FOCO MOTIVE A SUA FORCA DE VENDAS FOCO ees Coad ere 2013 impressio de pigmento sobre papel archival O jeito certo de usar a remunera¢do POMC ie a oie ie CMe eee Tet g CMU gO e maa eee le laaste)e(-1f0 [<3Mark Roberge édiretor de receita da $HubSpot, empresa de “inbound marketing” com sede em Boston, nos EUA. Este artigo & uma adaptacio do lvro The Sales Acceleration Formula (2015), de autoria de Roberge e publicado com autorizagto da cditora wiley. UIA QuARTA pessoa contratada para trabalharna Hub- Spot. Conhecia os fundadores da época em que fazi ‘mos pés-graduacio na Sloan School of Management, ‘no MIT. So dois caras inteligentes e com uma gran- de missio: ajudar empresas a transformar o marke- ting usando contetido para atrair potenciais clientes para seus respectivos sites — pratica conhecida como “inbound marketing”, ou “marketing de atracao”. Minha responsabilidade era montar a equipe de ‘vendas. Engenheiro por formagao, nunca tinha traba- Thado com vendas — comecei a carrera como progra ‘mador. Mas minha experiéncia ajudou mais do queeu pensava, Fez com que eu questionasse muitas teorias batidas sobre a gestéo de vendas e usasse a ética mo- vvida a dados e pautada por processos pela qual apren- dia ver o mundo. Na hora de contratar, por exemplo, ‘em vez de seguir o instinto fazia uma analise meticu losa de dados de vendas, identificava fatores determi- nantes para o sucesso e buscava gente cuja personali- dade e capacitacdo mais se assemelhassem as de nos- sos melhores vendedlores. Em vez de colocar um ven- dedor novo na cola deum profissional desucesso para aprendera vender, cre um programa rigoroso de trei- rnamento no quala pessoa tinha contato em primeira ‘mio com nossa tecnologia e, em seguida, aprendia a trabalhar novos “leads” de forma sistemitica, Aabordagem deu certo: sete anos depois de fun- dada, a HubSpot transps a marca dos US$ 100 mi- Inges em receita anualizada estimada e tinha mais de dez mil clientes em mais de 60 paises. Em outubro dde2014, nossa empresa levantou mais de US$.125 mi- Ihdes ao abrir o capital ‘Quando penso em cada uma das estrateégias que use para que nossa forca de vendas passasse de 2er0a ‘uma equipe de centenas de pessoas, percebo que uma das maioresligGes que aprendié sobreacapacidade da [Abril 2015 Harvard Business Review 57 aFOCO MOTIVE A SUA FORCA DE VENDAS 158 Harvard susiness Review Abril 2015, politica de remuneragao de fazera rea de vendas no so vender mais,mas também agit demodoareforcaro ‘modelo de negécios ea estratégia como um todo, que nocaso de uma startup esto sempre muidando. ‘Tanto para um presidente quanto para um dire- tor de vendas, o plano de temuneracaa do comercial 6 provavelmente, o instrumento mais nfluente a seu dispor, A maior parte das guinadas estratégicas quea -HubSpot dew foi executada por meio de mudangas na politica de remuneracio dos vendedores. Neste arti- £0, contarei oque fizemos eabordarei principios gerais seguir na hora de projetaro plano de sua empresa. Saber o que a empresa precisa — e quando Dirigentes ce empresas volta e meia indagam qual a melhor estrutura de remuneragao para o pessoal de vendas. £ uma pergunta dificil. 0 plano ideal é con- textual: adaptado tanto ao tipo de empresa quanto a0 estigio de crescimento no qual se encontra. Uma startup em geral vive trés grandes fases: aquisigao de clientes, retencio e sucesso de clientes e cresci mento sustentavel. Nos primeiros sete anos na Hub- ‘Spot, usamos trés planos distintos de remuneracdo de vendedores, cada qual condizente coma fase na qualaempresaseachava, 1 ro plano de remuneragéo da HubSpot era volta- doa “caca” de novos clientes. Quando o insti- tuimos, tinhamos cem clientes e uma receita anua- lizada (“run rate”) que mal chegava aos US$ 300 mil. Como. maioria das startups nesse estgio do desen- volvimento, precisévamos conquistar clientes de- pressa para poder avaliaro verdadeiro valor denosso produto paraa clientela. Assim como a maioria das novas empresas, nao tinhamos tido dificuldade pa- racolhero feedback de potenciais clientes na fase de desenvolvimento do produto. A prova de fogo, con- tudo, seria convencer os clientes a pagar. No primeito plano, os vendeedores recebiam um salario-base mais US$ 2(adiantados) a cada US$1.de receita mensal recorrente que gerassem. Para pro- teger a empresa caso o cliente desistisse do servico, instituimos um prazo de quatro meses para a devo- lugio (“clawback”) da comissao. Ou seja, seum clien- tecancelasse o contrato nos primeiros quatro meses, a HubSpot recuperava a comissio na integra (0 va- lor era descontadlo da comisséo do vendedor només seguinte).Se o cliente completasse quatro meses na Plano para aquisicao de clientes. 0 primei- plataforma, o vendedor ficaria com a comissio toda ~ ainda que o cliente desistisse depois. Esse plano era simples, claro e voltado a “caga". Foi bom para aceleraro ritmo da aquisigéo de novos ientes, Em menos de seis meses, a base subiu para mil clientes eareceita chegou a US$ 3 milhées. tes. Agora que tinhamos um ntimero suficien- te de clientes, podiamos analisar como a em- presa vinha avancando rumo ao alinhamento entre produto e mercado (“product/market fit"), 0 ponto no qual recursos e preco do produto estio em sinto- niacomoqueomercado busca. O maior sinal de que ‘alinhamento nao era perfeito era um evidente pro- blema de retencao de clientes. Entre nossos primei- rosclientes, o ritmo de perda (“churn”) era insusten- tavel. Néo surpreendia. Eraro uma startup chegar a esse alinhamento jé no primeiro contato com clien- tes, Daf essa fase exigir um ciclo acelerado de feed- back, o diagnéstico correto de problemas ¢ uma ite- ragio rapida e disciplinada. Nesse ponto da evolu- ‘fo da startup, é crucial descobrir quem sio seus me Ihores clientes e que medidas garantirdo seu sucesso, Em busca de tespostas, fomos analisar os dados, "Na 6poca, destacévamos a cada conta nava um con: sultor de pos-venda para configurar o servigo e ensi- nar o pessoal do clientea usé-1o. Nossa primeira tese era que certos consultores de pés-venda vinham fa- zendo um trabalho melhor do que outros. Se pudés- ‘semos identificar os melhores consultores, poderia- mos estudar seus processos, entender o que faziam de diferente e difundir essas melhores praticas pe- 1a equipe toda, No entanto, a0 examinara perda de clientes por consultor de pés-venda, vimos que os ni- veis eram parecidos para toda a equipe. Aguela tese em particular nose provou. © passo seguinte foi analisar indices de perda de lentes por vendedor. Heureca! Ali estavaa resposta, Na organizacio, adiferenca entre o maior eo menor indices de perda de clientes entre vendedores era de mais de dez vezes. Nao tinhamos um problema de integracdo de clientes — tinhamos um problema de vendas. A retengio de clientes pela empresa deper dia do tipo de cliente visado pelos vendedores e das expectativas que criavam ao fechar cada nova conta. Imediatamente compartilhei a analise com a ‘equipe de vendas, revelando o indice de perda de ‘lientes de cada vendedor e como se comparavaa média da equipe. Fale’ equipe sobre importincia 9 Plano para sucesso e retencdo de clien=Ga DESAFIO 'Ecomum uma startup mudar rumo a0 ir crescendo. E ‘quando a estratégia muda, & fundamental que os respon- ‘sdvels, por gerar receita —a forca de vendas —, entendam ‘anova estratégia e a respal- dem com seus atos. O sistema de remuneracao da rea de ‘vendas pode ajudar a empresa ‘a conseguir esse alinhamento. ARECEITA ardpida aq\ € preciso rever a politica de in- centivos para focar vendedores ‘em novas metas a cada etapa do crescimento. Foi o que fez a HubSpot. No inicio, a startup criou um plano que incentvava io de clientes. O segundo plano promovia arotengio de clientes. Jé.a terceira versio visava 20 cxescimento sustentavel. 0 JEITO CERTO DE USAR A REMUNERACAO. (© RESULTADO ‘Os ajustes na politica de remu- neragaio do pessoal de vendas ajudaram a HubSpot a atingir rapidamente a marca dos US$100 milhdes em receita anual e a conquistar mais de dex mil clientes em 60 pafses. a retencio, tanto para a empresa como para 03 clientes. Avisei que ajustaria o plano de remunera- ‘eo para alinhar a comissfo recebida pelos vendedo: resa seu desempenho na retencao de clientes. ‘Como devia ser, no trimestre seguinte cumpri a promessa. Fiz uma classificacio da equipe inteira de vendas: do profissional com o melhor indice de re- tencao até 0 vendedor com o pior resultado, Em se- guida, dividi a equipe em quartis. Dali em diante, 0 quartil de alto desempenho passaria a ganhar US$ 4 a cada US8 1 de receita mensal recorrente que geras- se. “Parabéns! dissea essa turma, “Estou dobrando a comissao de vocés. Por qué? Porque vocés trazem, osmelhores clientes. Sigam assim.” Passel para o quartil seguinte: “Bom trabalho”, disse, “Agora, vocés vio receber US$ 3 cada US$ 1 de receita mensal recorrente — 50% a mais do quea comissio anterior.” “Parao pessoal no terceiro quattil, nada muda. Vo és vao receber 05 mesmos USS 2a cada US$.1 de re- ceita mensal recorrente.” Concluf coma noticia mais dificil: “Para o tltimo quartil, ode pior desempenho fa comissio}, vai cair para US$ 1 cada USS 1 de receita mensal recorrente, or qué? Porque seus clientes nao esto progredin- do, Na média, ndo dao dinheiro para nossa empresa. B,acima de tudo, vocés esto fazendo o cliente jogat dinheiro fora ao nao criar expectativas corretas s0- bre como tirar partido do nosso servigo. Vamos dar treinamento para ajudara definir melhor as expecta- tivas de clientes. Eprecisamos que vocés levem esse ‘reinamento a sério, Estamos aqui para ajudar todos nesse processo de capacitacao”. Acombinagio deuma série distinta de incentivos ede capacitaco melhor funcionouem seis meses, a perda de clientes caiu 70%. Mais uma vez, um plano de remuneracao da érea de vendas tinha determina- do os resultados do negocio. Plano para crescimento sustentavel. 3D seen onan ptt tinha conseguido rapidamente alinhar 0 pro: dutoeomercado. Agora, expectativasirreaiscriadas pelos vendedores quase nunca estavam entre as ra 202s elencadas por clientes para desist do servico. “churn” em geralerabem menor eosmotivos para a desisténcia nao eramalarmantes. Era hora dea em: presa buscar um crescimento mais rapido e rentavel — em outras palavras, de imprimir escala ao neg6cio. Para tanto, teriamos de ajustar de novo a remunera- 0 do pessoal de vendas. Para garantir um crescimento saudavel, precisa- va incorporar 0 que ja aprendera ao longo do cami- ‘ho. Queria, naturalmente, um forte incentivo para quea equipe de vendas conquistasse novos clientes um ritmo veloz. No entanto, precisava manter a equipe focada em maximizar a retencio de clientes, pois isso obviamente compensaria custos de aquisi- 40 eaumentaria arentabilidade, Laatrds,tinhamos chegadoa conclusdodeque era importante o cliente estar empenhado em adotar 0 “inbound marketing”. Embora possa transformar 0 m0- docomo uma organizacio transmite sua mensagem ans clientes, o marketing deatracdonéoumasohucio pronta, instanténea. Requer trabalho. Para ter stces- 0, 0 cliente precisa entender isso. 1étinhamos agido para que os vendedores criassem expectativas realis- tas, masagora precisévamosachar um eitode_ditecio- né-los para clientes que fariam um investimento real (de tempo, energiae dinheiro) para aprender a usar 0 servigo da HubSpot. Comoalinhar a equipede vendas ‘com essa meta deforma claraemensuravel? ‘A resposta era fechar contratos de pagamento adiantado com novos clientes. Quando analisamos os dados, vimos que os clientes que pagavam més a més eram menos comprometidos com o servico da HubSpot de modo geral e bem mais inclinados [Abril 2015 Harvard Business Review 59FOCO MOTIVE A SUA FORCA DE VENDAS Melhore os resultados com concursos de vendas Na hora de motivar a drea de vendas, uma competicao pode surtir quase tanto efeeito quanto o plano de remuneracao. Um concurso da um toque de diversao e dinamismo a uma rotina didria por vezes insossa. Pode ser projetado para incentivar um comportamento desejado e, ao contrario de politicas de comissio, pode ser tempordrio. Pode até ser usado para fomentar uma cultura de equipe. E por isso tudo que, quase todo més, fiz um concurso de vendas na HubSpot, sobretudo nos primeiros anos de desenvolvimento da equipe. Veja ao lado minhas seis melhores praticas para criar um concurso de vendas: Alinhe a competicao com uma mudanca de comportamento acurto praz Se tiver receio de que as ven- das caiam em algum periodo especifico do ano, uma saida seria intensificar a atividade as vésperas do period. Se tiver receio de que as ven- das caiam no verdo, por exem- plo, uma sada seria intensi- ficar a atividade no primeira més do perfodo. $6 com o plano de comissdes, seria dificil. 4 um coneurso com base na atividade durante lum més conseguiria o feito. Faca a equipe competir unida. Essa abordagem faz maravilhas para a cultura da equipe, so- bretudo no inicio. Nos trés pri- ‘meiros anos na HubSpot, todo concurso que fiz era em equi pe. Volta e meia vi vendedo- res excepcionais ajudando um ccolega menos capaz —e gente {que rendia menos trabalhando até tarde para ndo prejudicar a equipe. Ja quando fiz um con- curso com base no desempe- ‘iho individual, pela primeira vez ouvi uns acusando os ou- tros de trapacear e de puxar 0 tapete, Imediatamente volta- {60 Harvard Business Review Abril 2015 adeixar a empresa. Jé os que pagavam antecipada- mente pelo ano inteiro tinham um compromisso maior com o servico e, no final, mais sucesso (obvi: mente, 0 pagamento adiantado também tinha im- pacto positivo no fluxo de caixa da HubSpot, outro fator importante para uma startup ao ganar escala) Por isso, nosso terceiro plano foi estruturado da seguinte maneita: (1) os vendedores ganhariam US$ 2a cada US$ 1 de receita mensal recorrente e (2) a co- issio seria de 50% quando o cliente pagasse o p ‘meio més, 25% quando pagasse o sexto mas €25% ‘quando pagasse oiltimo, o més 12. Logo, seo cliente optasse por ir pagando més a ovendedor teria deesperarumanointeiro para receber a tiltima parcela da comissao (25%) referen- te ao cliente. Jése 0 cliente optasse pelo pagamento adiantado de um plano de um ano — fator totalmen: te sob controle do vendedor —, 0 vendedor teria di reito 8 comissdo integral imediatamente. Antes de instituirmos essa politica, os clientes se comprometiam com o pagamento adiantado de, em ‘média, 2,5 meses. Com a adosio da politica, essa mé- diasubiu para sete meses. A perda de clientes foicon- tida; ali, aetenciomelhorou. Os novos clientes da- ‘vam lucro para HubSpot. Os vendedoressesentiam ‘no controle de seu destino. Missdo curnprida, Antes de mexer na remuneragio... ‘AHubspot ainda é uma empresajovem, em crescimen- to, e pode muito bem ter de voltar a ajustar a formu- Jade remuneracio da area de vendas medida que for mos aos concursos em equipe. evoluindo. Com base no que descobrimos nesses pri- :miros oito anos, minha equipe formerlou uma trinca deperguntas que fazemos sempre que cogitamos uma smudanca: ésimples? Estéalinhada? f imediata? Vejamos cada uma, Simplicidade. Um vendedor nao devia precisar de uma planiha para calcular quanto vai ganhar. In- Cluir muitas variaveis pode deixar o profissional con- uso, sem saber que comportamentos resultarao na comissio mais polpuda, Oiscoé que ignore oplanoe ‘vi simplesmente vender do jeito que esta acostuma~ do, Perde-se, assim, a oportunidade de usar a politi ‘cade remuneragao para promoverocomportamento desejado. 0 plano deve ser simples ~ e deixar absur-

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