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Memoire en Controle de Gestion
Memoire en Controle de Gestion
Présenté par :
Dirigé par:
M. DERGHOUM Mahfoud
République Algérienne Démocratique Populaire
Présenté par :
Dirigé par:
M. DERGHOUM Mahfoud
République Algérienne Démocratique
Nous remercions Allah tout puissant de nous avoir donné le savoir et la faculté
de pouvoir poursuivre nos études et de choisir un métier aussi noble.
Nous remercions aussi tous les professeurs qui nous ont soutenu durant notre
formation à l‘école et tous ceux qui nous aidé de près ou de loin à l‘élaboration
de ce mémoire, et un spéciale merci pour :
Enfin,
À toute personne ayant contribué de prêt ou de loin à l‘élaboration de ce
travail, un profond merci : Mme BENDAOUED Rabiaa, M. BOUKEROU
Zoheir et ATTAF Abderrahim.
Remerciement
Dédicace
Je dédie ce modeste travail
Nadia
Dédicace
Je dédie ce mémoire à la source de tous mes bonheurs et de
réussite, qui sont mes chers parents, je leurs remercie pour avoir
fait de moi ce que je suis, et de leurs soutien durant mes années
d’études,avec tous mes sentiments de respect, d'amour et de
gratitude.
Aux personnes les plus chères à mes yeux :Mes sœurs :Imen,
Chahra, Nour pour leurs encouragement et précieuses aides
Mon adorable petit frère Amir pour son soutien moral.
A mes oncles et tantes et leurs familles,
Abir
Liste des tableaux
1. Historique………………………………………………………… 02
2. Définition du contrôle de gestion ……………………………………. 02
3. Missions et objectifs du contrôle de gestion …………………………. 05
Bibliographie
Annexes
Résumé
Mots clés
Introduction
générale
B
Introduction générale :
Pour assurer sa pérennité, l‘entreprise doit relever les défis permanents qui
sont lancés aux individus qui la composent. Pour cela, les exigences croissantes
de la gestion moderne, la complexité des structures, la variété des activités
exercées dans un cadre décentralisé et la pression constante de l‘environnement
constituent sans aucun doute autant de raisons valables pour justifier la nécessité
de disposer d‘un système de pilotage permanent.
Pour atteindre ses objectifs, SONELGAZ comme toute institution, doit t être
basée sur de nouveaux modes d‘organisation, il est donc indispensable d‘utiliser
des outils de veille et de pilotage tel que le tableau de bord afin d‘améliorer la
performance des entreprises et de maîtriser l‘information afin d‘assurer son
exploit et la véhiculer par le plus adéquat et le plus moderne des moyens.
- Quel doit être le contenu d'un tableau de bord permettant de mieux gérer son
organisation ? Et comment identifier les indicateurs pertinents et équilibrés?
Pour mener à bien notre travail, nous suggérons les hypothèses suivantes :
D
- Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de se faire une opinion
claire sur la situation de l‘entreprise.
- Le système d‘information est important dans l‘entreprise et spécialement
pour le contrôle de gestion.
- Le tableau de bord au sein de SONELGAZ est indispensable pour le pilotage
et la prise de décision.
Pour mieux traiter notre thème de recherche, nous avons choisi une méthode
descriptive analytique.
La partie
théorique
Chapitre I
Le contrôle de gestion
dans l’entreprise
Chapitre I
l’entreprise
L‘analyse des articulations entre ces trois éléments souligne trois concepts
fondamentaux :
La pertinence qui consiste à prendre en considération les forces et faiblesses
de l‘organisation lors de la détermination des objectifs.
L’efficience qui consiste à réaliser les objectifs assignés tout en respectant
les contraintes des coûts.
L’efficacité qualifie la situation où les résultats obtenus coïncident avec les
objectifs prédéterminés.
9
http://www.controledegestion.org consulté le : 03_11_2011.
10
NAULLEAU.G, ROUACH.M, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Editeur, 3ème
édition, Paris, 2000, P.49.
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 5
Pertinence
Contrôle Efficacité
de
gestion
Moyens Résultats
Efficience
Cette définition repose sur une vision comptable et semble insuffisante pour
faire comprendre le contrôle de gestion.
Ce qui a poussé son auteur à la préciser et l'élargir, le contrôle de gestion sera
donc défini comme «le processus par lequel les managers influencent d'autres
membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de
l'organisation»11.
11
NAULLEAU.G, ROUACH.M, OP-CIT, P.50.
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 6
Contrôle stratégique
Contrôle de gestion
Le contrôle de gestion
14
Henri BOUQUIN, le contrôle de gestion, Ed. PUF, 7ème édition, France, P.153.
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 11
Fixation d‘objectifs
Planification
I. Plan
Budget
Base de données
Mise en œuvre
II. Do
III. Check
IV. Act
Prise d‘actions correctives
1.1 Planification
1.2 Budgétisation
D‘entre tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place
prépondérante, mais on se gardera d‘identifier un système de contrôle de gestion
au système budgétaire16
16
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 14
Act(Faire) Plan
Check(Vérifier) Do(Executer)
17
Helene Löning et autres chercheurs, OP-CIT, P.4.
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 15
On entend ici par système d‘information toute organisation s‘appuyant sur des
moyens humains et informatiques dont la finalité est de recueillir et de stocker
dans la durée les données relatives aux activités et services18.
Le système d‘information
Système stratégique
stratégique.
Lereporting….
Système de contrôle de gestion Comptabilité, budget, systèmed‘information de
Contrôle de gestion.
18
HENRI Bouquin, Le contrôle de gestion, les éditions Gestion PUF, 5ème édition, PARIS, 1986, P.245.
19
Professeur Agrégé des Universités en Sciences de Gestion (1982) ; Chercheur au FACIREM ; Ingénieur
civil des Mines ; Docteur en sociologie, Docteur en informatique.
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 16
2.3.1 En entrée
Les charges et les produits de la comptabilité générale ainsi que les autres
données de la comptabilité analytique ; les flux financiers externes et les flux
internes constituent les entrées du système d‘information.
2.3.2 Traitement
Les procédures comptables, l‘établissement des budgets, le calcul des coûts et
des écarts, sont les traitements de ce système d‘information.
2.3.3 En sortie
Sont produits :
- les budgets
- les plans
- les coûts
- les écarts entre les prévisions et les réalisations
http://www.scribd.com/doc/51613959/1/CHAPITRE-I-ORGANISATION-DU-CONTROLE-DE-GESTION le
20
10-03-2012
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 17
1.1 le plan
de l’entreprise »21.
Il s‘étale sur une période de cinq à dix ans, une grande réflexion sur l‘entreprise
va porter sur :
Le métier de l‘entreprise : il faut prendre en considération l‘objet de
l‘entreprise en traçant ce plan.
L‘identification des facteurs clés de succès (F.C.S): par diagnostic, on
détermine les points forts et les produits et services stratégiques
offerts par l‘entreprise.
L‘évolution du marché et l‘arène stratégique: le champ d‘investigation
ne doit pas être limité à l‘examen des concurrents directs de
l‘entreprise mais doit couvrir l‘ensemble des entreprises cherchant à
satisfaire un même besoin élémentaire émis par le consommateur.
Il vise le moyen terme sur une période allant de deux à cinq ans, il est réalisé par
l‘ensemble des acteurs responsables d‘un centre qui émettent alors des
propositions détaillées d‘action visant à atteindre des objectifs en comprenant :
Le programme des investissements techniques commerciaux ou financiers
(plan d'investissement).
Les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement
(plan de financement).
Des comptes de résultats prévisionnels.
De façon idéale, la première année du plan opérationnel est le budget. Le
système de contrôle de gestion réalise, dans ce cas, l‘intégration stratégie-plan
stratégique-plan opérationnel-budget. Le budget doit, en principe, couvrir la
totalité des activités de l‘entreprise; il est exhaustif, détaillé, quantitatif et
qualitatif22.
21
BOISSELIER.P, Contrôle de gestion, Cours & Applications, Ed. Vuibert, Paris, 1999, P.25.
22
Hélène Löning et autres chercheurs, OP-CIT, P.94.
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 19
1.2 Le budget.
1.2.1 Présentation.
23
http://www.aunege.org/modules/CDG_Nan2-002/res/l2_1.pdf consulté le: 22-01-2012.
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 20
24
HENRI Bouquin, OP-CIT, P.366-367.
25
GERVAIS.M, Contrôle de gestion, Ed. Economica, 6ème édition, Paris, 1997, P.27.
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 21
2.3 Le reporting
2.3.1 Définition du reporting
Le Reporting est défini par J.GRAY et JOHNSTON comme
ERIC Margotteau, DECF, contrôle de gestion, Ed. Ellipses, paris, 2001, P.216.
26
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 22
3.1 Le réenigneering
28
M. HAMMER et J. CHAMPY : Le reengenieering, Ed. DUNOD, paris 1998, P.41.
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 24
3.2 Le benchmarking
29
Claude ALAZARD et Sabine SÉPARI : DCG 11 Contrôle de gestion manuel et applications, Ed DUNOD,
2emme édition, paris 2010, P.688.
CHAPITRE I le contrôle de gestion dans 25
Conclusion
Chapitre II
Pour les dirigeants, l‘objectif principal est naturellement que leurs entreprises
soient performantes. Cependant, l‘incertitude de l‘environnement économique
ainsi que sa constante évolution, font que cet objectif ne soit plus une fin en soi.
Les dirigeants se trouvent donc dans l‘obligation d‘adopter une démarche
d‘amélioration de la performance afin d‘avoir un avantage concurrentiel et
conserver la position actuelle de leurs entreprises dans le marché.
La discipline du contrôle de gestion évoque souvent l‘image d‘un ensemble
d‘outils et de techniques utilisé par les managers pour gérer une entreprise. L‘un
de ces outils de gestion, le tableau de bord, bien que la pratique relativement
ancienne, fait l‘objet depuis quelques années d‘un regain d‘attention particulier,
sous la pression de contraintes nouvelles pour les entreprises.
Le tableau de bord est donc pour toute entreprise un outil essentiel de mesure et
d‘évaluation de la performance, il enveloppe tous les aspects du projet et place
l'homme décideur et communicant au cœur de son développement pour assurer
la cohérence entre le système décisionnel et la stratégie gagnante.
Pour avoir une idée plus vaste sur le tableau de bord, nous évoquerons dans ce
chapitre les points suivants :
Notions sur le tableau de bord.
Le tableau de bord et l‘organisation de l‘entreprise
Les outils du tableau de bord.
Les fonctions et limites du tableau de bord.
Chapitre II Tableau de bord, outils et 27
Selon SAULOU.J.Y
Dans le monde turbulent et instable qui est le nôtre aujourd‘hui, il est assez
délicat de fonder le pilotage de l‘entreprise sur des prévisions et des
planifications à plus ou moins long terme. Avec la rapidité du changement et la
constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéquats et le
pilotage de l‘entreprise actuelle se rapproche plus d‘une navigation « aux
aguets ».
Classiquement, les instances dirigeantes visent une finalité pour l‘entreprise,
bâtissent une stratégie et la déclinent en un certain nombre de plans tactiques,
matérialisés par des procédures d‘action. Le changement actuel, avec les
approches traditionnelles, porte principalement sur le déroulement des actions
tactiques qui ne sont plus référencées par des procédures prédéterminées mais
fondées sur une plus grande autonomie des acteurs de terrain, aptes à agir et
réagir selon les événements. Mais pour que le pilotage s‘effectue dans de bonnes
conditions, le décideur doit disposer d‘un instrument de mesure fiable et
32
SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du décideur, Les éditions d‘organisation, Paris, 1982, P.40.
33
Michel Coucoureux, Thierry Cuyaubère, Jacques Muller, DCG contrôle de gestion, Ed. Nathan, P. 446.
Chapitre II Tableau de bord, outils et 29
Dans les entreprises performantes, on n‘est pas centré sur des tâches à
réaliser mais sur des résultats à atteindre.
Ce sont donc les objectifs formalisés qui « tirent » l‘entreprise. Ils déterminent
l‘organisation des tâches et, le cas échéant, la suppression de contraintes
handicapantes.
L‘objectif est donc un clignotant qui permet d‘anticiper les problèmes avant
qu‘ils ne se déclarent. C‘est également un repère qui permet de s‘auto-évaluer
chemin faisant et de prendre du recul.
Pour avoir un tableau de bord répondant aux besoins de son concepteur et être
en mesure de l‘utiliser, le tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques
pour être au service du responsable.
La conformité à la règle des trois « U » :
- Il est avant tout utile : Il permet au responsable d’évaluer une situation, dans
la perspective de décider des actions à entreprendre.
34
Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed. EYROLLES, 5ème édition, paris, 2010,
P.3.
Chapitre II Tableau de bord, outils et 30
Tout comme pour un véhicule ou pour une machine, les informations doivent
être lisibles et directement interprétables. Le mode de formalisation est
fondamental : La présentation de l‘indicateur détermine la réceptivité de
l‘utilisateur.
C‘est un critère indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les
données y figurant doivent être choisies judicieusement car un important nombre
Chapitre II Tableau de bord, outils et 31
La vivacité et le dynamisme.
Robert Kaplan et David Norton, le tableau de bord, pilotage stratégique : les 4 axes du succès, Ed.
35
36
MENDOZA.C, et coll, Tableau de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1998, p 98.
Chapitre II Tableau de bord, outils et 34
37
ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris, 1998, P .276.
38
ROUACH.M, NAULLEAU.G, OP-CIT, P. 277.
39
MENDOZA.C, et coll, OP-CIT, p98.
Chapitre II Tableau de bord, outils et 35
3.1 Les types de délégation et leur incidence sur le contenu des tableaux
de bord 40
Dès que l‘entreprise atteint une certaine dimension, la délégation devient une
condition vitale d‘efficacité. Un découpage en centres de responsabilité doit être
mis en place. Il permet, ainsi de confier à un cadre, la gestion d‘une partie de
l‘entreprise à condition de définir clairement avec lui :
Le contenu de sa mission et les fonctions qu‘il doit assumer ;
Les moyens dont le pilotage lui est confié ;
Les objectifs précis qui lui sont fixés après négociation ;
La façon dont il devra rendre compte de ses résultats.
40
MICHEL Leroy, Le tableau de bord au service de l‘entreprise ; Ed d‘organisation, Paris 1998, P. 58.
Chapitre II Tableau de bord, outils et 36
tableau de bord
TDB direction de
direction commerciale TDB fincanicer TDB administatif
production
resources
TDB usine A TDB usine B TDB agence 1 TDB agence 2
humaines
ETC
Figure N° 12 : TDB, structure par activité dans une moyenne ou grande entreprise.
TDB DG
TDB TDB
production production
TDB TDB
commercial commercial
TDB TDB
financier financier
Figure N° 13 : TDB, la structure par zone géographique dans une grande ou moyenne
entreprise.
TDB DG
D. Structure matricielle
Elle se rencontre fréquemment dans les très grandes entreprises et dans les
groupes, la direction générale crée un état-major constitué de directions
fonctionnelles (direction du personnel, direction financière, direction du
contrôle de gestion…), qui dans leur domaine spécifique, assurent de façon
transversale une politique cohérente,
Par ailleurs, des divisions opérationnelles assurent les activités de base soit
par zone géographique, soit par domaine d‘activité.
La mise en place d‘un système d‘information de gestion dans les groupes est
indispensable car il s‘agit d‘une entité économique complexe à piloter.
Parallèlement, ils ressentent le besoin d‘un système de tableaux de bord et
reporting qui joue tout à fait le même rôle que dans une entité juridique unique.
Clairs et simples à utiliser pour les responsables auxquels ils sont destinés.
Pertinents : Répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec
la stratégie de l‘entreprise.
Prospectifs : Ils alertent les décideurs sur l'émergence d'un problème avant
que les conséquences irréversibles n'aient pu se manifester.
Accessibles : L'obtention de l'information et son traitement doivent se faire à
un coût raisonnable et dans une durée acceptable.
41
Sabine SÉPARI Claude ALAZARD, Contrôle de gestion manuel et application, Ed.DUNOD, 2ème édition,
Paris, 2010, P.559.
42
Michel LEROY, OP, CIT, P87.
Chapitre II Tableau de bord, outils et 39
43
DEMEESTERE.R, LORINO.PH, MOTTIS.N, Contrôle de gestion et pilotage d‘entreprise, Ed. DUNOD,
Paris, 2002, P. 80-82.
Chapitre II Tableau de bord, outils et 40
Les valeurs brutes permettent d‘avoir une idée réaliste du résultat de l‘action,
du fait qu‘elles mesurent les grandeurs sur lesquelles le responsable travaille.
Quant aux écarts, ils mettent en évidence les éventuelles dérives par rapport aux
prévisions.
Cependant, pour conduire l‘action, les différents responsables ne doivent pas
être submergés d‘indicateurs, seuls les valeurs brutes et les écarts se rapportant
Chapitre II Tableau de bord, outils et 41
aux points clés de l‘activité du centre de responsabilité doivent être retenus pour
accélérer l‘analyse.
2.2 Les ratios
La zone « résultats » : Ces résultats peuvent être présentés par période et/ou
cumulés. Ils concernent les informations relatives à l‘activité monétaires,
quantitatives et qualitatives. A côté de ces informations sur l‘activité, figurent
souvent des éléments de performances financières du centre de responsabilité.
100
80
Produit 1
60
40 Produit 2
20 Produit 3
0
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.
Par rapport aux tableaux chiffrés, les graphes possèdent de multiples vertus
pédagogiques :
Ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes.
Ils explicitent les variations et les écarts.
Ils visualisent des évolutions et des tendances.
Ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres.
SOURCE : www.i-e-s.fr
Délai
Accueil Défauts
4 2 1 0
Objectif
Réel
Litages
Source : Michel Leroy, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Ed.
D’organisation, France, paris, 1998, P.79.
1.2 Le tableau de bord, outil de mesure des performances par rapport aux
objectifs
Il permet d‘apprécier la performance des responsables en matière de réalisation
d‘objectif par la juxtaposition des prévisions et des réalisations. Il met en
évidence les résultats physiques (quantités fabriquées, vendues…) ou financiers
(chiffre d‘affaires, marges, résultat net…) par rapport aux objectifs préétablis
qui servent de référence. La différence constitue un écart exprimé en valeur
absolue et relative (%). Le responsable choisit une échelle de valeurs propre à
lui pour répondre à la fonction d‘autocontrôle et juger de sa performance.
Être performant implique être, à la fois, efficace et efficient, donc la réalisation
de l‘objectif à moindre coût.
44
LEROY. Michel, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, Editions d‘Organisation, Paris, 2001, P.42.
45
Michel Leroy, OP-CIT, P.43.
Chapitre II Tableau de bord, outils et 47
FERNANDEZ.A, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed. D‘Organisation, Groupe Eyrolles, 4ème
46
l‘action.
Se baser sur les systèmes comptables et financiers a un autre inconvénient qui
est la lenteur d‘obtention des informations. Ce retard peut coûter cher à
l‘entreprise, car les mesures correctives adéquates n‘ont pas été prises à temps47.
47
FERNANDEZ.A, OP-CIT, P.13.
Chapitre II Tableau de bord, outils et 49
Conclusion
Dans le chapitre suivant, nous allons essayer de présenter une démarche qui
nous semble la plus proche d‘être complète pour construire un tableau de bord
efficace.
Chapitre III:
La conception et
exploitation du Tableau de
bord
Chapitre III
Conception et exploitation
du tableau de bord
Pour que cet outil soit pertinent, il doit être conçu en utilisant une méthode
complète qui prend en charge tous les aspects de l‘entreprise et surtout qui
permet à ce dernier de veiller sur l‘application de la stratégie de l‘entreprise
jusqu‘au niveau opérationnel, le tableau de bord doit aussi responsabiliser pour
pouvoir corriger, c‘est pour cela que nous avons choisi une Méthode qui
combine tous les éléments précédents.
Dans ce chapitre, nous allons aborder ces points selon le plan suivant :
Les préalables et les principes de conception du tableau de bord.
La méthodologie et processus de conception du tableau de bord.
Le système d‘information et le tableau de bord.
L‘utilisation et l‘exploitation du tableau de bord.
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de 51
A. L’organigramme fonctionnel.
B. L’organigramme hiérarchique.
Exemple.
Les différents rayons au sein d‘une grande surface de distribution peuvent être
organisés en centres de responsabilité.
Les centres de production d‘une entreprise peuvent aussi constituer des
centres de responsabilité.
Pour les services fonctionnels dont la mission est d‘aider une activité
opérationnelle, un centre de coûts discrétionnaire est créé avec un budget fixé
pour gérer au mieux l‘opération.
A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n‘est pas
possible de rattacher le service directement à un output identifiable.
Le contrôle du centre se fait alors sur la capacité à respecter une dotation
budgétaire.
Il est préférable de mettre en place des critères de gestion par rapport aux
moyens mis en place plutôt que par rapport aux résultats pour apprécier la
performance des responsables.
méthode OVAR49
1. La méthode OVAR.
Héléne loning, Yvon PESQUEUX et coll, contrôle de gestion, organisation outils et pratiques, 3ème Edition,
50
« L‘objectif n'est pas une tâche à accomplir, il est le résultat d'un acte de
volonté, qui suppose un double effort :
Objectif =prévision+ volonté »51
51
A. BENNOUR, Cour contrôle de gestion, l‘école supérieure de commerce (ESC), ALGER, 2012.
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de 59
Les variables d‘action étant causales par rapport à l‘objectif, se situent le plus
souvent en amont de celui-ci et leur suivi passe en général par des indicateurs
très anticipateurs par rapport à l‘indicateur de résultat.
52
Héléne Loning, Yvon PESQUEUX et coll OP-CIT, P.79.
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de 61
On peut résumer les deux premières étapes de cette méthode comme suit :
53
http://www.memoireonline.com/04/11/4419/m_Tableaux-de-bord-et-lamelioration-du-pilotage-des-
entreprises-cas-de-Sipic-SARL12.html
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de 62
Source : O’Brien, J.A. and Marakas, G.M. Management Information Systems, Eighth
édition, Mc Graw Hill, 2008, P 286.
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de 63
Le choix des indicateurs pour chaque utilisateur du TDB, suivi du repérage des
sources d‘information, et enfin la dernière phase, la mise en forme visuelle et
informatisée des tableaux de bord.
Pour assurer le bon fonctionnement du TDB on peut ajouter une étape inspirée
de la méthode GIMSI54 qui est l‘audit du système.
E. L’audit du système
54
Alain Fernandez : GIMSI est une méthode coopérative de conception du système de pilotage.
55
Alain Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des managers, Ed Eyrolles, 5ème édition 2010, paris, P.434.
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de 65
A titre de synthèse, cette méthode appliquée à une filiale donnée fait sortir
un document très intéressant résumant les éléments pris en charge (objectifs,
leviers d’action, responsabilités, axes BSC…). Ce dit document est appelé
‗matrice de mappage‘ dont un exemple est donné ci-après :
66
Source : TH LAILA Lraichi, Dynamique du contrôle de gestion groupe, L’école des mines de paris, 2007, P.15
67
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de
Nom du groupe :
Nom de la filiale :
Nom de la direction :
La période :
La présentation graphique
Commentaires :
56
Progiciel : C‘est un logiciel type de grande diffusion, susceptible d‘être adapté en vue d‘applications
multiples, et permettant à l‘utilisateur d‘informatiser ses tâches moyennant quelques travaux de préparation ne
réclamant pas une connaissance approfondie de l‘informatique.
57
BOUIN.X, SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Ed. Dunod, Paris, 2000, P.140.
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de 69
Source : www.legrandbi.com/liste-dashboard
Source : Daniel, BOIX, Bernard, FÉMINIER, Le tableau de bord facile, 2ème édition,
Paris, Ed. D’Organisation, 2004, P.47.
a. Le lancement
Le projet doit être initié par la Direction Générale qui arrêtera les objectifs
attendus du système (pilotage, motivation, contrôle). Son lancement nécessite la
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de 72
b. Le test
Avant de généraliser l‘utilisation des tableaux de bord au niveau de
l‘entreprise, il y lieu de passer par une étape de test qui permettra63 :
D‘améliorer le fond et la forme des tableaux de bord ;
De vérifier qu‘il n‘y a pas de problèmes pour leur alimentation en
informations ;
De s‘assurer que les principes de conception de l‘outil ont bien été
respectés.
c. L’utilisation et le suivi
Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion n‘est pas chose
facile pour les différents responsables de l‘entreprise. Plusieurs problèmes
peuvent se poser, spécialement les premières semaines de l‘intégration des
tableaux de bord, et constituer un obstacle pour la
poursuite du projet64.
cette règle ; l‘investissement des acteurs doit s‘achever un jour pour que le
dispositif soit opérationnel».
65
LEROY.M, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, Ed. D‘Organisation, Paris, 2001, p 76. P.138-142.
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de 74
a. La périodicité.
L‘utilité du tableau de bord doit être ressentie par son utilisateur car, la valeur
d‘un outil n‘est appréciée que de par l‘utilisation qui en est faite.
Pour ce faire, le destinataire de cet outil doit prendre le temps de l‘exploiter
afin d‘orienter ses décisions.
Ceci nous renvoie à la notion de la réactivité. LEROY.M. écrit que
66
LOROY.M, Le tableau de bord au service de l‘entreprise, Ed. D‘Organisation, Paris, 1998, P.119.
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de 75
«La réactivité ne s’improvise pas, elle s’appuie sur des techniques d’analyse,
des simulations et du calcul économique ponctuel. Elle requiert une aptitude à
la communication, un esprit de décision et, enfin, la capacité de convaincre
pour que les décisions soient appliquées.»67.
Il est plus intéressant pour les managers de pratiquer une gestion par
exception. Cela consiste en la définition de seuils de tolérance pour chaque
indicateur. La finalité, étant de ne faire apparaître dans le tableau de bord, que
les valeurs qui dépassent ces seuils pour focaliser l‘attention et l‘analyse des
décideurs sur les écarts les plus significatifs.
Le responsable devra s‘interroger sur la nature des causes des écarts pour voir si:
Elles sont internes (absentéisme, qualification, insuffisance du
personnel) ou externes (marché, taux de réescompte, concurrence, …etc.).
Les dérives défavorables sont rattrapables (les mesures déjà prises ou à
entreprendre conduiront à récupérer le manque à gagner constaté), ou
irrattrapables (l‘écart ne pourra pas être compensé) ;
Les écarts favorables sont reproductibles (la tendance va se poursuivre, il
convient donc d‘exploiter au maximum toutes les opportunités), ou
exceptionnels (il est vraisemblable qu‘on ne retrouvera plus ces conditions,
mais on peut toujours tirer des leçons pour le futur).
Echange de documents
Le manager du centre de responsabilité aura à transmettre à son supérieur un
document qui portera sur les actions entreprises durant la période, les résultats
obtenus, les causes des éventuels écarts (qu‘ils soient avantageux ou
désavantageux) et les propositions d‘actions correctives. De son côté, le
manager du niveau supérieur aura à formaliser, dans un document de retour, les
notes, les recommandations et les directives destinées à fournir au manager
initial des indications relatives aux actions à mettre en œuvre.
Les réunions
Il n‘y a pas de règle stricte quant à la fréquence d‘actualisation, bien qu‘il soit
remarqué que le cadrage sur la stratégie entraîne une révision annuelle du
tableau de bord. L‘attitude la plus adaptée est celle de la veille permanente
assortie d‘une réflexion critique sur l‘utilité de faire (ou non) évoluer le
dispositif.
Chapitre III Conception et exploitation du tableau de 79
Conclusion
D‘autre part, nous avons abordé plusieurs points qui entravent l‘exploitation
des tableaux de bord et d‘autres qui favorisent la réactivité autour de cet outil.
Aussi, il ne faut pas ignorer que la conception des tableaux de bord n‘est pas une
fin en soi mais un point de départ pour l‘analyse des données, puis
l‘interprétation des écarts et enfin, la prise de décisions correctives.
Pour conclure, nous pouvons dire qu'un échange fructueux entre les
contrôleurs de gestion et toutes les parts de l‘entreprise sera la clé de la mise en
place d'un outil de pilotage efficace.
80
La partie
pratique
Après avoir donné une vue détaillée sur le contrôle de gestion et le tableau
de bord, de son importance dans le processus de prise de décision, voulant
mettre en pratique cet outil de contrôle de gestion, nous avons choisi un
groupe très important au niveau national qui occupe un secteur énergétique :
SONELGAZ, malgré son leadership, la volonté d‘évolution et développement
est exprimée par le pouvoir décisionnel de ce dernier.
Il est donc nécessaire que la Direction Générale dispose d‘un outil lui
offrant la visibilité à moyen terme sur les conséquences du choix de telle ou
telle stratégie. Ceci lui permettra en fonction de l‘évolution réelle du marché,
de ses résultats ou de ses nouveaux choix stratégiques de faire évoluer ses
actions afin d‘atteindre les objectifs fixés.
Chapitre I
Diagnostic organisationnel
du groupe SONELGAZ
Pour pouvoir comprendre n‘importe quelle fonction dans une entreprise, il est
indispensable d‘analyser son organisation interne, notre sujet de recherche c‘est
les tableaux de bord, c‘est pour cela que nous nous intéressons à tous les
services de l‘entreprise.
1.2 Historique
Ce texte s‘inscrit dans le cadre des mesures de nationalisation des secteurs clés
de l‘économie nationale dont le processus avait été lancé en 1966, voire même
avant, pour certains secteurs.
1998, création de filiales périphériques : Le 1er janvier 1998, neuf (9) filiales
ont vu le jour. Il s‘agit de :
Une filiale en charge de la maintenance des équipements industriels : MEI
Trois filiales en charge de la réparation des transformateurs TRANSFO
(Centre, Est et Ouest)
Une filiale en charge des travaux d‘imprimerie : SAT Info
Quatre filiales en charge de la maintenance et prestations véhicules : MPV
(Alger, Constantine, Oran et Ouargla)
A.Développement et stratégie
C‘est la direction la plus importante dans l‘organisation de SONELGAZ.
La Direction Générale du Développement et de la Stratégie est chargée
de la planification des investissements énergétiques à moyen et longs termes,
ainsi que l‘élaboration de la méthodologie et des instruments de
planification, d‘analyse et de prévisions.
Chapitre I Diagnostique organisationnel du groupe 86
B.Systèmes d’information
La direction système d‘information est récemment créée, elle est chargée
de :
L‘étude des besoins informatiques et la mise en œuvre des solutions pour
les filiales du groupe SONELGAZ.
La gestion et exploitation des moyens informatiques nécessaires pour
assurer le niveau de service attendu par les filiales clientes de l‘informatique
du groupe.
L‘élaboration du schéma directeur du groupe et la mise en œuvre des
projets le composant.
La définition de la politique et les directives informatiques du groupe.
La rationalisation des moyens informatiques et la mise en place des
méthodes et processus formel
C.Engineering
La création de cette direction se fait après celle des filiales métiers. Elle est
chargée de :
La réalisation pour le compte des filiales métiers et les sociétés à prise de
participation majoritaire, des ouvrages de production, de réseaux électriques
et de réseaux gaziers ainsi que les infrastructures technico-administratives
dans toutes les phases de conception, de réalisation jusqu‘à la mise en
service.
L‘établissement des études techniques et économiques de base des
ouvrages en projet et des documents définissant la conception des ouvrages
en collaboration avec le maître de l‘ouvrage.
Chapitre I Diagnostique organisationnel du groupe 87
D. Ressources humaines
Cette direction est parmi les directions les plus anciennes de SONELGAZ,
parmi ses fonctions, elle :
Elabore et met en œuvre la politique de gestion des ressources humaines.
Elle assure la planification du développement des ressources humaines et
veille au contrôle de son exécution ainsi qu‘au développement de l'écoute et
de la concertation en matière de relations socioprofessionnelles et des
conditions du travail.
Prépare les éléments de la doctrine de gestion des relations de travail au
sein de l‘établissement en vue de leur négociation et de leur approbation
dans le cadre prévu par la loi.
E.Finances et comptabilité
La direction des finances a pour mission de proposer et de mettre en
œuvre la politique financière du Groupe SONELGAZ
Elle est chargée entre autres de :
Tenir la comptabilité de la Maison – Mère.
Elaborer les budgets de la Maison Mère et procéder à la consolidation du
budget du Groupe SONELGAZ.
Tenir la trésorerie de la Maison Mère et de procéder à la consolidation de
la trésorerie du Groupe.
Proposer et mettre en œuvre la politique des assurances du Groupe.
F. Audit technique
La direction de l‘audit a pour mission d‘assurer le bon déroulement des
plans stratégiques. Elle chargée entre autre de:
Préparer le plan opérationnel et le plan stratégique d‘audit.
S‘assurer de l‘adéquation du système de contrôle interne.
Chapitre I Diagnostique organisationnel du groupe 88
G. Audit de Gestion
La direction de gestion a pour mission d‘assurer le contrôle et le bon
déroulement des opérations financières. Elle est chargée également de
s‘assurer de la fiabilité et de l‘intégrité de l‘information financière.
C. Filiales périphériques
Créée en janvier 2009, elle a pour mission d‘assurer, pour le compte des
filiales métiers du Groupe et/ou les sociétés en partenariat, la maîtrise d‘œuvre
(études d‘avant projets, mise en place des contrats, conduite et coordination de
la réalisation, essais, réception et mise en service) des projets de réalisation
d‘ouvrages :
d‘envergure tels que les centrales cycles combinés, une ferme éolienne
(Prototype) ainsi que le projet d‘électrification de seize (16) villages au solaire.
2.2 Sa mission
Développement
Assurer la coordination de l‘ensemble des activités liées aux études de sites des
ouvrages et infrastructures et mise en place des contrats.
Chapitre I Diagnostique organisationnel du groupe 92
Etudes
Travaux (réalisation)
SECRETARIAT
ASSISTANT SIE
SERVICE
RESSOURCES HUMAINES
SERVICE
DEVELOPPEMENT INFORMATIQUE
Direction Finances
et Comtablité_ Controle de gestion
sectraitaire de
direction
division
centralisation
division finances et
comptablité siege
dividion finances
division inspection
fin et comptabilité
Gérer les crédits des filiales relevant des projets inscrits au plan
d‘équipement.
Elaborer le budget général de la Société d‘Engineering.
Gérer la trésorerie en matière de prévisions d‘encaissement et de
décaissement tant pour les besoins propres ainsi que pour les besoins des
filiales pour les contrats d‘investissement.
Assurer l‘ensemble des paiements relevant de la compétence de la Société
d‘Engineering.
Assurer l‘analyse et le suivi des tableaux de bord des investissements.
Souscrire les polices d‘assurances nationales (« Incendie et Risques
Annexes », « Responsabilité Civile Générale », « Transport sur facultés
maritimes », « Transport sur facultés aériennes », « Transport sur facultés
terrestres »).
Suivre les polices d‘assurance.
Consolider les tableaux de bord assurance.
Assurer la comptabilisation générale (pièces de caisse et règlements
relatifs au personnel, pièces de caisse à ordre de règlement au tiers).
Prendre en charge les facturations externes émises.
Assurer l‘exécution des règlements dans les limites fixées en la matière au
niveau de l'Etablissement (fournisseurs, paie, impôts, sécurité sociale,
caisses secondaires...).
Assurer la comptabilisation des facturations internes émises et la
répartition de ses charges d'administration.
Assurer la gestion comptable du ficher auxiliaire des investissements.
Procéder à la production des comptes de résultats généraux et analytiques
Participer aux études de développement des systèmes financiers et
comptables de l‘établissement
Chapitre I Diagnostique organisationnel du groupe 97
Donc on peut dire que la mission du contrôle de gestion ici n‘est pas claire,
qu‘on peut la résumer dans : La prévision, l‘élaboration des budgets,
Chapitre I Diagnostique organisationnel du groupe 98
CHARGE D’ETUDES
COMPTABLE PRINCIPAL
A. Comptabilité et fiscalités
La comptabilité : la saisie comptable et le suivi de l‘ensemble des factures
d‘investissement, dans le logiciel SAP73; transmission par une note :
proposition de paiement à KDF les factures après leur comptabilisation.
La fiscalité : le suivi des attestations d‘autorisation d‘acquisition en franchise
avec la direction des grandes entreprises DGE.
73
SAP : est un logiciel d‘ERP (Enterprise Resource Planning), en français PGI (Logiciel de Gestion Intégrée).
Il s'agit d‘une suite logicielle pour entreprise où tous les modules sont reliés entre eux : gestion des stocks,
comptabilité, facturation, paye,...
Chapitre I Diagnostique organisationnel du groupe 99
B. Finance
Suivi sur le plan financier de l‘élaboration, et de l‘application des clauses
contractuelles.
Suivi des lettres de crédits documentaires ; l‘analyse financière pour déterminer
la santé financière des soumissionnaires.
Le groupe SONELGAZ
CG GRTG CG CG SMT
CG CEEG
inerga
KDF
CG
direction KDE
CG
direction KDM
Figure N°28 : Relation entre le service contrôle de gestion filiale et celui de la direction
Le contrôle de gestion au sein de la filiale CEEG est présent dans toutes les
directions. Il n‘a aucune autorité sur ces derniers, mais ils sont en contact
permanant.
Le contrôleur de gestion pour élaborer les rapports ou les tableaux de bord,
doit recevoir des informations sur l‘activité de l‘entreprise sur tous les niveaux
y compris les directions, après avoir orienté l‘activité de ces directions en
élaborant des budgets et couvrir tous les besoins de l‘entreprise à savoir les
directions, donc on peut dire que la relation du contrôle de gestion avec les
autres directions et services est fonctionnelle.
74
Autorisation Programme : c‘est l‘enveloppe financière estimé pour la réalisation du projet
(Libellé du projet, lieu, montant, estimé du projet).
Chapitre I Diagnostique organisationnel du groupe 102
3.2.1 Connaissances
3.2.2 Qualités
Les principales qualités que doit posséder un contrôleur de gestion sont les
suivantes :
• Contact humain
• Esprit de synthèse
• Esprit de décision
S‘il attend d'avoir tous les éléments pour conclure une étude ou boucler un
budget, le contrôleur ne fera jamais rien ; il doit savoir parfois se contenter
d'ordres de grandeur et travailler avec des matériaux imparfaits.
Chapitre I Diagnostique organisationnel du groupe 104
Conclusion
Chapitre II
de la direction KDM
Après avoir donné une vue détaillée sur le tableau de bord, de son
importance dans le processus de prise de décision, et de la démarche de la
mise en place, nous allons mettre en pratique cet outil de pilotage en
projetant nos connaissances théoriques sur cette entreprise.
Les tableaux de bord sont centrés sur les informations essentielles pour la
prise de décision à court terme.
En se référant à la théorie, on trouve qu‘il y‘a trois (3) types de tableaux de bord,
et en projetant à la pratique, on trouve que SONELGZ dispose de deux (2) types :
Il est fait par la direction des finances, contrôle de gestion de la filiale, cette
dernière fait la consolidation des tableaux de bord élaborés par toutes les
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 107
directions de la filiale et fait un tableau de bord CEEG qui contient toutes les
informations stratégiques nécessaires pour la direction du groupe.
La figure suivante montre les tableaux de bord existant et les directions qui
les élaborent :
TDB
SONELGAZ:
stratégique
TDB KDM
TDB KDL
TDB KDHT
Les tableaux de bord des différentes direc
TDB KDT
TDB KDP
TDB KDE
Après l‘élaboration du TDB, il faut valider le projet TDB pour qu‘il puisse
être utilisé dans des degrés plus élevés de la hiérarchie.
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 109
L‘étape précédente est la même pour toutes les autres directions, donc la
direction KDF fait la consolidation des tableaux de bord de toutes les directions
de la filiale.
SERVICE
1:
TECHNIQUES KD.M
Requête des données de
Tableau de Bord KD.M
2:
Transmission des données
de Tableau de Bord KD.M
SERVICE DES
FINANCES ET
COMPTABILITE
4: ET CONTROLE
Consolidation de TB par DFCCG / DE GESTION
CEEG Et examen de Tableau de Bord KD.M
par le comité inter
direction CID et
transmission
des remarques éventuelles
3;5:
Vérification ; élaboration et transmission
de Tableau de Bord KD.M
DIRECTION à la DG.F.C.C.G de C.E.E.G
GENERALE DES
FINANCES ET
COMPTABILITE ET
CONTROLE DE
GESTION
C.E.E.G
6:
Après le rapport de toutes les modifications
Eventuelles et son approbation par le
Conseil d‘Administration C.A; on le
transmit
le Tableau de Bord DIRECTION
C.E.E.G à la DG.F.C.C.G GENERALE DU
de Groupe SONELGAZ GROUPE
SONELGAZ
Le choix des indicateurs au niveau des filiales n‘est pas fait par la direction
de contrôle de gestion ou exigé par les dirigeants, mais c‘est la direction
générale du groupe qui choisit les indicateurs présentés dans les tableaux de
bord par une note d‘orientation au début de chaque exercice, elle contient les
points clés qui seront suivis par la suite des tableaux de bord.
75
BAOSEM : Bulletin d‘appel d‘offre du secteur des énergies et des mines algérien.
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 112
B. Ouverture du chantier.
C. Mise en service.
derniers doit avoir une enveloppe financière toutes ces dépenses appelées
des « autorisations de programme ‗AP‘ ».
L‘autorisation de programme AP constitue l‘accord donné par la direction
générale d‘engager des dépenses en vue d‘un investissement déterminé.
Exemple d‘un chapitre article : centrale électrique, c‘est l‘identification de ce
projet parmi d‘autres projets à réaliser par l‘entreprise. Il est distingué par sa
nature, son budget et sa localisation.
Elle est établie lors de l‘achèvement d‘un projet du point de vue physique mais
pas encore du point de vue financier, un transfert de dépenses est opéré sans
autant procéder à la levée de la garantie de bonne exécution.
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 114
Elle est établie lors de l‘achèvement total du projet des points de vues physique
et financier. Elle intervient après constat final que l‘ensemble des dépenses ont
été totalement effectuées sur l‘AP, et toutes les réserves ont été levées et surtout
qu‘après approbation de procès-verbal de la réception définitive.
2.2 La prévision
A. Signature de contrat
B. Ouverture de chantier
Pour alimenter cet indicateur d‘informations, le contrôleur de gestion
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 116
C. Mise en service
A. Dépenses d’investissement
B. Clôture de crédit
77
La ‗SAP‘ est une marque déposée, c'est un logiciel d‘ERP (Enginereed Ressource Planner ou
Product), Il s'agit d'un suite logicielle pour entreprise où tous les modules sont reliés entre eux : gestion
des stocks, comptabilité, facturation, paye...
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 117
A. Ouverture de chantiers
Le
Trimestre Les intitulés des projets
Prévu x
Réalisé y
Ecart x-y
Source : Document de l’entreprise, 2012.
Y peut être supérieur que X dans le cas où il y a des réalisations des objectifs
reliquats antérieurs de trimestre, à condition de préciser en bas du tableau les
objectifs reliquats et les objectifs de trimestre.
Commentaire : Dans ce tableau, on mentionne la liste des objectifs
d‘ouvertures de chantiers prévus pour chaque trimestre en phase d‘élaboration
de l‘exercice en cours, ainsi que leur réalisation si elle est produite.
A.1 Réalisation au trimestre T année, N
A.1.1 – Réalisation reliquat objectifs antérieurs au trimestre T année N
Tableau N°08 : Ouverture de chantier (reliquat)
Trimestre objectif
L‘intitulé du projet JJ /MM/AA
reliquat
Justifications
L‘intitulé du projet Trimestre objectif exhaustives de la non
reliquat réalisation de l‘objectif
OBJECTIFS commentaire
PROJET
Justifications exhaustifs
L‘intitulé du projet Trimestre objectif du non réalisation de
l‘objectif
B. Mise en service.
Le
trimestre Les intitulés des projets
Prévu x
Réalisé y
Ecart x-y
OBJECTIFS DATE DE
PROJET
REALISATION
Trimestre objectif
L‘intitulé du projet JJ /MM/AA
reliquat
OBJECTIFS DATE DE
PROJET
REALISATION
Trimestre
L‘intitulé du projet JJ/MM/AA
objectif
Justifications
Trimestre exhaustives du
L‘intitulé du projet
objectif reliquat non réalisation
de l‘objectif
OBJECTIFS commentaire
PROJET
Justifications
L‘intitulé du projet Trimestre objectif exhaustives de la non
réalisation de l‘objectif
A. Dépenses d’investissement.
NB :
Montant réalisé durant le trimestre
Taux de réalisation financiers% = *100
Montant annuel prévu
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 125
4 ETUDES
11 AMELIORATION REHABILITATION CENTRALES
13 CENTRALES DIESEL
14 CENTRALE TG78
TOTAL YY Y XX%
Source : Document de l’entreprise, 2012.
Commentaire: Dans le tableau précédent on trouve la synthèse des dépenses de
chaque projet résumé par des chapitres articles ainsi que le pourcentage de
réalisation financiers calculé par rapport au montant annuel prévu.
Nature Date
Montant Transféré
N° AP Intitulé de l’ouvrage de de
En DA
clôture clôture
Date de
Numéro
Objet de signature de BP RP DGD RD SOMME
d’acte de
contrat l’acte de
clôture clôture
X x - - X
- - x x X
PROGRAMME ANNEE N
XXXXXX PROJET N 2
1. Constats
Après son installation, le tableau de bord est souvent figé pendant des
années sans souci d‘adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs
ou moyens.
2. Recommandations
L‘information est une arme pour l‘entreprise Pour que cette dernière soit
efficace, l‘entreprise doit développer un système d’information apte à lui
procurer l‘information nécessaire pour la prise de décision en temps réel.
Le suivi des activités et leur mise sous contrôle n‘est possible qu‘à travers les
renseignements et les informations collectées par diverses sources, ces
informations sont obtenues à tous les niveaux de l‘organisation. L‘utilisation de
l‘information varie selon les décisions et les différents besoins du personnel et
selon leurs niveaux hiérarchiques (niveau stratégique ou niveau opérationnel).
ADéfaut de management
B Manque de moyens financiers
C Problème avec le sous-traitant
D Utilisateur inexistant ou marquant peu d‘intérêt pour le projet qui le
concerne pourtant
E Inadaptation des moyens humains (indisponibilité, incompétence
F Dérapage du projet
G Instabilité des attentes (elles évoluent au fur et à mesure qu‘avance le
projet)
H…
I…
indicateurs date Prévu (1) Reliquat (2) Total prévu Réalisé Seuil de écart Difficultés majeurs justificatif
(1+2) tolérance
étude d‘avant- X Y Z Z‘ % %
projet (Z‘-Z)/ Z
signature des
contrats
total
8 Commentaire :
Nbr de projets
- Le prévu est supérieure que le réalisé,
7
-Les objectifs reliquats sont presque tous réalisés
6 - Les objectifs de ce moi ne sont pas tous réalisé
5
objectifs prévus
4 objectifs reliquats
3
2
0
prévus réalisés
Source : Elaboré par les étudiantes.
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 135
indicateurs Date Prévu (1) Reliquat (2) Total prévu réalisé Seuil de écart Difficultés justificatif
(1+2) tolérance majeurs
Ouverture de Trimestre T X Y Z Z‘ % (Z‘-Z)/ Z
chantier %
total
8
:
6 Le prévu est supérieure que le réalisé,
objectifs prévus
objectifs reliquats Les objectifs reliquats ne sont pas tous révisés
4
Les objectifs de ce moi son presque tous
réalisés
2
prévus réalisés
Source : Elaboré par les étudiantes.
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 136
total
Source : Elaboré par les étudiantes.
prévus réalisés
Source : Elaboré par les étudiantes.
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 137
Graphe N°04 : Dépenses d’investissement par chapitre article. Graphe N° 05: Les dépenses d’investissement par semaine
Dépenses en DA Dépenses en DA
1600,00 800
1400,00 700
1200,00 600
1000,00 500
800,00 400
600,00 300
prévu prévu
400,00 200
réalisé réalisé
200,00 100
0,00 0
chap 04 semaine 1
Commentaire : les dépenses se diffèrent selon leurs Commentaire ; les dépenses ne suivent pas le programme prévu.
natures, le réalisé peut dépasser le prévu et sa NB : Si le dirigeant aurai besoin des dépenses par chapitre article et par
nécessite un commentaire justificatif semaine, on refait la même démarche pour tous les chapitres article de
l‘entreprise
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 138
Définitif
Totale
0
C. provisoire C. partielle C. définitif
Source : Elaboré par les étudiantes
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 139
3. Ressources humaines
3.1 Le taux d’absentéisme
0
Commentaire :
semaine 1semaine 2semaine 3semaine 4 -le taux d‘absentéisme se change de la
même façon que le prévu, cas les prévisions
Source : Elaboré par les étudiantes. ont été faites à la bases des faits spéciaux
qui allait se passées dans ce mois. (Ex : l‘aïd
à la 3emme semaine)
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 140
4. Annexes.
Dans cette partie on présente des informations qui aident les dirigeants à décider et de savoir plus de détails.
4.1 Clients :
NB : la moyenne de tous les écarts de la direction KDM, car la SPE est le seul client actuel de cette dernière
Cet écart est pour évaluer la performance de cette direction en matière d‘ingeneering pour son client SPE
CHAPITRE II Lecture et analyse du tableau de bord de la direction 141
Projet B
Projet C
total -
Projet A
Projet B
Ce tableau permet de suivre les indicateurs et de faire la relation objectifs-responsables, pour pouvoir discuter les objectifs et
de responsabiliser et essayer d‘arriver à l‘esprit d‘éthique.
Conclusion
générale
143
Conclusion générale :
Dans ce mémoire, nous avons essayé de comparer le réalisé par rapport aux
différentes notions théoriques exposées dans les chapitres précédents, mais aussi
de présenter les nouveaux systèmes de mesure de performance.
Environ Vingt ans après la réforme, des entreprises publiques en Algérie, les
entreprises algériennes n‘ont pas encore été capables de s‘adapter à ces
bouleversements. Leurs outils de gestion sont encore à un état embryonnaire,
elles n‘arrivent toujours pas à les utiliser convenablement pour anticiper le futur.
Les indicateurs choisis dans cette entreprise répondent donc aux besoins
des dirigeants au niveau du groupe , et non pas le dirigeant de la filiale, car il
ne participe pas dans cette étape, et même si la filiale a une autonomie
juridiquement parlant. Mais en réalité, elle depend à la direction du groupe,
toutes les decisions sont prises à ce niveau.
De même que les propositions que nous avons avancées ne sont pas parfaites,
mais représentent une tentative, de notre part, pour compléter et apporter
quelques rectifications aux tableaux de bord.
Nous tenons cependant à relever que par faute de stage, nous n‘avons pas pu
avoir des informations sur le contrôle de gestion et les tableaux de bord au
niveau de la direction du groupe SONELGAZ, et de ce fait que notre étude s‘est
limitée au tableau de bord de la direction KDM.
La plupart des notions abordées dans ce travail restent pour nous des notions
théoriques surtout au niveau des systèmes d‘informations, et la méthode de
conception que nous avons proposée où nous n‘avons pas pu les appliquer vu
l‘absence d‘un langage commun entre les encadreurs et nous-mêmes
théoriquement parlant.
Il aurait été intéressant pour nous de parler à un des utilisateurs du TDB pour
tester son aide dans la prise de décision et sa capacité d‘aide à l‘élaboration
d‘actions correctives, et avoir même des cas concrets.
Thèse de doctorat :
Webographie :
1. www.piloter.org.
2. www.controledegestion.org
3. www.scribd.com
4. www.aunege.org
5. www.i-e-s.fr
Annexes
Annexe N° 1 : exemple d’un tableau de bord d’une filiale adressé à la direction générale
Annexe N°2 : exemple d’un tableau de bord consolidé du groupe adressé à la direction générale
Annexe N° 03 :
Organigramme des sociétés du groupe SONELGAZ
Annexe N° 04
L’organigramme fonctionnel de SONELGAZ
Figure N° 05
Organigramme C.E.E.G
Annexe N°06
Schéma simplifié de clôture de crédit
Mise en service
Proposition
de clôture de crédit
Approbation de la proposition
de clôtures
DFC/Filiale DFCCG/CEEG
PARTIE PRATIQUE………………………………………………….
80
Chapitre I : Diagnostic organisationnel de la société SONELGAZ… 81