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    Cap 16 Robbins CULTURA

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    FUENTI COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Decimoséptima edicién Rebbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. Afio: 2017 Editorial: Pearson Pais: México Capitulo 16: Cultura Organizacional | Pag: 524-556 Lo LT Edici6n de circulacién restringida sustentada en la Legislaci6n sobre Derechos de Autor ECRETO LEGISLATIVO 822 “Articulo 43.- Respecto de las obras ya divulgadas licitamente, es permitida sin autorizacién del autor: a. La reproduccién por medio reprogrifico, digital u otro similar para Ia enseiianza 0 la realizacién de exmenes en instituciones educativas, siempre que no haya fines de luero y en Ia medida justificada por el objetivo perseguido, de articulos, discursos, frases originales, poemas unitarios, o de breves extractos de obras o del integro de obras aisladas de cardcter plistico y fotogrifico, licitamente publicadas y a condicién de que tal utilizacién se haga conforme a los usos honrados (cita obligatoria del autor) y que la misma no sea objeto de yenta u otra transacci6n a titulo oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro. (...)” OBIET DE AP. RENDIZAJE Cuando termine de estudiar este capitulo, usted seré capac. de: Deseribir las caracteristicas comunes de la 16-5 cultura organizacional, Comparer los efectos funcionales y disfuncionales que la culture organizacional tiene sobre las personas y la organizacién. Identificar fos factores que determinan y mantienen la cultura de una organizacién. Mostrar como se transmite la cultura a los empleados. IVENTDO A LA MAQUINA Describir las similitudes y las diferencias en la creacién de una cultura ética, una culture positiva y una culture espiritual Mostrar o6mo la cultura nacional podrfa atectar la forma como la cultura organizacional se trasiada a un pals diferente. urante la Segunda Guerra Mundial, se desencadené una revoluci6n pact fica en un modesto establo de Bletchey Park, la cual transformarfa per- manentemente la cultura de la inteligencia militar briténica, Los Aliados, y Gran Bretafia en particular, solfan interceptar las co- municaciones alemanas pero no eran capaces de desoifrarlas. La tradicional operacién britdnica para interpretar los c6digos, dirigida por cript6grafos individuales que buscaban patrones en las comunicaciones secretas, result6 muy ineficiente. Final. mente, las Ideas innovadoras de Alan Turing y Gordon Welehman dieron como resultado una de las primeras computadoras que combinaban miles de mensajes alemanes encriptados buscando revelar el cédigo. Una vez que se demostr6 su eficacia, el viejo sistema burocrdtico de administracién de la inteligencia briténica se reconfiguré répidamente. La nueva cultura ahora necesitaba manejar datos masivos (big data), sin dejar de reconocer que los seres humanos atin eran los mejores para decidir cémo utilizar los hallazgos decodificados para aventajar al enemigo. Parecerfa que el hecho de agregar un proceso automatico para la toma de decisiones es cuesti6n de practicidad, sin rela cién alguna con fa cultura. Sin embargo, en la realidad enfrentamos muchos problemas culturales durante el proceso de adopcién de au res electrnicos para las decisiones. Ray Dalio (fotografia), fundador de! fondo de cobertura masivo Bridgewater Associates, dice que para los nuevos empleados no es fécil hacer la transici6n hacia la cultura orientada a los datos que existe en su organizaci6n. Dalio comenté que “hay un periodo —generalmente de unos 48 meses— de adaptaci6n. Y algunos logran adaptarse, pero otros no”. En ocasiones la gente se resiste a una cultura donde las decisiones estén guiadas 526 PARTE 4 EF siotoma de la ongantzacién por regias mecanizadas y bien definidas para evaluar la informaci6n. Sin em- bargo, con el tiempo los gerentes de las organizaciones donde todos apoyan esos sistemas encuentran beneficios evidentes. Como sefialé el antiguo direc- tor general de Aetna, Ron Williams: “Cuando cuentas con un conjunto de nuime- ros preestablecido, presentado de una manera uniforme, es factible capacitar a la empresa sobre la mejor manera de pensar en los problemas” Para implementar con éxito la toma de decisiones automatizada se requiere de una cuttura organizacional sofisticada. El experto en toma de decisiones por compu- tadora S. Barry Cooper considera que los sistemas de decisiones computarizados dan muy buenos resultados, si cuentan con datos suficientes y un conjunto de re- gias estricto que los gufe. No obstante, para las decisiones fundamentales como descubrir ia manera de motivar a un equipo para que trabaje de manera conjunta, determinar cudl producto nuevo le gustaré a los consumidores 0 responder a los intentos de un competidor por ingresar a un mercado, los seres humanos siguen superando a las méquinas al momento de tomar las decisiones. En|as culturas disfuncionales, los gerentes suelen utilizar los datos de manera selectiva para apoyar su punto de vista, y los ignoran cuando eso conviene a sus. posturas. En vez de generar un sentimiento de equidad y objetividad, elegir tinica mente los datos convenientes provoca que los seguidores perciban desconfianza y cinismo. Asimismo, se pierden todas las ventajas derivadas de respaldar las decisiones por medio de datos. Por otro lado, una cultura que conffa demasiado en los datos y evita cuestionar y evaluar de manera constante las suposiciones que subyacen al sistema, también conduce a una mala toma de decisiones. El mensaje de los gerentes experimentados es muy claro: los datos masivos son un. auxiliar eficaz para las decisiones s6lo cuando van acompafiados de una cultura congruente y reflexiva, que reconozca la necesidad del juicio individual y la toma de decisiones de los seres humanos. Fuentes: C. Mims, "Why We Needn’t Foar the Machines", Wall Street Journal, 30 de noviem- bre de 2014, hitt://www.ws).com/articles/whyweneednt-fearthemachines-1417394021; 4J, Freeman, "The Soul of a Hedge Fund ‘Machine’, Wall Street Journal, 6 de Junio de 2014, http://waw.ws.com articles James freeman-the-soul-ofa-hedge-fund-machine-1402094722;, y J. W. Ross, C. M. Beath y A. Quaadgras, “You May Not Need Big Data after All", Harvard Business Review, diciembre de 2013, https://hbcorg/2013/12/youmaynotneedbig-data- afterall. A si como las culturas tribales usan t6tems y tabtis para determinar la manera como ‘cada miembro deberia actuar hacia Ios otros integrantes y hacia los individuos externos, las organizaciones tienen regias y normas que regulan el comportamiento de Ios trabajadores. A estas expectativas se les conoce como cultura organizacional. Todas las compafias tienen una cultura que, dependiendo de su fuerza, sucle ejercer una gran influencia sobre las actinades y las conductas de sus miembros, incluso si es dificil medir ese efecto, Como muestra la vifieta sobre la incorporacién de los datos masivos que abre el capitulo, incluso una gran mejora al proceso de toma de decisiones de las empresas representa un desafio 2 la cultura organizacional. ¢ Desoribir las caractersticas ccomunes de la culture organizacional. a sl Sistema de ‘ignificade compartida pr los miembros, cf ual clstingue a una organzzeén dels dems. CCutura organizscional CAPITULOAS =——5R7 En este capitulo analizaremos qué es la cultura organizacional, cémo afecta las actitudes y el comportamiento de los empleados, de donde proviene y si es posible modificarla. la cultura organizac ud es Alguna vez se le pregunté a un ejecutivo cudl era el significado de cultura organizacional En esencia, fue la misma respuesta que el juez de la Suprema Corte de Justicia de EUA Potter Stewart dio alguna vez al intentar definir la pornografia: “No la puedo defini pero la reconozco cuando la veo", En esta secci6n proponemos una definicién especttt ‘cay revisaremos varias ideas relacionadas. Una definicién de cultura organiza Ta cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por Jos miembros, el cual distingue a una organizacién de las demés.” Al parecer, existen siete caracteristicas fundamentales que captan la esencia de la cultura de una onganizacién:? 1, Imnovacién y toma de riesgos. Grado en que se estimula a los trabajadores a que sean innovadores y corran riesgos. 2 Atencién a los detalles. Grado en que se espera que los individuos muestren pre- ‘dsién, andlisisy atencién por los detalles. 3. Orientacién aos resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados, ‘© eventos, y no en las téenicas y procesos utilizados para lograrlos. 4, Orientacién ala gente. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuen- tael efecto de los resultados sobre el personal de la organizacién. 5. Orientacién a los equipos. Grado en que las actividades laborales estén organiza- das por equipos en vez de por individuos. 6. Dinamismo. Grado en que las personas son dinémicas y competitivas en lugar de ficiles de complacer. ‘7, Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en man- tener el status quoy no en el crecimiento, Cada una de esas caracteristicas existe en un continuo que va de menor a mayor grado. Entonces, al evaluar la organizacién al respecto, se obtiene una base para la forma como los miembros perciben a la organizacién, la manera en la que ahi se hacen las cosas y la forma en la cual se supone que todos deben comportarse. ‘Veamos cémo se ajusta la cultura orientada a los datos de Bridgewater Associates, que se describié en la introduccién, a cada una de esas caracteristicas. La presién para utilizar los datos con la finalidad de revisar continuamente los métodos es un claro ejemplo de un sistema que valora mucho la innovacién, con gran atencin a los detalles, yalos andlisis precisos. El enfoque de Bridgewater al rigor intelectual y al pensamiento independiente podria colocarla en un nivel inferior que el de otras organizaciones en términos de las dimensiones del trabajo en equipo y el personal, Sin embargo, este aspecto est equilibrado por su enfoque menos competitivo, donde los resultados poten- ialmente negativos se consideran como oportunidades de aprendizaje y desarrollo, Por iitimo, la organizacién da muy poca importancia a la estabilidad general, lo que se observa en la preferencia de Ray Dalio por la innovacién y los cambios constantes, En. la figura 16-1 se comparan dos compaiifas que difieren mucho en estas dimensiones. La cultura es un término descriptivo Sialguna ver ha pertenecido a una organizaci6n (jseguramente ha estado en muchas!), probablemente observé una cultura dominante entre sus miembros. La cultura organi- 2acional muestra la forma como los trabajadores perciben las caracteristicas de una or- ganizaci6n, no siles gusta; es decir, se trata de un término descriptivo. Las investigacio- nes sobre la cultura organizacional buscan medir la manera en la cual los empleados ven a su organizacién. ¢Estimula el trabajo en equipo? ‘La administracin sustentable no necesita ser vinicamente altruista. Revisiones siste- ‘aticas de la Kiteratura académica revelan una relacién generalmente positiva entre la sustentabilidad y el desempefio econdmico.” Sin embargo, a menudo un fuerte com- ponente moral y ético influye en la cultura organizacional, aunque para que exista esa relacién el valor debe ser genuino. ‘Una organizacién requiere desarrollar una cultura de largo plazo y poner'en préc- tica sus valores, si busca crear un negocio verdaderamente sustentable.® Inn otras palabras, idebe haber un sistema sustentable para crear sustentabilidad! En un estudio realizado en lun centro de trabajo, una empresa que trataba de disminuir el consumo de energia encom tr6 que la solicitud de retroalimentacién grupal reducfa de manera significativa cl uso de energi, més que la pubicacién de materiales de lecturaacera de Ia importancia de la conservacién.® En otras palabras, al hablar acerca de la conservacion de la energia y al incorporar el valor en la cultura organizacional, se lograron cambios positivos en el com- portamiento de los trabajadores. Al igual que otras pricticas culturales que aqui se han ‘mencionado, Ja sustentabilidad necesita tiempo y cuidados para crecer. Cultura e innovacién ‘Las compatiias més innovadoras suelen caracterizarse por una cultura abierta, poco con- vencional, de colaboraci6n, égil e impulsada por una visién.®° Las empresas nuevas a menudo tienen una cultura innovadora, ya que suelen ser pequefias y agiles, y estar en focadas en la soluciGn de problemas para poder sobreviviry crecer, Considere al lider de la misica digital Echo Nest, que fue adquirido recientemente por Spotify. Cuando inicio 5S4 PARTE 4 —_Elsistema dela organizacion Fundada en 1969, Samsung Electronics de Corea del Sura rebasado la etapa de Innovaclén ‘comin del ciclo de vida: sin embargo, continda fomentando un ambiente de creatvidad y generacién de ideas. ‘Samsung emula la cultura do una compatia nueva a través de sus Creative Labs, donde trabeladores ‘como la ingeniera Ki Yuhoon, quien se observa en esta fotografia, se alejan hasta un aflo de sus actividades habituales para trabajar en proyectos Innovadores. ‘nt Lo anvAP aes sus actividades, la organizacién era poco convencional, flexible y abierta, y ofrecfa a los usuarios una aplicacién de misica para “fragmentar” los dias y fomentaba una cultura ‘musical. Estas también son caracteristicas distintivas de la cultura de Spotify, lo que permitié un ajuste sencillo entre ambas empresas.® Debido a la similitud en las culturas ‘organizacionales, Echo Nest y Spotify podran continuar su nivel inicial de innovacién. ‘Al otro extremo del continuo de las compaiiias nuevas se encuentra Intuit, una ‘empresa con 80 afios de antigitedad y considerada como una de las 100 compatiias mnés jinnovadoras del mundo por Forbes. Los trabajadores de Intuit asisten a talleres para aprender a pensar de forma creativa... y poco convencional. En las sesiones los gerentes, hrablan a través de marionetas y organizan eventos de panaderia para vender prototipos de aplicaciones con sus panecillos, La cultura destaca una responsabilidad abierta. “Vi cémo Ia idea en que un hombre mayor estuvo trabajando durante nueve meses file rechazada en un dia, debido a que a otro individuo se lo ocurrié algo mejor. El hombre se pard frente a los demis y dijo: ‘esto es mi culpa; debi haber verificado mi hipétesis previamente”, dijo Eric Ries, autor de The Lean Startup. Como asesor de empresas, Ries considera que la antigua compaiifa de software es tan innovadora como las empresas nuevas, gracias a su culeura.®® Alexion Pharmaceuticals también es una de las compaiifas més innovadoras de For- bes y, al igual que Intuit, ha seguido operand mucho tiempo después de atravesar la etapa usual de innovaci6n del ciclo de vida. Sin embargo, a diferencia de Intuit, el fabri cante de medicaments que salvan vidas no es reconocido por tener una administraci6n astuta. La clave para su constante innovacién es una cultura compasiva, que la conduce ‘a desarrollar medicinas que salvan a victimas de enfermedades raras; 2 pesar de que el niimero de pacientes afectados es bajo, el costo de desarrollo es excesivamente alto y las, probabilidades de éxito son escasas.5* como un a Como se dijo antes, la cultura onganizacional puede proporcionar un ambiente ético positivo y fomentar la inovacién, La cultura también puede contribuir de diversas ma neras a que la organizacién obtenga buenos resultados econémicos. vo lstitucionalizacién Condiién que se da cuando une organizacinedgquiee vida propia, mds alls de sus miembros, y se weve Inman Cultura organizzclonal GAPITULOA6 535 El caso de GhildNet es un buen. ejemplo. ChildNet es una institucién de beneti- cencia infantil sin fines de lucro, ubicada en Florida, que en el atio 2000 fue descrita como “sombria’, cuando uno de los nitios que tenia bajo custodia desaparecié, hasta 2007, cuando el director general fue despedido debido a que el FBI lo acus6 de fraude y falsficacin, La empleada Maggie Tilelli lo reconoci6 asi: “No sabfamos si conserva famos nuestro empleo ni quién tomarfa las riendas de la institucién”. Sin embargo, después de enormes esfuerzos de cambio dirigidos 2 modificar su cultura organizacio- nal, en cuatro afios ChildNet se convirti6 en la institucién mejor clasificada de Florida yen 2012 Workforce Management de Optima le otorgé el premio General Excellence. El presidente y director general Emilio Benftez, quien tom6 el control de la organizacién en 2008, llewé a cabo la transformacién al cambiar al personal ejecutivo, al adoptar nuevas tecnologias para apoyar a los asistentes sociales que trabajan en el campo, al contratar a nuevos gerentes en las oficinas centrales, al reconocer la presién que los tra- bajadores y los gerentes experimentaron frente a un programa para el reconocimiento de los empleacios, y al crear mesas redondas entre departamentos (grupos de trabajo) para solucionar los problemas de forma creativa, Las mesas redondas han permitido encontrar soluciones a casos dificiles y colocar 2 los nifios adoptivos en mejores hogares permanente. "Desde la perspectiva de negocios [el nuevo método de solucién de pro- ‘blemas} permitié una importante disminucién de los costos*, comenté Benitez, “Pero a final de cuentas, lo més importante son las familias a las que atendemos’ En tanto que ChildNet demuestra Ia manera en la que una cultura organizacional puede impactar de forma positiva los resultados, Dish Network ilustra la dificultad para adaptar una cultura especifica a una industria u organizacin. En todos sentidos, Dish Network es una historia de éxito: se trata del segundo proveedor de televisi6n por saté- lite mas grande de Estados Unidos, y ha convertido a su fundador Charlie Ergen en uno de los hombres mas ricos del mundo, Sin embargo, recientemente fue calificada como Ja peor empresa estadounidense para trabajar, y los empleados culpan’a la cultura de microadministracién que Ergen creé e impone a su personal. Los trabajadores comen- tan que estén obligados a laborar tiempo extra, que escancan sus huellas digitales para registrar con detalle el tiempo trabajado, que reciben lamadas de atencién en piblico (principalmente de parte de Exgen), que existe una administracién arrogante y descon- fiada, que se realiza una “carnicerfa” de despidos cada trimestre y que no tienen permi- tido laborar desde su casa. Un empleado aconsejé a otro en linea: “Formas parte de un ambiente envenenado [...]; encuentra un trabajo donde puedas utilizar tu talento para hhacer el bien y no para el mal”. En el caso de ChildNet, Ios cambios positivos en el desempeio de la organizacion han sido atribuidos claramente ala transformacion de su cultura organizacional. Por otro lado, Dish ha tenido éxito a pesar de su cultura. Sélo nos queda preguntarnos cunito més exitosa seria si modificara su cultura t6xica, Existen muchos ms casos de historias de negocios exitosas debido a culturas organizacionales excelentes que a pesar de culturas inadecuadas; y casi no existen historias de éxito relacionadas con culturas ineficientes. La cultura como obstdculo La cultura puede aumentar el compromiso organizacional y la consistencia del compor- tamiento del trabajador, lo que claramente es benéfico para una organizacién. Desde el punto de vista de un empleado, la cultura también es valiosa porque indica cémo se hacen las cosas y qué es lo importante. Pero no se deberfan ignorar los aspectos po- tencialmente disfuncionales de la cultura, sobre todo aquellos que tengan mucha influencia sobre la eficacia de la organizacién. Hewlett Packard, que alguna vez. fue considerado tno de los mejores fabricantes de computadoras, perdi6 répidamente par- ticipacién de mercado y utilidades a medida que su equipo de altos ejecutivos empezé a mostrar anomalias, provocando que sus empleados redujeran su compromiso y st ‘reatividad, y que se sinticran poco apreciados y muy polarizados." Ahora revisaremos algunos de los principales factores que indican la existencia de una cultura organiza- ional negativa, empezando por la institucionalizacién, Institucionalizacién Cuando una compaiiia experimenta la institucionalizacién —es decir, se le valora por si misma y no por los bienes o servicios que produce— adquiere vida propia, mas all de sus fundadores o miembros.” Esa compania no deja de operar 536 PARTE 4 Elslstema de la organizacion incluso si sus metas originales ya no son relevantes, Las formas de conducta aceptables se vuclven demasiado evidentes para sus miembros y, aunque no sea completamente ne- _gativo, implica que las conductas y los habitos que deben cuestionarse y analizarse ahora se dan por sentados, lo cual suele reducir la innovacién y hacer que el mantenimiento de la cultura de la organizaci6n se convierta en un fin en s{ mismo. Obstéculos para el cambio La cultura se convierte en un obsticulo cuando los valores ‘compartidos no coinciden con aquellos que aumentan la eficacia de la organizaci6n, Es mas probable que esto suceda cuando el ambiente de una organizaciGn esté suftiendo cambios rapidos y su cultura arraigada deja de ser adecuada.* La consistencia en el ‘comportamiento, que es valiosa cuando hay un ambiente estable, podria convertirse en ‘una canga y provocar que sea mis dificil responder ante los cambios. Obsticulos para la diversidad a contratacién de empleados nuevos que difieren de Ja mayoria en cuanto a raza, edad, género, discapacicad u otras caracteristicas crea una paradoja: la gerencia busca demostrar apoyo por las diferencias que esos empleados aportan al lugar de trabajo, pero los nuevos trabajadores que descan adaptarse deben aceptar los valores culturales fundamentales de la organizacién, Dado que los compor- tamientos diversos y las fortalezas tinicas tienden a disminuir conforme la gente trata de incorporarse, las culturas dominantes pueden convertirse en obsticulos cuando elimi- nan de manera efectiva las ventajas de la diversidad. Asimismo, una cultura fuerte que condona los prejuicios, apoya el sesgo o se vuelve insensible ante las personas que son diferentes, puede socavar incluso las politicas corporativas formales sobre la diversidad. Fortalecimiento de las anomalias En general, hemos hablado acerca de las culturas que se crean alrededor de un conjunto de valores y actitudes positivos. Este consenso suele crear un impulso significativo, Sin embargo, los sistemas administrativos corporativos que se desarrollan a partir de aspectos negativos y disfuncionales pueden generar fuer- zas destructivas igualmente poderosas. Un estudio de miles de trabajadores de la indus- tria de la hospitalidad, realizado en varios cientos de lugares, encontré que las culturas, organizacionales locales que se caracterizaban por un nivel de satisfacciGn laboral bajo decreciente tenfan mayores niveles de rotaciGn de personal."° Como se ha explicado cen este texto, los bajos niveles de satisfaccién laboraly los altos niveles de rotaci6n son indicadores de una organizacién andmala, Las actitudes negativas en los grupos conlle- van.a resultados negativos, lo cual sugiere la fuerte influencia que tiene la cultura sobre los individuos. Obstéculos para las adquisiciones y las fusiones Hist6ricamente, cuando la gerencia, consideraba decisiones sobre adquisiciones y fusiones con otras empresas, los prince pales factores que tomaban en cuenta eran las ventajas econdmicas y la sinergia en los productos. En afos recientes, la compatiblidad cultural se ha convertido en la principal preocupacién."’ Si todos los demas Factores permanecen constantes, parece que el éxito de una adquisicién se relaciona més con el grado de ajuste cultural que hay entre las dos organizaciones. Cuando ambas empresas no encajan bien, las dos culturas organizacio- nales se convierten en un obsticulo para la nueva compafifa integrada, Un estudio real zado por Bain and Company revel6 que 70 por ciento de las fusiones no logran aumen- tar los valores para los asociados, y Hay Group encontré que més de 90 por ciento de las fusiones en Europa no han logeado alcanzar sus metas financieras.* Considerando esta desalentadora tasa de éxito, Lawrence Chia de Deloitte Consulting sefialé lo siguiente: “Una de las principales fallas es el personal. Los trabajadores de la comparifa A hacen Jas cosas de una manera diferente a los de la compaiifa B [...]; no es posible encontrar similitudes en sus metas’. Se dice que la principal razén de los problemas de AOL Time ‘Warner fue el choque cultural. La fusi6n realizada en 2001 por $183,000 millones entre America Online (AOL) y ‘Time Warner fue la mas grande en la historia corporativa estadounidense, y también result6 un desastre, Tan sélo dos aftos después, las acciones habian caido un sorpren- dente 90 por ciento, y la nueva compaiifa reports lo que en ese entonces fue la pérdida financiera més grande en la historia de la Unién Americana. » Identificar os factores ue determinan y ‘mantionen la cultura de una organizacién. Cultura organtzscional CAPITULO16 587 on y manten a cultura La cultura de una organizacién no surge de la nada y, una ver establecida, rara vez desaparece. ;Qué aspectos influyen en la creacién de una cultura? eranies | vestulos at lage do todo Etna Uridos. Los stones leva le tse mertos espectens de sus casos, 4 fos mers de fos expos negacan Contato gles. Un cete osha Sigler: “Es muy buono ro tener ave preccupase” de peer su nog | En la cultura organizaclonal, las deci- slones éticas de los lideres demuestran las expectativas que tienen acerca de las ecisiones de los demas en todos tos riveles de la compatifa. Tanto Goldman como Wells Fargo disfrutan de una gran reputacion, pero estos ejemplos sugieren que las dos culturas toman decisiones éticas muy diferentes. Fuentes: B. Ross, ANE y C. Siemasito "ExGolaman Sachs Janitor Sues for Boing For cad Into Post#uiane Sandy Destruction”, New York Daly News, 7-de jurio de 2013, vetuny allnows.com/newyosi/janitorsuestossectat termativhuricane-sandyartcle. 1366334; M ‘Stn y H, Tourla, “The Bark That Works", Forbos, 13 de febreo de 2012, 6574, Algunas culturas son conocidas por los privilegios que existen en su entomo, como las mesas de bochas de Google; los camiones con pasteles, queso y pastelillos que tiene Factset Research en sus instalaciones; las oficinas del disefiador de software Autodesk, adonde los trabajadores pueden llevar a sus mascotas caninas; la clinica de salud grax tuita de SAS; el spa orgénico de Microsoft; y el equipo de renta gratuita que ofrece cl especialista de implementos para aventuras REI. Otras compariias transmiten los valores de su cultura al permitir tiempo para pensar de forma creativa, ya sea en com- pafifa de los lideres o fuera de las instalaciones. Por ejemplo, Genentech, Iider de biotecnologia, y muchas otras empresas importantes, ofrecen periodos sabiticos con goce de sueldo. Genentech ofrece a cada empleado seis semanas de permiso con goce de sueldo por cada sis afios de servicio para apoyar tna cultura de equidad y de pen- samiento innovador* Lenguaje Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan un lenguaje para que los ‘miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la aceptan y ayuden a preser- varla, Existen términos tinicos para describir al equipo, funcionarios, individuos clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con el negocio, Es probable que al principio los nuevos empleados se sientan abrumados por los acrénimos ¥ la jerga, los cuales, una vez asimilados, actian como un denominador comiin que une a ios miem- bros de una cultura 0 subcultura determinadas. ou PARTE 4 mis 6-3 Desoribir las simiitudes y les diferencias en la creacién de una cultura ética, una cultura positva yuna cultura espiritual El slotema de la organizaciéin Cémo influir en una cultura organizacional Como vimos, la cultura de una onganizaci6n esté determinada por sus fundadores y a menudo ¢s dificil de modificar. Es verdad que el escenario ideal incluye a un fundador (0 fundadores) llenos de fuerza, que planean de antemano y de manera cuidadosa la cultura de la organizacién. Sin embargo, es raro que esto ocurra; por Jo general, la cu. tura organizacional crece de manera orgénica con el tiempo. Cuando se considera que €l desarrollo de la cultura es continuo y que se lleva a cabo a través de cada trabajador, ¢s posible encontrar maneras de mejorar los aspectos éticos, positives y/o espirituales del entomo, tema que se analiza a continuacién. Una cultura ética A pesar de las diferencias que existen entre las industrias y las cultura, las culturas orga- nizacionales con ética tienen algumos valores y procesos en comiin." Por consiguiente, los gerentes pueden crear una cultura con mayor ética al adherirse a los principios siguientes!” © Sea un modelo deroles notoris, Los empleados observarin el comportamiento de la alta gerencia como un ejemplo de la conducta adecuada, aunque cada individuo puede ser un modelo con una influencia positiva en el ambiente ético. Envie un mensaje positivo. Comunique la expectativaséticas, Siempre que tenga un puesto de liderazgo, dis- minuya lo mas posible las ambigitedades éticas al divulgar un cédigo de ética ‘organizacional, donde se enuncien Ios valores fundamentales y las reglas éticas ‘que deberan seguir los trabajadores. © Proporcione capacitacién en ica. Organice seminarios, talleres y programas de ‘capacitacién para reforzar los esténdares de conducta de la onganizaci6n, para aclarar cuales practicas estan permitidas y para resolver posibles dilemas éticos. ‘Recompense de forma explicita las actos cos sancione los acos carentes de ica, Evalie las decisiones de sus subalternos respecto del cdigo de ética de la organizacién. Revise los medios asf como los fines. Recompense de forma evidente a quienes acttien con ética y castigue visiblemente a quienes no lo hagan. Ofrezca mecanismos de protecién. Sefiale mecanismos formales para que los traba- Jjadores analicen dilemas étcos y reporten el comportamiento carente de ética sin ‘emor a suffi represalias. Esto podria incluir la creacién de consejeros de ética, defensores de derechos individuales o funcionarios para la ética, El trabajo de establecer un entorno ético positivo debe empezar en el extremo superior de la organizaci6n.” Un estudio demostr6 que cuando la alta gerencia destaca valores éticos slidos, los supervisores son mas proclives a ejercer un liderazgo ético Las actitucles éticas positivas se transfieren desde arriba hacia los trabajadores de linea, los cuales deberfan mostrar niveles menores de conductas desviadas, as como mayores niveles de cooperaci6n y ayuda, Muchos otros estudios han llegado a la misma concla- sin general Ios valores que exhibe la alta gerencia sirven para predecir el comporta- miento ético de los empleados. Un estudio sobre auditores revel6 que la pre bida por parte de los Ifderes onganizacionales para mostrar un comportamiento poco Gtico estaba relacionada con mayores intenciones de involucrarse con pricticas carentes de ética.™ Es evidente que una cultura organizacional inadecuada influirfa de manera negativa la conducta ética de los trabajadores. Por iltimo, los individuos cuyos valores éticos son similares a los del departamento donde laboran tienen mayores probabilida- des de lograr un ascenso, por lo que también podria considerarse que la cultura ética se transmite de abajo hacia arriba en la jerarquia.”* Una cultura po: A primera vista, la creacién de una cultura positiva parecerfa totalmente ingenua © ‘como una conspiracién al estilo Dilbert. Sin embargo, lo que hace que creamos que esta tendencia llegé para quedarse son las sefales, que indican que estan convergiendo la Market Technologies, una compatia diseadora de software comercial, propiedad do una familia, famenta tun ambiente positivo. La empresa recompensa a los trabajadores de diversas maneras, incluyendo eventos divertidos como el dia de los turistas con vestimenta Inusual (fotografia), celebraciones de cumpleafos y logros, salidas frecuentes con las farnilias, ‘asf como desayunos y almuerzos. FS Patria TnaesraPra/ Newnan tinea organizacional positiva quella que hace énfass en el desarollo {de las foralezas de os tmbejadoes, que recompensa en vex de eatigay que desteca lavitaléedy el eecimlnto individuals. Cultura organtzscional CAPITULO 36 545 prictica de la administracién y las Investigaciones sobre el CO. Una cultura organizacio- nal positiva hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los empleados, recompensa cen vez de castigat, y destaca la vitalidad y el crecimiento individuales.” Consideremos, cada uma de esas areas. Basarse en las fortalezas de los empleados Aunque una cultura organizacional posi- tiva no ignora los problemas, hace énfasis en mostrar a los trabajadores cémo pueden aprovechar sus fortalezas. Como sefial6 Peter Drucker, el gurit de la administracién, “la mayoria de los estadounidenses no sabe cusiles son sus fortalezas. Cuando se les pregunta al respeeto, te ven con una mirada perdida o responden en términos de un conocimiento subjetivo, que es la respuesta equivocada”. zNo serfa mejor pertenecer una cultura organizacional que lo ayudara a uno a descubrir sus ortalezas y a apren- der a lograr el mayor beneficio de ellas? Larry Hammond, director general de Auglaize Provico, compaiifa agroindustrial con sede en Ohio, us6 este enfoque durante los peores dias de su negocio. Cuando la ‘empresa tuvo que despedir a uma cuarta parte de su fuerza laboral, en vez dé concen trarse en lo que estaba mal, Hammond decidié aprovechar aquello que estaba bien. “Si realmente quieres [sobresalir], tienes que conocerte a ti mismo —saber para qué eres bueno, y en qué no eres tan bueno” aseguré el ejecutivo. Con la ayuda de Barry Conchie, consultor de Gallup, Hammond se centré en descubrir y utilizar las fortale- zas de los empleados, con lo cual ayudé a dar un yuelco a la empresa. “Si preguntas a Larry [Hammond] cual es la diferencia, te dird que son los individuos usando sus talentos naturales”, reconoce Conchie.”* Recompensar en vez de castigar Aunque la mayoria de las onganizaciones se enfocan lo suficiente en recompensas extrinsecas como el salario y-los ascensos, a menudo se olvidan del poder de las recompensas mas pequefias (y menos costosas), como los elo- ios. En parte, crear una cultura organizacional positiva implica “atrapar a los trabaja- dores haciendo algo bueno". Muchos gerentes evitan Ios elogios, ya sea porque teman ‘que los trabajadores reduzcan su desempefio 0 porque no los valoren, Por lo general, los subalternos no piden elogios, y los gerentes no suelen darse cuenta de Ios costs, porno usarlos, 46 PARTE 4 El sistema de la organizacin Considere a El'zbieta GérskaKolodziejezyk, una gerente de planta en las ins talaciones de International Paper en Kwidzin, Polonia. Los empleados laboran en tun sétano sombrfo y sin ventanas. El mimero de trabajadores es de solo un tercio, aproximadamente, de su nivel anterior, aunque la produccién se ha triplicado. Estas dificultades se presentaron durante el periodo de los tres gerentes anteriores, por lo que cuando Gérska-Kolodziejezyk toms el mando, sus ideas més importantes eran el reconocimiento y el elogio. Al principio le result6 dificil elogiar a quienes no estaban acostumbrados a esas alabanzas, sobre todo los hombres. “Al principio eran como ‘cemento”, afirma, “como cemento”, Sin embargo, con el tiempo descubrié que valo- aban, ¢ incluso compartfan, los elogios. Un dia, un supervisor de su departamento la llamé para decirle que estaba haciendo un buen trabajo. "Eso silo recuerdo, si", Enfasis en la vitalidad y el crecimiento Ninguna organizacién obtendré lo mejor de una fuerza laboral que se considera a si misma como el simple engrane de una ‘maquina, Una cultura positiva reconoce la diferencia entre un trabajo y una carrera, yno tinicamente reconoce la forma como el empleado contribuye a la eficacia de la organizaci6n, sino también lo que la compaiia puede hacer para que el empleado ogre mayor eficacia, tanto a nivel personal como profesional. Las grandes empre- sas reconocen lo valioso de ayudar al desarrollo de las personas. Safelite AutoGlass, compaiifa que en 2012 gané el premio de Ventaja Competitiva otorgado por Optima de Workforce Management, atribuye parte de su éxito a su iniciativa para el desarrollo del talento llamada PeopleFirst Plan. Segain su vicepresidente Steve Miggo, “Ia tinica forma de sobresalir es contando con las mejores personas”. En ciertos tipos de industrias se requiere mas creatividad para estimular el ere- cimiento de los trabajadores. Por ejemplo, desde las oficinas centrales de Master- foods en Bruselas, Philippe Lescomnez dirige a un equipo de promotores de ventas, incluyendo a Didier Brynzert, quien trabaja en Luxemburgo, a casi 240 kilémetros de distancia. Lescomez reconocié que el trabajo de Brynaert seria més importan- te si lograba que fuera considerado un experto en las caracteristicas tinicas del mercado de Luxemburgo. De esa manera, Lescornez pidié a Brynaert informacién que pudiera compartir con Ia casa mattiz. "Comencé a comunicar mucho mis lo que hacia a otras personas (dentro de la compaiia], porque hay mucha distancia entre Ja oficina en Bruselas y el area donde trabaja. Asf que me dediqué a comunicar, comunicar y comunicar. Cuanto més comunicaba, més material me daba*, alirma Lescornez, Como resultado, “en la actualidad se le considera el especialista en Tuxemburgo, es decir, el individuo que es capaz de establecer una relacién fuerte con los clientes de esa zona”, sefiala Lescornez, Desde luego, lo que es bueno para Brynaert también lo es para Lescornez, quien recibe el crédito por ayudarlo a cre- cer y a desarrollarse." Limites de una cultura positiva Una cultura positiva Jo cura todo? Aun cuan- do muchas compaiifas han adoptado aspectos de una cultura organizacional posi- tiva, es una idea demasiado nueva para saber con certeza cémo y cudndo funciona mejor. 'No todas las culturas nacionales valoran tanto una actitud positiva como Ia esta- dounidense, incluso dentro de esta cultura hay limites para las organizaciones, los cuales quizés deberian ser determinados por Ia industria y la sociedad. Por ejem- plo, Admiral, una compaia de seguros briténica, ha establecido el Ministerio de Diversidn en sus centros de atencién telefénica, con la finalidad de organizar eventos, como escritura de poemas, futbol de mesa, competencias de conker (juego inglés que se hace con castafas) y dias de vestimenta extravagante, lo cual podrfa chocar contra un valor industrial de las culturas més serias.

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