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No.44

自 強化動機：➢氪䷞䟕炙働➢鶡䷞䟕
我 舅䡘錄꡿车憡䡗㶩Ⳃ嚂
管 增強意志：䋟鹏幥餉杼鑝⩡僜䦑䋟檯
理 鷾⩡䷞䟕纻⩞掸䷞䟕舅䡘縶䮇

組 帶人帶心：1.杼鑝ꧭ勘䷞䟕
織 樆껊륕䷞䟕蜘兜◅妤嫏⯞뜵䥽韇嫏⯞
領 績效管理：⺎䐂䓪䪇䓙䗰䙬䪇䏺
導 滭猬䷞䟕銷樔锡鏲㎯냉鴁䓙

精 擺脫偏見：澭鏂⢐鏲婢婯䡗儗锡鏲
準 ⩞梫䷞䟕嗞鈶⢐鏲䮇㜊飸鹶
決
客觀判斷：鳷塾㏱⡬䐍浑䷞䟕婋瓁檅Ⳓ
策
銷 提升好感：爱韥䷞䟕氨ꝛ圢䷞䟕
售 ㍑ⱱ厬䷞䟕⪞䇖Ⳃ嚂荂䑐寖鞞
談 創造需求：勂凡䷞䟕◬佄䷞榫
判 ꎝ㲋䷞䟕䑐杼䅳䢒ㄲ┉鞞曎⢐䄐

Zinio
 CONTENTS

006 瓦解吧！心之壁

008 改變自己，影響他人

PART 1 專家篇

012 台灣大學心理學系特聘教授　鄭伯壎 016 新加坡國立大學商業分析與運營管理系

了解自己、了解他人，創造雙贏、友善的職場關係 副教授　烏耀中
014 台灣大學工商管理學系暨商學研究所 了解人如何偏離理性，才能更加靠近理性
專任教授　陸洛
對人了解愈多，愈能做出明智決策

PART2 自我管理篇

018 延遲滿足理論（'HOD\HG*UDWLÀFDWLRQ） 028 變色龍效應（&KDPHOHRQ(IIHFW）

放棄眼前誘惑，追求更長遠的目標
020 自我耗損（(JR'HSOHWLRQ）
妥善分配心智資源，投入在最有價值的事情上
022 促發效應（3ULPLQJ(IIHFW）
擺出自信的姿勢，你真的會變得更有自信
024 拖延症（3URFUDVWLQDWLRQ）
失敗不代表能力差，培養勇於面對的成長心態
026 首因 / 近因效應
（3ULPDF\(IIHFW5HFHQF\(IIHFW）
第一印象和精采結尾，都能塑造好形象
027 達克效應（'XQQLQJ.UXJHU(IIHFW）
愈無知的人愈自信，愈博學的人反而愈謙虛
模仿他人舉動，博取好感、提升魅力
029 聚光燈效應（6SRWOLJKW(IIHFW）
你的缺點，別人才沒那麼在意
030 社會促進效應（6RFLDO)DFLOLWDWLRQ(IIHFW）
善用群體的力量，激發好勝心與競爭感
031 自我設限行為
（6HOI+DQGLFDSSLQJ%HKDYLRU）
失敗一點都不可怕，害怕失敗才是成功殺手
032 成就動機（$FKLHYHPHQW0RWLYDWLRQ）
勇於跳出舒適圈，冒險追求更高的成就

PART 3 組織領導篇

034 30理論（307KHRU\） 038 情意捷徑（$IIHFW+HXULVWLF）

領導者帶人又帶心，部屬才會更投入 工作要對事不對人，別被私心綁架，因人廢言
036 可得性捷思（$YDLODELOLW\+HXULVWLF） 040 計畫謬誤（3ODQQLQJ)DOODF\）
對最快想到的答案抱持懷疑， 參考同類型問題的決策經驗，
避免近期事件誤導思考 避開「內部看法」的死角

4
042 霍桑效應（+DZWKRUQH(IIHFW）
給予尊重和關心，部屬績效不用盯自然高
044 畢馬龍效應（3\JPDOLRQ(IIHFW）
肯定部屬的能力與特質，正向期待形成良性循環
045 團體迷思（*URXSWKLQN）
鼓勵不同主張的發言，增加決策的廣度與深度
046 葉杜二氏法則（<HUNHV'RGVRQ/DZ）
高壓會降低工作效率，壓力適中才能創造高績效
PART4 理性決策篇
050 確認偏誤（&RQÀUPDWLRQ%LDV）
對自己的選擇抱持懷疑，決策才會更客觀全面
052 沉沒成本謬誤（6XQN&RVW)DOODF\）
現在放棄太可惜了？獲得回報比投入多少重要
054 迴歸均值（5HJUHVVLRQ7RZDUGWKH0HDQ）
好可能是意外、壞可能是倒楣？
別讓單一事件蒙蔽判斷力
056 光環效應（+DOR(IIHFW）
名校畢業生多半是好人才？
小心優點渲染、判斷失準
PART5 銷售談判篇
064 稟賦效應（(QGRZPHQW(IIHFW）
「我的」比「你的」更有價值？
增加交易經驗評估更客觀
066 框架效應（)UDPLQJ(IIHFW）
假設會限制想像，對規則存疑才能拋開束縛
068 交易效用（7UDQVDFWLRQ8WLOLW\）
避開訂高價、再打折的陷阱，
比較同樣價格還能買什麼
070 登門檻效應（)RRW,QWKH'RRU(IIHFW）
商談從小事開始交涉，讓對方主動提出承諾
072 錨定效應（$QFKRULQJ(IIHFW）
訂個好價錢，消費者買單機率高
047 麥拉賓法則（7KH5XOHRI0HKUDELDQ）
語調和表達內容一致，預防員工理解錯誤
048 習得性無助（/HDUQHG+HOSOHVVQHVV）
破除裹足不前的陋習，激發員工行動的勇氣
049 破窗效應（%URNHQ:LQGRZV7KHRU\）
從細微處建立秩序，小奸小惡也不放過
058 樂觀偏誤（2SWLPLVP%LDV）
事前檢討失敗原因，
降低過度自信帶來的傷害
060 從眾效應（%DQGZDJRQ(IIHFW）
壓抑盲從的投資衝動，
想跟潮流前先冷靜思考
062 決策疲勞（'HFLVLRQ)DWLJXH）
意志薄弱時別做決定，避免錯失最佳選項
063 損失趨避（/RVV$YHUVLRQ）
過度放大損失的痛苦，會蒙蔽理性的判斷
074 心理帳戶（0HQWDO$FFRXQWLQJ）
提供消費者花錢的名目，
花得有理，就能刺激消費
076 回力棒效應（%RRPHUDQJ(IIHFW）
人天生就想自己作主，保留討論空間、別先下結論
077 單一費率偏差（)ODW5DWH%LDV）
付一次錢就能享受，
消除消費選購的壓力
078 公平動機（)DLUQHVV）
花錢就是要得到等值服務，揭露細節讓顧客覺得超值
079 良心消費（3D\:KDW<RX:DQW）
略施小惠、博取好感，換取更大的利益
5
 巨思媒體家族
編輯台時間
創辦人 詹宏志 H.T.Jan　 　榮譽發行人 何飛鵬 Fei Peng Ho　 　執行長 陳素蘭 Katie Chen

瓦解吧！心之壁 創辦人 何飛鵬 Fei Peng Ho 事業部總經理 齊立文 Liwen Chi

幻動畫《新世紀福音戰士》中，男主角駕駛 編輯部 整合行銷部

科 的人形機兵器，在與敵人戰鬥時，常會展開
總編輯
編輯統籌
副總編輯
資深採訪編輯
齊立文 Liwen Chi
王志仁 John Wang
張玉琦 Amy Chang
高士閔 Winston Kao
副總經理
業務總監

企劃總監
周育瑩 Veronica Chou
蔡肅玉 Stacy Tsai
林韋彤 Emily Lin
陳雅芝 Natty Chen
「A.T.力場」（Absolute Terror Field）來防禦。你 林庭安 Natalie Lin 企劃副總監 莊守禾 Oakley Chuang
盧廷羲 Yuuto Lu
周頌宜 Sung I Chou 企業服務組
可以把它想像成一張透明的盾牌，能抵擋一般兵器的 採訪編輯 劉燿瑜 Andy Liu 業務企劃主任 江怡娟 Vicky Chiang
吳美欣 May Wu 業務主任 吳雪君 Yuki Wu
簡鈺璇 Suzuki Chien 賴冠伃 Stella Lai
攻擊。 文稿主編 邵蓓宣 Pei H. Shao 陳景馥 Allen Chen
執行編輯 丁維瑀 Renee Ting 業務專員 林鼎鈞 Benny Lin
這部動畫成為經典的原因之一，在於它結合了科 數位內容組 公共事務組
數位內容主編 韋惟珊 Sarah Wei 專案總監 溫偉伶 Wen Wen
學、哲學、神祕學、心理學等領域，深刻探討個體與 資深數位內容企劃 林柏源 Bo Yan Lin 專案主任 翁子薇 Weibao Wong
資深企劃編輯 張良姿 Liang Zi Chang 專案專員 朱柔均 Nancy Chu
網站營運編輯 陳怡臻 Janice Chen
他人的羈絆和區別。其中，A.T.成了一種隱喻，是自 數位內容編輯 王宥筑 Youju Wang Event 整合組
業務企劃主任 黃奕睿 Rene Huang
己對外界展開的「心之壁」，因為怕被傷害而將心靈 資深業務企劃
業務企劃
石筱珮 Hsiaopei Shih
王鈞鼎 Daniel Wang
營運平台 資深專案企劃 劉貞佑 Eden Liu
封閉，不讓人看清也不想被接近。 財會部
專案企劃 王珮筠 Anthea Wang
呂孟庭 Charlene Lu
財會經理 劉旭芬 Bella Liu
其實，我們在生活和職場中，每天都在展開A.T.力 財會副理 王秀玉 Kelly Wang
Lab 新媒體組
財會專員 謝佳伶 Nana Xie 業務企劃主任 簡佑達 David Jian
資深數位企劃 鄭兆偉 Kevin Cheng
場。父母與孩子的爭吵，是彼此不懂彼此；老闆找員 人資行政部 數位企劃 劉永衒 Joe Liu
人資經理 王文琤 Melisa Wang 李家瑜 Chloe Li
徐容儀 Amy Hsu
工談話，員工往往戒慎恐懼，不願透露真正在想什 資深人資專員 陳佩伶 Penny Chen
人資專員 黃雅怡 Lily Huang FC 社群組
行政助理 秦小惠 Michelle Chin
麼；消費者面對銷售人員，雙方也是百般攻防、說話 技術部
社群企劃副理 詹朝光 Jerry Chan
史庭嘉 Tammy Shih
社群編輯 王曉敏 Matilda Wang
總工程師 李信建 Alvin Lee
左閃右躲，不輕易讓對方知道底線。從親子到同事， 工程師 胡博傑 David Hu
採訪編輯 張庭瑋 Ariel Chang
楊佳霖 Gavin Yang 行政組
從臥房到辦公室，我們習慣隱藏真實想法，害怕一旦 數據與數位產品部 專案行政 李　旻 Ariel Lee
楊淑涵 Judy Yang
總監 王紫炘 Violet Wang
業務行政 蔡欣庭 Cindy Tsai
暴露會被加以利用。 會員營運統籌 王嘉麗 Lilian Wang
主任工程師 吳俊瑩 Ryan Wu
工程師 蔡効罡 Scott Tsai
然而，生活總得過下去，工作總要繼續進行，還是 鍾欣諭 Winee Chung 視覺中心
UI設計師 蔡雅如 Ya Ru Tsai
設計長 黃昭文 JV. Huang
資深數位廣告營運專員 王俊評 Chun Ping Wang
要找到有效的方式了解對方想法，不能一味靠猜忌來 數據分析師 張澔棠 H.T Chang 設計組
美術主任 陳姿伶 Linda Chen
達到目的。心理學就是一門可靠的工具，透過理性科 沈佑穎 Jean Shen
資深美術編輯 王瓊萩 Edda Wang
行銷企劃部 美術編輯 李　晴 Ching Lee
學方法、縝密的實驗驗證，統計歸納出大多數人心理 行銷企劃總監 張芷瑋 Tammy Chang 周怡汝 Meg Chou
行銷企劃副理 陳宥羽 Eve Chen 林映辰 Frank Lin

運作的機制。當然，個體存在差異，心理學雖然不能 行銷企劃主任 楊凱琳 Kai Lin Yang 攝影組

黃怡菁 Jin Huang
資深行銷企劃 王怡雅 Yi-Ya Wang 攝影組召集人 蔡仁譯 Jen Yi Tsai
100％命中所有人的心思，卻也提供有憑有據的思考邏 葉宇庭 Yuting Ye 攝影主編
資深攝影編輯
賀大新 Newman Ho
侯俊偉 Chun Wei Hou
行銷企劃 石佩蓉 Joanna Shih
陳亭穎 Tammy Chen
輯，理解大家可能的想法。 黃怡蓁 Kimberly Huang
洪凱歆 Jenny Hung
執行長室
曾敬涵 Jenny Tseng
一旦掌握了線索，就能逐步推進，說出對方在意的 課程行政 紀紫芸 Anna Chi 社務顧問 盧諭緯 Erica Lu
營運行政 徐珮瑀 Peiyu Hsu 朱宜振 Lman Chu
事。這時，對方的心態從先前的防禦，轉為知道自己 客服主任 張瑞紋 Rebecca Chang
林心怡 Cindy Lin
創新長
執行長特助兼產品經理
黃亮崢 James Huang
吳孟純 Jocelyn Wu
黃珮茹 Peggy Huang 內容規劃師 李承軒 Cheng Hsuan Lee
被了解，進而自行解除A.T.力場，願意讓你接近，吐
露更多心聲，避免強行攻克的兩敗俱傷。 出版所．發行所：巨思文化股份有限公司 地址：台北市大安區光復南路102號9樓 TEL：（02）8773-9808 FAX：
（02）8773-9608 http://www.managertoday.com.tw 讀者服務專線：（02）8771-6326 FAX：（02）8771-
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特約編輯
本刊所載編輯內容之版權為本刊所有，非經本刊同意不得做任何形式之轉載或複製

攜手愛護環境，本刊採用大豆油墨印製

6
 改變自己，影響他人

應該還滿喜歡做心理測驗的，想了解自己 說，只要有人的地方，就有心理學。」除了「人是什
你 或身邊的人是「什麼樣的人」；你也應該滿 麼」之外，「科學方法」是另一個關鍵詞。
喜歡看心理學實驗結果分析的，可以幫自己或別人 《心 理 學 導 論 》（ A t k i n s o n & H ilg a rd 's
「對號入座」，了解彼此「原來是這樣的人」。 Introduction to Psychology）一書中提及，「最有
台大工商管理學系專任教授陸洛等多位學者合 力的科學方法就是實驗法（experiment），它可以
著的《管理心理學》指出，許多人一聽到心理學3個 對假設的因果關係進行最嚴格的檢驗。研究者嚴格
字，就直覺聯想到：「心理學是在研究心理測驗的 控制實驗狀況，通常在實驗室進行測量，以便發現
學問。」「心理學是養老鼠來做實驗的科學。」「心 變項（variable）之間的因果關係。」
理學是用來治療心理疾病的知識。」 《管理心理學》則指出，「心理學家常常利用實
這些答案對、也不對，因為「心 理學是研究生 驗法來了解，在不同狀況下，人類的行為是否有所
理、心理歷程與行為的科學……『你的感覺如何？』 差異。通常是以實驗組和對照組來比較，嚴謹地控
『你為什麼這樣做？』『你到底怎麼想的？』這3個 制其他干擾因素，以探討『自變項』改變時，『依變
問題，概括心理學家努力了解的範圍。」 項』的變化情況。」
例如，想要探討「缺少睡眠」（自變項）會不會造成
嚴謹考量與檢核， 「童年事件回憶量減少」（依變項），如果研究發現，
確認因果關係 當睡眠時數變短時，記憶量就會有系統地變化，這
日本心理學者澀谷昌三、小野寺敦子在《了解人 兩個變數之間的因果關係就可以成立。
在想什麼：一生受用的心理學入門》也寫到，「心 又好比說，想了解「主管對員工的支持」（主管關
理學的目的，在於以科學方法研究『人是什麼』。因 心員工的工作情況、提供必要協助和工作績效回饋、指導

此，心理學會研究各種與人有關的領域，幾乎可以 如何達成工作目標等等）是否會影響「員工的工作滿

8 整理．撰文 / 齊立文
意度」，就可以找來一群工作者參與實驗，並且將
他們隨機分為兩組：實驗組（得到主管支持）和控制組
（沒有得到主管的任何支持）；再個別測量在同一段期
間內，兩組參與者的工作滿意度；進而分析實驗組
員工是否會因為得到主管的支持，提升他們的工作
滿意度。
陸洛等學者強調，參與者必須隨機分配，性別、
年齡或性格也不能有明顯差異，「實驗法的整個過
程都必須經過嚴謹的考量與檢核，才能確認依變
項的差異是自變項所造成的。」
貼身觀察，
深入了解行為與感受
上述員工滿意度的例子，讓人聯想起「霍桑效
應」的系列實驗：被觀察的工人，不分實驗組、控制
組，無論工作條件變好變壞（休息時間增加或減少、全
日工時延長或縮短），在每項實驗期間，生產率都提
升，無法得出變項與依變項之間的因果關係。
霍桑實驗採用的研究方法是「參與式觀察法」
（participant observation）。《管理心理學》指出，
心理學家所用的觀察法，是更嚴謹、更有系統的，
「通常會在不干擾被觀察者生活的前提下，進行觀
察以蒐集資料，目的在於客觀且真實地了解，人類
生活中的行為反應與心理感受。」
參與式觀察法有利有弊。好處是研究人員可以近
身觀察受試者，最大缺點則是受試者可能會因察覺
到「自己正在被觀察」，表現出超乎尋常的行為。
如果把心理學實驗的焦點放在研究方法的科學
性與局限性，對一般讀者來說，那可能是學者的工
作，也阻礙了人們想要了解心理學的動機。
如同《打開史金納的箱子：二十世紀偉大的心理
學實驗》當中所說，「實驗心理學不僅反映現實生
活，也直指問題核心，實驗結果令人信服，也讓人驚
駭，更帶些許樂趣。為何人會缺乏道德理念，不敢反
抗權威？為何我們會不顧自己的感受，屈服於主流
觀點？這些都是 20 世紀實驗心理學所專注的主要
課題。」
所以，閱讀心理學實驗帶給我們的，是透過學者
盡可能嚴謹的研究方法，最終揭露出來結果，讓我
們認識自己也了解他人，改善自我與群體的關係。
9
 霍桑實驗或許是因為方法的使用，而得出了不盡
客觀的結果，卻也促使研究人員深思，是不是領導
者只要給予部屬關注，哪怕是正面或負面的關注，
都能讓人們工作更加努力。
結果令人信服、驚駭，
更帶有些許樂趣
麻省理工學院教授、《誰說人是理性的》作者
丹．艾瑞利（Dan Ariely）在TED有場〈是什麼原因
讓我們對工作感覺良好？〉（What makes us feel
good about our work?）的演說，其中有個實驗是
這樣的：
研究人員請受試者完成一項任務（在一張隨意寫了
些英文字母的紙上，找出兩兩相鄰的相同字母組），每完
成一次任務，就問他們願不願以較低的獎勵再做一
張，以此類推，每次獎勵遞減。實驗有3種情況：
1.受試者把名字寫在紙上，完成任務後，把紙交
給研究人員。研究人員會從頭到尾看一遍，說聲
「對」，然後放在一旁的紙堆上。
2.受試者不必寫名字，研究人員看了他們交的紙
10
張一眼，連讀也不讀，隨手放在紙堆上。
3.研究人員拿到紙後，直接放入碎紙機。
這3種情況會造成什麼結果呢？
在受試者受到肯定的第一個情況裡，人們會一直
做到獎勵減至每張 0.15 美元為止。在第三個情況
裡，獎勵減到0.3美元就不做了，而且更有可能作弊
亂做，因為研究人員根本不會檢查答案，所以只要
一直做，就可以多拿點錢。那第二個情況呢？研究人
員好歹看了成果一眼，結果跟碎紙機的情境類似。
艾瑞利說，這個實驗有一個好消息和壞消息。「壞
消息是，忽略他人的表現，有如在他人的眼前，把他
們的努力撕碎一樣差。好消息是，人們很在意自己工
作的意義，只要把他人的成果簡單地看一下，並說聲
『對』，似乎就足以大大提升人們的動機。」
你可能會認為，實驗就像是在真空的環境裡，觀
察人類的行為，所得到的結果，未必可以套用在現
實世界裡。
艾瑞利在演說中，舉了另一個例子：某次他去西
雅圖的一家軟體公司演講，說了類似上述「工作成
果被忽略或無情摧毀」的實驗發現。在場的聽眾是
200 名工程師，他們進行好久的專案，才剛被無預
警地取消。
艾瑞利問，「有多少人現在比以前晚到公司的？」
大家都 舉手。又問，「有多少人 是 比往常更早回
家？」大家又舉手。再問，「你們現在有多少人在開
銷報告中，加入了不太適當的項目？」
如果你是公司的管理階層，樂見這樣的結果嗎？
顛覆舊思維，
引發新作為
暢銷書作家丹尼爾．品克（Daniel Pink）在《動
機，單純的力量》中，開頭就寫道：「上一世紀的中
葉，兩位青年科學家做了一些理當改變世界的實驗
──但是這樣的改變並沒有發生。」
品 克 指 的 實 驗 分別 是：心 理 學 家 哈 利．哈 洛
（Harry Harlow）讓猴子破解複雜機關的研究，以
及心理學家愛德華．德西（Edward Deci）請大學生
玩智力遊戲的實驗。兩項實驗的結果相呼應，也顛
覆了人們對於「獎賞有助於激發興趣、強化績效」
的認知。
如同德西自己下的結論，「如果拿金錢當作獎
賞，去鼓勵某種行為，行為者會失去那股內發的興
趣。」也就是說，人類天生就有「追求新奇與挑戰、
鍛鍊自己能力、主動探索與學習的內在傾向。」
因此，德西或品克想表達的是，傳統的激勵或獎
酬機制或許「早該被改變了」，在棍棒與胡蘿蔔之
外，組織與領導者更應著重在激發人的內在驅動力
上，以此推動新的思維與企業作為。
有時候，問題的答案早已被發現，只是有待我們
透過閱讀、透過親身體驗去發掘。
《心理學導論》指出，心理學可以細分為許多次
領域，包括：認知心理學、發展心理學、社會與性格
心理學、臨床與諮商心理學、組織與工商心理學；
還有新近發展的領域，包括：認知神經科學、演化
心理學、文化心理學及正向心理學等等。
本期特刊內容，主要集中在「社會心理學」、「工
商心理學」，並另外納入「行為經濟學」。希望這些
法則，就像一面面鏡子，讓我們了解人心如何運作，
我們又能如何透過改變自己的思維與言行，對自己
或他人造成正面影響。 ●
11
 超實用心理學法則 Part1 專家篇

台灣大學心理學系特聘教授　鄭伯壎

的團隊應該常用腦力激 人個 性」與「工作 世界」配 對 場」，確認了績效表現和工作動

你 盪（brainstorming）來 （matching）；當今許多重要的 機息息相關。
激發創造力，但是你可能不知 管理議題，包括工作設計、職涯 此後，職務設計開始主張「工
道，這個方法其實是為了改善心 規畫、組織發展等等，也都是來 作應該是為『人』服務」，而且由
理學研究指出的決策盲點── 自心理學研究的成果。 於每個人的工作動機都不同，探
「團體迷思」（groupthink）。 回顧心理學研究對職場的影 索工作動機、滿意度、工作壓力
當一 個 人 處 在 強 調 共 識 的團 響，鄭伯壎指出，工業革命以前， 等議題的研究也逐漸出現，不但
體，很容易放棄提出不同意見 工作者多半屬於個體戶，像是 推動管理科學的發展，更促進
的機會，導致決策錯誤。 農人、工匠等等，可以自由展現 組織正向成長。
自我風格與價值觀；但是工廠 例如，心理學實驗曾指出，比
工作是為「人」服務， 興起後，人們彷彿變成標準化 較衝動、喜歡冒險和容易過度
要尊重需求、適才適所 生產流程上的小螺絲釘，工具 相信自己的司機，更容易發生車
台大心理學系特聘教授鄭伯 只要能發揮功能就好，不需要 禍。因此，透過性格測驗來甄選
壎認為，任何工作情境都可以 知道他們內心在想什麼。 工作者，能預測意外事故的發
找到心理學應用：求職求才時 直到霍桑實驗以後，學者才 生。科學的測驗工具可以幫組
做的性向測驗，就是為了將「個 發現「人都是帶著需求進入職 織省下收拾殘局、重新招募的

12 採訪．撰文 / 馬安奇　攝影 / 賀大新

 掌握心理學知識，就能讓自己
更加理解『人』的需求與行
為，這樣的能力對於職場溝通
相當有利。

鄭伯壎
台灣大學心理學系暨研究所學士、碩士、博士，美國柏克萊加州大學工業關係研究所
博士後研究，現任台大心理學系特聘教授，曾任台灣心理學會理事長。

成本；也能讓工作者適才適所， 為開發與行銷中心。 快樂」的科學，因為「了解自己、

提高工作滿意度、降低離職率。 不過，鄭伯壎也坦言，目前和 了解他人，能創造雙贏」。工作
領導、管理有關的心理學研究， 者如果能掌握心理學知識，就
理解部屬的需求與行為， 多半還是從西方職場環境思維 能更理解「人」的需求與行為，
展現體諒與照顧 出發，想把這些領導思想全套 對職場溝通相當有利。
鄭伯壎及團隊曾與台灣飛利 移植到東方職場環境，肯定會 比如，許多向上管理技巧都提
浦（Philips）進行長達15年的產 面臨衝突。 到，部屬應學習站在主管的角度
學合作計畫，將心理學測量工 他進一步說明，西方職場強 看事情，才能掌握主管的需求與
具應用到組織日常運作中。 調個人主義、自由競爭，東方職 期待，這就是心理輔導使用的技
例如，調查顧客滿意度就是 場卻重視組織和諧，人的互動 巧，透過「角色扮演」換位思考，
評 估個人體 驗 產品後 產 生的 方式，依據尊卑地位而不同。 了解對方立場，才能順利溝通。
滿足程度，這種感覺可能受到 這也是為什麼東方職場往往 鄭伯壎指出，心理學是 21世
個人預期心理的影響，也可能 認為部屬應該順從主管，展現 紀的顯學，不只適用於職場，還
受到競爭對手影響。透過科學 忠誠；而主管如果想建立團隊 能幫助企業洞察顧客。近年相
性調查對症下藥，進行品質改 凝聚力，光是透過激勵手段還 當興盛的「使用者經驗」（user
善計畫，發 展訂價策略，讓台 不夠，必須體諒與照顧部屬，才 experience）研究，就是為了更
灣飛利浦從1985 ∼1991年之 會贏得更多支持。能以身作則、 貼近消費者心理，帶來利潤；當
間，連 續 7年 獲 得日本 戴明獎 展現自律的領導者，才會令部 利潤改善工作環境和待遇，又進
（Deming Prize），還從外商在 屬心甘情願地服從。 一步回饋給服務品質，推動企
台灣設立的「製造工廠」，轉型 鄭伯壎認為，心理學是「讓人 業良性循環。 ●

13
 超實用心理學法則 Part1 專家篇

台灣大學工商管理學系暨商學研究所專任教授　陸洛

人的地方就有心理學。」 又管錢，必須懂「人」；高階主 起家的領導者，管員工多半仰

有 台灣大學工商管理學系 管必須決定哪些人適合在第一 賴過去經驗，認為只要「閱人無
暨商學研究所專任教授陸洛指 線服務，哪些人適合打理財務， 數」，自然就能懂人。直到公司
出，無論這個人是主管、員工、 還是必須洞察「人」。可以說， 愈來愈大、員工愈來愈多，做起
銷售員還是消費者，都可以透 掌握人性是管理者最重要的任 了跨國生意，才驚覺個人經驗
過心理學知識來解讀想法和行 務，也是最大的挑戰。 有限，無法處理很多問題。「心
為，「當我們對人的了解愈多， 許多人對心理學的初步印象 理學就是一門研究人類心理與
愈能做出明智的決策。」 可能是，抓老鼠做實驗、治療心 行為的科學，按照經驗法則，也
理疾病甚至算命，但是心理學 許能管理100人，但是如果要管
掌握人性通則， 研究最根本的3個關鍵問題是： 理1萬人、甚至不同國家的人，就
解釋、預測人的行為 「你的感覺如何？」「你為什麼 必須透過科學的力量。」
提到管理，許多人可能會想起 這樣做？」「你到底怎麼想？」心 陸洛指出，心理學知識能教
作業管理、策略管理等等知識， 理學家再根據大量研究累積的 管理者「讀人、用人、帶人」，是
幾乎沒人會想到心理學，但是 知識，來解釋、預測人的行為。 管理教育非常重要的一環，能
陸洛舉例，初階主管分配任務 研究華人社會組織行為的過 培養關懷人的素養、對人的尊
需要了解「人」；中階主管管事 程中，陸洛發現，台灣許多白手 重，還能為管理科學的硬道理

14 採訪．撰文 / 馬安奇　攝影 / 賀大新

 心理學就是一門研究人類心理
與行為的科學，可以教導管理
者讀人、用人、帶人。

陸洛
英國牛津大學實驗心理學系心理學博士，現任台灣大學工商管理學系暨商學研究所專任
教授。曾獲國科會傑出研究獎，研究興趣包括組織行為、員工幸福感等。

注入軟技巧，讓管理者不必再 且人的需求隨時都會改變。 「心理學是一門熱情的科學，

從零碎、主觀的觀察與認知中， 舉例來說，高壓式管理風格 因為它能幫助人們了解自己、了
拼湊不見得正確的領導方式。 對於尊重階層倫理的五、六年 解他人。」因此，陸洛認為，具備
級員工，或許還能接受；但是， 心理學知識的員工，可以了解自
尊重差異與尊嚴， 更重視個人權益的七、八、九年 己的工作動機，在職場獲得滿足
激發人的無限潛能 級員工，卻未必吃這一套。了解 與成長；懂心理學的管理者，則
許多組織都會按照員工不同 心理學知識的領導者，就會明白 可以有效激勵員工發揮所長。
的成長階段，給 予訓練、升遷 「人都有個別差異」，根據不同 回首20 世紀初的管理思潮，
的機會，這就是根據心理學家 的工作動機與心理需求調整互 「人」還被當成生產設備之一，
亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham 動方式，做出最有效的領導。 經營者一味追求效率極大化，
Maslow）提出的「需求層次」 即使到今天，仍有主管罵員工 無視工作者的個別感受。直到
（hierarchy of needs）理論所 「笨、豬頭」，如果管理者能在 1920年代末至1930年代初的霍
設計的制度，主張當人們滿足了 尊重人性尊嚴的前提下，嘗試調 桑實驗發現，如果員工自覺受
生理、安全等等需求之後，就會 整領導風格，例如肯定部屬能 到重視，工作效率反而更高，促
開始追求自我實現。 力，給予高一點的期待，部屬通 使企業開始關注人性需求。
而尊重不同的人格特質，正是 常能做得更好，甚至超越期待。 陸洛認為，心理學研究可以
心理學研究的基本假設。陸洛表 而這也正是心理學「畢馬龍效 反省、回應「人」的主體性，了解
示，管理者最重要的3項任務「管 應」所揭示的管理思維，「給鼓 心理學知識和觀念，對於個人
人、管事、管錢」中，最難的就是 勵、給肯定、給方向、給意義， 成長、人際合作和組織經營，都
「管人」，不但無法假手他人，而 員工的潛能才會激發出來。」 是很實用的參考依據。 ●

15
 超實用心理學法則 Part1 專家篇

新加坡國立大學商業分析與運營管理系副教授　烏耀中

個做決定的人，都是平常 和許多學者的研究指出，非理 的基本假設，並協助人們以此

每 人。儘管社會科學的基 性的行為並非無秩序和隨機， 為基礎，改善決策品質。
礎學問經濟學，是以經濟人、理 而有普遍性和規律性，「也就是 烏耀中提到，一個常用的決
性人為前提，強調每個人都會在 說，行為經濟學的研究，揭示了 策 制 定 法 則 是 正 反表 列 法。
仔細計算自己的利害得失才做 人們在決策時，相對於理性決 這 也 是 美 國 政 治 家、科 學 家
出決定，但近年來，討論人的決 策的系統性偏差。」 班傑明．富蘭克林（Benjamin
策中不理性層面的「行為經濟 Franklin）所推薦的邏輯決策原
學」（behavioral economics）備 常反思自己的基本假設， 則。方法是在一張紙上一邊寫
受產官學各界矚目。 設法提升決策品質 上正面的理由，另一邊寫上反面
新加坡國立大學商業分析與 烏耀中的研究領域，是將行 的理由，仔細斟酌，刪除重要性
運營管理系副教授烏耀中表示， 為經濟學、決策科學運用在商 可以互相抵消的理由，然後據
以諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾． 業決策分析上。他指出，企業管 此權衡的結果選擇。
康納曼（Daniel Kahneman）為 理中，只要涉及到需要人做出判 在行銷和銷售領域，行為經
代表的行為經濟學家，帶領人 斷和決策的環節，都和行為經 濟學的研究可以有力地解釋顧
們開始關注更為實際的「有限 濟學有關。行為經濟學可以幫 客的選擇和購買行為，讓經理
理性」（或者非理性）的行為。他 助經理人了解，人做出決策背後 人能夠規畫更有效的產品行銷

16 採訪．撰文 / 張玉琦　照片提供 / 烏耀中

 行為經濟學為很多管理問題提
供了新視角，拓展以往看待管
理問題的空間，推動管理知識
的進步與擴充。

烏耀中
新加坡國立大學商業分析與運營管理系副教授。歐洲工商管理學院（INSEAD）技術和
營運管理博士，北京大學管理科學與工程碩士。

和定價策略。或在專案規畫、 基礎。 烏耀中建議，經理人應該把

執行時，經理人可能因為過度 直覺視為一項重要訊息，納入
自信，低估所需要的時間和成 經驗法則通過嚴格檢驗， 決策制定過程中，不過在制定
本，加上執行時又可能因為拖延 仍可納入決策過程 重大決策，尤其在充滿未知的
症，無法按時完成。 不過，體認到人並非完全理 不確定環境裡，還是應該多依
反過來說，專案經理如果能 性，行事判斷難免有偏見，並不 靠理性分析的力量，盡量尋求
在事前將這些思考偏差考慮進 表示經營管理者仰賴的直覺和 多角度、多層次的建議。
去，便可以調整專案時程，達到 經驗法則失去了價值。烏耀中認 就經營管理層面而言，「行為
更合理的規畫與執行。 為，經驗法則是針對特定問題， 經濟學為很多管理問題提供了
因此，烏耀中建議，從經營企 或 在特 定 環 境 發 展出來 的 方 新的視角，拓展我們以往看待管
業的觀點來說，經營者必須了 法，因而適用於特定領域，「決 理問題的空間，推動管理知識
解，「完全理性」是一個難以達 策者要注意的是，該經驗法則 的進步與擴充。」假如我們能更
到的理想狀態，可以透過以下 是否經過嚴格的檢驗。」 加了解人們做出決定時的心理
3個步驟，經常反思自己在管理 如果某項經驗法則在建立的 機制，經理人可以進一步調整自
決策中的基本假設： 過程中，已經獲取充分的正面 己的思維方式，使之趨於客觀
1.清楚表述使用了哪些基本 及負面回饋，而決策者也在這 理性。另一方面，應用在員工、客
假設（比如，是否假設每一個人都是 些基礎上持續修正，那麼這個 戶、合作方和競爭方，我們在決
理性的）； 直覺或經驗法則，在類似的環 策時的考量就會更全面周到，也
2.檢討這些假設是否合理； 境中，便能夠提供相對準確的 可以幫助其他人做出更好的決
3.尋找並確定更實際的行為 快速判斷。 策，達到雙贏的效果。 ●

17
 超實用心理學法則 Part2 自我管理篇

延遲滿足理論（ Delayed Gratification ）

1 9 6 0 年 代，史 丹 學業表現或考試成績，都比等 薇絲（Carolyn Weisz），正是

在 福 大 學（ S t a n f o r d 不到第二顆糖的孩子來得好， 這 個 實 驗 的 最 佳 註 解。當 年
University）心理學家華特．米 特別是 大學入學測驗（SAT， 獲 得 第 二 顆 棉 花 糖 的 她，多
歇爾（Walter Mischel）做了著 S ch o la s t ic A s s e s s m e nt 年來是個相當自制的人，並拿
名的「棉花糖實驗」。他找來一 Test）的平均得分，兩者相差 下史丹福大學、普林斯頓大學
群 4 歲 兒 童，一次安排一 位 進 多達210分。 （Princeton University）博
房間，各發一顆棉花 糖，並說 而且，懂得克制欲望的孩子 士 學 位 的 成 就，也 獲《 紐 約
好若在研究人員離開的15分鐘 長大後，不但較受同儕與老師 客》（The New Yorker）雜誌
內，忍住 沒吃掉，就 能獲得第 喜愛、薪水較高，也比 較不會 報導，證實了米歇爾的實驗發
二顆糖。 有藥物濫 用的問題。反 之，急 現：一個人的成敗，與是否具備
結果，有些孩子一口就吃掉 著吃掉棉花糖的孩子，無論是 「延遲滿足」的能力有關。
棉 花 糖；有 些 雖 努 力 抵 抗 誘 於公於私，似乎都比較會惹麻
惑，仍然失敗；有些成功忍耐了 煩。 轉移注意力，
15分鐘，獲得第二顆棉花糖。 美 國 菩 及 海 灣 大 學 以欲望消滅欲望
多年後，米歇爾發現，當年能 （U n i v e r s i t y o f P u g e t 實驗過程中，較有耐心的孩
抗拒棉花糖誘惑的孩子，無論 Sound）心理學教授卡洛琳． 子會用手遮住眼睛、轉身不盯

18 整理．撰文 / 吳硯文 參考資料：《史上最偉大的心理學實驗：人性心理全知道》，雅各文創出版；〈The Social Facilitation Effect : How to Increase Performan-

ce in Your Work Team〉，Your Web Design Shop；國家教育研究院
 改變思考框架凸顯損失，判斷更客觀
假設你中了樂透，獎金1000 萬元。如果你選擇現在領獎，只能拿到 800 萬； 辛．迪．波沙達（Joachim de
若等一段時間再領，就能拿到全額獎金，你會怎麼選？ Posada）的創作題材，在《先
「改變思想框架」的方法，是教你把上述的選擇題，轉換為「現在領800萬，
別急著吃棉花糖》等系列暢銷
一年後領0元vs.現在領0元，一年後領1000萬」，讓你更輕易發現：立刻拿錢
會損失200萬，使得該選項變得沒那麼吸引人，以利做出更客觀的判斷。 書中，透 過「成 功企 業 家」和
「渴望成功的司機」的對話，說
現在拿 元 明延遲滿足的重要性。
波沙達在 其著作《盯住最大
% 植㖈䭭
800蠝 ♧䎃䖕䭭 多拿 200 萬 的棉花糖》中描述了一段故事，
說明了棉花糖實驗在職場上帶

1000蠝 %
%
來的力量：

一年後拿 元 有一次喬納森．沛辛前去拜訪
客戶，這位客戶想聘請他替公司
舉辦一場時間管理研討會。這
資料來源：《心理學家教你的透視術》，商周出版
的確是喬納森的業務之一，但
如果他說，「好啊，有多少人，活
動是哪一天，要在哪裡舉辦？」
著糖看，或是玩弄衣服、踢桌 棉花糖的軟綿口感、甜美滋味； 他就等於吃下了棉花糖。
子、大聲唱歌，努力讓自己熬過 以及鹹鹹香香的餅乾。 相反地，他說，「您好，我所籌
15分鐘，「他們的欲望並沒有消 結果顯示，把棉花糖想像成 辦的研討會向來口碑很好，但
失，只是被暫時忘記了。」 白雲的兒童，忍耐時間是心繫 是我想先詢問一下，貴公司發生
米歇爾因此認為，抵抗欲望 棉花糖口感兒童的3倍；而將念 什麼狀況，讓您覺得需要舉辦
最好的方法，就是讓自己分心， 頭轉移到餅乾上的人，忍耐的 時間管理研討會呢？」這個問題
「如果你不停想著棉花糖，想 時間比誰都還要久。 的答案，讓喬納森拿到了一張總
像它的美味，很有可能迫不及 也就是說，「轉移注意力」（從 值120萬美元的訂單。
待吃掉它。關鍵在 於，不要去 棉花糖到餅乾）也是抵抗誘惑的 雖延遲滿足有機會讓人擁有
想它。」 好選擇。但要注意的是，你必須 更大收穫，不過，近年米歇爾也
要是這個方法太抽象，試試 確保注意力轉移後的欲望，無 進一步澄清，並非一味忍耐就
另一個做法：以欲望消滅欲望。 法在當下立即獲得滿足。 能成功，畢竟現實世界的運作，
米歇爾再次對一群兒童進行 不是努力就一定有回報。要是
實驗，這次他將 孩子 們分成 3 放長線釣大魚， 不小心吃了棉花糖，也不需過
組，並在實驗開始前，分別請他 避免短視近利 度自責，平衡自制和享樂，才能
們在心中想著白白胖胖的雲； 「棉花糖實驗」後來成為喬 兼顧成就與生活樂趣。 ●

19
 超實用心理學法則 Part2 自我管理篇

自我耗損（ (JR'HSOHWLRQ ）

想知道由法官、犯罪專 讓囚犯繼續待在監獄。
你 家和社會學家組成的假
心智能量有其限量，
損耗愈多，愈想避免做決定
假釋委員會的決策模式，也
釋委員會，如何審查犯人的假 解 釋了大 腦的運作 方 式。《快
釋申請，決定誰可以如願嗎？ 《增強你的意志力》作者羅伊． 思慢想》作者丹尼爾．康納曼
哥 倫比 亞 大學（Columbia 鮑梅斯特（Roy Baumeister）解 （Daniel Kahneman）將思維
University）學者強納森．勒法 釋，審判是一項艱鉅的心理工 系 統 分為「系 統 一」和「系 統
夫（Jonathan Levav）和以色 作，審查剛開始的早上，心智 二」，前者負責不費力氣的直覺
列本古里昂大學（Ben-Gurion 能量還沒有被消耗前，法官和 反應；後者負責分配注意力，以
Universit y）的夏伊．單辛格 專家學者較能花精力做出困難 及耗費精力的分析思考。
（Shai Danziger）統計了以色 的決定，讓犯人獲得假釋。 由於心智能量有限，大腦採
列監獄中，10 個月內1000 多樁 然而，歷 經一次次的決 策， 取的是「最少努力法則」，能不
假釋審查決定。他們發現：早 心理資源不斷被耗費，也就是 動腦就不動腦。所以，假釋聽證
上較早舉行的聽證會，獲得假 鮑梅斯特所說的「自我耗損」 會剛開始時，系統二將資源分
釋的比例高達70%；聽證會排 （ego depletion）後，人們會設 配給最重要的工作（聽取假釋申
在下午，獲得假釋的比例不到 法避免或延遲做決定，因此對 請）。但當委員感到疲倦，注意

10%，為什麼會有這樣的差別？ 委員會來說，最好是維持現狀， 力下降時，較不需動腦的系統一

20 整理．撰文 / 張玉琦
 哪些事情會耗費心力？哪些可以增強意志力？
而當你疲憊的時候，你不僅
2
(a b) =
a
2
2ab + b
2
會像假釋委員會一樣，輕易做
出比較保險的駁回決定，甚至
容易屈服於誘惑。因為當系統
二忙不過來時，自我控制的能
力會下降，你可能會暴飲暴食、
耗費端 結局 添柴火端
︵例如：數本頁有多少逗點︶

︵轉換成本︶

︵要求自己快速完成︶
計算數學

刻意做與習慣不同的事

同時進行多項工作

時間壓力

心流提升專注力

來點甜食，精神變好了

熟能生巧，釋放更多腦資源

運用經驗法則，相信直覺
衝動購物、易怒、很快放棄費力
腦汁用盡

腦力滿點

的工作，做出差勁的決策。
好消息是，你可以把耗損的
心智能量補充回來，做法很簡
單：攝取糖分。前述假釋委員會
的休息時間是10 點半，他們可
用點三明治和水果。統計顯示，
整理：張玉琦
聽 證會 排 在 休息 時 間前 的 罪
犯，獲得假釋的比例是15%；用
完點心後面對的第一名罪犯審
便會接手，依據經驗法則做決 的工作包括自我控制（選擇將注 查，機率提高到約60%。
定。鮑梅斯特說，「你會尋找最 意力集中在該項事物），以及認知 午餐時間也造成同樣影響，
簡單、最安全的選項。」而這往 努力（處理該項事物）。當人處於 最接近午餐的聽證會，獲得假
往等於駁回假釋申請。 心流狀態，系統二不需把資源 釋的機率只有 20%，午餐後第
花在自我控制上，就能專注眼 一位犯人，機率超過60%。
做喜歡做的事， 前，因此能釋放更多大腦資源， 現在你應該知道，為什麼只
困難也不覺得累 用於處理眼前要務。 要面對加班才做得完的工作，
同樣是困難工作，有時才做 簡單來說，當你做自己喜歡的 你會先買塊巧克力蛋糕給自己
5 分鐘就頭 重眼 澀肚子餓，有 工作，大腦不需要花力氣叫你 充電，這不僅是心情上的慰勞，
時 卻 渾 然 忘 我。心 理 學 家 米 專心，形同你有更多的大腦資源 也是精神上的能源補充。
海利．契克森米哈利（Mihaly 可以來做事，自然可以做得較快 最後，了解注意力的運用和分
Csikszentmihalyi）將這種不 較好。反之，如果面對很想逃避 配法則，可以避免在自我耗損時
花力氣的全神貫注狀態，稱為 的工作，光讓自己不要逃避（自 做出不智的決定。你可以試著在
「心流」（flow），認為是精神 制）就得花上不少力氣，再用所 一天當中分配自己的腦力，確保
上的最佳經驗。 剩無幾的能量處理討厭的工作， 把充飽電的大腦，用在最需要腦
康納曼進一步解釋，系統二 當然一下子就累了。 汁的任務上。 ●

21
 超實用心理學法則 Part2 自我管理篇

促發效應（ 3ULPLQJ(IIHFW ）

電影《全面啟動》中，男 例：他把「香蕉」和「嘔吐」兩個 和概念，甚至會擴及到行為。

在 主角一直懊悔在妻子心 詞並排，看到這兩個詞的瞬間， 心 理 學 家 約 翰．巴 夫（J o h n
中種下了個想法，導致妻子拒絕 你腦中的「系統一」（掌管直覺反 Bargh）曾進行實驗。他和同事
相信眼前的世界並自殺。給予 應）會自動把它們連結，生理上 請大學生運用一些字詞造句，
大腦暗示，讓某個想法萌芽的 會出現輕微的、類似嘔吐的反 有一半拿到的字和老人有關，包
情節，其實沒有想像中虛幻，心 應，像是心跳加速、汗毛豎立。 括健忘、灰髮、皺紋和佛羅里達
理學研究顯示，任何一個小小 接著，你會產生隱約具有因果關 （養老勝地）。造句結束後，實驗

的概念投入心智湖面，都能激 係的故事：香蕉會令人嘔吐。 者請學生走到另一間教室，測

發出層層漣漪，甚至改變一個 大腦注意到兩個詞被放在一 量他們穿越走廊的時間。
人的想法和行為，這稱為促發 起，因此把事物聯想起來，建 結果，以老人相關字眼 造句
效應（priming effect）。 立起一個合理化的情境，並且 的學生，穿越走廊的時間比其
替未來可能發生的事情做好準 他人緩慢。這個實驗結果被稱
即使概念互不相關， 備，就是系統一的基本功能。你 為「佛羅里達效應」（Florida
放在一起也會產生連結 不是刻意去做這件事，也無法 effect），與老人有關的字詞引
《快思慢想》作者丹尼爾．康 刻意阻擋這件事發生。 發了學生關於老人的思想，並實
納曼（Daniel Kahneman）舉 有趣的是，聯想不僅於文字 際反映在行為上。

22 整理．撰文 / 張玉琦
 裝久了，就三分像
哥倫比亞大學（Columbia University）研究員戴娜．卡尼（Dana Carney）進行了以下研究：一組受試者擺出強勢的
姿態，一組擺出消極的姿勢。一分鐘後，研究人員請他們測量自己的感覺，結果強勢組真的覺得自己比較強大。

研究人員給受試者美元，問他們願不願意用來賭博"

強勢組 不強勢組
有 願意 只有願意

睪固酮濃度 皮質醇 實驗的最後階段，研究人員測試受測者血中的化學物質，發現強勢組的睪固酮濃度（攸

攸關控制力 攸關壓力的 關控制力的化學物質）上升、皮質醇（攸關壓力的化學物質）濃度下降。表示擺出的姿勢影響
的化學物質 化學物質
到他們體內的化學成分。下次想提升自信、減輕壓力，你知道該怎麼做了。

資料來源：《撕掉勵志書》，漫遊者文化出版

俗話說，只要保持心態年輕 驗不合。然而，主觀經驗主要是 你同樣可以巧妙利用促發效

就會覺得自己更年輕，這句話不 『系統二』（掌管理性分析）告訴 應，讓人更守法。英國一所大學
只是激勵而已。 自己發生什麼事，但促發現象來 在茶水間裡，貼有茶和咖啡的
自『系統一』，你無法有意識地 價格，由使用者自己把錢投到
想法可以影響行為， 知道『系統一』在做什麼。」 誠實箱。有天，價目表出現每星
行為也可以影響思考 在另一項實驗中，實驗者請學 期更新的海報，有時是花、有時
這也可以解釋，為何在獨裁 生以比平常慢1/3的速度行走， 是直視人們的一雙眼睛。
社會中，隨處可見國家領導人 發現他們在辨識跟老年有關的 結果顯示，擺放花卉的日子，
的相片，因為這可以促發老百 字詞時，速度特別快。這顯示出 人們平均投入15 便士；但在展
姓對於監視的聯想，從而減少 促發效應是雙向的：人的思想 示眼睛的期間，平均投入70 便
了自發的想法和行動。就像前述 可以影響行為，行為也可以影 士。人們不自覺被眼睛提醒，他
「佛羅里達效應」的受測者，他 響思考。如果你經常微笑，你也 們受到監視，因此改變行為。
們絲毫不認為自己受到字眼的 會覺得比較快樂；你一邊點頭 促發效應並非神奇到能徹底
暗示，實驗結果卻是顯著的。 一邊看文章，就會比較容易接 改變行為，但假若本身偏好就
康納曼說，「你不相信這些結 受文章的論點；擺出自信的姿 不確定（不一定會投入多少錢），促
果對你適用，這跟你的主觀經 勢，你也會覺得更有自信。 發效應可以推你一把。 ●

23
 超實用心理學法則 Part2 自我管理篇

拖延症（ 3URFUDVWLQDWLRQ ）

到新任務，你信心滿滿， 這是美國心理學專家珍．博 現，害怕失敗的人心中存有一

接 心想：這次有足夠時間 克（Jane Burka）、萊諾拉．袁 套假設：自我價值＝能力＝表
作業，一定可以交出好成果。然 （Lenora Yuen）集結多年經驗 現。他們認為表現、成果反映自
而，每天都下定決心要開始動 與案例歸納出的「拖延周期」， 身能力，而能力高低會決定自己
手，每天都零進度。 雖我們發誓絕不再犯，但是多 的價值。表現不佳，就會顯得不
為了讓自己看起來有在做事， 數人仍會重蹈覆轍。 如他人；相反地，當工作表現出
而非無所事事，你不是整理桌 色，他們才會認同自己。
面、逛網站、聊天、買咖啡、回 拖延是害怕失敗的表現， 「如果 盡了全 力，結果 卻差
覆email，就是處理其他緊急又 源自不切實際的要求 強 人 意，我 想 我 無 法 承 受 那
不重要的事務，總想著：「應該 博克在《拖延心理學》指出， 樣的打擊。」一位擁有拖延症
還有時間」。 有拖延症狀的人往往是「完美 （procrastination）的人如此自
眼看時限將至，你才硬著頭 主義者」，他們害怕別人發現自 白，「拖延」幫他把能力與表現
皮熬夜把事情做完，這時也只 己的不足，害怕盡最大的努力 之間的等號刪除，也給了他表
能求「有」，不能求「好」。任務 還是不夠好，所以用「拖延」因 現不佳的藉口：「如果有更多時
結束，你如釋重負，但也精疲力 應這種恐懼。 間，我一定可以做得更好」；又
竭，誓言「決不再犯」。 多年的研究與臨床經驗也發 或者，儘管比別人晚行動，成果

24 整理．撰文 / 林庭安
 鍛鍊自我效能，強化「自己做得到」的信念
飽受「拖延」困擾的人，往往自我要求很高，發覺成果不如預期，就陷入焦慮，延宕行動。加拿大心理學家阿爾波特•
班杜拉指出，透過增強「自我效能」（衡量自己能否順利達成目標的信念），能激發付諸行動的執行力。

1 過去成功的經驗： 2 替代經驗： 3 口頭說服： 4 情緒反應：

回想過去採取行動達成目 藉由觀察他人的成功經驗， 旁人的鼓勵與支持，也能提 一旦付諸行動、克服 難關
標，而獲得的成就感。 相信自己也能辦到。 升目標達成率。 後，自我效能便能增強。

恭喜你
終於順利結束
有把握了！
別擔心

我也可以……

資料來源：《圖解心理學》，漫遊者文化出版

卻受人讚賞，還可能因而自滿。 理，就 要 改 變 面 對 失 敗 的 態 賦或資質只是起點，要靠後天

不過，博 克 與 袁也發 現，拖 度。史 丹 佛 大學（S t a n fo rd 努力才能得到成功，與其花時
延者通常沒意識到自己追求完 6OJWFSTJU Z）心 理 學 教 授 卡 間掩飾不足，不如設法克服。且
美，他們為了自我證明，常對自 羅．杜維克（$BSPM%XFDL）在 相信能力可以改變與開發，所
己提出不切實際的要求（如：在 《 心 態 致 勝 》中 提 及，人 在 以不會透過外在評價證明自己，
截止前5日交出成品）。 面 對 失 敗 的 時 候，會 有 兩 重要的是，自己從這次經驗中
一旦無法達到，就會失望、不 種 不 同 的 心 態：固 定 心 態 學到什麼、成長多少。
知所措，以拖延迴避。「拖延」 （fixed mindset）與成長心態 用「成長心態」面對挫折與失
讓人相信自己的能力比表現出 （growth mindset）。 敗，就不會再認為工作成果是判
來的更好，所以寧願承受拖延帶 抱持固定心態的人認為，智 定、評斷自我的唯一標準。
來的後果，也不願承受努力投 力和才能是與生俱來，且固定 加拿大心理學家阿爾波特．班
入，結果卻不如預期的挫敗感。 不變，急於用成果證明自己，相 杜拉（Albert Bandura）的「自
信自我價值＝能力＝表現。若經 我效能」（TFMGFGmDBDZ）也提供
用「成長心態」面對挫折， 歷挫折失敗，就代表自己不夠聰 另外一種方法，透過「相信自己
增強行動力 明，在這個領域沒有天分。 辦得到」的念頭，讓你克服拖延
要 破 除「害 怕 失 敗 」的 心 而成長心態的人則認為，天 心理、增強行動力。 ●

25
 超實用心理學法則 Part2 自我管理篇

首因  近因效應（ 3ULPDF\(IIHFW5HFHQF\(IIHFW ）

天公司來了兩位新人，一 家文具店，店裡擠滿了人，他一 兩種敘述的字句相似，只是

今 個西裝筆挺，把自己打 邊等店員注意到他，一邊和朋 陳述的順序不同。結果，聆聽第
理得乾淨俐落；另一個穿T恤牛 友聊天。 一種敘述的受試者，近8成認為
仔褲，頭髮還有點亂翹。你覺得 買好文具後，詹姆在走出店面 詹姆很好相處；聆聽第二種的
誰比較能擔當重任？ 時遇到了熟人，就停下來和朋友 受試者，只有不到2成覺得詹姆
大多數人都會選擇前者，因 打招呼。告別了朋友後，他走向 友善。
為我們習慣用第一印象把人歸 學校，在路上又遇到一個前天 這一個研究證實，最初的印象
類，連頭髮都梳不好的人，很容 晚上剛認識的女孩子，他們說 會大大影響人類的認知。盧欽
易被認為生活和工作八成都一 了幾句話後，就分手告別了。 斯進一步研究發現，首因效應有
團糟。這個現象在心理學中，被 先呈現此人冷淡的一面，再 個互相搭配的組合，叫作「近因
稱為「首因效應」。 提到熱情的事情。 效應」。
放學後，詹姆獨自離開教室、 在生活當中，第一印象會影響
掉換描述的先後順序， 走出校門。回家的路上，陽光非 你對一個人的認知，但是當你
就會影響他人的評價 常耀眼，詹姆卻走在馬路陰涼 們已經熟識了，最近一次相處的
心理學家亞伯拉罕．盧欽斯 的一邊。 感受，才是你對這個人最深刻
（Abraham Luchins）做過以 他穿過馬路，進了一家餐廳， 的印象。
下實驗：把某個人的生活片段， 店裡擠滿了學生，他注意到那兒 最明顯的例子是主管要打年
編成以下兩種敘述： 有幾張熟悉的面孔，詹姆安靜 度考績時，很容易以你近2個月
將熱情外向的字句放前面， 地等待著，直到引起櫃檯服務員 的表現來評等，而不是思考你
冷淡內向的描述放後面。 的注意，才買了飲料。他坐在一 一整年的貢獻。因此，主管應時
詹姆和兩個朋友一起走在路 張靠牆邊的椅子上喝著飲料，喝 時記下員工的表現，才不會受到
上，邊走邊曬太陽。詹姆走進一 完之後就回家了。 近因效應干擾。 ●

26 整理．撰文 / 韋惟珊
達克效應（ 'XQQLQJ.UXJHU(IIHFW ）

個工作又不難，幹麼培 （Justin Kruger）共同發表「你 打法的成功率，物理學初學者

這 訓這麼久？」「老闆也太 並不了解自己無 知」的研 究， 沒有辦法評估物理作業的難度
不放心了，我可以直接和國外客 提出「達克效應」（Dunning- 等等。
戶談判，他幹麼一直跟著我？」 Kruger effect）來解釋這一個 這個實驗成果讓達寧和克魯
我們總是在工作中抱怨東、 現象。 格獲得2000 年的「搞笑諾貝爾
抱怨西，覺得全世界的人都小 他們先建立以下假設：人無法 獎」（Ig Nobel Prize），以表彰
看了自己。直到真正遇到困難的 了解自身能力不足的程度，傾向 「乍聽之下惹人發笑，但其實
時候，我們才知道先前根本高 高估自己，直到接受相關訓練之 發人深省」的研究。
估了自己的能力，或輕忽了事情 後，才會明白先前有多天真。 《讓 你 荷包失 血 的思考 謬
的難度。 驗證的方法是，透過問卷測量 誤》作者派翠克．貝瑙（Patrick
受試者能力，包含幽默感、文法、 B e r n a u ）、文 安 德．馮．彼
大多數人高估自己的能力， 邏輯思考等項目，測驗結束以 特 爾斯 多 夫（W ina nd vo n
受訓才明白原本的無知 後，再請受試者預測自己在整體 Petersdorff）指出，想跳出這個
生 物 學 家 查 爾 斯．達 爾 文 的排名。 認知偏差，只有牢記哲學家蘇格
（Charles Darwin）曾經說過， 結果發現，大部分人評估自己 拉底（Socrates）的名言：「我
「無 知 比 知 識 更容 易 造 就自 的名次，都遠高於實際的排名， 只知道一件事，就是我什麼都
信，」意思是，當你沒有足夠的 顯示人們有高估自身能力的傾 不知道。」
知識來評估情勢，就很容易高 向，而且成績愈差的人，反而覺 當你願意坦承無知，才會願
估自身的能力。 得自己的排名愈前面。 意擴大學習的眼界，虛心接受
1 9 9 9 年，兩 位 美 國 心 理 他們也在其他的心理學研究 他人看法，並且時時提醒自己再
學 家 大 衛．達 寧（ D a v i d 當中，發現了類似情況。舉例來 三小心，避免過度自信招致的
Dunning）和賈斯汀．克魯格 說，網球初學者無法掌握各種 危險。 ●

整理．撰文 / 韋惟珊 27
 超實用心理學法則 Part2 自我管理篇

變色龍效應（ &KDPHOHRQ(IIHFW ）

要成為人見人愛的職場 一位實驗者共處一室，討論一 查 特 蘭 認 為，人 是 群 體 共

想 工作者？你可以試試「有 組攝影作品。整個過程以隱藏 生的生物，會自然模仿別人的
樣學樣」。 攝影機拍攝記錄，供實驗分析 姿勢、語 句、表 情 等 舉 動，以
如果你仔細觀察，會發現公 使用。 增 加 被 別 人 喜 歡 的 機 率，並
司同團隊的成員，在溝通或做 第一階段，他請實驗者在談 將此現象命名「變色龍效應」
事上，常有類似的習慣。《史上 話間，隨機揉鼻子或抖腳，結果 （chameleon effect）。
最經典的心理學實驗》指出， 發現，當實驗者抖腳頻率高於 在工作中，你同樣可以透過
這是一種人類潛意識的保護機 揉鼻子，學生就較常抖腳；而如 刻意模仿他人來博取好感，促
制，藉此表明自己是該團體的 果實驗者揉鼻子的頻率高於抖 成雙方合作。
一員，增加歸屬感。 腳，學生跟著揉鼻子的次數也 歐 洲 工 商 管 理 學 院
畢竟，人們多半會喜歡跟自己 較高。 （I N S E A D）組 織 行 為 教 授
類似的事物，只要讓其他成員 不過，當研究人員詢問學生 羅德里克．斯瓦伯（Roderick
認為「他跟我們滿像的」，就取 是否意識到這些小動作，卻沒 Swaab）就發現，在談判初期時
得融入團體的門票。 人承認。 善用模仿，有助建立互信關係，
第二階段，他請另一位實驗 因為雙方關係有很大的可塑空
人是群體共生的生物， 者選出一半的學生，在談話時 間，氣氛和諧有助於推動接下
喜歡與自己相近的人 刻意模仿他們的舉止，像是整 來的正式談判。
美 國 杜 克 大 學（ D u k e 理頭髮、翹腳等；對待另一半學 進到談判後期，雙方的態度
University）心理與神經科學 生就正常對話。 已經明朗，模仿就沒有太多幫
教 授塔尼爾．查 特蘭（Tanya 最後，請學生評價與之對談 助。斯瓦伯提醒，模仿對方積極
Chartrand）曾經做過相關實 的實驗者，結果被模仿的學生， 正向的語句，會比中性和消極
驗，請來 72 位大學生分別和同 普遍對實驗者較有好感。 的字句更能增進好感。 ●

28 整理．撰文 / 韋惟珊
聚光燈效應（ 6SRWOLJKW(IIHFW ）

天早上起床，你發現自 人的房間。研究人員先詢問穿 中的看法，也會搞得你擔心受

今 己的頭髮有點亂翹。搭 T恤的受試者，覺得有多少人注 怕，很多事都做不好。
車上班途中，你覺得全世界都 意到身上這件有點糗的T恤？再 你必須打破這個幻覺，讓自
盯著你的頭髮，逼得你一路梳 去問另外5人是否注意到T恤上 己回歸現實之中，才能做好想
理、按壓，到了公司後，還低頭 的頭像？ 做的事情。
遮掩衝進座位裡，不敢多看同 結果顯示，「穿T恤的學生」覺 《 史 上 最 經 典 的 心 理 學實
事一眼。 得有 5成以上的人都注意到他 驗》建議，不妨適時提醒自己，
如果你 讀了心 理學，就 會知 的衣服，但是針對其他5人的調 「每個人都在擔心自己，他們
道，其實沒那麼多人注意你那亂 查，卻只有一成看清楚T恤上是 才沒有心思來注意你」。
糟糟的頭髮。 什麼圖案。 而且，就 算你 真的犯了一些
1 9 9 9 年，康 乃 爾 大 學 季洛維奇和薩維斯基由此推 尷尬的小錯誤，像是在公眾場
（Cornell University）心理 論，人們太在乎和自己有關的事 合跌倒、上台簡報講錯話，別人
學 教 授 湯 瑪 斯．季 洛 維 奇 物，以為別人的目光總是聚集 也不會太苛責或過分嘲笑你，
（Thomas Gilovich）和美國 在自己身上。 因為他們或多或少有過類似經
心 理 學 家 肯 尼 斯．薩 維 斯 基 驗，可以理解你的感受、包容這
（Kenneth Savitsky）在期刊上 每個人都出過糗， 些疏失。
發表「聚光燈效應」（spotlight 對他人的小錯不會太苛責 下次，當你覺得自己好像又出
effect）的實驗，驗證了人們總 聚光燈效應會督促你照看自 糗，先別急著臉紅窘迫，而是抬
認為自己是一切的中心，是所 己的外貌和行為，保持對外的 頭看看他人的反應，就會發現
有情境的焦點。 形象，避免一個不小心，別人就 你大概是現場唯一察覺這個糗
他們要求受試者穿上印有過 會討厭你。 態的人，再也不用特別尷尬或憂
氣歌星頭像的T恤，走進已有 5 不過，太在乎自己在別人眼 慮了。 ●

整理．撰文 / 韋惟珊 29
 超實用心理學法則 Part2 自我管理篇

社會促進效應（ 6RFLDO)DFLOLWDWLRQ(IIHFW ）

活中，你是否曾遇過以 利找來40 位兒童做實驗，分成 或困難任務時，旁人的存在只

生 下這些情況？ 2 組，要求他們捲釣魚線，捲得 會讓人緊張焦慮，反而還降低
在路上散步時，突然被走在 愈快愈好。 效率。
後面的人超越，你因此不自覺 其中一組是多人一起捲線， 社會促進效應之所以能提高
加快步伐；求學時，被老師點名 另一 組 則 是 單 獨 作 業。結 果 個人效率，主要有以下幾個原
到黑板前解題，原本在台下時還 顯示，前者的速度比後者還要 因：減少單調感、增加模仿機
搞不太清楚，沒想到一站上台 快，顯示團體的力量（不論是觀 會、提高競爭傾向和提高動機
竟然靈光一閃，順利解出答案 看者或比賽夥伴）促進了個人行 水準。
來……這些，都是所謂的「社會 為的效率。 了解社會促進的概念與成因
促進效應」（social facilitation 後，我們可以試著利用它來提
effect）。 任務簡單激發競爭意識， 高工作時的效率。
18 9 0 年 代 末 期，心 理 學 家 太困難則降低工作效率 《 史 上 最 偉 大 的 心 理 學實
諾 曼．特 里 普 利（ N o r m a n 然而，日後心 理學家高登． 驗：人性心理全知道》指出，當
Triplett）觀察到一個類似上述 歐波特（Gordon Allport）和 我們對於某些任務開始上手的
例子的現象：自行車選手在團 羅 伯 特．札 永 克（ R o b e r t 時候，不妨試著大膽地在人前
體競賽時，表現比單獨計時要 Zajonc）又做了相關實驗，得出 展現一番，不但有助於進一步提
來得好。 了不盡相同的結果：社會促進 高表現水準，同時也能加強我
他認為，這不僅是競賽車手 的現象「並非」在任何情況下都 們的信心。
之 間 牽引氣 流 產 生 的 加 速 現 會發生。 反之，如果對任務還不太熟
象，也可能跟眾多車手同場競 從事簡單工作時，旁人在場 練，或是難度很高，則應慢一點
技的心理因素有關。 確實會激發競爭意識，有利於 「獻醜」，先獨自苦練，避免造
為了驗證此一假設，特里普 提升個人表現；當接觸新工作 成反效果。 ●

30 整理．撰文 / 吳硯文 參考資料：《史上最偉大的心理學實驗：人性心理全知道》，雅各文創出版；國家教育研究院；〈The Social Facilitation Effect : How to

Increase Performance in Your Work Team〉，Your Web Design Shop
自我設限行為（ 6HOI+DQGLFDSSLQJ%HKDYLRU ）

拿下 18 座 大 滿 貫 單 打 束測驗後告訴學生，「你是目前 史 丹 福 大 學（ S t a n f o r d
曾 桂冠的女網傳奇瑪 得分最高的人」。 University）教授傑佛瑞．菲佛
蒂娜．娜 拉提 洛娃（Martina 接著，在進行第二階段測驗 （Jeffrey Pfeffer）更把自我設
Navratilova），在某一次比賽 前，瓊斯和柏格拉斯請學生先 限行為，列為有害建立專業能
敗給年輕對手後，坦承自己比 服用一些藥物，其中一種有助 力的3大原因之一。
賽的時候，不敢拚盡全力，「因 智力活動，另一種會有礙表現 如果你也深受自我設限行為
為害怕發現自己盡力了，卻還是 （兩種藥其實一模一樣，都是無害的 所害，可以試試以下3個改善的
被擊敗，一旦這樣，就證明我完 安慰劑），結果大多數人都選擇 方法：
蛋了。」 了後者。  察覺自己的設限行為：如
這是人類典型的自我保護機 瓊 斯 和柏格 拉 斯由此提出 果你發現自己在開始工作前，
制，也是心 理學上的「自我設 「自我設限」的概 念：人們會 總愛找藉口拖延，或是分心去
限行為」（self-handicapping 為了保護自尊與信心，事先 為 做其他事情，就要注意是否是
behavior）。 自己製造障礙或藉口，以避免 自我設限的徵兆。
失 敗帶來的痛苦；相反地，如  為自己的努力喝采：試著
人為了保護自尊， 果因此而獲得成功，則會強化 將 評 價 的 重 點 放 在 努力的 過
會先製造失敗的藉口 自信心。 程，而非結果，適 度地分散 成
學者愛德華．瓊斯（Edward 這種心態雖然是出於自我保 敗帶給你的影響力。
Jones）和史蒂芬．柏格 拉 斯 護，事實上卻弊大於利，因為如   勝 敗 乃 兵 家 常 事：「人有
（Steven Berglas）在 1978 果凡事都不全力以赴，便很難 失 手，馬 有 亂 蹄」，告 訴自己
年，找來一群杜克大學（Duke 發揮自己的最大潛能，反而更 並接受失敗是人之常情，幾次
University）的學生，讓他們做 加容易失敗，從長遠來看，還會 的 挫 敗 並不會 削 減 你 的成 就
一些有難度的測驗題，並在結 損害自信。 或損害形象。 ●

參考資料：《史上最偉大的心理學實驗：人性心理全知道》，雅各文創出版；〈Don't Sabotage Yourself〉，NBR Blog Network；〈Is Self-han-

dicapping Taking Over Your Work?〉，GIGAOM
整理．撰文 / 吳硯文 31
 超實用心理學法則 Part2 自我管理篇

成就動機（ $FKLHYHPHQW0RWLYDWLRQ ）

佛 大 學（ H a r v a r d 難、追求高度成就、超越他人的 大的勝利：
哈Univeristy ）教 授 意願。   負 有 使 命 感：試 著 讓 自
大 衛．麥 克 里 蘭（ D a v i d 麥克里蘭認為，選擇距離目 己 對 家 庭、公司 或 社 會 產 生
McClelland）在1950 年代，做 標過近或過遠的人，成就動機 責任 感，有了崇 高的 理 想，才
了一個有趣的實驗，他找來一 都偏低，因為他們傾向於避免 有 成 功 的 機 會。正 如 拿 破 崙
群小朋友，玩套圈圈遊戲，並允 失敗帶來的負面情緒。 （Napoleone Buonaparte）所
許每個人自己來決定站的距離 套圈距離很近，失敗率很低， 言，「不想成為將軍的士兵，不
遠近。 幾乎每次都能成功；距離很遠， 是一個好士兵。」
在互不干擾的情況下，小朋友 反 正每 個 人 的成 功 機 率 都 不  設定階段性目標：目標是
的選擇大異其趣，有些人選了 高，就算自己失敗了，也不擔心 行動的指南針，但是設定的目
距離目標很近的位置，百發百 被別人嘲笑。 標也不能太低或太高，必須藉
中；有些則刻意挑選距離目標 相反地，成就動機較高者，則 由達成階段性目標，獲得成功
很遠的地方，怎麼投也投不中； 願意不斷在能力範圍內挑戰自 的喜悅，進而提升願意前進的
另外一群人選擇適中的距離，成 我、獲得成就感、追求可能獲得 成就動機。
敗機率各半。 的成功。 懂得與人比較：透過與他
麥克里蘭發現，受試者選擇 《 史 上 最 偉 大 的 心 理 學實 人比較，檢驗自己目前的成果
距離目標的遠近，與其成就動 驗：人性心理全知道》指出，在 與位置，究竟與別人相差多少，
機高低有關。 兩個人聰明才智大致相同的情 有利激發進步的欲望。
況下，成就動機較高的人，比成  拒絕找藉口：坦然面對失
成就動機較高的人， 就動機低的人更有可能成功。 敗，從中汲取教訓，才能真正認
比動機低者更可能成功 工作者可參考以下做法，增 識自己的不足，朝正確的方向持
所謂成就者，指的是克服困 強自己的成就動機，以取得更 續改進。 ●

32 整理．撰文 / 吳硯文 參考資料：《史上最偉大的心理學實驗：人性心理全知道》，雅各文創；〈Credit and Blame at Work〉，Psychology Today

 超實用心理學法則 Part3 組織領導篇

PM 理論（ PM Theory ）

年一 到求 職 季 或 轉 職 「情境領導模式」（situational 心力的能力，透過領導者對團
每 潮，各大人力銀行、民調 leadership model），都以主管 隊成員的關懷與慰問，營造和
公司都會發放問卷，了解求職者 對「目標達成率」及「團隊凝聚 諧的工作氣氛，以利團隊合作。
的期望與需求。其中，「理想主 力」，作為領導者特質的分類 「PM 理論」依兩構面強弱，
管」的票選往往回響廣大，許多 基準。 將領導者分成 4 類：PM、Pm、
知名企業CEO都曾榜上有名。 日本 心 理 學 家 三 隅 二 不 二 pM及pm（字母大寫表示該能力較
不過，領導者特質百樣種，哪 以團體機能的角度出發，指出 強，小寫代表該能力較弱）。

種才是員工喜歡的主管類型？ 領導者的作用在於「完成團隊 PM型與員工相處融洽，對團

哪種才是好主管該有的特質？ 目標」（performance，以下簡稱P 隊執行具號召力；在Pm型底下
構面），以及「維持團體關係」 工作壓力很大，有績效但沒人
考量現實與組織型態， （maintenance，以下簡稱M構面）。 緣；pM 型與員工打成一片，但
懂帶人比會做事重要 「P構面」代表領導者能否提 團隊因此變得鬆散；pm型的團
由日本心理學家提出的「PM 高團隊生產力，P能力較強的主 隊績效不彰，也沒凝聚力。
理論」（PM theory）、美國心 管注重績效，對下屬較嚴苛， 兼具兩者的PM型與能力皆弱
理學者提出的「管理方格理論」 有時會成為員工心理壓力的來 的pm 型主管高下立判，但 Pm
（managerial grid theory）及 源。「M構面」則是凝聚團隊向 型及 pM 型主管孰優孰劣就較

34 整理．撰文林庭安
 績效至上，還是團隊氣氛為重？你是哪一種主管？
日本 心 理學家 三隅 二不二認 為，領導 者 的 作用主要 是 創造 績 效（P，per formance），以 及凝 聚團隊（Ｍ，
maintenance）。日常管理時可依據部屬狀況調整，但長期而言，帶人又帶心，也就是pM型主管的績效會最高。

功能
擅長引導團隊氣氛，給員工較大的自主 目標明確，會說明想法、回應部屬疑慮
性、能配合部屬想法的「參與型」領導 的「說服型」領導者，適合對職務剛上
者，適合對工作逐漸上手的部屬。 手的部屬。

pM型主管 3 2 PM型主管
部屬對工作
低 上手程度 P 功能 高
（1∼4）

pm型主管 4 1 Pm型主管
待人不錯，但目標達成與團隊凝聚的能 嚴格、講求效率，會給具體指示，但不擅
力較低的「授權型」領導者，能讓員工自 長凝聚團隊向心力的「教導型」領導者，
由發揮，適合完全能獨立作業的員工。 適合能力較低、對工作不熟悉的員工。
低

M功能 創造團隊和諧的能力 P功能 創造工作績效的能力

參考資料：《圖解心理學》，漫遊者出版；《心理學，最巧妙的商戰武器》，先覺出版

難判定。 理論在橫向移植時，都會「水 己的領導風格慢慢朝向「9•9

三隅在各行業的領導階層進 土不服」。不過，西方 社 會 也 型」（重視業績，同時也重視員工感
行許多研究，發現若是僅以「生 有類似的應用，「管理方格理 受）領導者。

產力」為衡量基準，短期內就能 論」是由美國德克薩斯大學系 除了從團體機能面看待領導

創造績效的領導者為Pm型。但 統（The University of Texas 風格，美國領導力大師保羅．赫
如果時間拉長，pM型領導者帶 System）教 授 羅 伯 特．布 萊 塞（Paul Hersey）開創的「情境
領的團隊績效會較高。 克（Robert Blake）和簡．莫頓 領導模式」也提供我們看待領
《心理學，最巧妙的商戰武 （Jane Mouton）提出。 導風格的另一個角度。
器》指出， 綜合職場各種能力 他們在著作《新管理方格》 赫塞認為，無論領導風格為
及狀況，對組織來說，重視職場 中，以「對人的關心程度」（即M 何，領導的效能最終取決於部
和諧的「M能力」，比強調執行 能力）為縱軸，「對業績的關心 屬接納領導者的程度。所以，主
力的「P能力」更重要。 程度」（P能力）為橫軸，劃分成 管們不能用同一種風格面對所
9等分，第1格表示關心程度低， 有員工，要隨著環境及員工程度
依情境轉換領導風格， 第9格表示關心程度高，將領導 的不同改變方式，讓上位者能
團隊才能達到最大效能 者細分為 81種類型，希望經理 從員工角度出發，採用適合員工
東西文化不同，許多心理學 人透過自我測驗與訓練，讓自 的領導模式。 ●

35
 超實用心理學法則 Part3 組織領導篇

可得性捷思（ Availability Heuristic ）

新聞不斷報導「幼稚園 的實驗中，將這種思考模式稱 訊當成事實，再依此判斷。

當 隨機 砍人」「捷 運隨機 為「可得性捷思」（availability 為什麼會有這種不合理的行
殺人」等社會事件時，家長親自 heuristic）。 為？《為什麼我們總是相信自己
接送小孩上下學的頻率會變高； 是對的？》指出，諾貝爾經濟學
在揭露犯案人「精神異常」後， 近期、發生頻繁的事， 獎得主赫伯特．西蒙（Herbert
民眾在路上遇到行為較怪異的 易成為決策參考資料 Simon）提出的「有限理性」
人，都會避之唯恐不及……。 研究團隊請參加實驗的人，推 （bounded rationality）可以解
人們會把最容易想到的資訊 測英文中以r開頭的單字較多， 釋。人在認知及處理訊息上有限
作為思考依據，用來推測特定 還是第三個字母為r的單字多。 制，做決定時，只能使用有限資
事件的發生機率，以致高估發 受試者回答以r開頭的多，但其 訊。可得性捷思就是因為面對
生率，上述例子就是因為媒體 實第三個字母為r的單字，較前 問題時，我們無法搜索所有資
大幅報導，讓這些事盤據在人 者多出 3 倍。多數 人會 這樣回 訊，只能以腦中較易聯想、印象
們的記憶裡。諾貝爾經濟學獎 答，是因為想出r開頭的單字相 較深刻的經驗來判斷。
得主丹尼爾．康納曼（Daniel 對簡單。也就是，人們並非以事 除了以「容 易想 起」為 判斷
Kahneman）及阿莫斯．特沃斯 件真實的頻率判斷機率，而是 依據，人們也會以「親近性」與
基（Amos Tversky）在1974 年 傾向把記憶中能輕易擷取的資 「顯著性」來評估事情發生的

36 整理．撰文林庭安
 跟隨熱門新聞推出產品，帶動銷售
近期發生、常被提起的事會影響人們的想法，連帶影響決策。如果能利用此一特性，搭上新聞事件、熱門討論，順勢
推出相關產品，就能帶動銷售成長。
最近地震好像
滿 多， 買 保 單
應該比較保險。

地震好恐怖！
地震
保單

新聞不斷報導地震訊息，加深社會大眾印象。 加強宣傳地震保單，有機會帶動銷售。
資料來源：《推出你的影響力》，時報出版

機率。舉例來說，即使實際上因 威」。看了這段敘述，你認為琳 詳細列舉員工的執行成果，以平

氣喘死亡的人數比地震或龍捲 達成為「銀行員」的機率高，還 均值來評估績效。
風更多，可鮮明、易想像的死因 是成為「積極參加女性運動的 在行銷面，企業也能運用人
（如地震、龍捲風等），會讓發生 銀行員」的機率高？ 的思考特性影響決策，比方說，
機率被高估，而較不鮮明的死因 多數人認為後者的機率高於 電 視 廣 告必 須 用更 深 刻 的劇
（氣喘）則會被低估。 前者，但所有女性主義銀行員 情、衝擊，更頻繁地出現在各種
都是銀行員，我們又不自覺落入 媒體上，讓觀眾留下印象。當消
考核不能只看近期表現， 了捷思謬誤。 費者有需求、要購買時，就會自
詳列工作紀錄喚醒記憶 至於你是被它操控，還是主 動想起廣告，進而購買產品。
人們對事件的熟悉程度、記 動利用它，取決於我們對它的 管理上，如果主管想提高員工
憶 是 否鮮明及 與 經 驗 是 否相 理解程度。例如，要是主管在考 對某件事的危機意識，可以告知
似，會讓我們高估某些事件的 核時，沒有一一列出員工近半 曾發生的案例，提醒危機有可
發生機率，導致決策偏差。 年、一年來的表現，就有可能會 能發生；若要提振員工士氣或
假 設「琳 達 31 歲，單 身，主 落入可得性捷思的陷阱，只考量 安撫同事，也能訴說發生過的
修哲學。關切社會歧視與不公 員工近期的表現。 類似情況，而最後結果是好的，
問題，學生時期曾參與反核示 避免考績不公平，主管應該要 讓他們對未來更有信心。 ●

37
 超實用心理學法則 Part3 組織領導篇

情意捷徑（ Affect Heuristic ）

門會議時，Sam 正報告 憑感覺形成意見和選擇。像是 只看得到它的壞處，從而提高

部 下個月要上市的產品， 你對政黨的偏好，會讓你直接 它的風險層級。
他說的每句話都有數字支持。 選擇某個候選人。康納曼直言， 心 理 學 家 強 納 森 ．海 特
但你卻一直覺得產品包裝醜、 一般人常受情緒、而非理智的 （Jonathan Haidt）針對我們的
外形醜、功能性也不高，前景 牽引，很容易因不重要的細節 心智為什麼那麼容易受情感左
岌岌可危。不過，你還漏了一件 改 變心意，這就稱為「情意捷 右，提出了解釋：在真實世界裡，
事，那就是你跟Sam 一直不太 徑」（affect heuristic）。 人經常必須面對利益和成本的
合。你不看好產品，究竟是產品 正因為人們時常喪失理智而 痛苦權衡，情意捷徑能簡化生
真的差，還是你不喜歡Sam，連 不自知，因此對事物的評價也 活，處在這種自己想像的世界
帶不喜歡他的產品？ 經常不那麼客觀。心理學家保 中，生活起來總是比較容易。
羅．史洛維奇（Paul Slovic）做
人常用感覺替代看法， 過實驗，發現人們「對於科技的 建立一套準則，
以情緒形成意見 評價」與「預估的風險程度」呈 防止情意捷徑作怪
《快思慢想》作者丹尼爾．康 現「負相關」。意即當你喜歡某 正如康納曼所言，時時提醒自
納曼（Daniel Kahneman）指出， 項科技時，你會說該科技會為 己對偏見抱持警戒，雖然很辛
人們會用「感覺」替代「看法」， 人類帶來很大好處；反之，你就 苦，但如果任由偏見主導決策，

38 整理．撰文陳書榕
 建立利弊對照表，判斷更精準
創新工場董事長兼首席執行官李開復在《做最好的自己》一書中提過，1988 年他面臨要赴中國建立研究院，或是
到美國創業時，就是用「利弊對照表」幫自己做出決斷。當他做完這張表，他立刻知道到美國能賺大錢，但赴中國
工作，才能實現他的理想。

回中國工作 在美國創業

利 弊 利 弊

影響青年學生的機會 朋友不看好中國 擁有自己公司 沒有創業欲望

實現父親遺願 降低職位、薪水 不必聽他人指使 風險投資的壓力

最好的研究環境 搬家麻煩 可能獲得大筆財富 有倒閉風險

有長期承諾的公司 沒有中國經驗、人脈 不必搬家 工作時間很長

資料來源：《做最好的自己》，聯經出版

代價是跟同事鬧翻、貿然離職， 為，每個人都必須花時間重新 Negev）商院教授麥克．巴艾里

那多留意總是好的。以下提供4 考慮自己的印象和直覺，捫心自 （Michael Bar-Eli）的論文《頂
個訣竅，減少衝動行事的機會： 問，「我覺得某專案一定不會成 尖足球守門員的動作偏誤：以
1.為每個判斷設定條件：《誰 功，有沒有可能跟我覺得那個 PK 大戰為例》中，講述雖然足
說有錢人一定會理財？》作者 負責人講話太輕浮有關？」常換 球守門員都知道，在球門中央
蓋瑞．貝斯基（Gary Belsky）和 個角度檢視自己的「看法」，是 待愈久、愈有可能將球攔下，但
湯瑪斯．季洛 維奇（Thomas 否已被「感覺」替代了。 是當球來的時候，他們往兩側
Gilovich）表示，股神華倫．巴 3.列出利弊清單：貝斯基和季 撲去的機率卻高達 94%。該論
菲特（Warren Buffett）曾在公 洛維奇建議，不管你是要推出 文還指出，當企業面臨財務危
司年報列出他收購企業的 6 個 新產品、考慮離職跳槽，或是想 機，執行長或股東都會試圖多
條件，雖然內容並非什麼令人意 找哪家廠商合作，都可以列出 做些什麼，好讓自己不會像是快
外的見解，卻驗證了建立一套檢 一張「利弊對照表」，有助於仔 被海水淹死的船員。
驗準則對財務決策的重要性， 細評估每一項決策。 要避免做出有限考量的反射
亦即遵從守則，可以除去情緒 4. 延後 24 小時再動作：以色 性動作，最好抑制當下就行動
帶來的影響。 列內蓋夫本古里安大學（Ben- 的欲望，等個24小時，冷靜後再
2.說出真正的想法：康納曼認 Gurion University of the 審視是否真的要執行。 ●

39
 超實用心理學法則 Part3 組織領導篇

計畫謬誤（ Planning Fallacy ）

中課程教科書編寫會議 驗（目前進行得相當順利）相牴觸， 隊成員的看法）和「外在的看法」

高 上，專案團隊熱烈討論 加上沒有必須立即放棄專案的 （outside view，其他人的看法）之間

著，最後依成員經驗得出結論： 急迫性，團隊把警告放一邊，繼 的落差。

預計 2年內，完成這項專案。不 續編寫教科書。最後，專案團隊 2.依最佳情況估算專案計畫，
料，他們詢問編寫課程專家，其 花了8年時間才完成。 而不是真實狀況，造成「計畫謬
他類似的專案大約花了多少時 你可能會覺得，這個團隊也 誤」（planning fallacy）。
間，回答卻很殘酷，「編寫課程 太高估自己了吧，然而這卻是最 3. 面對 選擇時，放 棄了理性
平均至少得花7年時間，而且失 懂得人思考謬誤的行為經濟學 （平均7年、40%失敗率）而不是放

敗率高達40%（沒有完成課程編寫 家、《快思慢想》作者丹尼爾·康 棄錯誤的計畫，做出不合理的

工作）。」 納曼（Daniel Kahneman）的 堅持。
「我們怎麼可能花這麼長的 親身經驗。他回想這件事，認為
時間，去完成一個看起來沒這 專案團隊至少犯了3 個致命的 忽略預測基礎，
麼難的工作，更何況我們現在進 錯誤： 閉門造車釀成大災難
行得很順利。」其他團隊成員口 1. 沒有看 到（或忽視了）兩種 康納曼指出，從「內部看法」
徑一致地反駁。雖然知道了專 截然不同的預測方式，也就是 的角度而言，人們在做決策前，
家的意見，卻因為與成員的經 「內部的看法」（inside view，團 往往依照自身經驗蒐尋證據，

40 整理．撰文陳清稱
 多聽別人的意見，彌補決策經驗的盲點
團隊內部成員依自身經驗評估，容易有盲點、過度樂觀。引入組織外專家、或參考同類型專案數據，可讓團隊避開
同質性意見過高的風險，提高決策品質或預測的精準度。

有經驗人士：根據統計，同類
型專案失敗率達40%。
成員B： 成員C： 同 類 型專 案：
就是這樣。 應該可以。 成員D：我們 外部專家：依 有可能會遭遇不
一定可以的。 照經驗法則， 可預測的風險，
成員A：
至少要7年時 要 加 以 考 量。
嗯，沒錯。
間才 有可能
完成。

內部的看法 外在的看法

資料來源：《快思慢想》，天下文化出版

聚 焦 在 所 處 的 環 境，以 及 眼 的完成時間表時，專家提出了7 樂觀，犯了計畫謬誤。此謬誤具

前的訊息，而沒考量到未知因 年、40%的失敗率，這雖然不是 有兩大特性：不真實地接近最
素。就像前美國國防部長曾以 科學化證據，卻提供了合理的預 完美的情境、可參考其他類似案
「不知道的不知道」（unknown 測基礎，團隊應該據此調整自 例統計來改善。
unknowns）形容危機來自未 己的預測。 遺憾的是，類似的案例在企
知，而非已知的事。 康納曼比喻，就像有人請你去 業 界 與 政 府 部 門 層出 不 窮。
以上述專案為例，在開會決 猜一名女生的身高，你唯一知 1997年蘇格蘭新國會大 廈的
定時程的那一天，團隊成員只 道的是她住紐約，此時「紐約市 興建案，原本預算為4000 萬英
完成了一小部分工作，便據此推 女生的平均身高」就成為你的 磅，歷經5次追加，最後在2004
算餘下的工作，只要再加上幾個 預測基礎，可用來推測這名女 年完工時，共花費了4.31億英
月的時間就可完成。但這樣的 生的身高。 磅。造成這種結果的原因來自
預測，忽略了後續事件將會如 過於樂觀的決策者，以及無法
何影響專案。例如，團隊成員生 援引外在看法， 預測的預算追加。康納曼強調，
病、離婚，或是跟公家機關打交 克服過度樂觀的陷阱 「當決策者沒有看到尋求外在
道浪費大量時間等。 從「外在看法」的角度來看， 看法的必要性時，就會犯下計
其次，在參考其他類似專案 則可輕易發現原本的預測過度 畫謬誤。」 ●

41
 超實用心理學法則 Part3 組織領導篇

霍桑效應（ Hawthorne Effect ）

佛 大 學 教 授 艾 爾 頓． 班，其他工作條件都不變，再測 都變得樂在工作？研究人員歸
哈 梅堯（Elton Mayo）、 量每位女工的生產力。 納出4個原因：
威 廉 ． 狄 克 森（ W i l l i a m 實驗過程中，研究人員嘗試 1.受試者對於被選為實驗對
Dickson）和弗里茲．羅斯里士 調整各項可能會影響績效的變 象一事感到光榮；2.研究者的
柏格（Fritz Roethlisberger）， 因，包括燈光照明度、工作和休 態度和藹，受試者覺得受尊重；
於1923 ∼1932 年，在西方電 息時間的長短與配置、分紅制 3.女工彼此形成一個團體意識
器公司（Western Electric 度的有無，以及點心的供應等， 高的小團體；4.研究者接納女
C o m p a n y ）的 霍 桑 廠 結果發現，不管工作條件如何 工的建言，甚至准許她們改變
（Hawthorne plant）進行了3 改變，女工的工作績效都不斷 實驗過程。也就是說，工人因為
階段實驗，目的是找出影響員 提高。而且，即使在沒有嚴格監 得以發揮自己的潛能，工作效率
工生產力的因素。 督的情況下，她們仍舊士氣高 變好。
階段一，研究者找來6名負責 昂、渴望上班。 階段二，由組織的高階主管與
裝配電話交換器的女工，先讓 成員會談，聽取他們對組織的
她們在普通廠房工作、記錄產 關心， 意見，兩年共面談了1萬2000名
出，作為生產力的「對照組」。 比分紅休假更有用 員工。研究者發現，大多數參與
接著安排她們到實驗空間裡上 為什麼無論條件好壞，女工 過面談的成員，工作績效和士氣

42 整理．撰文 / 張玉琦
都比以前高，可能是因為面談可 要的動機，管理者需要尊重員
尊重，
以減少成員的緊張不滿，提高 工的人格，滿足精神需求，才能
比組織規範更有效
對公司的參與感，也能幫助公司 有效達成激勵。
找出員工的想法和需求，當作改 霍桑實驗帶來的啟示是，人的 如 今在 職 場 上 耳 熟 能 詳 的
善管理的參考。 社會及心理因素，是影響行為 「參與式管理」（participative
第三階段，實驗者建立了一個 和績效的關鍵因素，遠超過體 ma nage ment），讓 員 工在
14位員工的小組，負責裝配電 力、精力，甚至是經濟誘因。進 不 同 程 度 上參 與 企 業 決 策；
話總機配線。實驗中，小組自然 一步說，非經濟性的獎賞和懲 或 是 管 理 大 師 彼 得．杜 拉 克
形成了2個非正式的小團體，不 罰，才是激勵員工和提高員工 （Peter Drucker）提倡的目
但會互訂規範來約束彼此的行 滿意度的重要因素。 標 管 理（manage ment by
為，還只按照自己訂的標準（低 這 也 呼 應 了心 理 學 家 亞 objective），主張由部屬和主管
於廠方的標準）來工作。 伯 拉 罕．馬 斯 洛（ A bra ha m 共同擬定個人與組織的目標，
即使有些成員想按廠方的標 Maslow）提出的人類需求層次 都是滿足員工心理與社會需求
準，也會在同儕壓力下，不敢違 （由低到高分為：生理需求、安全需 的做法。
背小團體的規範。這個階段的 求、社會需求、尊重需求和自我實 管 理 學 家 史 蒂 芬．魯 賓 斯
發現是，個人在團體中的行為， 現），當實驗者的態度友善，讓 （Stephen Robbins）指出，參
會同時受到正式與非正式組織 女工覺得受到尊重，她們不僅願 與決策能提升部屬對決策的認
規章的約束。 意接受指示，生產力也提高了。 同感，在執行任務時，便可減少
由上可知，當被觀察者察覺自 在霍桑實驗之前，管理學的 居間杯葛的狀況。
己正在被觀察，會傾向於改變自 主流是科學管理，將每項工作 並且，參與決策能提供工作
己的言行，亦即「霍桑效應」。 細分成個別動作，以標準化管 的內在報酬，使工作本身顯得
套用在管理上，主管只要密切 控。員工被當成生產線上的螺 更有趣、更富意義。就管理的角
注意員工的工作情況，就能讓 絲釘，只有經濟和生理上的需 度而言，等於是鼓勵最清楚現
對方自覺特別受到重視，因而盡 求。梅 堯 則提出「社 會人」假 況的人貢獻意見，這樣往往可
可能符合上司的期望。 說，認為人的工作也有社會需 以提升決策品質。 ●

43
 超實用心理學法則 Part3 組織領導篇

畢馬龍效應（ Pygmalion Effect ）

孩子變聰明的方法，竟 「隨機挑選」。 東（Sterling Livingston）在

讓 然是告訴他們的老師， 兩組學生的智商原本並無太 《哈佛商業評論》（Harvard
你的學生很聰明？ 大不同，然而，光是老師對學生 Business Review）發表〈管理
1968年，哈佛大學（Harvard 期待的差異，不但影響了他們之 上的畢馬龍效應〉（Pygmalion
U ni ve r sit y）社 會心 理 學 家 後的教學態度與方法，也讓學 in Management），指出畢馬龍
羅 伯．羅 森 塔 爾（ R o b e r t 生感受到老師的期望，最終影 效應在職場上就如同在教室中
Rosenthal）和麗諾爾．傑克布 響到學生的學習動機、行為和 一樣普遍：當領導者認為自己
森（Lenore Jacobson）共同進 成績表現，讓兩組學生的智力成 擁有一流的部屬，團隊表現就
行實驗。 績真的拉開差距。 能勝過認為自己的部屬平庸的
在對學校 6 個年級的學童做 羅森塔爾將這種受到期望影 經理人。
完 智 力 測 驗 後，他 們 告 訴 老 響而成真的效應，稱為「畢馬龍 不過，李維史東建議領導者，
師，他的班上哪幾個學生（實驗 效應」。 把握形成期待的關鍵期，把心
組）的表現應該會比其他學生 畢馬龍（Pygmalion）是希臘 力集中在「員工進入公司的第
（對照組）高出許多。 神話中，賽浦勒斯島上的雕刻 一年」，安排新人和優秀員工共
學期結束後，羅森塔爾再做一 家，愛上了自己刻出來的少女雕 事，對他們設下高期望。
次智力測驗，發現6個年級的實 像。希臘女神受到他的真心感 因此，畢馬龍效應必須建立
驗組和對照組學生，分數都增加 動，於是把雕像變成真人，讓畢 在主管能精確了解部屬能力、
了，但是在一、二年級的學生身 馬龍如願以償。 性格和特質的基礎上。
上，實驗組的分數顯著高於對 如果主管的期望值低於或高
照組。 對員工能力有正確認識， 於部屬的能力範圍，神話般的
這項實驗的驚人之處在於， 才能有效激勵部屬進步 期望效應不但不會發生，甚至
實 驗 組和 對 照 組 的 名單只 是 2 0 0 3 年，史 德 林．李 維 史 可能讓問題更為惡化。 ●

44 整理．撰文張玉琦
團體迷思（ Groupthink ）

有沒有遇 過 這樣的情 樣的情況稱之為「團體迷思」 Gilovich）、李．羅 斯（Lee

你 形？講解完提案，台下一 （groupthink）。 Ross）指出，為了避免團隊成員
陣沉默，直到主持人要求，大家 當團隊的同質性較高、上位 在會議中，自動放棄發言，建議
才開口發表意見。不過，不知怎 者採取高壓管理時，更容易產 可以在議程開始前，請與會者
麼地，原先極力反對的人，卻不 生團體迷思。 針對主題寫下想法，再請人彙
再發表意見……。 同質性高的團體比較有凝聚 整、公開討論，就能看見不同面
美國社會心理學家艾爾芬．詹 力，總是將「團結一致」視為最 向的見解。
尼斯（Irving Janis）是研究團體 高行事原則，較難提出反對的意 被喻為日本經營之神的大前
決策的先驅，他發現團隊成員 見。如果強勢的主管又公開提倡 研一，在《思考的技術》中也提
為了追求團體和諧，往往會「自 某一種偏好，群體就有可能朝著 到解方：奇異公司（GE）前總裁
我審核」。 迎合主管喜好的方向做決策。 傑克•威爾許（Jack Welch）鼓
舉例來說，在會議中，只要團 一旦團體迷思引領團隊朝向 勵員工多多跟抱持不同見解的
隊開始有共識產生，有些人就 一致的決議，向心力、同質性高 人討論。
會把準備要說出的話吞回肚子 的群體會認為成員討論出的決 如果雙方始終無法達成共
裡，更甚者，會轉而支持原本反 定無懈可擊，而這樣過分的自 識，就從公司內部，找來第三者
對的意見。 信與樂觀，往往會使團隊忽視 審判。讓意見相左的兩方各自
人們 為 什麼 會產 生自我 審 潛在危險。 陳述意見，最後，再由審判員做
查機制？這是來自於「從眾效 出裁斷。
應」（bandwagon effect）， 討論前請大家寫下想法， 自從採用這個制度後，員工更
只要在團隊中，相同看法的人 確保每個意見都能被陳述 積極發表意見。也因為廣納多
超 過 一定 數 量，整 個 團 隊 就 《房間裡最有智慧的人》作 元建議，奇異公司解決問題的
會 偏 重 該 意 見，詹 尼 斯 將 這 者湯瑪斯．吉洛維奇（Thomas 速度也更加快速。 ●

整理．撰文 / 林庭安 45
 超實用心理學法則 Part3 組織領導篇

葉杜二氏法則（ Yerkes-Dodson Law ）

毫無工作壓力時，我們 非一般認為的線形關係，而是 與工作表現的關係時，葉杜二

在 很容易分心，也沒什麼 「倒U型」，顯示適度的壓力才 氏法則極具代表性。
靈感，生產效率低；但是，隨著 能帶來高效率。 工作壓力分為兩種，一種來自
截止時間慢慢逼近，靈感卻如 實驗以訓練老鼠分辨顏色為 內在，為了追求完美而給自己的
泉源般不斷湧現，工作效率一下 主軸，只要老鼠辨別錯誤，就會 壓力；另一種來自於外在，像是
提高好幾倍。 被電擊。 主管的期待及時間壓力等等。
「死線」（deadline）看起來 實驗一開始時，隨著電擊強 《心理學，最巧妙的商戰武
能激發腎上腺素，提高效率， 度增強，老鼠的答對率也跟著 器》一書中指出，做得好有獎
不過，分析工作壓力與績效關 提升，但沒想到當電擊增強到 勵（胡蘿蔔）、做不好有懲罰（棍
係的葉杜二氏法則（Yerkes- 一定程度之後，答對率反而開始 子），能夠增強部屬完成工作的

Dodson law）卻指出，「死線」 下降。 意識，也會給予員工緊張感及

有時沒辦法帶來高效率，反而 壓力。
會令人神經緊繃，滿腦子擔心 工作複雜要多鼓勵員工， 不過，主管要能夠衡量部屬的
無法完成任務和後果，以致無 任務簡單則要有緊張感 抗壓程度，視工作難易度調整
法專注於工作。 將這個結果套用到職場，人們 管理方式。
葉 杜 二 氏 法 則由 美 國 心 理 在面對複雜工作的時候，壓力 如果交付相對簡單的工作，
學家羅伯特．葉克斯（Robert 愈大反而愈容易失常；工作太 要讓員工保有一定的緊張感；
Ye r k e s）和 約 翰．迪 靈 漢． 簡單則會降低成就感，甚至無 要是員工面臨較有挑戰、大規
杜德 遜（J ohn Dillingha m 心工作。 模的任務，主管則應該給予員
Dodson）所提出。 台灣大學心理學系暨研究所 工更頻繁的鼓勵與回饋，若是
他們透過實驗歸納，發現工 專任教授吳宗祐指出，雖然是 再以高壓態度面對員工，反而會
作壓力與工作表現的關係，並 以老鼠做實驗，但在探討壓力 適得其反。 ●

46 整理．撰文 / 林庭安
麥拉賓法則（ The Rule of Mehrabian ）

工犯錯，氣得想罵人，但 各以表示「好感」「厭惡」「中 以為，比起說話的內容，語調、

員 為了保持和樂氣氛，只能 立」的語調錄音，像是用這3 種 手勢、表情等肢體語言對訊息
好聲好氣地說：「下次不要再犯 語氣各念一次「親愛的」。 接收者的影響更大。甚至有些
同樣的錯囉！」結果沒多久，他 再 準 備 能 呈現「好感」「厭 學校或組織，在評比簡報或提
又出了同樣的紕漏。 惡」「中立」印象的表情照片各 案時，重視報告者的說話方式
日本心理學家三隅二不二指 一張。實驗過程中，讓受試者觀 及外表，更甚於內容本身。
出，一位好的領導者需同時具 看照片的同時，收聽某種語氣 為此，麥拉賓強調，麥拉賓法
備維持團體和諧以及執行團隊 訴說某個詞語的錄音，並記錄 則是以「發出的訊息與感情、態
目標的能力。不過，若為了兼顧 受試者的感受。 度矛盾」為前提，得出：當一個
二者，拿捏不當督促與維持關 結 果 顯 示，人在 溝 通 時，左 人說話的語調或表情傳達，與
係，總用非常委婉的語氣指正， 右他 人 判 讀 訊 息 的 條 件 中， 內容不一致時，人們傾向相信
可能無法準確傳達訊息，甚至 語言（verbal）訊息占 7%、聽 語調或表情，而不是內容。
會讓員工無視主管的警告。 覺（vocal）訊息為 38%、視覺 所以，主管在讚美或訓斥部
美國心理學家阿爾伯特．麥拉 （visual）訊息則占了55%。這 屬時，需多留意自己的口氣和表
賓（Albert Mehrabian）在1971 稱為「麥拉賓法則」（the rule of 情。當你用冷淡的語氣稱讚員
年做了個關於「有效溝通」的實 Mehrabian，又稱「3V法則」「7/38/55 工，不但無法提升他的自信，反
驗。首先，他針對「好感」「厭惡」 定律」）。 而會讓人自我懷疑「主管真的覺
及「中立」各選了3個語詞，像是 得我做得很好嗎？」。
「親愛的」代表「好感」；「霸凌」 比起說話內容， 同理，指正員工的態度要是不
表示「厭惡」；「或許」則代表「中 人更相信語調和表情 堅定，可能也沒辦法達到嚇阻效
立」，共9個詞彙。 此法則帶給企業界極大的影 用，更有可能讓員工不把你的話
接下來，麥拉賓將這9個詞彙 響，但也引起許多誤解。許多人 當一回事，繼續我行我素。 ●

整理．撰文林庭安 47
 超實用心理學法則 Part3 組織領導篇

習得性無助（ Learned Helplessness ）

國 心 理 學 家 馬 丁． 於先前的經驗，只是消極地躺 等「外部因素」讓他們不能作
美 賽 利 格 曼（ M a r t i n 在地上，甚至不嘗試逃離。 為，但更大部分是經理人自己
Seligman）在1967年，找來了一 研究顯示，當狗認為自己無 不想改革（內部因素），消極接受
群狗，分成 3 組，每一組都裝上 論 做 什 麼，都 還 是 會 受 到 電 現狀。
固定用的鞍具，分兩階段做了如 擊，便 很 難 學 習 如 何 停止 電 阿胥肯那斯指出，當組織瀰
下實驗： 擊。而 這 種 認 為 不 管 怎 麼 努 漫著習得性無助感，員工就會
階段一，第一組狗裝上鞍具一 力，都無法改變現狀，進而產 出現「我很想做，但我不能」的
段時間後解下；第二組受到電 生 放 棄 的 念 頭 與 行 為，就 稱 制式應答。此時，領導者應該讓
擊，但是按下橫桿後，電擊就會 為「習得 性 無 助」（learned 員工列出自己說過想做、卻未
停止；第三組的電擊強度與第 helplessness）。 實行的專案，詢問這些專案為
二組相同，不過就算按下橫桿， 何胎死腹中，再列出他們最常用
電擊也不會停止。 列出部屬想做卻沒做的事， 來推托的藉口，使他們意識到自
對第三組的狗來說，電擊是 讓他們覺察放棄心態 己的放棄心態。
隨機出現的，是「不可逃脫、無 夏 菲 顧 問 公司（S c h a f fe r 其次，試著找出一項專案，就
法避免」（inescapable）的痛 Consulting）資深合夥人隆恩． 算規模很小也無妨，設法讓組
苦。因此，實驗結束後，前兩組 阿胥肯那斯（Ron Ashkenas）曾 織動起來。曾有經理人請部屬
的狗很快恢復過去的生活，第 在《哈佛商業評論》（Harvard 從總公司寄來的公文中，挑出
三組的狗卻顯現出與憂鬱症相 Business Review）的部落格 不可行或多餘的方案。當部屬
似的症狀。 上，談論組織內的習得性無助文 得到「挑戰總公司」的權力，而
第二階段，狗進入有低矮隔板 化（Learned Helplessness in 且做出的建議還獲總公司採納
的箱子，只要跨過隔板，就可以 Organizations）：許多經理人 時，他們就會有自信迎接更大
避開電擊，第三組的狗卻受限 經常抱怨政府規範、組織內規 的挑戰。 ●

48 整理．撰文張玉琦
破窗效應（ Broken Ｗ indows Theory ）

扇破掉的窗戶，就可以 組有了同樣的下場。 為地鐵站不夠安全，充滿危險。

一 讓人從守法公民，變成 因此，如果要避免社區秩序崩
破壞分子嗎？1969 年，史丹佛 小錯不及時處理， 壞，就需要預防性的管理，做到
大學（Stanford University）心 可能導致惡化與擴散 防微杜漸。
理學家菲利浦．辛巴度（Philip 以這項實驗為基礎，哈佛大 《史上最經典的心理學實驗：
Zimbardo）做過這樣一個實 學（Harvard Univeristy）政治 人性心理全看透》指出，破窗效
驗：他將兩輛沒有車牌的車，分 學教授詹姆斯．威爾森（James 應是指任何一種不良現象的存
別停放加州帕羅阿圖區（Palo Wilson）和犯罪學者喬治．凱 在，都會向外界傳遞訊息，導致
Alto）（中產階級社區）和紐約布 林（George Kelling）於1982 這種現象的惡化與擴展。
朗克斯區（Bronx）（治安相對較 年提出了「破窗理論」（broken 為了防止這種情況，最 好的
差的區域）。 windows theory），用以描述輕 辦法就是「及時修好第一扇窗
布朗克斯區的車子，10分鐘內 微的破壞行為，可能導致整個 戶。」在管理上，經營者不要放
就慘遭毒手。第一組經過的民眾 社區失去秩序。 過公司裡的小奸小惡，必要時甚
（爸爸、媽媽和兒子）拿走了車上的 威爾森和凱林說明，在原本 至要小題大做，防止有人仿效。
電池與收音機。24小時內，幾乎 安全穩定的社區裡，哪怕只是 全球前十大家電品牌海爾集
每樣有價值的東西都被拆走。最 出現一塊廢棄的空地、一扇破 團執行長張瑞敏於1984年到海
後，汽車本身也遭到破壞。 掉的窗戶，都有可能衍生成不 爾的青島廠擔任廠長，上任後的
反觀帕羅阿圖區的車子，則是 可收拾的局面。 第一道命令就是「不准在廠房
「乏人問津」地安然度過一星 如同哈 佛大學 社 會學 家 納 大小便。」通過整頓紀律，工人
期。然而，辛巴度稍微破壞那台 森．葛拉則（Nathan Glazer）的 收斂行為，工廠步入正軌，張瑞
車後，路過的人竟很快地有樣 觀察，光是在地鐵站看到大型 敏也將海爾打造成中國最大家
學樣，幾小時內就與布朗克斯 塗鴉（graffiti），就能讓乘客認 電企業。 ●

整理．撰文張玉琦 49
 超實用心理學法則 Part4 理性決策篇

確認偏誤（ Confirmation Bias ）

會不會覺得剛剛的簡報 解釋其他所有事情，儘管很多
你 有點難懂？」「昨天來面 事實和這個先入為主的想法背
先入的想法影響行動，
使得直覺成真
試的人，你覺得適合這個職缺 道而馳，人們卻置之不理，完全
嗎？好像有點落差？」我們常徵 無視。」 尋找支持想法的論證很理所
詢他人的意見，然而，許多時候 到了1960 年，英國心理學家 當然，問題在於，如果經理人想
心裡早有答案，只不過在等其 彼得．沃森（Peter Watson）將 要判斷某事的真實性、決定公
他人支持自己。 這種偏見命名為「確認偏誤」 司策略的優劣，必須檢視正反
你聽到和自己想法不同的聲 （confirmation bias），意指人 面證據。我們心中最「自然」的
音時，是不是常第一念頭就想 們會傾向尋找支持自己理論或 做法，反而會導致判斷失誤。尤
反駁、說服對方？要接受和自己 假設的證據，而忽視與既有觀 其在關鍵時刻，當我們想「快、
立場不同的意見，並不容易。 點相互矛盾的證據。 狠、準」地下判斷，更容易忽略、
英國哲學家法蘭西斯．培根 這種選擇性注意、蒐集資訊， 甚至刪去反面證據，直到犯錯
（Francis Bacon）早在1620 同時按照自身想法解讀獲取的 才後悔莫及。
年發表的《新工具》（Novum 訊息，會不斷使人強化自己的 美國社會學家羅伯特．莫頓
Organum）就指出：「人們一旦 理論或假設，從而產生認知偏誤 （Robert Merton）指出，人們
有了個想法，就 會偏向用它來 （cognitive bias）。 先 入 為 主 的 判 斷，無 論 其 正

50 整理．撰文 / 張良姿
 熟悉的事令人鬆懈，較易被誤導、做出錯的決定
當我們看資料時，字體太小、時間壓力、緊張等，使我們得提高注意力去閱讀，此時就會造成認知緊張（cognitive
strain），會較警戒和多疑，但比較不會犯錯。反之，文字清楚、心情好、熟悉的語言和經驗等，熟悉且舒適的狀態
會使認知放鬆，容易使我們相信直覺。
傳遞訊息時，我們應營造「認知放鬆」的環境，好讓他人接收；但在思索問題時，則要塑造「認知緊張」的環境。

造成認知放鬆的方式： 效果：

重複的經驗 感到熟悉
放鬆
清晰的展示 感覺真實

預知的想法 感覺良好

好心情 感覺不費力

資料來源：《快思慢想》，天下文化出版

確與否，都將或多或少影響行 缺乏升遷所需的才能，分配工 某些外向耀眼的領導者，尤其

為，以至於這個判斷最後真的 作時就會跳過他，永遠不會發 是某些卓越領袖。要避免確認
實現。他將此現象命名為「自 現可能誤判。 偏誤，你還必須設法證明，卓越
我應驗預言」（self-fulfilling 領導者中，外向者的比例高於
prophecy）。比如，一個男生認 從多元角度提出問題， 內向者，或是一般領導者（甚至
為可愛的女生對他不感興趣，所 避免帶著偏見看事情 一般大眾）外向與內向的比例。

以不曾試著約她出去，在她面前 為了減少偏見造成的缺憾， 同樣道理，要是想找出最好的

也很放不開，結果她確實對這 《房間裡最有智慧的人》建議， 商品、提案或人選，除了問要選
位男生無感。 要養成「考慮反面策略」的習 擇哪一個，還可以問要淘汰哪一
康 乃 爾 大學 心 理 學 教 授 湯 慣。試著問自己：「為什麼我的 個。因為兩種問題的淘汰方式
瑪 斯．吉 洛 維 奇（ T h o m a s 第一印象可能有錯？」或是「為 不同，思考的邏輯也不一樣。當
Gilovich）也提出類似的概念 什麼反面意見可能是對的？」以 我們決定要選擇哪個時，往往會
「表面應驗預言」：我們的想法 提高評估準確度，也能避免用 比較優點，但勝選的可能缺點也
會導致某些行動，藉此讓想法 經驗法則下判斷。 很多，所以當我們以淘汰的心態
似乎為真，同時還會避開反面 像是衡量外向個性與領導成 去看缺點時，就能確保選擇的
證據。如果主管認為某位部屬 效的關聯時，腦中會自動浮現 真的最好。 ●

51
 超實用心理學法則 Part4 理性決策篇

沉沒成本謬誤（ Sunk Cost Fallacy ）

發現先前主打的廣告， 入且不能回收的成本、金錢等 滑雪旅行券。

你 已連續播放4個月，眼看 資源中，即使結果明顯會失敗， 威斯康辛之旅的活動比密西
預算用盡，卻始終沒達到預期 仍然無法輕易放棄，做出不理 根州的活動更有趣，你也期待
效果。你認為應壯士斷腕，立刻 性的選擇。 很久，但當你整理旅行券時發
停掉廣告。 現，竟不小心把兩個活動安排
不過，廣告部主管卻跳出來 只看見投入的成本， 在同一個周末。此時，已經來不
反對：「我們已經花了這麼多錢 卻忘了評估回收效益 及賣掉或退掉票券，你最後會
宣傳，要是現在停下來，不就血 美 國 俄 亥俄 州 立 大學 教 授 選擇去哪一個地點？
本無歸了？」 哈爾．亞克斯（Hal Arkes）與 結果顯示，參與問卷調查的
《思考的藝術》作者魯爾夫． 凱薩 琳．布魯莫（Catherine 61名學生中，33人選擇密西根
杜伯里（Rolf Dobelli）指出，人 Blumer）曾做了一項研究，請受 州，28人選擇威斯康辛州。面對
類喜歡穩定，害怕變動，所以總 測者回答：你先用100美元（約新 150美元的成本（兩張票總和），人
是追求某種表面上的和諧，這 台幣3000元）買了在密西根州舉 們最後選擇不是自己的偏好（比
會導致「沉沒成本謬誤」（the 行的周末滑雪旅行券，又用了50 較有趣的），而是選擇投資更多

sunk cost fallacy），指人們在 美元（約新台幣1500元）買幾周以 錢的，感覺犧牲沒那麼大（虧50

做一件事情時，會沉溺在已投 後，在威斯康辛州舉行的周末 元和虧100元的差別）。

52 整理．撰文 / 高士閔
 面對高額沉沒成本，領導者該回到初衷下決策
史丹佛大學前校長約翰．漢尼斯（John Hennessy）想在美國東岸設立分校，但就在投入大量資源，離動工只差一
步之際，政治問題卻一一浮現。此時他陷入兩難：繼續或放棄？

這是時間表，
已投入資源
記得按時程湊 學生、老師應重質 人力：10 ∼ 20 人
足師生人數！ 不重量，而且不是 預算：500 萬美元
說好政府不干預？ 時間：2000 小時
不建校
一旦讓政治
插 手， 未 來 繼續投入
市府代表

麻煩不斷。 只要任內不爆發問 不建了！我上任

題，我就是史上第 初衷是提升教育
一位東西兩岸都有 品質！所有責任
校區的校長！ 我一肩承擔。

資料來源：《這一生，你想留下什麼？》，天下文化出版

因此，如果進行某件事情時， 撐到結果，最終帶來的利益就 約為4.3次。

考慮到投入的時間、努力與金 能補足之前的虧損，所以願意 但當 教 練 讓 學員 選 擇 支付
錢，寧可逼自己做不快樂或不值 再投入資源。 月費（210 0台幣），或按次計價
得的事，也不考慮結果是否能 第二，認為也許還有機會。有 （3000台幣10次）時，多數人選擇

獲得好的回報，你就已經陷入了 些人知道可能會有損失，但因 辦月費。

沉沒成本謬誤。 為決策是自己下的，要負全部責 其實按照一個月4次的頻率，
任，所以寧願堅持到底，賭那百 按次計價比較划算，兩個月花
寧可賭一把的心態， 分之一的成功機會。 3000元可健身8次以上，但是，
讓人們陷入不理性消費 另一個與沉沒成本相關的心 一般人卻寧願選擇月費，等於
《為什麼我們總是相信自己是 理效應為固定成本傾向（fixed- 兩個月要4200元，還不一定會用
對的？》指出，人為什麼會陷入 rate bias）。比如說，健身房的 超過8次。
沉沒成本謬誤？基於兩種心態： 會費制度。 這背後的心態是，一般人認
第一，認為最終結果一定能 《行為經濟學》裡有一項研 為花錢使用無限次比較划算，
補足損失。 究，觀察 8000 名健身會員的入 其實沒考量到實際行動和決策
由於投入了大量的時間或金 會決策和出勤紀錄，結果發現 利益是否符合，容易因而做出
錢，雖然現在局勢不利，但只要 普通會員每個月健身的次數大 拉高成本的消費決策。 ●

53
 超實用心理學法則 Part4 理性決策篇

迴歸均值（ Regression Toward the Mean ）

2015年，NBA西區冠軍 下個球季，如果柯瑞表現不 表現都會隨機地受運氣影響。

在 系列戰中，金州勇士隊 再令人驚艷，其實你也不必意 運動員之所以能登上封面，多
對決休士頓火箭隊，冠軍賽前 外。他仍是很棒的球員，只 是 半是運氣推了他一把，時運正
夕，美國《運動畫刊》（Sports 因為「運動畫刊魔咒」（Sport 旺，表現就會好一點；一旦運氣
Illustrated）公布新一期封面人 Illustrated jinx）再一次發生了。 消失，表現就回復到原有的實
物，正是勇士隊當家主將史蒂 許多人認為，優秀運動員一旦 力水準，跟他是不是給予自己
芬．柯瑞（Stephen Curry）。 登上《運動畫刊》，就會給自己 過度壓力，並沒有關係。
然而，系列賽第二戰（NBA冠 過度壓力，導致表現失常。
軍賽制為7 戰 4 勝制），柯瑞全場 看 在《 快 思 慢 想 》 作 者 表現愈極端，
23投僅中5，創下總冠軍賽中， 丹 尼 爾．康 納 曼（ D a n i e l 迴歸均值幅度愈大
史上最高的三分球13次不中紀 Kahneman）眼裡，這個觀察是 雖然迴歸均值是統計學上的
錄。假設你不知道比賽結果，你 「正確」的，只是他所持的理由 必然現象，卻違反了人們的期
看好柯瑞或勇士隊的後勢嗎？ 完全不同。 待，因為我們通常會希望好還
之後，在柯瑞帶領下，勇士隊 他認 為，我們可以 用「均值 要更好（像是手氣正旺，一直賭下
奪下隊上睽違40年的西區總冠 迴歸」（regression toward the 去，肯定會贏更多）。但事實上，只

軍，柯瑞也獲得年度MVP。 mean）來理解，意即每個人的 要是「異常表現」都勢必會往平

54 整理．撰文陳書榕
 如何為各分店訂業績目標？好，未必還會更好
到了年底，今年業績已確定達標，因此董事會期待明年度的業績，能有10%左右的成長。依據這個標準，你開始為
公司各分店訂定新目標。
有了迴歸均值概念，你應該知道，今年表現差的店，業績成長目標應該要增加超過10%；而今年表現好的店，你反
而不能為它設更高的數字。

今年各分店業績

A B C D
總業績金額

1000萬 1200萬 750萬 1050萬 4000萬

平均分店業績為1000萬。目標為總體業績成長10%，意即總業績金額須達4400萬

2022年各分店業績目標 預估總業績將達

1100萬 1300萬 860萬 1145萬 4405萬！

10% 約8% 約14% 約9%

資料來源：《快思慢想》，天下文化出版

均值修正、靠攏。 他時運不濟，下一季開始前，你 時你與 她 相談甚歡，但是 對方

在工作場合，迴歸均值的概 反而要調高對他的期待。 沒有任何業務相關經驗。
念同樣適用。王牌營業員 Lee 「當表現愈極端，均值迴歸 「通常我們的直覺選擇會是
第三季的業績比過去平均多出 的幅度就愈大。」康納曼認為， 美美。」康納曼說，因為她令人
250 萬元，主管推測他運氣正 要讓自己在工作上抱持著均值 印象深刻，跟你也很投緣，但是
好，先前布好的局都準備收割， 迴歸的概念，只有一個辦法：認 這時就有賴你細究自己手邊所
大幅調高了對他的期待。 清你手上有多少資訊。 擁有的資訊了。
然而，實際上你對Lee下一季 舉例來說，有位經理人正在 其實，你對美美的了解，相對
的期待，反而應該趨於保守，最 兩個面試者之間搖擺不定，不 比小金少很多，而小金在面試表
好僅以平均值衡量，而不是期 確定該選誰： 現不佳，很可能是運氣不好（當
待他再創新紀錄。畢竟，單季業 小金：已經有 3 年工作經驗， 天身體不太舒服）。

績突然大好是異常現象，多半 過往的業務表現很好，口袋裡 因此，你對小金的均值迴歸

帶有運氣成分。 也有許多潛在客戶。但是面試 應該要再多一些。而當你注意
反之，如果另一個業務員當季 時表現普通，令人印象不深。 到這件事，你就會發現，小金才
業績低於底線，你最好也別因 美美：剛出社會一年，還附上 應該是你最後選擇的人，即使
此大聲斥責，因為這可能只是 了一封前東家的推薦信。面試 這個選擇違反直覺。 ●

55
 超實用心理學法則 Part4 理性決策篇

光環效應（ Halo Effect ）

用 A 產品，才 能保 持肌 關的抽象概念，該如何量化」。 到肯定，因長官多半認為王牌

我 膚晶 瑩 透 亮！」「我 每 廣泛研究後，他歸納出一個現 飛行員就是未來領導者的料。
天使 用 B 精華水，享受 臉 上時 象：在工作者的績效評估中，許 桑戴克分析這些飛官的年齡，
光逆行！」保養品廠商最喜 歡 多特質的分數彼此相關。某人 發現他們普遍年輕，不太可能有
請 形 象 正面的 漂 亮 女 星 來 代 如果在「可靠度」得分很高，那 足夠的經歷培養出領導技巧，
言，用親身見證打動消費者。不 麼在「溝通」「執行」「智商」等 因而將此現象稱為「優點的渲
過，你 有沒有想過，代言人為 項目的分數也不會太低。 染」（halo of general merit），
什麼能夠影響購買決策？ 為了證實這項觀察，桑戴克 也就是後來的光環效應。
針對美國軍官做了實驗。他請 光環效應的例子眾多：外貌
一個突出表現， 上級軍官按照智能、領導力、飛 出眾的人，你會覺得他格外聰
就覺得樣樣都好 行專業、個性等項目，分項評估 明；喜歡的歌手出的專輯，就覺
光環效應（halo effect）由 部屬的表現。結果發現，當你有 得每首歌都很好聽；從名校畢
美國心 理學家愛德華 · 桑戴克 一個突出的優點，就很容易被 業的人，一定是好人才；醫生即
（Edward Thorndike）提出，他 視為樣樣都好。 使代言非領域專業的產品，好
是教育與職業心理學的權威， 像是實驗被評為飛機操控能 像還是有點說服力。不過，這些
最有興趣的領域是「與特質有 力高的飛官，在領導力同樣會得 被你用來判斷的標準，很容易讓

56 整理．撰文 / 韋惟珊
 常見的 3 種光環效應

刻板印象 以貌取人 名人證言

性別、人種、身分和職銜是最容 美醜和高矮會嚴重影響外人對 好的代言人、領導者、專家背

易挑起光環效應的因素。比方 你的印象。影星湯姆．克魯斯 書，對企業形象有正向幫助。
說，女生柔弱、男生有力，就是 （Tom Cruise）拍電影時，都 同理，如果你的能力受到名人
光環造成的成見。 會用墊箱增高、提升氣勢。 認可，等於獲得一種光環。

整理：韋惟珊

你以偏概全、識人不明。 利翻倍，就會成為巨大光環， 的作風會有這麼大的轉變；也

讓大家認同公司人才培育、團 就是說，媒體的說法很可能受
別被標籤蒙蔽， 隊領導、企業文化等政策；如果 到財務光環的影響，當公司業
試著看見最原始的面貌 營收下滑，即使政策一模一樣， 績不好，就直接斷定所有政策
為什麼這類的認知偏差經常 則會被批評得一無是處。 都是失敗的，顯得過於偏頗。
發生？《你沒有你想的那麼聰 1980 年代初，IBM 聲勢如日 《你沒有你想的那麼聰明》
明》解釋，為了加速思考與處理 中天，獲《財星》（Fortune）雜 提 到，當你要評 估某人時，一
資訊的速度，人類會隨身帶著 誌評為美國最受推崇企業，強 定要對事不對人，個別判斷不
虛擬的「標籤機」，把身邊的人 調其優勢在合作無間的人才。 同的能力和特質，避免把單一
事物都貼上自己的註解，讓你 1980年代末，IBM因面臨競爭， 能力擴散成整體印象。
快速判斷要接納，還是躲避。比 業績一落千丈，《華爾街日報》 如果名校光環會影響聘用，
方說，看見有刺的生物，你沒多 記者便批評 IBM 員工守舊、官 就把履歷的學歷背景去除，再
想就會貼上「壞」的標籤，忘了 僚，高階主管過度自滿。 由面試官評估過往工作成績；
思考其他可能性。 《光環效應》作者菲爾·羅森 認識新朋友，要多聽聽別人對
在商界，我們最仰賴的標籤 維（Phil Rosenzweig）指出，他 他的觀察，盡可能蒐集完備的
就是財務績效。當公司今年獲 不認為短短幾年間，IBM 員工 資訊，才不容易以貌取人。 ●

57
 超實用心理學法則 Part4 理性決策篇

樂觀偏誤（ Optimism Bias ）

據統計，在美國，一家新 時能很快地恢復，不會一蹶不 濟 學 家 柯林．卡 梅爾（C olin

根 成立的小公司 5 年內存 振；但過度樂觀則帶來偏見，看 C a m e re r）、雪 梨 大學 教 授
活的機率只有 35%，但對於已 不見潛藏危機，為此付出代價。 丹．羅瓦洛（Dan Lovallo），
經創業的人卻不這麼認為，他 則 將 這 種 過 度 樂 觀 的自信 稱
們深信自己正往成功的道路前 過度樂觀的偏見， 為「競爭忽略」（competition
進。這群創業家更估計，像他們 看不見競爭者與市場 neglect）。
這樣的公司，成功機率應該有 《快思慢想》作者丹尼爾．康 比如，許多投入龐大製作金
60%，實際上比真正的機率高 納曼（Daniel Kahneman）指 額的電影，每家電影公司老闆
出將近一倍。 出，這 群 擁 有「樂 觀 偏 見」 想的都是「我擁有好編劇、好行
而當人們評估自己的投資成 （optimism bias）的創業家， 銷，要在幾月幾號全國放映」，
功機率時，這項樂觀偏見又更 通常會聚焦在自己最熟悉的事 沒打聽其他強片上映時程的結
高了。有高達 80% 的創業家認 物上，例如創業計畫、資金來源 果，是某周末有5部大卡司電影
為，成功機率有 70%，甚至有 等，反而對競爭者、市場狀 況 同時上映，卻沒人考慮過「有沒
33%認為，他們不可能失敗（失 與規模等創業成功要件所知甚 有足夠數量的觀眾，支撐這5部
敗的機率為0%）。 少，甚至視而不見。 電影票房？」
樂觀的好處在於，碰到挫折 卡內基美隆大學神經經 卡梅爾與羅瓦洛指出，電影

58 整理．撰文 / 陳清稱
公司傲慢、自大的優越感，讓他 誤」的陷阱。 但是，如果能在事前設想失
們採取簡單的思考捷徑，並用最 2.聚焦在自己想做、能做的事 敗並追究原因，便能從一開始
容易想到的知識來回答「我們 上，忽略別人的計畫和技術。 就鎖定風險因子並避開，提高
有沒有好的電影與好的行銷來 3. 以單純的因果關係，解釋 決策的成功率。
推銷？」而不是思考：「別人會怎 過去、預測未來，忽略運氣的角 康納曼指出，事前檢討的好
麼做，有多少人會來看我們的電 色，出現自以為能掌握一切的 處是，能克服團體迷思的盲點，
影？」的問題。 錯覺。 避免決策制定後，成員因怕被
競爭忽略的結果，造成超量 4. 聚 焦 在已 經 知 道 的 事 物 別人說沒有團隊精神，而不願
競爭者投入市場，導致原有市 上，忽略不知道的事物，對自己 意再發表意見。
場利潤被瓜分，無法養活所有 的信念太過於自信。 「當領導人表明意見後，公開
競爭者。最終所有人都虧損，就 為 避 免 落入 樂 觀 偏 誤 的 風 懷疑這項決策可行性的聲音，
像選在同一周末上映的電影， 險，認知心理學家蓋瑞．克萊恩 將會被慢慢壓抑下來，最後變
票房表現並不如預期好。 （Gary Klein）提出「事前檢驗」 成對團隊與領導人不忠誠的證
（premortem）方法。 據。」康納曼強調，這些被消音
想像失敗造成的大災難， 在組織面臨重大決策之前， 的懷疑論，可以讓團隊不致過度
努力找出潛在的威脅 將所有參與這項決策的相關人 自信，而事前檢討的功能就在
康納曼指出，這類的認知偏 等，聚集在一起開會，接著宣告 於，促使懷疑合理化，鼓勵支持
見，在決策過程中扮演重要的 「想像我們過了一年，完成計畫 這項決策的團隊成員，搜尋先前
角色，必須先了解它們的特質， 的一切，結果卻是一場大災難， 從來都沒有想過的潛在威脅。
才能屏除決策時的盲點。通常 請各位用5∼10分鐘寫下這個災 「事前檢討雖然不是仙丹，
能透過以下指標，來檢視你是 難的歷史。」 無法在決策前提供完全的保
否已患上樂觀偏誤： 事前檢驗與事後檢討最大的 護，卻能有效減少樂觀造成的
1.只聚焦在自己的目標上，把 不同在於，事後檢討對執行完 傷害。」康納曼強調，舉辦事前
錨點定在自己的計畫上，忽略了 的決策或計畫毫無幫助，因為 檢討會，將可讓人發現先前所
外在條件，讓自己陷入「計畫謬 已來不及挽救。 忽略的威脅。 ●

59
 超實用心理學法則 Part4 理性決策篇

從眾效應（ Bandwagon Effect ）

國社會心理學家所 牌中的哪一條等長。 勇於獨排眾議，持續說出正確

美 羅門 ·艾 許（S olomon 在這群學生當中，只有一位是 答案的比例，只有24%。如果再
Asch）在1951年找來一群學生， 真正的受試者。艾許在事前已 加入「要是每個人都答對，就有
進行一項測驗。 和其他人串通好，指示他們選 團體獎金」的條件，答對率只
他拿出兩張牌，一張畫有1條 擇A，讓真正的受試者在他們後 剩下53%。
直線，另一張畫有3條不同長度 面作答。 人多少都害怕標新立異，尤
的直線（參見下圖），要學生指出 實驗開始，前兩次測驗，所有 其 是 受 到 群體 的引導 或 壓 力
第一張牌中的直線，和第二張 學生都回答出正確答案C。第三 時，更容易懷疑自己的判斷，進
次開始，5個「樁腳」故意異口同 而改變觀點或行為，以保持和
聲說出錯誤答案，真正的受試 其他人一樣的意見，這種心理變
者開始困惑，跟著答錯。 化就稱為「從眾效應」。
結果顯示，平均有 33% 的人 這個命名的由來，是因為在羊
會跟從樁腳說出錯誤答案。在 群裡，很容易因為一部分羊開
A 18次實驗中，共有12 次樁腳會 始移動，其他羊隨之盲目跟隨，
B 提出錯誤答案，造成 76%的人 因此從眾效應也被稱為「羊群
C
至少跟著回答了1次錯誤答案； 效應」。

60 整理．撰文 / 楊修 參考資料：《如何衡量萬事萬物：大數據時代，做好量化決策、分析的有效方法》，經濟新潮社出版、台灣 wiki 網站

 追捧流行音樂、搶看新上映電 放罐頭笑聲、演講場合暗中安
害怕表現獨特會被孤立，
影、書籍，好與朋友熱烈討論。 排帶領鼓掌的樁腳，都是意圖
人們選擇主流陣營
2.行為規範日漸成為一種社會 引起其他人想附和的反應，使
人之所以會從眾，大概有幾個 習慣。像是搭乘公車時，遵守排 場面更加活絡。
原因：1.缺乏自信，對自己的判 隊上車的規矩，插隊的人就會 因此，抓準人們的從眾心理，
斷缺乏信心，所以跟著眾意以求 受到責難。 可以 進一 步引導 他 們 如 何 選
安心；2.怕失敗或太輕忽，面對 3.認定權威人物經過大多數 擇。如果你是餐廳的銷售人員，
的問題難度過高，沒有把握。或 人的認證，所以容易服從權威， 可以製作「人氣排行榜」，引導
是問題太簡單，粗心大意而致； 抑制主動理解事實的念頭。 顧客點餐，因為人們會認為排
3.缺乏責任感，隨著大家意見見 上述的種種行為，在生活裡 行榜前幾名的餐點，經過大眾
風轉舵，以防出錯被孤立指責； 俯拾皆是，俗話「人云亦云」、 認證，具有一定的品質；店家也
4.服從權威，如果一個團體的凝 台語「西瓜偎大邊」就是如此。 能據此更精準地規畫原料庫存
聚力、權威性高，成員比較容易 和成本，因為多少可以預知哪
依賴團體，認為其他成員的意見 製造受歡迎景象， 些菜色會有最多客人點。
價值較高；5.群體壓力，相較於 引導眾人選擇 在企業的投資決策上，有些
鼓勵言論自由和個人獨立性的 在市場裡，當一件商品愈熱 領 導 者見 到 市 場 當 下流 行什
社會氛圍，在壓抑個體自主性的 銷，群眾對該商品的觀感就愈 麼，怕落後其他人而加入市場。
社會裡，更容易產生從眾現象， 好，促使有些店家，故意製造大 往往這樣的領導者，因為太過
像是共產主義國家。 排長龍的景象，影響客人購物 從眾、不斷盲目開發新商品，導
當從眾行為的規模擴及到一 的決策，吸引來客數。 致企業資源分散，無法深耕專
個社會或國家，通常會表現在 選舉期間，有些選民在不知 一項目而難以成長。
幾個現象上； 道投給誰的狀況下，會傾向投 因此，企業在決定投資決策
1.某種一致性的集體行為或偏 給 看 起 來 很可能 勝出的 候 選 時，應忍住一窩蜂跟潮流的衝
好將蔚為風潮，許多人會爭相加 人，增加他們當選的機會。又或 動，冷靜思考什麼項目適合公
入主流，以獲得歸屬感。例如， 者，綜藝節目為了炒熱氣氛而播 司，才是上策。 ●

61
 超實用心理學法則 Part4 理性決策篇

決策疲勞（ Decision Fatigue ）

國 聖地 牙 哥 州立 大學 不需要做任何抉擇。 無法做出正確判斷，或乾脆放
美 （San Diego S tate 之後，研究人員要每個受試 棄判斷，這個現象就是「決策疲
University）心理學教授金．敦 者都把手放入冰水，看能撐多 勞」（decision fatigue）。這也
吉（Jean Twenge）曾做了個實 久不拿出來。 就解釋了為什麼我們有時會放
驗，他 和同事買了一大桌的百 這是心理學中經典的意志力 棄最佳選擇，反而挑了最簡單方
貨商品，邀來一群大學生到實 測驗，原理在於冰水的低溫難 便的那個。
驗室，把他們分成「決策組」和 以忍受，會讓人很想把手抽出 《行為的藝術：52 個非受迫
「非決策組」，告訴他們實驗結 來，意志力愈強，才愈能抵抗抽 性行為偏誤》作者魯爾夫．杜伯
束後，每個人可以獲得其中一樣 手的衝動。 里（Rolf Dobelli）在書中指出，
商品作為謝禮。 結果，決策組由於先前耗費 當血液中的血糖太低，意志力就
兩組差別在於，決策組面臨了 許多心神做了一連串選擇，意志 會崩塌跌落。幸好意志力就像
一連串抉擇，包括： 力明顯大減，比非決策組更快 充電電池，電力耗盡後還能充
「喜歡鋼筆，還是蠟燭？」 抽手。 電回復。
「喜歡香草味道的蠟燭，還 方法就是放鬆、休息、吃點東
是杏仁味道的蠟燭？」 當意志力太過損耗， 西。當你發現自己疲勞時，盡量
「喜歡蠟燭，還是襯衫？」 進食、休息就能恢復 不要做出重大決定。
「黑 襯衫 還 是 紅襯衫？」等 其實，意志力是有固定額度 另外，如果今天有個重要的
等，以每次「2選1」的方式，選出 的，你每做一個決定，便會耗損 會議或談判，建議最好不要挑
最後獲得的商品。 一點意志力。 在下午或晚上進行，避免因為
非決策組則只要寫下每一件 面對工作與生活的繁忙，我 早上已經過度耗損意志力，而
商品的個人評價，並回答過去 們經常因為必須不斷地比較、 陷入決策疲勞，缺乏力氣做出
半年內，使用這些商品的頻率， 斟酌與選擇，導致身心俱疲而 正確判斷。 ●

62 整理．撰文 / 楊修 參考資料：《增強你的意志力：教你實現目標、抗拒誘惑的成功心理學》，經濟新潮社出版
損失趨避（ Loss Aversion ）

在有一場賭局，如果擲 量相同的獲得和損失時，人們 個星期。

現 出硬幣的正面，可以 贏 在意損失的痛苦，大於獲得的 在房市下滑的時候，屋主賣
得 3000 元；擲出反面，就會輸 快樂，直到獲得是失去的2.5倍 屋的出價，常常比同一地區的
掉 3000元。你願不願意下場碰 時，兩者的感覺才會逐漸趨於 行情價還要高，即使房子因此
碰運氣？基本上，大部分人都不 平衡。 賣不出去，屋主也不願意降價。
願意。 如同上述實驗中，獎金要提 但是，仔細想想，其實降價並不
現在，把硬幣擲到正面的獎 高到罰金的2.5 倍，人們才願意 會讓屋主虧錢，因為他想買的
金加碼到4500元，反面仍然維 參加賭局。這有別於傳統經濟 新房子，也會隨著房市不景氣
持只輸 3000元。有趣的現象發 學的假設，也就是認為決策者 而跌價。
生了，明明輸贏的機率都一樣， 只要衡量平均獲利大於損失， 同理，在股票市場中，許多人
贏的獎金也比輸掉的還要高， 就會投入投資。 眼看著股票價格下跌，因為不
可是，大部分的人依然不想放 由此可見，人們在做決策時， 堪 損 失 的 痛 苦 而 不願 立 刻賣
手一賭。 並非單純只考量經濟誘因，還 掉，期待股價回漲，最後反而損
實驗發現，許多人要到贏的獎 包含心理動機等其他因素。 失更多。
金提高至7500 元左右，才願意 運用在銷售上，如果想要影
進場賭一把。 宣傳如何避免損失， 響顧客的購買決策，最好不要
諾 貝爾 經 濟 學 獎 得主 更能引起購買欲望 從可能的獲利切入，而應該從如
丹 尼 爾．卡 內 曼（ D a n i e l 損 失 趨 避 的 心 理，經 常 可 何避免可能的損失著手。
Kahneman）和阿莫斯．特沃斯 見於人們的日常生活之中。像 舉例來說，「當天買票，就享
基（Amos Tversky），在1980 是當我們刮中一張10 0 0 元的 受不到超值優惠」會比「早訂
年代提出「損失趨避」的概念， 彩券，會開心個半天；但被開 票、早享超值優惠」更能引起消
來解釋人類的這種心理：在衡 1000 元的罰單，卻可能鬱悶一 費者的購買欲望。 ●

參考資料：《心理學家教你的透視術》，商周出版 整理．撰文 / 楊修 63
 超實用心理學法則 Part5 銷售談判篇

稟賦效應（ Endowment Effect ）

花 800 元買了張演唱會 值評估。但實際上買家或賣家 被譽為行為經濟學之父的理

你 門票，後來發現有人願 對持有物的評估並不一致。 查．塞勒（Richard Thaler）稱
意用3000元買它，你會轉賣嗎？ 之為 稟賦效應（endowment
反過來說，如果當時你沒搶到 即使賣掉比較划算， effect），並在《贏家的詛咒》裡
票，現在願意用3000元買嗎？ 人也不情願放棄持有物 指出，人們要放棄一樣東西時，
從 追 求 最 大 利 益 的 角度 來 《推力》中有個實驗：在一個 常會要求遠高於他們取得此物
看，你應該要轉賣，因為對你 班級裡，給半數學生價值6美元 所願意支付的價格。
來說都是划算的生意。而如果 （約新台幣180元）、印有校徽的馬 但不見得每次交易，賣方都會
你想看演唱會，市場價是3000 克杯；實驗者鼓勵有杯子的人 產生稟賦效應。《快思慢想》分
元，你應該也願意花這筆錢。但 賣給沒有杯子的人，並詢問學 析，例行性的交易，人不會高估
實際上真是這樣嗎？ 生，在哪個價格你願意出售，或 產品價錢。例如把100元換成兩
傳統經濟學理論認為，人們 花錢購買馬克杯。 個50硬幣，或是買鞋子，你和店
為獲得某項商品願意付出的價 經過數十次實驗，結果幾乎 員一手交錢一手交貨。只有你
格，應該等於要求你放棄這項 都一樣，持有馬克杯的人願意 感覺擁有這樣東西（稱為所有權
商品的補償。買家或賣家的身 賣的售價，和沒有杯子的人出 感），才會高估商品價值。

分，不應該影響你對商品的價 價相比，相差兩倍。 《金錢心理學》舉了個例子，

64 整理．撰文 / 邵蓓宣
 如何讓顧客愛上你的產品？讓消費者參與設計
當我們投入心力，參與產品創造過程，對這項產品評價更高。哈佛大學教授麥克．諾頓（Michael Norton）和杜蘭
大學副教授丹尼爾．莫琴（Daniel Mochon）把這種現象稱為宜家效應（ikea effect）。

1. 複雜的挑選流程 2. 消費者參與設計或組裝 3. 專屬我的獨特商品

比外面賣的
還好看。

資料來源：《金錢心理學》，天下文化出版

一對夫婦要賣掉住了14 年的房 投入的心力愈多，愈容易產生 吃，甚至 是試駕車，有效的原

屋。他們向來參觀房子的人訴 感情，對持有物估價更高。但有 因。只要我們觸摸、感受、品嘗
說屋裡做了哪些裝修、設計，但 時持有人未必需要和物件長時 過一項商品，即使沒有購買，就
來的人總挑剔屋況老舊、格局 間相處，也能萌生所有權感，只 足以讓你對它的好感度增加，
不好，想要砍價，弄得夫婦倆一 要我們認為它和自己有連結。 提高付錢意願。
肚子氣。 俄亥俄州立大學和伊利諾州 要如何破解稟賦效應帶來的
最後，只好找房地產經紀人 立大學研究人員曾複製馬克杯 不 客 觀評 估？《快思慢想》寫
替他們賣房，抱怨這些人看不出 實驗，但是用持有物的時間長 道，實驗 經濟學家約翰．李 斯
房子的價值。但他們買房時，也 短測試估價效果。他們發現，只 特（John List）曾研究棒球卡
同樣挑剔別人的屋況，認為這 要把馬克杯拿在手上超過30秒 交易大會的交易，發現交易新
些屋主怎敢開出離譜價錢。 的人，賣價就會高於不到10秒或 手比較不願意割捨自己的棒球
完全沒拿過的人。 卡，但交易經驗與機會多了，這
只要接觸商品30秒， 短短30 秒，就能讓人產生所 個勉強、不情願的態度就消失。
就會感覺它好像是你的 有權感，扭曲我們對一件物品 意即一個人交易經驗愈多，就
所有權感，是擁有東西的情 的客觀評價。這也是為什麼行 愈能客觀評估事物價值，減弱
感感受，通常我們對一件物品 銷中最常見的試 穿、試用、試 稟賦效益影響。 ●

65
 超實用心理學法則 Part5 銷售談判篇

框架效應（ )UDPLQJ(IIHFW ）

對夫妻長期不合，爭奪 陪審團「要把撫養權判給哪位 社交活動太多）。

有 小孩的撫養權，法官為 家長」，64%會判給家長 2。然
了避 免 影 響 陪 審 團 的 客 觀 判 而，當法官把問題改成「不應該 框架無所不在，
斷，以「家長1」「家長2」來描述 把撫養權判給誰」時，卻也有 提問、經驗都會影響決策
狀況。如果你擁有陪審資格，你 55%的人認為，不該把撫養權判 這種即使是相同資訊，但因
會將撫養權判給誰？ 給家長2。 為提供資訊的「框 架」不同，
家長1：收入普通、健康普通、 以實驗結果來看，超過一半 人們做出的判斷也會不同的現
業務量普通、跟孩子的關係普 以上的人認為家長2較好，但為 象，稱為「框架效應」（framing
通、社交生活普通。 什麼換另一個問法，反而認為 effect）。
家長2：收入水準高於平均、 家長2不適合擁有撫養權？ 《框架效應》指出，框架具備
有些許健康問題、經常需要出 原來，第一種問法是「應該」 各種不同型態，人們心中的假
差、跟孩子相當親密、社交生活 判給誰，陪審團會看重家長的 設、標準、刻板印象、單字、提問
活絡。 優 點（家長 2 收入高、跟孩子互動 與經驗等，都會影響判斷。
這 是 普林 斯 頓 大學 心 理 學 好）；第二種問法是「不應該」 舉例來說，一對父子出門看球
教 授 埃 爾 達．沙 菲 爾（Eldar 判給誰，這時評斷標準就會著 賽卻遇上車禍，父親當場死亡，
Shafir）的實驗內容，當法官問 重在家長的缺點（家長2常出差、 兒子身受重傷被送到急診室，

66 整理．撰文 / 林庭安
 換個說法！讓顧客照你想要的做
對於一些小型店家，使用信用卡會增加手續費支出。假設店家想讓消費者多用現金付款，可以提供不同描述的框
架，誘導顧客做出對店家有利的選擇。

以現金購買，直接 以 信 用 卡 購 買，
享有 100 元折扣。 可獲 100 元優惠券
獲利框架 損失框架
（限下次使用）。 消費者感覺付 消費者感覺沒
現金等於賺到。 有好處。

$100 $100

資料來源：《框架效應》，遠流出版

但外科醫生看到病歷表卻說： 變得較為謙遜、有智慧。也就是 解了問題的本質。重點不在瓶

「我無法為這位傷患動手術，他 說，因為理解自己會被某些框 子，而是要引導人們多喝百事可
是我兒子。」看到這裡，或許有 架限制，在做決策時，就能提醒 樂。他展開百事可樂第一次大
些人會覺得無法理解……，父親 自己要跳脫框架或換個角度思 規模的消費者調查，調查350戶
不是已經死亡了嗎？為什麼醫生 考，找出做事盲點。 家庭消費碳酸飲料的習慣。
無法動手術？ 1970年代的百事可樂總裁約 結果發現，消費者不在乎瓶
其實，這位外科醫生是病患 翰．史考利（John Scully），就 子的大小或分量，只要把飲料買
的母親。如果你剛剛無法馬上 是 因 為能 準 確 洞 悉 框 架 的威 回家，就會全部喝光。
理解這段敘述，可能在你心中有 力，幫助百事可樂與可口可樂抗 於 是，史考 利 決 定 推出 2 公
「外科醫生多為男性」的印象， 衡。原本，百事可樂認為可口可 升的大容量包裝，也推出不同
不小心落入刻板印象的框架中。 樂能成功，是因為獨特的瓶身 大小的包裝，方便消費者帶回
設計，如果想贏過對方，就要設 家。這樣的決策打通大型超市
找出問題的第一步： 計出更與眾不同的瓶子，所以 與零售通路，讓百事可樂從美
先反思「是否問對問題」 投入大量金錢開發。 國二線飲料品牌，躍居為一線
《框架效應》指出，當一個人 但投入的資金沒有相對的回 集團，也讓史考利從小員工晉
了解到框架會限制認知，就會 報，史考利發現，百 事 可樂誤 升為總裁。 ●

67
 超實用心理學法則 Part5 銷售談判篇

交易效用（ Transaction Utility ）

炎夏日買一瓶清涼的可 象就代表獲得「交易效用」。
炎 樂解渴，要花多少錢才
消費者追求超值，
比預期價格低才買單
也就是說，獲取效用的划算
合理？如果平常會喝可樂，或 標準是消費者心目中的價值，
許能直接講出超商售價，但如 行為經濟學之父理查．賽勒 交易效用的划算標準是環境參
果場景轉到某個度假海島，只 （Richard Thaler）在《不當行 照，重點都是我在這項交易中
有附近飯店的販賣部能買到可 為》中解釋，人們依據兩種準則 是否獲得優惠。
樂，合理價格又是多少？ 判斷消費行為是否超值：獲得 例如，你非常口渴時出現一瓶
此時，如果價格略高於平日買 效用（acquisition utility）與交 水，與平日買瓶裝水的價值對你
可樂的價錢，多數人還是願意 易效用（transaction utility）。 就不同，這時便會擁有獲得效
接受。 獲得效用是指商品在消費者 用。但假設這瓶水以高於市價
花錢的時候，人們多半追求物 心中的價值，和實際購買價格的 10倍，在一般便利商店販售，儘
超所值，但這個原則並不會永遠 落差；交易效用是購買價格和其 管你很口渴，卻有可能違反交
一致，就像上述案例，同樣的產 他參照價格之間的落差。 易效用，而選擇不買。
品在不同地點、時間或方式銷 當我們檢視一件商品的實際 或當你遇見號稱下殺一折的
售時，我們心中的合理價格會 支付價格，符合或低於預期支付 特賣會，總是 難 以抵擋，買了
跟著變化。 價格時，才會願意買單，這種現 才發現不需要，但由於你的價

68 整理．撰文 / 陳彥丞
 隨意更改折扣策略，反而削弱購買動力
如果你的顧客重視交易效用，習慣折扣的促銷方式，除非有配套措施，否則隨意更改銷售策略會帶來麻煩。不妨看
看美國傑西潘尼百貨公司（JC Penney）前執行長羅恩．強森（Ron Johnson）真實案例。

一年之內

-$96
以後不用打
$100 折， 直 接 用
$59 低價出售。
什 麼！ 為 什 億 你被解雇
麼 沒 打 折？ 了！
傑西百貨總是 以後不來了
折扣最大！
JCPenny
$10
執行長
0
$59

資料來源：《金錢心理學》，天下文化出版

格參考基礎是平日沒打折的價 習慣比較這2種價格，還以為自 交易效用就更容易購入。

錢，這種感覺特別划算的消費， 己省下2500元。 但不可能每間企業，都用交易
就是受到交易效用的引誘。 但正確的比較方法，應該以 效用偏誤進攻低價市場，若業
2500元可以買到的其他商品為 者想在高價市場存活呢？其實，
用建議售價為基準， 基準點，像是這些錢能購入另 儘管人會在意某些商品划算與
促使折扣、特價更誘人 一間商店的一件上衣與褲子， 否，但也有像藥品、保養品等類
如果希望減少踏進交易效用 你獲得的價值反而更高，就能 型，反而價格愈貴、愈有買氣。
陷阱，可以怎麼做？《金錢心理 避免被折扣誘惑。 《精準訂價》指出，人們對價
學》解答，生活中太多難以直接 可惜並沒有太多消費者會改 格的敏感度有時會受到「聲望
評估價值的商品或服務，像便 變自己的思考方式，這讓商家 效應」（prestige effect）影響，
當、手搖杯等還可能勉強粗估， 有機會創造「一筆好買賣」的假 相信一分錢、一分貨，當價格成
可是醫療服務、高階筆電，都不 象。像把建議售價當裝飾，製造 為品質的指標時，就會出現比
容易直接了解它的成本。 較高額的預期價格，尤其是一 同類商品高價，銷量卻更好的情
所以價 格就 會成 為 最 方便 些非日常用品，消費者不會注意 形。因此，企業要了解自己的商
的衡量基準，像是某件大衣從 到它經常保持特價，卻又在有 品與顧客「預期」的模樣，才能
5000元打對折變成2500元，會 需求時發現比較便宜，為了獲得 判斷應該採用哪種訂價模式。●

69
 超實用心理學法則 Part5 銷售談判篇

登門檻效應（ Foot In the Door Effect ）

進百貨公司，迎面而來 位屋主都答應了。
走 的是一排拿試用品的櫃
為保持前後態度一致，
會不自覺答應無理的要求
兩周後，他們再請學生登門
姐：「要不要試用看看？」好奇 拜訪同一批屋主，進一步詢問
心使然，你停下來試用。「要不 登門檻效應是指在一般情況 是否能在門前的草坪上豎立字
要再試試其他商品？」你又答應 下，人們都不願接受較高難度 樣很醜的 告示牌，它巨大到足
了，這次你被帶往櫃位，「這真 的請求，但如果從「小請求」拜 以擋住屋主精心打造的花園。
的很適合您」……，一回神，你 託起，人們就有較高機率答應 結果，76%的屋主答應了這項不
手上多了一袋化妝品。 高難度的請求。 合常理的請求。
回到家，你不斷懊惱、自責， 心理學家喬納森．弗里德曼 反觀沒有先收到小請求（貼貼
明明已有同質性商品，為什麼還 （Jonathan Freedman）和 紙）的對照組，僅17%的屋主同

買？無論是化妝品或其他商品， 史 考 特 ． 傅 雷 澤（ S c o t t 意豎立醜陋的告示牌。
我們似乎常不自覺答應，或做出 Fraser）在1966 年做了實驗， 查爾斯．奧斯古德（Charles
原先你認為自己不會做的事。其 他們打電話詢問屋主，可否讓 O s g o o d ）和 坦 南 鮑 姆
實，這與心理學「登門檻效應」 他們在住家窗戶貼一張10X10 （G.P.H.Tennenboum）提出的
（IRRWLQWKHGRRUHIIHFW，又稱得寸進 公分的貼紙，以宣導安全駕駛， 「一致性理論」（consistency
尺法）有極大的關聯。 這個微不足道的請求，幾乎每 theory）能給予合理解釋：人的

70 整理．撰文 / 林庭安
 善用 6 大原理，讓人欣然接受你的請求
長期致力於研究影響力的亞利桑那州立大學心理系教授羅伯特．席爾迪尼發現，社會上的所有說服技巧都運用了
以下6大原理，讓對方不知不覺地做出承諾。

1 互惠原理 2 一致性原理 3 權威原理

對曾施予恩惠的人提出 如果人們認為新請求與 若提出者是權 威 或 專
的 請求，人們 會以「回 自己曾給的承諾是一致 家，多數人會遵從其指
報」心態答應。 的，會更樂意答應。 示或建議。

4 社會認同原理 5 喜好原理 6 稀有性原理 OK

!
看到身旁的人或有證據 對於自己有好感的人提 若是得知這次請託機會
顯示許多人也接受請求， 出的要求，人們通常很 難得，會使請求更具吸
人們也會順從。 難拒絕。 引力。

整理：林庭安

內心深處希望自己的言行舉止、 但其實這麼做的風險很大，若 力研究，他表示，人保持一致性

態度與信念都是從一而終。 是一開始就討論難以解決的大 的行為，有時會導致決定錯誤。
由於接受了小請求，若拒絕後 問題，一旦雙方各持己見、無法 他發現要擺脫這個困境，就要
面請求，就會出現認知不協調。 獲得共識，會議就很難再進行 懂得觀察「身體訊號」。
害怕別人覺得自己善變，有所不 下去，談判也會因此破局。 每當我們意識到自己落入圈
安。為了達到心理一致與和諧， 《 史 上 最 經 典 的 心 理 學實 套，但因為頭已洗一半，不好意
人會調整態度（答應更大或不相關 驗》指出，商業談判時， 若期望 思拒絕別人時，胃就會緊縮，渾
的請求）。可怕的是，人往往不會 大家在融洽氣氛中談妥協議，不 身不對勁。當我們弄不清最初
意識到自己有這樣的行為。 妨先從對方較容易接受的小問 的承諾是否正確，就該問問自
題談起。一旦小問題解決，不但 己：假如時光倒流，還會做出同
談判從解決小問題著手， 能提升信心，也能建立雙方關 樣的承諾嗎？
建立好氣氛、提高成交率 係、默契，更能為最終、最困難 知道人性具有為了達到一致
在職場談判中，可以抓住人性 的議題打下良好基礎。 性而做出承諾的模式，一方面可
的這項弱點進行交涉。通常人 美 國 亞 利 桑 那 州 立 大學 心 運用此心理說服他人，另一方面
會覺得，先把最困難的問題解 理 系 教 授 羅 伯 特．席 爾 迪 尼 則是傾聽自己的意願，避免做
決，其他小問題就能迎刃而解， （Robert Cialdini）致力於影響 出違背己意的承諾。 ●

71
 超實用心理學法則 Part5 銷售談判篇

錨定效應（ Anchoring Effect ）

市的玉米濃湯正在打 9 第一時間取得的片段資訊，以此 年之前還是之後？

超 折，頭幾天廣告牌寫著： 為判斷基準，進而逐步修正。就 2.成吉思汗是在哪一年去世？
「每人限買12罐！」幾天後又變 像要靠岸的船，得先下錨再移動 《 誰 說 有 錢 人一 定 會 理
成，「每人購買數量不限！」 船身，才能停在準確位置。 財？》作者蓋瑞．貝斯基（Gary
促銷結束，行銷人員發現，在 前例中，廣告牌的數字「12」， Belsky）與湯瑪斯．季洛維奇
限買12罐的期間，消費者平均每 為消費者下了個錨點，讓你在無 （Thomas Gilovich）表示，第
人購入7罐，比後期沒有限制數 意識中緊抓著這個數字決定選 一個問題 只 是想把「西元151
量時，足足多了2倍。 購數量，儘管「12」這個數字， 年」放進你腦海裡，也許你會覺
極有可能是行銷人員轉輪盤得 得這個數字不太對勁，但它還
先入為主的概念， 來的，你就是不自覺地被影響。 是會影響你的答案，讓你低估
決定往後的思考判斷 以下2個問題，讓你進一步了解 成吉思汗過世的時間。（事實上，
《快思慢想》作者丹尼爾．康 錨定效應的作用： 成吉思汗卒於西元1227年。）

納曼（Daniel Kahneman）解 成吉思汗西征時，於匈牙利逝 你發現了嗎？錨點的數字不

釋 ，這 就 是「 錨 定 效 應 」 世。在此之前，蒙古帝國統治了 合理、跟你的需求無關，你還是
（anchoring effect）的威力。人 大半個中亞。請回答： 會被影響。康納曼分析，錨點
們在做決定時，往往會過度信任 1.這個事件是發生在西元151 是一種「促發效應」（priming

72 整理．撰文 / 陳書榕
 錨點設愈高，消費者花費愈高？
油輪漏油污染了海洋生態，舊金山探索館（Exploratorium）決議募款，幫助 人的大溪地黑珍珠。
受污油傷害的 5 萬隻海鳥。部分捐款者收到了有錨點的問題，像是先問「你 原本乏人問津的黑珍珠，瞬
願意捐5美元（或400美元）……」，才請捐款者具體填寫願意捐多少錢。另一
間變成搶手的珍寶，價格媲美
部分遊客則收到沒有任何錨點的捐款問卷。
鑽石。《誰說人是理性的》作者
高、低錨的差異 平均上升 錨點效應 丹．艾瑞利（Dan Ariely）分析，
123元 100元 30% 溫斯頓一開始就將珍珠設定為
高價珠寶，並利用其他珠寶與精
品店的消費地位，暗示消費者：
5
錨點為 美元 沒有錨點時 錨點為 400美元 他 們 不 熟 悉 黑 珍 珠 的 市場 行
平均捐款金額 平均捐款金額 平均捐款金額
情，但是對鑽石價格很熟悉，成
20美元 64美元 143美元 功在消費者心中植入黑珍珠的
高價形象，並為市場所接受。
資料來源：《快思慢想》，天下文化出版 艾瑞利表示，顧客無力掌握自
己的偏好，也無法控制對各種
財貨願意支付的價格，他們不
一定願意承認這件事，寧可相
effect），當新訊息進入腦中時， 幾乎所有的財務決策都會受到 信自己的購物行為是精明的。
「系統一」（掌管直覺反應）會盡 錨定效應影響，尤其是面臨不 就像一條巧克力8元、兩條10
量以「相信它是真的」為前提， 熟悉的狀況時，人們更喜歡緊 元，顧客幾乎都會多買一條。8
處理進入腦海中的訊息，再讓 守某個數字不放。 元就是錨點，促發腦中「2 條比
「系統二」（負責理性分析）選擇 以 1973 年 的黑珍 珠 銷售為 較划算」的想法，覺得自己賺進
相容的思想，最後建構出一個 例，當時珍珠商薩爾瓦多·阿賽 6元（原價為16元）。仔細思考，你
將錨點當成真實的世界。 爾（Salvador Assael）手中有 原本只打算花 8 塊買一條巧克
正因為系統二根本不知系統 一批賣不掉的大溪地黑珍珠， 力，走出店面卻多花了2塊，買了
一，是被莫名其妙的數字促發， 找上傳奇鑽石大亨海瑞．溫斯 可能根本不需要的東西。
也沒控制權，所以無論接受到 頓 （Harry Winston）幫忙。 因此，先幫消費者定一個錨
的訊息合不合理，都會被影響， 溫斯頓將這批黑珍珠放在紐 點，有助於他們判斷，諸如限量
還促使你做出了下一個反應。 約第五大道的珠寶店櫥窗裡展 18件、兩件500元，或是最低房
示，標上令人咋舌的價格；也在 價每坪 80 萬元等等。至於這個
錨點合不合理無所謂， 時尚雜誌裡置入全頁廣告，廣 數字是不是合理，一點都不重
消費者接受就好 告中鑽石、紅綠寶石在四周隨 要，行銷人只要努力讓消費者
貝斯基和季洛維奇指出，人類 意擺放，中間放著一串光澤透 接受就好。 ●

73
 超實用心理學法則 Part5 銷售談判篇

心理帳戶（ Mental Accounting ）

府面臨內需不足時，常 花 300 元買一張票進場看電影

政 會採 取刺激 消費的政
在不同情境下，
一樣的損失卻有不同意義
嗎？再想像另一個情景，你來到
策。減少稅收就是一例，做法 售票口，發現原本準備用來買
有2 種：一種是減稅，讓民眾直 上述情景正是「心理帳戶」 票的300元，竟然不翼而飛。你
接少繳部分稅費；另一種是退 的應用實例，這個概念是由芝 看了看皮夾，仍有足夠的錢可以
稅，事後退還納稅人繳交的部 加哥大學（The University of 買票，你會重新買一張票看電
分稅金。 Chicago）行為經濟學教授理 影嗎？
嚴格來說，減收10%的稅和退 查．塞勒（Richard Thaler）提 大多數人在碰到第一個狀況
還10%的稅都是一樣的，但是退 出。他發現，人們習慣依金錢的 時，都回答「不會」；到了第二
稅卻比減稅還能刺激消費。 由來、存放的地方或使用的方 個狀況，卻願意再掏錢買票。
原因在於，民眾認為少收的 式，決定金錢的分類和處理。 進一 步分析，這 2 個 狀 況 本
稅金本來就是自己應得的，但 到底「心理帳戶」如何在我們 質 上 是 相 同 的：你 都 遺 失了
是 退稅 的 錢 卻 像一 筆 意 外之 身上產生作用？ 300 元。之所以會有截然不同
財，因此捨得消費花用。明明是 想像你預先買好一張 300 元 的答案，是因為在第一個狀況
同一筆錢，民眾為什麼會有如 的電影票，但是到電影院時，卻 中，人們認為再花300元買票，
此截然不同的反應？ 發現那票不見了，請問你會再 等於花了60 0 元買 2 張 票 看同

74 整理．撰文 / 楊修
 辛苦錢存戶頭，獎金隨興花
人們對於從不同來源得到的錢，會有不一樣的處理方式。大多數人傾向於 不覺地花光了；但是當老闆改到
把辛苦賺來的薪水存進銀行戶頭，將意外獲得的獎金花掉。 月底發薪水，一次拿到5000元，
你反而會捨不得花掉，全存到

Save! Shopping! 銀行去。

花了7天辛苦打工的薪水 幸運刮中了一張刮刮樂彩券 「心 理帳 戶」的應用相當廣
薪水．應得 獎金．多賺到的 泛。逢年過節時，商家總會按節

＄ 慶推出相應的折扣活動，一般
＄
人只認為這是商人找理由、做
促銷。這正是利用消費者的心
理帳戶作用，吸引顧客消費。
以母親節為例，子女即使手頭
不寬裕，還是會想在母親節時，
買份好禮物送給媽媽，表達孝
心。這時，「母親節禮物」的花
整理：楊修
費，便會獨立於其他的心理帳
戶，成為你願意花錢的理由。
一部電影。 個帳戶的重要性，決定不同的 延伸這個概念，想增進消費
在 第二個狀 況裡，人們認 為 使用方式。 者的購物意願，就要為他們找
遺失300元和花300元買票，是 例如，比起準備存進退休戶頭 出消費的理由，多開設幾個顧
屬於不一樣的事情。雖說兩件 的錢，年終獎金就像是額外獲 客心中的心理帳戶。
都是倒楣事，但除此之外，彼 得的禮物，更容易被我們花掉。 另外，預付費用也能提高消
此並沒有關連。 人們不僅會把不同來源的收 費意願。以健身房的會費制度
入，放到不同的心理帳戶；有時 來說，比起每次到健身房都要
替顧客找理由消費， 候，即使是屬於同樣收入的一 繳一筆小額費用，預先繳交一
「心理帳戶」開愈多愈好 大筆錢和一小筆錢，也會被分 筆年費就能無限次使用健身器
傳統經濟學理論認為，財富 開看待：大多數人傾向於把一 材，更能吸引消費者。
可以相互取代，不管你丟了錢或 大筆錢放入更長期、謹慎的帳 原因就在於心理帳戶造成了
者是門票，都應該做出一樣的 戶中；細碎的零錢則會被放入 免費的錯覺，讓消費者覺得在
決定。 短期消費的帳戶裡。 這一年間到健身房都不需再花
實際上，人類並沒有這麼理 例如，每個月打工10天、每次 錢，不僅使消費者感覺划算多
性，因為我們將錢分別放進不 2小時，每次都能現拿 500元薪 了，也減少了每一次都要繳錢的
同的「心理帳戶」，並且依據每 資。往往一拿到錢後，你就不知 痛苦體驗。 ●

75
 超實用心理學法則 Part5 銷售談判篇

回力棒效應（ Boomerang Effect ）

作上常常會遇到需要說 明確的結論。 為「對 抗 心 理」，他認 為人 類

工 服對方的情況，但仍然 天生就會有「想自己作主」的欲
有許多人掌握不了說服技巧，總 想說服主管， 望，一旦做決定的權力被他人
是避免不了被拒絕或被反駁的 最好以暗示的方式 給限制住，就會為了想要保護自
窘境。 無論面對同事、主管還是客 己的行為自由，而做出反抗的
不過，無論溝通對象是誰， 戶，首先需要分辨出，你要說服 回應與動作。
《 心 理 學，最 巧 妙 的 商 戰 武 的對象究竟屬於哪種類型，適 至於該怎麼拿捏分辨？心理
器》一書中指出，說服可以分 時改變溝通方式。 學實驗發現，對於喜歡找人討
為兩種：「明示說服」與「暗示 否則，如果一不小心用錯方 論、容易受情緒影響決定的人，
說服」。 式，就會發生「你愈極力想說 以「明示說服法」來處理的效
「明示說服」指的是先說明 服對方，對方就對你愈反感、 果較好。
理由，再說結論，明確表達出希 愈 想 反 駁 你」的 狀 況，這 在 相反地，若是平常較為理性，
望對方採取什麼行動。「暗示 心理學上稱為「回力棒效應」 會用客觀想法來判斷事情的人，
說服」則是指講完理由後，故意 （boomerang effect，又稱回彈效 「暗示說服法」比較容易讓這
不下結論，把怎麼做的決定權 應）。 類人買單。
交給對方。 這個理論是由心理學家卡爾． 但是，如果想說要服主管，
以賣車為例，明示說服會直 霍夫蘭德（Carl Hovland）、 最好的方式建議採用「暗示說
接說出「希望你買下這台車」， 艾 爾 芬．詹 尼 斯（ I r v i n g 服」，將結論留給主管來說通常
暗示說服則會藉著問句，透露 Janis）及哈羅德．凱利（Harold 會比較順利。因為大部分主管
「要不要買就看你自己」，像是 Kelley）於1953年共同提出。 聽到下屬對他說出「這樣做比
「這台車很省油，安全性又高， 心理學家傑克．布瑞姆（Jack 較好」的強勢說詞時，多半會感
你覺得如何？」並沒有提供一個 Brehm）則進一步將此效應稱 到不悅。 ●

76 整理．撰文 / 葉冠玟
單一費率偏差（ Flat-Rate Bias ）

氣逐漸寒冷，令人胃口大 （Goethe University）的行 車）時，這些緊張兮兮的乘客便

天 開，你決定去吃到飽餐 銷學教授班．史基樂（Bernd 能放鬆下來。
廳盡情吃喝，不料次數過多，造 Skiera）在深入研究之後發現， 3.便利效果（convenience
成體態走樣；於是，你又打算到 人們之所以會 對單一費率（吃 effect）：這不僅可以省去確認
健身中心運動，消去鮪魚肚，練 到飽）如此地著迷，歸納總結有 支出細項的麻煩，同時也能夠
出馬甲線。 4個原因： 盡情地享受各式各樣的產品與
正當你還在猶豫是否要成為 1. 保 險 效 果（i n s u r a n c e 服務。
永久會員時，看到手機新款上 effect）：人們如果先享受了產 4.誤判效果（overestimation
市，換機的同時，心一橫就選了 品或服務，之後才看到帳單的 effect）：有些人總不自覺高估
「行動上網吃到飽」的費率。 話，往往會產生一種不安全的 自己在吃到飽餐廳的食量、每
從餐廳、健身中心到手機， 感覺。 周前去健身房的頻率，以及手
「吃到飽」的概念無所不在。 而單一費率就能夠讓人有效 機行動上網的使用量，但是，
即使付出的金錢可能高於實際 對抗這種不安全感，如同享有保 這種誤判的好處，是讓當事人
的食量、運動量或行動上網量， 險一般。 方便享樂。
人們還是覺得物超所值。這種 2 . 跳 表 效 果（t a x i m e t e r 因此，下一次當你電信合約到
「只要付一次錢，就能盡情享 effect）：有些人坐計程車的時 期，正決定手機是否採用「上網
受的消費行為」，稱為「單一費 候，每跳表一次就會坐立不安， 吃到飽」的單一費率的時候，先
率偏差」（nBUSBUFCJBT）。 心裡面不停地想，「照這樣跳表 計算「每個月的費率×綁約期
下去，到目的地時，車資不知道 間」；然後找出以往按照通話量
讓顧客感覺安全又便利， 有多貴。」 與使用量計費的手機帳單，兩
就願意掏出更多錢 然 而，當 車 資 是 固 定 的 時 相比較看看是否划算之後再做
任 教 於 德 國 哥 德 大學 候（例如大眾交通運輸工具或包 決定。 ●

資料來源 :《讓你荷包失血的思考謬誤》，商周出版 整理．撰文 / 文及元 77

 超實用心理學法則 Part5 銷售談判篇

公平動機（ Fairness ）

2013年，Uber在紐約市 由費力的程度來判斷。像是請 者搜尋時，雖然結果都一樣，但

在 暴風雪期間提高車資， 鎖匠開門，如果他只花2分鐘， 它刻意讓搜尋結果一個即時顯
加價到8∼10倍之多，甚至引起 跟你收了1000 元，你心中會抗 現，一個延遲10秒。
紐約州總檢察長的注意，因為 議「他 看起 來沒做什麼事。」 你一定會覺得愈延遲，顧客滿
紐約有反敲竹槓法，禁止企業 《金錢心理學》作者丹．艾瑞利 意度當然愈低。可是很奇怪的
在「市場遭受不正常干擾」時， （Dan Ariely）說明，儘管鎖匠 是，延遲10秒時，顧客滿意度、
收取「昧於良心的過高價格」。 的價值在於快速開鎖，但我們 用戶評分反而提高了一點點，為
行 為 經 濟 學 家 理 查．塞 勒 就是不想為了「看起來很容易」 什麼？
（Richard Thaler）在《不當行 的事情支付高價。 因為它讓搜尋延遲的同時，
為》中解釋，這項法律用語反映 也把搜尋狀態列做得很囉唆，
了民眾討厭企業貪婪的心態。 提高流程透明度， 會不斷顯示：「正在 搜尋中華
後來紐約州與Uber達成協議， 讓人消費更甘願 航空」「正在搜尋長榮航空」，
限制加價倍數。 怎麼讓顧客覺得付的錢有價 當 用 戶 覺 得 搜 尋 引 擎 很 忙、
依據傳統經濟學的原理，當 值？艾瑞利建議，提高服務的透 很認真時，評分、感知價值 反
供 給（計程車的量）固定時，雨 明度，展現你投入的心力，例如 而提高了，這在該研究裡就叫
天叫車的需求增加，價格應該 開放式廚房、訂單進度表、道路 作「努力的幻覺」（the labor
要上漲，也就是Uber的計價方 維修進程等等做法，讓顧客知 illusion）。
式。然而在現實生活中，供需原 道你時刻都在為他們服務，他 但要提醒的是，這是 2011年
理並不能說服民眾，人們更在乎 們也會更心甘情願地掏錢。 的研究，也就是 2011年的使用
價格是否公允，甚至會懲罰做 而《矽谷思維》也提供了另一 者可以接受延遲10 秒，2021年
出這種提議的人。 個方法，2011年有個研究，做了 的用戶，可能不見得能接受這麼
許多時候價格公平與否，是 2個線上機票預訂平台，在使用 長時間的延遲。 ●

78 整理．撰文 / 張玉琦
良心消費（ Pay-What-You-Want ）

同事度假回來，請同事 心消費」如何應用在募款活動 第三階段，業者請客人自行決

某 們品嘗土產。然而，只有 進行實地調查。 定照片的價格，雖購買照片的
你收到對方餽贈一份獨一無二 他寄信給大約1萬個非營利組 人數超過8％，支付價格卻相當
的高級禮物。為了不想違逆對 織，請求捐款協助建設一所位 低，造成業者利潤大幅下滑。
方的好意，你邊道謝邊收下。 於印度達卡的學校。1/3的信件 第四階段則是 業者在公告
如果你是個敏感的人，應該可 並未附上禮物；1/3附上一張明 照片價格由顧客自行決定的同
以察覺對方此舉，像是在暗示 信片；另外1/3則附上4張明信片 時，附帶說明將捐出一半收入，
他日後也許有求於你，或想藉 為謝禮。結果，收到明信片的組 購買度立即飆升，顧客支付的
此感謝之前你對他的照顧。當 織，捐款率從12％（未附贈品）提 價格比第三階段漲了5 倍，相較
然，對方很可能只是單純送禮， 高至14％，附上4張明信片的捐 原價的利潤翻升了3倍。
完全不求回報。 款意願甚至攀升至21％。 再回想本文一開始的案例，下
畢竟「禮尚往 來」是 人 類本 美國也曾有主題樂園進行過 一次，如果同事又送你獨一無
能，導致我們只要收到小禮物， 類似實驗。在 第一階段，研究 二的小禮物時，切記，你也可以
就 會 湧起一股 報答 對 方 的 衝 人 員為 乘 坐 娛 樂 設 施 的 遊客 選擇「裝傻」，把送禮者的行為
動。這種互惠應用在銷售手段 拍照，每張 照片定價 12.95 美 解讀為「不求回報」，對方工作
上，稱為「良心消費」。 元，只有不到 200 名遊客願意 上出錯就清楚直說。
購買，占遊客總數 0.5％。進入 不過，如果你是對方的主管、
標榜做善事， 第二階段，業者貼出公告，買 彼此有利害關係，就應該謹慎
人會更願意消費 照 片的一半 收 入 將 捐給 慈 善 考慮是否收下，以免造成送禮
任教於波昂大學（University 機構，購買比例雖只從0.5％略 者惱羞成怒，或親眼看到此舉
o f B o n n ）的 亞 明．法 爾 克 升至 0.59 ％，卻已有助提升業 的同事醋勁大發，引發你與送
（Armin Falk），曾經針對「良 者利潤。 禮者發生不可收拾的後果。 ●

資料來源 :《讓你荷包失血的思考謬誤》，商周出版 整理．撰文 / 文及元 79

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