INTRODUCTION A LA GESTION BUDGETAIRE

Avant toute mise en œuvre, la finalité première du contrôle de gestion est la planification tant
à court terme qu’à long terme des activités de l’entreprise.
L’un des points focaux de ses plans à court terme est la gestion budgétaire qui sert à la mise
en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise et servant d’outils
de pilotage. Ce réseau ne sera efficace que s’il lui est associé un système de contrôle budgétaire
cohérent et régulier qui servira à la mise en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion
sur les causes de ces divergences et initier des actions correctives.
La bonne marche de toute cette dynamique est liée à la structuration de l’entreprise en centres
de responsabilité dont les responsables auront le libre choix des moyens à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs qui leur ont été assignés.
L’ensemble des travaux préparatoires réalisés par rapport aux prévisions de ventes, de
production et d’achat vont être formalisées dans des budgets opérationnels.
Ce cours s’articulera autour des chapitres suivants :
- La construction budgétaire : définition et étapes de la démarche budgétaire
- La gestion budgétaire de la vente
- La gestion budgétaire de la production
- La gestion budgétaire des approvisionnements

1
CHAPITRE 1 : LA CONSTRUCTION BUDGETAIRE : DEFINITION ET ETAPES DE LA
DEMARCHE BUDGETAIRE

La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de
l’activité de ’organisation qui comprend une période de budgétisation puis une période de
contrôle budgétaire.
La budgétisation correspond à la construction d’ensembles cohérents de prévisions chiffrées.
Les budgets permettent d’assurer une bonne maîtrise des délégations au niveau des entités
locales lorsque le cadre global de de la planification demeure pertinent.
Dans sa plus simple acception, la gestion budgétaire est « un mode de gestion consistant à
traduire en programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction
avec la participation des responsables » (PCG 1982).

Elle se traduit par :

– la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir faire ;
– une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre eux,
épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de l’entreprise
(fonctionnelles et opérationnelles) ;
– la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion décentralisée ;
– le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec le budget, mettant
en évidence des écarts et permettant toutes mesures de régulation pour les écarts remarquables
(gestion par exception).

• Programme : il établit les prévisions exprimées en quantités : nombre de produits fabriqués,

quantités vendues.
• Budget : c’est la valorisation en unités monétaires d’un programme grâce à une prévision des
prix et des coûts

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I/ LES ETAPES DE LA DEMARCHE BUDGETAIRE

La démarche budgétaire s’appuie sur la définition des objectifs de l’entreprise qui sont traduits
en objectifs opérationnels annuels ; c’est la phase de prévision budgétaire qui guide les
différents centres de responsabilité dans leurs actions.
Elle permet ensuite, par la comparaison des réalisations aux prévisions, d’expliquer les écarts
et de procéder aux mesures correctives nécessaires. C’est la phase de contrôle budgétaire.
La démarche budgétaire, qui s’appuie sur l’organisation fonctionnelle de l’entreprise, crée les
conditions de l’échange entre les responsables des fonctions ou autres centres de responsabilité
et leur hiérarchie tant au moment de l’élaboration des prévisions que lors de l’analyse des
réalisations. Elle peut donc constituer un moyen d’animation et de responsabilisation (gestion
par exceptions).

3
Schéma des étapes de la démarche budgétaire

4
II/ LA HIERARCIE ET L’INTERDEPENDANCE DES BUDGETS

La procédure d’élaboration des différents budgets est une procédure ordonnée qui traduit la
hiérarchie et l’interdépendance des budgets (la prévision de production peut, selon les
contraintes, conduire à un réajustement du budget des investissements ou du budget des
ventes). Par exemple, les prévisions de vente conditionnent les prévisions de production et,
éventuellement, de nouveaux investissements. C’est aussi une procédure itérative car des
ajustements des prévisions peuvent se révéler nécessaires du fait, par exemple, de goulots
d’étranglement ou d’une trésorerie déséquilibrée.
(Voir schéma plus-haut).

• Les budgets généraux permettent de traduire, sous forme chiffrée, la cohérence des prévisions
; équilibre de la trésorerie, rentabilité de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel),
équilibre financier (bilan prévisionnel). En cas de déséquilibre, les responsables doivent
procéder à des ajustements soit au sein de la période budgétaire soit en révisant les prévisions
à moyen terme.
• Ainsi, la prévision budgétaire est un processus itératif qui conduit l’ensemble à la cohérence
et à la sécurité (prévisions probabilistes).
La cohérence de l’ensemble de la construction budgétaire se traduit dans les budgets généraux
: équilibre de la trésorerie (budget de trésorerie), équilibre financier (bilan prévisionnel) et
rentabilité de l’exploitation (compte de résultat prévisionnel).

III/ L’ELABORATION DES BUDGETS

Les pratiques de constitution des budgets diffèrent, selon les modes de gestion des entreprises.
Sont distingués :
– les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte
des moyens ;
– les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur
des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec la politique
générale de l’entreprise.

Les budgets sont élaborés par fonction en respectant un déploiement particulier :

5
– le niveau des ventes souhaitables et prévues au budget doit être ajusté à la capacité réelle
installée de production : cet ajustement définit les budgets de vente et de production aussi
appelés budgets déterminants ;
– ces plans d’actions acceptés, tous les autres budgets de fonctionnement des différents
services peuvent être chiffrés : ce sont des budgets dépendants ;
– les impacts de toutes ces décisions en termes de profitabilité (compte de résultat prévisionnel)
et en termes de patrimoine (Bilan prévisionnel) se retrouvent dans les documents de synthèse
prévisionnels.

IV/ LA PRESENTATION DES BUDGETS

Les budgets se présentent sous la forme de tableaux la plupart du temps mensuels.

Leur structure est adaptée aux besoins d’information des destinataires.

1. Le budget des ventes

Il exprime les ventes mois par mois. Plusieurs présentations peuvent être adoptées :
budget des ventes par produit, par représentant, par région.

Janvier Février Mars ….

Secteurs Produit Produit Produit Produit Produit Produit Produit Produit Produit
1 2 3 1 2 3 1 2 3 …

Secteur 1 150 300 60 200 300 80 200 350 80

Secteur 2 400 150 420 150 450 150

Secteur 3 300 1 000 100 300 1 050 110 300 1 100 1 200

Total 850 1 300 310 920 1 350 340 950 1 450 1 430

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 2. Le budget de production

Le budget de production valorise le programme de production à partir des coûts standards ou

des budgets flexibles. Il peut mettre en relation les ventes, la production et les stocks

Mois Janvier Février Mars Avril

Stock initial 100 150 130 80

Production 400 400 450 450
Ventes 350 420 500 500
Stock final 150 130 80 30

3. Le budget des approvisionnements

Le budget des approvisionnements comporte :

– le budget des frais d’approvisionnement (coût de possession et coût de passation)
en distinguant les charges variables des charges fixes ;
– le budget des achats.

4. Le budget des investissements

Le budget des investissements, dans le cadre de l’exercice budgétaire, détaille mois

par mois :
– les dates d’engagements, moments à partir desquels l’entreprise s’engage à payer
les livraisons et prestations, selon un calendrier prédéfini, ou à verser un dédit ;
– les dates de réception dont la connaissance est indispensable à la mise en œuvre
matérielle du projet ;
– les dates de règlement qui permettent d’organiser la trésorerie de l’entreprise.

5. Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie présente mois par mois les encaissements, les décaissements
et les soldes de trésorerie

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Pour être un mode de pilotage pertinent, la gestion budgétaire ne doit pas se contenter
d’élaborer des prévisions chiffrées. Il faut transformer ces prévisions en « normes de
fonctionnement souhaité » et faire en sorte que le réel soit le plus conforme possible aux
prévisions. C’est pourquoi il faut lui adjoindre un contrôle budgétaire.

V/ LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

Le contrôle budgétaire consiste en la confrontation périodique des réalisations avec les budgets,
mettant en évidence des écarts qui sont analysés afin d’entreprendre les mesures de régulation
nécessaires :
– rechercher la (ou les) cause(s) d’écarts,
– informer les différents niveaux hiérarchiques,
– prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires,
– apprécier l’activité des responsables budgétaires. »
Il favorise un contrôle par exception, les actions correctives n’étant étudiées que pour les écarts
les plus significatifs. En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle
de gestion dont dépend la qualité de ses interventions.
Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :
– définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorité ou les
Incohérences de rattachement hiérarchique ;
– servir de liaison et d’arbitrage entre les centres de responsabilité, en particulier en
définissant clairement les modalités de cessions entres les centres ;
– décider du degré d’autonomie délégué aux centres et de faire respecter les orientations
de politique générale de la firme ;
– mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les
responsables.
Sous ces conditions, le contrôle budgétaire pourra pleinement être perçu par les responsables
opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur gestion.
Il incitera au dialogue et à la communication.

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CONCLUSION

La première étape de la gestion budgétaire, la budgétisation, consiste à élaborer tous les

budgets, en partant des deux budgets déterminants, ventes et production, pour aboutir à
l’articulation complète dans le budget général.
La seconde étape, le contrôle budgétaire, calcule les écarts entre prévisions et réalisations en
partant du budget général pour remonter aux différentes composantes.
L’informatisation des procédures d’élaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs
hypothèses de budgétisation revêt de plus en plus d’importance face à l’incertitude et à la
complexité des marchés actuels.
Système de pilotage à court terme, la gestion budgétaire ne remplira ces rôles que dans la
mesure où le réseau des budgets couvre toute l’activité de l’entreprise et respecte l’interaction
existante entre les sous-ensembles qui la constituent.

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CHAPITRE II : La gestion budgétaire des ventes

• Le budget des ventes est le premier de la construction budgétaire. Il détermine le volume

d’activité de l’entreprise conditionnant ainsi les autres budgets. Il permet aussi de prévoir la
principale ressource d’exploitation de l’exercice et son étalement dans le temps.
• La prévision des ventes définit également l’activité à venir des commerciaux par la fixation
d’objectifs de vente (volume et prix) par produit et par région.

I Méthode
1. Le programme des ventes
Le programme des ventes définit les prévisions de ventes en quantités :
• selon les besoins et les destinataires de l’information, par période, par produit, par
région ou par commercial ;
• à partir de la politique commerciale de l’entreprise (lancement de produits nouveaux,
publicité, promotions, etc.) ;
• à la suite d’une étude documentaire et/ou une étude de marché ;
• en mettant en œuvre les outils statistiques adaptés à la prévision à court terme :
– recherche de corrélation, par exemple entre le volume des ventes et le montant
des frais de publicité ;
– prévisions en prolongeant les tendances passées par l’étude des séries chronologiques
(voir Application).

2. Le budget des ventes

• Le budget des ventes est issu de la valorisation du programme grâce à une prévision
des prix :
– informations provenant des services comptables et commerciaux ;
– étude de la concurrence ;
– analyse des prix : prix psychologique, élasticité de la demande par rapport aux prix ;
– connaissance des coûts.
• Le budget des ventes peut prendre différentes formes : il peut être construit, par
exemple, par produit, par région ou par représentant.

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3. Le budget des charges de distribution

Il regroupe l’ensemble des charges induites par la vente des produits :

– charges variables : transport sur ventes, emballages ;
– charges semi-variables : rémunération des commerciaux, publicité ;
– charges fixes : coût des locaux, études de marché.

4. Le contrôle des ventes

Le contrôle des ventes peut être mené à partir d’une analyse d’écart sur chiffre d’affaires
ou d’écart sur marge (voir fiche 10).
Ces analyses permettent de conforter l’entreprise dans ses actions commerciales ou de
redresser certaines tendances :
– développer l’action vers les produits qui participent le plus à la rentabilité de
l’entrepris22e ou aux apports de trésorerie ;
– freiner les tendances de commerciaux à négocier des prix bas risquant de compromettre
la rentabilité de l’entreprise ;
– développer des actions de promotion ou relancer des campagnes publicitaires.
Le contrôle des frais de distribution relève d’une analyse d’écart sur charges indirectes.

II/ LA PREVISION DES VENTES

La prévision des ventes conditionne l’ensemble de la construction budgétaire. Elle résulte

d’analyses statistiques et économiques qui permettront d’établir le programme puis le budget
des ventes.

1. Les méthodes d’ajustement : corrélation et régression

La mobilisation de méthodes basées sur l’ajustement linéaire nécessite :
– une représentation graphique de la série statistique afin d’observer les tendances
d’évolution ;
– une confirmation de l’évolution linéaire par le calcul du coefficient de corrélation
linéaire.

11
 a) La corrélation linéaire
La corrélation linéaire exprime l’intensité de la liaison entre deux variables. Le coefficient de
corrélation entre deux variables x et y a pour valeur :
avec x : moyenne des valeurs de x ;
y : moyenne des valeurs de y ;
n : nombre d’observations

– r est toujours compris entre – 1 et 1,

– une corrélation est bonne quand |r| > 0,95,
– si r est positif, les variables évoluent dans le même sens, si r est négatif, les variables
évoluent en sens contraire.
La valeur de r peut être obtenue directement sur calculatrice ou sur tableur, après saisie des
séries de données.

Exemple
Le tableau statistique suivant présente l’évolution des ventes en fonction du budget
de dépenses publicitaires (en millions d’euros).

Année Dépenses Chiffres

publicitaires d’affaires
1 5,0 560
2 3,4 500
3 3,6 510
4 5,6 584
5 4,4 530
6 4,0 520
7 3,8 524
8 4,4 560
9 6,0 570
10 6,1 592
11 5,4 570
12 4,8 540

Le nuage de points semble traduire une relation linéaire entre les deux variables.
Le coefficient de corrélation linéaire est égal à 0,94, ce qui confirme une relation
de type y = ax + b entre les deux variables.

12
On parle d’ajustement linéaire lorsque la corrélation linéaire entre deux variables est
significative. On peut ainsi exprimer la valeur d’une variable (y) en fonction de la valeur de
l’autre (x) sous la forme y = ax + b.

b) La méthode des moindres carrés

C’est la méthode statistique d’ajustement linéaire la plus fiable. Elle fournit les formules
de calcul des valeurs a et b de la droite d’ajustement linéaire :
y = ax + b avec : a = cov (x, y) / var x et b =y – ax.
Dans notre exemple, l’équation de la droite d’ajustement est :
y = 30, 558x + 402,8.

c) La prévision
La relation linéaire entre deux caractères étant établie, il est possible d’effectuer une
prévision
◆ Exemple
Pour l’année à venir, il est prévu d’engager des dépenses publicitaires de 6,3 millions
d’euros. On peut en déduire un chiffre d’affaires prévisionnel de :
y = (30,558 x 6,3) + 402,8 = 595 millions d’euros.
Remarque
Lorsque l’on prévoit la valeur d’une variable y en fonction de celle d’une autre variable x, la
droite d’ajustement est appelée droite de régression.

2. L’ajustement exponentiel

Les évolutions exponentielles de la forme y = BAx peuvent être ramenées à une tendance
linéaire sous la forme log y = x log A + log B.
En procédant aux changements de variable Y = log y, a = log A et b = log B nous pouvons
écrire Y = ax + b et recourir aux méthodes d’ajustement linéaire.
◆ Exemple : On souhaite analyser la série suivante :

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 x y ln y
2 12 2,48
4 48 3,87
6 192 5,26
3 24 3,18
8 768 6,64
5 96 4,56
5 96 4,56
7 384 5,95
9 1 536 7,34

La représentation graphique montre bien une relation de nature exponentielle entre les deux
variables x et y. Il s’agit donc de calculer les valeurs A et B en procédant au changement de
variables qui permet de revenir à un ajustement linéaire.
1. Calcul des valeurs ln y (logarithme népérien). Ces valeurs figurent dans le tableau ci-dessus.
2. Calcul des valeurs a et b de l’équation ln(y) = ax + b, par la méthode des moindres carrés.
On trouve a = 0,6931 et b = 1,0986
3. Calcul des valeurs A et B, sachant que a = ln(A) et b = ln (B).
4. A = ea = e0,6931 = 2 de même, B = eb = e1,0986 = 3
5. Écriture de l’équation : Y = 3 . 2x

y= BAx
ln y = x lnA +lnB
Soient : ln y= Y
Ln A = a
Ln B = b
Y=ax+b et b = Y – a x

14
III/ L’ANALYSE DES SERIES CHRONOLOGIQUES

Une série chronologique est une suite d’observations ordonnées dans le temps. Il s’agit donc
d’une série dont les deux caractères sont :
– x : le temps (exprimé en mois, trimestres, semestres, années) ;
– y : un autre caractère variable dans le temps (chiffre d’affaires, quantités vendues,
dépenses, etc.).

Exemple
La société anonyme TN produit des tuiles et autres éléments de couverture, dont les ventes sont
saisonnières. Afin d’ajuster les rythmes de production et la gestion des stocks, elle vous
demande d’étudier l’évolution des ventes.
Vous disposez pour cela des ventes trimestrielles en volumes des trois dernières années.

Ventes trimestrielles de palettes des trois dernières années

Trimestres N-2 N-1 N

1 26 500 29 000 30 000

2 49 000 52 500 55 000

3 45 500 47 000 49 000

4 41 000 43 000 47 000

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Représentation graphique

60 000

50 000

40 000
N–2
30 000
N–1
20 000 N

10 000

0
1 2 3 4

La représentation graphique met en évidence la répétition d’une année sur l’autre

des mêmes variations. Elle montre aussi une tendance à la croissance des ventes
dans le temps : les courbes les plus récentes sont au-dessus des antérieures.

1. La détermination de la tendance par la méthode des moindres carrés

Par la méthode des moindres carrés, on obtient l’équation suivante :

Y= 956,294x + 36 659 = y’

2. Le calcul des coefficients saisonniers

Le calcul des coefficients saisonniers suit les étapes suivantes :

1. valorisation de la tendance pour chaque valeur de la série ou calcul des valeurs ajustées.
2. calcul du rapport valeur réelle/valeur de la tendance ou y/y’.
3. calcul des coefficients saisonniers en faisant la moyenne arithmétique des rapports de chaque
période.

16
17
 3. La prévision des ventes

La prévision qui peut être faite est fondée :

– d’une part sur l’hypothèse que les années à venir connaîtront la même tendance générale
que les années passées ;
– d’autre part, sur un calcul correct des coefficients saisonniers périodiques.
■ Méthodologie
• L’équation générale du mouvement extra-saisonnier est utilisée pour prévoir la tendance à
long terme des quatre prochains trimestres.
Pour rappel, l’équation est la suivante : y ′ = 956,294x + 36 659

Dans notre exemple, les valeurs de y ′ seront calculées pour x égal à 13, 14, 15 et 16.
• Des coefficients saisonniers sont appliqués aux valeurs trouvées pour tenir compte des
fluctuations saisonnières.
Établissons les prévisions de ventes de l’année N+1 :
Ventes prévues en N+1= mouvements extra-saisonniers x coefficient saisonnier.

Trimestre 1 2 3 4
Année N+1
Mouvement extra-saisonnier y’ 49 091 50 047 51 003 31 960

Coefficients saisonniers X 0,69 X 1,23 X 1,09 X 0,99

Prévisions des ventes 33 873 61 558 55 594 51 440

Ainsi, la méthode des moindres carrés pour une fonction déterminée assure l’ajustement le
meilleur, dans le sens où elle minimise le carré des distances entre les valeurs observées et
celles ajustées. Mais, comment connaître la fonction qui assure le meilleur ajustement pour une
série statistique ?
– la forme du nuage de points doit guider le choix d’une fonction définie ;
– si le doute persiste, il faut, pour chaque fonction d’ajustement retenue, calculer le carré
des résidus qui se définit comme :

18
et choisir la fonction pour laquelle cette expression est minimum.
L’étude des séries chronologiques donne la même importance aux observations quelle que
soit leur ancienneté.
Dans un environnement incertain et changeant, cela revient à donner un poids considérable au
passé. Pour s’opposer à cette tendance, certains gestionnaires préfèrent utiliser une autre
méthode : le lissage exponentiel.

4. Le lissage exponentiel

Cette méthode de prévision calcule, de fait, une moyenne des observations passées mais en
les pondérant. Les observations ont un poids décroissant en fonction de leur ancienneté.
Pour une période donnée t, la prévision des ventes est calculée selon la formule suivante :

Yt = α yt – 1 + (1 − α) Yt – 1

Avec : Yt : prévision de la période t ; yt – 1 : observation de la

période précédente ; Yt – 1 : prévision de la période
précédente ; α : coefficient de pondération compris
entre 0 et 1.
Avec un raisonnement par récurrence, on démontre facilement que Yt est une moyenne de
toutes les observations passées, pondérée par des coefficients décroissants avec le temps.
Yt = α y t –1 + α (1 – α) y t – 2 + α (1 – α)2 y t – 3 + … + α (1 – α)n – 1 y t – n + 1 + α (1 – α)n Y t – n
À la vue de cette formule, deux réserves sont à formuler :
■ Sur la valeur du coefficient α
Plus celui-ci est élevé, plus vite les informations passées perdent de leur importance ainsi : –
pour α = 0,4 on a (1 − α)4 = 0,1296 ; – pour α = 0,8 on a (1 − α)4 = 0,0016.
La valeur du coefficient est donc primordiale pour la validité de la prévision. Seuls des essais
sur α permettent de déterminer par la méthode des résidus la valeur qui « colle » le mieux à la
série envisagée.
■ Sur la prévision initiale
En pratique, elle est négligée car son poids devient vite faible dans le lissage.
Exemple : avec un coefficient de 0,6, au bout de quatre périodes, la prévision initiale pèse
moins de 3% dans la prévision [(1 − α)4 = 0,0256)].

19
 EXEMPLE

Soit la série suivante :

1 2 3 4 5 6

570 550 560 570 560 565

En retenant un coefficient de 0,8, on obtient :

Y 2 = 0,8 (570) + (1 − 0,8) 570 = 570

Y 3 = 0,8 (550) + 0,2 (570) = 554

Y 4 = 0,8 (560) + 0,2 (554) = 558,8

Y 5 = 0,8 (570) + 0,2 (558,8) = 567,76

Y 6 = 0,8 (560) + 0,2 (567,76) = 561,55

et donc en prévision pour la période 7 :

Y 7 = 0,8 (565) + 0,2 (561,55) = 564,31
DDDDDDD

Dans la logique de la gestion budgétaire, la phase de prévision des ventes terminée et validée,
l’étape suivante peut commencer :

– vérifier la cohérence des prévisions de ventes avec les possibilités de production ;

– déployer, en termes de gestion de production et jusqu’au niveau des ateliers, les choix
quantitatifs prévisionnels.

20
Ajustement mécanique : la méthode des moyennes mobiles

La méthode des moyennes mobiles consiste à remplacer chaque valeur statistique par la
moyenne d’une série de valeurs calculées sur une base annuelle. Cette méthode permet un
lissage du nuage de points, qui gomme les variations périodiques (mensuelles, trimestrielles,
etc) afin de faire ressortir la tendance. Elle peut être mobilisée avant de procéder à un
ajustement linaire par la méthode des moindres carrés.

Il s’agit de représenter la série statistique en substituant à la valeur observée yi, une valeur
ajustée yi’.
Le nombre des observations (ici 3) nécessaires pour le calcul de la valeur ajustée yi’ dépend
de la périodicité du phénomène étudié.
Dans le cas d’historiques de ventes, il est fréquent de trouver des périodicités annuelles (ventes
saisonnières) et donc les moyennes mobiles se calculent comme suit :
– historique des ventes données en trimestre (périodicité de 4)
yi’ = 1/4 ( (1/2. yi-2) +yi-1 + yi + yi+1 + (1/2 . yi+2 ) )
– historique des ventes données en mois (périodicité de 12)
yi’ = 1/12 ( 1/2 (yi-6 ) + yi-5 + …..+yi-1 + yi +yi+1 + yi+2 +…..+yi+5 + ½(yi+6) )
Les coefficients ainsi déterminés permettent de respecter le principe suivant :
Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise :
Somme des coefficients = Périodicité de la série statistique

Si l’année est analysée en un nombre impair de périodes tel que trois périodes de quatre mois
Q1, Q2 et Q3 :
QM2N = (Q1N + Q2N + Q3N)/3 QM3N = (Q2N + Q3N + Q1 N +1)/3.
L’objectif étant de conserver le centrage de la moyenne.

21
EXEMPLE
Soit le chiffre d’affaires d’une entreprise :

Trimestres
1 2 3 4
Années
1 1 000 1 200 1 400 1 150
2 1 050 1 350 1 500 1 300
3 1 100 1 450 1 700 1 400
4 1 250 1 650 1 850 1 550

La périodicité est de 4, donc chaque valeur yi est remplacée par sa valeur ajustée, ainsi :

11 (1 000) + 1 200 + 1 400 + 1 150 + --1-(1 050)= 1 194

y3' = ----- -
42 2

11 (1 200) + 1 400 + 1 150 + 1 050 + --1-(1 350)= 1 219

y4' = ------
42 2
et ainsi de suite… On obtient le tableau suivant des valeurs ajustées.
Trimestres
1 2 3 4
Années
1 – – 1 194 1 219
2 1 250 1 281,25 1 306,25 1 325
3 1 362,5 1 400 1 431,25 1 475
4 1 518,75 1 556,25 – –

22
Les fonctions d’ajustement peuvent être extrêmement variées. Dans notre cas, nous
présenterons les fonctions les plus habituelles au cycle de vie d’un produit :

CYCLE DE VIE ET FONCTION D’AJUSTEMENT

Niveau des ventes

y

Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction

exponentielle linéaire logarithmique constante décroissante

Démarrage Maturité Déclin Temps

Croissance

23
CHAPITRE III : GESTION BUDGETAIRE DE LA PRODUCTION

Résultant directement du programme de ventes, le programme de production a pour objectif de

définir pour l’exercice budgétaire et dans des conditions optimales, les rythmes de production,
compte tenu des contraintes de gestion des stocks.
La prévision de la production tient compte des contraintes techniques de production
(programmation linéaire), de la quantité de matières premières à stocker (calcul des besoins en
composants), des goulots d’étranglements (méthodes de chargement).

I/ LA PROGRAMMATION LINEAIRE

Comment assurer le plein emploi des capacités productives ? Quelle est la solution optimale
en termes de rentabilité ?
La programmation linéaire est une option de résolution à de telles problématiques d’entreprise.
Elle peut se faire en deux principales étapes : la fonction économique, le programme de
production.

1. La fonction économique

Elle exprime le plus souvent la marge sur coût variable à maximiser, en fonction des quantités
produites et vendues.
Exemple
Le responsable d’une usine de la société MTECH a décidé de lancer la production de deux
nouveaux roulements « S » et « L ».Il désire mettre au point un programme optimal de
production afin de maximiser la rentabilité de ce projet.
La comptabilité analytique fournit les informations suivantes :

24
 Éléments Modèle « S » Modèle « L»

Prix de vente unitaire 500 700

Coût variable unitaire 350 500

On en déduit la fonction économique à maximiser :

MCV = (500 – 350) S + (700 – 500)L = 150 S + 200 L
MCV = 150S + 200L ⇔ L = 0,75S + MCV/200
À chaque niveau de marge sur coût variable correspond une droite de coefficient directeur 0,75.
Les droites de marge sur coût variable sont donc parallèles entre elles et s’éloignent de l’origine
quand la marge sur coût variable augmente.

2. Le programme de production

Il exprime sous la forme d’un système d’inéquations l’ensemble des contraintes liées
aux capacités productives et au marché.

Exemple
La fabrication des deux modèles de roulement occuperait trois ateliers : A, B, C, pendant une
durée exprimée en minutes et notée dans le tableau ci-dessous :

Atelier Modèle « S » Modèle « L » Temps mensuel

disponible par atelier
A 20 minutes 25 minutes 36 000 minutes
B 20 minutes 30 minutes 45 000 minutes
C 15 minutes 15 minutes 24 000 minutes

L’optimum mensuel de la demande du marché est de 1000 Modèles « S » et 700 Modèles « S ».

On en déduit l’expression des contraintes :

25
– Techniques: 20S + 25L < 36 000 (1)
20S + 30L < 45 000 (2)
15S + 15L < 24 000 (3)
– Commerciales : S< 1 000 (4)
L < 700 (5)
– Logiques : S> 0 L > 0

Résolution graphique

L ( 4)
zo ne d’acceptabilité

1 600

1 500

1 440

750 P (5)

700

900
(2)
0 1 000 1 600 1 800 2 250 S
(1)

(3)

26
• Zone d’acceptabilité
Elle représente l’ensemble des combinaisons productives techniquement et commercialement
acceptables.
Chaque contrainte partage le plan en trois zones :
– la droite elle-même qui représente toutes les combinaisons de produits qui saturent la
contrainte ;
– une zone en dessous de la contrainte : les combinaisons de cette partie du plan respectent
la contrainte mais n’assurent pas le plein emploi de ses capacités ;
– la partie supérieure du plan : les combinaisons de produits sont inacceptables puisqu’elles
nécessitent plus de facteurs de production que l’on en dispose.
L’ensemble des contraintes définit un polygone de combinaisons acceptables ABCD0. Aucun
point de ce domaine ne permet de saturer toutes les contraintes de production.
Pour assurer le plein emploi simultané des contraintes productives, il faut rechercher la ou
les combinaison(s) productive(s) qui saturent toutes les contraintes concernées.

• Détermination graphique de l’optimum

La marge sur coût variable optimale est représentée par la droite la plus éloignée de l’origine
et dont un point au moins appartient à la zone d’acceptabilité.
Le point P (900 ; 700) représente l’optimum économique, réalisant une marge sur coût variable
totale de: (150 × 900) + (200 × 700) = 275 000 euros.
Cet optimum permet de saturer le marché du produit «L» et l’atelier C. Les ateliers
A et B sont en sous-emploi.

27
II/ LES METHODES DE CHARGEMENT ET LES GOULOTS D’ETRANGLEMENT

La notion de goulot d’étranglement est liée au concept de chargement des ateliers et à un

manque de capacité pour satisfaire les besoins de fabrication répertoriés. Intéressons-nous
d’abord aux problèmes de chargement des ateliers avant d’envisager l’allocation entre les
différents produits en cas de sous-capacité.

1. Tableau de chargement des ateliers

Les points seront développés dans le cadre d’une application.

Dans deux ateliers A1 et A2, trois produits X, Y et Z doivent être usinés.
Le temps (exprimé en heures) nécessaire à l’usinage de chacun des produits dans les ateliers
est résumé dans le tableau suivant :
Produits
X1 X2 X3
Atelier

A1 1 3 2
A2 1 2 5

Les temps de chargement des différents postes de travail sont de 2 000 heures par an dans
l’atelier A1et de 2 100 heures par an dans l’atelier A2. Il faut compter 10 % pour les temps de
réglage et de changement d’outil pendant lesquels les machines ne sont pas en état de marche.
Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour l’atelier A1 et de 18 pour l’atelier
A2.
Le budget des ventes prévoit 7 000 X, 6 000 Y et 4 000 Z.
Les lots de fabrication doivent respecter la proportion des ventes (hypothèse de production
simultanée).
Établir un programme de chargement qui permet les ventes en quantités maximales.

28
Démarche générale
- Calcul des capacités nécessaires à la production maximale.
- Calcul des capacités disponibles.
- Ajustement entre le désirable et le possible.

EXEMPLE( SUITE)
Tableau provisoire des temps de chargement :

Intitulé Atelier 1 Atelier 2

Calcul des capacités nécessaires
Pour le produit X 7 000 7 000
(7 000 × temps de fabrication) (7 000 × 1) (7 000 × 1)
Pour le produit Y 18 000 12 000
(6 000 × temps de fabrication) (6 000 × 3) (6 000 × 2)
Pour le produit Z 8 000 20 000
(4 000 × temps de fabrication) (4 000 × 2) (4 000 × 5)
Capacités nécessaires (A) 33 000 39 000
Calcul des capacités disponibles
Temps de marche par poste de travail
(temps de chargement× 0,90) 1 800 1 890
Nombre de postes par atelier × 20 × 18

Capacités disponibles (B) 36 000 34 020

Solde
Excédent de capacités (B) – (A) 3 000
Manque de capacités (A) – (B) 4 980
Taux de chargement (A)/(B) 0,916 1,146

L’atelier A2 a un taux de chargement supérieur à 1, ce qui n’est pas réaliste. Cet atelier présente un
manque de capacité de 4 980 heures : il constitue un goulot d’étranglement. C’est lui qui limite la
production possible.
:

×7X + (6 Y× 2) +
X1 (4 Z × 5) =

La contrainte de fabrication simultanée et dans la proportion donnée (7X pour 6Y et 4Z)

définit une combinaison productive qui consomme lors de son passage dans l’atelier A2 :
(7X x 1) + (6Y x 2) + (4Z x 5) = 39 heures.
Dans les capacités disponibles de l’atelier A2, on peut avoir :

34020 h/39 = 872 combinaisons de base et donc une fabrication de :

872 combin. × 7 X = 6 104 X arrondie à 6 100 unités,

872 combin. × 6 Y = 5 232 Y arrondie à 5 230 unités,

29
Tableau final des temps de chargement

Intitulé Atelier 1 Atelier 2

Calcul des capacités nécessaires
Pour le produit X (6 100 × tps de 6 100 6 100
fabrication)
Pour le produit Y (5 230 × tps de 15 690 10 460
fabrication)
Pour le produit Z (3 480 × tps de 6 960 17 400
fabrication)
Capacités nécessaires (A) 28 750 33 960
Calcul des capacités disponibles 36 000 34 020
Solde excédent de capacité 7 250 60 heures
heures
Taux de chargement 0,80 ≈1

872 combin. × 4 Z = 3 488 Z arrondie à 3 480 unités.

Avec ce programme, les taux de chargement sont tous inférieurs ou égaux à 1 mais
l’atelier A1 est en chômage pour 7 250 heures.

30
CHAPITRE IV : LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS

Minimiser les coûts liés aux stocks et aux approvisionnements (recherche d’un stock minimum)
et assurer la sécurité des approvisionnements afin d’éviter la rupture (recherche d’un stock
suffisant), tels sont les objectifs qui sont assignés à la gestion prévisionnelle des
approvisionnements.
Il s’agit d’éviter toute rupture, tout en minimisant les coûts des stocks, c’est à dire trouver une
solution optimale.

I/ LA GESTION DES STOCKS EN AVENIR CERTAIN

1. Les stocks signalétiques

a) Stock critique minimum

Il correspond au niveau de stock qui permet de répondre aux besoins dans le laps de temps qui
sépare la commande de la livraison (délai de livraison).
Exemple
La société LSG fabrique des prothèses médicales qui intègrent un composant électronique qui
est acheté au fournisseur Panelec. Les consommations, régulières sur 360 jours, atteignent 10
200 composants par an. Le délai de livraison de ce composant est de 15 jours.
Stock critique minimum = 10 200/360 × 15 = 425 composants.

b) Stock de sécurité
C’est le niveau de stock qui permet de répondre aux aléas les plus fréquents, qui permet d’éviter
ou de minimiser le risque de rupture.
Exemple
Le stock de sécurité du composant permet 14 jours de consommation.
Niveau du stock de sécurité = 10 200 / 360 × 14 ≈ 397 composants.

c) Stock critique
Le stock critique (ou stock d’alerte) est le niveau de stock qui doit déclencher une commande.
Stock critique = stock critique minimum + stock de sécurité
Dans notre exemple, le stock critique s’élève à 425 + 397 = 822 composants

31
 2. Les coûts de la gestion des stocks

a) Le coût de possession des stocks (Cp)

Ce coût représente l’ensemble des charges engendrées par la détention de stocks dans
l’entreprise : locaux, personnel, assurance, conservation ou dépréciation, etc.
Il est en général proportionnel à la valeur des stocks et la durée de leur détention. Il est exprimé
par un taux de possession (t) qui s’applique à la valeur moyenne stockée.
Par exemple, un taux de possession annuel de 6 % signifie que le coût de possession annuel du
stock de composants s’élève à 6 % de la valeur du stock moyen.
Dans notre exemple,
Stock moyen = Stock de sécurité + Stock actif moyen = 397 + Q/2.
avec Q = quantité commandée ((SI+SF) / 2) ; Q= consommation annuelle / N
On en déduit, sachant que chaque composant coûte 30 euros,
Cp annuel = 6 % ×30 × (397 + Q / 2).
On en déduit, sachant que chaque composant coûte 30 euros,
Cp annuel = 6 % ×30 × (397 + Q / 2)

b) Le coût de rupture (ou de pénurie) (Cr)

Le coût de rupture correspond au surcroît de charges généré par les retards de livraison ou de
production du fait de stocks insuffisants. Il comporte aussi le manque à gagner lié aux ventes
non réalisées.

c) Le coût de passation (de lancement) d’une commande (Cl )

Chaque commande génère des charges liées à l’administration des relations avec les
fournisseurs. Le coût de passation est considéré comme étant fixe par commande.
Dans notre exemple, le coût de passation d’une commande auprès du fournisseur Panelec
s’élève à 1 020 euros.
Coût annuel de lancement = 1 020 N, N représentant le nombre annuel de commandes.

32
d) Le coût total annuel des stocks
C’est la somme des coûts présentés ci-dessus :
Coût total annuel = Cp annuel + Ca annuel de lancement
Pour un modèle avec rupture, Coût total annuel = Cp annuel + Ca annuel de lancement +Cr
Ce modèle suppose que l’entreprise peut évaluer le coût de la rupture. Il se fonde sur
l’hypothèse que la demande non satisfaite peut être différée.
On en déduit, sachant que chaque composant coûte 30 euros,
Soient Q la quantité commandée et N le nombre annuel de commandes.
Ces deux variables sont liées par la relation : Q = consommation annuelle/N =
10 200/N.

Coût total = 1 020 N + [6 % ×30 × (397 + Q / 2)] = 1 020 N +714,60 + 9 180 / N

3. La recherche de l’optimum

33
34
Les trois modèles montrent que l’entreprise passe 3 commandes par an, soit une commande
tous les quatre mois. Ce qui correspond à un lot économique de
– un lot économique de 10 200/3 = 3 400 composants
– un coût total des stocks : 714,60 + 9 180 /3 + (1 020 × 3) = 6 834,60 euros

4. Le modèle de Wilson

Il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de gestion du stock afin
de permettre l’automatisation des procédures de réapprovisionnement.
Le modèle peut être schématisé comme suit :

La formule de Wilson
Exprimons de façon générale le coût des approvisionnements, sans stock de sécurité.
Soient :
– C la consommation annuelle de l’élément approvisionné, exprimée en quantités,
– p le prix unitaire de ces éléments,
– Q la quantité approvisionnée à chaque commande. Le stock moyen est donc de
Q/2, (On suppose qu’il n’y a pas de stock de sécurité),
– N le nombre annuel de commandes,
– t le taux de possession des stocks,
– Cl le coût de passation d’une commande,
– CT le coût total annuel des stocks
On en déduit :
Cp annuel = t x p x Q/2
⇒ CT (Q) = (t x p x Q/2) + (Cl x C/Q)
Ca annuel = Cl x N = Ca x C/Q

Cette fonction de coût total est minimale lorsque sa dérivée première est nulle et
sa dérivée seconde positive.
2 𝐶𝑙 𝑥 𝐶
CT(Q) = 0 ⇔ t x p – Cl x C/Q2 = 0 ⇔Q= √ 𝑡𝑥𝑝

Exemple
Au travers des illustrations précédentes nous avons établi que t = 4 %, p = 20,
Q = 6 000, Ca = 120 et N = 5.

35
On en déduit la valeur de C = Q × N = 6 000 × 5 = 30 000.
Le lot optimum est donc égal à :
Q = Racine carré ((2 × 120 × 30 000) ⁄ (4 % × 20)) = 3 000, ce qui revient à passer 10
commandes par an. On en déduit le coût total :
CT annuel = Cp annuel + Ca annuel = (4 % × 20 × 3 000/2) + (10 × 120) = 2 400 e.
Selon le modèle de Wilson, il faut donc passer 10 commandes par an au lieu de 5, ce qui permet
de réaliser une économie annuelle de 3 800 – 2 400 = 1 400 e.
Remarques
On démontre que l’optimum serait le même s’il y avait un stock de sécurité.
Le modèle de Wilson est donc applicable lorsque l’entreprise détient un stock de sécurité.
Il est préférable de retenir la démarche d’optimisation plutôt que la formule de Wilson.
❏ Intérêt et limites du modèle
Le modèle de Wilson a pour intérêt principal de présenter une démarche d’optimisation.
Il présente cependant un certain nombre de limites :
– ses hypothèses sont peu réalistes : avenir certain, absence de rupture, comportement
des coûts de possession et de passation de commande ;
– il ne s’adapte pas à tous les cas de figure : denrées périssables, par exemple .

II/ LE PROGRAMME DES APPROVISIONNEMENTSS

Il établit, de façon périodique, les mouvements et niveaux de stock. Lorsque les consommations
sont régulières, les entrées en stock seront régulières, pour des quantités constantes.
Lorsque les consommations ne sont pas régulières dans l’année, il faut choisir entre une
périodicité constante avec des lots variables et une périodicité variable avec des lots constants.

36
◆ Exemple
Au 1er janvier, le stock de pièces est de 1 200 unités. Le stock de sécurité est de
1 000 unités et le délai de livraison est de 5 jours. On prévoit les consommations suivantes :
Mois Consommation Mois Consommation
Janvier 2500 Juillet 2400
Février 2600 Août 2300
Mars 2700 Septembre 2500
Avril 2600 Octobre 2600
Mai 2500 Novembre 2500
Juin 2400 Décembre 2400

1. Programme des approvisionnements par périodes constantes

Le tableau ci-dessous permet d’établir les quantités approvisionnées. Le stock initial étant
inférieur aux consommations, la première livraison aura lieu début janvier. On en déduit le
programme des approvisionnements suivant :
Mois Stock Stock Livraison Stock après Consommation Stock
initial nécessaire livraison final
1200 8800 7600 8800 2500 6300
6300 6300 2600 3700
3700 3700 2700 1000
1000 8500 7500 8500 2600 5900
5900 5900 2500 3400
3400 3400 2400 1000
1000 8200 7200 8200 2400 5800
5800 5800 2300 3500
3500 3500 2500 1000
1 8500 7500 8500 2600 5900
000
2500 3400
2400 1000

Soit stock nécessaire = 3 mois de consommations + stock de sécurité.

• Démarche
1. Détermination de la date de la première livraison par comparaison du stock initial
au stock nécessaire. Livraison si le stock est insuffisant.
2. Définition du calendrier des livraisons ultérieures (tous les quatre mois).

37
3. Pour chacun des mois de livraison, définition du stock nécessaire.
4. Calcul du lot de commande = stock nécessaire – stock initial.

Dates Dates Quantités

de commande de livraison commandées

25/12/N 1/1/N +1 7 600

25/3/N +1 1/4/N +1 7 500

25/6/N +1 1/7/N +1 7 200

25/9/N +1 1/10/N +1
7 500

2. Programme des approvisionnements par quantités constantes

Sachant que le lot de commande est de 7 500 pièces, le tableau ci-dessous permet de déterminer
les dates de commande. Par simplification, on raisonnera avec des livraisons en début de mois.

Mois Stock Stock Livraison Stock après Consommation Stock

initial nécessaire livraison final
1200 3500 7500 8700 2500 6200
6200 3600 6200 2600 3600
3600 3700 7500 11100 2700 8400
8400 3600 8400 2600 5800
5800 3500 5800 2500 3300
3300 3400 7500 10800 2400 8400
8400 3400 8400 2400 6000
6000 3300 6000 2300 3700
3700 3500 3700 2500 1200
1200 3600 7500 8700 2600 6100
6100 3500 6100 2500 3600
3600 3400 3600 2400 1200

1. Stock nécessaire = consommation du mois + stock de sécurité.

On constate que le programme des approvisionnements est légèrement différent

38
Démarche de calcul de chaque ligne
1. Comparaison du stock initial au stock nécessaire. Si Stock initial < Stock nécessaire,
alors livraison au 1er du mois.
En janvier, Stock nécessaire = Consommation de janvier + 14 jours de consommation de février
= 500 + 549 30 × 14 = 757 composants.
2. Si livraison, calcul du stock après livraison.
3. Calcul du stock final.

3. Le budget des approvisionnements

En reprenant les résultats de la méthode comptable, il se présente comme suit :

L’état des stocks obtenu dans ces budgets, ainsi que les dates de commandes et de livraisons,
sont de la responsabilité des services des approvisionnements. Pour respecter ces contraintes,
ils doivent mettre en œuvre des moyens (effectifs, locaux et frais divers) qui sont regroupés
dans un budget de fonctionnement.

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

1er 15 15 15
Date de
commandes
Stock initial 800 2 000 800 1 000 600 1 600

Livraisons 2 000 2 000 2000 2000

Consommation 800 1200 1800 2400 1000 800

Stock final 2000 800 1000 600 1600 800

39
 CONCLUSION GENERALE

La gestion budgétaire est un processus complexe mais nécessaire, incluant tant une phase de
prévision (des outils de prévision) que de conception des budgets proprement dits.
En ce qui concerne les outils de prévision, il en existe un bon nombre.
Cependant, la programmation linéaire semble être la plus utilisée pour la détermination des
optima tant pour la vente que pour la production, dans les cas des combinaisons limitées de
produits.
La prévision des approvisionnements est quant à elle tributaire de la constance de la quantité
et de la périodicité.
La conception des budgets suit un cheminement hiérarchique : budget des ventes, budget de la
production et budget des approvisionnements.
La réussite de tout ce processus repose sur un contrôle budgétaire efficace et cohérent.

40
41