilor in raport de aceste principii care au stat si mai stau la baza conceptiei specialistilor privind posibilititile de crestere a eficacitiii muncii managerilor, in general de desfasurare in conditii mai bune a proceselor de management, s-au conturat mai multe curente de gandire, cuno sub denumirea de ycoli de management (abordéri majore). Exist mai multe clasificari ale acestor curente de gAndire (scoli de management), dar cea mai reprezentativa considerim ci este cea care evidentiaz& urmatoarele scoli © scoala clasicd, © scoala sociologicds,Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs © scoala camtitativa, © senvala sistomics, © scoala contextual. 1.3.1, Scoala clasica (tehnicista, universalist’) Reprezentangi de seams Frederick W. Taylor Primele preocupari privind managementul stiintific s-au manifestat 1a sfarsitul secolului al XIX-lea, cdnd Frederick W. Taylor a criticat practicile traditionale de management si a recurs la 0 analiz& stiinfifica pentru formularea unor metode mai bune de ayeiieul, Primele sale unclucii I-au undus la punciea bacelur gtiinfe! managenentului, el fiind considerat unul dintre fondatorii acestei stiinte. in tucrarea sa The Principles of Scientific Management, publicata in 1911, F.W Taylor ardta c&, in esenta, ,,.sistemul managementului stiintific implica o revolutie complettt a stéirii de spirit a muncitorilor si, in acelasi timp, 0 revolufie a stirii de spirit a celor care sunt de partea conducerii“?. De asemenea, Taylor arata ca la baza managementului stiintific trebuie sé stea urmatoarele principii fundamentale’: © studiul tuturor cunostintelor traditionale, inregistrarea, clasificarea lor si iransformarea acestor cunostinge in legi stiiniifice; © selectia stiinificd a muncitorilor si perfectionarea calitétilor si cunostintelor lor; © punerea in aplicare a studiului muncii de cdiire muncitori stiintific antrenayi; + repartizarea aproape egal a muncii exeoutate in intreprindere intre muncitori 34 manageri: * realizarea cooperdrit intre oameni, in locul individualismului haotic. Ca urmare a efectuarii muncii de citre executanti prin utilizarea unor metade noi, se complica si activitatea managerilor, ceea ce-I determina pe Taylor si propund renuntarea la sistemul liniar de organizare si constituirea unor colective specializate (financiare, de organizare etc.), care si aiute managerii in exercitarea functiilor managementului. Aceste colective se transformi mai tarziu in ceca ce astizi se cunosc sub denumirea de compartimente functionale, care in concepfia lui Taylor aveau competenfa decizionala asupra executanfilor. Aceasti competent decizional cu care erau investite compartimentele funcfionale, asupra executantilor, a constituit una dintre limitele gandirii acestuia, intrucét conducea la incAlcarea principiului ,unitatii de comand&* pe care mai tarziu il evidentiaza un alt fondator al managementului stiintific, H. Fayol F.W, Taylor sublinia tendinfa muncitorilor la delasare in munca, acestia fiind convinsi cc, dac& ar lucra mai intens, managementul ar modifica normele, Prin metodele pe care le propune, se observa cd este un dusman inversunat al risipei de timp. El ajunge la constatarea ca ,muncitorul american, pe terenul de sport, lupta cu inversunare pentru a obfine victoria, 2 Taylor FW. - La direction sciemifique des entreprises. DUNOD. Paris, 1971 * Taylor FW. = La direction scientifque des entreprises. DUNOD. Pati, 1971 6Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului insi acelasi muncitor, in fabricd, tinde in mod deliberat s& lucreze ct mai putin“4. Taylor explicd acest fenomen prin aceea ci. spre deosebire de sport. unde performantele obtinute sunt imediat apreciate si recunoscute, in productie, din cauza unui management deficitar, rezultatele nu sunt bine evidentiate. De asemenea, Taylor ajunge la concluzia c& ,,gradul de atasament si de participare a va muneitorilor in producfie este direct proporticnal cu parerea si increderea pe care o are fi recompensat in mod corespunztor contribufiei pe care o aduc la realizarea obiectivelor stabilite*s. Multe dintre ideile lui Taylor, cum ar fi folosirea unor metode stiintifice de organizare, selectia stiinfific& a personalului, ridicarea nivelului de calificare, necesitatea constituirii unor compartimente specializate, care si ajute managerii in exercitarea functiilor managementului etc. isi mentin valabilitatea si astazi, ele flind dezvoltate si aprofundate. Dar, Taylor a manifestat si o serie de limite, intre care cele mai semnificative sunt: © caracterizarea muncitorului ca find 0 persoand care reactioneazit mumai la stimulente materiale, pe motivul cit interesele Ini se epuizeazt la nivelul satisfactiilor de natura fiziologic © incilcarea principiului unitafii de decizie si actiune, prin acordarea de competenté decizionalet compartimentelor functionale asupra muncitorilor. Cu toate aceste limite, F.W. Taylor rimane fondatorul managementului stiintific al ales prin studiile efectuate asupra organizirii muncii [a nivelul atelierelor organizatiei, n G. Barth, H.L, Gantt, Frank gi Lillian Gilbreth, E.A. Filene intre reprezentantii seolii elasice se num&rh o serie de discipoli ai lui Taylor, intre care amintim pe Georg Barth, Henry L. Gantt, Franc si Lillian Gilbreth si Edward A. Filene. Henry Fayol Dupa unii autori, adevaratul ,parinte“ al managementului modem a fost industriasul francez Henry Fayol (1841-1952), care a scris Iucrarea Administration Industrielle et Generale, H, Fayol descopera pentru prima data cé activitafile industriale desfasurate intr-o intreprindere se pot diviza in cateva grupe (fig. 1.1), precizénd astfel functiunile unei intreprinderi si functiile managementului ‘Taylor F-W. -La direction scientifique des entreprises. DUNOD. Pars, 1971 $ Taylor FW. = a direction scieniyique des entreprises. DUNOD. Paris, 1971Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs intreprinderea desfasoari activititi in domeniile: tehnic |} comercial | | financiar contabil de securitate administrativ (ée management) aprevedea a organiza a coordona: acomanda acontrola Fig. 1.1. Funetiunile organizatiei si functiile managementului (H. Fayol) Totodata, Fayol considera c& managerii trebuie s& dispuna de o serie de calitii fizice (sinatate, vigoare), morale (fermitate, responsabilitate, inifiativa, loialitate, tact si demnitate), educafionale (capacitate de autoperfectionare), experienfdi (vechime in munca) H, Fayol a formulat mai multe principii ale managementului, intre care® 1. Diviziunea muncii este bazaté pe specializarea pe care economistii 0 considerdt necesard pentru cresterea eficienfet: 2. Autoritate si responsabilitate ca 0 combinatie intre competenta datét de pozitia managerului si cea daté de trasiturile personalittyii (inteligenta, experienti, trdsdituri morale etc.); 3. Disciplina prin care se infelege respectarea intelegerilor; 4. Unitatea de comandé care inseamnts ca fiecare salariat sit primeascé ordine de la un singur superior; 5. Unitatea de conducere presupune ca toate deciziile st porneascd din varful ierarhiei; 6. Subordonarea interesclor individuale celor generale; 10. I 2 13. i. ° Fayol H. - Management Remunerarea trebuie sé aduccé maximum de satisfactii atat subordonagilor, cat si ‘managerilor; Centralizarea in virtutea céreia se urmareste stabilirea unui raport optim intre centralizarea si descentralizarea autorittiii; Unlanquirca nivelurilor icrarhice care presupune circuite scurte intre nivelul superior si cel inferior al managementului; Ordinea conceputé de céitre Fayol in sensul de ,,omul potrivit la locul potrivit; Eehitate; Stabilitate si stapanire; Initiatives; Spirit de echipa. Administration Industria! et General (1916), traducere de C.Starrs as ,General and Industrial Pitman, London, 1949Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului Trisituri comune nclucic, se pol desprinde o sciie de isiturl comune ve caracierizcacd sovala clasicd, intre care: © preocuparea pentru elaborarea unor principii stintifice de management care sd constituie ghiduri in activitatea practic © considerarea principiilor stiintifice de management ca find universal valabile; © considerarea organizatiei ca un sistem inchis, neglijand raporturile acesteia cu mediul extern; © abordarea mecanicisté a structurii organizatorice, prin luarea in considerare numai a elementelor de natura formala ce decurg din documentele de consemnare a structurii; © _ignorarea aspectelar umane ale managementului Aceasta scoala avut o contributie importanta in perfectionarea managementului ca activitate practica si chiar pentru consolidarea managementului ca stiinta. Este adevarat cA majoritatea reprezentantilor acestei scoli au avut preocupari in special in domeniul func} de productie si al functiei de organizare a managementului, deci un cémp de preocupare mai redus, ceea ce a limitat nivelul rezultatelor obtinute junit 1.3.2. Scoala sociologica (a relatiilor umane) Acest curent in dezvoltarea si consolidarea stiinfei managementului a aparut in urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice, a cfror abordare formala ii impiedica si vada in relatiile umane o cale de orestere a eficientei, Conceptia lui Taylor, potrivit cAreia omul se comporta ca o masina care trebuie utilizata la maximum, a fost aspru criticata de catre Frieeman, care ardta cA ,, motorul uman mi poate fi comparat cu un motor cu ardere interna intrucét trebuie avutit in vedere imotdeauna atitudinea omului in raport cu propria munca”. Reprezentangi de seams Principalii reprezentan{i ai scolii sociologice au fost. E, Mayo, Gh. Argytis, Handy, H. Maslow, D. McGregor si alfii Ei situeazd resursele umane ale intreprinderii pe primul plan in procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care sf asigure punerea in valoare, a un nivel superior, a potentialului uman, Reprezentantii acestei scoli promoveazi ideea, potrivit cAreia omul ar putea fi determinat sa munceasc& mai productiv, daca ise satisfac anumite nevoi de ordin psihosocial. Potrivit conceptiei lor, se impune ca in locul unei stricte formalizari a structurii organizatorice (bazata pe linia i se ia in considerare aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal, autoritatea informala ete. rarhiv’, pe precizarea detaliald a sarcinilor fieckrui post) si Douglas MeGregor Stoner $.A., Freeman RE, - Management, Prentice Hall, 1992, 9Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Un aport deosebit in cadrul scolii sociologice Ia avut Douglas McGregor, care pornind de la ideea c& in exercitarea functiilor managementului, managerii se bazeaz& pe anumita opinie privind natura si comportamentul factorului uman, a conceput si formulat cunoscutele teorii X si Y*. in opinia lui, in comportamentul managerilor exist doud extreme in considerarea atitudinii salariatilor in procesul muncii, in functie de care trebuie si-si modeleze relatiile lor cu acesti salariati, La o extrema se situeazd o abordare simplista a naturii umane in general, potrivit careia omul mediu este egoist si delasitor in munca, iar la cealalti extrema intalnim o abordare complex a naturii umane, a comportamentului si implicit a nevoilor oamenilor, potrivit c&reia omul mediu dispune de un potential creativ si este interesat de munca pe care o desfasoari. Aceste abordari se reflect in premisele celor doua teorii: X, respeetiv Y Teoria X. Teoria X are la baz urmatoarele premise: © fina umand medie este inevitabil predispusii la delasare in muncd, pe care doreste sito evite, dacé ar putea; © din cauza deliséirii si disprefului Jaga de muncii, oamenii trebuie constrénsi, controlati, condusi, ameninjafi sau pedepsiti pentru a-i face Sa mmnceascét; © omul medin preferd sé fie condus, doreste sé evite rtspunderea, are ambitie relativ redust, si mai presus de orice vrea sii fie linistit; © omul mediu este egvist si indiferent la necesitézile organizafiei din care face parte; © omul medin doreste sii-si maximizeze doar avantajele materiale, deoarece nevoile lui se reduc la cele de naturé fiziologicé. Managerii care pornesc de la premisele Teoriei X vor dezvolta un stil de management, autoritar, vor intari controlul de tip coercitiv si vor adopta metode de management bazate pe punerea in valoare a autoritatii formale Teoria Y. Teoria Y are la baz urmatoarele premise: * consumul de efort fizic si intelectual in muned este tot atat de necesar precum distractia si dita; © omul mediu invaféi nu numai sii accepte si sa exercite sarcini si responsabilitafi, dar si si si asume din proprie initiative; © omul mediu are o mare capacitate de imaginatie si creativitate, dar acest potential este doar partial uilizat; © omul medin nu doreste sd-yi marximizeze mumai avantajele economice, ci si pe cele de naturct psihosociald, * controtul extern si ameninfarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executangitor la realizarea obiectivelor. Managerii care pornese de la premisele Teorie Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative. Pornind de la teoriile X si Y, Octave Gelenier a elaborat Teoria Z ca 0 combinatie a celor dou, mai concret ca o combinatie a premiselor care stau la baza celor doua teorii ale lui Douglas McGregor. ® McGregor D. - The Human Problems ofan Industrial Civilisation, MacMillan, Londres, 1933. 10Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului Trisituri comune in concluzie, yevala sociulogiva prezini& urmatuarcle curucteristiel generale © punerea pe prim-plan a factorului uman; * scoaterea in evidenja a stimulentelor psihosociale; © promovarea unui comportament participativ; *_evidengierea elementelor de naturét informald 1.3.3. Scoala cantitativi Reprez: tangi de seam homely ii eantitative pot fi mentionati A-Kaufman gi J. Starr Un numar mare insii de specialisti, care au utilizat instrumentarul matematic gi statistic in modelarea fenomenelor de management, au elaborat numeroase idei, concepte si metode specifice prin care urméreau cresterea eficienfei activitafilor desfasurate. Toti acesti reprezentanti pot fi grupati in scoala cantitativa Aceasti scoali se caracterizeazi prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management, printr-o fundamentare superioari a deciziilor folosind instrumentarul matematic si statistic. Preponderenta aspectelor de natur& cartitativa a implicat luares proportie mult mai redusé, a elementelor calitative, ceea ce a condus la o abordare insuficienta a tuturor functiilor managementului, ceea ce constituie o limit a acestei scoli considerare, intr-o ‘Trisituri comune Principalele ¢rdsdturi comune tuturor reprezentantilor acestei scoli sunt * folosirea conceptelor si metodelor matematice si statistice, in descrierea, analiza si proiectarea proceselor de management; © abordarea cu preponderengd a functiilor de previziune si organizare ale managementului; *_abordarea cu prioruate a functunilor de cercetare-dezvoltare, produce $1 comercrala. 4. Scoala sistemict Reprezentanti de seamai Principalii reprezentan{i ai scolii sistemice sunt: C, Barnard, H.A. Simon, A. Etzioni, R. Johnson, P. Drucker si alfi Organizatia ca sistem Complexitatea crescdnd’ a fenomenelor economice si de management a impus un nou mod de abordare, capabil s& surprind’ aceste fenomene in dinamismul lor, acesta fiind abordarea sistemica La baza ideilor acestei scoli st& conceptul de sistem, ca un ansamblu de elemente, organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a cdrui functionare permite atingerea unor obiective. in procesul de cunoastere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca uFundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs un sistem. Ca urmare, si o intreprindere poste fi considerata, fie ca un sistem productiv (caracterizat prin intrari procese. iesiri). fie ca un sistem social (format din ansamblul relafiilor interumane). De asemenea, managementul intreprinderii, si al oricirei organizatii, in general, reprezint& un sistem format din subsistemul conducdtor (ca ansamblul managerilor si al organismelor de management participativ din respectiva organizatie) si subsistemul condus (ca ansamblul personalului si al subdiviziunilor organizatorice ce formeaza respectiva organizatie), Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem sunt © imegralitatea care exprimé legdturile ce se stabilesc intre elementele componente ale sistemuluis © terarhizarea care reprezii agregarea stricta dupa raporturt de supra - st subordonare; © dinamismul reprezentat de modificarea in timp a variabilelor sistemului si a legdturilor dintre acestea si mediu; * finalitatea ca oriemare spre atingerea unor objective; © adaptabititatea si stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continun influentei unor variabile perturbatoare, asigurdndu-si in acelasi timp, o stabilitate relativa ‘Trisituri comune Reprezentantii acestei scoli urmirean cresterea eficienfei prin © Capacitatea organizatiei de a se adapta la cerinjele mediului extern (piaja internat si externd). © Accentul pus pe relafiile dintre elementele componente ale sistemutui. © Structura reprezinté o alti cale de crestere a eficienjei activititilor desfisurate, 1.3.5. Scoala contextualit Orientarea etre context De dat relati m i recent, scoala contextuala a fost conturati de personalitati_ in domeniul managementului, care, prin cercetérile lor, au ajuns la concluzia c& nu exist’ o singura cale ,,cea mai bund“ de a conduce, c& practica managementului este influenfata de contextul in care aceasta se realizeazi Potrivit reprezentantilor acestei scoli, nu toate procesele, metodele si tehnicile de management au un caracter de universalitate. Cu cat gradul de generalizare este mai mare, cu att fenomenul, procesul respectiv are un grad mai mare de universalitate si invers. Ca urmare, o serie de metode, tehnici de management care si-au dovedit eficacitatea intr-un context, ele pot si nu fie la fel de eficace in alt context Orientarea unor specialisti cAtre scoala contextuali poate fi evidenfiaté prin raspunsurile la intrebarile din tabelul 1.1? Tabelul 1.1 Ne | Alternative de rispuns DA | NU | Poatel ert, | intrebari Uneori Zorlenjan T., Burdus E., Caprirescu Gh, - Managememul organtzaytel, Ediura Economica, Bucuresti, 1998, 12Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului T,_ | Muncitorir muljumiji sunt mult mai producti decat cei nemulfumiqi de cconditile in care lucreaza 2, _| Birocrafia este ineficienta si necorespunciioare wner organiza structurale eficace ‘Muneitorii ar trebui atrasi in procesul deeizional “Muncitorii dorese si efectueze munci care ii solicit 3._| Grupurile unite sunt mai performante decat cele fri coeziune 6._| Structura organizatorica trebuie si fie foarte lexibila 7. | Managerii ar trebui si foloseascii un stil de management orientat pe oameni si ‘mai pufin pe sarcini 8. | Grupurile cu o coeziune mai mare intre membrit adopt decizii mai bune decat ccele mai putin unite 9,_| Orientarea individualisti duce la performanfe mai mari decat cea colectivist 10_| Folosirea delegirii dnce Ia cresterea eficientei muni Daca la cele mai multe dintre intrebarile cuprinse in tabelul 1.1, 0 persoand rispunde cu ,,poate/uneori", aceasta poate fi considerati cu o orientare contextual 1.4, PROCESUL DE MANAGEMENT Asa cum am menfionat, managementul are o tripla semnificatie, intre care si cea de activitate practical, sau proces. in continuare vom aborda problematica managementului prin prisma acestui din urma sens al nofiunii de proces de management, 1.4.1, Managementul ca proces Procesele de munck ‘Ansamblul proceselor de munci ce se desfagoard in orice organizajie se poate imparti in doua categorii © procese de execmpie, # _procese de management (conducere) Provesele de exccufic se caravtetizeacd prin avcea oa forfa de muncd acfioneaad cu ajutorul unor masini, utilaje, instalajii etc. asupra materiilor prime, materialelor etc., in vederea obyinerit unor produse, servicli, lucrétri, corespunztuor obiectivelor stabilite. Procesele de management se caracterizeaz& prin aceea c& o parte a forfei de munc acfioncazt asupra celeilalte parti in vede Yi acfiunilor, cu scopul realizeirii obiectivelor stabilite. Definirea procesului de management Procesul obiectivele, se organizeaza activitatile, se coordoneaza eforturile si actiunile, se antreneaza personalul pentru a participa 1a realizarea oblectivelor, se controleaza modul de desfasurare a activititilor si se regleaza functionarea sistemului condus. de management consti in ansamblul fazelor prin care se determinaFundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Din aceasti definitie se poate observa c& activititile specifice procesului tipic de management, care sunt desfisurate de citre orice manager. indiferent de domeniul in care activeaza, de nivelul ierarhic la care se situeazi, pot fi grupate dup omogenitatea lor, in ceea ce se cunoaste in teoria si practica de management, sub denumirea de functii ale managementului, Ele constituie confinutul procesului tipic de management, practic, activitatile de baz’ ale managerilor. 1.4.2, Fazele procesului de management Procesul tipic de management cuprinde in opinia profesorului C. Pintiie in raport cu intensitatea exercitarii functiilor managementului, trei faze” © faza previzionala, © faza operativai, © _faza post-operativa. Faza previzionalit se caracterizeaza prin preponderenja previziunii si exercitarea celorlalte functii intr-o viziune prospectiva, acesteia corespunzdndu-i «ma-nagementul strategic», prin care se vizeazd orizomturi de timp mai indelungate, iar deciziile sunt cu preponderenjat strategice si tactice. Atunci cand se stabilese obiectivele pe termen mediu si lung, deci cAnd se formuleazt politica organizatiei, se elaboreaza strategia acesteia, dar si cand se cauta cele mai adecvate modalithti de aplicare a strategiei, prin modifickri ale camponentelor sistemului de management al respectivei organizafii, este in faza previzionala si se practic& un management strategic Faza operativil se caracterizeazd prin preponderenta organizirii, coordondrii $i amtrenarit personatului la realizarea obiectivelor, dar si exercitarea prevederti pe termen mai scurt si pe urméirirea modului de realizar? a obiectivelor pe fermen scurt. Acestei faze ii corespunde ,managementul operational (operativ)*, vizeaza orizonturi de timp mai reduse si presupune aplicarea unor programe, intr-un cadru organizatoric stabilit, prin care se prevad obiective pe termen scurt, dar care sunt inscrise in obiectivele strategice fixate si a unei conceptii generale privind atitudinea fata de personal Faza postoperativa se caracterizeazd prin exercitarea cu preponderenta a functiei de control-reglare, in vederea comensurdrii si interpretarii rezultatelor, a depistarii abaterilor de la abiective, a idemifiedirii cauzelor acestor abareri Faza post-operativa nu prezinta important numai din punct de vedere constatativ, ea reprezentind in acelasi timp o pregitire a conditiilor pentru reluarea unui nou ciclu al procesului de management. Pimtilie C. - Conducerea thireprinderilor indusrriale, Vol. 1, Lito ASE, Bucuresti, 1978, 4Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului 1.4.3. Triisiturile procesului de management Procesul de management prezinta mai multe trisituri, pr procese de munca, si anume: * imerdependena activitayilor componente, © cominuitare, care se deosebeste de alte © ciclitate, © progresivitate, * eficacitate. Interdependen{a activitijilor componente. Activititile componente, respectiv Jfuncfitle managementului, sunt interdependente, intrucat cle se influenteaza reciproc. Spre exemplu, nivelul obiectivelor stabilite prin functia de prevedere influenteaz’ modul de organizare a activitatilor desfasurate, Astfel, daca se stabilesc obiective privind cresterea procentului de piafi ocupat de citre o intreprindere, este necesar, fie si se creeze un compartiment de cercetare a piefei, fie si se redimensioneze acest compartiment, potrivit noilor nevoi, pentru realizarea obiectivelor. Continuitatea procesului de management se explica prin aceea ci conduse sunt continue, Daca ne referim, spre exemplu, la activitatile desfaigurate in cadrul unei intreprinderi care produce autoturisme, aceste a ‘tati sunt continue, ceea ce determina necesitatea stabilirii continue, 1a anumite intervale, a unor obiective, organizarii continue a muncii_ angajatilor, antrenarii continue a acestora pentru a participa la realizarea obiectivelor s.a.m.d., deci un proces de management cont Ciclitate. Fiind continuu, procesul de management se desfaisoara pe cicluri. Ciclitatea procesului de management este dati de repetarea unor activitati pe care le desfigoar’ managerul in activitatea practic. Un ciclu de management incepe cu stabilirea obiectivelor, continua cu organizarea activitatilor, coordonarea eforturilor, antrenarea personalului, si se incheie cu control-reglarea functionarii sistemului condus (organizatia) Progresivitate. Procesul de management este progresiv, intrucat, la trecerea de la un ciclu la altul, se urmareste stabilirea unor obiective la un nivel superior, o organizare mai bund a activit ior, in general o imbundtafire a intregului proces de management. Eficacitate, Eficacitatea procesului de management se explic& prin tendinfa oricdrui manager de a inregistra rezultate superioare prin exercitarea functiilor managementului si implicit desfagurarea activitatilor specifice subiectului conducdtor. Din definirea proc itatile desfaisurate se pot grupa, dupa natura si omogenitatea lor, in ceea ce numim funcfile managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea $i control-reglarea. sului tipic de management se poate vedea c& acti Aceste functii constituie confinutul procesuluitipic de management, ele intalnindu-se in toate sistemele socio-economic, si la toate nivelurile ierathice ale organizatiilor. 1.5, FUNCTHLE MANAGEMENTULUL 1.5.1, Funcfiile managementului formulate de citre H.Fayol 15Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Asa cum am mai mentionat, analiza proceselor de management si identificarea pentru prima dati a functiilor managementului a fost cut de catre H.Fayol. in lucrarea sa ~Administrajia indusiriala si general”, in care sunt prezentate cele cinci infinitive: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla'. in opinia lui Fayol, cele cinci funcfii ale managementului au urmatoarele semnificati © aprevedea inseamna a evalua viitorul si al pregeii: © organiza inseamnéia intreprinde, a dota o intreprindere cu fot ceea ce este necesar pentru functionarea ei (materiale, utilaje, capital, personal, etc.); © acomanda, adicés a trage cele mai mari foloase ce la cei care compun intreprinderea, in imeresul acesteia” © a coordona inseamnéi a realiza armonie intre toate compartimentele intreprinderii asifel incat sd se usureze functionarea si succesu! acesteia; © acontrola, adicé a verifica dace totul se petrece conform programului adoptat, ordinelor date si principiilor admise. 1.5.2, Definirea si conginutul functiilor managementul Tinand seama de opiniile exprimate mai sus, dar si de alte considerente privind structura procesului de management in general, considerim c& procesul de management, indiferent de domeniul in care se exerciti, de nivelul ierarhic la care se desfasoara, poate fi realizat prin exercitarea urmatoarelor functii © prevedere © organizarea, © coordonarea, © amtrenarea, © control-evaluarea. Prevederea. Funcfia de prevedere consti in ansamblul proceselor prin intermediul carora se determindi obiectivele organizatiei si a componentelor acesteia. Rezultatele prevederii se concretizeaza, dupa orizontul de timp si gradul de detaliere, in politica, strategia si tactica organizatiei, in programe de activititi Toate aceste procese de prospectare a viitorului au preocupat specialistii in management si mai ales in managementul schimbarii, care au dezvoltat discipline distincte, intre care managementul strategic, managementul operational al productiei, etc. Totodata au fost elaborate numeroase metode specifice, cum ar fi extrapolarea, metoda scenariilor, Tehnica Delphi, simularea, etc. Datorita importanjei acestor procese de prospectare a viitorului, de stabilire a obiectivetor, au fost create subdiviziuni organizatorice specializate in cadrul organizatiilor, cum sunt compartimentele de strategii, de programare a productiei, ete. Ca urmare, in afara managerilor care desfisoard astfel de activitaji, in cadrul organizatiilor s-a format personal " Fayol H. - Administration Indusirial et General (1916), traducere de C Starrs as ,General and Industrial Management”, Pitman, London, 1949.Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului specializat, care foloseste metode specifice si care practic ajuti managerii in exercitarea acestei functii a managementului Organizarea. Functia de organizare cons’ in ansamblul proceselor de descompunere a activitayilor conduse (obiectului condus) in elementele componeme, de analizdé a acestor elemente si de recompunere a lor sub un efect de sintezé ameliorat. Prin functia de organizare a managementului se stabileste cum pot fi realizate obiectivele organizatici, stabilite prin prevedere, cu un plus de eficienta, Oragnizarea poate si vizeze ansamblu organizatiei, cand vom vorbi de organizarea de ansamblu, sau numai anumite componente ale acesteia, caz in care vom vorbi de organizare partial. De asemenea, daca se au in vedere procesele de munca fizica si intelectual, vom avea de a face cu organizarea procesuald, dac& se au in vedere persoanele sau grupurile de persoane care desfasoara aceste procese, vom vorbi de organizarea structurald s.a.m.d Cresterea dimensiunii organizatiilor, a complexititii activititilor desfasurate in cadrul acestora, a condus la dezvoltarea acestui domeniu de studiu al organizirii, Astfel, pe plan teoretic, au fost create numeroase metode specifice (analiza drumului critic, graficul Gantt, analiza detaliata a procesului; graficul om-mesina, algoritmul programarii secventiale, etc.) si s-au dezvoltat chiar discipline specifice (organizarea prod ergonomia), in practic’, importanta proceselor specifice acestei functii a managementului, a condus la crearea la nivelul organizajiilor a unor compartimente specializate de organizare a product , in cadrul cérora lucreaz personal specializat, care foloseste metode specifice, Asadar, ca si In cazul prevederii s! procesele de organizare sunt desfasurate nu numai de citre manageri ci si de citre personal specializat in acest domeniu. fiei, organizarea muneii, ‘Coordonarea, Coordonarea, ca functie a managementului consta in ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile $i actiunile personalului organizatiei si a subsistemelor componente, in cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere si a sistemului organizatorie creat. Necesitatea exercitirii acestei functii a managementului se explic& prin © dinamismul activitapii organizatiei si a mediului in care aceasta funcfioneaz poate fi inlotdeauna surprins de sistemul organizatoric creat; © complexitatea si diversitatea reacfiilor personalului organizatiei la schimbéirile ce se produc tn invertorut acestel. Fundamentul coordonarii il constituie comunicarea, adic& transmiterea si receptarea de informatii, care depinde de o serie de factori intre care: realismul obiectivelor, nivelul de pregittire al personalului, stilul de management, interesul fata de solutionarea problemelor, receptivitatea fata de nou, ete. Coordonarea poate fi # iloteralt, atunci cand are loc intre un gef si un subardonat, aceasta prezentind avantajul preintémpinarii unor deficiente ale sistemului informational cum sunt filtrajul sau distorsiunea, dar are si dezavantajul unui consum mare de timp, in special din partea managerilor , care Mt 7Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs © multilaterala, care presupune un schimb de informafii intre un sef si mai multi suhordonati, utilizati freevent in cadrul sedintelor, care prezinti avantajul unei economii de timp din partea managerilor, presupune un stil de management participativ, dar are si dezavantajul posibilitatii aparitiei unor deficiente in transmiterea informatiilor Coordonarea, ca functie a managementului, are un grad mai redus de formalizare, exercitarea ei depinzand mai mult de calitatea managerilor din cadrul organizatiei ‘Antrenarea. Antrenarea, ca funcfie a managementului, cuprinde ansamblul proceselor prin care se determina personalul organizatiei sd contribuie ta realizarea obiectivelor stabilite, pe baza Iudrii in considerare a factorilor motivationali La baza antrenirii sti motivarea, care consti in corelarea satisfacerii nevoilor si intereselor personalului, cu gradul de participa a acestuia la realizarea obiectivelor Exercitarea eficienta a functiei de antrenare presupune ca procesul motivational si intruneasca simultan urmatoarele caracteristici * sd fie complex, adicé si se utilizeze in mod combinat atat stimulente materiale, edt si stimulente psihosociale, intrucdt oamenii reacfioneazé diferit la stimulente; © sa fie diferentiat, in sensul cé motivayiile utilizate trebuie sii fie in concordantéi cu caracteristicile fiecérui grup sau chiar a fiecérei persoane: Si fie gradual, adicét sii se satisfacit in mod succesiv nevoile personalului, in stransii legdtura cu aportul la reatizarea obieetvelor. Funcfia de antrenare prezinté imporanga deosebité in ansamblul procesului de management, prin aceea cea condifioneaza exrcitarea eficienta a celorlalte functii, atat in amonte (prevedere, organizare, coordonare), cat si in aval (control-reglare) Control-evaluarea. Control-evaluare, ca functie a managementului, consti in ansamblul proceselor prin care performanjele organizatiei si ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, eu scopul depistarti abaterilor, a cauzelor care le-au generat ie hut unvor ok sii pentru eliminarea deficientelor constatate, Tunctia de control-evalare incheie un ciclu de management si pregiteste conditiile reludrii unui nou ciclu, prin stabilirea de noi obiective, organizarea activitatilor, etc Exercitarea functiei de control-reglare presupune parcurgerea urmatoarelor etape = micurares realiitilor, © compararea realizarilor cu obiectivele prestabilite si evidentierea abaterilor, © determinarea cauzelor care au generat abaterile; + efectuarea corecturilor ce se impun, pentru funcfionarea eficace a obiectului condus, Eficacitatea exercitarii functiei de control-reglare presupune ca aceasta s& prezinte unele caraeteristici, intre care © sd fie cominud, adic sit se desfiyoare pe tot parcursul desfisurdirii activitayilor conduse, me numai la anumite intervale de timp; © sé fie preventivd, adicét sc urméreascé preintémpinarea aparifiei unor abateri negative:Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului © sii fie corectivit, adicét sii urmareascdt Iuarea unor decizii care sii conducts la eliminarea cauzelor care genereazii abateri negative si la generalizarea cauzelor care determina abateri positive. 1.5.2, Evolutii in exercitarea functiilor managementului Diferentierea in timp a accentului pus pe exercitarea functiilor managementului in exercitarea functiilor managementului au survenit o serie de schimbari, prin prisma accentului pus pe una sau alta dintre functiuni. Astfel, in urmA cu patru, cinci decenii, accentul se punea pe functiile de organizare si control, ca urmare a influentei mai reduse a progresului tehnico-stiintific si implicit a manifestarii cu mai pufin’ pregnanti a schimbarilor. Apoi. accentul s-a mutat pe exercitarea functiilor de prevedere, antrenare, organizarea ramanénd totusi ca un deziderat pentru managerii din cadrul organizatiilor. Diferente de intensitate pe niveluri ierarhice Diferente in exercitarea functiilor managementului se inregistreaz& si pe nivelurile ierarhice ale managementului. Spre exemplu, intensitate mai mare a functiei de prevedere trebuie s& se inregistreze la nivelurile superioare ale managementului, pe cénd la nivelurile medii si inferioare se impune o preocupare mai mare in exercitarea functiilor de organizare rahice nu pot fi estimate cu mult precizie din cauza influentelor pe care le au importanta domeniului de activitate, particularitaqile si nivelul de pregatire al managerilor, etc. si motivare, Dar, ponderi concrete in manifesarea functiilor pe nivelurile Diferenye de intensttate tntr-un interval de timp alta evolutie in exercitarea func anumitor intervale de timp (an, semestru, trimestru, lund), in sensul c& intensitate mai mare se inregistreaza la inceputul si sférsitul acestor intervale si o intensitate mai redusa in interiorul intervalului respectiv. Dar, trebuie ficut mentiunea ca in cadrul acestor intervale exist diferente semnificative intre functiile managementului, Spre exemplu, la inceputul jor managementului poate fi remarcaté in cadrul intervalelor de timp, se thregistreaz’ inten intervalului intensitatea maxima o regasim la functia de control-reglare, iar in interiorul intervalului se manifesta cu intensitate mai mare functiile de organizare gi de coordonare tare maxima la functia de prevedere, la sfarsitul lan L trimestra (a) Evolutia intensitafii funcfiei de prevedere 19Fundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Twines ‘olunt (b) Evolutia intensitatii functiei de organizare Lan 1 timestru olin (©) Evolutia intensitifii functiei de coordonare an 1 imestra ohms rA_h ~ A _A _ \ (d) Evolutia intensitagi functiei de antrenare lan | trimestru unt (c) Evolutia intensititii functici de control-cvaluare: Fig. 1.2. Evolutia intensitafii functiilor managementului in decursul anului!? = Nicolescu, O., Verboncu, I, Fundamentele managementului organizatiei, Universitard, Bucuresti, 2008, 20Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului 1.6, OBI ‘TUL DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI ORGANIZATIEL Obiectul condus al managementului este reprezentat de ansamblul persoanelor si’sau subdivizinnilor organizatorice ale unei organizafii, care se afl in sfera de influentd a managementului (managerilor). Obiectul condus poate fi reprezentat de organizatie in ansamblul siu, sau de componente ale acesteia. Spre exemplu, pentru managerul general, obiectul condus poate fi reprezentat de intreaga intreprindere, dar pentru geful sectiei de montaj, obiectul condus este reprezentat de sectia de montaj, iar pentru seful serviciului de contabilitate, obiectul condus este compartimentul de contabilitate Obiectul specific de studiu al managementului organizatiei const’ in studierea relajiilor de management, care ian nastere in cadrul proceselor de management ale respectivei organizayit, cu scopul aplicdirii celor mai adecvate sisteme, metode si tehnici de management, menite si asigure cresterea eficacitéitii activitiyilor desfasurate. Asa cum rezulta din aceasta definitie, managementul organizatiei urmareste studiul relafiilor de management, din cadrul organizatiei, sub forma practicilor manageriale, pentru a depista cele mai adecvate metode si tehnici de management pe care le pot folosi managerii pentru eficientizarea muncii lor. Dar, ce sunt relafiile de management? Relatiile de management Relatiile de management (de conducere) pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre componenjii unei organizatii si inire acestia $i componenfii altor organizafii, in cadrul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si control-reglare a activitiqilor desfaisurate in organizatia respectivik. in general, relatiile de management aper in urma actiunilor de influentare a obiectului condus de c&tre subiectul conducdtor (manager), ca raporturi intre gefi si subordonati, intre manageri si executanti si pot fi relatii de colaborare sau conflictuale. Aceste relajii de management sunt influentate de mai multe variabile, intre care’ © — dimensiunea organizatiei; © complexitatea obiectivelor organizatiei . nivelul dotarii tehnice, © gradul de cooperare si specializere; © dispersia teritoriala a subunitatilor componente, © potenfialul uman, Relatiile de management sunt relafii interumane, formalizate, necesare bunei desfaisurari a proceselor de management. Mulfimea relatiilor de management se aplicé unei multimi de activititi manageri si subordonai lor de citre terdenendente, care se desfisoari in cadmul organiFundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs Tin functie de sfera de cuprindere a autoritaifi sefilor, de natura activitafilor desfagurate de cAtre. snhordanati si de ohiectivele urmarite, relatiile de management pat fi 1. relatit de autoritate (ierarhice, functional si de stat-major), 2. relatii de cooperare, 3._relatii de control. Natura acestor relatii este stabilita de ctre speci structural a organizatiei stul care proiecteaz organizarea 1, Relafii de autoritate sunt “raporturile ce se stabilesc intre persoane in procesul de management, prin care se stabileste ca unele sc dispuné de competent decizionala acsupra altora”. a, Relafiile de autoritate ierarhice sunt reprezentate de raporturile ce se stabilesc intre un manager (M1) si un subordonat (El), prin care se precizeazé ci numai respectivul ‘manager decide cu privire la toate activitazile pe care le desfiyoard subordonatul in vederea realizarit oblectivelor individual O astfel de relatie poate fi reprezentata ca in figura 1.2 (*) MI ~ managerul 1 EL exceutantul 1 > - telatia de autoritate ierarhica Fig. 1.3. Relatia de autoritate ierarhica b. Relafiile de autoritate functionale sunt reprezentate de raporturile ce se stabilese intre specialist (S2) si un executant (El), prin care specialistul indrumé si controleaztt execufantul in desfasurarea activitiyilor, dar far a avea asupra acestuia autoritate decizionall Relatia de autoritate functional poate fi reprezentata ca in figura 1.4Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului MI ~ managerul 1 S1~specialistul 1 E] — executantul | > - relafia de autoritate functionala Fig. 1.4, Relatia de autoritate functionalit Autoritatea specialistului (S2) asupra executantului (E1) se rezuma numai la metoda sau modalitatea pe care o va folosi executantul in desfasurarea activitatilor din domeniul de specialitate, managerul (M1) ramanand cel cu competent decizional asupra executantului In practic’, acest tip de relatie se formalizeazd intre sefii compartimentelor functionale, sau componenti ai acestora si componenii compartimentelor operationale, Spre exemplu, sefull compartimentului tehnologii dispune de autoritate functional’ asupra sefilor compartimentelor de productie, in ceea ce priveste disciplina tehnologica, modificarea unor tehnologii, cu toate ci din punct de vedere iererhic, se naman subordonati directorului de productie acestor compartimente operationale Relatii de autoritate de stat-major sunt reprezentate de ansamblul raporturilor care se stabilesc intre un colectiv de persoane specializate (stat-major), cdiruia i se delegdt de caétre managementul organizatiei 0 anumitii autoritate temporard (pe perioada functiondirit statului-major) si sefii sau componentii compartimentelor implicate in solutionarea unor probleme complexe pentru care a fost creat colectivul de stat-major. Grafic, aceste relat pot fi reprezentate ca in figura 1.5. Director general A -relatia de statemajor Colectiv de o— stat-major Director de Director produetie comercial 4] “ager Poul | Gee Relatie de autoritate de stat-major Seaia agit 4 Fig. 1. Ca si in cazul unui compartiment funcfional, colectivul de stat-major grupeaza, pe © perioada delimitata, specialisti care aparfin subdiviziunilor organizatorice constituite potrivit i structurale a organizatiei, Specialistul de stat-major este participant la deciziileFundamentele managementului organizatiei ~ suport de curs uate de cdtre managerii compartimentelor din care provin component major. respectivului stat- 2. Relatiile de cooperare sunt raporturile care se stabilesc intre funcfii (posturi) de pe acelasi nivel ierarhic, dar care se aflé in compartimeme diferite, saw sunt subordonate unor sefi diferiti. Astfel de relatii se Formalizeaza pentru a evita linia ierarhicd si a simplifica desfagurarea activititilor in cadrul organizatiilor. Ele reprezint& punti de legiturd intre posturi situate in compartimente diferite, sau sunt subordonate unor efi diferiti, dar care colaboreaz pentru realizarea unor obiective. Grafic, aceste relafii pot fi reprezentate ca in figura 1.6, est relatia de cooperare Co Scotia | | | Sectia2 Aprovi- Vanzari zionare oO oO Fig. 1.6. Relatii de cooperare 3. Relatiile de control sunt raporturile ce se stabilese intre organismele specializate de control si personalul din cadrul compartimentelor organizatiei. O reprezentare grafic a unor relafii de control se prezinta in figura 1.6. Director ee ee - relat de control Control —_—_—— financiar intern Sectia1 | | Sectia2 Aprovi- | lf oan 4 zionare,) * . © © al ° Fig. 1.6. Relajiile de control Relatia dintre cel care controleaza si cel controlat este de subordonare numai sub aspectul obligatiei celui controlat de a pune la dispozitia controlorului toate informatiile urd cu activitatea controlat, dar contolorul nu are competen{a decizionala asupra celui controlat. RIRLIOGRAFI 1. Academia Roméni, Institutul de lingvisticd ,Jorgu Iordan” , DEX Dictionarul explicativ al limbii roméne, Editia a Il-a, Universul Enciclopedic, Bucuresti, 1998 24Capitolul 1 - Concepte de baz’ ale managementului Bamard C., Organization and Management, Harvard University Press, Cambridge (Mass), 1938 3. Chandlers Alfred D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Mass, 1962 4, Chandlers Alfred D.,Managerial Hierarchies: Comparative Perspectives on the Rise of Modern Industrial Entreprises, Harvard University Press, Cambridge, 1960. 5. Drucker PF, La Nouvelle pratique de la direction des entreprises (The Practice of Management, 1954), Ed. D’ Organisation, 1957. 6. Fayol H., Administration Industrial et General (1916), traducere de C.Starrs as ,,General and Industrial Management”, Pitman, London, 1949 7. Levitt, Th, L’imagination au service du marketing (The Marketing Imagination, 1983), Economica, 1985. 8. McGregor D., The Human Problems of an Industrial Civilisation, MacMillan, Londres, 1933 9, Nicolescu, ©., Verboncu, 1, Fundamentele managementului organizafiei, Editura Universitara, Bucuresti, 2008. 10, Ohmae K., L’entreprise sans frontieres: nouveaux imperatifs stra~te-giques (The Boklerless World, 1990), traducere de A. Maco~don, InterEdition, 1991 11, Ohmae K., La triade: emergence d’une strategie de I’entreprise (Triade power: the Coming Shape of Global Competition, 1985), traducere de C. Pommier, 1985 12, Ohmac K., Le genie du strategic (The Mind of the Strategist; 1982-1983), traducere de A. Mreiden, InterEdition, 1991 13, Pintilie C., Conducerea intreprinderilor industriale, Vol. I, Lito ASE, Bucuresti, 1978 14, Porter MF, Chois strategiques et concurence (Competitive Strategy: Techniques for Analysing and Industries and Competitors, 1980), Economica, 1990 15, Porter M.E,, L’avantage concurrentiel (Competitive Adventage, 1985), traducere de Ph, De Lavergue, InterEdition, 1986. 16, Russu C., Organizarea structural-informtionala a intreprinderii, Editura Politica, Bucuresti 1978. 17. Stoner S.A., Freeman R.E., Management, Prentice Hall, 1992. 18, Taylor F.W., La direction scientifique des entreprises. DUNOD. Paris, 1971 19, Ursachi 1, Burdus E,, Conducerea si organizarea unitatilor economice, Editura ASE, Bucuresti, 1986. 20, Zorlentan T., Burdus E., CAprarescu Gh., Managementul organizatiei, Editura Economic’, Bucuresti, 1998.