FUENT!
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Decimoséptima edicion
Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A.
Aiio: 2017
Editorial: Pearson
Pais: México
Capitulo 1: Qué es el comportamiento Organizacional
Pag.: 2-37
in de circulaci6n restringida sustentada en Ia
Legislacién sobre Derechos de Autor
DECRETO LEGISLATIVO 822
“Articulo 43,- Respeeto de las obras ya divulgadas licitamente, es permitida sin
autorizacién del autor:
in por medio reprogratico, digital u otro similar para Ia
acién de ex.menes en instituciones educativas, siempre que
no haya fines de Iucro y en Ia medida justificada por el objetivo perseguido, de
articulos, discursos, frases originales, poemas unitarios, o de breves extractos de
obras o del integro de obras aisladas de carscter plistico y fotogriifico, licitamente
publicadas y a condicin de que tal utilizacién se haga conforme a los usos
honrados (cita obligatoria del autor) y que la misma no sea objeto de venta u otra
transacci6n a titulo oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro. (...)” sex fap /nquoag loupe sn rs Cuando termine de estudiar este capitulo, usted seré capaz de:
| Demostrar la importancia de las habilidades Demostrar por qué hay pocos absolutos en el CO,
interpersonales en el lugar de trabajo.
-f} Identificar los desafios y las oportunidades que
Definir el comportamiento organizacional (CO), tienen los gerentes al aplicar los conceptos
|.3. Demostrar el valor que tiene el estudio sistemético eh 00.
para el CO. 7 Comparar los tres niveles de ai
del CO que sigue este libro,
isis en el modelo
4) Wdentificar las principales disciplinas de ta ciencia
del comportamiento que contribuyen al CO.
rad Katsuyama nunca habia puesto un pie en Wall Street hasta que su
empleador, el Royal Bank of Canada (RBC), lo envié de Toronto a Nueva
York. Con 23 afios de edad, sintis que no estaba preparado para colocar al RBC
“en el mapa” de los inversionistas de Wall Street y tuvo dificul-
tades para poner en préctica su frase publicitaria de cordialidad
“RBC nice’— en el nuevo entomno. Basado en su experiencia
previa, Katsuyama comenté: “Conocf més gente ofensiva en un
afio que en toda mi vida".
La compraventa de acciones se realiza de forma electronica,
de manera que al principio Katsuyama podfa estar rodeado de los
otfos empleados del RBC en sus propias oficinas, evitando asf a
los rudos personajes de Wall Street. Pero todo cambié en 2006,
cuando el RBC adquirié la empresa estadounidense de comercio
electronic Carlin Financial, y Katsuyama fue asignado a laborar
en ella. La cultura de Carlin era totalmente diferente de la actitud
amable del RBC. Su director general, Jeremy Frommer, lo resu-
mié cuando afirmé lo siguiente: “No basta con viajar en primera
clase; debo saber que mis amigos vuelan en clase econémica’.
‘Sin embargo, peor que el choque cultural entre el RBC y Carlin
era la impactante falta de agudeza técnica que habia en ambas empresas. El
RBC no sabfa mucho acerca del comercio electrénico y Katsuyama descubri6,
con sorpresa, que Carlin tampoco. Los problemas empezaron a surgir poco
después de la fusi6n: cada vez que Katsuyama trataba de completar una tran-
saccién, las ofertas desaparecian de su pantalla. En un inicio, supuso que se
‘trataba de un problema en los sistemas de Carlin, pero con el tiempo se enteré 4
PARTE 2
Introdueetén
de que muchos inversionistas de Wall Street enfrentaban el mismo problema.
“Podfa ver que yo no era el Unico afectado", comenté Katsuyama, “y que el
mercado estaba tan frustrado como yo, y pensé ‘caray esto es grave".
Katsuyama sabia que Carlin no offecerfa ayuda, ya que su personal no te-
fa los conocimientos necesarios. Al ser nombrado nuevo director de comercio
electrénico del RBC, hizo lo que habfa hecho antes: se rode6 de personas inte-
ligentes y con la filosofia “RBC nice”; formé un equipo para descubrir por qué
algunos comerciantes obtenian jugosas ganancias con el sistema de comercio
electrénico mientras que otros perdfan. EI equipo descubrid que cuanto mas
se utilizaba el intercambio de acciones para hacer pedidos, menos pedidos se
compietaban debido al “mercado en desaparicién”. gPor qué? El tecndlogo Rob
Park encontré que todo se reducfa a milisegundos. Un milisegundo puede ser
igual a 500 cambios de cotizaci6n y a alrededor de 150 transacciohes, pero
cas. El
programador Allen Zhang confirm6 el diagnéstico al desarrollar un programa que
retrasaba las transmisiones de los pedidos en los intercambios més répidos, de
manera que los pedidos de todos los intercambios Ilegaran al mismo tiempo.
Katsuyama concluyé: “No es posible que sea yo el primero en descubrir
esto, Qué sucedié con los demas?” La respuesta era la siguiente: Cualquier
‘empresa que descubria la discrepancia de sincronizacién la mantenfa en secre-
toy lucraba con ella. Katsuyama no pudo soportar la injusticia y, con su equipo,
se dispuso a cazar a los abusadores. Encontré una profunda apatfa moral entre
ellos —quienes obtenfan ganancias no buscaban un cambio, sin importar lo
cortupto y siniestro que se tornara el juego.
Katsuyama le confesé lo siguiente a su esposa: “Creo que hay unas cuan-
tas personas en el mundo que pueden resolver esto. Si no hago algo de in-
mediato —yo, Brad Katsuyama—, nadie mas lo hard”. Renuncié a su trabajo
y, con sus compafieros guerreros Park y el estratega comercial Ronan Ryan,
cre6 una nueva empresa independiente de intercambio para proteger a los
inversionistas de los depredadores de Wall Street, y surgié su nueva compafifa
IEX, Investors Exchange. En diciembre de 2013 su tasa de cambio era mayor
que la de AMEX. En la actualidad, ya super6 a cuatro de las 13 empresas de
intercambio estadounidenses: NYSE MKT, Chicago Stock Exchange, National
Stock Exchange y CBOE Stock Exchange. En la actualidad, Katsuyama y sus
guerreros buscan que se tomen medidas para reformar todos los intercambios
de acciones
610 en las empresas que tienen excelentes conexiones de redes
Fuentes: H. Lash, “Trading Venue 1EX Urges Reform of Stock Exchange Governance”, Reuters
(11 de diciembre de 2044), http://www.reuters.com/artlcie/2014/12/11/markets-lex-
governance idUSLINOTV1XK20141211; M, Lewis, “The Wolf Hunters of Wall Street”, The
New York Times Magozine (31 de marzo de 2014), http://wnw.nytimes.com/2014/04/06/
magazine/fias-boysmichacHlewis.ntmI?eme=etat; y E. Picardo, “How 1EX ts Combating
Predatory Types of High Frequency Traders”, Forbes (23 de abril de 2014), http:/ /wwwforbes.
‘com/sites/ investopedia/2014/04/23/how-lex-is-combating-predatory-types-of high-
frequencytraders/. Demostrar a importancia
de las habilidades
interpersonales en el lugar
de trabajo,
La dlroctora ejecutiva de 18M, Viginia
Rometty, cuenta con las habilidades
interpersonales necesatias para ser
tun gerente exitaso. Gerentes como
Rometty, que alcanzan los més altos
riveles de su profesion, se distinguen
por sus habilidades de comunicacién
y liderazgo, Aqut la observamos en
Una reunién en Beijing, donde se
presenta como una lider Innovadora
‘capaz de Impulsar fa cultura
otganizacional de IBM.
Qué esl comportamiento organizctonal CAPITULO 4
os detalles de esta historia son desalentadores ¢ inspiradores al mismo tiempo, y
reflejan la creciente complejidad de la vida organizacional. Asimismo, destacan
varias cuestiones de interés para quienes buscan entender el comportamiento organi-
zacional, incluyendo la motivacién, la ética, las emociones, la personalidad y la cultura.
Allo largo de este libro, aprenderemos cémo estudiar de maneta sistemitica todos estos
elementos
Hasta finales de la década de 1980, los planes de estudio de las escuelas de administra
in hacfan énfasis en los aspectos técnicos de la disciplina, y se enfocaban sobre todo
en economia, contabilidad, finanzas y téenicas cuantitativas. Los cursos sobre el compor
tamiento hnumano y las aptitudes de los individuos recibian relativamente menos aten-
i6n. Sin embargo, desde entonces las escuelas de administracién se han percatado de
la relevancia que tienen las habilidades interpersonales para determinar Ia eficacia
de un gerente. De hecho, una encuesta realizada con mas de 2,100 directores de finan-
zas en 20 industria revel6 que la falta de habilidades interpersonales es la principal
‘causa del estancamiento de algunos empleados.*
La incorporacién de los principios del CO en el lugar de trabajo suele produ-
cir muchos resultados organizacionales importantes. En primer lugar, las compaiiias
«que gozan de gran reputacién por ser buenos lugares para trabajar, como Genentech,
Boston Consulting Group, Qualcomm, McKinsey & Company, Procter & Gamble, Face:
book y Southwest Airlines,? tienen un desempefio financiero superior* En segundo
Iugar, el desarrollo de las habilidades interpersonales de los gerentes también ayuda
alas organizaciones a reclutar y a conservar individuos de alto rendimiento, lo cual es
importante debido a la escasez dle empleados destacados y de los altos costos para rem
plazarlos, En tercer lugar, existe una fuerte relacién entre la calidad de las relaciones en
el lugar de trabajo y la satisfaccidn, la rotacién y el estrés laborales. Una gran encuesta
de cientos de centros de trabajo y ms de 200,000 participantes revel6 que las relacio-
nes sociales entre los compafieros de trabajo y los supervisores estaban estrechamente 6 PARTE — Introduecién
Definir el comportamiento
orgenizacional (C0).
erente Indu que logy ls metas
interactuondo con otras personas.
cuganizaciin Unidad soil enorinada
en forma conscente que ince ados 0 ms
persona, quions funcionan sobre una base
de coninuidad relat, para alearzar una
meta o un eonjunto de metas encom,
Dlzmeacién Proceso que incuye deft
metas, establcer a estctegia y desarlar
lanes para coorinar las actividades.
organlzar Determinar las areas 9
realizar, quién las efectuar,e6mo van
a aguparse, qui porta a quln y donde
se tomarsn las decislones.
cvigie_Funcidn que ineiye mot a
‘usta labor, dria obs, selecionar los
canals de comunieacion més efeaces y
resolver conflicts.
controlar Viglaracvdades para
‘antzar que se leven a cabo sogin se
hae planeadoy coreg cwalquit desvacén
senticatva
vinculladas con la satisfaccién laboral general, Las relaciones sociales positivas también
se asociaban con menores niveles de estrés laboral y menores intenciones de abando-
nar el puesto de trabajo.* Otras investigaciones indican que las ideas de los empleados
que se relacionan con sus gerentes de forma proactiva y mediante un didlogo solidario
se toman més en cuenta, y que esto aumenta la satisfaccibn en el centro de trabajo.” Por
‘iltimo, al tomar mas en cuenta el GO en las empresas, se puede fomentar conciencia
de la responsabilidad social, De esta manera, las umiversidades han empezado a incor
porar la educacién de empresariado social en sus planes de estudio, con la finalidad de
capacitar a los futuros lideres para atender las preocupaciones sociales dentro de sus
‘organizaciones. Esto es especialmente importante por la cada vez mayor necesidad de
‘entender los medios y los resultados de la responsabilidad social corporativa, conocida
como RSC."
Sabemos que en el lugar de trabajo actual tan competitivo y demandante, las des-
trezas técnicas de los gerentes no son suficientes para tener éxito; también necesitan
contar con buenas habilidades para el trato con la gente. Este libro se escribi6 con la
finalidad de ayudar tanto a quienes ya son gerentes, como a quienes lo son en poten:
a desarrollar dichas habilidades mediante el conocimiento que offece entender el com-
portamiento humano,
niento organizacional
‘Comencemos con la definicién breve de los términos de gerentey organizacifn, En primer
lugar, la caracteristica que define a los gerentes es que hacen cosas por medio de otras
personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los demas con
‘el propésito de alcanzar ciertas metas. En ocasiones a los gerentes s¢ les denomina admi-
astradors, sobre todo en las organizaciones sin fines de lucto. Los gerentes realizan su
trabajo en una organizacion, que es una unidad social coordinada en forma consciente
que incluye a dos o mas personas, y que funciona con relativa continuidad para lograr
una meta o un conjunto de meias en comiin, Segin esta definiciOn, las empresas de
manufactura y servicios son organizaciones, al igual que las escuelas, los hospitales, las
iglesias, las unidades militares, la instituciones sin fines de lucro, los departamentos de
policia,y los organismos de los gobiernos federal, estatal y local.
‘Ms que nunca, algunos gerentes son asignados a este puesto aun cuando no cuen-
tan con capacitacién gerencial ni experiencia. Segtin una encuesta de gran escala, mas
de 58 por ciento de los gerentes informé no haber recibido entrenamiento, en tanto
que 25 por ciento admiti6 no estar preparado para dirigir a otros cuando se les asigné el
puesto,® Aunado a ese desafio, las demandas del puesto se han incrementado: el gerente
promedio recibe cl informe directo de siete subalternos (alguna vez. la norma fueron
inco), ¥ cuenta con menos tiempo que antes para interactuar con ellos? Si conside-
ramos que una encuesta de Gallup revel6 que las organizaciones eligen al candidato
incorrecto para los puestos gerenciales 82 por ciento de las veces,” concluiremos que
‘cuanto més sepa acerca del personal y cémo dirigirlo, mejor preparado estard para ser
cl candidato idéneo. El comportamiento organizacional le ayudard a lograrlo. Empece-
‘mos por identificar las principales actividades de un gerente.
El trabajo de un gerente se resume en cuatro actividades: planear, organizar, diigiry
controlar. La funcién de planear abarca la definicién de las metas de una organizacién,
clestablecimiento de una estrategia general para alcanzarlas, as como el desarrollo de
un conjunto detallado de planes para integrar y coordinar las actividades. La evidencia
indica que la faneién mencionada es la que se incrementa mas conforme los gerentes
pasan de la administracién de niveles inferiores a niveles medios.
‘Cuando los gerentes onganizan, se ocupan de disefiar la estructura de la unidad de
trabajo. La funeién de organizacién incluye la determinacién de cuales tareas deberan
realizarse, quién las hard, cOmo se agruparén, quién reportaré a quién y donde se toma-
rin las decisiones. Qué es ol comportamiento organizaional CAPITULO 4 7
Cualquier organizacién incluye a personas, y el trabajo de la gerencia consiste en
irigirlas y coordinarlas: es la funcién de dirigir. Cuando los gerentes
empleados, ditigen sus actividades, seleccionan los canales de comunicaci
es 0 resueiven conflictos, estan enfocados en dirigir
Para garantizar que todo marche como es debido, Ia gerencia tiene que vigilar el
desempetio de la organizacién y compararlo con el conjunto de metas previamente esta-
blecidas. Si hay desviaciones significativas, es tarea de la gerencia reencausar a la orga
nizaci6n. Entonces, as labores de vigilar, comparar y efectuar una correccién potencial
estén comprendidas dentro de la funcién de controlar.
Rol nciales
Henry Mintzberg, ahora un destacado experto en administracién, emprendié un es-
tudio cuidadoso de ejecutivos con la finalidad de determinar lo que hacian en sus
trabajos al inicio de su carrera, Con base en sus observaciones, Mintzberg concluyé
que ios gerentes desempefiaban 10 roles 0 conjuntos de comportamientos diferentes
yaaltamente interrelacionados, que tenfan una funcién esencial en las organizaciones.!*
Como se indica en la figura I-L, los 10 roles se clasifican basicamente en I. Interperso-
nales, 2. Informativos y 3. De toma de decisiones. Aungue el mundo laboral ha cambia-
do significativamente desde que Mintzberg desarroll6 este modelo, las investigaciones
indican que los roles cambiaron muy poco.!®
Roles interpersonales Se requiere que todos los gerentes cumplan con deberes de in-
dole protocolaria y simbélica. Por ejemplo, cuando el rector de una universidad entrega
diplomas en la graduacidn, o cuando el supervisor de una fabrica hace un recorrido
por la planta con un grupo de estudiantes de preparatoria, estin actuando en su rol
de representante. Todos los gerentes también desempefian un rol interpersonal fun-
Distribuidor de recursos Toma o aprueba decisiones organizacionales importantes
Descripcion |
Interpersonates
Representante Figura simbéica: se requiere que ejecte dertondmero de
{areas rtinarias de indole legal 0 sodal |
Lider responsable por la motvaciény drecién de los empleo
Enlace Mantine una re de contactos externes que lo apoyany |
fe brindan informacion |
Informatives j
Vigilante Recibe uno ampli variedad de informacién; sive como eahiro
neurélgico de la informacion interna y externa de la organizacion
Divulgedor Transvite la informacion recibida de los asocados externos,
otros empleado,# los miembros dela orgarizacion |
Vocero Transmite informacion a ls asciados externos acerca de os
planes, polities, acciones resutados de la organizacin;
funge como experto en Ia industria de la organzacion i
De toma de |
Emprendedor Busca oportunidades en a organizacion yen su entorno,
¢ iia proyectos para generar un cambio |
Encargado de Es responsable de efectuaracciones correcivas cuando la
| maneiarconfictos__organizacin enranta problema signfiatvor nesperados |
Negociador Es responsable de representar ala organizaci6n en
rregociaciones de importancia }
‘re: Mt, Hon To Nae of Mange Wer, 28 © 97S. 929550 epi yep cert con 0 PARTE 4. —Introducelén
aptitudes WGonleas Habllad para
aplcar el conocimient ola expeencia
expecialzados.
ahilidades mumanas Faldad para
‘rabsjr con oras personas entendeas|
y motvaras tanto en lo indiidul como
en gupo.
ccopwslge Capacdas
Intlectual para analiza y dlagnosicar
sttuaciones complejs.
damental de liderazgo. Este rol implica contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los
empleados. El tercer rol del grupo interpersonal es de enlace, es decir, quien establece
contacto y fomenta las relaciones con otros individuos que brindan informacidn valiosa,
El gerente de ventas que obtiene informacidn del gerente de control de calidad en la
misma compaiifa tiene una relacién de enlace interno, Cuando ese gerente de ventas
forja contactos con otros ejecutivos de ventas mediante una asociacién comercial, ene
una relacién de enlace externo.
Roles informativos Todos los gerentes, hasta cierto punto, recaban informacién de or-
ganizaciones e insttuciones externas, por Io general, revisando los medios de comunica-
cién masiva y hablando con otras personas sobre cambios en los gustos de la audiencia, lo
que quizé planean los competidores y otras cuestiones similares. Mintzberg Ilam6 a esto
el rol de vigilante, Los gerentes también acttian como conducto para transmitir informa-
cidn a los miembros de la organizacién. Fste es el rol del divulgadar, Asimismo, desempe-
fian el rol de uocero cuando representan a la onganizacién ante colaboradores externos.
Roles de toma de decisiones Mintzberg identifies cuatro funciones relacionadas con la
toma de decisiones, En el rol de emprendedor, los gerentes inician y supervisan proyectos
nuevos que mejorarén el desempefio de su organizacién, Como encargados de manejar con-
“fits, oman acciones correctivas en respuesta a problemas imprevistos. Como distbuida-
‘es de recursos, son responsables de asignar recursos humanos, fisicos y monetarios. Por tilt-
‘mo, los gerentes juegan el rol de negociador, en el que analizan temas y negocian con otras
‘unidades (internas y externas) con la finalidad de lograr ventajas para su propia unidad,
ren
Otra manera de considerar lo que hacen los gerentes consiste en fijarse en las habili
dades 0 competencias que necesitan para alcanzar sus metas. Los investigadores han
‘dentificado varias aptitudes que distinguen a los gerentes eficaces de los ineficaces."*
Cada una de esas habilidades es importante, y todas son necesarias para convertirse en
un gerente integral y efectivo.
bilidades g
Aptitudes téenicas Incluyen Ia capacidad de aplicar conocimiento 0 experiencia ex
pecializados. Cuando pensamos en las destrezas que poseen los profesionales como in-
genieros civiles o cirujanos dentistas, a menudo nos concentramos en las habilidades
técnicas que han adquirido mediante una amplia educacién formal. Desde luego, los
profesionales no tienen el monopolio de la pericia técnica, y no todo se aprende en las
escuelas 0 con programas formales de capacitacién. Cualquier trabajo requiere cono-
cimientos especializados, y muchos individuos desarrollan en el puesto de trabajo st
hnabilidad técnica
Habitidades humanas Lo que sirve para entender, motivar y apoyar a otras personas,
asi como para comunicarse con ellas, tanto en grupo como a nivel individual, es lo que
define las habilidades humanas. Mucha gente quira sea eficiente en lo técnico, pero
tal vez no sepa escuchar, sea incapaz de entender las necesidades de los demés, 0 bien,
tenga dificultades para manejar contflictos. Como os gerentes logran objetivos a través
de otras personas, deben contar con buenas habilidades humanas.
Destrezas conceptuales Los gerentes deben tener Ia capacidad intelectual pars anali-
zar y diagnosticar situaciones complejas. Dichas tareas requieren una destreza concep-
‘wal, Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los gerentes identifiquen los pro-
blemas, desarrollen alternativas de soluci6n para solucionarlos, evalien esas soluciones
alternativasy eljan la mejor. Una vez que hayan seleccionadlo un curso de accién, tienen
aque ser capaces de organizar un plan de accién y de levarlo a cabo. La habilidad para
{ntegrar muevas ideas con procesos existentes ¢ innovadores en el trabajo es también
una destreza conceptual esencial para los gerentes en la actnalidad. Cuando vea este icono,
ica que en et pérrafo
se analizan temas sobre
el comportamiento|
organizacional global.
‘Qué es e! comportamiento organizaclonal CAPITULO. °
ersus una gerencia exitos:
Fred Luthans y sus colaboradores vieron lo que los gerentes hacfan desde tun enfoque
un tanto diferente."° Hicieron la siguiente pregunta: “gLos gerentes que ascienden mis
rapido en una organizacion hacen las mismas actividades y con el mismo empeiio, que
aquellos que realizan el mejor trabajo? Tal vez usted piense que sf y, sin embargo, no es
Jo que siempre ocurre,
Lathans y sus colaboradores estudiaron a mas de 450 gerentes y descubtieron que
estos efectuaban cuatro actividades bésicas:
1. Administracién tradicional, “Tomar decisiones, planear y controlar.
2. Comunicacién, Intercambiar informacién rutinaria y procesar documentos.
3, Administracién de recursos humanos. Motivar, disciplinar, manejar conflictos,
suministrar personal y capacitar.
4, Formacién de redes. Socializar, mostrar diplomaciae interactuar con colabora-
dores externos.
El gerente “promedio” dedicaba 32 por ciento de su tiempo a actividades de
| administracién tradicional, 29 por ciento a comunicarse, 20 por ciento a tarcas
de administracién de recursos Inumanos y 19 por ciento a forjar redes. Sin embargo,
la cantidad de tiempo y esfuerzo que cada gerente dedicaba a las distintas activida-
des variaba considerablemente. Como se observa en la figura 1-2, entre aquellos que
tenfan éxito (definido en términos de la tapidez con que ascendian en su organi-
zacién), la formacién de redes era la actividad con mayor contribucién relativa al
éxito, mientras que la administracién de recursos humanos era la que tenia la menor
contribucién relativa. Entre los gerentes gfcaces (definido en términos de Ia canti-
dad y calidad de su desempeio, asi como de la satisfaccién y el compromiso de sus
empleados), la comunicacién tuvo el mayor peso en la contribucién para el éxito y
la formacién de redes tuvo el menor. Otros estudios efectuados en Australia, Israel,
Italia, Jap6n y Estados Unidos confirman el vinculo entre la formacién de redes, las
relaciones sociales y el éxito en una organizacién."® El vinculo entre la comunicacién
y los gerentes eficaces también resulta clara. Los gerentes més efectivos son aquellos
que explican sus decisiones y que buscan informacin entre sus colegas y subalter
nos —aunque ésta sea negativa.!”
Estas investigaciones ofrecen informacién importante. Los gerentes esitosos (en tér
minos de ascensos) dan un énfasis casi opuesto a la administracién, comunicaci6n,
| Asignacién de actividades segiin el tiempo
Adminisracién de recursos humanos Formacién de redex
‘L
ei
| Corents Gorentee orentes
| promedio exitosos eficacos
| 19% 19% N% 9%
30%
| 48% na, 20%
| 48%
i oe 1%
| _ Adminsrcién tadielonal Comunicaeiba
| 10 PARTE —Introdueciin
comportrmiento organizacional (20)
Campo de estudio que imestga a efecto
que nen os indviuos, los grupos yla
‘estructura sobre el comportaniento dentro de
las orgnizaciones, con la nalidad de aplcar
este conocimienta en mejorar la efctvidad
ols organizacones.
Zappos.com, el vendedor al detalle
‘or Internet, entiende la forma como
‘el comportariento organizacional
influye en el desempefio de una
‘organizaci6n. La empresa mantiene
‘buenas relaciones con los empleados
al brindarles prestaciones generosas,
amplia capacttacion y un ambiente
laboral positivo donde se anima a los
‘rabaladores a "ser divertdos y un
poco excéntricos”.
art Rods Cue Sorbet rags
administracién de recursos humanos y formacién de redes tradicionales, en compa-
racién con los gerentes eficaces, Este hallazgo desafia el supuesto histérico de que los
ascensos se basan en el desempefio, ¢ ilustra la importancia de la formacién de redes y
las habilidades diplomsticas para lograr un avance dentro de las organizaciones.
Una vez que describimos las actividades de los gerentes, es necesario estudiar la
mejor manera de realizarlas. El eomportamiento organizacional (CO) es el campo de
estudio que investiga el efecto que tienen los individtios, los grupos y la estructura sobre
el comportamiento dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar este cono-
cimiento en mejorar la efectividad de las organizaciones, Dado que se trata de mucha
informaci6n, la estudiaremos por partes.
ELCO es un campo de estudio, Io cual significa que se trata de un érea de especia-
lidad especifica con un conjunto comtin de conocimientos. 2Qué estudia? Estudia tres
determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estruc-
tura, Asimismo, el CO aplica el conocimiento que se obtienc sobre los individuos, los
‘grupos y el efecto de la estructura en el comportamiento, con la finalidad de que las
Organizaciones trabajen con mas eficacia.
‘Nuestra definicidn se resume de la siguiente manera: el CO se ocupa del estudio de
To que hacen las personas en una organizacién y de cémo su comportamicnto afecta el
desempesio de aquélla. Puesto que el CO estudia en especifico las situaciones relaciona-
das con el émbito laboral, examina el comportamiento en el contexto de la satisfacci6n
laboral, el ausentismo, la rotacién de personal, la productividad, cl desempefio humano
yla administracién. Aunque existe mucho debate sobre la importancia relativa de cada
‘uno, el CO incluye los siguientes temas fundamentales:
© Motivacién
Conducta y poder del lider
Comunicacién interpersonal
Estructura y procesos grupales
Desarrollo y percepei6n de actitudes
Procesos de cambio
Gonficto y negociacion
Disefio de puestos de trabajo" Demostrar el valor que
tiene el estudio sistemético
para el CO.
slusio sistomatico — Busear laclones
te tipo causa y efecto, y basa as conelu-
slones obtenidas en evoncla conti
atninistzcién basada on ovidencins
(A02) Las dcisiones gerenciales se
‘oman on base en a mer evdencla
‘entica sponte
ution Sentiment visceral que no
necesariamonta se apoya en imestigaciones.
(Qué es cl comportamiente organizaclonsl —CAPMULOA. 11
‘Ya sea que usted lo haya pensado en forma explicita 0 no, ha estado "leyendo” a las per
sonas durante casi toda su vida, observando su conducta y tratando de interpretar lo que
ve, o bien, intentando determinar lo que la gente haria en circunstancias diferentes. Sin
‘embargo, este enfoque casual para leer a los demas a menudo conduce a predicciones
cexréneas, y el uso de un método sistemstico podria mejorar su exactitud.
El enfoque sistematico utilizado en este libro se basa en la creencia de que el com-
portamiento no es aleatorio, sino que mas bien es posible identificar ciertas consisten-
cas esenciales que subyacen a la conducta de todos los individuos, y modificarlas con la
finalidad de que reflejen las diferencias individuales.
Estas consistencias fundamentales son muy importantes.
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