Lean Management et excellence industrielle per José GRAMDI Enseignant-cherchour a [université de technologie de Troves Rosponsablo de /Usine-Ecolo do 'étebissament Expert en modéiisation, optimisation et pilotage de la performance globale des entreprises 1 AG at2 -2 2. ars 3. - 5 4. Démarche Lean Mana: - 6 s. = 29 6 - 2 7. - 2 8 - 4 Doe. AG 4 112 es années fastes d’Aprés-Guerre, baptisées les « Trente Glorieuses » par Jean Fourastié, ont conduit nos industriels @ élaborer, expérimenter et valider un certain nombre de régles de gestion parfaitement adaptées & ce contexte. Ces régles ont par la suite été embarquées dans les progiciels de gestion intégrée, les ERP, qui équipent désormais la majorité de nos entreprises. La situation 4 pourtant aujourd'hui radicalement changé: la demande est inférieure a Votre qui s'est mondialisée, les produits ont des cycles de vie extrémement courts et les clients sont de plus en plus exigeants en termes de prix, de personnalisation et de services associés. Dans un tel contexte, ces régles productivistes ne donnent plus les résultats auxquels nous nous étions habitués et les industriels, un peu déboussolés, se tournent vers de nouvelles approches. Parmi celles-ci, le Lean Management constitue une réponse tout a fait perti- nente 4 la nouvelle mouvance économique puisqu'll se focalise davantage sur la réactivité de Vontreprise. Cette approche est issue du Toyota Production System élaboré chez le constructeur automobile japonnais das le début des années 1970 sous limpul- sion, notamment, des ingénieurs Taichi Ohno et Shigeo Shingo. Elle a ensuite été re-packagée par deux chercheurs américains du MIT (Massachussetts Insti- tute of Technology) : James Womack et Daniel Jones, et c'est sous cette forme que le Lean Management a fait son apparition en France ot an Europe vers lo milieu des années 1980. Nous pouvons cependant déplorer qu’au passage et au fil du temps, le TPS initial ait été quelque pou amputé d'un de ses piliers fondamentaux: I’humain. Lautre probleme réside dans la nécessaire remise en question d'un certain nombre de présupposés, de mécanismes décisionnels et d‘indicateurs issus des Trente Glorieuses, que beaucoup d'industriels ont énormément de mal 3 appréhender ot a opérer, ‘Toute roprodton sana astristion du Centr frangai axplatation du dot de con ‘statictenentintrdte. "Beavers 1 AG 4112-LEAN MANAGEMENT ET EXCELLENCE INDUSTRIELLE 1. Excellence industrielle et performance globale Remarque: co paragraphe résume l'article [AG 4 110] dela présente collection. 1.1 Approche systémique de I'entreprise industrielle Dans son ouvrage Le Macroseope [1], Jo8l De Rosnay définit un saystéme comme un « ensemble d'elaments en Interaction dynami- ue stuctures en fonction d'un objectif». Un systeme est al caractérsé par le processus qu'l heberge, un processus. étant "defini dans Ta norme ISO 8000 comme un ensemble d'actvites corrélées ou interactives qui transforment des éléments dente fn slémonts do sortie». Lee slomente & entrée provenant de four hissours et les élémer ‘ants, dou forts soutionnont Ia pens smnergie: le tout est plus que eystémique ‘somme de ses ponies “principe de totalité (corolaie}: Ia somme des optima locatx wavouti pas a Voptimum global ‘Toute entveprise industrielle peut ainsi ve abordée comme un systeme dont Tebjectf est de transformer des elements centres {les matiores premieres, les consommablas) en élements de sorts, Iles produits finis condtionnés et Iveesl, Cette transformation physice-chimique se traduit financid tement par la valeur ajoutee brute, 4 savoir la difference entre Tevprix de vente du produit fini et le prix dachat des matibres premibres et cansommables incorporés cette valeur ‘aut charges fixes exploitation de Tentrprise. Le es ges fs. lepers de argent 1.2 Performance indust en trois dimensions La performance globale de ce systéme industriel peut alors étre ‘role dimensions fondamentales ‘quanti de valeur sjou ‘générée par unite de ternps “vitesse de valeur ajoutée clest-a-dire le temps écoulé entre Yarrivée dane le syeteme des élaments incorpores dans le produit fini at fa Ivraison de celu-c au client; qualite de valeur ajoutée: c'estidire la satisfaction ressente, ‘ou mesurée, des clients destinatires des produits fini, Nous pouvens a présent comparer ce systéme entreprise & un simple tuyau dort les earactéristiques physiques vont correspondre ‘aux dimensions dela performance évaquées juste avant igure 1) In section du tuyau correspond au debit de valeur sjoutée: la longueur du tuyau correspond a vitesse de valeur ajoutée: la poresité du tuyau correspond a la qualité de valeur sjoutée. A pani de cove Pour atteindre ces objectis, il convient dentrer un peu plus dans le detail de ce systéme « entreprise ». Nous pouvons alors identifier les cing processus fondamentaux dane Ie genération de valour ajostéslfigure 2) rocessus vente, qui tansforme une de marché en commande ferme pour Ventreprise nde potential du premvores Pata zw Dipensee certo Beate Figure 1 ~Représentaton systémique de Ventreprise industrale AG 4112-2 ‘Toute reproduction sans storlation au Contr frangalsaplotion au rot ‘SEskone[LEAN MANAGEMENT ET EXCELLENCE INDUSTRIELLE ce Figure 2 Cing processus de génération de valour ajoutée Elament enrae Proceaus kent teen Figure 3- Amélioretion des caractérstiques opérationnelles des process processus conception, qui transforme un besoin exprimé [ou on} par le clent en une solution technique opérationnelle et processus achat, qui transforme un besoin interne de metiere premisre ou de consommable en une référence disponible processus production, qui transforme les matieres et eonsommables en produit fini: “hrovessus logistique, qui transforme une commande en pro- cuit fini conditionne et lve. t poresité ls ont également leurs propres Nous sommes bien dans un models fractal, e'esti-ite un modelo ans lequel un élément présente Ia meme géomstri et les memes baraetérstques que lonsemble auguel I apparent Tournssoure Ces cing processus constituent en fst les « éléments en interac: lion dynamique structures en fonction d'un object» de notte sys- Toute roproduetion sans avtoristion du Cone seeament nterdt tame global. Nous avons vu que cet object était de sransformer Ges élements d'entée lls matieres premieres, es consommables) fn dlements de sorte Droduits fnis conditionnés et lvrés} Samalio- Un diagnostic global de notre systéme va alors nous permettre identifier le procosaus et Ia caractéristique (section, longueur ou porasité) de ce processus ayant le plus fort impact sur la nerfor- ur les problomes de débit, nous appliquerons les préveates et oltly dela théorie des Contraintes [AG 4111] ur les problomes de vitesse, nous apaliquerons les feptes et outils du Lean Management, que nous sllons déve- este, nous appliquerons les ceptes et outls du Six Sigma (AG 4113), Dans la suite de article, nous utiizerons respectivement lee abrévisions TOC, lean et Es pour ésigner ces trois approches rangas exploitation du dro de opie “ok AG 4112-3LEAN MANAGEMENT ET EXCELLENCE INDUSTRIELLE rsa tourisseure erst ents Stockage des produto fs 2. Vitesse et performance industrielle globale 2.1 Santé financiére Le temps de. traversée de Ia matiére, que fon nommers amps de "2 ‘ost ‘au client. Durant ee loadtime, les articles peuvent se retrou sous differents late stock matisre, encoure de fabrication, Hock produits (figure De ce lead-time va dépendre une grandeur financire fondaren- tale pour Ventreprise: le BFR, besoin en fonds de roulement {figure 4), caleule comme suit BFR =(DAxLT +RV xDC-DAxDFY/360 o ‘avec DA dépenses dachats, LT Leadtime, av oc lent DF délai de plement fournisse Remarque pour information, on divise par 360 afin de ramener le 3FR a une année finan On s'aporcoit que le lead-time ost une compassnte fondamen. time per tale de la sante financigre de Fentreprise. Reduire le Toa AG 4112-4 Te developement commercial, ou des invests tout, pourra constiuer un tampon de. protection. permettant Sencalsser séventuclies balsses dactvite- Le Joan permet Je réduire drastiquerent Ie Toad:time physique 2.2 Avantage concurrent Le processus logstique qui trensforme une commande regue en lun produit Ivré, a egelement son’ propre leadime, quest diffrent du lead-time. physique. si Yon vend sur stocks. Ce legate logistique est le seul lead-time ressenti parle client Le réduire permet done de développor un sérioux avantage coneuerontel et sins tenforcer 28 position sur le mvarché. Si, 6m plus de réduire le lead-time, on parvient 3 le rendre determinise Erestidire éliminer sa variabilte, le conflance des clients sen Verra encore accrue. Le Jean permet de réduire drastiquement Ie Tead-timelogi Le BFR coute de Vargent & entreprise puisqu'l faut le finance, soit sur sos fonds propres, qui alns se rouvent immobilises ot ne fd In valeur sjoutée générée par Fentrepr ‘insi reduire le BFR, salt le lead-time physique, aura done Bien pour eft daugmenter la valeur sjoutée Si, par allours, no tique ot 33 variabil Ios prix do vont. Un client eaten effet génerstorsent iepose payer un peu plus ener pour un fournisseur rapide et fable. Cote SSugmentation de prix ze tradut intégralement en augmentation do valeur ‘SEskoneEnfin, le fait de réduire le lead-time, done les stocks, ‘accompagne en général une diminution notable des pertet our péremption, obsolescence ou degradation des. stocks matiere ou produit) et ainsi, 8 nouveau, e'une augmentation Girecte de la vateur ajoutée, 3. Esprit « Lean Management » 3.1 Objectif lead-time Nous venens dete vor, le lead-time ost paticullérement crucial ans Ia performance et la compétitvte. Cet indieateur ne figure ourtant’ pas dans les priors des entreprises, bon nombre rent elles 6tant méme dans Vincapacite &indiquer de facan sire le eadstime physique de ses produits, Cote situation s‘explique en partie parla cukture « Organisation scientifique du traval » (OST) dont nous sommes les hertiers et Gort Ia finalite est de maximiser lee efficionces locales, C'est ainsi (Que nove nove retrouvons avec des ressources ayant det rendemonts instantanés élevés, mais hélas avec des files F'attente importantes. Co focus deffcience locale conduit un ceriain ‘omore de pastures et de regles de gestion qui ont pour effet Graugmenter considérablement le loadtime ~-surdimensionnement des stocks matioves, de fagon 2 ce quiune ressource ne soit surtout pas arrétée pour cause de rupture ~ surdimensionnement des lots de fabrication pour limiter les changement de serie et maximiser lee rendements ~ établissement de plan de production & partir de prévision afin eraquilbrer charge et capacite ~ surdimensionnement des lots <'expédition pour minimiser les cout de transport. Ces sitférentes ragls, slaborées dans un contexte économique oi fa demande était supérieure a Toff, donnaient effectivement tos résultats escomptés et parfaitement adaptés & Ta situation. Aujourd'nui, le contexte 4 radicalement changé offre est mon- Gialisée et supérieure 4 ls demande, les clents sont infiniment plus exigeante on termes de prix, de délai st de personnal sion Nous devons passer d'un systéme de production de masse sur prévision 2 un syatéme de persennelisaion “de massed la ‘Semande, t, pour reuesr cette transition, le mattise du lead-time fet un facteur adit. 3.2 Temps @ valeur ajoutée et 4 non valeur ajoutée Le processus « entreprise » ot les cing processus a valour ajoutée vont dane a présent tre evalués par leur lead-time respect. Pour tes processus, ils'agits de mesurer le tomyps écoulé entre Tarrivee es blemonte entrants etl liveaigon des slments sorta Une analyse de ce temps total de traversée va ensuite permettre identifier Geux état fondamentaux des elements trates = phases pendant lesquelles les éléments subissent effort verent une iransformation les éleignant de four état d'entrée ot lez rapprochant de Tour état de sortie. Nous qualifierons cos phasos Je temps & valeur sjoutée = phases pendant lesquelles los éléments ne subissent aucune transformation. Nous qualiferons ces phases de temps A nen, utée ou geepillages fou mude dans le vocabulirejapo- nals de Toyota) LEAN MANAGEMENT ET EXCELLENCE INDUSTRIELLE parle précédernment I faut entendre « valour ajoutée » dans fe sens de la valeur cffecivement attendue et persue par le client (de Ventreprise fu du processus) Exemple Le fait fe meuler une sousure entre deux pitees constiue affect me opéralion do. Vansformaton physieochmiue, mas la ‘sleur attendue par lo lent reside uncuement on un produit onatue de deus pieces solaares, Ace tive, le meulage n'est pas Une opération valeur soutée en 30, mais une simple consequence écessste du pracéaé d assemblage cho Par conve, per un bi {sensilement la méme action physicoch 2 operation 4 valeur outee pusque le 3.3 Nature et causes du gaspillage Dans leur ouvrage de référence Systéme Lean 2] Womack et Jones ont identi sept eeuses récurrenter de gaspillage et poten= Uillement présontes & diféronts niveaux dans toutes les entre prises et tous les processus, 1 Surproduction Directement issue de notre culture OST, Is surproduction consisted fabriquer en quantité importante dos produits, méme si Te marehé (ou le processus client) ne lee attend pas immedia- tement. Cola ayant pour object de maximiaer le randemont dos resrources et de rédulre les CoUts de revient untsies, Dans le contexte actuel oi les prévsions sent de plus en plus rdeuses, 04 la concurrence ext mondialiaée, ou les cycles de es prodults sont de plus en plus courts a surproduction peut ‘ntrainer es derives inquiétantes ~ stocks de produits invendus, absolites ou périmés Timangue de reactivis et ventes ratées : pendant que nos res: sources sont occupées 3 prodvire des reférences non attenduos par le marché, elles ne produisent pas celles qui le sont; ~ depenses inutiles pour stocker, marutentionner, conserver ot peut-étre fnalement, detruite les produits “trésorerie immobile, et donc moins aptitude & encsisser lea baisces d'activit ns mi Attente Elle estune des consequences testes dela surproduction.En effet, lefaitde lancer des series importantes su les machines entrain inévi- tablement dee fles Sattente devant celles, Par ailleurs, le fat de prodvire indépendamment des besoins, ou de a disponibité dos ro Sources en aval fait que les produltssorantsne seront pas immediate ‘ent utlisés par celles! et devront done atendre, Le manque de synchronisation du processus avec son client et dos ressources du processus entre ellos constitue la cause majeure Siauonte Transport Les produits sont déplacés en permanence “acheminement vers les ressources; retour vers Ie stock car resource indisponible | 5 g ees ep 2 i Pee: || lo wl [2 ff 2 res [> = 7 | Cee] 5 s 2 e & Produit Chaque beite process est rliée & Famont at & Faval par un fx matiere tur lequel on Tat également figurer le niveau des stocks ‘ou des encours générslement constaté.-On pesiionne ensuite sur Ta carte le client et lef) fournisseuris}, ainsi ue los ux physiques {qui Tes connectent au process avec leur fréquence et leur mode Facheminement. Enfin, les systémes de decisions sont represen {és aver les échanges d'information existant entre eux, le client, To(s) fournissaurs} et les tes process. sm Etat actuel Ce premier travail permet d'estimer le fead:time physique de Ia transformation et o'établir le ratio entre le temps & valeur ajoutée fle temps & nen valeur ajoutée (VAINVA\, II doit Gre effectus Sans concession, ni complaisance, et constitue ce que nous appel- Teron état actuel figure 6). Crest cat état ectuel qui ve servir de matiéve premiéve au groupe de avail. Généralement, l'état actual met en évidence un lead-time tes élevé et un ratio VAINVA Wes inféreur &.1 object du groupe de travail va done atre analyser la stuation, S'Randerdlser, et généraliser, co beau geste a ensemble des opérateurs “hrenométter, et étaolir comme référence, le temps constaté, ‘accessible par tous dans des conditions confortables de traval, Dour effectuer oe geste. Dans rexemple dela figure 8, nous illustrans le passage une configuration a lols machines sophistiquées et polyvalentes R1, 2, RS, assurant la tranaformation de to's produits Pl, P2, P3 vers Une configuration & (roiscelules plus simples, dédiées chacune Gin pradutt et assurant Tintégralité des fonctions des trols machines initiates 5.4 Takt time Nous voici maintenant en présence d'une cellule dédiée et 6 lrée. Nous sllens dane pouvoir caler sa cadence de production ‘Toute reproduction sans storiation au Contr rangalsaxploation ou droite copieLEAN MANAGEMENT ET EXCELLENCE INDUSTRIELLE ATLAS Scissors Assembly Current State Map ees Avent = sur le rythme exact correspondant & la demande du marché (pré vue ou réele), ce. qui nous permettra normalement a'éviter & {ors les surstocks ot les ruptures. Ce rythme eat designe dans Ie fargon lean par le terme « Tak timo» qui vient de Pallemand takt Sighfiants mesure » en musique, eeste-dire la division dun mor- emu on partis égales Le Takt time va tte étabi d'une facon asse2 simple :connsissant, surun horizon denne, le niveau de le demande (D) et le temps cis- onible (7D) de la calle, a Tatt time (TT, qui correspond au Fythme auqual les produits doivent sort pour satisfairla demande et uniquement la demande, est le rapport entre ces deux srandeurs (3) Tr=1010 a Le temps disponible correspond au temps d'owverure, moins los temps diindispaniblite generaloment constates (maintenance, ‘eolage, changement de format, aleas, ralertssement, r—bute) Le calage au rythme de la demande est rendu possible du fat de Tequilbrage des postes de la cellule, Chague poste de traval est fon charge dune quantté de travail untae t, la quante totale de aval; nécessaire pour réaliser on produit étent ce temps ni ‘aire, mutipie par lenorbre de poste I suffit donc daffecer & la cellule un nombre d'epérateurs no, tel ave le temps total de traval Givisé par ce nombre sot ogal au Takttme (3) ir a ‘Toute roprodeton sana atristion du Contr frangai axplatation du drat de con Reprenons pour ise notte exemale ce passage en calle pr ceaent Dans cot exemae figure 8, volontsrementiddalsé afin den fo ter la comprthension, chanue poste de snoque celle ade équlerd 2b imin ge tava. Devs lv stuston de separ deux operateurs ant atlectes dans chaque celle, ce qu perme: bien de sort un prodult feutes les min {Smn de temps ‘otal de travel effecuees par Dans colle configuation, Je oval sur Ie poste R2 est effeetue aternatverment par chacun des operateurs. A travers ct exemple, on vot bien que Ia condition crucale pour la reusate du passage au Takt time reside dans le polyvalence des ‘opérateurs et le respect des standards de travail, Male, polyvalence ne dol signifier en aucun cas qu'un opérateur va deveir occuper ‘deux postes simultanement dane le but de supprimer un empl De méme, qu’en aucun cas le Takt time ne dot étre calculé sur Ia cadence nominale de la cellule comme, malneureusement, lest fencore bien trop sowvent le cas. On s'apercoit également que let ‘operateurs vont devolr se déplacer de poste en poste a Tintrieur ‘une méme collle, c'est pour cola quo'lon dispose généralement tes collules en U, sans obstacle entre les postes: Dernier enseignement, mais non des meindres, de ce petit ‘exemple: dans la situation 3 de Ia figure’, an constate que la Cellule PI est srétée Il deviont done ilusoire de Sintéresser 3 le produetivits de eat equipement. mo AG 4112-9LEAN MANAGEMENT ET EXCELLENCE INDUSTRIELLE ATLAS Scissors Assembly ature Sate = 5 = ST) [roewncnl aca i12-10 eae ren a een ee cn[LEAN MANAGEMENT ET EXCELLENCE INDUSTRIELLE Elm 2) om Ele & Pr Take time 6 2 pa Tate tine z Ps Toke e 2 12 Takt time2< 2 ‘Situation? le demande de fii alors que cle de 3 augmenta un opratourde Pr passe en F3 (Take ime. 3 Shtuaton “I demande Se produit P,P, PD tutes et 3 minutes et nesurie an affectant2 opéateure dans chaque cle Ps Tatt tne 2 (Take time. 2 Sttuaton3 In demande do Pest couverte et call de P2sugmonte:epératourde Pl passe on P2 ‘done d'étre en mesure Pabandonner notre jique productiviste wt nos indieateurs e'efficience locale lun entteprise lean est performante quand toutes ree reeeour 2s ne produisent pas forcement 5.5 Kanban Le lux continu & vitesse variable étant en place, lest a présent possible de le trer par la demande exacte. La majorite des Syrtmes de production actuely fonctionnert_ on flux poussés, Selon le modéle MAP (Material Requirement Planning) & partir ‘une combinaizon de commandes fermes et prévuee sur un Nor zon de planifieation donne, on eifectue, & part des gammes et Ges nemenclatures, un Calcul de besoins nets (CBN) qul Jalonne tans le temps lee ordres de fabricatione et les ordree Wachat, de facon 8 honorer la demande. Ce systime donne des résultats inéressants si les prévisions de la demande sont fables Il permet notamment 'assurer, en jouant sur Ia tlle des lots, une bonne adéquation entre charge at eapa- ERE, et sins aateindre de tres bons rendements des machines. Par contre il peut presenter Un certain nombre de désavantages si fa demande ert fiuctuante Ios flux de maiéros sont poussés en atelier: on achéte ou on produit indépendamment des besoins effectifs dele reszoutce avs {iusquau elient final = des stocks d’encours important et des files dattente se eréent =les produits fins sortants ne rencontrent pas forcément la demande, et ls demande ne rencontre pas forcement les produits isponibles. Le fort ralentssement de la demande que nous avons connu en 2008/2010 a remarquablement mis en évidence ces limites. LYidéo du Joan est dane de ne produire que ce qui est consommé par lo marché et done de déclencher lo processus de production par la demande effective; cette demande se propageant de proche fen proche, idéalement depuis le client final usqu'aux fournisseurs. Cotte propagatin ext mise on muvre par Vntermédiire de cartes (anban en japonsia} et de container. ‘Toute roprodeton sana atristion du Contr frangai axplatation du drat de con teement nerd. Fe AG an2-11LEAN MANAGEMENT ET EXCELLENCE INDUSTRIELLE Figure 10. Principe du Kanban \= sy -i- i Figure 11 Cartographic de nivecu entrepri LVidée du kanban est née dans les années 1950 de Taichi Ohne, ingéniour cher Toyate lors d'un voyage études aux Etats-Unis i test impressionné parle systeme gestion des supermarches amer eine qui commandent tout simplament chaque soir ce qui a 616 Yendu dans la journée. I imagine alors la transposition de cette ragle & un systeme de production: chaque process est cient un process amont et fournisseur snaque Pro- bess est place un supermarché en ibre-service (figure 10}, 6. Généralisation du Lean Management 6.1 Lead-time entreprise Nous avons wu, le loadtime entrerise, que nous appelons te lead time physique ese tors Geaulé entre Farivée dela matire p ‘mire et fa Tvraison du produit. Son impact sur la performance est, ‘cesoniellement nancies puieguilva agit directement surle BFR (83.1) lest également intéressant d'étudier la chronologie et a synchro risstion dos cing procossus générateurs de valeur sjoutée. On pout Sins! sapercevolr que, dans certains es, le Jend-time du processus AG 4112-12 ‘et atteme logistique englobe celui du processus physique. Une premiere car tographie de niveau entroprse figure 11) va permetire de mettre 3 plat encheinement etles éehanges «informations entre processus, estimerle leadtime physique st le rato VANVA, et identifier les processus ayantle plus fart impact sur ce lead-time. 6.2 Lead-time des cing processus ~ Impact sur la performance globale 6.2.1 Processus « Logistique » Le processus « Logistque » transforme une commande reque en ‘un produit lvré. Son loadtime est directement subi parle client de Fenteprise ‘et est donc poriculérement Important dane son niveau de satisfaction Mais, plus qu’ la valour absolue de co laadtme tout extrémement sonable bes varablte Il sora égalersent ‘ont de sinterroger aur les impacts concurrentels Ge Togistique ot d’estmer dans quelle mosure sa réduction pourrait mete de conforter nos clients, de conquérir de nouveaux marches £1, evontuellement,daugmenter nos prix de verte, sl'avantage sins bveloppe nous démarque considerablement de nos compelteurs Toute reproduction sans autoiation du Conv tangas oxplokation au doit do copie nts ‘SEone6.2.2 Processus « Achat » Le processus « Achat» transferme un besoin en matiére, ou consommable, en une reference disponible Son lead-time n'est ainsi jamais inelus dans le lead-time physique, mais il peut Petre Gans le lead-time logistique si on commande Te matiore spree avoir regu le commande. Ce lead-time va avoir un impact sur le niveau des stocks rmatiéves et, done, sur le BER. En effet au plus, il sera cour, eu plus les stocks de sécurité pour- ront etre réduits, vole supprimes. 6.2.3 Processus Conception » Le processus « Conception » tansforme un besein exprimé, ou ron, par leeliont en une solution technique opératonnelte. Solon ‘actvte, son lead-time peut ste Inelus, aU non, dans le lead-time logistque, mats Fest rerement dane le lead-time pnysique, ear on achate en genéral les matiores lorsque le produit est congu. Le processus conception intervientparfeis en avantwente si 'on doit Fealiser une pre-etude pour lechifrage. Son lasd.time est, dans ce 2s, eruial car Ie délat de répense a un appol d'etre est souvent Un eritre déterminant dans Fobtention des affaires Par ailleure; dans un contexte de marché, oi les produits ont dos cycles de vie sans cease rédulte et ou les innovations sont le quo- fivien, Fapttude & concevolr extremement rapidement de. nou ‘eaux produits, que Ton soit sulveur ou préeurseur, peut s'avérer Viale pour Ventreprise, C'est notamment oe @ quoi nous assistons Sur le marche ces smartphones, o24 Le processus « Vente s transforme une demande potentelle du marché en une commande ferme pour entreprise. Limpact de Son lead-time sur la performance rest pas forcémont sasignable et celurei dépend souvent de Tacteurs externes non maiviseble, Gone il'ne sere pas toujours alse de le réduite. Le fet de le onnalta va, par contre, permettve de synchronicer les processus Vente et production en antleipant et régulant lintensite de effort, ‘commercial en fonction du plen de charge prévisionnel rocessus « Vente » 6.2.5 Processus « oduetion » Le processus « Production» transforme Ia matitre premiére en produ fini Son load:time eat toujours incluy dans le lead time physique oti agit sins directement sur le bovein on fonds de rou- Tement eta santefinanciere de Ventreprise Si Fon produit & la commande, le lead-time production ve étre fgalementinclus dans le Toad-time logistique et va ainsi avoir une influence déterminente. sur Ia satisfaction. du chent ot sur Ta compatitvte par sa valour absolue et sa variabilité(8 7.2) Un lead:time production court et déterministe va permette de collerau plus prés des luctuatons du marché, d'accepter et cThono- rer les cornmandes urgentes, de reagit rapidement aux aléas (pan- nes, ruptures. Ilzonsttue ainsi la ele de Vagite industriel 6.3 Application de la démarche et des outils Nous venons de le voir, Fapproche processus focalisée sur la ransformation onérée, va permettre de tranaposer Veeprit et let futle du Lean Management 2 nimporte quel secteur de Tentre prise. Le but r’étant pas de réduire tous les leaditime mais bien identifier lesquels sont crocinux pour Ia performance ot sante Se Fentreprise, un premier travail de modslsation et danalyse glo- Bale du fenctionnement de entreprise, des interactions entre los prosessus et de leur chronologie est done indispensable pour chai Sirle bon chanter LEAN MANAGEMENT ET EXCELLENCE INDUSTRIELLE 15 Une fois ce travail effectus, il convient estimer ta réduction d lead-time visse st son impact provsible sur la performance glo- Bale de Tentreprise selon les dimensions sulvantes = chifre affaires “besoin en fends de roulement “matiores premieres perdues par obsolescence ou péremption ; “produits finis perdus par obsolescence ou peremption + “be de vente des produits “Valeur ajoutée financiare (PY DA) Tresultat brat exploitation “parts de marché Cocke Ttause de service satisfaction chents Cette estimation va permette de justifier les moyens & mete fen asuvee pour le chentier envisage “personnel ot temps alloubs Tformations Le projet peut maintenant éie lancé en suivant les cing étapes récursives et en appliquant les ovtis des chapitres précédents, Bion sir, selon lo procestus trait, les outlsintialoment peneés pour Ia production, ne pourront pas forcement étre transposes 8 la Fetre, et il conviendra dimaginer des adaptations. Is corstitueront, par conte, une formidable source inspiration et Un remerquable guide méthadelagique pour Véquipe projet 7. Exemple d‘application Un célébre parfumeur gare son activité industrielle et commerciale de fagon tout 2 fait rationnell avec, pour abject, wonton los ‘meilours codts de revient unitstes de ses produits. Pour ee fare, un Indicateur de rendement, le TAS (Taux de fendement synthétiaue) & 18 mis en place sur Tensomble des lignes de conctionnement. C'est sur eetindleateur quest objective, uge et ntéressé le responsable de production Imes done tout en avuvre pour le maximise’ etl décide fotamment d'une tale de lots impertante afin de reduire le nombre Ge changements de série, gourmands en temps et impreducts. Co cholxa pour effet de minimlser impact gat des changements do Série sure TAS, co qu laisse penser & notre responsable de produc tion quil rest pas nécessaire de se livrer & des cranters SMED Iméthodologie de réducton drastque des temps de changement de sere) car ils auraient un Impact négligeable sur les rendements, De son edté, Vacheteur est objectivg, jugé et intéressé aur les prix acquisition des articles de conditionnements qu'il va négo~ ler. Cet objectif le conduit @ s'approvisionner dans les pays @ faible cott ae main decuvr, par lots importants at en se basant ur des prévisions, car lee déais de livraizon sont longs ‘Tout semble done pour le mieux dans cette enteeprise od chacun active evee brio 3 maximisor ses indiesteurs de performance loeeux. Le probleme de cette argerisation compertimentée va se faire receentir au niveau de Vedministraton des ventes et de le logistique. On s'spergoiten eat que d'un cove, de nombrevses refé- renoes sont manquantes chez les détallants, oceasionnant dinnom- brables (ot ion denombrées] ventas ratées. Ces ruptures sont dues aux lots importants de production et aux achats lointains, totale ‘rent désynehronisés dela demande. D'un autre c6té, de nombreu- Ses roférences ayant 6té surproduites arrivent & leur date de éromption et doivent gre détrites chaque jour igure 12), La transformation lean de cote entreprise va dene consister & =e focalzer sur son agilté industrielle, plutst que sur ses coats de rovient untaires “mesure les lead-time des processus achat et production: mettre on évidence leur impact sur la performance glabole Timaginer les changements & opérer pour les reduire ‘Toute roprodeton sana atristion du Contr frangai axplatation du drat de con AG 4112-13LEAN MANAGEMENT ET EXCELLENCE INDUSTRIELLE Fious avons de rombrevaes tatirees mangventen falsonefabriqver ‘nos facons en Tune, he i et belong ot nue ‘fevons dene commander ‘ioe #nvence sur ‘Nous avons mene une “halyae de now TRS lestompe de changoment Ai format sont pou pensisants ows avons de érences en surstock que nous sevens derive oar rape ‘de peremption | Figure 12 Entreprise n Ce chengement de logique va conduire @ faveriser des boucles approvisionnement et de réapprovisionnement, eourtes. dans Tespace et le temps eta rédulre arastiquement la taille des lots de production apres avoir rédult les temps de changement de serie. Ces ‘mesures vort permette de s'approvisionner et de produ roche de lad ruptures. La done du leans couts de revientcalcules vont augmenter. 8. Conclusion (On le voit bion, plus qu'une battrie doutis, 'e Lean Mana- _gement est, avant tou, une rupture avee le paradigme product iste duqusl nous sortons. Une transformation lean va. done ‘evoirs'assortr d'une remise on question profende de nos méce hlsmes decisionnels et d'un abandon de certains indicateurs de Derformances lacaux et de obsession du cout de revientunitire. ‘Aux Etats-Unis, cate incomparibilté 2 ét6 miso en évidence depuis plusiours années ot a donné lieu a emergence crune Shemative & ls comprabilte analytigue traditonnelle le lean accounting etle value stream costing AG 4112-14 ‘Toute reproduction sans storiation au Contr frangalsaploation ou rot Ce changement de paradigme est cenendant, loin de faire 'una- nimite en France, et on assiste actwellement & un dangereux dstournement des outils du lean avee un abjecifet un seul: am Torer la preductvite ‘Ans ‘une chasse aux eats avec, pour ebjecif non avau, de réduire lee ctfectts, Nous nous retrouvons ainsi dans une situation cynique at que: {que peu schizophrénique dans laquelle on demande un enga ‘ment participa? aux apérateurs avee a la ele. le suppression de Tour poste | Nous assistons done, de plus en plus, un rejet massif dde-ces démarches de la part des epérateurs et de leurs syndicats. Le fean doit, au contraire, re vu comme un mouvement ver tueux de développement et de pérennisation de Tentreprise, améioration des conditions de travail et de participation des Salaries, dans lequel toutes lee parties prenantes de Vent {cliens, salariés et actionnaires) doivent sire gagnantes, Ce n'est {qu cette condition que le lean ootiendra adhesion franche des intéreesés ot qu'il pourra contribuor & I redynamisation de notre tissu industrial taeiturne et meribond ‘SEoneLean Management et excellence industrielle por José GRAMDI Enseignant-cherchour & [univerité de technologie de Troyes Responsable de /Usine-Eeole de 'éteblissement Export en modélisation, optimisation et platage de a performance globale des Sources bibliographiques [HIE ROSNAY (4), Le Macrscope, Seuil [3] ROTHER IMA) eSHOOK U1} Bin voirpour (S] DREW {), MECALLUM (8) at ROGGENKO. (o7n. Ipiaux grerIntst Lean France 2008 FERS). Object Loan, Edtions organise. 21 WOMACK 1) ot JONES (01. ~ Syxtime ROTHER IM.) et HARRIS IR ~ Creating ‘on (04, ban penser entrepze ev pusjuste Per Contour How. Leen Enterpice Insure rena, {aoos A lire également dans nos bases Outils logiciels cay eon Sve Wap Aan imsten- hE er Yo sean dur pongo sap nya Smtr wee Sites Internet rage ten ttt cn a etn in “euins Or voit ent ‘Nib Tan Sncvlonce-operationneliesv! ‘nape iegrocpssyanao-comfaracp Prancelesn He Online eelehonmann fea Normes et standards NFENIS0 9000 Owinbre 2005 syntmes de marge “Toute reproduction sans autristion du Centr rangais explatation du drat de cope "ba diclmentinterdte.~ Beshione TL Doc. AG 4.112 -1 ra a rN A ce] I R P 5 1) cy