NIGEL SLACK ALISTAIR BRANDON-JONES ROBERT JOHNSTON Principios de ADMINISTRAGAO DA PRODUGAO Tradusao AILTON BOMFIM BRANDAO. Administrador de Empresas (FEA/USP) Revisao Técnica HENRIQUE L. CORREA, Ph.D. Professor of Operations Management Rollins College Crummer Graduate School of Business SAO PAULO EDITORA ATLASPy \ x= Figura 5.1 Projeto de Processus Questées-chave * Que é projeto de processos? > Comoe volume ea variedade afetam o projeto de processos? » Como os processos sdo projetados em detethe? ‘Quais as implicagées humanas para 0 p» yuto de processos? INTRODUGAO Diga que vocé ¢ um projetista e a grande maioria das pessoas vai simplesmente presumir que vvocé seja alguém preocupado com a aparéncia de um produto. Entretanto, aatividade de projeto ‘e,embora nao haja uma definicdo de“projeto" reconhecida uni- Todos os gerentes de producéo so projetistas. Quando eles compram ou rearranjam a posigso, de um equipamento ou quando alteram 0 modo de trabalhar dentro de um processo, estéo to- mando decis6es de projeto porque afetam a forma fsica ea natureza dos processos. Este capitulo examina 0 projeto de processos. AFigura 5.1 ilustra onde este capitulo se situa dentro do modelo global de administragao da produgio. Projetode produtos eservigos Desenvolvimento) Tocalizacio, areanjo fico efuxo Projeto de processos ‘Administragso dda produgao Enteega Este capitulo examina o projeto de processos. sofist 1975, rive nos € 80% acon thro rapid perio pode A mals rede poste aten¢ sara sister Qu Oprojeto« antes da vont vebe cam lifes2) 7 i OPERECOES NA PRATICA Drive-throughs de lanchonetes fast- food" Aindiistriade restaurantes de servigos répicirs cons dera que o primeito drive-through data de 1928, quando Royce Halley promoveu esse servico em seu estabele- cimento Pig Stand, em Los Angeles, Os consumidores simplesmente diriglam até a porta traseira do restaurante onde o chefeentregava-thes os famosos sanduiches"Bar- becued Pig’, Hoje, os processos drive-through s20 mais sofisticados e rapidos. Também so mais comuns. Em 1975, 0 McDonald's nao possula nenhuma lanchonete drive-through e hoje mais de 90% de seus restaurantes nos Estados Unidos possuem esse processo. De fato, 180% do crescimento recente de lanchonetes fest-food aconteceram por meio de crescente nimero de drive- “throughs. Um especialista do setor comenta: “Hd um rnimero crescente de consumidores para quem os lanches ‘épidos ndo sao répidos o suficiente.Eles querem reduziro pperiodo de espera ao minimo sem ao menos ter de sair do carro, Atender suas necessidades depende de qudo regular podemos manter esse processo.” ‘Acompeticio para projetara operagio drive-through mais répida ¢ confiavel & forte. Os drive-throughs da rede Starbucks colocararn cémeras estrategicamente posicionadas nos painéis de pedidos de modo que os atendentes possam reconhecer clientes assicuos e come ara preparar seus pedidos antes mesmo deles fazerem 3 encomenda. A rede Burger King tem experimentado sistemas de som sofisticados, painéis de cardépio sim- QUE E PROJETO DE PROCESSO? “Projetar” 6 conceber a aparéncia, 0 arranjo e a estrutura de algo antes de ser criado, Nesso sentido é um exercicio conceitual. Todavia, 6 um exercicio que precisa con- ‘ceber uma solugio que funcione na pratica. Projeto também é uma atividade que pode ser abordada em diferentes nfveis de detalhe. Pode-se visualizar a forma geral et intengio de algo antes de comecar a definir detalhes, Isso é certamente verdadliro psira 0 projeto do proceso. No inicio da atividade ‘le projeto do pro- eesso, é importante entender os objetivos do projeto, quando a forma ea natureza gerais do processo estio sendo decididlas. A forma mais comum de fazer isso & posicionar o projeto de acordo com suas caracteristicas Oprojeto ocore antes da ciagao Fonte: HOROVITZ, A. Fast food word says drive throuyh isthe way to GO. USAToday. 3 Apt 2002. Proto de Processos 87 plificados e embalagens de entrega com visores para Entregas pontals de produtos esevgos Process + Volumee programacioeoutnutdo + Menosinterupgoconfusio‘e processoconfisveis reprogramagio dentro do processo Flexbiidade ~ Fomecer recursos com uma varedade > Habidade de processar arpa varedade ula apropriada de apactagées de produtose servigos + Mudarfacimenteentieasetapasdo _«_Ateragio pda e de bao custo de : Procestamento (o que, omoequanto tempos e volumes ie fest sendo projetado) + Hoblidade de lidar com eventos nao ‘esperados (por exemple, faa de Pre suprimento-ou de processamento) t custo + Capacidade adequada para atendera + Custos de processamento balxos Safad 2 + Custos de recursos bases (custos de + Eliminardesperdiis de processo em capita termos de + Custos de atraso ede estoque baixos + capacidade excessiva (custos de capital de gro) + capacidade de processo excessiva + atiasos no processo + etvos no processo +_inouts do processo inadequados Os objetivos de desempenho das operagées sio forma. “ntre essas atividades, o objeto de transforma- taduzidos ditetamente em objetivos de projeto dodo pode ficar em espera no estoqute, aguardando ser ido na’ transformado por sua préxima atividade. Isso significa ‘que o tempo que uma unidade gasta no processo (tempo de produgo) sera mais longo do que a soma de todas i as atividades de transformagio por que tenha passado, Tais objetivos so largamente relacionados ao fluxo _Adicionalmente, os recursos necessirios as atividades do processo. Quando oque estiver sendoprocessado” de processo podem niio ter sido usados todo o tempo entrar em um processo, haverd progresso por meiode porque nem todas as unidades irdo, necessariamente, uma série de otividades que o transformaride alguma _requerer as mesmas atividades ea capacidade de cadaSF SS SRS AE ojeto quea lo pracesso refltiros foprocesso cad G08 dade ornia- foser nifiea ‘empo todas isado. dades empo vente, veada recurso pode no atender & demanda necesséris . Por: tanto, nemas unidades se movendo através do pracesso rem os recursos desempenhando as atividades podem vir a ser totalmente utilizados. Por isso, a taxa como aquelas unidades safram do processo, provavelmente, niio seri exatamente a mesma taxa como eritraram no proceso. E comum que objetivos de desempenho de fluxo mais “micro” sejam usados para descrever 0 desempenho de fluxo do processo. Por exemplo: © Taxa de atravessamento (ou taxa de fluxo) &a taxa com que as unidades emergem do processo, isto é, oniimero de unidades passando pelo processo por unidade de tempo. Tempo de © Tempo deatravessamento éotempo atrvessamento —_médio consumido pelos inputs para se movimentarem através do processo € se transformarem em outputs. Tabalhoem © O niimero de unidades em proceso Tarade aravessamento process (também denominado “trabalho em Proceso” ou estoque em proceso) ‘como uma média por periodo de tempo. iteago © Autilizagao dos recursos do processo a proporgio de tempo disponivel em queos recursos dentro do proceso esto desempenhando trabatho ttl. Projeto ambientalmente sensivel Com os assuntos de protecio ambiental tornando- -se mais importantes, tanto 0s projetistas de processos ‘quanto os projetistas de produtos e servigos devem levar mais em conta as questées “verdes”. Em muitos paises desenvolvidos, a legislagio ja providenciov alguns padrdes hésicas que restringem 0 uso de materiais téxicos, limitam descargas poluentes no ar ¢ na agua ce protegem os funcionatios eo piiblico de preysizos de curto e a longo prazos. O interesse tem focads alguns assuntos fundamentais © As fontes de inputs para um produto ou servi- 60. (Danificardo as florestas tropicais? Usario materiais escassos? Explorario os pobres ou 0 trabalho infantil?) © Quantidades e fontes de energia consumidas no processo, (As garrafas de plistico para bebidas consomem mais energia do que as de vidro? O calor desperdicado deve ser recuperado e usgdo na criagdo de peixes?) Preto de Processor 89 © Quantidade e tipo de material rejeitado que & gerado no processo produtivo. (Esses residues podem ser reciclados eficientemente ou devem ser queimados ou enterrados em aterros sani- trios? Os residuos terdo impacto a longo prazo no ambiente a medida que se clecompéem e liberam gases?) © Ciclo de vida do produto. Argumenta-se que, se ‘um produto tem uma vida titil de, digamos, 20 anos, consumird menos recursos do que um que dura apenas cinco anos e, assim, serd substituldo quatro vezes no mesmo periodo, Entretanto, 0 produto de vida longa pode exigir investimentos iniciais matores e pode mostrar-se ineficiente na parte final descu uso quando procitos mais re- centes estardo usando menos energia ou exigindo ‘menos manutengio para funcionar © Descarte do produto apés sua vida itil. (0 produto sera dificil de ser descartado de forma ecolégica? Podera ser reciclado ou usado como fonte de cenergia? Poder ainda ser titil nas condigées do ‘Terceiro Mundo? Poder ser usado para bene- ficiar 0 ambiente, como sucatas de automéveis, usadas para fazer arrecifes artificiais para avida marinha?) 0 proletistascnirontam se eom compromisss complexcs entre notes, bora no sa sempre fic ober vole informa necessrapatase face tsrmelhorey escola Porescmpo,€eavarente til proj un produ delonge ia wanda mate fort componente superdmersionsdo, ample (cls conta corrsiow asim pr dante Uneeant sua produgto pede taor mals materials cone gerormalsrlehes, Para judaraomar dessa taco acs ot gs sete Side Esa enka anal todos Inver tat timentos iniciais da produgio, 0 ciclo de ievigs vida de uso do produto e seu descarte final, em termos de energia total usada (e, mais recentemente, de todos (8 rejeitos emitidos, como diéxido de carbono, gases sulfurosos e nitroses, solventes organicos, rejeitos s6lidos ete.). Os inputs e 0s rejeitos sa0 avaliados e1 cada etapa de sua producao, comecando coma extragiio ‘ou produgio de matérias-primas basicas. 0 caso breve “Bcologicamente inteligente” demonstra que € possive! ineluir consideragées ecolégicas em todos os aspectos do projeto de processos e produtos.90 Princ ose Adminstagio da Produgso | Slack Srandon Jones Johnston Caso breve ‘Smart - Um carro ecologicamente inteligente* Quando a Daimler-Chrysier comegou a examinar a Vviatilidade do carro urbano Smart, o desafio nao era apenas examinar a viabllidade econémica do produto, mas também inserir sensibilidade ambiental no projeto do produto e do processo que o fabricaria. Por isso ¢ que, atualmente, a protegao a0 melo ambiente ¢ parte fundamental de todas as atividades de produgio da fé- birica da empresa, denominada"Smartville; em Hambach, préximo 3 fronteira da Alemanha com a Franca. 0 produto ¢ projetado com base em principios eco- logicamente compativels. Mesmo antes do inicio da montagem a desmontagem do produto é considerada, De fato, aconstrugao modular do Smartajudoua garantie a desmontagem econémica do produto no final de sua Vida itil. sso também ajuda a reciclagem de materiais. Cerca de 85% dos componentes do Smart si0 considera: dos reciclaveis e material reciclado é também usado em sua construcdo. Por exemplo, o painel de instrumentos do Smart é composto em 12% par materials plasticos reciclados. De forma similar, 0s processos de produgao ‘80 projetados para serem ecologicamente sustentaveis. AA técnica de pintura da fabrica, amigavel do ponto de vista ambiental, permite que menos tinta seja usada, 20 mesmo tempo em que mantém alta a qualidade de protego.Também envolve ano emissao de solventes ¢ dejetos perigosos egarantea reciclagem do material ex- cedente. Porém, ndo é apenas o uso de novas tecnologias que contribui para as credenciais da fabrica. Assegurar ‘a mowmentagdo segura e fluida de materiais dentro da {abrica também economiza tempo, esforso e, acima de tudo, energia, Assim, 0 tréfego do fluxo fora e dentro da {abrica 6 otimizado, os prédios so de mais facil acesso 205 fornecedores quando entregam mercadorias, sis- temas de esteiras transportadoras séo projetados para serem carregados igualmente em ambas as direcées, evitansio, dessa forma, esteiras vazias. A empresa afirma ques préprios prédios sie exemplos de compatibilidade ecolégica. Nenhum componente de construcio contém formaldeldo ou CFC e a parte externa dos prédios sto revestidas com TRESPA, uma matéria-prima derivada de madeira europeia de répida regeneragso, TIPOS DE PROCESSOS ~ EFEITO DO VOLUME-VARIEDADE NO PROJETO No Capitulo 1, vimos como as operagées produtivas podem variar desde a produgo de um volume muito alto de produtos ou servicos (por exemplo, uma fabrica de comida enlatada) atéa de volumes muito baixos (por cexemplo, engenheiros consultores de grandes projetos). Também vimos como as operacdes poclem variar desde a produgio de uma variedade muito baixa de produtos ouservigos (porexemplo, em uma empresa fornecedora de eletricidade) até a de uma variedade muito ampla (por exemplo, como em um escritério de arquitetura). Normalmente, as duas dimensées de volume e va: redade sio dependentes entre si. Operacies de baixo voltime em geral t@m alta variedade de produtos ¢s vigos eas operagdes de alto volume tém, normalmente, baixa variedade de produtos e servigos. Portanto, hé lum continuum de baixo volume-alta variedade até alto volume-baixa variedade, no qual podemos posicionar as operagées, Fonte: GINS, . Smare colo. The Memufaturing Bagi pail 202. Operacées produtivas diferentes, mesmo aquelas dentro da mesma operagio, podem adotar diferentes tipos de processos. Em um centro médico, compare a abordagem adotada durante tratamentos médicos em ‘massa, como programas de imunizagio em larga escala, com os adotados para uma operagao de transplante em que o tratamento ¢ projetado especificamente para atender as necessidades de uma pessoa. Essas diferen- {gas vo bem além de suas diferentes tecnologias ou das exigéncias de processamento de seus produtos ou servigos. Sao explicadas pelo fato de que nenhum tipo de projeto de proceso & 0 melhor para todos os tipos de operagiio em quaisquer cireunstancias. As diferengas do explicadas pelas diferentes posigoes de volume-variedade das operacées. volumes Posiies de iedade 4 sweety tert ttn cmt bi Fig Ti ~va ei ser Tipos de process pr Process AeprajSp rr ES dugio taveis. nto de usada, ade de antes e alex ogias egurar to da ima de tro da acesso 5 esis- 5 para egies, afirma lidade ontém os $80 adade ros ou m tipo s tipos rengas Posies de revariedade Prete de Processor 9 fa <—— vada tsa be oe ‘onan ‘ate te ‘ame as Divers) ltentene oops A — me Seppe |_ Prokessos profisfionais — ebong | Torefasde flsode Prot tafe | esto rosa es Le | od | ita serjos —|- sts Repetidas/ Continuo ; divididas, ae Tipos de processos de manufatura Tipos de procescos de servicos Figura 52 Tipos diferentes de processos impin em caractertsicas diferentes de volume-variedade para o processo. Tipos de processos [Aposigio de um processo em um continuum volume- ~variedade determina o projeto global e a abordagem eral para gerenciar suas atividades. Essas “abordagens ‘erais” para projetar e administear processos so deno- tpesde Minodastipos de processos. Asvezes, termos, wreessns diferentes S80 usados para identificart'pos de processos, dependendo de serem p-ucessos predominantemente de manufatura ou de servigo, existindo alguma varidincia nos termos usados. Por exemplo, nio é incomum encontrar termos de “manu- fatura” em setores de servico.A Figura’. ilustra como ‘esses “tipos de processos" sio usados para descrever diferentes posigbes no espectro volume-variedade. Processos de projeto deprojeto tempo para fazer o produto ou servica é relativamente longo, como é 0 intervalo entre a conclusio de cada produto ou servico. Logo, baixo volume e alta varie- dade sao caracteristicas do processo de projeto. As atividacles envolvidas na execugio do prexluto podem ser mal definidas e incertas, &s vezes modificando-se durante o proprio processo de producao. Exemplos de processos de projeto incluem construcdo de navios, a maioria das atividades das empresas de construgao, a produgio de filmes, grandes operacbes de fabricagao, ‘como asde turbo-geradores ea instalagiio de um sistema de computadores. A esséncia de processos de projeto E que cada trabalho tem inicio e fim bem definidos, 0 intervalo de tempo entre inicio de diferentes trabalhos 6 relativamente longo e os recursos transformadores que fazem 0 produto provavelmente serio organizados de forma especial para cada um deles. © mapa do processo para processos de projeto seré quase certam: exo. Isso ¢ parcialmente Processos de jovbing acle, em processos de, lucio processam uma série de p dutos. Embora todos os pradutos exijam o mesmo tino de atengio, eles diferiio entre si pelas necessidads ‘especifieas. Exemplos de processos de jobbing eom- preendem muitos engenhciros especializados, mestres ferramenteiros,restauradores de méveis, alfaiates que trabalham por encomenda e a grafica que imprime ingressos para um evento social local. Os processos92 Proerosde Adminisragio da Podugbo | Slack/ Nandon-Jones/Johnsten Novamente, qualquer mapa de processo para um processo de jobbing pode ser relativamente complexo, or razdes similares as de processos de projeto. Entre: tanto, processos de jobbing, geralmente, produzem rodutos fisicamente menores, ¢ embora, as vezes, requeiram consideravel habilidade, tais processos, frequentemente, envolvem um niimero menor de tuagdes imprevisiveis, Proces + em lotes ou bateladas eee Os processos em lotes podem, frc- lotesoubateladas QUentemente, parecer com os processos. de jobbing, mas os processos em lotes no tém o mesmo grau do vatiedade dos de jobbing. Como 0 nome indica, cada vez que um processo em lotes produz um produto, mais de uma unidade é fabri- cada, Portanto, cada parte da operacdo tem periodos em que hii repeti¢ao, pelo menos enquanto 0 “lote” ua “batelada” esta sendo processado. O tamanho do lote pode ser apenas de dois ou trés produtos. Nesse £80, © processo em lotes diferirs pouco do jobbing, especialmente se cada lote for um produto totalmen. te novo. Inversamente, se os lotes forem grandes e, especialmente, se os produtos forem de uma mesma familia, os processos em Iot | : Exemplos de processos em lotes incluem 4a fabricacao de maquinas-ferramentas, a produgao de alguns alimentos congelados especiais, a fabricagao damaior parte das pegas que entrain em uma linha de ‘montagem cle produgao em massa, como automéveis. Process: . de produgae em massa Procesos de produsio.em massa Por exemplo, urns ie auitoméveis podera produzir diversos milhares de va- riedades dle carros se todas as opgdes de tamanho do ‘motor, cor, equipamentos extras ete, forem levados em considerag.o. Todavia, trata-se, essencialmente, de uma ‘operago cm massa porque as diferentes variedades do préprio produto nao afetam o processo basico de \dugio. Asatividades na fabri 3808 de producao em massa, temos a Fabrica de automéveis, a fébrica de aparelhos de televisio, a ‘maior parte dos processos de alimentos ¢ a produsao de DVDs. Varias variantes de um produto podem ser fabricadas em um processo de produce em massa, ‘como em uma linha de montagem, embora 0 préprio rocesso nao seja afetado. O equipamento usado em. ada estagio do processo pode ser projetado para ma- nipular diferentes tipos de componentes earregados n0 equipamento de montagem. Assim, dado que a sequén- cia de componentes no equipamento esté sincronizada com a sequéncia de modelos que se movimentam no rocesso, este parece ser quase totalmente repetitive. Processus continuos Os processos continuos estiio um paso Procesos alémn dos processos ‘continues ralmente, opera por perfodos de tempo muito mais longos. As vezes, sao literalmente contintios no sentido de que os produtos sao insepardveis e produzidos em Exemplos de processos continuos sao as re- fina. ios petroquimicas, centrais elétricas, sidertirgicas ealgumas fébricas de papel. Ha com frequéncia poucos elementos discricionarios nesse tipo de processo ¢, embora os produtos possam ser estocados durante rocesso, a caracteristica predominante da maior parte dos processos continuos é 0 fluxo sem interrupgbes de ‘uma parte outra do processo. E provavel que inspegdes fagam parte do processo, embora a aplicacao pratica do controle como consequéncia de tais inspecées seja, frequentemente, automitica, nao exigindo decisoes discri‘ondrias humanas, 5 profissionais 0s servigos profissionais: Esses servigos proporcionam. altos niveis de customizagio, ¢ o proceso do servigo ¢altdimente adaptavel para atender 8s necessidades individuais dos clientes. Muito tempo de pessoal é despendido no escritério da linha de frente, no aten- dimento aos clientes, exigindo considerdvel poder de x = . % oF ljasde seevgos emtojasde _As lojas de servicos sio caracterizadas Projeto de Processor 93. divisdo de trabalho precisamente definida e segue procedimentos preestabelecidos. Servigos de massa incluem supermercados, redes nacionais de estrada de ferro, aeroportos, servigos de telecomunicages ¢ mp leadministragao, _bibliotecas. Por exemplo, servigos ferroviirios, como advogados, arquitetos, cirurgides, auditores, inspetores a SNCF, na Franca, movimentam grande niimero de de satide e seguranca e algumas operagdes de servigo _passageiros, com grande volume de patriménio mé- na rea de computagio. Um exemplo tipico seria a OEE, vel percorrendo imensa infraestrutura ferroviaria. Os empresa de consultoria que vende a expertise de seu __passageiros escolhem sua viagem no roteiro oferecido, pessoal habilitado em resolver problemas de clientes. Um-dos tipos mais comuns de servigo de massa so 0s Tipicamente, o problema é discutido, primeiramente, call centers usados por quase todas as empresas para com o cliente para se definir as fronteiras do rrojeto. lidar diretamente com os clientes. Lidar com volume Cada “produto” é diferente, e grande parte do trabalho muito alto de solicitagdes exige algum tipo de estr ‘corre nas instalagées do cliente, com contatofrequente _turagio do processo de comunicagio com os clientes. entre seu pessoal ea equipe de consultoria. Isso é frequentemente obtido pelo uso de um processo de perguntas cuidadosamente elaborada (is vezes, conhecido como “sript"). Lojas de servigos ds decontatocomocliente, curomi comentarjorcritico » nimero de clientes eliberdadededecistio Embora aideia de tipos de processos seja itil no sentido do pessoal que as posicionam entre os extremos dos de que reforca as distingées multas vezes importantes entre diferentes tipos de processos, pode ser, de mul tas formas, também simplista, Na realidade, nao existe fronteira clara entre tipos de processos. Por exemplo, um varejista especializado em cimeras fotogrificas seria, fem ruas comerciais, operagées de excursées de lazer, _notmalmente, categorizado como umaloja de servicos, empresas de locagio de automéveis, escolas, a maior embora preste aos clientes orientagdo técnica, &s vezes, parte dos restaurantes, hotéis e agentes de viagem. _altamente especializada. Nao é um servico profissional Por exemplo, uma organizacio que oferece aluiguel como uma consultoria, mas possui elementos de uns evenda de equipamentos pode ter sua variedade de _processo de servico profissional em seu projeto. Isso ¢ produtos mostrada em seus pontos-le-venda (linhade porque as caracteristicas de volume e variedade de unt frente), enquanto as operagées de retaguarda procuram proceso s3o, &s vezes, vistas como uma forina mais ea comprar e administrar. O pessoal da linha de frertte lista de descrever processos. Amatriz produta-processo, tem algum treinamento técnico e pode aconselhar os _descrita a seguir, adota essa abordagem. Mat produto-processo Fazer comparagées entre processos diferentes a0 Jongo de um espectro que vai, por exemplo, da constru ‘géo de navio em um extremo & geragiio de eletricidade, Servicos de massa do outro, tem valor limitado. Ninguém reclama que iates s4o bem mais caros do que eletricidade. Esses servigos: Ess . orientados para o “produto”, com amatorpartedo valor especialmente em termos de custo e flexibilidade. adicionada no eseritériode retaguarda erelativamente _representagio classica de como o custo ¢ pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal flexibilidade variam com a escolha do Marizproduto- da linha de frente, Provavelmente, o pessoal tem uma processo é a matriz produto-processo rocesso sab “io dos professores Hayes ¢ Weelwright da Uini= ea ol94 rnp de Adminisragso da Produgio | Slack Brandon Jones Jhnstos Versidlide Harvard.? Eles representam as alternativas de processos em uma matriz.com o volume-variedade fem uma dimensaio € 0s tipos de processos em outra. ‘A Figura 5.3 mostra a matriz.adaptada para ajustar-se a terminologia usada neste livro. A maior parte das operacoes tende 4 diagonal “natural” da Diagonal matriz e nenhuma ou poucas operagées so “natural” encontradas nos cantos extremos da matriz. Contucto, como hé alguma sobreposigio entre 0s varios tipos de processos, as operagdes podem ser Jevemente posicionadas fora da diagonal. A diagonal da matriz mostrada na Figura 5.3 repre- senta wma posigao “natural” do custo minimo de una operic.io. As operagdes que esto a direita da diagonal “natural” tém processos que normalmente estariam associacdos a volumes menores ¢ maior variedade. 50 Tipos de processos de operagses. | ————— Volume demanufatura +. Variedade significa que seus processos, provavelmente, sto mais ftexiveis do que poderiam ser devido a sua posigio “slume-variedade real. Dito de outra forma, no estio ccbtendo vantagem ao padronizar seus processos. As- simn, seus custos, provavelmente, so mais altos do que seriam com um processo que estivesse mais préximo 4da diagonal. Inversamente, as operagoes que esto a0 lado esquerdo da diagonal adotaram processos que, normalmente, etiam usados em uma situagao de maiot volume e menor variedade. Portanto, seus processos serio “superpadronizacos” e, provavelmente, dema siado inflexiveis para sua posicio volume-variedade, ssa falta de flexibilidade pode também levar a altos :ustos porque o processo ndo serd eapaz de mudar de ‘win? atividade a outra tao eficientemsente como um processo mais Flexivel Tipos de processos ‘de operagées de servigos Projeto obving Lotes ou bateladas Massa Continue Servigo profissional Fonte: Gaseado em Hayes Whectaright* U Alinha natura” de ajuste do processo as caracteristias de volume/variedade de produtos/servigos| Figura 5.3 Odesvioda diagonal “natural” na matriz produto-processo tem consequéncias para o custo. Mexibilidade. > HAYS, R. Ha WHEELWRIGHT, 6 C. Restoring our competitive edge. dots Wiley, 1984, + HAYTS, 1H WHEELWRIGHT,S. Op ct * pros ‘na proc sit map depi : lidode, PROJETO DETALHADO DO PROCESSO ‘Apés o projeto geral de um processo ter sido de- terminado, suas atividades individuais precisam ser configuradas, Em sua versdo mais simples, 0 projeto detalhado de um proceso envolve identificar todas as atividades individuais que so necessdrias para atender aos objetivos do processo, decidira sequéncia ‘com que sero executadas e quem vai executé-las. Sem diivida, haveré algumas restrigSes. Algumas atividades precisam ser executadas antes de outras e algumas atividades podem apenas ser realizadas por certas pessoas ou maquinas. Todavia, para um processo de tamanho razoavel, 0 ntimero de projetos alternativos de processo é, geralmente, alto. Isso significa que 0 projeto de processo 6, frequentemente, executado por Mapeamento meio de alguma abordagem visual simples, deproceso_como.o mapeamento de proceso. Mapeamento de proceso Mapeamento do proceso envolve simplesmente descrever os processos em termos de como as atividades: relacionam-se entre si, H muitas técnicas que podem ser usadas para mapeamento de processo lueprinting do (blueprinting de processo ou analise de processo processo, como, as vezesé denominado). Andlise do Entretanto, todas as tnicas identificam os. eee tipos diferentes de atividades que ocorrem durante o processo e mostram 0 fluxo de materiais, pessoas ou informagées que o perenrrem, Simbolos de mapeamento de processo Simbolosde _-Simbolos de mapeamento de proces- mapeamento so sio usados para classificar os diferentes eprocesso _tipos de atividades. Embora nao haja um ProjetodeProcessos 95 conjunto universal de simbolos utilizados em todo 0 ‘mundo para tim tipo de processo, existem alguns que so comumente usados. A maior parte deles deriva dos primérdios da administragio cientifica, hd um século, ou mais recentemente do grafico de fluixo de sistemas de informagao. A Figura 5.4 mostra os simbolos que iremos utilizar aqui Esses simbolos podem ser dispostos em ordem, em série ou em paralelo para descrever qualquer processo, Por exemplo, a operagio de fornecimento Ge alimentagio a varejo (catering) em um grande campus universitério possui alguns pontos-de-venda de sanduiches em diferentes locais do campus. A maior parte desses pontos vende sanduiches “padronizados" ‘que sio preparados na cozinha central da universidade transportados diariamente a cada ponto-de-venda. Entretanto, um desses pontos-de-venda é diferente; ¢ tum quiosque que prepara sanduiches mais caros, “cus tomizados” de acordo com 2 solicitagao do cliente. Os clientes podem especificar 0 tipo de pao que desejam e podem escolher entre uma ampla combinagao de Uiferentes recheios, Dado que as filas para esse servico customizado esto tornando-se excessivas, o erente de flimentagdo esté considerando reprojetar 0 proceso para agilizé-lo, O nove projeto de proceso esté baseado has constatagoes de um recente estudo sobre 0 processo latual que demonstrou que 95% de todos os clientes Solicitam apenas dois tipos de pio (bros e pti italiano) e trés tipos de recheio de proteina (queijo, presunto ¢ frango). Assim, os seis “sanduiches base” (dois tipos de pio x trés tipos de recheio de proteina) poderiam ser preparados com antecedéncia e customizados com Salada, maionese ete, & medida que os pedidos fossem feitos. Os mapas de processo para a preparacio e venda dos sanduiches padronizados, dos atuais sandufches customizados e do novo proceso de customizagio, esto ilustrados na Figura 5.5.96 Prncipios de Adminstacio da Podugéo | Slack Brandon ones Johnston Simbolos de mapeamento de processos imbolos de mapeamento de processos derivados da administracdo clenttiea erivados da andlise de sistemas COperacio (uma atividade Seeaemel cae CO eeseeTACt en C_) oat Inspegio(checagem de Tl ey 3igum tipo) “Transporte (movimentagao a > ous [_] ro ovara seme J) Atraso (espera, por exemple, 5 ) demateriais) eit cocoa V7 Beau sonue dterado Deciso (exercitando 0 poser lscricionsrio) Figura. —_Alguns sinibolos comuns de mapeamento de proceso. Processo de sanduiche padrio Matéria- Sanduiches Movimentagio Sanduiches Recebimento “prima Montage estocados_paraaslojas_estocados nda de pagamento F-OAF-D O-O Solicitagae do ti angnd inde cutnnde | de"bases" paaraor NI depagamento Pioerechelo | . bs soictegsodo | 4, consumidor ~Bases" Montage parti estocadas dla"base-padiao Figura $.5 Mapas de processos para trés processos de fabricagdo e venda de sanduiches. tha ‘apeam iocesso vel ing Fi| | | t I | Observe como a introduto de algum grau de dis- criionariedade no novo process fazdele um proceso mais complexo para mapear em um nivel mule deta. thao asa é uma desraades por que os processos 80, normalmente, mapeados em am ivelmaisagregado, denominado mapeamento dep” cesso Mapeamentode Ye alto nivel, antes que mapas raisde proceso dato thados seam felts AFigura 5c stra isso para a nova operagio de sanduiches customizados, No nivel mais alto, 0 proceso pode ser desenhado simplesmente como um proceso de input-transformacao-output, com os ingredientes dos sandufches e clientes como recursos de input ¢ clien- tes satisfeitos com seus sanduiches montados como outputs, Nao se inclui aqui nenhum detalhe de como Aoperagio de fabricacio.c venda ‘de sanduiches customizaces Pave rechelo base Prepare de todo sanduiche Usarabase padrao? Prepare partied, Bases “base padrao" estocadas Preparar GEE conforme Recebimento. = : ey Preparar _solcitago. de pagamento iimidores ondumidores es ae comm seus “do sandutche sandulehes Projo daocessos 97 os inputs sao transformados em outputs, Em um nivel ligeiramente mais baixo ¢ mais detalhado, 0 que as vezes denominamos mapa de esboco do processo (ou grafico), identifica a sequéncia de atividades, embora apenas de ‘modo geral. Assim, a atividade de desco- brirqual tipo de sanduiche um cliente deseja, de decidir se pode ser preparado a partir de um sanduiche base, ‘crescentado dos ingredientes necessérios para atender Assolicitagio do cliente, esta contida na atividade geral de“preparar conforme solicitaao”. Em um nivel mais detalhado, todas as atividades so mostradas (como foram mostradas as atividades dentro do “preparado conforme solicitagao”). Mapa de esbogo do processo \. Proceso geral de fabricagio e venda ‘de sanduiches ‘eustomizados © processo detalhado de preparo de sanduiches ‘customizados Figura 5.6 Novo processo de sanduiche customizado mapeado em trésniveis.98 Principios de Adminsragio da Pred | Slack’ Bandon-Joncs/ Johnston Usando mapas de processo para melhorar processos Uma vantagem significativa do mapeamento de pro- cessos é que cada atividade pode ser sistematieamente 4questionada cm uma tentativa de melhorar o processo, Por exemplo, a Figura 5.7 mostra o grafico de fluxo de processo que a Intel Corporation, fabricante de chips de computadores, desenhou para descrever seu método de processamento de relatérios de despesa. Também mostra o grifico de processo para 0 mesmo processo pds ter sido criticamente examinado e melhorado, 0 novo proceso corta o ntimero de atividades de 26 para 15. Asatividades de contasa pagar foram combinadas com as atividades de contas a receber apés conferir as contas de despesa dos funcionarios (atividades 8, 10 e 11) que também eliminaram as atividades 5 e 7. Apds consideragées, foi decidido eliminar a atividade de checagem de itens em confronto com as regras da empresa porque parecia ser “... mais trabalhosq que vantajoso”. Além disso, o registro de lotes foi consi- derado desnecessério. Todas essas combinagées ¢ a climinacio de atividades tiveram o efeito de remover varios “atrasos” no processo. O resultado final foi um proceso muito mais simplificado que reduziuo tempo necessério para a realizagio das tarefas pelos Funcio- narios ci 28%, além de agilizar consideravelmente 0 process como um todo, ] escrito deviate a | Raioeiena Char orev de escent carrera de dpe a ‘Armornctodepopaneto Ener dinero pare osctor de recbos| a Espero prio [5] Socernrrcsimen a Aap rere 7 ceroponenes ations mal Ere pa onto 8 | Emer pomcontssoraater av ‘ocurrorprecnionen 2) Eneerpopxenemene | av] cr irorerectos TO | Omori dnc v err co conic 11 racers pager av] unee contac deine | [2 anerarete e poparet v Tiere sto pa aaah “Sti nv tora erent de ot cam ope Reade pavement pia ato peor pero 16 | tonparelatirvemioe 18 eer por procera de elation srt 20) chearcbo oe pagamento 23] Terpordoctroponaaano [25 rect arpegenswopan aa | [Bs[ contmeejonene Tote [rai | Figura S.7__ Graficos do luxo de processo para processamento de relatérios de despesa na Intel antes e apd a melhoria do processo, mp L abal on nava tempo Gared cliente: Eouret nvcess: alterad tedotn Conteido de ttaball 0 Tempo de atrave:samen Por! e vend usando das pe romte a ois mi édia | Tempo de ido Taabatioen processo do pro 1 atre Nes Esp Exer Suponi (back uma 0} poteca 160 po 1s apliET, | TE Te a ee Tempo de atravessamento, de ciclo e trabalho em processo novo processo de sanduiches customizados possui uma vantagem indiscutivel sobre o processo anterior: é mais répido no sentido de que os clientes gastam menos tempo no proceso. O beneficio adicional que isso traz 4a redugio do custo por cliente servido (porque mais clientes podem ser servidos sem aumento de recursos). Entretanto, observe que o volume total de trabalho necessério para fabricar e vender os sanduiches nao é alterado. Tudo que o novo processo fez foi transferir par: tedo trabalho executado para outro periodo de tempo, ‘menos atarefado. Portanto, o contetdo Contetida de de trabalho (volume total de trabalho ee necessdrio para produzir uma unidade derecurso de safda) niio foralterado, mas Tempo de © tempo de atravessamento (1empo atravessamento necessétio para mover uma unidade de re- curso por todo. proceso) foi melhorado. Por exemplo, suponhamos que o tempo de preparo evenda de um sanduiche (contetido de trabalho), usando 0 processo antigo, era de dois minutos, e que duas pessoas estivessem trabalhando no proceso du- rante o perfodo mais atarefado. Cada pessoa poderia servir um cliente a cada dois minutos; assim, a cada dois minutos dois clientes eram servidos, dando uma média de um cliente emergindo do processo a cada ‘minuto, Isso 6 chamado tempo de ciclo, Tempode —_ tempo médio entre unidades de recursos do de safda emerginda do processo. Ovando of clientes entram na fila do process »,cornam- Trabalhoem se trabalho em processo (ou tvabalhoem processe —_andamento), algumas vezes escrito como WIP (work-in-progress). Se a fila possui dez pes soas, odiltimo cliente levard dez minutos para emergir do processo, Posto de forma mais sucint ‘Tempo de trabalho em ,, tempo de atravessamento ~ processo cielo Nesse caso: Espera de 10 _ 10 pessoas, 1 minuto minutos ~ nosistema™ por pessoa Exercicio resolvido Suponhamos que a operacio regional de retaguarda, (back-office) de um grande banco esté desenhando uma operagio que processard suas aplicagdes em hi- potecas, O ntimero de aplicagdes a ser processado é de 160 por semana e 0 tempo disponivel para processar as aplicagées é de 40 horas por semana, relhoria Preto de Processor 99 ‘Tempo de ciclo por processo ‘Tempo disponivel 40. Numero aser ~ 160 processado 2 hora =15 minutos 4 Portanto, a operagiio do banco deve ser capaz de pro- cessar uma aplicagiio a cada 15 minutos. i Lei de Little ssa relagao matemética (tempo de atravessamento, = trabalho em processo x tempo de ciclo) é denomina: daLeide Little. Esimples, porém muito til, pei ge ute e funciona para qualquer processo estivel. Por exemplo, suponhamos que se decid que, quando © novo processo for introduzico, 0 miinero médio de lientes no processo ser limitado a cerca de deze 0 tempo maximo do cliente ao longo do processo sera, ‘em média, quatro minutos. Se o tempo de preparo ¢ venda de um sanduiche (desde o momento em que 0 cliente faz 0 pedido até quando sai atendido) no novo processo tiver sido reduzido a 1,2. minuto, quantos funciondrios deveriam estar servindo? De acordo com a Lei de Little: ‘Tempo de atravessamento ‘Trabalho em andamento, WIP = 10 minutos Assim, desde que: ‘Tempo de atravessamento = WIP x tempo de ciclo Tempo de atravessamento wip ‘Tempo de ciclo Tempo deciclo . 4 < 6.4 minuto para processo ~ 19 Isto é, um cliente deve emergir do processo a cada 0,4 minuto, em média, Dado que um individuo é servido em 1,2. minuto, Nimero necessério de funcionérios = 2100 Prncpis de Adminisrago da Produsse | Slack? Brandon-Jones/ Johnston Em outras palavras, trés funcionérios deveriam servir trés clientes em cada 1,2 minuto ou um cliente ‘em cada 0,4 minuto. Exercicio resolvido Mike estava totalmente confiante em seu julgamento, “Voce nunca vai té-los de volta a tempo”, ele disse. “les no estdo apenias desperdicando tempo, o processo nao conseguird servircaféa todos e permitir que retornem ds 17 horas”, Olhando para fora da janela do audit6rio, Mike e sua colexa Silvia estavam obscrvando os 20 ‘executives que participavam do seminéio formarem uma fila para se servirem de café c biscoitos. Eram 10:45 h ¢ Silvia sabia que, se todos nao retornassem ‘0 auditério is 11h, nao haviaamenor chance de ter- ‘minar sua apresentagao antes do almoco. “Nao sei por ‘que voc€ estd tao pessimista”, disse Silvia. “Eles parecem interessados no ue tenko a dizer eacredito que vao querer voltar para ouvir como a administragao da produso pode ‘mudor suas vidas". Mike balangou a cabega, “Nao estou ‘questionando suas motivagées”,afirmou. “Estow ques- tonando a habilidade de 0 processo conseguir servi-los 4 tempo. Estou cronometrando quanto tempo o processo {eva para servircafée biscoitos. Cada café éfeito na hora 0 pertodo de tempo entre o funciondrio perguntar a cada cliente 0 que desejae ser servido com café e biscoi- tos ¢ de 48 segundos, Lembre-se que, conforme a Lei de Little, o tempo de atravessamento €igual ao trabalho em processo multiplicado pelo tempo de ciclo, Seo trabalho em processo forem os 20 executivos na fila eo tempo de ciclo, de 48 segundos, o tempo total de atravessamento serd 20 multiplicado por 0,8 minuto, cujo resultado é 16 minutos. Adicione a isso 0 tempo suficiente para a titima pessoa tomar seu café e vocé pole esperar um ‘tempo de atravessamento total pouco mais de 20 minutos. Voce simplesmente ndo deéxow tempo suficiente para 0 processo.” Silvia ficou impressionada. “AR... como foi -mesmio que voct disse que essa lei é chamada?” “Lei de Little’ afirmou Mike. Exercicio resolvido Yodo ano era 1! mesma rotina, Todas as estages de {rabalio no prédio precisavam ser renovadas (testadas, ‘novos programs instalados etc.) es6 havia uma semana possivel para se fazer isso. A semana caiu no meio do perioco das férias de agosto, quando o proceso de Fenovagio causaria a menor perturbagdo possivel ao trabalhio rotinciro. No ano anterior, as 500 estagdes de trabalho haviam sido renovadas no periodo de Juma semana de trabalho (40 horas). Cada renovagao levou em média duas horas e 25 técnicos finalizaram ‘o processo dentro do prazo. Este ano, serdo renovadas 530 estagdes de trabalho, mas o suporte de tecnologia de informacéo da empresa engendrou um teste e uma rotina de renovaco mais répida que levard apenas uma hora e meia, em média, em vez de duas horas. Quantos tenicos serao necessérios este ano para completar © processo em uma semana? ‘Ano anterior ‘Traballio em processo (WIP) = 500 estagdes de trabalho ‘Tempo disponivel (T,) = 40 horas ‘Tempo médio de renovagio Assim, Taxa de atravessamento (T,) = % hora por tGenico horas =05N Onde N= niimero de técnicos Leide Little: WIP = T, xT, 500 = 40 x 0,5 0x05 25 t6enieos Este ano: ‘Trabalho em processo (WIP) ‘Tempo disponivel (T,) = 40 horas 530 estagGes de trabalho ‘Tempo médio de renovagao = 1,5 hora Taxa de atravessamento (T,) 0,67N Onde N /1,5 por téenico, mimero de técnicos Leide Litt!s: WIP = 7, xT, 530 = 40 x 0,67N 530 400,57 = 19,88 t6enieos 10 téenicos mt Balanceamento e gargalos ‘Uma das decisdes de projeto mais impor 4. aamente etapa de atingit naalocs tard ote maior d necessi um est Perda de balanceament dotraba no proce to agate to Figura 5. Proces “eurto: Retor ‘etapas d summa apl ‘uma tinho ceamento cada. TInevitavelmente, isso aumen- tard o tempo de ciclo efetivo do processo. Se tornar-se ‘maior do que o tempo de ciclo requerido, pode ser necessério dedicar recursos extras, na forma de mais uumestégio, para compensar o desequilibrio. Aeficacia fa ‘da atividade de balanceamento é medida Tieeemente Pelt perda de balanceamento. Esse co tempo desperdicado pela alocacio desigual do trabalho como porcentagem do tempo total investido no processamento do produto ou servico, Aetapa mais Cargo que comandaré o fluxo de itens no decorser de todo 0 proceso. Uny“equliirio" ideal em que o trabalho esta alocado qualmente entre as etapas 30 25pm 1s 0s 30 25 30 B20 22 Sis os Projet democesios 101 Exercicio resolvido Na Figura 5.8 estilo ilustradas as alocagées de trabalho em um processo de quatro etapas. O tempo total inves: tido na criagao de um produto ou servigo & quatro vezes ‘tempo de ciclo, porque para cada unidade produzida, todas as quatro etapas estio funcionando no tempo de ciclo. Quando o trabalho é igualmente alocado entre as etapas, o tempo total investido em cada servigo ou produto é 4 x 2,5 = 10 minutos. Entretanto, quando o trabalho é desigualmente alocado, como ilustrado, fo tempo investido &3,0 x 4 = 12 minutos, isto €, 1,0 minuto de tempo, 16,67% do total & desperdicado. Entretanto, se trabalho nso forigualmente alocado, o tempo de ciclo aumentara e ocorrers0 perdas de balanceamento” _Temnpo de ciclo = 30 miputos cana aT etapa 1 Trabstno stocado’ etapa EB Tempo ideat Calculandoa perda de balanceamento: ‘Tempo ideal em cada ciclo = (3,0 -2.3)+ Perda de balanceamento anes -— G0-25)+ (0-22) =20 minutos 20 Bao =0,1667 216,67% Figura 5.8 Perda de balanceamento a proporcdo de tempo investido no processamento do produto ou servico que ‘nao é produtivamente usado. Processos “longos e estreitos” sobre “curtos e largos” Retornemos ao provesso de aplicages em hipotecas no exereicio anteriormente resolvido. Ele requer quatro cetapas de trabalho para manter um tempo de ciclo de ‘uma aplicagio processada acada 15 minutos. O arranjo convencional das quatro etapas seria desenhé-lo em ‘uma linha, cada etapa com tempo de trabalho de 15, minutos. Entretanto, nominalmente, a mesinataxa de saida (output) poderia amiyém ser obtida orgnizando- “se as quatro etapas como duas linhas mais eurtas, cada uma delas com tempo de trabalho de 30 minutos. Alternativamente, seguindo essa ldgica para conclusio final, a etapas poderiam ser organizadas como quatro tapas paralelas, cada uma responsiivel pelo conteido total de trabalho. A Figura 5.9 mostra essas opgies.102 Prinpis de Adminstragso da Produc | Slack Brandon Jones! hston t lsse pode ser um exemplo simplifcado, mas re- © ‘Manipulagdode materiaissimples~especialmemte - { asva organizado como uma Gnica inka longa ou de dificil movimentagio. B Longos eestreltos ¢ estreita, como varias linhas paralelas © Menor necessidadede capital. Seumequipamento 7 Curtosetarges _curtas e largas ou como algo entr especializado for necessério para um elemento duns opgdes? (Observe que “longa refere-s ao niimero de etapas¢ “larga” a0 volume de trabalho alocado a cada etapa) Em qualquer situacio particuarh, geralmente,restrigoestcnicas que limi- tam qui “longo e estreito” ou quo “curio e largo" 0 : joieeniels processo pode ser, mas hd, geralmente, uma faixa de ihtalapaenes aera cieaeooee opis possiveis na qual uma esclha precisa er eta de srabell pata re ee reperse partes no produtivas do trabalho, como pegar as feramentas eos mater de trabalho, apenas um equipamento precisaria ser comprado; nos arranjos curtos e largos, cada estagio necessitaria de um equipamento. © Operacdo mais eficiente. Se cada etapa estiver Asvantagens do processo longo ¢ estreito incluem: > Fusxo controtado de materiais ow clientes ~ que seja facil de administrar. Arranjo longo eestreito | caer | a | Ee | nenhum formago No.caso anterior cliente Thodat Assim, ae g e exp [ee] | = exemple Uma tarefa de 60 minutos ‘com umm tempo de ciclo de 15 minutos iencia de caressa Teada Por fi ara ‘Arranjo curto largo Ness altaem 5 “ten: espera. de mat sament poreent Figura 5.9 A crganizagao das etapas do arranjofisico do produto pode ser descrita em um espectrode “longo eestreito” a"urto elargo"As vantagens dos processos curtos ¢ largos incluem: © Maior composto de lexibilidade, Seo arranjstisi- co precisa processar varios tipos de produtos ou servigos, cada etapa ou linha pode especializar-se em diferentes tipos, © Maior flexibilidade de volume. A medida que 0 volume varia, as etapas podem, simplesmen- te, ser interrompidas ou iniciadas conforme a necessidade; 08 processos longos e estreitos precisariam ser rebalanceados cada vez que 0 tempo do ciclo muclasse. © Maior robustes. Se uma etapa for interrompida ‘ou a operacio cessar de alguma forma, as outras cetapas paralelas ndo sio afetadas; um processo longo e estreito deixaria totalmente de operar.* © Trabalho menos monétono. No exemplo das hipotecas, os funciondrios do arranjo curto e argo repetem suas tarefas apenas a cada hora; no arranjo longo e estreito, a cada 15 minutos. Eficiéncia de atravessamento Aiideia de que o tempo de atravessamento de um, processo é diferente do contetido de trabalho que est sendo processado possui implicagoes importantes. sso significa que, por periodos de tempo significativos, nenhum trabalho itil é realizado com os materiais, in- formages ou clientes que esto passando pelo processo. Nocaso do exemplo simples do processo de sandiuiches anteriormente descrito, o tempo de atravessamento do cliente é de quatro minutos, mas o contetido de traba- Iho da tarefa (servir o cliente) & de apenas 1,2 minuto. Assim, 0 item sendo processado (0 cliente) esta sendo “trabalhado” por apenas 30% de seu tempo ffidéndade (12/4). Isso é chamado eficléncia de atravessamento atravessamento do proceso. Contes de Porcentat de Hekmis de = alle sg9 atvesamen TO Nesse caso, aeficiéncia de atravessamento é muito alta em relagéo & maioria dos processos, talvez. porque os tens” processados sio os clientes que reagem mal A espera, Na maior parte dos processos de transformagio de materiais e informagées, a eficiéncia de atraves- samento é bem menor, geralmente representada em, orcentagem na casa das unidades. PrjetodeProcuisas 103 Exercicio resolvido Um centro de licenciamento de vefeulos recebe do- cumentos de solicitacao de licenciamento, digita os detalhes, confere a informagio fornecida, classifica a solicitagao de acordo com o tipo de licenca, confirma © pagamento e, depois, emite a licenca e envia pelo correio. Atualmente, processa em média 5.000 licengas em ojto horas diérias. Uma recente checagem no local verificou que havia 15.000 solicitagoes “em anclamento” ou esperando pata serem processadas. A.soma le todas as atividades necesséirias para se processat uma solici- tagao é de 25 minutos. Qual éa efieiéncia do processo? ‘Trabalho em andamento (WIP. 15.000 solicitagées ‘Tempo de producao ‘Niimero de solicitagses rocessadas| _Shoras _ 480 minutos 5.000 _ 5.000 =0,096 minuto Da Lei de Litde, ‘Tempo de atravessamento = WIP x Tempo de ciclo ‘Tempo de ciclo ‘Tempo de atravessamento = 15.000 x 0,096 = 1.440 minutos Eficiéncia de _ Contetido de trabalho atravessamento™‘Tempode atravessamento 25 ~23_ 1.74% 1440 Embora o processo esteja atingindo um tempo de atravessamento de trés dias (0 que parece razodvel para esse tipo de processo), as solicitages estio sendo trabalhadas apenas 1,7% do tempo em que esto em rocesso, i Eficiéncia de atraves agregado samento de vate: Aabordagem de calcular a efieiéneia de atravessa- ‘mento anteriormente descrita assume que todo “con- tetido de trabalho” é realmente necessiirio, Todavia, jd vimos no exemplo do relatério de despesa da Intel que alterar um processo pode reduzirsignificativamente 0 tempo necessério para 0 término de uma tarefa. Assim, o contetido de trabalho € realmente dependente dos métodos e da tecnologia aplicados no desempenho de uma tarefa. Pode ser também que os elementos individuais de uma tarefa podem nfo ser considerados104 Principio de Administracdo da Produgao | Slack/Urendon-ones! tohoston “valorregado”. No exemplo da Intel, o novo método climinow algumas etapas porque “nao tinham valor”, {sto é, ndo foram vistas como de valor agregado. Assim, a eficiéncia de atravessamento de Ecindade | valor agregado restringe 0 conceito atravesamento do contetido de trabalho somente para devaloragrgado f° cont a aquelas tarefas que esti literalmente agregando valor ao que estiver sendo processado, Fre- quentemente, isso elimina atividades como movimento, atrasos e algumas inspecées. f Por exemplo, no exercicio resolvido sobre o licen: ciamento de veiculos, dos 25 minutos de contetido de trabalho, apenas 20 minutos estavam, de fato, agre- sgando valor. Assim: 20 1440 Eficiéneia de atravessament de valor agregado 39% Works ‘Quando o recurso transformado em um processo é ainformago (ou documentos contendo informagao), e quando a tecnologia de informagio é usada para mover, guardar e gerenciar a informagio, o projet do processo é, as vezes, denominado “workflow” ou “gestiéo de workflow”. E definide como “a auitomacao de procedimentos onde documentos, informagao ou tarefas sao passados entre participantes conforme um, conjunto definido de regras para atingir ou contribuir paraa meta de um negécio global”. Emborao workflow ossa ser gerenciado manualmente, é quase sempre -gerenciado como uso de um sistema de tecnologia de informacio (11). Mais especificamente, 0 workflow envolve o seguinte anilise, modelagem, definigo e implementa- iio operacional subsequente de pracessos de negécio; © a tecnologia que apoia os processos; © as regras de procedimento (decisdo) que mo- ‘vem a informagio ou os documentos através do proceso; © definir o processo em termos da sequéncia de atividades de trabalho, as habilidades humanas necessérias para desempenhar cada atividade e (recursos del apropriades, agement Coalition (2009) wie... Efeitos da variabilidade do processo Até aqui, tratamos do projeto de processos assu- mindo que nao ha variagées significativas, tanto da demanda a que o processo esta sujeito, quanto do tempo necessairio para o processo realizar suas varias atividades. Claramente, na realidade, esse nao é 0 caso. Portanto, importante levar em consideragio a variabilidade do projeto de processo. Hd muitas razées pelas quais a variabi- lade ocorre em processos. Podem ser in- .Cluidas aqui a entrega tardia (ou antecipada) “de materiais, informagées ou clientes, o mau. funcionamento tempordrio ou a quebra de tecnologia de processamento dentro de uma etapa do processo, 0 retrabalhio de materiais, informagées ou clientes “mal volta a uma etapa inicial do processo, sancias de itens em processo ete. To: das essas fontes de variagdes interagem entre si, mas resultam em dois tipos fundamentais de variabilidade: Variabitidade de proceso © Variabilidade na demanda a ser processada em uma etapa individual dentro do processo, geralmente expressa em termos de variagao nos tempos de chegada das unidades a seem processadas. © Variagiio no tempo decorrido para desempenhar as atividades (por exemplo, processar uma uni- dade) em cada estagio. Para entendler o efeito da variabilidade de chegada a0 desempenho do processo, é stil examinar, primeiro, © que ocorre com 0 desempenho do processo em um processo muito simples, em que o tempo de chegada muda sob condigdes de nenluma variabilidade. Por exemplo, o processo simples ilustrado na Figura 5.10 composto de um estigio que processa em exatos 10 mitrtas de trabalho. Unidades chegam ao processo a ‘usu. taxa constante ¢ previsfvel. Se a taxa de chegada 6 de uma unidadea cada 30 minutos, o proceso estaré sendo utilizado por apenas 33,33% do tempo eas uni- dades nunea terdo que esperar para serem processadas. Isso ¢ demonstrado como o ponto A da Figura 5.10. Se a taxa de chegada aumentar para uma unidade a cada 20 minutos, a utilizagéo aumentara em 50% e, novamente, as unidades nao terdio que esperar para serem processadas. Esse ¢ 0 ponto B da Figura 5.10, Se ataxa de chegada aumentar para uma unidade a cada 10 minutos, o processo estaré agora totalmente utiliza- doe, como uma unidade chega exatamente quando a anterior terminou de ser processada, nenhuma unidade precisard esperar. Esse & 0 ponto C da Figura 5.10. Entretanto, se a taxa dle chegada alguma vez exceder uma unidade a cada 10 minutos, a fila de espera em Fi er ce w m s! Orelad temp cautil partic importtoda to do frias oéo oa riailidade de processo opin mal eo: ate: ssada ‘agi enhar egada neito, egada e. Por 25.10 tos 10 frente atividade de processo ser4 construida itdefini- damente, situaco demonstrada pelo ponto D da Figura 5.10, Assim, em um mundo perfeitamente constante & Preto detrocessos 105 previsivel, o relacionamento entre o tempo de espera do processo e a utilizagao é uma fungi retangular, como ilustrado pela linha pontilhada na Figura 5.10. Unidades serene S/T) de chegada Unidades a espera de processamento Unidades 8 espera de processamento 0 0 2% 30 40 Ed Tempo de aividade H 60 780 Utlizagio Figura 5.10 Relacionamento entre utilizacéio de processo e o mero de unidades @ espera de processamento para tempos de processo ede chegada constantes e varidvels. Entretanto, quando o tempo de chegada e 0 tempo deprocessamento forem variéveis, algumas vezes 0 pro- ‘cesso terd unidades em espera para serem processadas, enquanto em outros momentos o process0 estar ocioso, cesperando por unidades. Assim, 0 processo tanto tera uma fila média diferente de zero como estar sendo subutilizado no mesmo periodo. Portanto, um ponto mais realista ¢ ilustrado como 0 ponto X na Figura, 5.10. Se 0 tempo médio de chegada for alterado com ‘a mesma variabilidade, a linha Oretacionamento entre $9 pontilhada na Figura 5.10 indi- Vperopne tg Fee 5a cpartaareente ‘0 tempo de espera médio ea ane utilizagdo do processo. Amedi- dda que processo aproximarse de 100% de utilizacio, mais alto sera o tempo médio de espera, Colocando-se de outra forma, a tinica maneira de garantir tempos de espera bem baixos é submeter 0 processo a uma baixa utilizagao. Quanto maior a variabilidade do processo, maior co tempo de espera ~ a utilizagtio desvia-se da fungi. retangular simples nas condigdes de “nenhuma va- riabilidade” ilustrada na Figura 5.10. Um conjunto de curvas para um processo tipico ¢ demonstrado na Figura 5.11(a). Esse fendmeno tem inmplicagdes importantes para 0 projeto de processos, De fato, ele presenta trés opsiies aos projetistas de processos que desejam aprimorar o tempo de espera ou o desempenh de utilizagdo de seus processos, como ¢ ilustrado nit Figura 5.11(b). Podem igualmente: © accitar tempos médios de espera longos ealean ‘ar alta utilizagao (ponto X); © accitarutilzagio aixaealcangar tempos médios de espera baixos (ponto Y); ou © reduzira variabilidade em tempos de chegada, tempos de atividade ou ambos ¢ alcangar alta, _tiizagioe baixos tempos de espera (ponto).106 Principioz de AdmnitracsodaProducao | Slack/Brandon-ons Johnston | i Vriabiidase sdecrescente 0 20 30 40 0 6 70 Uilzagio (2) Varabitidade decrescente permite utilizasio mals ‘alta semtlongos tempos de espera Figura 5.11 38 aiieagio a5 mmastempase ay Toertoose 35 fede He ‘arate eo) eens Be) Mtnaxte #3 0 1 2% 304 50 6 70 80 90 100 ileagso (by Administrando a capaciade do processoe/ou Relacionamentos entre a utillzacéo de processo eo nimero de unidades 4 espera de processamento por tempos de chegada e tempos de atividade varidve's. Para analisar processos com tempos de chegada e tempos de processamento, pode-se usar anzlise de “filas de espera” (veja Capitulo 8). Entretanto, no menospreze o relacionamento ilustrado nas Figuras 5.10 e 5.11 como fenémeno téenico menos impor- ante. E bem mais do que isso. Ele identifiea uma escolha importante no projeto do processo que pode ter implicagies estratégicas. O que é mais importante para uma empresa, tempo de atravessamento répido ou alta utlizacao de seus recursos? A tinica forma de Caso Breve Atrasos no Heathrow causados pela utilizago da capacidade* Pode ser o aeroporto internacional mais movimentado do mundo, mas é improvavel vencer quaisquer prémios ppor sero mais amado. Longos atrasos, superlotagio e falta de capacidade significam que o Heathrow é, fre- quentemente, uma causa de frustraso para passage ros incomodados. Todavia, para as linhas aéreas o que importa é um hub atraente, Seu tamanho e localizagdo dio-Ihe poderosos “efeitos de rede Isso significa que pode atender os passageiros que chegam com vos para centenas de diferentes cidades. Realmente, 6 sua attatividade para as linhas aéreas que representa um de srt i tons emt 24 Ru ter 0s dois simultaneamente é reduzir a variabilidade de seus processos, o que pode, porsi s6, exigir decisdes estratégicas, como limitar o grau de customizagao de produtos ou servigos ou impor limites mais rigidos a0 ‘modo como os produtos e servigos devam ser entregues aos clientes, e assim por diante. Também demonstram um Bonto importante. respeito do processo de gestio do dia a dia —o0 tinico modo de garantir 100% de uti lizagio dos recursos é aceitar um volume de trabalho em proceso e/ou um tempo de espera infinitos, seus principals problemas. As partidas do Heathrow sao tantas que o aeroporto opera préximo ou quase sempre ‘em plena capacidade. De fato,as partidas operam em 99% de sua cepacidade. Isso se compara aos 70% da matoria de ‘outros grandes aeroportos. |s50 significa que a mais leve variabilidade (tempo ruim ou aterrissagem imprevista, ‘como um avido que precisa retornar por problema de moto) causa atrasos, que, por sua vez, provocam ainda mais atrasos (veja a Figura 5.11 para a explicacao teérica desse efeito,) O resultado ¢ que 33% de todos 0s voos no Heathrow tém atrasos de pelo menos 15 minutos. ss0 pouco em comparacao com outros grandes aeroportos, como Amsterda e Frankfurt, que tém de 21% a 24% de vv00s atrasados, respectivamente. API i ce | Sus — ae Aloc Divisio do trabalh Adam Talves de me de um te mo tarefa tarefa (pore °100 opor dade jo.de gues sto lho npre lade leve isa, ade inda srica soe ros, ode IMPLICAGOES HUMANAS PARA O PROJETO DE PROCESSO Embora estejamos aqui lidando com as implicagées humanas para o projeto de proceso como tiltimo ‘6pico deste capitulo, isso néio significa que deva ser visto como secundério ou de menor importéncia. Ao contrério, é considerado por muitos como, de longe, © assunto dominante do projeto de processo. Entre- tanto, hé outro campo de estudo — 0 comportamento organizacional ~ em que os gerentes so, na pratica, (08 inicos que tém influéncia significativa sobre como as reagdes das pessoas a suas tarefas so acomodadas no projeto de processos. Alocagao de tarefas - divisdo do trabalho Divséods _ A ideia de diviséo do trabalho - dividir trabalho 2 tarefa total em partes menores foi, primeiro, formalizada como um conceito pelo economista, ‘Adam Smith em seu livro Rigueza das nagdes, em 1776. ‘Talvez, a epitome da divisio do trabalho seja a linha de montagem, onde os produtos se movem ao longo de um tinico caminho e suas partes sio continuamen- te montadas por operadores que repetem uma tinica tarefa. Esse & 0 modelo predominante do projeto das tarefas na maioria dos produtos produzidos em massa e em alguns servigos também produzidos em massa (por exemplo, comida répida). Hé algumas vantagens reais na divisio do trabalho: © Promove aprendizagem mais répida. ti, obvia- mente, mais fécil aprender como executar uma tarefa relativamente simples e eurta do que uma tarefa longa ecomplexa, © A automagao torna-se mais facil. Dividir uma tarefa total em partes menores aumenta 2 pos- sibilidade de automatizar algumas dessas pe- ‘quenas tarefas. © Reducdo do trabalho nao produtivo. Provavel- mente, esse € 0 beneficio mais importarxe da divisdo do trabalho, Em tarefas grandes e com- plexas, a proporcio de tempo gasto escolhendo ferramentas e materiais ¢, depois, guardé-los apés 0 uso; geralmente, o tempo dedicado para ‘encontrar, posicionare procurar pode ser muito extenso (denominam-se elementos nao produ tivos do trabalho). Mas em tarefas mais curtas e divididas, o trabalho ndo produtivo pode ser consideravelmente reduzido, o que seria muito significativo para os custos da opera ‘Ha também sérios empecilhos para as tarefas 2{ta- mente divididas: Poletode Processos 107 © Monotonia. Quanto menor a tarefa, mais fre uentemente os operadores precisat.io repetila Repetira mesma tarefa, por exemplo, acada 30 segundos, oito horas por dia e cinco dias por ‘mana, mal pode ser considerado uma tarefa que dé qualquer satisfacio. Além de quaisquer obje Ges éticas, hd outras objegdes de ordem pratica ‘bem mais ébvias. Incluema maior probabilidade de absenteismo e turnover de funcionérios ¢ maior risco de erro, © Lestiofisica, A repeticdo continua de um mimero muito restrito de movimentos pode, em casos ‘extremos, levar lesiio fisica. O uso exagerado de algumas partes do corpo (especialmente bragos, mios e pulsos) pode resultar em dor redugio da capacidade fisica. As vezes, isso & denominado lesio por esforgo repetitivo (LER). © Baixaflexibitidade, Diyidir uma tarefaem muitas Partes pequenas leva, frequentemente, 0 projeto de tarefa a uma rigidez que é dificil ser alterada sob citcunstincias mutantes. © Fraca robustes. Tarefas altamente divididas implicam que clientes, materiais ow informa- ‘cdo passem por varios estigios. Se um desses estdgios nio estiver funcionando corretamente, por exemplo, poralguma falha de equipamento, toda a operagiio sera afetada, Administragao cientifica Relacionadas & divisio do wabalho estio as idetas da administracao “cientifica”. O termo administragao ientifica foi criado em 1911 coma publicagio do livro Prinefpios de administragao cientifica por Administracdo Frederick Taylor (essa abordagem ampla entice 0 projeto da tarefa, as vezes, tem a cono- tagao pejorativa de Taylorismo). Em seu trabalho, ele identificou o que viu como os prineipios basicos da administragao cientifica:” Taylrismo © Todos 0s aspectos do trabatho devem ser in- vestigados em base cientifica para estabelecer as leis, as normas e férmulas que governam os melhores métodos de trabalho. 7 Baseado no trabalho de ADVISORY, CONCILIATION AND ARB "TRATION SERVICE, ACAS,108 Principio de Administagio de Produxio | Slack Brandon-Jones Johnston © Talabordagem investigativa ao estudo do traba- Iho €nccesséria para estabelocer oque constitut “trabalho justo do dia’. © Os trabalhadores devem ser selecionados, tei nados e desenvolvidos metodicamente para desempenhar suas tarefas © 0s gerentes devem agir como planejadores do trabalho (analisando tarefas ¢ padronizando melhor método de executé-las), enquanto os trabalhadores devem ser responsdveis por executar as tarefas nos padrées estabelecidos. © Acooperacio deve ser atingida entre a adminis- tragio © 0s trabalhadores, baseada na “prospe- ridade maxima” de ambos, coisa importantea lembrar sobre a administragio cientifica & que ela nao é “cientifica” como tal, embo- 1, certamente, assuma uma abordagem investigativa para melhorar as operagées. Talvez um termo melhor seria “administragdo sistemética”, Ela deu origem a dois campos de estudo separados, embora relaciona- dos, 0 estudo do método, que determina fstudodo os métodos e atividades a ser incluidos nas méto¢o_tarefas, ea medigdo do trabalho, que tata Medisiode damedigio do tempo que deve ser empregado trabalhe _nodesempenho das tarefas. Juntos, esses dois sudo de campos frequentemente sao referidos como ttabalig _ estudo do trabalho. Comentario critico” ‘Mesmo em 1915, 0s criticos da abordagem da adminis- ‘agao clentifica nao se calaram." Em uma submissa0 2 United States Commission on Industrial Relations, a administracao cientifica & descrita como: sendo em ‘espirito e esséncla um sistema astuciosa: mente destinado a agilizar as atividades ea aumentar osuor"; © intensificandoa”tendéncia moderna aespecializagso do trabalho e da tarefa"; condenando 0 trabalhador a uma rotina menétona; colocando "nas mios dos empregadores uma imensa massa de informagao e métodos que possam ser usados sem escrdpulos em detrimento aos traba: Ihadores' tendendo a “transferir 8 administragao o conhect ‘mento tradicional, 0 julgamento e as habilidades dos trabalhadores"; * HOXIE,F. Sint management and abo: Washington, DCD. Applet, 1915. © .intensificando fortemente “as ordens e a disciplina desnecessétias’ © tendendo a“enfatizar a quantidade de produtos as ‘expensas da qualidade’ Projetando a interface humana - projeto ergonémico do local de trabalho A ergonomia trata, principalmente, dos aspectos fisioldgicos do projeto da tarefa. A fisiologia preocupa-se com o funcionamento das fungBes eorporais, Envolve dois aspectos: primei- ramente, como uma pessoa se relaciona com sua rea de trabalho imediata; segundo, como as pessoas rea gems condigées ambiencais. As vezes, a ergonomia é referida como engenharia dos fatores humans ouapenas “fatores humanos’. “Ambos os aspectos esto vinculados por das ideias comuns: Deve haver um vineulo entre as pessoas eas tarefas que executam. Para atingir isso, hé apenas duas alter nativas. Oua tarefa pode ser executada adaptando-se 2 pessoa ace ou, alternativamente, as pessoas podem ser preparadas (ou, menos radicalmente, recrutadas) para se ajustar & tarefa. A ergonomia ajusta-se a se- sgunda alternativa Engenharia dos fatores manos £ importante assumir uma abordagem “cientifica” 20 projeto da tarefa, por exemplo, coletando dados pa indicar como as pessoas reagem sob diferentes condi- {es de projeto da tarefa e tentando encontrar o melhor Conjunto de condigées para conforto e desempenho. Explicaremos alguns dos aspectos da ergonomia no Capitulo 6. Comprometimento com a tarefa— abordagens comportamentais ao projeto de tarefa ‘Os processos projetados com base apenas na di- visdo do trabalho, na administracio cientifica ou ‘mesmo apenas nos prinefpios da ergonomia podem alienar as pessoas em seu desempenho. O projeto de processo deve também levar em consideracdo 0 dese- Jo dos individuos preencherem suas necessidades de autoestima e desenvolvimento pessoal. f ai que esta a importancia da teoria motivacional e ‘sua contribuigio para o desenvolvimento Abordagern da abordagem comportamental. “@mportamental Isso leva a dois objetivos importantes. Primeiramente, fornece tarefas que tém qualidade de vida no trabalho intrinsecamente superior ~ uma nati ‘as pe indivi Al so dk Rotagiode tarefes elgue favan as ha reduzi ‘otal interr esse interf dos ob slocat sss Ampliagio datarela houve nei Enriquecim+ cgonomia irea haria dos humanos efas er ose lem las) ndi thor mia 2st sordagem tamental | | finalidade em si mesma eticamente desejavel. Segundo, em raziio dos niveis mais elevados de motivagio que gera, é instrumental por atingir melhor desempenho da operacdo em termos de qualidade e quantidade de produgio.” Essa abordagem de projetoda tarefa envolve dduas etapas conceituais: primeiramente, explora como as varias caracteristicas da tarefa afetam a motivacdo das pessoas; segundo, explora como a motivacio dos individuos em relagao a tarefa afeta seu desempenho. Algumas das caracterfsticas da tarefa assumidas como tendo efeito positive na satisfacéo do trabalho slo descritas a seguir. Rotagae de tarefas eee ee eraerin sree ea titan ee aoaae ee See isuactaoeie Mode seri adiases enodcnencente dle ac ea aaa nooo! alguna elena line Qopuigbern seed da, arotacdo de tarefas pode aumentar a flexibilidade Se Soeitasesaleeia pia ane aniniope Seer amen usauatens a reese ee eames aaa charachtte asad) oupeis array nec descnpen as taces (por pode ae ea Ampliacao da tarefa ométodomalsdbvo de tng pelo menos alguns dosobetnesdoprjeroJetabunocomportamenale siocarumntmeo aor de trefas aos nda. Se con rfan xs ver domes i aa Te coe denominalaeplingao da AnolodsEiofa fan pre no lier mavor mcm eine apse ropelone aru rns completa elevemanee maligna Sendo Ture session no pesos que desempennamma raat tfedani st epetto com feauéncla que feactortaratarefo menos mondions Enriquecimento da tarefa Fnviquecinentodatarefa_ Oenriquecimento da tarefa no apenas significa aumentar 0 HACKMAN, J. OLDHAM, A new strategy for job enrich rent, Calfornia Management Reve ¥. 17,13, 1978. Proeto de Proccssos 109 ntimero de tarefas, mas também alocar tarefas ex- tras que envolvem maior grau de tomada de decisio, maior autonomia e maior controle sobre a tarefa. Por exemplo, as tarefas extras podem incluir manutengio, planejamento e controle ot monitoramento dos niveis de qualidade, O efeito é reduzir a repetigio da tarefae aumentar a autonomia e o desenvolvimento pessoal. Portanto, no exemplo da linha de montagem, cada operador alocado a tarefa duas vezes mais longa do que a anteriormente desempenhada pode também assumir a responsabilidad pela manutencio de rotina eas tarefas como registrar e gerenciar 0 suprimento de materiais. Empowerment empowerment é adotado para signi- ficar bem mais do que simples autonomia, Enquanto autonomia significa dar aos fun- ciondrios as condigées de mudar 0 modo de executar suas tarefas, empowerment, significa dar aos funcio- naiios a autoridade para fazer mudangas na prépria tarefa, bem como em seu desempenho. Isso pode ser projetado nas tarefas em diferentes graus."° Em graut minimo, pode-se pedir aos funciondrios sugestdes para ‘melhorar a operacio, Indo além, autorizaros funciona: rios a reprojetarem suas tarefas. Mais ainda, incluir os Funeionarios na diregio estratégica e no desempenho de toda a organizaciio, Geralmente, os beneficios do ‘empowerment so vistos como fornecendo respostas rapidas as necessidades dos clientes, os funcionérios se sentem melhor em suas tarefas e interagirio com os clientes com maior entusiasmo, promoventlo propa- ganda “boca a boca” e retengio de clientes. Entretanto, hh custos associados ao empowerment, incluindo os de selecio e treinamento, a inadequagio percebida do servigo e a possibilidade de més decisdes tomadas pelos funciondrios. Empowerment Trabalho em equipe ‘Um desenvolvimento no projeto de tarefa direta ‘mente vineulado ao conceito de empowerment & a OF- ganizacaodotrabalho baseado oyganizagio do rabslho ‘em equipe (as vezes denominado equipesde trabalho autogerenci das). Ocorre quando os funcionétios, frequentemente ‘com tarefas sobrepostas, desempenham coletivamente baseado em equipe "© BOWEN, D. Ej LAWLER, EE, The empowertient of service workers: what, why, how and when, Sloan Management Reviews 33,m43,p. 31-39, 1992,110 Prinipos de Adminntragio da Pago | Shek randon-t uma tarefa definida e tém alto grau de autonomia sobre como realmente desempenham a tarefa. Tipicamente, « equipe controla coisas como a alocacio das tarefas centre os membros, a programacao do trabalho, a ‘mensuragiio ¢ a melhoria da qualidade e, ds vezes, a de funcionarios. Em alguma extensio, a ‘maior parte do trabalho sempre tem sido uma atividade baseada em grupo. Entretanto, o conceito de trabalho em equipe é mais prescritivo ¢ assume um conjunto compartilhaclo de objetivos e responsabilidades. Os sstupos sio descritos como equipes quando as virtudes do trabalho em conjunto estado sendo enfatizadas, como a habilidade de utilizar as varias habilidades dentro da equipe. As equipes podem também ser usadas para compensar outras mudangas organizacionais, como movimentagao para estruturas organizacionais mais achatadas. Quando as organizagées tém poucos ni- veis gerenciais, cada gerente tera maior amplitude de’ atividades a controlar. Equipes capazes de autonomia de tomada de decisao tém uma clara vantagem nessas circunstancias RESPOSTAS RESUMIDAS DAS QUESTOES-CHAVE Que é projeto de processo? 1 Projeto de processo éa atividade que molda a forma fisica e 0 propésito dos processos que criam e entre- {gam servigos e produtos, © propésito geral do projeto de processo ¢ atender as necessidades dos clientas mediante niveis apro briados de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. © Aatividade de projeto deve também levar em cons deragao as questdes ambientais. Iso inclul o exame das fontes e da disponibilidade de materials, as fontes 05 volumes de energia consumidos, o volume e 0 tipo de material desperdicado, a vida do produto em si eo estado final de vida do produto, Como o volume e a variedade afetam 0 projeto do proceso? Anatureza global de qualquer processo é fortemen- te influenciada pelo volume ¢ variedade do que é processado, ‘O-conceito de proceso resume como o volume e a variedade afetam o projeto global do processo. F Em manufatura, esses tipos de processos so (para aumentar 0 volume e diminuir a variedade): proje- to,jobbing, lotes ou bateladas, produgao em massa € processos continuos. Em operacdes de servico, embora haja menos consenso sobre a terminologia, 05 termos geralmente usados (novamente para att ‘mentaro volume e diminulra variedade) sio servigos Profissionais, lojas de servicos e servigos em massa, Como os processos so projetados em detalhe? 0s processos si inicialmente projetados por meio de sua quebra em atividades individuais. Em geral, simbolos comuns sio usados para representar tipos deatividades. A sequéncia de atividades em um pro- coss0 é, entéo, indicada pela sequéncia de simbolos ue representam essas atividades. Isso é denominado “mapeamento do processo’ Projetos de processos alternativos podem ser comparados utilizando-se mapas de processo e processos aprimorados podem ser avaliados em termos dos objetivos de desempe- iho de suas operacoes, 5 Odesempenho de processos em termos de tempo de atravessamento, trabalho em proceso e tempo de Ciclo esta relacionado a formula conhecida como Lei de Little: tempo de atravessamento igual a trabalho em proceso multiplicado pelo tempo de ciclo, & Avariabilidade tem efeito significativo no desempe- ‘nhode processos, particularmente no relacionamento centre tempo de espera e utilizacdo. Quais as implicagdes humanas no projeto de Processo? Hid muitas ideias (e um campo amplo de estudo — comportamento organizacional) que devem ser levadas em considerag3o no projeto de processos. Incluem a divisdo do trabalho, a ergonomia e as abordagens mais comportamentais, como rotagao de tarefas, ampliacao da tarefa, enriquecimento da tatefa, empowerment e trabalho em equipe. obi Esse de ne ump desat WEE www agen algun dénci Algun Deparfatizadas, como lidades dentro serusadas para cionais, como a zacionais mais fm poucos ni- r amplitude de s de autonomia ntagem nessas em detalhe? ados por meio wais. Em geral, nresentar tipos les emum pro- ia de simbolos édenominado de processos utilizando-se orados podem sce desempe- )sdetempode 10 ¢ tempo de sida como Lei ual a trabalho > de ciclo, sno desempe- slacionamento projeto de > de estudo — 1e devem ser de processos. jonomia e as ‘omo rotagaa vecimento da wlpe. EXERCICIOS DE APRENDIZAGEM 1] Weanoamente desert dos mocessosde dive: through em cadelas de fast-food no inicio do capi- tulo,(a) Desenhe um mapa de processos que refita ‘ostipos de processos descritos.(b) Quais vantagens. possul o McDonell com estabelecimento de uma central telefonica remota para anotar os pedidos dos clientes que retiram nas lojas? D Um exztrio resona de govero qu ia dm emissio de passaportes esté projetando um pro- ccesso que conferiré os formularios e emitira os documentos. O numero de solicitacoes a serem processadas é de 1.600 por semana eo tempo disponivel para o processamento de 40 horas por semana, Qual 6 tempo de ciclo requerido para fo processo? QUER SABER MAIS? CHOPRA, $.; ANUPINDI, R.; DESHMUKH, S. D.3 VAN ‘MIEGHEM, J. A.; ZEMEL, E. Managing business process flows. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 2006. Uma. ‘abordagem excelente, embora matemtica, :0 projeto de processo em geral HAMMER, M. Reengineering work: don't automate, ‘obliterate. Harvard Business Review, July/Aug. 1990. Esse € 0 artigo que langou toda a ideia de p-ocessos de negicios e de gestio de processos em yeral para ‘um piblico de administracio mais amplo. Levemente desatualizado mas vale a pena a leitura. WEBSITES UTEIS www-bpmiorg Website da Business Process Ma- rnagement Initiative. Alguns bons recursos, inclusive alguns artigos interessantes. www.bptrends.com Website de noticis sobre ten- déncias em gestio de processos dle negéci_. om gral. Alguns artigos interessantes. www.bls.gov/oes Estatisticas de emprego do US Department of Labor. Projetoderrocotos 111 Para o escritério de emissio de passaportes ante rlormente descrito,o contetdo total de trabalho de todas as atividades contidas na checagem, proces- samento e emissao de um passaporte é,em média, 30 minutos. Quantas pessoas serdonecessatias para atender demanda? Ay oimssme escrito demas depesaporestem ‘uma politica de “mesa limpa’, o que significa que ‘todas as mesas precisam estar livres de trabalho no final do dia. Quantas solicitacdes deveriam ser ‘alocadas a0 processo pela manh& pare gatantir que todos completem suas tarefas e as mesas estejam liberadas de trabalho ao final do dia? (Considere um dia de trabalho de 7,5 horas ou de 450 minutos.) HOPP, W. J.; SPEARMAN, M. L. Factory plysics. 2. ed MeGraw-Hill, 2001, Muito técnico, portanto nao se preocupe se voe8 nfo estiver preparado para a matemi tiea. Entretanto, possui algumas andlises fascinantes, principalmente em relagio & Lei de Litl. SMITH, HL.; FINGAR, P. Business process management the third wave, Tampa, Fl: Meghan-Kiffer Press, 200: Um livro popular sobre gestio de processos sob a perspectiva da reengenharia de processo de negécios. wwwéedee.com Guia da Federation of European Employers que trata das tendéncias de trabalho na Europa, wwwilienetiorg Orgio profissional importante pars projeto de processo e t6picos afins. www.opsman.org Muitas informacoes tite. ‘www.waria.com Website da Workflow and Ree neering Association. Alguns tépicos ites.