PROYECTO DE INVESTIGACIN

Grupo 19

UNIVERSIDAD NACIONAL DE JUJUY FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Ctedra Metodologa de la Investigacin Carrera: Contador Pblico Nacional JUJUY 2010

TABLA DE CONTENIDO

1. TTULO................................................................................................................ 4 2. INTRODUCCIN ................................................................................................ 4 3. FORMULACIN Y DESCRIPCIN DEL TEMA.................................................. 8 4. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS ................................................... 11 4.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 11 4.2. OBJETIVO ESPECFICOS ......................................................................... 12 5. JUSTIFICACIN ............................................................................................... 12 6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN......................................................... 13 7. ALCANCE ......................................................................................................... 14 8. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 15 8.1. ANTECEDENTES DEL TEMA.................................................................... 15 8.2. ESTADO DEL ARTE: El estudio de la empresa familiar en Argentina........ 19 8.3. MARCO TERICO ..................................................................................... 21 9. HIPTESIS O PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIN .................................... 24 10. PLANTEAMIENTO METODOLGICO............................................................ 25 11. EXPECTATIVAS ............................................................................................. 26 12. ESTRATEGIAS DE DIFUSIN Y DIVULGACIN .......................................... 27 13. USUARIOS POTENCIALES Y SECTORES BENEFICIADOS ........................ 27 14. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ................................................................... 28 14.1. RECURSOS HUMANOS, INSTITUCIONALES, MATERIALES................ 28 14.1.1. Recursos humanos ............................................................................ 28 14.1.2. Recursos institucionales..................................................................... 28 14.2. PRESUPUESTO....................................................................................... 28 14.3. TIEMPO Y CRONOGRAMA ..................................................................... 30 15. FUENTES DE CONSULTA ............................................................................. 31 15.1. FUENTES BIBLIOGRFICAS .................................................................. 31 15.2. FUENTES DE INTERNET ........................................................................ 32 15.3. OTRAS FUENTES.................................................................................... 33

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Representatividad de las empresas familiares 5 Tabla 2. Presupuesto de la Investigacin... 29 Tabla 3. Cronograma de actividades. 30

1. TTULO ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DEL PUNTO DE QUIEBRE DE LAS EMPRESAS FAMILIARES ADMINISTRADAS POR SUS DUEOS EN LA CIUDAD DE JUJUY: TRES CASOS DEL SECTOR DEL COMERCIO EN GENERAL

2. INTRODUCCIN Ms de un individuo, de una misma familia, tienen a la empresa como un medio de vida. Empresa controlada por una familia.1 La mayor parte de las organizaciones empresariales en el mundo son, sin duda alguna, empresas familiares. Este tipo de empresas tienen un peso muy importante en cualquier economa. En la Argentina, las empresas familiares representan alrededor del 75% de las unidades econmicas, aportan el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan el 95% de la comercializacin. Representan, en definitiva, una fuente esencial de trabajo para el pas. Sin embargo, los negocios familiares se enfrentan a una realidad que parece poco alentadora: slo algunos de ellos logran seguir generando valor ms all de la tercera generacin y conservar su estructura propietaria. Segn un estudio de McKinsey, slo el 5% de las empresas familiares supera con xito la incorporacin de la tercera generacin al negocio. Entre otros desafos claves para la supervivencia de la compaa, la tercera generacin es la encargada de asegurar la competitividad, combinar el nepotismo con el profesionalismo, mantener el control familiar sobre el negocio y perpetuar el xito familiar a lo largo
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Ernesto A. Barugel, Direccion Estrategica de Empresas Familiares Un Modelo de Creacin de Valor, Universidad del CEMA V12

de las generaciones.2 En Espaa, por ejemplo, las empresas familiares representan cerca del 65% del total con 1.5 millones de compaas, las cuales generan empleo para ocho millones de personas (el 80% del empleo privado) y generan el 65% del PIB espaol.

En Espaa No. De empresas familiares (en millones) Porcentaje total de empresas familiares Empleo privado generado (en millones) Porcentaje total del empleo generado Peso en el P.I.B. 1.5 65% 8 80% 65%

Argentina

En el mundo

N/D 75% 3
3

17 60% 100 50% 40 60%

3.5 80% 70%

Tabla 1. Representatividad de las empresas familiares. A pesar de este hecho tan contundente, en el caso espaol, algunos estudios han sealado que dentro de las mil mayores empresas espaolas, las familiares tienen una vida media de 35 aos. generacin al negocio. Segn Ernesto A. Barugel de la Universidad del CEMA identifica la probabilidad de desaparecer de las empresas de familia en:
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En Argentina Segn un estudio de McKinsey, slo el

5% de las empresas familiares supera con xito la incorporacin de la tercera

70% desaparece antes de los 7 aos de vida.

http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/Revista16/Revista16_68al71.pdf Empleo formal privado 3.000.000, empleo intermitente (en negro) 3.500.000, "Consecuencias de las privatizaciones en Argentina" Ponencia presentada Jose Rigane Secretario General Federacin de Trabajadores de la Energa de la Republica Argentina FeTERA/CTA 4 GALLO, Miguel A. Empresa Familiar. 1 Ed. Barcelona: Editorial Praxis S.A., 1995, P. 58 60.

30% tiene una crisis severa antes de los 25 aos. 5% supera la tercera generacin.

El Primer Ranking de Multinacionales Argentinas muestra una mayora de Empresas Familiares exitosas en la internacionalizacin. Los resultados publicados se centran en las Empresas Multinacionales argentinas. Este relevamiento, realizado en el corriente ao, corresponde al perodo 2006 - 2008. El informe incluye un ranking de las multinacionales argentinas en base a sus activos externos. Lo que surge de un examen del listado de estas empresas, es que la mayora de ellas son Empresas Familiares.5 1.Grupo Techint (controlado por la familia Rocca) 2.Arcor S.A. (controlada por la familia Pagani) 3.IMPSA (controlada por la familia Pescarmona) 4.Grupo Bag (controlado por la familia Bag) 5.Molinos Rio de la Plata S.A. (controlado por la familia Prez Companc) 6.Grupo Los Grobo (controlado por la familia Grobocopatel) 7.Cresud S.A. (controlada por la familia Elsztain) 8.Roemmers S.A. (controlada por la familia Roemmers) 9.Iecsa S.A. (controlada por la familia Calcaterra) 10.S.A. San Miguel (controlada por Luis Otero Monsegur y la familia Miguens) 11.BGH (controlada por herederos de la familia Garfunkel) 12.CLISA (controlada por la familia Roggio) 13.Grupo Plastar (controlada por la familia Strauss) 14.Bio Sidas S.A. (controlada por la familia Arguelles)

http://newsmaker.com.ar/clientes/empresafamiliar/empresafamiliar/web/ver_nota.php?id_noticia=137703&id _edicion=9306&news=123&cli=97&accion=ampliar

Una empresa familiar comienza como una aventura, no como un negocio. Existe una visin compartida, motivacin ms all de lo econmico y, sobre todo, un grupo humano slido y dispuesto a cualquier sacrificio con tal de realizar su sueo. De esta manera, la empresa familiar crece a un buen ritmo durante sus etapas iniciales de desarrollo, pues su compromiso y flexibilidad son su ventaja competitiva frente a empresas no familiares. Esta bonanza se detiene de manera paulatina a medida que confluyen entre los 20 y 30 aos de funcionamiento factores como la edad de su fundador, las crisis econmicas por la necesidad de capitales superiores al patrimonio familiar y los nuevos requisitos de los clientes, entre los que se destacan la profesionalizacin y estandarizacin de la empresa familiar, entre muchos otros. La confluencia de los factores mencionados pueden desembocar en un punto de quiebre6 y su identificacin (inclusive antes de que aparezca), puede ser de gran ayuda para los propietarios que pretenden darle continuidad a la empresa familiar. Una vez reconocido el punto de quiebre, ser ms fcil para directivos de la empresa familiar adoptar medidas que faciliten el trnsito por este punto y el paso exitoso de una generacin a otra. Este es el tema que busca ser desarrollado con una investigacin cuya propuesta aqu se presenta y que consta, entre otras, de las siguientes fases:
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Elaboracin del marco terico. Recoleccin de informacin sobre el tema de empresas familiares en Argentina. Recoleccin de informacin sobre empresas familiares de relevancia que se

Punto en el cual los elementos necesarios para mantener la cohesin de la empresa familiar y por ende su sostenibilidad en el tiempo han desaparecido.

hayan cerrado en los ltimos aos en Jujuy. Seleccin de tres casos de empresas familiares administradas por sus dueos, con ms de 15 aos de funcionamiento y que se hayan cerrado en los ltimos aos. Estudio de los tres casos seleccionados. Reconocimiento de los elementos constitutivos del punto de quiebre en estos tres casos. Elaboracin de una sntesis sobre los hallazgos.

3. FORMULACIN Y DESCRIPCIN DEL TEMA Las empresas familiares siempre han sido un tema muy importante dentro de la disciplina de la psicologa laboral. Es muy evidente que son numerosas las grandes empresas que han surgido de un grupo familiar o de la unin de varias familias. Esto hace que tratar este tema sea seguramente de mucho inters para muchas familias que en la actualidad han volcado todos sus esfuerzos en mantener con un alto nivel de eficacia y eficiencia a las organizaciones surgidas de su seno. La dinmica de las empresas familiares les permite tener ventajas que no puede presentar el resto de las empresas, y entre ellas se destacan factores compuestos tanto por lo familiar como por lo organizacional. Dentro de estas ventajas se encuentra el nivel de compromiso que adquieren los individuos que pertenecen a la familia y a la empresa; el conocimiento tan profundo que tienen y que adquieren las personas que trabajan en las E. F.
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de su funcionamiento, la flexibilidad en el

trabajo y manejo del tiempo y el sentimiento de que todo esfuerzo se ver reflejado en su propio negocio. De otra parte, la perspectiva de largo plazo es una de las caractersticas fundamentales en las E. F., ya que stas se constituyen con una visin futura, que en muchas ocasiones se ve reflejada en una cultura clave y
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E. F. : Abreviacin del trmino Empresas de Familia, para el cuerpo del texto.

clara para cada uno de los miembros de la organizacin. Finalmente, dentro de su esquema, otras ventajas en la E. F. son la rapidez para la toma de decisiones, la confiabilidad y el orgullo. As mismo, se encuentran otros aspectos que representan desventajas para estas organizaciones, como son:8 La rigidez en los mtodos usados para realizar las actividades de la empresa, los cuales muchas veces han sido establecidos por el fundador y perpetuados por las generaciones siguientes. La incapacidad para enfrentar los desafos comerciales (modernizacin de prcticas, manejo de las transiciones e incremento del capital), lo que convierte este fenmeno en un problema a la hora de tomar decisiones. La sucesin y el manejo que a sta se le d. Los conflictos emocionales, de liderazgo y de legitimidad, entre otros.

Adems, es importante reconocer la existencia y convivencia dentro un mismo tiempo y espacio de dos sistemas, el familiar y el empresarial:

El sistema familiar tambin suele ser introvertido, se cultivan los altos valores sobre la lealtad, la proteccin y la educacin de sus miembros. Adems, existe una estructura conservadora que acta para minimizar el cambio y mantener intacto el equilibrio de la familia. El sistema empresarial, por otro lado, se basa en el cumplimiento de las tareas. Est construido
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en torno

de las relaciones

http://www.potenciales-humanos.com.ar/empresa%20familiares.htm

contractuales donde el personal accede a trabajar a cambio de una remuneracin convenida y en la mayora de los casos, la conducta est conscientemente determinada. Adems, est orientado hacia el mundo exterior (extrovertido) toda vez que produce bienes y servicios para el mercado, mientras enfatiza el rendimiento y los resultados es decir, la competencia y la productividad de sus miembros - . Por ltimo, a fin de asegurar su supervivencia, el sistema empresarial promueve el cambio en lugar de minimizarlo..9
Surge la necesidad entonces de poder orientar estos dos sistemas de tal forma que puedan coexistir y permitir un continuo y firme crecimiento de la E.F.

Por estudios realizados se considera que ms del 95% de las empresas en Estados Unidos son familiares, en Espaa las empresas familiares representan el 65% de
LEACH, Peter. La Empresa Familiar. 1 Ed. Buenos Aires Argentina: Ediciones Granica S.A., 2009. P. 50 51.
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las existentes, en Gran Bretaa representan el 76% y en Argentina se estima que empresas familiares son el 75%.10 A pesar de su gran importancia en las economas de otros pases y de Argentina, la empresa familiar no ha tenido el suficiente reconocimiento como para que se haga de ellas un seguimiento y se trate de averiguar el por qu de la corta o casi nula proyeccin que tienen stas en comparacin con las empresas no familiares. Por lo expuesto anteriormente se busca elaborar un diagnstico a partir de los estudios que se realicen de los tres casos de empresas familiares de la ciudad de San Salvador de Jujuy, lo cual nos permitir reconocer los elementos constitutivos del punto de quiebre para los casos estudiados. Este estudio puede servir como punto de partida para otros que validen con mayor nmero de empresas familiares de la ciudad, los hallazgos sobre los elementos constitutivos del punto de quiebre.

4. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS

4.1. OBJETIVO GENERAL Identificar las principales prcticas administrativas, comerciales y financieras, comunes a las tres empresas familiares del sector del comercio en general y con sede en San Salvador de Jujuy, administradas por sus dueos y que no sobrevivieron al punto de quiebre.

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GAITN, Andrs; CASTRO, Jos Danilo; Sociedades de Familia en Colombia, Superintendencia de Sociedades, 2001, P-21.4e

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4.2. OBJETIVO ESPECFICOS 4.2.1 Describir seleccionadas. 4.2.2 Describir seleccionadas. 4.2.3 Describir las principales prcticas financieras en las empresas seleccionadas. 4.2.4 Contrastar las prcticas descritas de las tres empresas comprendidas en este estudio. 5. JUSTIFICACIN Se pretende dar respuesta a la sentida necesidad de apoyo terico administrativo a las organizaciones definidas como Empresas Familiares en la ciudad de San Salvador de Jujuy. Se busca aportar datos para que las E.F. de San Salvador de Jujuy tengan una gua de reconocimiento del punto de quiebre y as puedan contar con algn soporte para la toma de decisiones en pro de la continuidad de las mismas en el tiempo. Con esta investigacin se podrn identificar aspectos de las E.F. que pueden incidir en el mantenimiento de los empleos generados por este tipo de empresa y de alguna forma y hacia el futuro, con este trabajo se busca un crecimiento de los mismos, logrando as generar un beneficio para la sociedad y la economa del pas. sta es la relevancia social de este proyecto, lo cual se logra por medio del 12 las principales prcticas comerciales en las empresas las principales prcticas administrativas en las empresas

beneficio de los individuos (empleados y propietarios) y de la comunidad. Adems, se pretende alcanzar por medio de la evaluacin de los tres casos escogidos, complementando con la teora y las investigaciones ya existentes, un avance en el conocimiento, de tal forma que se d relevancia institucional y profesional que permita que en las E.F. se logre determinar eficientemente qu necesidades especficas aparecen en el punto de quiebre. Se busca aportar conocimiento al rea de investigacin de la Facultad de ciencias Econmicas. Este aporte se pretende llevar a cabo por medio de nuevas conclusiones sobre las practicas administrativas, comerciales y financieras en tres empresas del sector del comercio en general que no lograron superar el punto de quiebre. Este conocimiento permitira apoyar: proyectos de grado, publicaciones y escritos. As mismo, E.F. Esta investigacin busca aportar en ncleos temticos terico-administrativos, como son las estructuras organizacionales, la delegacin, el manejo del poder, etc, todo esto mirado desde la Empresa Familiar. permitira la participacin en charlas y mesas de discusin con los miembros de este grupo, especialmente con los expertos en los temas referentes a

6. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN Inicialmente se pueden identificar ciertos elementos que pueden causar

inconvenientes a la hora de llevar a cabo la investigacin.

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Durante la revisin bibliogrfica se ha encontrado informacin sobre el tema de E.F.; sin embargo, este material no esta contextualizado en nuestro pas y aun menos en la ciudad de San Salvador de Jujuy. De all que puede encontrarse situaciones que no aplican al contexto del estudio. No obstante esta limitacin, se ha recurrido a publicaciones especializadas en nuestro pas en Internet. Con relacin a las posibilidades de informacin en San Salvador de Jujuy, es muy poca la informacin estadstica que puede proveer las Asociaciones Empresariales como Unin Empresarios de Jujuy, Cmara Pyme y aun el Consejo Profesional de ciencias Econmicas donde nicamente puede encontrarse en forma parcial Estados Contables presentados para su certificacin. En el proceso de estudio de las tres E.F. del sector del comercio en general en San Salvador de Jujuy, ser necesario realizar entrevistas en profundidad y recoleccin de informacin contable, financiera y de cualquiera otra ndole pertinente. Es posible que en este proceso se puedan encontrar personas que no estn dispuestas a brindar informacin por diversos motivos como temor o confidencialidad.

7. ALCANCE La investigacin puede dar respuesta a los objetivos propuestos mediante el estudio de tres casos de Empresas Familiares de relevancia en el sector del comercio en general en zona. La metodologa por utilizar busca hacer un paralelo entre los aspectos tericos y lo 14 Jujuy que hayan cerrado los ltimos aos, lo cual permitir tener unas bases para conceptuar sobre la Empresas Familiares en esta

encontrado en la prctica de los casos, frente a lo que hemos denominado como punto de quiebre de las Empresas Familiares, aprovechando la experiencia de este tipo de empresarios cuyos negocios no lo superaron. 8. MARCO DE REFERENCIA

8.1. ANTECEDENTES DEL TEMA Una empresa de familia se caracteriza porque en ella se mezcla todo: negocio, propiedad y familia. Por lo general, los negocios de familia surgen en forma espontnea. Su fundador es casi siempre una persona que decide buscar fortuna por su cuenta, pues no quiere ser empleado. 11 Sus dueos, por lo general, se concentran en la direccin y olvidan los lmites entre la empresa, la familia y la propiedad. Desde hace unos diez aos, el tema de la supervivencia de la empresa familiar se viene tratando exhaustivamente en el mundo entero. De acuerdo con los expertos en la materia, la clave para las empresas familiares est en el diseo de un sistema de gobierno que acte sobre los tres crculos de la empresa: la familia, la propiedad y la administracin.

Desde la perspectiva del negocio mismo, lo primero que se tiene que hacer para garantizar una buena gestin es crear una junta directiva estructurada, independiente y de alto nivel. Una junta directiva que est compuesta no solo por familiares y ejecutivos de la empresa, sino tambin por gente de afuera,
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LEACH, Peter. La Empresa Familiar. 1 Ed. Buenos Aires Argentina: Ediciones Granica S.A., 2009. P. 50 51.

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empresarios de gran prestigio en el medio y ejecutivos que dominen el negocio de la confeccin.12 Otro aspecto fundamental es la eleccin del sucesor. Buena parte de las empresas familiares en Argentina estn en la etapa de la transicin. En su mayora, estas empresas fueron creadas durante los aos cincuenta y sus fundadores o han muerto o estn por retirarse. Tanto el fundador como su familia tienen que entender que su futuro y el de la empresa dependern de qu tan acertada resulte la escogencia del sucesor o lder del grupo familiar. Un manejo equivocado en este tema puede terminar con la muerte de la empresa. De hecho, muchas familias se enredan en este punto porque el fundador y sus hijos sobreponen la relacin familiar a las condiciones que se requieren para convertirse en el sucesor y eligen a la persona equivocada. Si entre los miembros de la familia hay alguno que rena estas condiciones, excelente. Pero si no, es mejor escoger a alguien competente, independientemente de las relaciones de sangre. Para suavizar la transicin y garantizar la armona necesaria para la perpetuacin de la empresa familiar, expertos en el tema como Jon Martnez, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibez, de Chile, sugieren la adopcin de otros instrumentos como la creacin de un consejo familiar y la redaccin de un protocolo de la familia. Si la familia an est en la primera generacin, el consejo familiar lo integran los hijos. Pero si ya est en la segunda o ms generaciones, el consejo esta integrado por un miembro de cada una de las ramas. Este consejo tiene tres grandes tareas.
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MARTNEZ, Nogueira Roberto. Empresas Familiares: Su significacin social y su problemtica

organizacional. Buenos Aires: Editorial Macchi. 1984.

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Una de ellas es educativa, con el objetivo de formar a los miembros de la familia en asuntos como gobierno corporativo, temas de administracin de las empresas familiares y como accionistas responsables, guardianes del patrimonio familiar.13 La segunda tarea es conciliadora y busca la unidad y armona en la familia y prevenir conflictos, mientras que la tercera consiste en establecer polticas, normas y reglas que reflejen los acuerdos internos con respecto a temas fundamentales relacionados con la empresa, la propiedad y la familia. Esto se hace mediante la redaccin del protocolo de la familia. Entre las corrientes de pensamiento sobre el tema hay diferencias, pues algunos le dan mayor importancia al aspecto familiar que al empresarial, mientras que otros se concentran en los negocios. Cul es el ms recomendable depende fundamentalmente de la tradicin cultural y del tipo de familia. Por lo general, los anglosajones se preocupan ms por el negocio, lo que facilita los procesos. Los latinos, por el contrario, valoran mucho las relaciones familiares y le dan una gran importancia a la continuidad de la familia en el tiempo, aunque esto implique llegar a decisiones que no son las mejores para el negocio.

Resulta imprudente encarar el grave problema que suponen en toda Latinoamrica las empresas familiares si no se tiene a la vista la figura histrica de esa sociedad que haca girar sobre el eje de la familia toda la actividad comercial, al punto que la inversin, la produccin y el consumo no tenan una necesidad interna de circulante.14
Efectivamente, las estrechas relaciones entre la agricultura y la familia se trasladaron con naturalidad al trabajo artesanal, lo que cre muchos de los rasgos
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GALLO, Miguel A. Empresa Familiar. 1 Ed. Barcelona: Editorial Praxis S.A., 1995. IESE. La Empresa Familiar No.1. Barcelona; Editorial Vicente Font Pascual 1986. P 61 97.

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caractersticos de las actuales empresas familiares. El origen de esas actividades agrcolas y artesanales tena un carcter de familia patriarcal, que inclua hasta los parientes polticos, de segundo y tercer grado y al que se le sumaban los ahijados, los empleados domsticos y hasta los asalariados de confianza. El vnculo familiar y el vnculo de trabajo se encuentran en esta figura social tan ntimamente unida, que se configura en ella una grave confusin entre lo familiar y lo laboral. Los hijos llegan a tener un valor econmico, pues son considerados como ayudantes o jornaleros, es decir, mano de obra barata para ejecutar las actividades propias del negocio de la familia. A pesar de tan lamentable confusin, que con mayor o menor intensidad an hoy se presenta en las empresas familiares, esta extensin del mbito familiar a las actividades laborales puede resultar hasta cierto punto beneficiosa. La familia constituye la unidad bsica, estable y ltima de todo componente

social: es el ncleo vital fundamental de toda sociedad. De ella surge como una extensin lgica, la actividad poltica familiar; en ella nace el primitivo sentimiento religioso; de igual manera, las formas tempranas de actividades comerciales e industriales son ms una prolongacin del sistema familiar que una ruptura con l; ms que una ruptura, se da, en rigor, un desdoblamiento15.
Este desdoblamiento de la familia en la empresa constituye un hecho
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IESE. La Empresa Familiar No.2. Barcelona; Editorial Vicente Font Pascual 1986. P 33 66.

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sicolgicamente fundamental, pues representa ventajas difciles de encontrar en otros ambientes como: Buena comunicacin. Conocimiento mutuo. Intereses elementales comunes. Confianza entre s. Compenetracin. Autoridad reconocida y aceptada

A pesar de estas grandes ventajas, subsiste su carcter primitivo y suelen con el tiempo presentarse inconvenientes que hacen que estas ventajas ya no sean suficientes para operar de manera competitiva y productiva. Para las empresas familiares de hoy, la familia patriarcal es un antecedente til, pero es imperativo ajustarse a las necesidades de la familia como ente y a las de la empresa como organizacin.

8.2. ESTADO DEL ARTE: El estudio de la empresa familiar en Argentina En Argentina, como en los dems pases del mundo, las empresas de familia representan una proporcin muy importante dentro del total de negocios privados. Aunque este tema ha sido poco explorado, algunos estudios
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hablan del 80%,

http://www.negocioempresa.com/Miembros/CTRO%20DE%20DGAS/EMPRESA%20FAMILIAR/ARTICU LOS/INT%5B1%5D.%20DE%20EF.pdf http://www.docentes.unal.edu.co/idhernandezu/docs/Hernandez%20Competitividad%20y%20PYMES%20en %20Colombia.pdf

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incluyendo las empresas de los grandes grupos econmicos; sin embargo, las empresas de familia, es decir, las sociedades en las cuales personas de una misma familia poseen ms del 50% del capital, representan el 68% del total. El estudio est basado en 8.930 sociedades, de las cuales 8.780 remitieron informacin sobre accionistas o socios a la Superintendencia de Sociedades y 150 corresponden a empresas vigiladas por las Superintendencias de Valores y Bancaria. Luego de analizar la composicin de capital de las 8.930 empresas de manera individual, se estableci que 6.054 son de propiedad de la misma familia, lo cual representa el 67.8% del total. De las 6.054 compaas, 4.889 tienen como accionistas o socios a personas naturales nicamente; es decir existe una participacin directa, y 1.165 incluyen como accionistas o socios tanto a personas naturales como personas jurdicas, las cuales corresponden generalmente a sociedades de la familia orientadas a manejar sus inversiones en otras compaas. Las 8.930 empresas en mencin incluyen sociedades de todas las dimensiones, pero, dada la estructura de la economa Argentina, las grandes empresas son pocas, las medianas ocupan un lugar importante, pero la gran mayora son pequeas, las cuales en conjunto hacen un aporte importante a la produccin de bienes y servicios y a la generacin de empleo. Tambin se estima que existen en el pas alrededor de un milln de pequeos negocios que se pueden considerar como empresas de familia, pero que debido a que no se encuentran organizados formalmente como sociedades, no se incluyen en este estudio.

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8.3. MARCO TERICO El marco que servir de lente para la mirada de los tres casos de las empresas familiares del sector del comercio en general en Jujuy, se apoya en el Capitulo 15 del libro de Carlos Llano Cifuentes17, cuando nos habla de las Ventajas y lmites

de la empresa familiar quien reconoce para las empresas familiares las siguientes
caractersticas relacionadas con el punto de quiebre, que el mismo define como punto lmite en la pagina 264 de la obra citada. Entre otros podemos citar: Conflictos de remuneracin e inversin: Los capitales que los fundadores acumularon en la empresa, a menudo por medio de autofinanciacin, tendern a abandonarla; tal vez, por razones sentimentales, no suceder en la segunda generacin, pero s, ciertamente, en la tercera. Capital cerrado y mercado abierto: Cuando se confunde el concepto de beneficio al capital con el de salario a la direccin, se elimina de la empresa cualquier otro accionista posible. Esto provoca, de primer intento, un serio problema de financiacin, porque la nica fuente de sta son las propias utilidades. La estrategia de financiamiento se convierte en un circulo cerrado. Se trata casi siempre de montar la estrategia de una empresa cerrada en su capital, para abastecer un mercado abierto, campo propicio precisamente para el juego de capitales no solo abiertos, sino casi ilimitados. Estados financieros secretos: Los estados de cuentas del negocio reflejan generalmente los de la familia. Son los estados de cuenta de un grupo de
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Carlos Llanos Cifuentes, Anlisis de la accin directiva. Editorial Limusa. Mxico, 1979 (15 reimpresin, 2007).

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accionistas y trabajadores que viven de la empresa en el sentido literal de la palabra. Como es explicable, la familia prefiere no tener al corriente a muchas personas de lo que es en realidad su propia y privada situacin econmica. Los estados financieros secretos imposibilitan la clara comprensin de las polticas y decisiones de la compaa por parte de aquellos directivos que, por no ser de la familia, no comparten esa informacin y caminan en el tnel de la oscuridad. Desanimo de los colaboradores: Si el directivo familiar recibe un sueldo derivado de esa condicin, y no estrictamente de su trabajo, se desanima a todos los directores que no pertenecen a la familia; pero se desaniman igualmente si la escala de salarios es baja para todos, sabiendo que los familiares se resarcen con el reparto de dividendos. La empresa termina siendo una cooperativa familiar. Autocratismo del patriarca: Cuando la condicin de propietario y director se suma a la de jefe de familia, la empresa se convierte en un patriarcado, en donde se respetan, como en ninguna otra, dictados, costumbres y principios sin ms justificacin que la persona autcrata del patriarca, quien va perdiendo, por ello mismo, insensiblemente contacto con la realidad. Limitaciones de la sucesin: Al confundirse la direccin y la propiedad, pueden perjudicarse los propios destinos de la empresa y de sus miembros si se insiste en que sea un familiar el que dirija la empresa, sin considerar su capacidad o su inclinacin para ello. Adems suelen aparecer tarde o temprano, en la empresa familiar,

manifestaciones de esta naturaleza: Conflictos entre padres e hijos. 22

 Problemas entre hermanos (y hermanos polticos). Exceso de gastos fijos. Dificultades para conseguir financiamiento externo. Resistencia en el cambio de los usos administrativos. Obstculos para conseguir personal capaz fuera de la familia. Tales manifestaciones tienen su causa en que han desaparecido las naturales ventajas de la empresa de familia: la coordinacin del equipo de trabajo y la entrega a una finalidad comn. La falta de armona y de espritu de entrega no aparece fcilmente: se culpa a factores externos o genricos (de mercado, de organizacin), cuando el meollo est en el decaimiento de la vitalidad inicial, de la fidelidad a una causa sin la que el equipo familiar no puede sobrevivir. Cuando estos dos fenmenos se alejan de la empresa familiar se dice que se ha llegado al punto de quiebre. Este declive de impulso familiar original se manifiesta especficamente cuando la empresa, por exigencias de su crecimiento, pide nuevas formas de organizacin. Este proceso evolutivo y revolucionario crecimiento por creacin, crisis de liderazgo y crecimiento por direccin es particularmente difcil para la empresa familiar. Por un lado este cambio consistira en formalizar las relaciones familiares, que son esencialmente informales; y por otro lado, la eleccin del gerente adecuado para la nueva etapa se complica cuando el lder fundador ha hecho coincidir su jefatura en 23

la empresa, que quiz deba declinar, con la jefatura en la familia, que es, por sangre, indeclinable. La eleccin de la persona apropiada se complica con elementos sentimentales. A la crisis de liderazgo se adiciona una crisis de sucesin, que puede ser un tema completo para otra investigacin. 9. HIPTESIS O PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIN Esta investigacin parte de la visin recogida a travs de nuestra experiencia laboral en algunos casos y de la lectura del material bibliografico, que permite conjeturar que las empresas familiares son exitosas en sus etapas iniciales por su flexibilidad, maniobrabilidad e informalidad, pero a medida que pasan a un perodo de crecimiento continuo o de madurez se deben obligatoriamente adaptar a esta nueva condicin, so pena de desaparecer al ser incapaces de atender adecuadamente los requisitos del mercado, sus nuevas obligaciones financieras y la delegacin del poder en terceros mejor capacitados. Algunas de las preguntas a las que esperamos dar respuesta con la investigacin, son las siguientes: 1. Cmo ha sido el impacto en la organizacin en los casos donde se haya presentado sucesin? 2. Cules son los tipos de prcticas administrativas, comerciales o financieras que han sido obstculo para dar paso a la transicin generacional en las empresas familiares? 3. Qu factores se pueden encontrar en comn dentro de las empresas implicadas en el estudio que dieron lugar a que el punto de quiebre se diera y no se superara? 4. Qu aspectos dentro de la familia inciden en un momento determinado para la extincin del negocio en el tiempo? 5. Qu aspectos de la empresa familiar entran en choque con las prcticas 24

administrativas, comerciales o financieras comnmente desarrolladas en otro tipo de empresas? 6. Qu aspectos de los integrantes de las empresas familiares, sean stos de la familia o no, influyen para que la perdurabilidad de la organizacin se vea afectada?

10. PLANTEAMIENTO METODOLGICO En la primera etapa de la investigacin se elaborar un marco terico de la E.F. de Jujuy por medio de fuentes secundarias como libros, revistas especializadas, videos, consultas en bases de datos en internet y el apoyo de grupos de estudio y personas vinculadas con el tema a travs del Instituto de Investigacin de la FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS de la Universidad Nacional de Jujuy, para que orienten la seleccin de las empresas por estudiar. La segunda etapa de la investigacin consistir en la recoleccin de informacin de fuentes primarias como la Cmara de Comercio de Jujuy, Unin Empresarios de Jujuy, Cmara PyME de Jujuy y Consejo Profesional de Ciencias Econmicas. En stas, se buscarn bases de datos de E.F. que hayan sido liquidadas en los ltimos diez aos y que se encuentren organizadas por actividad, nmero de empleados y aos de existencia, adems de informacin sobre el gerente y/o representante legal, para as seleccionar los tres casos prcticos por estudiar en las E.F. ubicadas en la ciudad de San Salvador de Jujuy. Este estudio se har por medio de entrevistas en profundidad aplicadas a los

empresarios propietarios y otros miembros tanto de la familia como de la empresa; adems, se estudiarn, en la medida de lo posible, los archivos de las tres empresas, en busca de documentos 25 de tipo contable, financiero,

administrativo y en general cualquier informacin escrita que nos de luz sobre el manejo que se le dio a la organizacin y que pudo haber incidido en la terminacin de la misma. Estos datos se clasificarn para lograr elaborar una gua de reconocimiento de los sntomas que presentan las empresas familiares al llegar al punto de quiebre. Finalmente se har una conexin entre lo terico y los casos estudiados para dar respuesta al objetivo principal.

11. EXPECTATIVAS El lugar que ocupa la empresa familiar en la economa Argentina genera la necesidad de dar respuesta o solucin a los problemas que sta presenta en la bsqueda de viabilidad, desde sus inicios, hasta otros momentos en su proceso en los que pueden intervenir el paso generacional o su venta. Este estudio se centra en las necesidades que vive la empresa cuando llega al punto de quiebre (definido anteriormente), de tal forma que se puedan identificar sus sntomas. El tiempo requerido para llevar a cabo este estudio se espera sea entre 7 a 8 meses, siguiendo el cronograma ya existente. Se espera crear una gua para las empresas familiares que les permita reconocer situaciones que las podran conducir al punto de quiebre. Adicionalmente, esta investigacin ofrecera material para los cursos que en los diferentes niveles de formacin ofrece la Universidad y como material de apoyo para las diferentes 26

instituciones que en nuestro medio han sido creadas para la promocin y apoyo de las empresas familiares en nuestro pas.

12. ESTRATEGIAS DE DIFUSIN Y DIVULGACIN La informacin inicialmente se debe publicar como un pequeo artculo en la pgina Web de la Facultad de Ciencias Econmicas en el link especifico del Instituto de Investigacin y de ser posible en una revista de la Universidad de Jujuy. Otra forma de hacerlo es darlo a conocer a los profesores apropiados de la Universidad para que stos, a su vez, puedan difundir la informacin en los diferentes mbitos en los que participan. Tambin difundirlas a travs de las Cmara de Comercio de Jujuy, Unin Empresarios de Jujuy y de la Cmara PyME.

13. USUARIOS POTENCIALES Y SECTORES BENEFICIADOS Se identificarn como usuarios de esta informacin especialmente los empresarios o personas que estn relacionados con las empresas familiares, ya sea que estn vinculadas a stas, o estn ejerciendo algn trabajo dentro de las mismas. Tanto los estudiantes, como profesores o personas particulares de la Universidad podrn hacer uso de la informacin que all se publique como base para una investigacin o como antecedentes de otro proyecto de grado.

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14. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

14.1. RECURSOS HUMANOS, INSTITUCIONALES, MATERIALES 14.1.1. Recursos humanos Alumnos y Docentes de las carreras de Contador Pblico y Licenciado en

Administracin de Empresas de la Facultad de Ciencias Econmicas, relacionados con el tema y que participan de la lnea de investigacin de Empresariado o Desarrollo Local, ejecutivos de las empresas que sern objeto de estudio y especialistas en la elaboracin de entrevistas en profundidad.

14.1.2. Recursos institucionales Tres empresas familiares de la ciudad de San Salvador de Jujuy que hayan cesado sus operaciones en los ltimos diez aos. Entidades como la Cmara de Comercio de Jujuy, Unin de Empresarios de Jujuy, Cmara Pyme, Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de Jujuy, que tienen informacin sobre estas empresas. La Facultad de Ciencias Econmicas de Jujuy con el Instituto de Investigacin.

14.2. PRESUPUESTO La labor que llevaremos a cabo no requiere gastos especiales a parte de los recursos materiales bsicos (computadoras, hojas, transporte, etc.), lo cual correr 28

por parte de los investigadores, sin embargo, a continuacin se hace una descripcin de los mismos:
CONCEPTO VALOR

PAPELERA Y FOTOCOPIAS COMPRA DE BASES DE DATOS SERVICIOS TELEFNICOS Y DE COMPUTACIN TRANSPORTE DE LOS INVESTIGADORES ATENCIN A LOS EMPRESARIOS TOTAL Tabla 2. Presupuesto de la Investigacin

$ 2.000.oo $ 2.000.oo $ 1.500.oo $ 1.000.oo $ 1.000.oo $ 7.500.oo

El tiempo para el trabajo de investigacin se usar de acuerdo con la disponibilidad de los investigadores.

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14.3. TIEMPO Y CRONOGRAMA Como se mencionaba anteriormente se pretende realizar el proyecto en un perodo entre siete y ocho meses, iniciando en marzo y finalizando en septiembre o en Octubre de 2011.

2011
MES MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE

ACTIVIDAD SEMANA 1

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Presentacin del proyecto de investigacin Investigacin bibliogrfica Recoleccin de la informacin terica Anlisis de la informacin Seleccin de las seis empresas Recoleccin de la informacin (3 empresas) Anlisis de la informacin (3 empresas) Sntesis de la informacin terica - prctica Elaboracin del informe final Presentacin del trabajo Investigacin

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Tabla 3. Cronograma de actividades.

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15. FUENTES DE CONSULTA 15.1. FUENTES BIBLIOGRFICAS LEACH, Peter. La Empresa Familiar. 1 Ed. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica S.A., 2005. 311 p. GALLO, Miguel A. Empresa Familiar. 1 Ed. Barcelona: Editorial Praxis S.A., 1995. 278 p. Ernesto A. Barugel, Direccin Estratgica de Empresas Familiares Un Modelo de Creacin de Valor, Universidad del CEMA V12 IESE. La Empresa Familiar No. 1. Barcelona: Editorial Vicente Font Pascual. 1986. 212 p. IESE. La Empresa Familiar No. 2. Barcelona: Editorial Vicente Font Pascual. 1986. 220 p. Empleo formal privado 3.000.000, empleo intermitente (en negro) 3.500.000, "Consecuencias de las privatizaciones en Argentina" Ponencia presentada Jose Rigane Secretario General Federacin de Trabajadores de la Energa de la Republica Argentina FeTERA/CTA BRANDT, S.C., Strategic Planning in Emerging Companies. Reading: Addison Wesley. 1981. STEINER, G.S., Top Management Planning. Canada, Ontario: Collier Macmillan, 1969. 31

WARD, J.L., Keeping the Family Business Healthy: How to Plan for Continuing Growth, Profitability and Family Leadership. San Francisco: Jossey Bass. 1987. GAITN, Restrepo Andrs; CASTRO, Velasco Jos Danilo. Sociedades de Familia en Argentina. Bogot: Superintendencia de Sociedades. 2001. MARTNEZ, Nogueira Roberto. Empresas Familiares: Su significacin social y su problemtica organizacional. Buenos Aires: Editorial Macchi. 1984. TORRES, de Marn Gabriela; ESCOBAR, Vieco Maria Victoria. La empresa Familiar en Antioquia, Siglo XX. Jujuy: Editorial Universidad Pontificia Bolivariana. 1999.

15.2. FUENTES DE INTERNET

http://www.eae.es/cursos/empresa.familiar.htm#1.OBJETIVOS%20DEL%20 PROGRAMA

http://www.asesoriapiera.com/?opcion=37#p03 http://www.geocities.com/empresasfamiliares/Hipervinculos/Realmente aprovechalaTecnologiadeInformacion.htm http://www.potenciales-humanos.com.ar/empresa%20familiares.htm http://www.financialpost.com/reports/story.html?id=1492127 http://www.ieco.clarin.com/empresas/empresas-mejor-reputacion32

Argentina_0_129000001.html http://www.itpymes.com/zonaE_vernota.htm?idxnota=98662&destacada=1 http://books.google.com.ar/books?id=IvnaYOlEeukC&pg=PA278&lpg=PA278&d q=%E2%80%9CVentajas+y+l%C3%ADmites+de+la+empresa+familiar%E2% 80%9D&source=bl&ots=gPCCxgDDNW&sig=CZW_27d3rJMuM1WE9YU6ouaY3c I&hl=es&ei=bRjsSLeHsP58Ab5gP3SBA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CBgQ 6AEwAQ#v=onepage&q=%E2%80%9CVentajas%20y%20l%C3%ADmites%20 de%20la%20empresa%20familiar%E2%80%9D&f=false http://www.docentes.unal.edu.co/idhernandezu/docs/Hernandez%20Competitiv idad%20y%20PYMES%20en%20Colombia.pdf http://www.negocioempresa.com/Miembros/CTRO%20DE%20DGAS/EMPRESA %20FAMILIAR/ARTICULOS/INT%5B1%5D.%20DE%20EF.pdf

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