a » a s < | Pemahaman Budaya Or; anisasi dan Budaya Kualitas Femahaman budaya organisasi dimutai dati definist budaya organisasi beser dinamika, pembentuk: akan diuraikan berikut ini, ape dan karakteristiknya, fiungsi dan iekuatan budaya organisasi yang a aspek- an budaya organisasi, dan 1, Budaya Organisasi Keberadaan statu organisasi atau perusahaan pada umumnya mempunyai wu jangka panjang yang dilandasi untuk menghasilkan nilai-nilai tambah sukehoulders yang meliputi para Pemegang saham, karyawan, mitra kerja, dan masyarakat pada umumoya. Untuk mewujudkan nilai-niai tambah dan manfaat tersebut, perusahaan harus mempunyai visi, misi, tujuan, strategi, program kerja yang terencana di serta berkesinambungan, 2 dan manfaat bagi terfokus, Dalam upayat memberikan kepastian akan aan memerlukan daya dukun; famsa yang bermutu dan profesional, sistem dan teknologi (Pat serta logistik yang dibutuhkan, Dalam pengelol jangka panjang dan konti dan strate pencapaian tujuan jangk ‘a panjang tersebut, 1s dalam bentuk empat pilar utara, , Yaitu sumber daya ig terpac, strateg ang I perusahaan dalam ali kedudukan sentral unsur utama dalam menciptakan dan merealisasikan laan op. »» peran sumber daya manusia mempuny upa s, karena Peluang bisnis, Dalamn u eng, Paya pemberdayaan karyawa fin integritas yang ting Tensahaan, Acuan tersebut ada aryawan untuk m (2005: 52), budayia “sini yang dipel Sstem perekat dan "yuan pe Wadi, b " ar menghasilkan karyay diperlukan suatu ah buday: nn yang profesional icuan baku yang diberlakukan dalam aanisasi yang se janya bagi pe ganisasi merupakan sistem nilai-nilai tis menuntun para haan. Menurut Moeljono ang di A anggota apat dijadil van berperilaku dalam organisasi untuk mencaps 1 Budaya organisasi adalah perwujudan sehari-hari dari nilai-nilai dan “ng mendasari organisasi tersebut. Hal ini terlihat pada bagaimana karyawan ws Petilaku, harapian karyanean terhadap organisasi dan sebaliknya, serta apa yang diangyap “Ht dalany hal by igaimana karyawan melaksanakan pekerjaan. tusabia, Dipindai dengan CamScannerBudaya organisasi atau perusahaan mengandung beberapa aspck pokok, (Bounds, 1994, J seperti berikut. ' i nilai, keyakinay | ian, Budaya merupakan konstruksi sosial unsur-unsur budaya seperti nilai- dan pemahaman, yang dlianut oleh semua anggota kelompok. » Budaya memberikan tuntunan bagi para anggotar 3. Budaya berisi kebiasaan atau tradisi, Dalam suatu budaya, pola nilai-ilai, keyakinan, bul dan berkembang sepanjang waktu. 5. Budaya mengarahkan perilaku: ke mempersatukan suatu orga sesuai dengan norma. 6. Budaya masing-masing organisasi hersifat anil nya dalain memahami suatu kejaci harapan, pemahaman, dan perilaku biasaan atau tradisi merupakan perckat yang asi dan menjamin bahwa para anggotanya berperilaky | Budaya organisas atau perusaliaan merupakan pernyataan filosofis yang dapat 4 sebagai tontutan yang mengikat para karyaw ‘an dan diformulasikan secara formal dalam | bethgai peraturan dan ketentuan perssahaan. Dengan menbakehs budaya onganisasi sebagai | aacuan ketentuan atau peraturan yang berlak, 'pemimpin dan karyawan secara tidak | Jangsung akan terikat schingga P dan prilaky sesuai dengan visi, mis, dan strategi perusahaan, Proses pembentukan tersebut akhirnya akan menghasilkan pemimpin | an karyawan profesional yang mempunyai integritas yang tinggi. Dari uraian tersebut dapat | dlsimpulkan bahwa dengan melakukan akulturact budaya onganisasi,selain akan menghasilkan ; karyawan yang berkualitas, juga menjadi s -Banyak perushaan dengan | budaya onganisasi yang efektif da vias rasa ut memiliki perusahean | dari karyawan dan akhirnya meningkatkan keuntungan Perusahaan, | Ada beberapa faktor penting yang menentukan perilaku manajemen suatu Perusahaan, Yyaita budaya organisa, struktus, sistem, rencana, Kebijakan formal, kepemimpinan, dan fingkungan perusahaan yang kondusif. Menurut peeling John P. Kotter d: Heskett (1992) membuktikan ada empat prinsip utuma yang akan tercapai organisasi'yang cfektf, yaitu (1) budaya organisasi akan nec ingkatkan Jangka panjang, (2) akan menjadi suatu faktor dalarn menentukan keh ¥egagalan perusahaan, (3) akan mengurangi penggunaan dan (2) para karyawan akan makin meningkat profesional dan ke lan James L. | dengan budaya inerja ekonomi berhasilan atau alam jumlah yang besar, terampilannya. Kesadaran para pemimpin dan k. 1 aryawan terhad mempengaruhi produk jap budaya organisasi akan vitas perusahaan dan memberil kan motivasi yang kuat untuk | i sahaan, ; Menurut Graves (dalam Moeljono, 2005. 9), { ‘crclapat tiga sudut pandang mengenai budaya Organisasi, yaitu (1) budaya merupakan Produk konteks pasar di tempat organisasi beroperas, menckan dan sebagainya; (2) budaya merupakan produk struktur dan Fangsi isalnya organisasi yang tersentralisas ber beds dengan organisasi , (8) budaya merupakan produk sikap dan perilaku seluruh orang dalam Perjanjian psikologis antara individu dengan organisasi. terdescntralisasi; (3 _ Manajemen Motu Terpadu (Total Quality Management) Dipindai dengan CamScanneras (dalam Moeljono, 2005: 11), ada tujuh karakteristik budaya organisa, Menuet repeat aero id sskor (2) mempunyai perhatian secara ded; (3) 2 ae da hail (4) berorientasi kepada manusia; (3) berorientasi tims (6) agresif can seu, Schein (alam Carrell etal, 1997) memberikan beberapa karakteristik (p sabi Som xkan budaya organisasi, yaitu (7) values, Ute dominant values espoused by an ca ee pileshopy Ha ide and organizations pois towards its amples and customers a iy beac “hat eno in torking groups; (4) pots; (5) the rules of the game for getting alg in Bm a ns (6 te cate of work okich conagyed by the pyscal layout an te oy people interact (7) weir | pple len they interact suchas the language ev demeanor: the social interaction. Menurut Robbins (dalam Moeljono, 2005: 13), terdapat sepuluh karakteristik yang paki sebagai acvan esensial dalam memahami dan mengukur keberadaan budaya. (1) teeaif individy, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan, dan kemandirian yang dimiliki jndividu. (2) Toleransi risiko, yaitu tingkat pengambilan risiko, inovasi, dan keberanian jndividu, (3) Arahan, yaitu kemampuan organisasi dalam menciptakan kreasi terhadap ‘aearan dan harapan kinerja. (4) Integrasi, yaitu kemampuan organsiasi dalam melakukan koordinasi yang menjadi satu kesatuan gerak. (5) Dukungan manajemen, yaitu kemampuan smanajemen dalam proses komunikasi, pembimbingan, dan memberikan dukungan terhadap karyawan. (6) Kontrol, yaitu scberapa besar aturan, arahan, dan supervisi yang mampu mengontrol prilaku kerja karyawan, (7) ddentitas, yait seberapa kuat jati diri sosial organisasi dalam diri karyawan. (8) Sistem imbalan, yaitu scjauh mana alokasi imbalan berdasarkan atas kinerja. (9) Tolerasi konllik, yaitu kesempatan karyawan untuk mengungkapkan konflik secara terbuka. (10) Pola komunikasi, yaitu seberapa jauh komunikasi yang dibangun organisasi membatasi hierarki secara formal. 2. Fungsi dan Dinamika Budaya Organisasi Menurut Robbins (dalam Moeljono, 2005: 15), budaya organisasi mempunyai empat fiungsi organisasi, yaitu (1) budaya mempunyai suatu peran pembeda dengan organisasi atau perusahaan Jain; (2) membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi; (3) mempermudah timbulnya pertumbuhan komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan individual; (4) kemampuan sistem sosial. Dalam hubungannya dengan aspek ‘sal, budaya berfuungsi scbagai perckat sosial yang membantu mempersatukan suatu organisasi dengan memberikan standar-standar yang tepat apa yang harus dikatakan dan dilakukan para vyawan, Akhirnya, budaya berfungsi scbagai mekanisme membuat makna dan kendala yang "emancu dan membentuk sikap serta peri laku karyawan (Gordon, 1988). Buday @ organisasi tidak muncul begitu saja dari suatu kehampaan. Menurut ‘mosoeprapto (2001), ada beberapa unsur budaya organisasi, yaitu (1) Jingkungan usaha, akan menentukan ay ry i Fag 8 yang harus dikerjakan untuk mencapai keberhasilan. (2) Nilai-nilai omg a onsep dasar dan keyakinan suatu organisasi. (3) Keteladanan, yaitu enamel i teladan terhadap karyawannya karena keberhasilannya. (#) Upacara- ong = acara rutin yang diselenggarakan perusahaan dalam memberikan iarmal et Karyawannya yang berprestasi. (4) Network, jaringan komunikasi Organs, Tam Perusahaan yang dapat menjadi sarana penyebaran nilaicniai budaya Dipindai dengan CamScanner3. Pembentukan Budaya rae 7 Dalam upaya pembentukan budaya organises ilalakan mela Prose penyexuin yang dikenal dengan sosialisasi, yaitu proses adaptasi para ae epada budaya | arganisasi. Menurat Robbins (2001: 522), proses sosialisasi merupakan konsep suatu proses yang terdiriatas ga tahap, yaitu prakedatangan, pertemuan dan metamorfosis, Tahap prakedatangan terjad sebelum seseorang anggota baru bergabung dengan suatu organisa, | Tahap pertemuan karyawan baru tersebut melihat seperti apakah organisasi tersebut sebenarnya dan menghadapi kemungkinan harapan dan kenyataan yang berbeda. Dalam tahap metamorfosis, perubahan relatif lama akan terjadi. Karyawan baru tersebut akan ‘menguasai keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, dan berusaha an nila serta norma kelompok kerjanya, Proses tiga tahap ini akan meningkatkan produktivitas kerja, komitmen pada tujuan organisasi dan keputusan untuk tetap bersama dalam organisasi tersebut. Budaya asli diturunkan dari filsafat pendiri organisasi. Sclanjutnya, budaya ini akan sangat mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan karyawan. Tindakan manajemen puncak dewasa ini menentukan perilaku yang dapat diterima, Bagaimana karyawan harus disosialisasikan, akan tergantung baik pada tingkat sukses yang dicapai dalam menyesuaikan nilai-nilai karyawan baru dengan nilai-nilai organisasi dalam proses seleksi maupun pada referensi manajemen puncak mengenai metode-metode sosialisasi yang digunakan. Gambar berikut meringkaskan bagaimana budaya suatu organisasi dibangun dan dipertahankan, Manajemen Puncak | isiteria days soloksi Korporat Sosialisasi Gambar 15.1 Pembentukan Budaya Organisasi Sumber: Robins, 2001; 323 4, Kekuatan Budaya Organisasi ctiap organisasi memiliki budaya sendi Onganisasi mempunyai kepribadian yang khas, Buda Keisis kadang-kadang mendorong kelompok untuk menggevaluasi kembal beberapa nil atau perangkat praktis. Tantangan bi re a mengakibatkan pencip paru. Keluar mang ‘nya anggota utama, asimilasi yang cepat oleh karyawan baru, diversifikasi ke dalam bisnis yang sangat berbeda d: , ' lan ckspansi geografis, dapat memperlemah atau mengubah mi - geografis, dapa perlemah atau mengi budaya organisasi, Krisis dan keluar masuk anggota yang cukup cepat scjalan, dengan ng sifatnya spesifik karena setiap a bisa stabil dan bisa tidak statis. 270 Manajemen Mutu Terpadu (Total QuityAtonagernon) Dipindai dengan CamScanneran mekanisme yang otomatis, orn ighancurkan suatu budaya me amun sebaliknya, suatu Pat tumbuh» menjadi sangat v8 Fila terdapat banyak nilai-nilai, aku, praktk bersama, serta ‘ngkatan budaya yang terkait me hin sangat erat. Kontinuitas so npinan, Keanggotaan kelompok rab, konsentrasi geografis,ukuran ¥ Tompok yang kecil, dan keberhasilan koMperarti semua berperan pada vernalnya budaya yang Kuat (Santhe, dalam Moeljono, 2005: 22), Beberapa fonponen nilai inti akan cenderung mmempengaruhi budaya organisasi me- purut Jusi (2001, 5) seperti Gambar 15.2. aya 4 nga Menurut Jusi, budaya yang kuat didukung sejumlah faktor, yaitu leadership, Enabiing Structure Value Add Systems Gambar 15.2 Core Values Component Ginse >) = we sense of direction, climate, positif leamavork, value add system, enabling structure, appropriate competences, dan deteped individual. Di antara faktor pendukung tersebut, ternyata faktor leadership sangat menonjol dalam arti komitmen, kesungguhan tekad dari pimpinan puncak, merupakan fakor wtama dan sangat mendukung ter! Menurut McKinsey & Company (alam Peters and Waterman, 1986:10), ada tujuh variabel berpengaruh ter- ‘adap kesuksesan suatu organisasi yang ‘erangkum dalam 7-§ McKinsey, seperti Gambar 15.3, yaitu sistem, struktur states, sh, sistem, safe shlls dan thted values (budaya organisasi yang "erupakan sofware of organizations Gambar 15.3 7-S McKinsey Framework a0, ani “@8i dan Budaya Kualitas sananya suatu budaya perusahaan. Strategi s\ ‘Kemampuan 27k Dipindai dengan CamScannereee -inidaya onganisasi baru cipertukan sosialisasi budaya kepad Untuk membangun st ya org -berapa cara yang dinilai ber i Jengan heberapa cata y vang dapat dilakukan d s nia bers aera rea organisa pelanggaran peracran rekasi terhadap ky eee ae rganisasi (2) Ritual; memperkua vilai-nita tama organisasi ang-orang mana yang penting serta mana menganta ' apa ng diinginkan eksckutif’ dan jenis peril i anggota suatu budaya da lata dan mengatasi mas : tyjaan apakah yang paling penting dan ¢ dapat dikorbankan, (3) Lambang mater litarianisme y <1 untuk mengidentili lebih tepat. penting, sejaukmana ¢} dimunculkan, (4) Baki hal memahami buday | Budaya Kualitas dan Rekayasa Ulang Budaya 1 Budaya kualitas adalah sistem nilai organisasi yang menghasilkan suatu lingkungan yang kondusif bagi pembentakan dan perbaikan kualitas secara terus-menerus (Goetsch dan Davis, 19) filosofi, keyakinan, sikap, norma, nilai, tradisi, prosedtur, dan harapan untuk meningkatkan kualitas. Karakteristik umum organis yang memiliki budaya kualitas adalah sebagai berikut. 1. Perilaku sesuai dengan slogan. 2. Masukan dari pelanggan secara aktif diminta dan ligunakan untuk meningkatkan kualitas secara t rus-menerus. 3. Para karyawan dilibatkan dan diberdayakan, j 4. Pekerjaan dilakukan dalam suatu tim. } 5. Manajer tingkat eksckutif diikutsertakan dan dilibatkan; tanggung jawab kualitas tidak | didelegasikan, } 6. Sumber daya yang memadai disediakan ¢i mana pun dan kapan pun dibutuhkan untuk | menjamin perbaikan kualitas secara terus-menert 1 7. Pendidikan dan pelatihan diadakan agar para karyawan pada semua tingkat memilki | Pengetahuan dan keterampilan yang dibutubkan untuk meningkatkan kualitas secara | terus-mienerus. { 8. Sistem penghargaan dan promosi didasarkan pada kontribusi terhadap perbaikan 1 kualitas secara terus-meneru: 7 9. Rekan kerja dipandang sebagai pelanggan internal, i 10. Pemasok diperlakukan sebagai mitra kerja. i t } Komitmen manajemen puneak terhadap kualitas perlu disampaikan dan didukung | cenderung merigamati dan mempelajari alui pengalaman, simbol-simbol, dan perilaku yang cak harus menunjukkan perilaku dan aktivitas yang c nya dengan perubahan budaya, ada suatu mekanisme ‘ tadisional ke arah budaya kualitas, seperti dijelaskan Tabel 15.1 semua pihak dalam organisasi. Oleh karena orang komitmen terhadap perubahan mek tampak, dan pihak manajemen pun sesuai dengan harapan, Dalam kaitar perubahan dari buday. berikut. Manajeren Mutu Terpadu (Total Quality Management) lace wate. Dipindai dengan CamScannerr | Somer Ros 1E. (1994: 42) berikut. b e. qd, Tabel 15.1 Mekanisme Perubahan Budaya eee Dari Budaya Tradisional | P rencana | ‘Anggaran jangka pendek strategik masa depan “| ; aml "eras erdasaran rafal Korando_| Partsipas dan pemberdayaan Karyawan eo Uoporan varias Ukuran den intormasikualtas untuk se ontrel top-down dan bottom-up [eoronies | Ton Top-down dan botion-up =P eepasan | Aa hoc atau manajemen kala Perubahan yang erencana =] Mansion tngsional | Parochia, kompeti ross funtion, integra 7. | Manaiemen kualtas | Fixing atau one-sho! manufacturing | Prevent dan borkelanjtan, somos tungsi dan hualtas Heberapa hal yang pertu dipahami dalam metakukan perubalan budaya adalah sebagai Pahamilah sejarah terciptanya budaya yang sudah ada Budaya organisasi tidak muncul dengan sendirinya, etapi disusun oleh manajemen lama untuk mengatasi berbagai masalah yang timbul saat itu. Mungkin saja saat ini budaya tersebut ‘menghambat caya saing perusahaan, Akan tctapi seiring dengan perubahan waktu dan kondis, ‘mungkin saja kebijakan, tradisi, dan aspek budaya lainnya yang saat ini diragukan malah lebih sesuai pada suatu saat nanti dan dalam kondisi yang berbeda. Olch karena ita, pahamil sejarah terciptanya budaya yang sudal ada sebelum mencoba untuk mengubahnya. Jangan memusuhi sistem yang sudah ada, tetapi perbaikilah ‘Memusuhi sistem yang sudah ada tidak sama dengan memperbaikinya. Memusuhi sistem ‘erjadi apabila perubahan dilakukan tanpa memahami mengapa sistem yang sudah ada berjalan seperti sckarang dan tanpa memahami secara sunggul-sungguh apa yang pela diubah dan penyebab perubahan terscbut. Sebelum melakukan perbaikan sesuatu, sebaiknya terlebih dahulu dipahami apa yang salah, penycbabnya, dan bagaimana melakukan perubahan agar dapat lebih baik. lah, Bersiaplah untuk mendengarkan dan mengamati Faktor penghambat utama terjadinya perubahan dalam setiap organisasi adalah ™anusia, Sebagai akibamya, para pendukung perubahan mudah mengalami frustasi dan beranggapan bahwa “kalau saja tidak, ada orang-orang ini, past segala sesuatunya berjalan fancar”. Akan tetapi, or merupakan kumpulan orang, Oleh k sistem perlu diberi perhatian. Bersiaplah untuk m mendengar apa yang ¢ jena itu, orang dan arkan dan mengamati. Cobalah n amatilah apa yang tidak dikatakan, Karyawan yang didengarkan pendapat dan perasaannya cenderung lebih bersedia berpartisipasi dalam Perubahan daripada mereka yang tida Libatkanlah setiap orang yang dipengaruhi oleh perubahan Menolak perubahan adalah perilaku ‘a yang paling efektif untuk Mengajak karyawan mengikuti perubahan adalah melibatkan mereka dalam perencanaan n didengarkan. aang alamiah. Car Organisasi dan ‘Budaya Kualitas ee Dipindai dengan CamScannerclan i, juga memberikan mereka kesempatan untuk an. 1 dan kekhawatirannya. dalah suatu proses internalisasi elemen-elemen budaya in elemen-elemnen budaya negatif, Untuk mengubal jac kualitas dipcrlukan langkah-langkal, » tradisional menjadi budaya al budaya organisasi dari yang trad sebagai berikut, : 1. Mengidentifikasi Perubahan-perubahan yang Dibutuhkan i dan pelaksanaan perubalia mmengungkapkan persoalan Proses rekayasa ulang buclaya a positf dan mengurangi sejaul mung} Budaya onganisasi menentukan bagaimana orang-orang di dalamnya berperilaku, es , Untuk mengetahui apakah suatu organis enanggapi masalah, dan saling berinteraks engetalul apa i tah meri bucaya kualitas, maka perlu dilakukan penilaian secara komprehensif apakah organisasi yang bersangkutan telah memiliki karakteristik-karakteristik budaya kualitas agai berikut a, Komunikasi yang terbuka dan terus-mencrus. b, Kemitraan internal yang saling mendukung. ¢. Pendckatan kerja sama tim dalam proses dan dalam mengatasi masalah. d. Obsesi terhadap perbaikan terus-menerus. ¢. Pelibatan dan pemberdayaan karyawan secara luas. f Menginginkan masukan dan umpan balik dari pelanggan. 2. Menuliskan Perubahan-perubahan yang Direncanakan Penilaian komprehensif tethadap budaya organisasi yang ada saat ini biasanya akan mengidentifikasi perbaikan-perbaikan yang perlu dilakukan. Perbaikan ini membutuhkan perubahan dalam status quo. Perubahan ini harus didaftar tanpa disertai keterangan atau penjelasan. 3. Mengembangkan Suatu Rencana, Melakukan Perubahan Rencana untuk melakukan perubahan dikembangkan berdasarkan model: Siapa~ Apa ~ Kapan ~ Di mana~ Bagaimana. Masing-masing clemen ini merupakan bagian penting _ dari rencana, Bagian tersebut adalah sebagai berileut, : a. Siapa yang akan dipengaruhi perubahan tersebut? agar perubahan tersebut dapat berhasil? Siapa yang perubahan? Siapa yang harus dilibatkan _ mungkin menentang adanya Ksanaannya dirampungkan? Di mana perubahan itu h: jak ng da: 's mana yang akal a 7 rus dilaksanakan? Orang dan Proses mana yang aki Dipindai dengan CamScannerMemahami Proses Transisi Emosional 1 Mendukung perubahan memainkan peranan penting dalam pelaksanaan perubaban. perhasian pelakstnaan ersebut sangat ie 1 para pendukung eam memainkan perannya, Mere is mem: i eat sescorang ila menghdapi persbahan, terutama perubahan yang tidak drape ess erosional eri ats tujuh fase, yaita goncangan, penolakan, real espangunan Kembali, pemahaman, can penyembuban, .penerimaan, |, Mengidentifikasi Orang Kunci dan Menjadikan Mereka Pendukung Perubahan Orangkunci adalah orang-orang yang dapat mem 1 perubahan dan orang-orang yang dapat menghambat pelaksanaan tersebut Orang kunci harus didentiikash “tian, dan diberi kesempatan untuk menyarpaikan pendapat dan permasalabannya. g, Menerapkan Pendekatn Emosional dan Intelektual Orang cenderung bereaksi terhadap perubahan lebih banyak berdasarkan tingkat emosional daripada tingkat intelektual, paling tidak pada permulaannya. Oleh karena itu, para pendakung perubahan perlu menerapkan strategi Komunikasi yang rain can verbuka Setiap orang, bahkan penentang yang paling keras,diberi kesempatan untuk menyampaikan alan dan keberatannya dalam forum terbuka, kemudian keberatan terscbut dijawab abar, dan tidak bersifat pembelaan. perso: dengan objektif, 7. Menerapkan Strategi Kemesraan Kemesraan merupakan tahap di mana suatu hubungan berjalan secara lamban, tetapi berarti ke arah yang diharapkan. Bila pendukung perubahan menganggap hubungannya dengan penentang potensial scagai hubungan yang mesra, maka mereka akan dapat melibatkan para penentang tersebut dengan lebih baik dan akhirnya dapat mengubah _ mereka menjadi pendukung perubahan. 8, Memberikan Dukungan Strategi ini meliputi dukungan material, moral, dan emosional yang dibutubkan orang | dalam menjalin perubahan, Selain ke delapan langkal dalam pembentukan budaya kualitas datas, ada enam tahapan "dalam proses rekayasa ulang budaya, Proses rekayasa ulang budaya meliput bert ini | & Menjual konsep budaya yang memerlukan keterampilan. >. Menentukan sasaran atau cakupan pekerjaan yang akan diperbaik | Merumuskan budaya perusahaan, 4. Ekstraksi elemen budaya positif da © Analisis kesenjangan, untuk menentukan strategi internal £ Pelaksanaan internalisasi budaya perusahaan. lisasi yang harus dilakukan. Budaya dalam otal quality management mencakup delapan unsur berikut. * Unsur budaya 1: Informasi kinerja dan kualitas | Jnformasi mengenai kualitas harus diguniakan untuk perbaikan dan bukan untuk mengacll tan mengawasi anggota. Ini berarti bahwa informasi mengenai kinerja dan kualitas harus i i t “Bad “Sv0Orsanisai dan Budaya Kilitas is Dipindai dengan CamScanner& ; an yangada guna, disampaikan kepada mereka yang menggunakan untuk mengerti persoalan Y 4 encarisolusi dan mengambil tindakan yang diperlukan demi perbaikan- + Unsur budaya 2: Pemberian wewenang , 5 elven is Kosevangan haris berimbang dengan tanggung,jawab. In cae a eel yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan sual Po aaa pekerjeen asi! tertenty harus diberi wewenang yang diperlukan untuk mela tersebut secara efektif * Unsur budaya 3: Penghargaan Harus ada penghargaan terhadap hasil yang dicapai. : dan scleral araiots organisasi Taras ikut mengenyam hasil jerih payahnya secara adil, Unsur budaya 4: Kerja sama ; Kerja sama, bukan persaingan, yang menjadi dasar bagi pekerja secara tim, Jad para anggola organisasi hars saling membantu dalam melakukan pekerjaannya. Unsur budaya 5: Jaminan kerja Karyawan harus memperoleh jaminan keamanan kerja. Dalam hal ini, karyawan | harus mengetahui bahwa pekerjaannya aman. Ini berarti bahwa mereka jangan sampai_, diberhentikan begitu saja seperti peralatan yang sudah usang. Unsur budaya 6: Keadilan Harus terdapat keadilan. Setiap anggota organisasi harus mempunyai persepsi bahwa di dalam organisasi terdapat iklim keadilan, berdasarkan perilaku dan tindakan para manajer pada semua tingkat. awan Hal ini berarti bahwa individu, tim ejauh mungkin | * Unsur budaya 7: Kompensasi Kompensasi harus adil. Hal ini berarti bahwa sistem gaji dan imbalan apa pun harus wajar sesuai tugas, wewenang, dan tanggung jawab. + Unsur budaya 8: Rasa ikut memiliki Setiap anggota organisasi harus mempunyai rasa ikut memiliki orga dimaksudkan agar setiap anggota organisasi mempunyai kebanggaan akan pe dan berusaha meningkatkan performansi demi pencapaian tujuan org: amis Gambar 15.4 — Leverage Points for Change 76 ae Manajémen Mutu Teroad (Total Quality Manageme) Dipindai dengan CamScannerDengan menggunakan budaya kualitas sengalami perubahan yang meliput delapan we ‘erdapat banyak pengaruh yang nl aku kepemimpinan, peran manajemen, a yang saling berinteraksi, yaitu model sistem penghargaan, tui, “ aia ‘tikes eae ‘argaan, tujuan operasi, susuna : awan dan kriteria, pendidikan, latihan d, n Pengem gan kaya un, : dan sistem an karyawan, proses dan sistem keterlibatan karyawan, Pengaruh dan saling Lact seria 1 te ‘ling keterkaitan ke delapan = glam membentuk budaya kualitas yang baru seperti pada Gaia usta tersebut Proses Transform asi Budaya Dalam proses transformasi budaya harus dilakukan sccara h arena menyangkut 7 Yang sangat peka dari sudut pandang perilaku manusia Nilai budaya adalah inti dari perilaku manusia yang menentukan perilaku organisa, Langkah-langkah dalam melakukan tansformasi budaya meliputi berikut ini . Asesmen Asesmen merupakan diagnosa untuk memahami bagaim: yang ada. Asesmen akan menghasilkan pemetaan bud kebijakan yang diambil dalam transformasi buday analisis SWOT. Inventarisasi nilai budaya Mclakukan inventarisasi nilai budaya yang ada baik secara sampling, sensus, atau Delphi Inventarisasi akan menghasilkan kodifikasi nilai-nilai budaya Menemukan keunggulan budaya yang sudah dimiliki Langkah ini untuk menegtahui seberapa jauh budaya yang ada mendukung kemajuan organisasi dan memastikan agar organisasi dijaga kinerjanya. Simulasi mengkaitkan kcunggulan budaya dengan cara menggunakan konsultan yang mempunyai fool untuk mengukur keunggulan budaya atau dengan melakukan tukar pikiran (brainstorming) di antara para anggota organisasi, baik sccara formal maupun informal. Perlu diundang juga nara sumber untuk memastikan simulasi berjalan dengan seharusnya Evaluasi kontribusinya pada keunggulan perusahaan saat ini Yang sulit diukur adalah kontribusi SDM pada keunggulan perusahaan dan mengukur kontribusi budaya organisasi pada keunggulan perusahaan. Oleh karena itu, dilakukan cvaluasi dan relevansi budaya organisasi pada keunggulan perusahaan. Hasil evaluasi adalah pemilihan nilai budaya yang relevan dengan keunggulan perusahaan skan tantangan bisnis minimal lima tahun kedepan : Merumuskan tantangan bisnis lima tahun kedepan yang dikorclasikan dengan visi Organisasi, ati-hati dan sangat cermat ana kondisi budaya perusahaan ya yang memberikan arah bagi a. Biasanya asesmen dilakukan dengan secara simulatif budaya yang diperlukan masa yang akan datang Dilakukan simulasi untuk merumuskan budaya yang diperlukan, misalnya meletakkan itr cultur value sebagai Itutal val sebagai present cultutal value. . * Bandingkan owtare ie yang ada dengan budaya yang diperlukan masa depan Dalam manajemen strategis model ini discbut model ko “gan tujuan untuk melihat kesesuaian dan kesen} mparasi atau model kesenjangan angan. Hasil proses ini adalah ” 27 laye + * Sroanisast dah Budaya Kualitas Dipindai dengan CamScanneruuskan berdasarkan kesesuaian dengan relevan dengan keunggulan lima tahun ! reformulasi dari nilai budaya yang aan dirum ini dengan nilai yang srusahaan saat ini dengan mila y ung ee present cultural value ditarik dari future cultural value. Hasil akhirnya rumusan e depan i tara dua kelompok nilai tersebut. ntatif perpaduan an ampel yang represe : soa dikembangkan secara serentak, melainkan kelompok demi yang merupakan role model bagi pelaksanaan | budaya organisasi. Ada dua metode yang digunakan, yaitu survey of interpersonal ales dan | prototipe, yait cll development tols. Setelah sampel cibentuk, dilakukan pengujian nila budaya terscbut, Tujuannya adalah jangan sampai terjadi gejolak suatu konflik yang adanya kejutan budaya dan untuk meminimalisir permasalahan, dapat dilakukan adaptasi pada lingkungan yang + Pengujian secara s Nilai budaya tidak dap kelompok. Untuk itu, perlu dibentuk sampel tidak perlu karena agar seandainya terjadi ketidaksesuaian, manageable. Masukan nilai baru (jika mungkin satu per satu) Apabila berhasil dalam pengujian budaya, dijadikan sebagai medium pembiakan Untuk itu, mulai ditanamkan nilai budaya kepada pertama untuk penyemaian bude sel tersebut. Proses penyemaiannya agar dilakukan secara mandiri oleh sel atau sampel dengan tujuan agar proses pertumbuhannya berjalan secara alami, bukan karena aturan sinilai budaya dapat dilakukan secara bersamaan, dengan catatan, scl pan dan adaptasi. Apabila dirasa berat, maka injeksi nilai perusahaan, mampu melakukan penye budaya dilakukan satu persatu Sesuaikan, kuatkan dan jaga Budaya berkenaan dengan nilai, Sekali ia jadi dan tertanam, maka isu selanjutnya bukanlah menuai, melainkan bagaimana melanjutkan penyemaian, menguatkan proses pertumbuhan benih budaya, dan sclanjutnya dijaga agar tidak layu dan mati, Untuk menyemaikan, jaga tercapat beberapa mekanisme dan tools, di antaranya adalah m SDM, etika perusahaan, dan pelaksanaan GCG (Good Corporate mengutkan, dan mei peraturan perusahaan, Government). Lakukan pengendalian agar tidak terjadi komplikasi budaya atau keterkejutan budaya Dalam pengembangan budaya organisasi, yang penting setclah disemai dan tambuh adalah dikendalikan. Sering kali kegagalan dalam pengembangan budaya organisasi bukan pada proses penyemaiannya, melainkan mengabaikan pengendalian. Pengndalian dilakukan agar tidak terjadi konflikasi budaya dalam bentuk konflik antara budaya lama dengan budaya baru atau dengan budaya individu dengan budaya onganisasi, kemudian untuk menjaga agar jika ada keterkejutan budaya tidak sampai merembet ke tempat yang lain, dan proses penyemaiannya menjadi seperti yang dikehendaki. a Yong a Mocljono, 2005: 21), dalam proses pengembangan budays dan jati din ponent Laktor-faktos, yaitu kebijakan perusahaan, gaya perusahac? menyenan, Perusahaan, Budaya organisasi akan membuat pekerjaan menjadi lebih yenangkan, schingga perlu tctap dipelihara keberadaan budaya organisasi tersebut: Dipindai dengan CamScannerlam penlaian sebagai pembelajar huda bagi pembangunan Indonesia adalah ibandingkan dengan tingkat pers vj sebuah nason tidak memiliki budaya or a nasion Indonesia sccara umum m ner Dal i Ya Organisasi dapat dilihat permasalahan Pembangunan harus diletakkan di ¢ igkat ‘onal. Namun den ganisasi, Ge Budaya Organisasi pe nikian, karena Indonesia maka seluruh organisasi di dalam n Gisorientasi kultural. Kondisi ini gest dengan instruksi budaya dari berbagai Degara, kelompok, religi, dan bahkan ¥cdu yang tidak cukup mempunyai hilai yang konstruktif. Berdasarkars hal tersebut, Miya melakukan revitalisast budaya organisasi Indonesig dengan mempertimbangkan fakior exstermial. jengalami 1, Sirategi Revitalisast Ju yang akan dikedepandankan bukanlah nelainkan budaya organisasi di Indonesia, Mem {hm melakukan strategi revitalisasi meliputi merevitalisdasi budaya bangsa Indonesia, uurut Moeljono (2005; 59), langkah-langkah berikut ini. 1, Memetakan tantangan organisasi di Indonesia Tantangan pertama adalah perubahan ckonomi dunia. Peter Drucker (1986: 768) mengatakan, “wish f0 angue thatthe word economy is not changing, it has already changed in its ‘erations and in its structure and in al probability the change is irevesible” Peruano ckonomi dunia sudah terjadi dan perubahan tersebut tidak dapat diubah:balikken eda adalah globalisasi di mana mengikonka negara telah berada dalam sebuah kapal bi lambung kapal akan segera menyebar ke sele Efck rumah kaca dan pemanasan global, te tmanusia adalah masalah global yang tidak bisa dibatasi, seb Perdagangan menyebar ke seluruh dunia tanpa kenal bendera, Chi ‘menjadi sangat kapitalis dan men globalisasi dapat dia ‘tub kapal tanpa ada yang bisa membendung. vorisme, AIDS, natkotika, dan perdagangan gaimana investasi dan ina yang paling komunis njadi ancaman seluruh negara kapitalis. Perubahan dan asi jika organisasi mempunyai keun, tremenangkan tiap negara dan organisasi dalam pers iggulan kompetitif yang akan ‘aingan global. erik jdikan sebagai nilai minimal dan dasar bagi sedi 1998) menyatakan bahwa ukuran kompetitif sebenarn siti berkenaan dengan produktivitas, M: sit pertama makna produk Merumuskan nilai budaya yang bersifat gen Nai budaya generik dapat ci ap organisasi ilndonesia, Porter ( ya sederhana, a produktivitas saat ini mencakup yang berarti seberapa jauh sebuah produk dikelola clit dan efektif;sedangkan kualitas produk harus diberikan produsen. Makna ‘laa nila, yaitu setiap produk yang diserahkan pada konsumen mempunyai nilai "it ambah, Nilai adalah se adalah sua oars tla suatu yang tidak dim Renizational, jenis, secara edua dan ‘suatu yang dibutuhkan konsumen, sedangkan nilai tambah inta konsumen, Pusat pengembangan budaya organisasi centre cutive development (COGD) menemukan beberapa nilai budaya yang bersifat Senetik yang, dapat diacu sebagai formula dasar nilai budaya organisasi untuk membangun ja'ssulan kompetitif yaitu; pertama adalah integritas. Integritas menunjukkan kepada "organisasi dan lingkangan bah kita mempunyai identitas atau jati diri. Identitas u ‘waa 0, *9AnSaSI day Budaya Kualitas 279 Dipindai dengan CamScannermemberi makna pada kemanusiaan kita dan menjadikan kita mempunyai motivasi berkarya “bail, Kedva adalah pembclajar. Kegagalan sebagian besar organisasi di Indones cermeapershackan Kebeshaslannya rataerata diakibatkan rasa puas di yang cepat yang tidak mau belajar, padahal dunia bermbah dengan cepat. Tanpa budaya pembelajar maka jangan berharap organisasi akan selamat di tengah persaingan yang ketat. Kotiga adalah kerja sama tim. Onganisasi di Indonesia kurang mempunya nilai yang memampukan sifat- sifat positif budaya Indonesia, Nila tersebut adalah kerja sama tim, dimana sebuah tim a profesional dengan keahlian berbeda dan saling yang diciptakan terdiri atas tenaga kerja prof melengkapi agar bisa menjadi scbuab insttusi berkemampuan yang lebih lengkap. Dari tiga nilai utama tersebut dapat dikembangkan menjadi berbagai nilai yang lebih spesifik dari setiap organisasi. c. Membangun nilai-nilai budaya Indonesia adalah negara dengan masyarakat paternalistik, yaitu lebih banyak tergantung ° kepada pimpinan, terutama organisasi di lembaga pemerintah. Oleh karena itu, langkah pertama membangun budaya di lembaga pemerintah. Beberapa waktu lalu Menteri | Pendayagunaan Aparatur Negara tclah menetapkan budaya birokrasi. Namun, budaya terscbut sulit diterapkan karena pertama jumlahnya sangat banyak (lebih dari 30 nilai), sulit diingat dan dilaksanakan. Kedua, metode perumusannya menggunakan metode brain-trust dari pakar dan tidak melibatkan partisipasi warga birokrasi. Ketiga, metode pengembangannya bersifat instruksi bukan partisipasi. Apabila suatu organisasi sudah mempunyai nilai budaya yang dirumuskan secara metodologis dan ilmiah, maka strategi kedua memaksa pimpinan untuk menjadi yang pertama dan terkonsisten untuk melaksanakan budaya tersebut, karena masih kuatnya paternalistik, Selain itu, salah satu tugas pimpinan adalah merumuskan nilai-nilai konstruktif bagi organisasi. Proses penyemaiannya perlu dikombinasikan dengan metode komunalitas. Pengalaman dari COCD memunjukkan bahwa kegagalan organisasi menyemaikan budaya karena cenderung menggunakan pendekatan yang mengacu pada nilai masyarakat Barat, yaitu individual, bukan komunal. Budaya Perusahaan yang Unggul (Good Corporate Culture) Sebelum membahas budaya perusahaan yang unggul, terlebih dahulu dikemukakan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance). Ada bebcrapa definisi good corporate governance, yaitu seperti berikut. 1. Menurut Organization for Economic Cooperation and Development (2004), yaitu the structure through which shareholders, directors, managers set of the broad objective of the company, the means of attaining those objectives and monitoring performance. : 2. Menurut Cadbury Committee (dalam Sockrisno Agoes, 2005: 10), A set of rules that define the relationship between shareholders, managers, creditors, the government, employees and other internal and external stakeholders in respect to their rights and responsibility. 3. Menurut Donaldson dan Davis (dalam Sukrisno Agoes, 2005: 10), the structure whereby managers at organizational apex are controlled through the board of director, its associated structures executive's incentive, and other schemes of monitoring and bonding Dipindai dengan CamScannerpordasatkan defnis-detinis datas dapat gy nisi an gen disimpulkg , pene sem, Prose tan seperangkat Petaturan yn bahwa pada intinya adalah perbagal pia! yang berkepentingan (Stakeholders) NS Mengatur hubungan antara “awran hubungan dimaksud untuk m tuk terca ; 'painya tujuan 7 a encegah ; Perusahaan, spabila ezjadi penyimpangan segera diper Sah terjadinya kesa ahan-kesalahan, dan : Daiki Untuk sebagai contoh, pada tahun 1998. dil . v2 I Mie: » dl Indonesia telah dibey a AR ae MN: Mil pembsitukan lenin tact get ransormasi BUMN dar pola birokratis ke sal organisa, Poe Tebut adalah meakkan tarsformasi BUMN menjadi organisasi yang salah a nak sejak poate arena inanajer profesional Indonesia yang sebelunya menjadi pimpinan diperwaken vrultinasional, masuk ke BUMN dan melaku Penna Penteee aan-perusahaan sansiormasi BUMN dari perusahaan birokrasi asi secara drastis. Paling tidak, Yang berpenyakit, yaitu struktur organisasi be aa ge, lamba, cong, aca pada pelanggan, danoserooe Senko vaya aon pada satu hal, yaituterciptanya manajemen schagniimpakdarirearehe cece cxganss.'Transformasi korporasi dilakukan berdlasarkan UU No. 19/2008 tentang BUMN pada penjelasan pasal 5 ayat 3 yang menyebutkan bahwa direksi selaku organ BUMN yang dingasi melakukan pengelolaan perusahaan tunduk pada semua peraturan yang berlaku tshadap BUMN dan tetap berpegang pada penerapan pada prinsip-prinsip Giod Corprae Gecemance yang meliputi: (1) transparansi (tansparang), yaitu keterbukaan dalam melaksanakan proses pengambilan keputusan dan keterbukaan dalam mengungkapkan informasi material don relevan, Transparansi menyangkut keterbukaan, baik terhadap prosedur, mekanisme, dan praktikserta hasil pengawasan, (2) Kemandirian (independeng), atu keadaan ci mana perusahaan dikelola secara profesional tanpa benturan kepentingan dan tekanan dari pihak luar yang tidak sesuai dengan peraturan dan prinsip organisasi yang schat. (3) Akuntabilitas (accuntabili) yaita kgjelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungan jawaban organisasi schingga pengelolaan perusahaan terlaksana sccara efektif dan efisien. (4) Pertanggungjawaban (rsponsiilip), yaitu kessuaian dalam pengclolaan perusahaan pada peraturan dan perundang-undangan serta inp-prinsip organisasi yang schat. (5) Kewajaran atau keadilan (fairs, yait kesesuaian dalam Pengelolaan pert in pada peraturan dan perundang-undangan serta prinsip organisasi yang sthat dan perlakuan yang adil dan berimbang pada seluruh stakeholders Good governance berarti proses pengambilan keputusan dan proses implementasinya Jang baik. Good governance tidak hanya melibatkan pemerintah, melainkan juga pada pel Fesar dan masyarakat, Good governance memiliki delapan karekteristik mana, ait ( ) atisipasi, yaitu seluruh bagian dalam masyarakat terlibat dalam aed en Sali organisasi yang terbuka. 2) Aturan hukum, yaity penct eee “cara ail dan tidak memihak, aparat penegak hukum indepen’ to nya dungan hak-hak azasi manusia (3) Transparansi yaitu kepuls i oramesi t diakses oleh Paby nian dengan mengikutiaturan dan ketesediaan Oe aha kepentingan i 8 ee ses yang “Uk, (4) Keresponsifan, yaitu semua institusi dan pro iy Boorenas onsen, we pihak dijalankan dalam kerangka waktu yang jelas: ©) ms sehingga "Wada mediasi bagi kepentinga-kepentingan yang Deragam © ta aitan seluruh ““apai kesepakatan., (6) Kesedarajatan dan keinklusifan yang Menteri = 28h Bat : ay ©" O'ganisasi dan Budaya Kualitas Dipindai dengan CamScanner, iliki peluang setara untuk pengambilan keputusan, rakat terlibat dan memiliki pel . : ihak dengan memperhatikan perlindun; F tt memenuhi kebutuhan semua pihak deng: P gan hasil yang dapat m jawaban, yaitu lembaga pemerintah, sektor swasta, dan lingkungan alam, (8) Pertanggungj ; ee masyarakat sipil harus memberikan pertanggungjawaban kepada publik, ‘Tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance = GCG) membantu perusahaan dari kondisi-kondisi yang tidak menguntungkan, dan telah terbukti dapat meningkatkan kinerja sekitar 30% di atas tingkat pengembalian yang normal (rate of return). Penerapan GCG yang baik memberikan beberapa manfaat sebagai berikut: (1) perbaikan dalam komunikasi, (2) minimalisasi potensi benturan, (3) fokus pada strategi utama, (4) peningkatan produktivitas dan cfisiensi, (5) kesinambungan mantfaat, (6) promos, citra perusahaan, (7) peningkatan kepuasan pelanggan, dan (8) memperoleh kepercayaan investor. Sedangkan kegunaan GCG adalah (1) mudah memperoleh modal, (2) biaya modal inerja perusahaan, (4) mempengaruhi harga saham, dan lebih rendah, (3) memperbaiki (5) memperbaiki kinerja ekonomi. Namun demikian, restrukturisasi manajemen dengan terbentuknya good corporate governance terscbut sebagai prinsip dasar tata kclola usaha yang merupakan sisi luar keberhasilan transformasi tersebut. Pada prinsipnya, tidak menuju pada upaya membangun manajemen yang unggul saja, tetapi pada sisi yang terdalam dari suatu perusahaan, yaitu membangun budaya yang unggul. Tidak sckedar membangun keunggulan manajemen dan kepemimpinan 1 keunggulan tersebut. yang unggul, melainkan sebuah sofware yang mampu menja 199% Hasil penelitian Harvard Business School (Kotter dan Hesk menunjukkan bahwa budaya mempunyai dampak yang kuat dan makin besar pada prestasi kerja organisasi yang memberi empat kesimpulan, yaitu (1) budaya perusahaan mempunyai dampak signifikan pada prestasi kerja ckonomi perusahaan dalam jangka panjang, (2) budaya perusahaan merupakan faktor yang lebih penting dalam menentukan sukses atau kegagalan perusahaan dalam dekade mendatang, (3) budaya perusal keuangan yang kokoh dalam jangka panjang adalah tidak jarang dan budaya berkembang dengan mudah dengan orang yang bijaksana dan profesional, dan (4) walaupun budaya sulit diubah, tetapi dapat meningkatkan prestasi. aan menghambat prestas Bayer (dalam Moeljono, 2005; 9) mengatakan bahwa budaya yang kuat mengarah pada kinerja yang lebih tinggi schingga yang lebih penting adalah melakukan penelitian lebih lanjut. Perspektif “penelitian lebih lanjut” penting paling tidak mempunyai tiga alasan, yaitu (1) merupakan usaha besar yang berusaha mengaitkan budaya perusahaan dengan kinerja ckonomi jangka panjang, (2) menyoroti efek budaya yang kuat terhadap penjajaran tujuan, motivasi dan kontrol, (3) merebut perhatian banyak orang, Perspektif ini menyatakan bahwa budaya yang kuat menyebabkan kinerja yang kuat, tetapi sebaliknya kinerja yang kuat dapat membantu menciptakan budaya yang kuat. Sementara itu, Simposium Cultural Values and Human Progress tahun 1999 telah mengambil kesimpulan bahwa budaya menentukan Kemajuan dati setiap masyarakat, negara, dan bangsa di seluruh dunia, baik ditinjau dari sisi politik, sosial, dan ekonomi. : Dipindai dengan CamScannerseiap peresabaay di Jepang mempunyai bude et Sotap angpeia Perusahaan menerapkan buda jemudian melebarkan ke Keluarga, lingkungan sosial, dan akhirny, jngiaran Desar budaya perusahaan, Untuk meneiptaka copa cult) barus memiliki ya unsur wama, dapat ilaksanakan + Budaya yang baik Budaya yang baik adalah budaya yang sesuai dan dikembangkan dari nilai-nilai yang ada dalam dirt para anggotanya. Dalam beherapa kasus yang ditangani oleh COCD, sebagian besar perusahaan di Indonesia tidak memiliki budaya perusahaan, melainkan peraturan perusahaan. Kriteria pertama budaya perusahaan yang baik adalah budaya Perusahaan bukan peraturan perusahaan., Kriteria kedua budaya perusahaan yang baik, yaitu sesuai den, Kemajuan perusahaan. Kriteria ketiga adalah nilai budaya yang dirumuskan sesuai dengan tantangan perusahaan, 8 perusahaan ya baik, kuat dan sebut di perusahaan, & membentuk sebuah n budaya perusahaan yang unggul yaitu budaya yang baik, kuat, dan » Budaya yang kuat Rudaya perusahaan harus mampu bekerja dalam perusahaan sendiri, Menurut Mocljono (2005: 97), budaya perusahaan adalah sistem nilai-niai yang diyakini semua anggota Perusaliaan dan yang dipelajar,dterapkan sera dikembangkan secara kontinu, berfungsi sebagai sistem perekat dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam perusahaan untuk mencapaityjuan perusahaan, Budaya yang kuat paling tidak adalah budaya yang mampu mengikat seluruh warganya menjadi sistem perekat. Budaya ¥ Perekat adalah budaya yang menjadi milik bersama dari seluruh anggota perusahaan Ada dua cara untuk menentukan apakah suatu rumusan budaya kuat atau tidak, yaitu (dengan melakukan ujinilai secara berkala dan (2) apakah perusahaan cukup kompak atau tidak. Ukurannya adalah seberapa jauh komunikasi di tingkat manajemen puncak sampai pada tingkat paling bawah. Budaya dapat diterapkan Asip Hadipranata (dalam Moeljono, 2005: 98) mengembangkan konsep, tahapan implementasi nilai budaya pada teknologi yang dikembangkan oleh GOCD, yaitu (1) ‘elurub anggota organisasi merasa ada nila di antara mereka yang di share secara bersama- Sma, (2) seluruh anggota organisasi mempercayai nilai-nilai yang mereka rasakan, (3) ‘clurah anggota organisasi yakin nilai-nilai yang dipercaya mengandung kebenaran den bermanfaat bila dilaksanakan, dan (4) scluruh anggota organisasi berniat untuk ‘elaksanakan nilai budaya perusahaan, Untuk mempercepat dan mempertahankan Proses implementasi nilai budaya, ada lima hal yang dijadikan agenda (Mocljono, 2005: °S:yaitu (1) konsstens, dimana dati tngkat puncak sampaitingkat bawah haruskonsisten ‘enialankan nilai budaya; (2) disipln, yaitu tidak ada kata nanti untuk ‘melaksanakan nila lava; (3) dirawat/dipelihara, yaitu perlu dipelihara dan dirawat agar kelak tidak terjaci ‘Yimpangan; (4) pewarisan dari generasi ke generasi, yaitu budaya harus diwariskan dari Benerasi ke gencrasi, Khususnya nilai budaya yang menentukan keunggulan Soupeys Pusahaan; (5) diperkuat sistem, yaitu salah satu ‘turunan budaya perusahaan a ‘aturan perusahaan, Budaya perusahaan harus menjadi jiwa dari sistem perusahaan, ang mampu menjadi Ora i 283 "Bens! dan Budaya Kualitas SAAB ec ites = Dipindai dengan CamScannerF.| Penolakan Umumnya, setiap peru organisasi. P teshai hal ini, suatu organisast mirip makhluk asingnya berubab. Perbaikan terus-me menjamin perbaikan terus- terus-menerus. Kebanyakan orang memabami dan men ditentang, Oleh karena itu, agar dapat menjadi age memahami mengapa hal itu dito n “pertentangan antar budaya”. Dalam setiap organisasi dan penentangnya. Para pent diharapkan, sedangkan para penentan} keyakinan, kebiasaan, dan keamanan merel berbeda terhadap usulan perubahan yang sama, seperti tab: Penolakan terhadap perv adalah perubahan, menerus, bahan Budaya menolak bahan ada yan dengan organisasi biolo mengan organisasi haru! nerus crim Jak. Juran menggaml dukung perubahan bei Tabel 15.2 ubahan merupakan pera gis. Dari ‘dan organismenya a perubahan terus-mencrus, Uj dung makna P' ntuk ¢ dapat mempermudah perubahan biasanya 1g berfokus pada ancaman yan ka, Kedua kelompok ini memiliki persepsi yang 4 4 atau menentang dalam setiap } jJaku organisasi normal. Dalam | perspektif budaya organisasi, adalah organisasi yang akan | 1 yel berikut. Perbedaan Persepsi Terhadap Usulan Perubahan ersepsi Pendukung Perubahan Porsepsi Penentang Perubahan. COrganisasi proses produksi Meningkatkan produktivitas Ancaman kehilangan pekerjaan ‘Memprakarsai keterfibatan dan pemberdayaan karyawan ‘Memusatkan sumber daya pada usaha perbaikan terus-menerus Kehilangan kekuasaan Melakukan kerja sama dengan pemasok Kombinasi bisnis yang saling menguntungkan Merusak jaringan pengadaan yang sudah ada ‘Mengadakan program pendidikan dan pelatihan karyawan Peningkatan pengetahuan dan keterampilan tenaga kerja Pemborosan Bergabung dengan jaringan pemanufakturan ‘Meningkatkan daya saing, membayar biaya bersama, dan menggunakan sumber daya bersama Pesaing akan merebut apa yang telah kita miliki a bahwa perubahan organisasi akan | 11 perubahan yang efekti, sescorang harus ° barkan perubahan organisa ada pendukung perubahan ! rfokus pada manfaat perubahan yang: ¢ dirasakan atas status, | i sebagai | Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan perlu diterapkan langkah-langkah yang dapat mempermudah perubahan. Langkah-langkah ini dijelaskan sebagai berikut. 1. Mengadopsi Paradigma Baru yang Mendukung Perubahan Paradigma tradisional para pendukung perubahan adalah sebagai berikut, a. b, mempcrsepsikan perubahan yang diusulkan. para penentang. Pendulang perubahan terlalu berfokus hanya pada hasil dan manfaat yang diharapkan. tukung perubahan sering kali tidak menyadari bagaimana para penentang potensial Penduk oe ndukung perubahan sering kali tidak sabar terhadap perhatian atau keprihatinan Apabila ‘adi es es eae, para pendukungnya harus memulai paradigma yang lukung, pertanyaan-pertanyaan berikut perlu mendapat perhatia Dipindai dengan CamScanner9, Memahami Persoalan Para Penenta: Memiliki sikap empati atau menem jentang, Ada beberapa alasan yang n sti berikut. ng Potensial Eats diri pada sisi pandang dan posisi para , ndasari penolakan terhadap perubahan, yaitu ope |, Keterkejutan dan Kekhawatiran akan sesuatu ' ing tidak diketahui. Bil nova atau secararadikal berbeda dipertenalion tang ee Pezababan yang : nalkan tanpa pemberitahuan sebel maka para karyawan yang dipengaruhi perubahan tersebut khawatir akan ene im ketidakpercayaan atau kecurigasan, Sikap saling cur : a arm peralan dak berjab near eal eis peu rencana pt van i berjalan lancar; sekalipun rencana tersebut sangat baik, Takot gagal. Peru pan poker} an yang bersifat intimidasi dapat menyebabkan para karyawan meragu kan Kemampuan mereka sendiri, Hal ini dapat menycbabkan hilangnya kepercayaan diri serta terhambatnya pertumbuhan dan perkembangan pribadi karyawan. 4, Kehilangan status dan atau keamanan pekerjaan, Perubahan-perubahan administratif atau teknologi yang mengancam kekuasaan atau mengeleminasi pekerjaan tertentu akan menjadi pemicu terbentuknya penolakan yang kuat ng lebih banyak. Kadangkala perubahan berarti semakin banyak pekerjaan, pada permulaannya. Hal ini karena orang harus mempelajani informasi lebih banyak atau meningkatkan keterampilan baru sebelum mengadakan perubahan. Untuk periode yang tidak diketabui lamanya, mereka bekerja lebih lama. \ yang tidak secara langsung dipengaruhi oleh suatu ra aktif mcnolaknya untuk melindungi kepentingan-kepentingan perubah; teman dan rekan kerjanya. > tradisi budaya dan atau hubungan kelompok. Bilamana sescorang tau ditugaskan kembali, dinamika budaya dan kelompok & Gangguan terhada dit ansfer, dipromosikan, akan mengalami ketidakscimbangan. !. Konflik kepribadian. Kepribadian da ahan. Bila agen terse! +n perubahan dapat mempengaruhi penolakan , maka penolakan yang timbul hut tidak disuka tethadap peru akan semakin besar. Kurangnya arah dan atau waktu yang tidak tepat. Yang tidak pantas atau dalam waktu yang tidak tepat dapat me Melaksanakan Strategi Mengembangkan Perubahan sgt mengatasi penolakan terhadap petubahan,Jaran mere CB estar una iterapkan. / batkan para penolak potensial. Dengan melibatka Perubahan, maka organisasi dapat menjamin bab tmniliki kesempatan untuk mengungkapkan pandang i 285 ng j 7 On ‘32hisasi dan Budaya Kualitas Perubahan yang dilalukan dengan cara nimbulkan penolakan. omendasikan strategi- p perencanaan haminya dan engenai mereka dalam tah wa mereka memal ‘an dan persoalannya 7 Dipindai dengan CamScanneratan ini juga dapat menimbulkan rasa kepemilikan Jirannya dapat mengubah para penolak menjadi pendukung * j perubahan itu. Keterlib perubahan, yang pada gi perubahan. b, Hindarilah kejutan ketidakpastian. Hal ini yang me sebaiknya para penolak potensi mercka tidak mengalami kejutan. Mulailah secara perlahan pertama kali. Ui sasiperiu memberikan waktu kepada mereka untuk mengevalasi usulan jempertimbangkan manfaatnya, dan -kejutan, Perubahan bersifat tidak dapat diramalkan dan mengandung jenyebabkan orang menolak perubahan. Oleh karena itu, * al dilibatkan dalam proses perubahan tersebut schi intuk mendapatkan dukungan dari para penolak * potensial, organi perubahan, mengungkapkan permasalahannya, m mencari cara untuk mengatasi masalah-masalah yang dihadapi d. Mulailah dari yang kecil dan bersikaplah luwes. Perubahan akan dapat lebih diterima bila para pendukungnya mulai dari yang kecil dan bersikap Iuwes untuk meninja kembali strategi yang tidak berjalan scbagaimana yang diharapkan: akan lingkungan yang positif. Lingkungan tempat terjadinya perubahan ditentukan oleh sistem kompensasi dan penghargaan serta contoh yang ditetapkan olch para manajer. Oleh karena itu, perlu dikembangkan sistem kompensasi dan penghargaan yang dapat mengimbang’ risiko yang dihadapi, serta penghargaan atas ide-ide perbaikan, meskipun bila ide itu tidak berhasil. f Masukkanlah perubahan tersebut. Perubahan akan dapat diterima dengan le bila dimasukkan dalam budaya organisasi yang sudah ada. mudah, atu, agian g Berikan quid pro quo. Strategi mengandung pengertian bahwa bila memerlukan s berikanlah pula sesuatu. Misalnya peruba wan Menuntut usaha ekstra dari sel karyawan sclama periode waktu tertentu, maka organisasi harus memberikan kompen tambahan atas perubahan itu, Dengan demikian, para kary cihargai, h. Berikan tan; an tersebut akan merasa pan dengan cepat dan secara positif. Bila para penolak potcnsial mengajukan pertanyaan atau mengungkapkan perso maka para pendukung harus memberikan tanggapan secara cepat dan posit mikian, persoalan yang ada dapat teratasi sebelum menjadi suatu masalah. § ni juga menunjukkan bahwa setiap persoalan karyawan dianggap pentir : i. Berjalan dengan pemimpin-pemimpin yang diakui. Dalam setiap organisasi ada orang yang dianggap sebagai pemimpin, Pemimpin ini bisa orang yang memiliki kedudukan | tertentu (penyelia, manajer madya, ketua tim, dan lain-lain) dan bisa juga per informal (karyawan yang sangat dihargai Karena pengalaman atau pengetahuan dan keterampitannya yang tinggi). Dukungan dari para pemimpin ini sangat penting karena karyawan lain menjadikan mereka sebagai panutan. Cara terbaik untuk mendapatkan dukungan mereka adalah dengan melibatkan mereka dalam perencanaan perubahan dari tahap permulaan. impin j. Hang i dan hormati setiap orang. Strategi ini sangat mendasar dalam s walitas dan membutuhkan perilaku yang menghargai sumber da sumber daya organisasi yang paling tinggi daripada yang laint aspek total a manusia sebagai Manajemen Mutu Torpadu (Tota Quay Manageme) Dipindai dengan CamScannerikaplah konstruktif. Perubahan tida persikaplal aan tidak dilakukan semata-mata his : tetapi Saree Eee secara terus-menerus, Rea ie aan ara konstrukuif dari perspektif bagaimana Sn te iene ats eeenene anne oe na perubahan tersebut dapat menghasilkan Ringkasan se Bey a 5 | -Budaya organisasi merupakan pernyataan flosofis yang d runtunan yang mengikat semua orang dalam onan formal dalam peraturan dan ketentuan organisasi, Budaya kualitasterdiriatss flocoh keyakinan, sikap, norma, nilai, tralsi, prosedus, dan harapan yang meningkatkes santas, Untuk mewujudkan budaya kualitas, cilakukan dengan delapan langah, yaie identifkasi perubahan, menuliskan perubahan yang direncanakan, mengembangkan rencana, memahami proses trar ; isi emosional, mengidentifikasi pendukung kunci perubahan, menerapkan pendekatan emosional dan intelektual, menerapkan strategi kemesraan dan memberi dukunagn dalam melakukan perubahan, ~ ‘Terdapat sepuluh karekteristik sebagai acuan esensial dalam memahami dan mengukur keberadaan budaya organisasi, yaitu inisiatif individu, toleransi risiko, arahan, integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan, toleransi konflik dan pola komunikasi, Budaya organisasi mempunyai empat fungsi, yaitu peran pembeda suatu organisasi dengan organisasi lain, menunjukkan identitas, mempermudah komitmen, dan kemampuan sistem sosial. lapat difungsikan sebagai fang diformulasikan secara Dalam pembentukan budaya dipcrlukan proses sosialisasi yang meliputi atas tiga tahap, yaitu prakedatangan, pertemuan, dan metamorfosis. Kesuksesan organisasi dalam melaksanakan budaya organisasi dipengaruhi oleh sistem, struktur, strategi, gaya, SDM, dan kemampuan scmuia karyawan. Ada tujuh fokus utama dalam mekanisme perubahan budaya, yaitu rencana, organisasi, Pengendalian, komunikasi, keputusan, manajemen fangsional dan manajemen kualitas. Terdapat sebelas langkahi dalam melakukan transformasi budaya, yaitu asesmen, itventarisasi nilai budaya, menemukan keunggulan budaya, evaluasi kontribusi keunggulan budaya, tantangan bisnis masa akan datang, pengujian, masukkan nilai baru, sesuaikan dan pengendalian a : Untuk mewujudkan budaya kualitas, dilakukan dengan delapan langkah, yaitu identfkasi Perubahan, menuliskan perubahan yang direncanakan, mengembangkan rencanas “emahami proses transisi emosional, mengidentifikasi pendukung inl ed ae Menerapkan pendckatan emosional dan intelcktual, menerapkan strategi kem g, ntmberi dukunagn dalam melakukan perubahan, 7 a Fevitalisasi meliputi memetakan tantangan Oak mencipti verug® SeRetik, dan membangun nilai budaya._ eal an yang unggul didasar kan pada prinsip-pos'P j, merumuskan nilai akan budaya kemandirian, 287 he "Otani sas "S' dan Budaya Kualitas Dipindai dengan CamScanner