le) BZT632— MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE RRR VOLUMUL | COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL I Traducere: lonela Britfalean BE CODECS CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENTi | | { | Ez Echipa programului de Certificat Charles Edwards, conducatorul programului Certificate Marie Stanley, manager program Keith Honnor, manager sistem ICT Tony Stapleton, conduciitor Modul 1 Diane Preston, conduc&tor Modul 2 Alan Parkinson, conducétor Modul 3 Andrea Frame, conducitor Modul 4 Jill Mordaunt, conducator versiune org. publice sinon-profit Joan Smith, manager scoli rezidentiale Claire Newbould, manager scoli rezicentiale online John Allan, tutor grup testare Julian Batsleer, directorul Programelor Certificate si Diploma Jennifer Powell, asistent echip’ program Judy Meade, asistent echipa program Barbara Meade, manager curs Prof, Alan Fox, evaluator extern, Universitatea din Ulster Autorii Modulului 2 Managing People Productie Sylvan Bentley, documentare Hannah Brunt, grafician Clare Butler, redactor ‘Tina Codgell, coordonator contracte tipografie Jenny Edwards, serviciul calitate OUBS Sarah Gamman, drepturi de autor Roy Lawrance, grafician Dat Thanh Le, proiectant website Peter Lee, redactor Dave Meara, contact cu servieiul de calcul Richard Mole, director productie OUBS Jenny Monk, redactor Lynda Oddy, asigurarea calithtii Emir O’Healy, productie CD-Rom, OUBS Andrew Rix, productie audio-video . Tain Row, proiectare CD-Rom Linda Smith, controlor proiect Doreen Tucker, compozitor Kamy Yazdanjoo, manager software. Chris Comforth, Nick Llewellyn, Diane Preston, Contributii din partea: Dave Burdett, Ann Caro, Don Cooper, Paul Dixon, Chatles Edwards, Ken Giles, Sue Pearce. Avizatori externi Sue Adams, Veronique Ambrosini, Ian Apps, Judy. Armit, Mike Bieber, Charlotte Douglas, Jane Foot, Kath Gigg, Andy Griffith, Liam Hickey, Imre Kornyei, Rudolf Lesnak, Tatyana Lutova, Debra Morell, David ill Stanford, Ben Schonveld. Parker, Colin Piper, Echipa de realizare a versiunii romanesti a programului Director program Certificat: dr. Rodica Ridulescu Coordonare avizare: Ligia Neacsu, dr. Rodica Ridulescu Avizatori: Radu Cristian, Mirel Tariue Redactor gef: Tatiana Chera ‘Tehnoredactare: IsTech INFOSERV stl ‘Tipirit la: OPEN PRINT SA B682 Managing People Copyright © 2000 The Open University Copyright © 2002 - CODECS, pt. versiunea tn limba roméné (BZT632 Managementul Resurselor Umane) ‘The Open University, Walton Hall, Milton Keynes MK7 6A, Marea Britanie CODECS, Str. Agricultori 37-39, Sector 2, Bucuresti, Romania j eee | Toate drepturile asupra acestei versiuni au fost acordate in exclusivitate Centrului pentru Educatie la Distant, 7 {be scat gas nee nsatcms core eet ii ir nl ders eeu ee |cuPRINS Cuprins Introducere 5 Sectiunea | intelegerea comportamentului 8 I. Introducere 8 1.2. intelegerea comportamentului angajatilor 9 : 1.3 Seful " t 1.4 Presiunile sociale asupra comportamentului 18 1.5. Erori uzuale in interpretarea comportamentului 21 1.6 Rezumat 2B Sectiunea 2 Comunicarea la locul de munca 25 2.1 Introducer 25 2.2. Canalele de comunicare 26 2.3. Procesele de comunicare 32 : 2.4. Eficacitatea comunicarii 38 2.5 Rezumat 48 “Sectiunea 3 Ce este motivarea? 50 , 3.1. Introducere 50 3.2. Importanta motivarii 51 3.3 Teorii ale motivarii bazate pe necesititile 54 umane gi satisfacerea lor 3.4 Rezultatele muncit si teoria asteptirilor 60 3.5. Contractul psihologic 66 3.6 Rezumat 2B BZT632—MANAGEMENTULRESURSELORUMANE 3YOLUMUL 1 — COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL 4 Sectiunea 4 Definirea postului 4.1 Introducere 4.2 Sunt posturile intr-adevar definite? 4.3 Modelul caracteristicilor postului 4.4 Metoda sistemelor socio-tehnice 4.5. Implicarea siimputernicirea angajatilor 4.6 Rezumat Referinte Multumiri CCERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT ~Paerwnsy of 19INTRODUCERE Introducere Tot ce reugesc si realizeze managerii depinde de eficienta muncii lor cu coamenii ~ iat unul dintre cele mai dificile aspecte ale managementului Toti am trecut prin momente in care comportamentul celorlalti dela locul de munca ne-a parut neobisnuit, greu de explicat sau chiar bizar. Putem cunoaste oameni care aparent sunt complet dedicati muncii lor, {in ciuda faptului c& se afl sub foarte mult stres; alii par demotivati, desi sunt foarte bine platiti. Un manager trebuie sd inteleaga cauzele care determina pe oameni sé reactioneze in mod diferit la aceleagi recompense sau condiii de munca. Iar in acest volum vom analiza astfel de cauze. Putefi incerca si explicati aceste variatii de comportament, motivand c& camenii au scopuri, motivatii, interese, experiente si valori diferite si c& acestea modeleaza felul in care rispund la condiii si situatii specifice. Pot apiirea explicatii de genul ”X este demotivaté pentru c& mui sunt satisfacute cerintele” ori “Y este satisfcut pentru cd eforturile fi sunt risplitite”. Putefi argumenta, de asemenea, c& si anumifi factori organi- zafionali influenteaz& comportamentul. Organizatia modeleaza cea ce facem, atat direct, prin impunerea regulilot formale, cat si indirect, prin socializare. Acest lucru sugereaza ci factorii individuali nu pot explica pe deplin comportamentul camenilor. Acesta este, mai degrabi, un produs al interactiunii dintre factorii individuali si cei organizafionali, dintze nevoile individuale si conventiile sociale, dintre a face ceea ce este fn interesul nostru propriu gia face cea ce este permis. La baza aborda- tii eficiente a indivizilor sti constientizarea acestei balante, iar managerii trebuie si fie receptivi la modul in care caracteristicile individuale si presiunile organizationale contureazA impreuné comportamentul individual. Acest volum cuprinde patra sectiuni, care au ca tema infelegerea com- portamentului oamenilor, comunicarea la locul de munca, motivarea si definirea postului, In mod diferit, fiecare sectiune abordeazA implicatiile diversitatii umane asupra modului in care sunt condusi angajatii, eva- luand critic in acelasi timp limitele abordatrii individualiste, Sectiunile au fost concepute ca texte de sine stititoare, dar atunci cand sunt citite impreund ele trebuie sa ridice intreb&ri complexe. De exemplu, moti- vatia individual este sau nu un rezultat direct al definirii postului? Dac un angajat are senzatia cf nu a fost informat suficient asupra ostului sau consultat in privinta acestuia, cum i cat de mult ti va fi afectatd motivatia? Exist si uncle motive practice pentru care am combinat temele sectiu- nilor, motive care pot fi demonstrate cu ajutoru! lucrarii lui Guest et al, (1980). Studiul lor analizeaza o organizatie care incerca s& redefineasc& Posturile pentru a face munca oamenilor mai interesant&. Managerii erau foarte incantati de noua schemé, dar atunci cand au fost intrebati si muncitorii ce puncte de vedere au, s-a aflat c& doar jumitate din ei stiau cA s-a aplicat o noua schemé, iar dintre acestia doar o jumatate - din nou! - au putut s-o descrie corect. $i numai unii dintre cei care au descris noua schema au putut afirma ci simt vreo Smbunatitire in munca lor in urma implementiii acesteia. Cu alte cuvinte, cercetatorii BZT632— MANAGEMENTULRESURSELORUMANE 5\VOLUMUL | —COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL 6 CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT * San eeeecntnreeeee eee au descoperit o discrepant mare intre perceptiile angajafilor gi cele ale echipei manageriale, Era ca si cum acestia traiau in lumi separate, Cauz era, in parte, slaba comunicare. Fra evident c& cele dowd grupuri intele- geau “sensu!” muncii lor in moduri diferite. Ca urmare, exercifiul de redefinire a posturilor a fost perceput de personal ca un lucru care nu implica schimbari prea mari si, ca urmare, nu poate imbunatati semni- ficativ nivelul de satisfactie sau de motivare in munca. Nu dorim si sugertim ci majoritatea actiunilor se finalizeaz in acest mod, ci sé ardtam cum iau nastere adeseori probleme legate de imple- mentarea unui proiect, din cauzi ci in unele initiative aspectele privi- toare la implicarea oamenilor nu sunt luate in considerare la fel de serio: precum cele tehnice sau structurale. Asemenea egecuri au loc atat in sectoarele private, cat si fn cele publice sau non-profit. Nu sugerim nici faptul ca, dack abordafi aceste aspecte mai meticulos, nu vefi mai intéy pina niciodata probleme cu oamenii. Cu toate acestea, dupa studierea | volumului de fat’, ar trebui sd puteti infelege mai bine domeniile in cart pot aparea probleme si si vé dezvoltati, de asemenea, capacitatea critica de a folosi in practic’ diferitele modele conceptual prezentate aici, pentru o mai eficient’ abordare a motivatiei si a comportamentului angajatilor. c Sectiunea 1 se concentreaza asupra felului in care trebuie inteles compor- tamentul oamenilor. Sunt analizate patru idei principale. Pentru incéput, vom arunca o privire asupra explicatiilor individualiste ale comporta- mentului, iar apoi vom examina modul in care oamenii fsi construiesc propria infelegere a diferitelor situatii specifice, a proiectelor sia relatii- Jor inter-personale, Vom Iua apoi fn discutie aceasta perspectiva si vom analiza cateva constrangeri sociale si institutionale asupra comporta- mentului oamenilor la locul de munca. La finalul sectitinii, pe baza aces- tei analize, vom prezenta greselile obignuite care se fac in interpretarea comportamentului angajatilor la locul de munc&. Sectiunea 2 abordeaz’ patru teme majore legate de comunicarea la locul de muncit. La inceputul sectiunii vom lua in discutie diferitele canale de comunicare folosite in mod obignuit in organizatie. Apoi vom aborda comunicarea fntr-un mod mai abstract, ca un proces de-a ungul c&ruia oamenti formuleaz4, codifick si decodifict mesaje, [n al treilea rand, pe! fondul acestor discufii, vom studia mai pe indelete rolul limbajului, In sfargit, vom grupa aceste teme la un loc pentru a analiza factorii care influenfeaza eficacitatea comunicii, Sectiumea 3 exploreaza motivajiile care stau i spatele actiunilor noastre. ‘Vom analiza motivele pentru care uneori ne simtim entuziasti si avem suficienta energie pentru a ne indeplini sarcinile, iar alteori ne simtim demobilizafi. Incepem prin a explora modelele individualiste, care se axeaza asupra nevoilor, scopurilor si asteptitilor individului. Vorn arata apoi ci atitudinile oamenifor fat de munca pot si aiba la baz mai degrabi obligatiile percepute de ei, decat asteptirile rationale. Pe par- cursul acestei sectiuini, vom explora modalititi de interventie practica in managementul motivarii angajatilor. Ultima sectiune are ca tem majora definirea postului, La inceput vom cerceta cum fi afecteaza caracteristicile posturilor pe ocupantii acestora. Vom compara apoi acest aspect cu ideea c& definirea postului inseamné, in fapt, gisirea unui echilibra intre aspectele sociale si cele tehnologice || ale muncii, in al treilea rand, vom analiza daca tendintele recente privi- | ; 'INTRODUCERE toare la imputernicire si implicare - care par s4 promita libertate indivi- duali si participare intr-o mai mare proportie contribuie la cresterea calititii vietii la locul de munc’, sau daca acestea reprezinta forme noi de control asupra angajatului, La finalul sectiunii vom sugera moda- lititile prin care va pot ajuta interventiile practice si redefinifi postu- rile in mod eficient, in concordantai cu obiectivele individuale si organizationale. BZT632— MANAGEMENTULRESURSELORUMANE 7YOLUMUL | — COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL a Sectiunea | In¢elegerea comportamentului Cuprins 1.1 Introducere 1.2 ingelegerea comportamentului angajatilor 1.3 Seful | 1.4 Presiunile sociale asupra comportamentului 1 1.5. Erori uzuale in interpretarea comportamentului ww 2 1.6 Rezumat 2 I.1 Introducere ‘Tema acestei sectiuni este comportamentul oamenilor la locul de munc? Abordim aici c&teva rispunsuri diferite la intrebarea “Ce determin’ p ‘oameni si se comporte intr-un anume mod?”. Aceasta este o intrebare sential pentru oricine este implicat in managementul resurselor umane. Sensul ei este sil puna in evident cea ce inseamnd uneori comportament ciudat si obstructiv, desi cei mai multi oameni sunt dispusi si coopereze si si lucteze cu plcere chiar si in conditii dificile sau neplacute. Infelegerea cauzelor care fi fac pe oameni s& se comporte intr-un anume mod este una dintre provocarile fundamentale ale managementului, Nv pot si existe rAspunsuri simple sau tehnici sigure cu care si obtinem solufii rapide intr-un domeniu atat de amplu. in plus, managementul resurselor umane necesit nu doar cunostinte, ci $io infelegere a nevoi- lor si solicitarilor individuale, la care se adauga perceptia sensibila a perspectivelor celorlalfi, Exist mai multe abordati gi teorii care incearca 88 explice de ce oamenii se comport intr-un anume fel. Ca manager practician, va trebui s& luati din fiecare cea ce va este de folos si si Invatati cum sé le folositi in munca dumneavoastra de fiecare zi, Astfel, va veti imbundtiti modul in care intelegeti comportarea celor din jur. Prin urmare, veti dobandi aptitudini pentru managementul muncii celorlalti Obiective Obiectivele acestei sectiuni sunt: * si examineze modul in care fsi construiesc oamenii interpretari individuale asupra diferitelor actiuni si evenimente; * sh analizeze impactul pe care il au regulile si conventiile acceptate asupra comportamentului; CCERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT x! i 4SECTIUNEA |—INTELEGEREA COMPORTAMENTULUL + si identifice céteva dintre erorile uzuale care se fac in incercarea dea injelege comportamentul oamenilor. Dupé ce veti studia aceasta sectiune, veti putea identifica premisele care stau Ja baza comportamentului gi veti injelege modul in care valorile gi scopurile dumneavoastra si ale celorlalti pot influenta comportamentul Ia locul de munca. Pentru inceput, vom folosi un studiu de caz care ilustreazi diferentele de comportament. Vom trece apoi ia analiza modeletor care ofera explicafii individualiste si apoi sociale ale comportamentului oamenilor Ia locul de munc&. In sfarsit, vom investiga aspectele care rezulté din greselile pe care le fac adesea managerii in incercarea de a infelege comportamentul angajatilor. 1.2. intelegerea comportamentului angajatilor Comportamentul pe care il au oameni la locul de muned este dificil de ‘inteles, iar interpretarea lui a fost faicuta din mai multe puncte de vedere. Este util si facem distinctie intre dou moduri de abordare: » thea © Abordarea rafional-individualisti « comportamentului umar: pentru a fe infelege comportamentul cuiva, trebuie si intelegeti mai inti punc- jul Ld peaee al persoanei respective, adicd si interpretatiGiatubul ) ot} fet mental case determin comportamentul. Atunci cand infeleget de ce “$€comiport cineva intr-un anume mod, puteti anticipa mai bine si ce anume va face in viitor. © Abordarea conventilor sociale: pentrwa intelege comportamentul cuiva trebuie sf stifi cum reflect acesta presiunile, constrangerile si con- -ventiile sociale. Conventiile sociale exercitA asupra oamenilor presi- ‘uni care fi fac s& se comporte adecvat, chiar dac nu sunt intotdeauna constienti de aceasta. Prin urmare, ca st le puteti injelege comporta- sociale Pentru un manager, ambele explicafii sunt relevante. Pe de o parte, admitem c& oamenii sunt diferiti intre ei, imprtgesc valori si motivatii diferite si c& desi situatiile sunt similare, se poart’ diferit unii de alti. Pe de alti parte admitem c& organizatiile le influenteazA modul in care se comporti, De exemplu, ne dim seama cf, de zegulA, conventiile si com- portamentele “adecvate” diferd de la o organizatie la alta sau de la un grup Ja altul. Cand ne angajam intr-o organizatie incerciim s& invajam cum sX ne comportim“corect”. Recunoagtem ca exist’ conventii, ins&, in acelagi timp, stim cf acestea nu au fost impuse de cineva anume. Daca dorim sa le schimbam, n-c putem face doar cerand asa ceva, Evident, ne putem pastra parerile personale cu privire la anumite con ventii sociale, iar acest lucru ne da sentimentul ca inc detinem contro- lul. Cu toate acestea, 0 actiune nepotrivita ram4ne o actiune: nepotrivita; indiferent de parerea noastri. Se naste astfel o intrebare interesanta: comportamentul nostru este determinat esenfialmente de mobilurile gt ifitenfille noastre sau de situafia social in care ne aflam? In sectiunile \irmatoare vom. explora in detaliu fecare alternativa. BZTS52—MANAGEMENTULRESURSELORUMANE 9VOLUMUL | — COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL Daca uneori comportamentul celorlalti vi se pare dificil de descifrat, ve intelege foarte bine conflictul descris in Exemplul 1.1. Asemenea confli te au nastere adeseori pentru ck oamenii reacfioneazi diferit in aceeas. situatie. Uneori este dificil sX vedem o situatie din unghiul de vedere a celorlalti si si intelegem ce gandesc ei. De asemenea, ne poate fi greu s injelegem si presiunile care actioneazA asupra lor. Punctul de vedere al managerului de productie | Danny a lucrat timp de mulfi ani in diferite companii de productie si a reusit intotdeauna 5i-si realizeze planul de productie stabilit pentru | departamentul lui, infelegandu-se bine cu tofi subordonatii. Astfel, sia castigat o reputatie de om ferm, dar corect La un moment dat i s-a ivit oportunitatea de a se transfera intt-o,com- panie de produse electronice now infiintata in zoné, iar Danny a'fost 4 Incantat s& giiseasc& acolo un post de manager de productie. S-a acomo- dat foarte bine in noul post si era hot&rat s& aiba succes gi si-gi constru- iascd relafii de munc& bune cu personalul si cu colegii lui. Totusiera > nemulfumit ci departamentul de personal al noii firme - numit acolo “Departament de Resurse Umane” ~ ti cerea cu insistenfai si completeze tot felul de formulare, in special dintre cele de evaluare, Aceste formu: lare erau folosite in cadrul unui sistem de remunerare pe baza perfor- ‘antei, cu care Danny nu era de acord-In fosta lui companie nu aga se calculau salariile. Ca s& completeze corect formularele, trebuia si {ntrerupa pe rind munca fiecirui angajat si s& stea la “taifas” cu ol aproape 0 or’. Danny era convins ci, dac& si-ar folosi asa pretiosul fui timp, acest lucru va avea un impact negativ asupra planului de produc- fie al departamentului - ceea ce ar actiona negativ si asupra céstigului su. Dar geful lui insista ca Danny s& completeze formularele de eva- luare. Asa ci a venit intr-o zi la serviciu foarte devreme, a completat toate formularele gi le-a lasat pe biroul managerului de resurse umane, ‘ucuros si scape de ele sisi se apuce de problemele importante ale zilei NEAT Punetul de vedere al managerului de resurse umane Linda si-a inceput cariera ca asistenti in departamentul de personal al} tunel mari companii multinationale, care activa in domeniul electronic, iar munca ei de acolo i s-a parut dificilé, dar interesant. Angajatii erau tratati bine gi privit,flecare, ca fiinfe umane distincte - in mod special in perioadele de evaluare anual a performantei. A devenit o adepti a acestui sistem de recompensare a angajatilor pe baza performantei, iar atunci cind, dup o promovare relativ rapid, a fost invitati si se ald ture, ca manager de resurse umane, unei companii mai mici care igi | Incepea activitatea, stia deja ce fel de proceduri si aplice pentru a reflec- | ta convingerea ei ci angajati erau resursa cea mai de pret a organizatiel | Majoritatea celorlalti manageri proveneau din companii care-si tratau |) personalul in moduri similare. Doar Danny ~ cu care, de altfl, se inte- Tegea bine in majoritatea timpului ~ amana si ezita si find interviurile de evaluare a performanfei cu oameni lui gi venea intotdeauna cu scuze, Rareori a intalnit un astfel de comportament. Totusi, pana la urma, cxedea c& Ia convins si-si find interviurile. | Cand a sosit luni la serviciu, Linda a gisit formularele lui Danny pe | birou, frumos completate, Dar cénd le-a studiat mai atent, si-a dat seama c& Danny multiplicase, pur si simply, pentru fiecare angajat acecasi fis “model”, la care schimbase doar numele persoanei. Vazand asta, Linda s-a infuriat i i-a spus verde in fat& cd nu-si face datoria cum trebuie. ADE MELEE 10 CERTIFICATULPROFESIONAL.IN MANAGEMENT "SECTIUNEA | —INTELEGEREA COMPORTAMENTULU Aceste doua versiuni ale aceleiasi situafii arat modul in care difera perceptille individuale asupra sarcinilor si proceselor. Analizim in cele ce urmeaz4 cauza posibild a problemei expuse in studiul de caz. Activitatea 1.1 Timp de lucru: 10 minute |. Priviti mai inti situatia din punctul de vedere al lui Danny. De ce conside- rafi c& era el atat de reticent in a réspunde solicitrilor? Sugerati trei motive Bont care Dany arf puts vad uur aa ) Cbenal rbot yh erty phir on fH! Maal 7 : iu 7 lyn kids) 00 pencils ley tata rede’ py a we OT bute tas eda lee, Fg carr ay Pole Ore Weg edind gun punetdidecn 7 7 wld |N 2. Evident cé Linda avea cu totul alt punct de vedere. Sugerati trei motive pentru care vedea ea lucrurile aga curn ne arata studiul de caz. Este posibil ca Linda sa fi considerat comportamentul lui Danny obstructiv. Dar majoritatea actiunilor oamenilor, oricdt de rSuvoitoare ar putea parea, pot fi ‘ngelese mai bine dac& sunt examinate suficient de atent. In sectiunile urmatoa- re vom lua in considerare posibilitigile de intelegere a comportamentului si ne yom referi din nou la aceasta activitate, astfel incdt s& puteti si vi comparati raspunsurile cu teoria, 1.3 Seful posibilitate de a aborda comportamentul la Jocul de munca este de a-1 considera un rezultat al gandiri si deciziei individuale. Cu alte cuvinte, fiecare om este raspunzator pentru ceea ce face gi pentru semnificatia actiunilor sale. Urmatorul citat sustine aceasta idee. ‘Ne comport intr-un antame fel pentru aegis aera, Nu reac flondim, pur si simplu, pas la inluenfele-dir medial nostra fic $8 so- cial. Procesim informatille percepute de simfurile noastre, dim o semni- ficafie acestor informatii siluim decizii privitoare Ja ce vom face in con tinuare, Noi, flinfele umane, suntem mai procrction deat reactivi. (Hucaynski gi Buchanan, 1991, pag. 55) BZT632—MANAGEMENTULRESURSELORUMANE TLYOLUMUL | — COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL Acesta este un mod de interpretare a reactillor si punctelor de vedere diferite ale lui Danny si ale Lindei. Danny, cu experienta lui din produc fie, este pus in miscare de propriul lui sistem de valori, Este reticent fata de actiunile de evaluare a angajatilor pe baza performantelor, prefernd in schimb si aibé 0 abordate de grup fat de procedura de evaluare. Eleste, de aSemenea, sub inffuenja experientei anterioare, care ii mode- Jeaz modul in care interpreteaza evenimentele: de exemplu, el consi- dera figele de evaluare ca lipsite de sens, inutile si birocratice. Figele stau in calea modului lui preferat de a lucra cu angajatii. Linda, cu experien- {4 in resurse umane, pune pret pe informatiile de incredere si complete care pot fi cAntarite si evaluate dupa un set de criterii mtr-un proces decizional obiectiv, Ca rezultat al experientei ei anterioaze, Linda este, de departe, mai dedicat acestui proces decat Danny. Conflictul se naste adeseori din cauzi ci valorile gi experientele indivi- duale ti determin’ pe oameni si priveasc& aceleasi evenimente in mod, diferit. Din aceasta rezultd c& evenimentele nu au o semnificatie unict precis4, ci un numér de interpretari diferite. Cu alte cuvinte, oamenii igi construiesc activ propria ingelegere asupra a ceea ce se intémpla in a mediul inconjurator, pe baza experienfelor din trecut, a valorilor gia 4 & scopurilor individuale, Vom aprofunda aceastd idee in secjiunile urma- oe toare. Incepem prin a examina modul fn care experientele noastre anté- V rioare ne fac sa ne cred propriile interpretairi despre ceea ce se intam- pla in jumil nostru. Pentru asta vom porni de la ideea “modelelor mén- tale” Vom arta apoi cum pot valorile gi onvingerile si ~ Aa tmmodeléze-stractura acestor modele. ‘Vom incepe cu un exemplu simplu: modul in care un individ A infelege o inialnire ipotetica cu un coleg B. Pentru a intelege cum se formeazi modelul mental, vom arunca o privire asupra primei intalniri dintre q acesti oameni. S& presupunem cé, in timpul acestei prime intélniri, Aa Spi simiit ca B este enervant si arogant De exemph s-& putea ca B sd fi , wwe gb?” aptrut laintélnive cu zece minute mai tarziu, nu sia cerut scuze gia lo ~_ incercat imediat si “preia conducerea” intrevederii, Dupa incheierea be. oil” YY 1p intalnirii, A reflecteaz’ asupra celor ‘intamplate si este dezamigit cf va oi SW tebui sd lucreze cu B, Ca rezultat al acestor deliberii, A vine la a doua ff intalnire avand in cap un model foarte clar care fi spune cai “B este aro- gant” si “sunt dezamagit c& trebuie s& lucrez cu B”. La a doua intélnire, fair ca miicar si se gandeascd in mod deliberat la acest lucru, A no s& y fac altceva decat sé caute dovezi care si-i sustind concluziile. Este foar-) te probabil ca, in functie de felul in care decurge a doua intlnire, A si traga si alte asemenea concluzii, de exemplu despre capacitatea profe- sionalé a lui B. Jar concluziile pe care le trage sunt corelate intre ele. In plus, concluziile anterioare trase despre B s-ar putea si fie modificate gi adaptate ca si se potriveascé mai bine informatiilor nou primite. Oame- nii nu se pot abtine si nu procedeze asa, pentru c& simt nevoia funda- mental de a-si face viata previzibilé, ordonala gi cat mai lesne de inje- les. In timp, daca nu sunt gésite dovezi care s& sustind conirariul, unele concluzii devin mai concrete gi se pot transforma in “informatii de bun simf” in mintea persoanei in cauzi. A va presupune c& orice persoand care are de-a face cu B are despre B aceeasi parere. A ar fi, prin urmare, surprins dacd ar afla ci B este destul de popular printre oameni, cea ce har face si se intrebe cum este posibil ca cineva atat de arogant 4 alba. atat de multi prieteni. i {fn ce fel au informatiile de mai sus de-a face cu modelele mentale sicu't sensul pe care i] dam lucrurilor? Nu cumva este doar procesul simplu | ou “ S pe care il parcurgem cu tofii cand descriem ceva? Nu-i numai att. 12. CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT i xSECTIUNEA | Pe masurdi ce se transforma in informatii “de bun simy’, ceea ce astept ‘A din partea lui B ii ofer& acestuia mai mult decat o simpli descrieré a> comportamentului lui B: fi influenteaza insusi modul in care i interpre _teaail, Daca socotim co persoand este aroganta inci inainte de ao intal- “fi, acest Iucru ne va modela modul in care interpretiim ceea ce face acea persoan’, De aici se naste un fel de cerc vicios. Modul in care oamenii se comport modeleazi modul in care gandim despre ei; dar modul in care gandim noi despre éi influenteaza felul in care le petcepem comporta~ mentul. Prin urmare, n-ar mai fi plauzibil si spunem c4 vedem eveni mentele dintr-o pozifie neutra. In realitate, avem fiecare niste modele mentale compuse din premise gi asteptii, care ne influenteaz modul in care vedem lucrurile, Aceasta este semnificatia afirmatiei noastre anterioare, conform c&reia oamenii “creeazi” evenimente. Pentru a analiza aceste idei mai detaliat, parcurgeti activitatea urmatoa- re, care va cere si va ganditi la modul in care “construifi” comporta- mentul colegilor dumneavoastr§ La baza acestei activitati se afla o tehni- c& dezvoltaté de Kelly (1991), cunoscuta sub numele de “gril repertoar”. Activitatea 1.2 Timp de lucru: 20 de minute Urmati indicatiile de mai jos. |. Gandiyi-va la sase coleg! de munc8. Alegeti cétiva pe care ii agreati si cétiva care va sunt, eventual, indifereng 2. Scrieti numele fiecdruia pe cite 0 foaie de hartie. 3. Alegeti tret nume fa intémplare. 4, Privigi cele trei nume sf intrebati-va daci exist vreo aseminare intre dou’ dintre persoanele alese, care si le facd deosebite de a trela. De exemplu, puteti spune c& doi colegi sunt “prietenog, in timp ce al treilea este “cam rezervat”. Cea ce aff obtinut, adic’ asemnarea si contrastul (“prietenos” versus “rezervat”) este un exemplu de cea ce numim noi aici 0 “construc- fle”. De indaté ce realizati prima astfel de “constructie”, notati-o in tabelul de mai jos. Se Abiturati din nou cele sase nume si alegeti din nou trel dintre ele, tot la intamplare, Nu are importangé dacd se intémpla ca unul dintre nume si fi fost ales si inainte. Repetati pasul 4. Repetati procesul pnd cind completati toate linile tabelului Asemdnare Controst (de exemplu “prietenos!") (de exemplu “rezervat") BZT632— MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE, INTELEGEREA COMPORTAMENTULU! 13\VOLUMUL | — COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL 6. Stabilo ierarhie a “constructilor”, incepiind de la cea mai important pani la cea mal pusin important, De ce sunt unele aspecte ale personali- *8tii mai importante pentru dumneavoastra decit altele? 7. Considerayi c& aceste aga-numite “constructii” ale dumneavoastra deter- mina felul in care evaluati comportamentul celorlalt? De unde s-au nascut, aceste “constructi”? 8. Despre cine dezvaluie mai multe aceste “constructil” ale dumneavoastra, despre colegi sau despre dumneavoastra ingivi? ‘Agi putea crede ci felul in care Ingelegeti comportamentul colegilor este mai presus de orice indoialé si c& oricine alteineva care intr& in contact cu acel S comportament ar trebui si simti la fel. Am ariitat totusi cd, nefiind nici pe ' departe niste receptori neutri ai informatilor, evaluim comportamentul cole- agilor nostri prin lentilele “constructilor” care fe modeleazi tot ceea ce vedeni_ “KveM cu totji un set de premise care ne influenteazi modul de percepere a lucruritor. Unele se afié in prim-planul mingi $iformeaza instrumentele de interpretare de care facem uz in lecare zi la locul de munc& ~ poate chiar far ‘& fim congtiengi de ele. In cadrul activitagi vi s-a mai cerut si s& va analizati “constructile” si sa decider) dac acestea dezviluie mai multe lucruri despre colegii dumneavoastra sau despre dumneavoastra ingiva. Potrivit teoriel lui Kelly (1991), “constructile” ru spun nimic despre colegi, dar spun totul despre dumneavoastra In activitatea precedenti vi s-a solicitat sa indicati dac& unele “construc- ‘ i” sunt mai importante pentru dumneavoastra decat altele, Acest lucru i implica faptul c& modelele mentale au o structuri~unlucru foarte important, care trebuie retinut, Departe de a fi doar o mas oarecare de |, idei, modelele mentale pot avea o forma clar8. Acesta a fost, fara indoia- 1, si punctul de vedere al lui Kelly. Dup pirerea lui, cAteva valori sau ' 14 CERTIICATULPROFESIONALIN MANAGEMENT atSECTIUNEA | ~INTELEGEREA COMPORTAMENTULU! convingeri dominante, cérora li se acorda o important mai mare, pot da forma modelului mintal, la fel cum anumite credinte - religioase sau politice ~ marcheaza clar modul de gandire al multora. Daca aga stau jucrurile, ar trebui s& aflim mai multe despre acesti factori. Sa incepem prin a studia valorile, pentru ca apoi si udm in considerare felurile individuale. {Valorile dicteaz mAsura in care anumit |Frabile sau nul Pentru un manager, infelegerea valorilor are o importanta primul rand pentru cd are adesea de lucru cu oameni care impartasesc valori foarte diferite, iar in al doilea rand, gi el insusi are valorile sale, ca orice alt om. De aici, se nagte pentru manager dificila sarcind de a-si pune in echilibru propriile sale valori cu ale celorlalti, dinduntrul sau din afara echipei. Este foarte probabil ca felul in care cineva isi construieste interpretarea anumitor lucruri sa fie influentat de un numir relativ redus de valori esentiale. fn orice tentativa de a intele- ge si folosi ideea valorilor, este important si fntelegem mai intai ca aces- tea opereazila-mai- niveluzi lua in considerare trei dint acestea:ivelul individua), @l profestonabs celal grupului Sait echipei. © Valorile individuale, Fiecare dintre noi avem idei despre ce € bine gi ce e rau, despre ce e dezirabil si bun, ori inacceptabil sau ofensator. “Aceste idei se dezvolt& in timp si ne formeaza baza proprie de valori. Oamenii se deosebesc prin importanta relativa pe care o acorda unor asemenea valori - cum ar fi, de exemplu, ideea de egalitate sau de onestitate. Cu toate c& multe dintre valorile noastre isi au rédacina in trecutul fiectruia, ele nu rman neapirat neschimbate. Situafiile in care intrm le pot provoca si le pot schimba. Activitatea 1.3 Timp de lucru: 10 minute |, Nota valorile pe care le considera cele mai importante in viagd. Este o sarcind destul de dificil g, prin urmare, va sugeram s& aruncati o privire ‘napoi, la Activitatea 1.2. Ce valori par evidente, dac& va uitati la “construc- file” dumneavoastra? 2.,,Valorile durnneavoastré s-au schimbat in timp? Ce v-a determinat si le * revizuit? S-ar putea si va fie dificil si exprimagi in cuvinte ceva atat de personal si de dane simtit, cum sunt valorile pe care le impartagitl. Dar acesta nu este decét un indiciu al importantei pe care o au acestea pentru dumneavoastra, ca persoand, Valorile prezentate la urmatorul nivel nu sunt chiar atat de intime. ZT632—MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. 151 YOLUMUL | {PORTAMENTUL ORGANIZATIONAL 16 © Valorile profesionale sau ocupationale. Intr-o organizatie exist mai multe grupuri profesionale sau ocupationale, fiecare cu propriul set de valori recunoscute. Uneori acestea sunt exprimate prin coduri de eticd sau declarafii formale, cum sunt cele ale unor asociafii profesio- nale majore, cum ar fi Institute of Electrical Engineers sau Chartered Institute of Marketing. Natura multifunctional a organizatiilor impli- c& existenfa mai multor categorii de valori, in functie de grupurile pe care le confine, In Exemplul 1.1 am vazut c& un conflict intre valorile profesionale poate influenta modul in care percep oamenii faptele si acest lucru, la raridul su, le poate influenta comportamentul Activitatea 1.4 Timp de lucru: 5 minute |. Cat de clar sunt formulate valorile profesionale sau ocupationale la locul dumneavoastra de munca? Identificati patru valori esentjale din cadrul profesiei sau domeniului dumneavoastra curent de activitate. 2. Impartasiti aceste valori? Exist vreodati vreun conflict cu aceste valori? La aceste valori probabil ci v-a fost mai lesne s& vi génditi, poate pentru ca cel Putin unele dintre ele sunt scrise pe undeva, sau pentru ci existd o intelegere general acceptati asupra valorilor asociate unor ocupatii. + Valori de grup sau echipit. Cei mai multi dintre noi lucrim cel putin ‘intr-un grup pentru a ne indeplini indatoririle. Poate fi vorba de un grup de oameni cu aceeasi pregatire profesional’, cum sunt echipele de ingineri sau echipele care presteazA anumite servicii, cum ar fi cele din domeniul tehnicii de calcul. Grupul poate include persoane din medii diferite, cea ce se intémpl mai ales in echipele de proiect. Daca afi lucrat intr-o echipa chiar gi o perioada scurt de timp, ati inceput deja si va insusiti anumite valori si principii comune echi- ei, care va indict modul corect de acfiune ca membru al acesteia. Ga manager actional tn prezenfa unor perceptii guvemate devaloxi- -BERASS cin diferite contexte individuale ocupationale sau de grup. Privifi din nou valorile care stau la baza a ceea ce afi notat in“ grila repertoar” (Activitatea 1.2), ca si vi convingeti de adevairul acestei afirmatii. In plus, managerul poate avea nevoie s4 obtind colaborarea ‘unor grupuri care actioneaz dupa propriile lor agende. Mobilizarea oamenilor ~ adesea cu interese foarte diferite - in vederea indeplinirii Colective a unor obiective organizationale de mare important constituie ‘esenta rolului de manager. (CERTIFICATUL PROFESIONALINMANAGEMENT. atSECTIUNEA! Dar pe langi faptul c& este determinat de valori, comportamentul oame- nilor poate fi si produsul scopurilor si intereselor lor. Chiar daca, pentru moment, nu vom discuta prea mult despre motivare ~ aceasta este tema Sectiunii 3 este totusi util sX reflectm putin la natura felurilor umane. Unii autori sugereaza cf in cea mai mare parte, comportamentul uman {inteste realizarea scopurilor propuse. Comportamentul ar fi, astfel, orientat spre scop si ar servi unui interes anume. Oamenii pot s& aiba -Gropurl aiferite, de exemplu si facd rost de bani, si se realizeze in plan personal, si dobandeasca putere. Cu toate acestea, daca presupunem ci ‘oamenii sunt condusi de scopuri - chiar si cei care au drept scop s& nu-si fixeze scopuri predefinite - atunei ar fi corect si spunem ci scopurile constituie cauza unui anumit comportament, care, la randul Jui, urma- reste indeplinirea scopului respect urile ne modeleaza, totodat,, Sioa arte jul'in care vedem Compo! emontal clorlal Ifi, Unii autori sustin ca scopti nesta principal - sau finta noastra ~ este de a ne satisface nevoi- le pe care le resimtim ca indivizi, Prin urmare, comportamentul nostra. : determinat de necesitafi,(Daca acest lucru este adevarat, atunci este fent ch manager trebuie si fie foarte receptivi fat de nevoile celor din echipa sa gi fat de persoanele cu care au de-a face in mod obisnuit. O dezvoltare a acestei idei presupune sa ne gandim la ce fel de scopuri pot fi definite. Dack vrem si-i motivam pe oameni, nu are nici un rost s& Ie oferim recompense sis te care nu corespund indeaproay {pref daca nu raspunde unet nevoi nesati fia ele un Tactor extrem de important, putini oameni lucreaza exclusiv pentru bani. Cei mai multi dintre noi obtin din munc& multe alte recom- ‘pense si, de aceea, este important s& infelegem nevoile diferite ale oame- nilor cu care colaboram gi a c&ror activitate o coordondm. Activitatea 1.5 Timp de lueru: 10 minute 1. Gandigi-v la scopurile pe care le avetj in legatura cu munca dumneavoastré. Notati mai jos trei dintre acestea, pe care le considerati cel mai importante. 2. Adaugati acum trei dintre scopurile organizatiei dumneavoastra pe care le considerati cele mai importante, Cat de compatibile sunt scopurile dumnea- voastrai cu ale organizatiel? Scopuri personale Scopurite ergenizatiel euro & yb xa WenttAd : wate if ee ce a Daca scopurile dumneavoastra si cele ale organizatiei nu sunt deloc compati- bile, inseamni cd ar trebui si va puneti céteva intrebir serioase, RZT622—MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE. LINTELEGEREA COMPORTAMENTULU 7VOUUMUL | COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL 18 Pana in acest moment am luat in considerare un punct de vedere asupra comportamentului uman in care individul joack rolul central, Individul primeste informatia, fi da sens, iar apoi sensul este transpus in actiune. Problemele apar aturici cand partea cu “transpunerea sensului in actiu- ne" se face de persoane diferite - vom analiza pe indelete acest subiect in Sectiunea 2, cand vom discuta despre comunicare. Am utilizat con- ceptul de model mental pentru a arta cum interpreteaz& oamenii, In mod diferit, evenimentele gi cum igi construiesc comportamentele gi am ardtat c& aceste modele ar putea fi create diferit. De aici rezulk’ c& sarcina managerului este sd inteleagi mai bine valorile, scopurile si modelele “experimentale” ale celor cu care hucreaza. Explicatia individualist a comportamentului este relativ simpla si direct, in sensul ci 0 putem utiliza ca s& anticipam ce vor face oamenii Propria noastra individualitate ne apare “indiscutabil&”, pentru c& suntem obignuiti s4 putem lua decizii tot timpul. Decidem ce sk cumpa- rim, unde s& locuim, dac4 si bem o cafea sau un ceai si aga mai departe. Asemenea decizii sunt nenumérate. Asadar cum ar putea spune cineva’ c& nu suntem propriii nostri st&pani, cand noi ne demonstrim lucrul Asta zilnic? $i totugi, asa cam vom vedea, exist si alte unghiuri din care trebuie privit comportamentul individului in organizatie. 1.4 Presiunile sociale asupra comportamentului Abordatrle individualiste asupra comportamentului individului in onganizatie se deosebesc de cele clasice, care accentueaza importanja influentei societati, a intereselor capitalului sau a regulilor birocratice. S-ar putea spune ca structurile si regulile formale modeleaz& tiparul comportamental al oamenilor si c& organizatiile au identitati colective sau culturi care infiuenteazs, i ele, comportamentul. Uni autori admit c& pot exista anumifi factori externi ~ in acest context, la nivel national ~ care influenteaz si restrictioneaz comportamentul uman in cadrul organizatiilor. Mare parte din ceea ce facem este evident influentat de module tipice de gandire si comportament ale societfii in care ne-am nAscut, Societa- tea sau cultura noastrii ne influenteazi comportamentul prin valorile, ideile, standardele si conduita altor oameni. (Huczynski si Buchanan, 1991, pag. 57 - 8) ‘Am putes, agadar, s& lum in discutie mAsura in care Danny si Linda din Exemplul 1.1 au sau nu libertate completa asupra a ceea ce fac? Nu am face acest lucra ca s& negém c& oamenii au latitudinea dea alege, ci mai degraba ca s& aratim c& organizatia actioneazi asupra noastr cu o multitudine de constrangeri. Pentru a analiza acest punct de vedere in detaliu, vom incepem prin abordarea naturii roluril in unele situatii, am putea constata c& exist& posturi care aproape in exclusivitate comportamentul individului, [ata un exempla din domeniul guvernamental: “Vedem adesea cum se transforma cite un ministru, cdnd trece de la un minister ce consuma fonduri, cum ar fi cel al educafiei, unde a cerat sus 5i tare sf se suplimenteze bugetul, la tun minister strns la pung8, cum este cel al finanfelor, unde ajunge instantaneu s& blocheze cu mand de fier orice inifiativa de tipul celor pe (CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENTSECTIUNEA | —INTELEGEREA COMPORTAMENTULUL care le-a susinut anterior.” (Hollis, 1994, pag. 166). In astfel de cazuri, structurile institutionale si rolurile modeleazé comportamentul mai intens decat valorile sau convingerile individuale. De exemplu, detinutii au giei valori si convingeri. Dar dac& vrem si intelegem corect compor- tamentul detinutilor, ar fi mai bine si studiem mai degraba regulile inchisorii dec&t modelele mentale ale acestora. in astfel de situatii, cum putem s& spunem cd individul define vreun control? Chiar dac& am incercat s& expliccim comportamentul lui Danny si al Lindei prin prisma individualitétii acestora, putem propune gi o alt explicafie: “Danny este manager de productie, iar Linda este manager de resurse umane, aga ci, {ntre ei, conflictul este inerent”. Aceasta ne face s& ne gandim c& putem considera partamentul cf pun TN URSIe Sap ca efi a Folului, care genereaza un set de asteptari la care angajatul se confor- ‘BieazX_ Degi ne inchipuim ci ne determinim singuri comportamentul, ‘Sar putea sd nu facem decat s& perpetudim ceea ce se agteapti de la "cineva ca noi”, pus in situatia de a indeplini respectiva sarcina. Astfel, Jum decizii, cunoscénd cum se vor comporta ceilalti si, prin urmare, cum ne vor judeca in rolul pe care il indeplinim. Activitatea 1.6 Timp de lucru: 10 minute . In ce masura considerati cd sunteti produsul rolului dumneavoastra? Identificati rolul dumneavoastra actual sau unul indeplinit anterior, iar apoi raspundeti la urmatoarele tel intrebiri. yg. |. Ce se asteapti de la un ...(contabil, asistenté etc.) tipic? 2, De unde provin aceste asteptari? BZT632—MANAGEMENTUL RESURSELORUMANE 19\VOLUMUL | — COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL, 3. Ce s-ar intmpla dacd nu ati reust sé impliniti vreuna dintre aceste agteptari? ‘Cand afi raspuns la prima intrebare, v-ati gindit fie la propria persoand, fie la cineva care considerati c& intruchipeaz in mod tipic rolul descris, fe la felul in care este prezentat rolul respectiv de asociatja profesional de care apartine (daca exist’ aga ceva), fie la un eventual cligeu impartasit de pres’ sau public cu privire la rolul respectiv. Trecdnd la intrebirile urmatoare, probabil c& ati deve~ hit tot mai congtient ci uneori trebuie fécute compromisuri asupra propriulul comportament, pentru a putea veni in intémpinarea asteptirilor celorlalti cu privire la conduita pe care ar trebui sa o aiba cineva aflat pe pozitia respectiva. Evident nu vrem s& sugerdm c& un om nu-i nimic mai mult decdt un rol. Multe roluri profesionale contin in ele o anumit’ flexibilitate. Totusi, abordand comportamentul in acesti termeni, incepem sil redefinim. ‘Astfel, in loc si fie ceea ve decidem noi, congtient si rational, comporta- mentul incepe si insemne a fice ceea ce trebuie, Ancepen ot ae cori, Him cu problema ca “ceea’Ge trebuie” este in afara controlului nostru. ‘par ea cdteva consideratii importante, pe care trebuie s& Je abordam eee \ conEnuaTE, ‘Mai intai, ideesde mai sus are implicatii asupra a ceea ce intelegem prin termenul € rol, Pana acum, am sugerat ca rolurile formale previzute de un post adue-cti ele anumite presiuni si asteptari asupra comportamen- tului considerat adecvat. Putem face inci un pas inainte, spunand c& sntregul comportament este rezultatul rolului indeplinit. In timpul inter- viurilor de angajare, al evaluarilor de performant, in discuiiile cu clien- 4ii sau cu gefii, facem de regula doar ceea ce este corect, potrivit "reguli- Jor jocului”, Avem tendinfa si ne comportim diferit in functie de per- soana cu care ne aflim: prieten, coleg, frizer, bunica, polifist etc. Cu alte cuvinte, ne modificm comportamentul pentru a respecta anumite con- -ventii sociale. Asadar, a infelege comportamentul inseamni a intelege aceste conventii. Activitatea |.) Timp de lucru: 10 minute Ce conventi v-ar influenga in urmatoarele situati? 20 CERTIFICATULPROFESIONALINMANAGEMENT .Situagia Discutati cu clienti Discutati cu colegit Discutatj cu un sef Participati la un interviu de angajare Discutati cu tutorul | _dumneavoastra Vorbiti in calitate de specialist intr-un anumit domeniu Intrebati-va ce s-ar intimpla daca ati aplica unei situatii un set gresit de con- venti: de exemplu, dacd intr-un interviu de angajare ati vorbi cu tonul relaxat pe care fl folositi in conversatile cu colegii; daci ati vorbi cu un coleg asa cum Vorbigi cu client; daca ati vorbi cu o perscand pe care nu o cunoasteti ca si ‘cum aceasta v-ar fl un prieten aproplat. be Ideea este c& adaptarea comportamentului la diferite situatii specifice nu ~~ [427 este rumal de don dar a absolutneward penicucavaladedcudse” ~~ Se desfigoare noma. ‘Comportamentul este produsul unui schimb con- jau de informafii cu persoanele cu care avem de-a face. In timp, inva- im ce putem si spunem gi ce nu. Astfel, viata cotidian& apare ca 0 intreprindere social de mare complexitate, in cadrul c&reia “invatim s& facem ce trebuie, evitam s& facem ce nu avem voie si ne alegem calea optima prin ceea ce ne ingaduie regulile jocului” (Wittegenstein, citat de Hollis, 1994, pag. 153). Trebuie s& respectim regulile implicite aflate in vigoare fn mediul nostu, pentru c&, altminteri, interacfiunile cu ceilalti arlleventdifial, Acesteidei ne ‘spun ci, pentru a infelege comporta- “Gnental oamenilor la locul de mune’, este nevoie s& gisim un echilibru fntre intelegerea oamenilor si intelegerea complexiti{ti situatiilor sociale fn cadrul c&rora actioneaza acestia. Daci nu reusim sa gisim acest echi- libru, putem comite o serie de erori fn interpretarea comportamentului celorlalti. 1.5 Erori uzuale in interpretarea comportamentului ‘In cele doud capitolele precedente am studiat acele categorii de abordari folosite in infelegerea comportamentului camenilor la locul de munca. Prima consider’ individul ca punct de plecare, iar cea de-a doua por- neste de la influenfa exercitatd in general de societate. Nu este cazul sa ne intrebim care dintre ele este corecta, ci si ne gandim la felul in care fiecare dintre ele ne poate fi de folos in intelegerea comportamentului ‘BZT632—MANAGEMENTULRESURSELORUMANE 21\VOLUMUI. | — COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL, ‘coamenilor la locul de munca. in acest capitol, vom discuta despre impli- catiile deosebirilor dintre explicatiile care se dau comportamentului uman. Ne vom concentra in mod special asupra erorilor uzuale de inter- pretare gi asupra aspectelor care se ivesc din incercatile nereugite de a injelege comportamentul oamenilor. Astfel, ne vom referi la trei catego-__ rii de prejudectti foarte raspandite: — ‘hu conteazi decat faptele, care griiesc de la sine; ‘© toati Iumea actioneaza in vederea atingerii acelorasi scopuri sau in virtutea aceloragi valori; © uncle comportamente sunt atat de lipsite de sens, incat pot s4 fie ignorate. i ‘Desi asemenea presupuneri ridic& serioase semne de intrebare, multi manager’ igi fundamenteazA comportamentul in mare masur& pe ele. S-ar putea ca, in practic’, nici si nu se poata evita acest Jucru, pentru ci, de multe ori, suntem nevoiti s& simplificdm situatia ca si putem merge fnainte, Dac& am incerca s& lum in calcul intreaga complexitate, adit nile noastre ar fi paralizate. Cu toate acestea, daci relatiile sociale incep si se deterioreze, cauza poate fi gisitd adesea nu in felul in care se mun- ceste, ci in prezenta unora dintre aceste conceptii gregite despre persoa- > nele implicate. in primul rand, cand au de luat si de ap&rat decizii dificile, managerii “gilt ca argument faplul el “nu pot lua in considerare decatfaptele ‘obiective”. Idea c& numai lumea real conteaz’ este tmpletit’ de cele multe ori cu o serie intreagii de conceptii despre ce este legitim si valid: faptele concrete, problemele reale gi adevarul obiectiv. vazut deja ci mu putem participa la un eveniment si nici nu- interpreta sensul intr-un mod neutra. Am vazut deja c& fiecare om poate avea ideile sale despre acelasi eveniment. Conceptia c& numai faptele concrete ale unei probleme conteaza ar putearas: A fie pri- \ vVild din cel putin dou unghiuri: fie este vorba de pitrerea gresitBba toata ape 5 Iumea-iatelege un eveniment in a F ‘Yorba de tentativa de Ay eins lorlalti un anumit punct de vedere asupra evenimentului i Wornae Spectiy, modeland felul in care il infeleg. Cualte cuvinte, s-ar putea ca ca sroblema sé ail a face in aveastd interpretare, “batalia 1 UR i Peaprem Srilor’ factor cheie care influenteaza relatiile dint-o organizatie. Tentativa de a modela felul in care vad ceilalfi un lucru poate fi uneori fructuoasi; cateodata, acceptarea “multitudinii realita- filor” nu este neapirat folositoare, atunci cand este nevoie de decizii drastice. Totusi, ideea ca faptele si evenimentele pot fi vizute de tofi doar intr-un singur fel este foarte limitatoare, Ca manager, probabil cel mai gresit lucru pe care fl puteti face este si-i considerati pe oameni obtuzi si dificili doar pentru ca nu vad lucrurile aga cum le vedeti dum- neavoastra. ‘Un prim pas tn avs gl probe perspectvs supe vilor este si admRetica exist gt alle puncte de vedere, perfect valide. Explorarea punctelor de vedere ale celorlalti va poate oferi o interpre- tare mai ampla situatiei, poate ck mai complexa si mai putin direct, dar §n orice caz mai informatti si, posibil, mai profund’. Aceasta nu inseam- n& ci trebuie si cideti de acord cu tofi ori si va adaptati la punctele lor de vedere in deciziile pe care le luati; dar inseamnA c& deciziiledumnea- -voastra ar putea fi mai bune. i 1 A doua eroare des intalnita se refer’ la scopuri gi valori silamasurain |, care acestea sunt infelese si impartasite. In politica si religie, de exem- plu, cei mai multi dintre noi acceptim deosebirile de vederi dintre | 22. CERTIRCATULPROFESIONALIN MANAGEMENT ailSECTIUNEA |—INTELEGEREA COMPORTAMENTULUI oameni ca pe un fapt de viata. Cand este ins vorba de mune’, manage: si 4 cad de multe ori in capcana de a crede ca toata Iumea are aceleasi scoputi, in spet& pe ale organizatiei. Mule decizit je iau ca pe ) 0 Sipe } unfapt de > infeles cA persoanele care urmeaz& si le implementeze vor acfona numa in vederen indepliniai obiecivelor eolective. De multe ori, motivele reale pentru care coopereazi oamenii nu au nimic de-a face cu atingerea obiectivelor organizationale ~ pot avea ins& cea mai mare legitura cu realizarea propriilor obiective. Din fericire in multe cazuri, cele doua seturi de obiective nu sunt neaparat incompatibile. / De fapt,s-a spus chiar cA ar sh avefi grijé ca obiectivele i ui bun management al oamenilor este. idaale, ale echipel qi ale organizatiei sx. ° fi fiindeplinite simultan, Dar ca s& otriveascé, astfel incat Sapo ating aceasta armonie' felurilor personale cu ale organizatiei, manage- rii trebuie si stie ce urmAiresc oamenii prin munca lor $i ce nevoi fi Imping si actioneze de bund voie, de multe ori in conditii dificile =lueru imposibil fe si-l identifice, s&-i fac fata gi, ‘mai optimist, si- foloseasca in mod conséructiv. t inal treilea rand, managerii sunt adesea de parere c& felul in care se ~ comporta unii oameni este complet lipsit de sens, Orict ar incerca sii infeleag’, comportamentul acestora li se pare complet straniu gi de neexplicat. Ca atare, sunt tentati si-1 ignore cu totul. Dar de multe ori ‘nsisi admiterea faptului c& “ceva nu are séns” poate fi un pas impor- tant in directia infelegerii si interpretirii profunde a situafiel. Daca 0 situafie nu are sens pentru noi, aceasta poate insenana fie c& ne lipsese noua informatii despre ea, fie ci mi o descifraém corect, fie ci nu sun- tem suficient de receptivi fata de gama conventiilor gi regulilor ce 0 guverneaza. .6 Rezumat ' Aceasti sectiune a incercat s& va ajute 64 percepeti gi sé interpretafi mai corect felul in care se comport oamenii, oferindu-va totodata cateva ; __idei de baz privind complexitatea comportamentului lor la local de "munca. Am prezentat dowd puncte de vedere majore asupra comporta- mentului, Primul dintre ele consider c& individul define controlul atat : asupra actiunilor sale, cft si asupra semnificafiilor lor. Putem numi aceasté abordare vizismea rafional-individualistl asupra comportamentu- lui, Al doilea consider cf individul este mai “reactiv”: mai are inc& sen- timentul c& detine controlul, dar in multe privinge este limitat in ceea ce poate face. Din acest punct de vedere, comportamentul inseamni a face ceea ce trebuie, Aceasta este abordarea conventiilor sociale. Un comperta- ment care nu se potrivesie convenfillor sociale este cor tor. Am abordat, de asemenea, modul in care oamenii imagine asupra comportamentului celorlalti. In urma studierii acestei sectiuni, ar trebui si fiti in stare: + recunoastefi uncle dintre ipotezele care stau la baza comporta- mentului dumneavoastra; si manifestati o mai mare receptivitate fata de motivele pentru care ceilalti au percept diferite despre dumneavoastra; BZT632—MANAGEMENTULRESURSELORUMANE 23,‘YOLUMUL | —COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL 24 (CERTIFICATULPROFE: ‘* s& identificaji presiunile i constrangerile sociale care au impact asupra comportamentului la locul de munca; ‘© s& infelegefi care sunt erorile wzuale pe care le fac oamenii in inter- pretarea faptelor si actiunilor celorlalti ‘Aceste teme generice fac parte dintre aspectele si fajetele “managemen- tului camenilor” si va trebui si le ingelegeti in momentul cand veti aborda alte subiecte, cum sunt motivarea, comunicarea si definirea posturilor. Puncte cheie © Comportamentul oamenilor in organizatii poate fi interpretat prin dou prisme: cea rational-individualista gi cea a conventiilor sociale, « Fiecare individ igi construieste propria interpretare asupra a cea ce se intémpla in jurul stu, creandu-si modele mentale ce se ayto- intretin, '* Trebuie si invafim s& intelegem valorile personale in raport cu cele profesionale sau ocupationale si cu cele ale grupului sau echipel, © Comportamentul individual poate fi explicat uneori fie ca orientat spre scopuri, fie ca determinat de necesita. * Obiectivele individuale si cele organizationale se afla in diferite grade de compatibilitate. «in bund parte, comportamentul nostru este influentat sau restrictio- nat de conventiile sociale sau culturale. ‘© Posturile in care lucram ne impun s& adopt un comportament compatibil cu rolul pe care il indeplinim. © Intro oarecare msur’, comportamentul si modul nostru de comuni- care depind de persoanele cu care interactionam. © Printre erorile uzuale de interpretare a comportamentului oamenilor se numira: — nu conteazii decat faptele, care graiesc de la sine; — toati lumea actioneaza in vederea atingerii acelorasi scopuri sau in virtutea acelorasi valori; — unele comportamente sunt atét de lipsite de sens, incat pot sé fie ignorate. {ONALIN MANAGEMENT aSECTIUNEA2— COMUNICAREALA LOCUL DE MUNCA Sectiunea 2 Comunicarea la locul de munca Cuprins 2.1 Introducere 25 2.2 Canalele de comunicare 26 2.3 Procesele de comunicare 32, 2.4 Eficacitatea comunicarii 38, 2.5 Rezumat 48 2.1 Introducere ‘Acest capitol abordeazé comunicarea la locul de mune. La un anumit nivel, o buna comunicare consta in gisirea’celui mai bun mod de a transmite o idee din mintea unei persoane in mintea alteia. Asa cum am discutat in Sectiunea 1, mintea oamenilor functioneaza foarte diferit, astfel incat nici transmiterea mesajelor nu este intotdeauna un proces atat de simplu cum pare. Comunicarea inseamnd ins mult mai mult: ea joaca un rol in modul in care ne autodefinim in anumite situatii. Cea ce comunicdm exprima ceea ce gandim gi ceea ce facem, dezvaluind gi felul in care ne raspund ceilalli si ne judecdi gandurile si actiunile. Managerii si intregul personal trebuie s& fie in stare si transmit mesajele intr-o forma care si asigure buna lor intelegere de catre receptor, fara erori de interpretare. Obiective ,. Obiectivele acestei secfiuni sunt: * si abordeze procesele de comunicare intr-un mod care sk va ajute si va analizati interactiunile cu ceilalti; © s&analizeze impactul pe care fl au factorii organizationali asupra eficacitatii si eficientei comunicatii; © si va ajute si intelegeti mai bine avantajele si dezavantajele metode- lor de comunicare existente. Dupé ce veti parcurge aceasta sectiune, veti sti cum s& utilizati tehnicile de comunicare eficace gi vefi intelege in ce fel va poate permite cunoas. i activitatea managerial Aceasti sectiune este impartits in trei capitole principale. Mai fntai, vom. arunca o privire asupra diversitatii modurilor de comunicare cu colegii si asupra aspectelor care pot genera neinelegeri. {nal doilea rand, vom explora cateva modele ale procesului de comunicare. In sfargit, vor. investiga cum putem sa imbunatitim comunicarea la locul de muncé, descompunand-o pe componentele sale, canalele gi procesele de ‘comunicare. 7632—MANAGEMENTULRESURSELORUMANE 25\YOLUMUL I —COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL 2.2 Canalele de comunicare In acest capitol ne vom concentra asupra comunicérii interpersonale, a comunicétrii care are loc intre doua persoane sau intr-un grup relativ restrans de oameni. De fiecare dat cand interactionm cu ceilalti, actiu~ nile noastre semnificd ceva pentru acestia. Prin urmare, comunicarea este o component esentiali a viefii de zi cu zi. Putem comunica mesaje fntr-o mulfime de moduri: uneori folosim cuvinte, alteori un gest sau 0 privire pot face cét o mie de cuvinte. in unele cazuri, ceea ce nu rostese oamenii este la fel de graitor ca si ceea ce rostesc, iar tneori comunicém mai bine prin felul in care spunem ceva. Comunicarea este, agadar, complex si ain avea nevoie de o metodi prin care sé 0 descompunem pe componente, pe care s& le putem intelege si studia, Astfel, am putea s& ne cream o terminologie specific’ domeniulai comunicarii, Vor incepe prin a analiza diferitele moduri in care comunicAm in munca : noastra de zi cu zi. Activitatea urmatoare va cere sé reflectati asupra muncii dumneavoastra si asupra modurilor de comunicare la care" recurgeti Timp de lucru: 10 minute Géndigi-va la 0 21 obignuiti de munc’, Cu care dintre urmitoarele modalitigi dé comunicare aveti de-a face mai des si ce proportie din timpul dumneavoastra va ocupa? Modalitatea de comunicare Oreminute Discuti cu diferiti colegi pe sublecte de munca G0 Participare la gedinge so Trimitere si primire de memo-uri sau alte note interne bo Redactare de scrisori & ‘Trimitere gi primire de e-mailuri Pregitirea si formarea angajatilor Furnizarea de instructiuni unor grupuri de angajati Alte modalititi de comunicare ] ] ] ] ] ’ 1 ] ] ] 1 [ U C U [ Interviuri (evalvare, selectie etc.) [ [ C C C Total ore / minute pe sptamana |. iimpartiti timpul calculat la numirul siptamanal total de ore de lucru; de cexemplu, gase ore fn actiuni de comunicare impartite la 40 de ore pe saptimana. Inmulyti aceasta fractie cu 100: 6. 100 _ 600 —x — = — = 15% i 401 40 ‘ Obtineti o estimare a procentajului de timp pe care il petreceyi comunicand flaca de mune | t 26 CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT aiSECTIUNEA2— COMUNICAREA LA LOCUL DE MUNCA 2, Inmuttiti valoarea procentuala respectiva cu salariul dumneavoastra anual, Ceea ce obtineti este, in mare, remuneratia dumneavoastrii anual pentru activitatea de comunicare. Evident, exist o mare diversitate de moduri posibile de comunicare formala a unui mesaj c&tre colegi. Prin modaltatile respective, comunicati in diferite moduri. Unele tehnici se bazeazi in mare parte doar pe limbaj (oral sau scris), tn timp ce altele se bazeazi si pe ceea ce comunici propria dumneavoastra persoana (limbajul non-verbal). in cea ce urmeaz, vom analiza pe indelete aceste dou canale de comunicare, Comunicarea prin limbaj, meta-limbaj si para-limbaj Cea mai mare parte a comunicérii se face prin cuvinte, scrise sau rostite. Comunicarea fata in fat4, e-mailurile, scrisorile si memo-urile -~ toate se Dazeazi pe cuvinte si pe regulile ce guverneazi ulilizarea cuvintelor. Dar cum infelegem cuvintele si comunicarea prin cuvinte? Pentru inceput, putem spune ca sensul fiecdrui cuvant are atat o com- ponenta implicit, cat si una explicit. Cuvinte precum “bautura” sau “bani” pot fi gisite in dictionar gi nu exista divergente in privinta defini- 4iilor lor. Componenta explicit a sensului lor se numeste “denotatie”. Cuvintele pot avea insa si o aga numita “conotafie”, care rezulta din fe- lul in care sunt utilizate in anumite imprejurari. Austin (1962) propune doi termeni distincti, “locufiune” si “ilocufiune”, menite s% descrie aces- te doua moduri de utilizare a cuvintelor, Locutiunea este, in acceptiunea lui Austin, un grup de cuvinte aranjate dupa o anumiti ordine logic, intr-o propozifie. De exemplu ”Aceasta intalnire este lung” sau “Tom este foarte meticulos”. Sensul propriu al acestor cuvinte este foarte clar. Intrebatea este daca intentia emifatorului mesajului se limiteaz& doar la sensul propriu al cuvintelor. Potrivit lui Austin, asa ceva se intampl& foarte rar. De pilda, spundnd “Tom este foarte meticulos”, s-ar putea ca emifatorul mesajului poate de asemenea s& spun “Tom se misc prea incet; eu as fi putut termina sarcina asta acu’ o ork”, Sau dimpotriva: “Rabdarea lui Tom si atenfia lui fat de detalii sunt impresionante. Euas fi renunfat deja de-o ort”. Acestea sunt cea ce Austin numeste “jlocufiuni”, si sunt ascunse in spatele sensului propriu, literal, al cuvin- telor folosite. Ideile lui Austin sunt semnificative prin faptul ci ne dez~ valuie c& vorbirea este gi ea 0 practic socialA activa, la fel ca oricare alt actiune concreté. Putem spune chiar ci, in loc sa reflecte lumea la modul pasiv, practica vorbirii active structureaz modul in care vedem lucru- tile. Deaux et al. (1993) subliniaza gi ei aceasta idee, su; a cuvintele ca s& fa ee unul din urmatoarele cinci kt {82632 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE a\VOLUMUL 1 —COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL, © descriem ceva; © incercdm s& influentam pe cineva; © exprimam sentimente si atitudini; © udm decizii; ‘© incercdm sé realizim ceva concret. Prin urmare, o propozitie poate avea mai multe sensuri, in functie de context. Ca rezultat, uneori nu reusim s& comunicém exact mesajul pe care dorim si-l transmitem. Fie cf scriem sau vorbim, uneori nu puter intelege cum de nu infeleg ceilalti ce vrem sa le spunem. Dar acest lucru ‘ se intamplA tocmai pentru c& nu apreciem corect multitudinea sensuri- Jor pe care poate si le aiba un cuvant. lata, de ‘exemplu, cum ne prezint& Caseta 2.1 asa numitul “meta-limbaj” al agentilor imobiliari (Pease si Garner, 1989). Prin meta-limbaj intelegem aici un. Jimbaj in care cuvin- tele au si alte senstn, specfice, diferite de cele strict Wevale F agentilor imobitiar | Termeni de mets-limbaj Traducere + TLocuint’ compact Tocuings foarte mi | Regedint& cu potential mare Necesiti reparatii | Intro zona exclusivist8, linistita - Departe de gcoli si magazine || Ideal ea prima locuingé Doar pentru cei cu bani putini | Ocazie unick de cumpirare Se vinde greu Iddeca este ci majoritatea oamenilor infeleg “jocul” care se desfisoar’ si nu iau afirmatiile intr-un sens strict literal. Oamenii decodifict meta- limbajul si astfel acesta devine parte a limbajului utilizat in cumpérarea si vanzarea proprietitilor imobiliare. ‘ee " ‘Aceasta este ceea ce infelegem cand spunem cd fiecare grup are propriul ‘sau limbaj. Chiar dac& au sio terminologie proprie, este mai probabil $851 fi dezvoltat si un metadlimbaj, comun si ugor de recunoscut, cu care s& comunice sensuri implicite. Uneori, astfel, de “jocuri de limbaj” sunt dificil de decodificat gi le creeaz probleme “outsiderilor”. ‘Avand in vedere Caseta 2.1, putem spune ci anumite profesii tsi creeaz de multe ori proprille jocuri de limbaj, adica tsi formeazi o colectie de Cuvinte $i regulile aferente pentru utilizarea lor. Aceastd tendinfé poate fi explicat’. De exemplu, intr-o conversafie obignuitt intre colegi sau prieleni este firesc si se dezvolte un mod de comunicare care chiar dact e pare celorlalti ermetic prin specfictatea lui, este bine infeles de cei care fl folosesc. Astfel, anumite practic de limbaj pot defini apartenenta cuiva la un grup. Dac am f i mai critic, am putea spune ca jocurile de— gL inferesele antimitor grupuri. In viata de zicu zi vedem o malfine aes ‘Sxemple~Agentit imobiliari folosese un limbaj A specific finde au interesul sf vanda mai mult. Interesul oamenilor de i skinta reflectat prin limbajul folosit priveste sustinerea statutului lor si Empunerea obiectivitati si adevarului rezultatelor studitlor lor, Mergénd_ si mai departe, am putea spune cf limbajul reflect valorile si interesele_. 28 CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT a‘SECTIUNEA2— COMUNICAREA LA LOCUL DE MUNCA ey yurilor care dominé in societate, asa cum sunt, de exemplu, cele ale_ arbatilor de rasa albe, Constatanracest icra chiar $1 1A presa scrisé, in caté este Tai probabil ca o femeie sd fie descris& prin atributele ei fizice, simai pusin prin cele profesionale, de exemplu. In astfel de exemple, cuvintele fac mai mult decat si descrie pasiv ceva. Asa cum a sugerat Deaux (1993), cuvintele genereaza\ implicare gi influenteaza felul in care sunt percepute lucrurile,_—_ Activitatea 2.2 Timp de lueru: 10 minute |. Puteti identifica aspecte de limbaj in domeniul managementului? Ce ter- meni, raze si moduri de comunicare sunt tipice managerilor si mai pusin obignuite pentru personalul care mu face parte din echipa manageriala? Managerii din organizatia dumneavoastr au sau nu un meta-limbaj? Cum reflect acest limbaj si aceste moduri de comunicare interesele managerilor? Aceasta este o activitate dificil, care necesita reflectle. Este important s& admitem c&, desi termenii pe care fl utilizim zilnic noua ne sunt familiari, ef sunt adesea striini celorlalti ~ ceea ce poate fio piedicd fn calea unel comuni- ari eficiente. Aga-numitul “jargon managerial” poate face comunicarea dificila atunci cand cuprinde termeni pe care lumea nu-i cunoagte. Aga cum vom vedea “mai tarziu, problemele pot aparea atunci cénd limbajul managerial intra in conflict cu celelate limbaje profesionale, Oamenil ajung s8 se contrazica si s incerce s&-si impun propriile moduri de exprimare 2 ideilor si de formulare a problemelor, De exemplu, actiunile de desfiintare a posturiler sunt comunicate prin mai multe tipuri de limbaj (al reprezentangilor sindicali, al managerilor, al angajatilor) reflectdnd, in fiecare caz, interesele specifice ale grupului implicat. Am insistat asupra cuvintelor, dar comunicarea nu are loc numai prin cuvinte. Uneori poate fi foarte important modul in care este spus ceva = adic “para-limbajul”. Printre exemplele de elemente de para-limbaj se ‘noma tml rst, tensitaten, nivel acustic, pauzele si manieris- mele nén-verbale cum ‘sunt mormaitul, oftatul ori rasul. Para-limbajul nu S¢ manifest numai in inféractitinile fata in fat&. $i fh limbajul scris al memo-urilor, e-mailurilor, scrisorilor gi rapoartelor formale sunt alese constient sau inconstient anumite stiluri pentru a comunica idei. Se pot utiliza tehnici cum sunt ritmul gi repetitia pentru a completa mesajele BZT632—MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE 29\VOLUMUL I — COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL comunicate. Pe scurt, in scris folosim diferite tactici aproape in acelasi mod tn care le utilizdm si in limbajul verbal, dup& cum am invatat c& produc rezultatul scontat sau ci exercit’ impactul dort. Para-limbajul poate servi ca un indiciu pentru receptorul mesajului, daca vine in completarea sensului verbal al comunic&rii, De exemplu, daci cineva este suparat, atunci vorbeste mai iute si mai tare. Astfel, nemulfumirea este comunicata pe doud niveluri in acelasi timp. Para- limbajul poate fi utilizat si pentru a diferentia sensul cuvintelor. Dac&-i spunem cuiva razénd “esti nebun!”, transmitem un sens; daca i-o spu- nem far si radem, transmitem alt sens. Comunicarea prin para-limbaj poate contribui la definirea relatiilor dintre oameni. Printre exemplele t acest sens se numar& felul in care vorbesc adultii cu copii, doctorii cu pacientii, agentii de vanzari cu clientii ete. In aceste cazuri, para-limba- jul reflect& un rol, Modul in care ne vorbeste un doctor nu ne comunic’ numai faptul c4 suntem bolnavi, ci si cl “cel ce va vorbeste este un doctor”. Astfel, para-limbajul indeplineste functia de a sprijini mesajul verbal gi de a clarifica relatiile dintre partile implicate. « Comunicarea non-verbali Pani acum ne-am concentrat asupra unora dintre instrumentele cu ajutorul c&rora comunicim verbal. Am descoperit c& limbajul este in sistem flexibil de reguli imp&rtasite, iar atunci cand vorbim, “facem” de fapt o multime de lucruri. Totugi nu comunictim doar prin cuvinte sau prin modul in care le rostim, ci si prin comportamentul manifestat cand_ vorbim. Uneori facem acest lucru direct, prin actiuni destinate special comunicarii, cum ar fi clipitul din ochi, strangerea mainii sau zambetul in alte ocazii, ne ferim intentionat sau mu s&-I privim in ochi pe interlo- cutor, si astfel fi comunictim noi mesaje fara ca m&car sii ne dim seama. Fara indoiali, misura fn care oamenii pot sau nu controla gi interpreta comportamentul non-verbal le influenteaz& succesul in comunicare. Inainte s& trecem la tipurile de comunicare non-verbal, va sfatuim si parcurgeti urmatoarea activitate. Activitatea 2.3 Timp de lucru: 15 minute Urmiéritj sau amintiti-va 0 scena in care vorbesc doi sau mai multi cameni, dar imaginati-v c& nu fi puteti auzi si cd va puteti concentra doar asupra actiunilor si expresillor lor (putet{ inchide sonorul televizorului in timpul unui interviu sa! talk show). |. Ce tipuri de comportamente non-verbale sunt prezente in toate sau in majoritatea interacyjunilor pe care le observatj sau pe care vi le amintit? 30 CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT.SECTIUNEA2— COMUNICAREA LA LOCUL DE MUNCA 2. Ce va spun aceste comportamente? Ce exprima diferitele parti implicate prin aceste comportamente? Se salut’, se provoaci sau sunt de acord? Asociati un sens fiecérui comportament identifica. 3. Ce tipuri de comunicare non-verbal folositi cel mai des? Probabil cd lista dumneavoastra include unul sau'mai multe dintre urmatoarele aspecte: © pozitia corpului inclinat inainte, cu umeriicizuti, cu spatele drept gi rigid etc; © datul din mani spunem; : gesturile mainilor intéresc intr-un fel sau altul cea ce ‘© expresille feteit zambete, grimase, ridicarea sprancenelor, incruntarea; * contactul vizual sau fixatul cu ochil: cat de des se privesc interlocutorii gi pentru cd timp; © contactul fizic: bitaie pe spate, atingerea usoard a mainil sau bratului etc. © orlentarea corpului: cu fata spre interlocutor, intr-un anumit unghi fata de acesta; “4 spasiul personal: distanta pe care o pistreaza interlocutoriiintre ei. SEE Refinefi cd elementele non-verbale intervin i in comunicarea scrisa, nu numai fn cea fafa-fn-fatai. Viteza gi/sau concizia cu care oamenii rispund la e-mailuri, timpul care pare si fi fost necesar in intocmirea tunel scrisori, semnarea de mand a unei scrisori gi aga mai departe - toate aceste ofera indicii non-verbale cu privire la intenfiile emiftorului Adeseori nu ne dim seama ci micile noastre gesturi non-verbale ne pot fi interpretate de citre colegi ca semne de lipsd de grija sau de interes, Prin urmare, comportamentul nostru fizic poate fi adaugat para-limba- jului si cuvintelor intr-un nou strat al proceselor complexe cu ajutorul crora comunicim cu ceilalti. Felul in care vorbim, cuvintele pe care le folosim si felul in care ne comport atunci cand vorbim - toate la un loc sunt instrumentele cu care comunicdm. Intelesul cuvintelor, stilurile de vorbire si gesturile variazd de la o culturd la alta si de la un grup Ia altul, iar comunicarea cu ceilalti nu se poate abate de la regulile instituite. 8ZT632—MANAGEMENTULRESURSELORUMANE 31\VOLUMUL ! — COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL Gow gt we » Alt punct important de luat in considerare in acest context este utilize Ae et we rea comunic&rii electronice. Aceasta este mai sdracd in semnale non- fy verbale, iar absenta acestora poate crea alte probleme. Un mesaj elect nic este scris adesea la iujealé, ca rspuns prompt la un alt e-mail. Probabil ci toti ne-am recitit din cand in cdnd unele dintre mesajele trimise anterior si am regretat c& n-am reflectat mai mult asupra lor. Limbajul e-mailurilor poate s& para uneori rece gi tiios, atunci cénd e+ separat de context. Daca ati participat la conferinte online, ati constat. probabil cét de repede se perimeazA mesajele sau cat de lesne se pot pierde prin hatisul celorlalte. Astfel, comunicarea electronica intampi: propriile ei probleme. Dar in timp si, probabil, in unele organizatii, es de asteptat s4 apar& reguli atat implicite, cat si explicite, care si fie aplicate sistematic. Prin urmare, comunicarea electronica isi dezvolta propriul ei jargon (meta-limbajul) si propriile ei s ascunse (para-limbajul). ‘Sa trecem in cele ce urmeaza la comunicarea fafi-in-fata gi la procesel prin care ne comunicim mesajele. a tht 2.3 Procesele de comunicare Comunicarea poate fi considerat& un proces prin care se transferi-me Saje intre mai multi participanti, Aceast® trisdtur& elementari a tutur ht FIREorids communicate ta dexermninat pe teoretcont sf propunt © Rrodele generice de comunicare, care Incearcd of examnineze felu inc aw se desfaigoard. De exemplu, analizati modelul din Figura 2.1, care a av a o influenfi important asupra modului fn care a fost abordatk comun carea, Aceastd diagramé-afost- enti d i We: i at reprezint& o abordare“traditionala”, in care comunicarea are patru cc iatorul, receptorul si destinafia ~ p ponente obligatorii - suri 3 Inc una nenecesari ¢"zgomotul” Prin urmare, comunicarea poate f privita ca un proces generic ce-pafturge mai multe etape. Feedback 1 Leforaiel > Mes} —> Teees! —> Serna — gaatianega) —> Sarma —> decry) —> Mes —> Os, (ea) 32 Figura 2.1 Un model simplu al comuniciri © Transmifatorul (sursa) doreste ca altcineva (receptorul) sa stie sau faci ceva. * Aceast& informatie poate ajunge la receptor doar sub forma unui { de mesaj + Mesajul este “codificat” de transmitator (sursd), adic& este formu- Jat cu ajutorul unui cod (limbajul, gestul sau actiunea) menit si-1_, trimit, © Mesajul este transmis printr-un anumit canal (faté-in-fati, la dista’, +4, electronic, prin text scris), in funcfie de ceea ce serveste mai bir, scopului, CCERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT a)SECTIUNEA2— COMUNICAREA LA LOCUL DE MUNCK * Mesajul trece de la transmifitor la receptor. in acest moment, mesa- jul iese de sub controlul transmifatorului gi poate fi influentat de zgomotul din mediul inconjurator. © Receptorul incearc si decodifice mesajul, descifrand codul transmis prin cuvintele, actiunile sau gesturile “exprimate” de sursi. © Mesajul isi atinge destinafia atunci cand receptorul ii atribuie un sens si actioneaza in virtutea lui. ‘Acest model a consacrat o mare parte a terminologiei utilizate in analiza comunicatiilor dar, desi rimane inc valabil, a fost in ultimul timp dez- voltat si imbundtitit. Deaux et al. (1993) au arditat in studiile lor recente cA ideile inifiale ale lui Shannon si Weaver s-au dezvoltat pe trei dimen- siuni principale. ‘© Comunicarea este o interactiune intre dou parti, ambele avand roluri de transmiftor si de receptor: De exemplu, Tom vorbeste cite Courtney, iar Courtney fi zambeste lui Tom, Comunicarea este mai curand un proces interactiv decat o actiune cu un singur sens, © Ambele parti vin in interactiune cu propriile asteptiri si cu propria interpretare a “sinelui” gi a “contextului”. Aceste lucruri modeleazt felul in care percep regulile “jocului” comunic&rii © Comunicarea este posibili doar acolo unde camenii se afla, intr-o oarecare masur, pe un teren comun. Cand se angajeaza in orice for- ma de comunicare, ei trebuie si ab’ convingeri si premise comune, care si le ingdduie sx comunice. Figura 2.2 incearca si capteze aceste dimensiuni interactive gi con- textuale ale procesului comuniciri Contest Contest Figura 2.2 Un model al procesului interpersonal de comunicare (Deaux et al, 1993, pag. 117) Aceste idei strabat studiile contemporane efectuate asupra procesului comunicarii gi indic& nevoia de a adapta modelele traditional (1985) a facut acest lucru intr-un mod care pstreaza esenta vechilor modele, dar accentueaz’ natura sociala a procesélor de comunicare.— Degi modelul continua s& includ termenii transmitere, receptare, codifi- care si decodificare, el mai accentueaza si importanta contextului gi a mo- dului in care se bazeaz{ comunicarea pe-un set de reguli si convingeri ‘impartisite. Gwe ‘BZT632.—MANAGEMENTULRESURSELORUMANE 33\VOLUMUL | — COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL Cea mai sumari analiz# a textului unei conversatii poate demonstra foarte clar cum are loc comunicarea interpersonala in negocierea cu cei- lalti, implicand o serie de factori contextuali. Nu comunicim, pur si simplu, far’ a lua in considerare si asteptarile celorlalfi. Vedem asta cel mai clar in timpul unei conversafii - cand interlocutorul este prezent - dar este la fel de valabil si in formele de comunicare scris& sau la distan- 44. Pentru a analiza nofiunile de context social, asteptiti si negociere, parcurgeti activitatea urmatoare, Activitatea 2.4 Timp de lucru: 10 minute Fragmentul urmitor este extras dintr-o conversatie intre un client gi receptio- nerul unui hotel in care are loc un eveniment oarecare. Cititi replicile pe rind, ‘mai inti cea din stnga, apoi cea din dreapta. Textul ne ofera multe informagi despre cum ne structurém si ne organiziim procesele de comunicare. Rétineti 4 {...} indicd 0 pauzitin vorbire, iar /o Intrerupere. Receptionerul (R) hientul (C) . Buna ziual Buna ziua! Suntesi de la prezentarea produsului? Da, produsul AB Bine-atj venit! Bine v-am sit, O clipa {...}, dumneavoasera Da, da, la Sala Salmon {...} trebuie si fig la / Nu cumva sunteti Benny? Bada Doriti sé luati pauza de cafea sau/ Nu, Dar ce se serveste in pauza de pranz? Nu stiu exact, dar ag putea si sun Da. Au vreo specialitate? sisi intreb, dar / ‘Sund ocupat la restaurant, tht S Vreti si va servesc 0 / Da, mulgumese ' Stati sa vi-o deschid mai intai Int (Mattsson si den Haring, 1998, pag. 422) |. Ce etape puteti identifica in aceasta interactiune? 2. Cine pare si domine aceast conversatie? Cum anume face acest lucru? 34 CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT al| SECTIUNEA2— COMUNICAREA UA LOCUL DE MUNCA {n acest dialog putegi identifica o serie de triséturi tipice proceselor interperso- nale de comunicare gi in special conversatilor. Fiecare parte a inceput cu 0 deschidere explicita. O deschidere are in general trei stadi: un salut uzual ("Bund ziua"), identificarea clientului (“Sunteti de la prezentarea produsului2”) inca un salut nou, mai personal, pe baza noii informati ("Bine-ati verit!) Putem analiza cum contribuie participantii la conversatie si cum se construieste aceasta intre ei. Observam cA alternanta replicilor este destul de dificil, pentru cA clientul La intrerupt pe receptioner de mai multe ori. Au fost puse mai mul- te Intrebiri concrete gi directe, dupa care s-a negociat o inchidere, De fapt, in aceasti scurt conversatie au fost puse cel putin gase intrebari. Daca am fi putut fi martorii acestei interactiuni, am fi constatat ci exist si alte moduri fn care s-a manifestat comunicarea in doua sensuri, precum gi felul in care a reactionat receptionerul la limbajul nonverbal al clientului. Constatm, de asemenea, ca discutia respect conventille uzuale ale comunicarii. Urarea de bun venit vine, aga cum era de asteptat, din partea receptionerului, dar foarte curand, se constata ca cel care incepe si domine conversatia este clientul pli- titor. Clientul incepe s& pun’ intrebari, care sunt oarecum abrupte — puteti observa ci receptionerul are rareori ocazia si inchele © propozitie. Acesta poate fi un semn ci discutia este dominatit de client. in doar cfteva secunde de conversatie, complexitatea realit&fii cotidiene devine vizibilé. Vedem c& 0 conversatie are o structurd modelati de reguli si conventii, respectate de participanti. Incepem s& devenim constienti de subtextul interactiunii. Acesta nu este doar un raspuns la sensul direct al cuvintelor, ci si la felul in care este interpretatd comuni- carea. in conversatia de mai sus, substratul poate fi “Trebuie s& ofer un bun venit; o fi oare suficient? Ce facem in continuare? Clientul intreaba, eu cum si-i raspund? Nu stiu raspunsul la intrebarea asta. Dar asteapt un rispuns din partea mea?” si aga mai departe. Ceea ce rezulta este 0 conversatie cu doua sensuri, in care fiecare participant doreste si-si ‘expun punctul de vedere, iar conventiile au un rol esential. Dar in comunicarea de fiecare zi, nu ne mai gandim la aceste conventii Ca urmare, nu suntem intotdeauna constienti de felul in care comuni- cim, decat atunci cand ne “auzim” retrospectiv - uneori putem fi chiar socati de cat de putine propozitii terminm, de cat de mult dintr-o *comunicare se desfésoard non-verbal (hm, mmm, ooo...) side cat de putin elocventi suntem adesea! Ne mai pot surprinde, de asemenea, le inregistrate, cand le ascultim gi identificdim sensuri pe care nu le-am depistat prima oar. lata cum comenta receptionerul de mai sus dupa ce a ascultat cateva discutii cu unul dintre clientii hotelului: “Doamne... pe moment n-am sesizat c& era aga de cicdlitor! Dup& cum se vede, nu prea era convins ci-mi gtiu meseria ... Am infeles destul de Dine ce voia, insi el nu patrea si aibé incredere in mine.” (Citat in Mattsson si den Haring, 1998, pag. 429) J Aceast& descompunere a procesului de comunicare ni se poate piirea neobignuita la inceput, pentru c& ne considerm bun comunicatori si credem ca stim sa transmitem un mesaj far sf ne gandim prea mult. Totugi o asemenea analiz& ne permite s& lum seama la tot ce se petrece in orice proces de comunicare, chiar si ce! mai simplu. O abordare mai analiticd a comunicarii, ca proces, ne permite si sesizim anumite aspec- _te importante, prinize care: — * multitudinea modalititilor prin care ne comunicaim mesajele; BZT632—MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE 35VOLUMUL | — COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL rolul contextului in modelarea sensului mesajului; ideea c& procesul de comunicare are loc in ambele sensuri; | © ideea ci folosim in comunicare un set de reguli si convingeri comun in ultimele dows capitole am aruncat o privire asupra proceselor de comunicare si am observat importanta comunic&rii non-verbale, a para limbajului, a meta-limbajului, a decodificarii, a codificarii, a stracturii conversatiei, a “locutiunii” si “ilocutiunii”. Este o lista impresionanta. Putem chiar spune cd ne-am format un limbaj propriu ca si-1 folosim fr discutiile despre comunicare, La urma urmei, acest capitol este un proces de comunicare ca toate celelalte. $8 aplicim acum acest limbaj gis vedem daca ne ajutd si intelegem mai bine aspectele esentiale ale comunicarii de zi cu zi de la locul de munca. Ganditi-va la Activitatea 2.1 sila diferitele tipuri de comunicare in care va angajati la locul dumneavoastri de munca. Putem redefini si reeva~ lua fiecare actiune de comunicare folosind concepiele discutate pana acum. Putem face apoi un pas inainte, aritand cum ar putea ff'imbyna- tafite ~ sau cel putin reconsiderate ~ practicile dumneavoastra de comunicare. Activitatea 2.5 Timp de lucru: 10 minute Gandit-va la preferingele pe care le aveti in privinta comunicéri Identificati di lista modaltatilor de comunicare de la Activitatea 2.| dou cu care sunteti mai familiarizat si doua care va sunt mai straine. incercati sa explicati alegerea dumneavoastri folosind termenii, conceptele si notiuile definite pana acurn. Discuti individuale cu colegi Trimiterea de e-mailuri Trimiterea de memo-uri Interviuri Participare la gedinte 1 Pregitirea si formarea angjatilor Furnizarea de instructiuni unor grupuri de persoane sau personalului Fiecare modalitate de comunicare se bazeazii pe propriile ei combinatii speci- fice de aspecte verbale, non-verbale si comportamentale, Unele ni se potrives« ‘mai bine, altele mai putin. Cheta este si identificim interactiunile de comuni- ‘care, aspectele de care avern nevoie la locul de munca. Pentru a comunica in | mod eficace, uneori este important si aflém care este canalul de comunicare care are rolul dominant in fiecare actiune. De exemplu cand redactim un 36 CERTIFICATUL PROFESIONALIN MANAGEMENT ai