3.

RELACIONES HUMANAS
Todo acto en el que intervengan dos o más personas es una relación humana. Se
considera que las relaciones humanas son el contacto de un ser humano con otro
respetando su cultura y normas, compartiendo y conviviendo como seres de un
mismo género en una sociedad. El hombre se relaciona con los demás, ya sea de
manera familiar, colectiva o laboral. Éste intercambia con otras ideas, opiniones,
anécdotas, experiencias, inclusive cosas más personales. Una de las finalidades
de las relaciones humanas es favorecer un buen ambiente y convivencia para
lograr así la comprensión de las demás personas; ponerse en el lugar de otro
ayudará a ese individuo a sentir más confianza y seguridad en momentos difíciles
y de tensión para él. Es importante saber que para lograr una excelente relación
humana lo primero y principal es aceptarse a uno mismo, así aceptarás a los
demás y por consecuencia serás aceptado.

En el trabajo, es indispensable crear buenas relaciones humanas debido a que

nos permitirá encontrar satisfacción por nuestro propio trabajo, aumentar la
productividad, incrementar el desarrollo personal con base en un buen equipo, y
lograr el reconocimiento de los demás. Toda relación humana implica,
necesariamente, al menos a dos individuos. A partir de las interacciones, las
personas pueden desarrollar una vida compartida de manera amistosa y cordial.
La clave está en aceptar ciertas reglas que deben respetar todos los integrantes
de la comunidad y en no avanzar sobre los derechos individuales de cada sujeto.

Hay que diferenciar entre el concepto de relaciones humanas y relaciones

públicas. Éstas últimas pretenden lograr el desarrollo y la aceptación de una
organización dentro de la comunidad, al informar sus objetivos y sus metodologías
de trabajo. Es decir que, mientras las relaciones humanas son vinculaciones entre
personas, las relaciones públicas establecen vínculos entre los seres humanos
(individuos) y una organización o entidad (grupo). El campo de las relaciones
humanas es muy importante en el ámbito laboral, ya que si no se desarrollan en
forma amistosa, pueden afectar la productividad y la eficiencia de las empresas.
Por eso, los directivos siempre deben esforzarse por conformar equipos de trabajo
donde existan buenas relaciones humanas, minimizando las discordias y evitando
los ambientes conflictivos.

En el acto que todo ser humano realiza al poner en palabras sus sentimientos,
pensamientos y deseos, está intentando entablar una relación con aquel ser
humano que le escucha; de este modo ambas personas pueden enriquecerse con
el universo interior de quien tienen delante. En una sociedad ideal las relaciones
deberían estar pautadas mínimamente, si los seres humanos pudiéramos ser más
libres de decir aquello que sentimos sin temor a la reacción del otro ser humano,
posiblemente podríamos entablar relaciones más sinceras y más duraderas, que
contengan un único requisito, el respeto mutuo.
(Alvarez-Román, 1983)

3.1TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta
década del Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en
especial de la psicología. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración. Entre las personas que
contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones humanas podemos citar
a Elton Mayo, como mayor referente, quien condujo el famoso Experimento de
Hawthorne, también a Mary Parker Follet y Kurt Lewin.

Esta teoría tiene entre sus características más relevantes las siguientes:
Estudia la organización como un grupo de personas.
Hace énfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicología.
Delegación plena de autoridad.
Autonomía del trabajador.
Confianza y apertura.
Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinámica grupal e interpersonal.
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas

La teoría clásica de la administración pretendió desarrollar una nueva filosofía

empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. En un país
eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los
sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como medio
sofisticado de explotación de los empleados a favor del interés patronal. En
consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo que se presentó
con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente.

En definitiva, la teoría de las relaciones humanas se origina por la necesidad de

alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral
entre el obrero y el patrón, en razón a las limitaciones que presentan las teorías
clásica y científica de la administración, que con el fin de aumentar la rentabilidad
del negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a dichas teorías de la
administración.
(Ponce, 1995)
3.2 HUMANIZACION DEL TRABAJO.
La humanización del ambiente de trabajo es una prioridad en la gestión de
personas actual. Los empleados son, ante todo, seres humanos y, como tales, han
de ser comprendidos. Conciliar, de forma provechosa para ambas facetas, la vida
privada con la laboral exige algo más que una coordinación de horarios. Requiere,
entre otros aspectos, que las empresas entiendan las debilidades y fortalezas
humanas de quienes trabajan para ellas. En el pasado, las características y
circunstancias personales de los empleados han sido vistas con frecuencia como
una limitación para la empresa. Marcaban el punto hasta donde se podía llegar
con esos empleados. Hoy, los responsables de recursos humanos se enfrentan a
una gestión más activa. Deben plantearse cómo los rasgos de los trabajadores y
de la empresa se influyen mutuamente, buscando la manera de encontrar una
evolución positiva de esa relación.

Estas ocho iniciativas pueden contribuir a la humanización del ambiente de

trabajo:

1) La humanización comienza conociendo mejor a los empleados

Hay todo un mundo más allá de la selección de candidatos para un puesto, la
asignación de tareas y el análisis del rendimiento. Conocer profesionalmente a los
empleados requiere aproximarse al ser humano que hay detrás.
En un entorno cambiante, como el actual, es esencial comprender las
potencialidades de los empleados. Es la manera de saber si podemos confiarles
tareas inéditas, sobre las que no tenemos referencias. Y eso requiere indagar más
allá de su rendimiento pasado en otras labores. Hay que estudiar diferentes
aspectos: intereses, experiencias, inquietudes, esperanzas, rasgos de su
personalidad, cualidades intelectuales, inteligencia emocional, capacidades físicas
y sensoriales, diferentes categorías de destrezas, etc.
2) Medidas de conciliación de la vida laboral y familiar
La familia es uno de los elementos más importantes en el desarrollo de las
personas. Influye en sus objetivos personales, en la cultura, en la toma de
decisiones. Se deben desarrollar medidas que, por un lado, potencien los
aspectos del entorno familiar beneficiosos para la vida profesional. Por ejemplo,
las familias de los empleados pueden ser grandes aliados en la estrategia para
mejorar la cultura digital. Y, por el otro lado, hay que mitigar los daños que
producen los problemas familiares en el desempeño laboral. Y, si es posible,
resulta beneficioso colaborar para evitar que se produzcan.
Al mismo tiempo, hay que buscar medidas labores que favorezcan la vida familiar
de los empleados.

3) Detección temprana y resolución de conflictos entre trabajadores

Los conflictos son una faceta habitual de las relaciones humanas. Su evolución
depende mucho del ambiente que rodea a las personas afectadas. En el trabajo,
un mal clima laboral, puede hacer que se enquisten. Además, el resto de
compañeros puede verse afectados. Se pueden generar “bandos”, desconfianzas
y falta de colaboración en lo profesional. En ese sentido, el primer paso es, una
vez comprendidas las características del ambiente laboral de nuestra empresa y
de los empleados que trabajan en ella, averiguar cuáles pueden ser las principales
fuentes de conflicto. Con ello, en todo caso, ganaremos tiempo. Podremos
anticiparnos a muchos conflictos evitables y detectaremos más tempranamente los
demás.

4) Los programas de beneficios para empleados.

Los paquetes de beneficios mejoran las condiciones de un trabajo. Son una
compensación adicional al salario monetario. No obstante, a diferencia de aquél,
no sirven para adquirir toda clase de bienes y servicios. Por lo tanto, desde el
punto de vista material podrían perder un tanto de su atractivo. Sin embargo, el
empleado los valora especialmente cuando contribuyen a humanizar el ambiente
laboral. Una vez conocemos a los empleados, sus necesidades y deseos, la
empresa debe plantearse cómo puede mejorar sus vidas. Ése tiene que ser el
objetivo último de este tipo de programas, más allá de otras ventajas, como las
fiscales o el fortalecimiento de las relaciones con los proveedores de externos de
beneficios para empleados. El empleado se siente más seguro y satisfecho y
afronta los retos laborales con mayor optimismo y compromiso.

5) Programas de recepción de nuevos trabajadores

El comienzo de una relación laboral es fundamental en su buen desarrollo. Una
nueva persona se inserta dentro de una organización ya formada. Tiene que haber
un proceso de aproximación que permita comprender la cultura y procedimientos
de la empresa. En definitiva, se trata de desentrañar no solamente cómo debe ser
su trabajo, sino qué es lo que hace única a la empresa.
Pero también cada trabajador es único. La empresa debe optar por personalizar,
en la medida de lo posible, los programas de recepción de nuevos empleados.
Aquí tienen, una vez más, una gran importancia los rasgos humanos del recién
llegado.
Además, hay que realizar un trabajo muy importante con los compañeros.

6) La humanización exige un estudio de las relaciones informales

El organigrama no explica todo el conjunto de relaciones que se producen en una
empresa. Los miembros de la organización se relacionan de forma natural no
solamente como profesionales, sino también a título personal. Todos esos
vínculos influyen profundamente en la comunicación interna. Cuando se estudia
ese conjunto de relaciones, hay que tomar una perspectiva integral. Se deben
analizar cómo influyen en el plano profesional, pero respetando la intimidad y
libertad personal. De lo contrario, los trabajadores podrían tomar ese análisis
como una intromisión ilegítima en su vida particular. Pretendemos con ello
descubrir cómo fluye la información por nuestra empresa, saber cómo se
comparten intereses e inquietudes.
7) Un ambiente de confianza, sinceridad y respeto a la palabra dada.
Las obligaciones de empleado y empleador se pueden entender desde un punto
de vista estrictamente jurídico. Según esta perspectiva, son lo que viene marcado
en las leyes, convenios, acuerdos y contratos laborales. Lo demás no existe. Sin
embargo, las relaciones laborales son mucho más que relaciones jurídicas. En
buena medida, son un reto de gestión de las expectativas de las partes. En
muchas circunstancias, se puede lesionar esas expectativas sin lesionar el marco
jurídico de la relación. El resultado es que se resiente la confianza entre
empleador y empleado.

8) Recordar que detrás de la ejecución de protocolos también hay personas

Las tecnologías modernas, como la inteligencia artificial, están permitiendo
automatizar muchas labores. Se crean protocolos en los que el papel de las
máquinas y dispositivos informáticos y de telecomunicaciones es cada vez mayor
y más flexible. Cada día analizan más circunstancias con un elevado grado de
complejidad, aportando respuestas rápidas y certeras y aprendiendo de la
experiencia previa.

Sin embargo, hay muchos elementos de la relación entre el hombre y la máquina

que no se pueden automatizar sin una reflexión previa. La respuesta humana ante
las dificultades de la interacción puede ser complicada de predecir. Conviene
estudiar el proceso de adaptación de los empleados a su papel en los nuevos
protocolos. Hay que entender dónde encuentran dificultades y por qué, analizar
sus posibles respuestas y cómo se pueden encauzar adecuadamente.
(Abad, 2017)
3.3 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó
una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de
las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y
prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones
humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y
descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto
organizacional. La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor
exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel
de Economía en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc.

ORIGENES DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Los orígenes de la teoría del comportamiento en la administración son los
siguientes:
1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las relaciones humanas a la
teoría clásica, derivó lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del
comportamiento. Ésta representó un nuevo intento por sintetizar la teoría de
la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas.

2. La teoría del comportamiento es un desarrollo de la teoría de las relaciones

humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica y severa. Si bien
comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como
puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.

3. La teoría del comportamiento critica severamente la teoría clásica. Algunos

autores ven en la primera una verdadera antítesis de la teoría de la
organización formal, de los principios generales de la administración, del
concepto de autoridad formal.

4. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de la burocracia y

amplió el campo de la teoría administrativa.
 5. En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de la
teoría del comportamiento en la administración: El comportamiento
administrativo de Herbert A. Simon.

(BEHAVIORISTA, 1990)
3.4 NUEVAS PROPUESTAS DE LIDERAZGO.
Tradicionalmente hemos interpretado el liderazgo y el emprendimiento como
fenómenos que surgen por generación espontánea, y hoy comenzamos a
observarlos como procesos esenciales que se pueden diseñar y reproducir desde
la creación de las condiciones que posibilitan su nacimiento y eclosión, un
itinerario absolutamente imprescindible para hacer frente a los enormes desafíos
de una sociedad en constante transformación. Todo ello nos convoca a la
reproducción de líderes y emprendedores desde un enfoque completamente
nuevo.

Creación de un nuevo ecosistema para el desarrollo del liderazgo (Escuela

de Líderes).
Para formar a los líderes políticos y organizacionales que se hagan cargo del
porvenir. Nuevos líderes que sean capaces de entender el tiempo en que vivimos
y se empleen a fondo en la construcción del futuro. Para llevar las riendas de
nuestras ciudades, instituciones y organizaciones necesitamos personas
preparadas para diseñar el futuro; nuestros presidentes, alcaldes y representantes
han de estar abiertos a una capacitación práctica que al menos les proporcione las
herramientas básicas para entender los desafíos del futuro, gestionar y coordinar
equipos, adquirir nuevas competencias en materia de gestión y liderazgo, y
planear el futuro (habilidades básicas para elaborar y ejecutar un plan). Lo
hacemos a través de un conjunto de herramientas y procesos:

Talleres presenciales para el desarrollo del liderazgo.

Formación masiva y abierta (MOOC).
Los resultados de la intervención:
Producto
1. Cada participante elabora su proyecto de liderazgo. Producto
2. Cada participante elabora un plan estratégico para ponerlo en marcha en su
organización.
Crear un nuevo ecosistema para el desarrollo del emprendimiento.
Sólo desde la acción de un liderazgo político renovado se pueden crear las
condiciones para el desarrollo de un nuevo ecosistema donde enraíce y se
reproduzca el emprendimiento.

Para fomentar el emprendimiento necesitamos una propuesta nueva que conecte

con las aspiraciones del individuo, no para crear un plan de empresa, sino para
hacer realidad sus deseos, un movimiento que tiene que ver con la apertura
mental, la confianza y el aprendizaje; a través de actividades prácticas donde las
personas aprenden haciendo en un itinerario en el que diseñan su oferta para el
mundo (producto o servicio).
En definitiva, la creación de un ecosistema donde puedan arraigar y fructificar los
emprendedores a través de los siguientes pasos: Habilitando nuevas herramientas
para facilitar el proceso.
(Casco, 2013)

3.5 VALORACION CRÍTICA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Dentro de la valoración personal, también debemos tener en cuenta la FORMA EN
QUE NOS RELACIONAMOS CON LOS OTROS. Como se mencionó en párrafos
anteriores, ser buenos con las personas nos deja una gran satisfacción interna, al
tener esa satisfacción nos sentimos bien con nosotros mismos y al sentirnos bien
con nosotros mismos podemos valorarnos más.
Algunos de los puntos más importantes para poder ser buenos con los que nos
rodean, son tener empatía, o de una forma más burda, ponerse en los zapatos del
otro y tratar de entender las situaciones en las que se puede llegar a encontrar sin
juzgarlo y, de ser posible, ayudarlo; aceptar incondicionalmente a las personas es
igual de importante que la empatía, no debe importar la cultura, raza, edad,
género, la vestimenta o los pensamientos, debemos aceptar que todas las
personas somos diferentes, y no ser “hipócritas” y hacer creer que nos importa
alguien cuando la realidad es otra; por último está la autenticidad, que al igual que
los dos puntos mencionados anteriormente, tiene una gran importancia. Ser
auténtico quiere decir que tenemos que ser genuinos o verdaderos, y no negar los
propios sentimientos y valores, en otras palabras, no negar lo que somos.
(Mayo, 1950)
Referencias
Abad, G. G. (13 de DICIEMBRE de 2017). sage.com. Obtenido de sage.com:
https://www.sage.com/es-es/blog/ocho-claves-para-que-la-humanizacion-
del-ambiente-trabajo-sea-una-realidad/#:~:text=La%20humanizaci
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%20prioridad%20en,que%20una%20coordinaci%C3%B3n%20de
%20horarios.
Alvarez-Román, J. (1983). uprm.edu. Obtenido de uprm.edu:
https://www.uprm.edu/dcsp/las-relaciones-humanas/
BEHAVIORISTA. (1990). academia.edu/. Obtenido de academia.edu/:
https://www.academia.edu/40287963/TEOR
%C3%8DA_DEL_COMPORTAMIENTO_O_TEOR
%C3%8DA_BEHAVIORISTA
Casco, J. C. (2013). emprendedorex.com. Obtenido de emprendedorex.com:
http://juancarloscasco.emprendedorex.com/una-nueva-propuesta-para-
trabajar-el-liderazgo-y-el-emprendimiento-como-ecosistemas/
#:~:text=Tradicionalmente%20hemos%20interpretado%20el%20liderazgo,y
%20eclosi%C3%B3n%2C%20un%20itinerario%20absolutamente
Mayo, E. (1950). prezi.com. Obtenido de prezi.com: https://prezi.com/4abpvjp-
zhbf/evaluacion-critica-de-la-teoria-de-las-relaciones-humanas/#:~:text=La
%20Teor%C3%ADa%20de%20las%20relaciones%20humanas%20ha
%20sido%20muy%20criticada,los%20objetivos%20de%20la
%20administraci%C3%B3n.
Ponce, A. R. (1995). Gestiopolis.com. Obtenido de Gestiopolis.com:
https://www.gestiopolis.com/teoria-de-relaciones-humanas/