Chapitre 1 : l’acquisition des ressources humaines : le processus de recrutement

De nombreuses raisons peuvent rendre nécessaire le recrutement d’un nouveau collaborateur :

croissance de l’activité de l’entreprise, réorganisation interne, développement d’une nouvelle
activité, départ ou mutation d’un salarié de l’entreprise...

Le recrutement de salariés est une étape importante dans la vie d’une entreprise. Il permet en effet
l’arrivée de nouvelles compétences dans l’entreprise. Mais le recrutement n’en est pas moins :

- une pratique de GRH risquée car un mauvais recrutement a des conséquences négatives pour
l’entreprise d’un point de vue financier (coût du recrutement, coût d’un éventuel licenciement et
remplacement...) mais aussi social (climat social dégradé, performance moindre, démissions et
nouveaux recrutements à prévoir...);

- une pratique de GRH coûteuse car recruter prend du temps du fait de la succession de différentes
étapes (publication d’une offre d’emploi, tri des candidatures, entretiens, intégration...).

Le recrutement d’un individu doit être considéré comme une greffe d’organe ; en conséquence,
toutes les causes de rejet sont à surveiller et à éliminer. Ces causes sont nombreuses :

– l’entreprise n’aura pas bien défini ses besoins et le candidat retenu sera sur- ou sous-dimensionné
par rapport au poste, ce qui inévitablement conduira à une situation de séparation, volontaire ou
non, avec pour conséquences des coûts supplémentaires et des pertes de productivité ;
– l’intégration du nouvel arrivant ne sera pas correctement réalisée : la greffe ne prend pas ;
– le recrutement aura été décidé et réalisé en catastrophe, donc l’entreprise se sera elle-même
privée de candidatures.

Afin d’éliminer ces causes de rejets, l’entreprise doit définir sa stratégie d’évolution des effectifs et
des compétences, ses campagnes de recrutement et en assurer la mise en place, et finalement gérer
les entrées dans l’organisation tant du point de vue psychologique et humain que du point de vue
des coûts. La facilité apparente des recrutements, liée à la situation générale sur le marché du
travail, ne doit pas faire oublier la nécessité d’une démarche stratégique cohérente.

I-Définitions de recrutement

Le recrutement c’est l’ensemble des activités de recherche de main d’œuvre « qui consiste à
informer les candidats potentiels, à l’interne ou à l’externe, qu’un poste est vacant en vue de les
inciter à offrir leurs services en posant leur candidature ».
Le processus de recrutement est l’ensemble des actions conduites pour attirer, sélectionner et
intégrer les potentiels collaborateurs dont l’entreprise a besoin, en respectant les obligations légales
et en limitant les coûts.

II-Enjeux du recrutement

III-Le processus de recrutement

Le processus de recrutement se décompose en plusieurs étapes de la préparation du recrutement,

quand un besoin est identifié, jusqu’à l’accueil et l’intégration des nouveaux salariés dans
l’entreprise.

1- Définir le besoin

Tout recrutement a pour but de répondre à un besoin (ou à la prévision d’un besoin prochain) de
compétences supplémentaires.
On recense deux causes principales à la naissance d’un besoin en recrutement :
- La vacance d’un poste (départ en retraite, démission ou licenciement du salarié, replacement du
salarié sur un autre poste…) ;

- La création d’un poste (nouvelle fonction dans l’organisation, croissance de l’effectif nécessaire
au fonctionnement du service, besoin d’une nouvelle compétence…).

La définition du besoin consiste à spécifier le contenu du poste pour lequel le recrutement

intervient ainsi que le profil dont l’entreprise a besoin pour mener à bien les missions et les tâches.
Souvent sous investie, cette phase est primordiale pour assurer un bon sourcing et une bonne
adéquation avec les moyens de sélection mis en œuvre.

• Établissement de la fiche de poste une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement,
elle doit s’intéresser à la définition du poste.

La définition du poste va s’appuyer sur une grille d’analyse qui comprend différentes rubriques.
Celles-ci sont, en général :

- L’identification du poste avec son intitulé

- Le statut hiérarchique

- Inventaire des tâches de travail

- Description des activités

- Moyens et contraintes du poste

2-Rechercher des candidats

Rechercher des candidats ou le sourcing consiste à identifier et utiliser différents canaux pour
trouver et attirer des candidats. On veillera à cibler les partenaires adéquats en fonction de l’activité
de l’entreprise. En effet, certains sites comme LinkedIn sont généralistes alors que Dogfinance est
spécialisé dans les métiers de la finance, par exemple.

A. La prospection interne

« Priorité aux ressources internes » est une constante de nombreuses politiques d’emploi et les
postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise. Cela est
particulièrement vrai au niveau des postes de maîtrise et d’encadrement. Dans le cadre de la
politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne est
souvent effectué. Dans d’autres cas, le recrutement externe n’est possible qu’en l’absence de
possibilités de recrutement interne.

L’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que, même si le
candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes étapes de la procédure et,
parfois, passer les mêmes tests que les postulants externes. La prospection interne repose sur :

– l’existence d’un système d’information sur les postes à pourvoir : affichage, intranet, notes de
service, journaux d’entreprise sont utilisés ensemble ou séparément ;

– l’exploitation directe des fichiers existants : le tri, à partir des informations disponibles et des
critères de sélection, des agents susceptibles d’occuper le poste permet de réaliser un appel d’offre
restreint ;

– l’existence de plans de carrière : pour chaque vacance, les agents appelés dans le cadre de leur
plan de carrière à occuper le poste et remplissant les conditions pour le remplir sont sollicités.

B-Les candidatures externes

Utiles quand les compétences n’existent pas en interne, adaptées à un objectif de changement (de
culture par exemple), dans une optique d’innovation.

Les canaux de recrutement en externe sont :

•Anapec
• Associations d’anciens élèves,

• Annonce des demandeurs d’emploi parues dans la presse,

• Parrainage par un salarié de l’entreprise,

• Partenariat avec grandes écoles et université,

• Lien avec les collectivités territoriales, insertion,

• Stage, contrat de professionnalisation,

• Relations de proximité,

• Candidatures spontanées conservées pendant un certain laps de temps,

• Foire d’emploi

•Chasseur de tête
• Internet.

3-la sélection des candidats

Quelques jours après la parution des annonces, l’entreprise fait face à l’afflux des candidatures
jusqu’à plusieurs centaines. Il convient alors d’établir une sélection, phase la plus délicate au cours
de laquelle la rigueur ne peut s’appuyer sur des méthodes scientifiques de choix.

 Le premier tri

La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature. Une première confrontation des
caractéristiques des postulants avec les exigences du poste (âge, formation, expérience, voire
prétentions) conduit à une élimination importante. 90 % des réponses sont, à ce stade, souvent
éliminées.
Cette première élimination se fait sur des critères relativement simples. Les réponses qui
remplissent les conditions font l’objet d’un examen approfondi afin de limiter le nombre de cas
retenus pour la suite du processus. La qualité de la lettre et du curriculum vitae a à ce niveau un
impact important.

Le tri des CV :

Le tri des CV s’opère à partir d'une grille d'analyse en reprenant les critères recherchés du profil de
poste et en les hiérarchisant.

- Formation initiale spécialisée (exemple : diplôme supérieur en droit, en comptabilité…)

-Expériences professionnelles

-Compétences particulières requises (exemple : maîtrise de logiciels…).

La lettre de motivation : Associée au CV, la lettre de motivation amène à apprécier :

-L’aisance rédactionnelle (orthographe, richesse du vocabulaire…)

-La capacité à reformuler (expliciter les missions, comprendre les attentes…).

-L’assimilation des normes (respect du formalisme et de la politesse)
Après avoir retenu les candidats les plus intéressants, ceux-ci doivent être rejoints par
téléphone afin de fixer une entrevue.

 Les entretiens
L’analyse du dossier de candidature n’est pas suffisante et un ou plusieurs entretiens sont organisés
avec un double but :

– informer le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques ;

– lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son passé
professionnel et ses aspirations pour l’avenir. C’est l’occasion pour le candidat de défendre son
point de vue ou ses opinions et de présenter ses expériences avec des arguments convaincants.
La réussite de l’entretien de recrutement implique qu’il se déroule dans de bonnes conditions
matérielles et psychologiques et que l’interviewer ait élaboré un schéma d’entretien lui permettant
de recueillir des données pertinentes et contrôlables.

Deux types d’entretiens peuvent être mis en œuvre :

L’entretien structuré se déroule d’une manière préétablie : l’interaction recruteur/candidat est

standardisée et les réponses sont analysées précisément.

L’entretien non structuré se déroule d’une manière spontanée et varie en fonction du recruteur et
de chacun des candidats. Ce dernier type d’entretien est majoritairement utilisé : or, il apparaît que
le degré de structuration de l’entretien a un effet sur sa validité.

Types de questions :

Différents types de question peuvent être mobilisées et ce en fonction de l’objectif poursuivi.

- Question ouverte : obtenir une réponse large ; amène la personne interrogée à s’impliquer Ex :
Pourquoi voulez-vous intégrer notre entreprise ?

- Question fermée : obtenir une réponse précise et courte ; utile pour limiter dans le temps une
conversation-pour recueillir des faits précis.

Ex : Quel est le dernier poste que vous avez occupé ?

 Les tests

Les candidats retenus à l’issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. L’objectif
de ceux-ci est double :

– faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre-indications pour le
poste ;

– classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre les profils
respectifs et le profil du poste.
Les tests peuvent être classés en plusieurs catégories : tests d’aptitudes physiques ou mentales, tests
de personnalité et tests de situation ou de mise en situation.

o Les tests d’aptitudes physiques ou mentales

Ils concernent des aptitudes particulières (physiques ou mentales). Ils donnent lieu à
des mesures précises, et ont en général une bonne valeur prédictive au niveau de
l’efficacité dans l’activité considérée. Les tests d’intelligence et d’aptitudes
intellectuelles entrent dans cette catégorie.

o Les tests de personnalité

Ils visent à cerner la personnalité de l’examiné. Les questionnaires ou inventaires de
tempérament sont composés d’une série importante de questions fermées. Ainsi,
l’inventaire de tempérament de Guilford-Zimmerman comporte 300 questions
relatives au dynamisme, à la sociabilité... Ces tests sont souvent informatisés.

o test de mise en situation

Les tests de situations, souvent appelés assessment centers, visent à intégrer les
éléments de la tâche et ceux de la personnalité. Ils tentent de mettre le postulant dans
la situation la plus proche de sa future situation professionnelle. Leur difficulté de
conception explique en partie la faible fréquence d’utilisation de ces outils pourtant
très adaptés aux problèmes de sélection.

4-La décision

Consiste à définir et mettre en place un processus pour retenir le meilleur candidat perçu.

5- L’intégration

Consiste à définir et mettre en œuvre l’ensemble des moyens matériels et humains pour accueillir
au mieux le nouveau collaborateur et lui permettre d’être efficace le plus rapidement possible. On
parle aussi d’« onboarding ».

Le programme d’intégration a pour objet de lui donner une information complète sur :
– l’organisation de l’entreprise et du service auquel il est affecté;
– les contacts immédiats du poste : description de fonction et personnalité du titulaire;
– la rémunération, les programmes sociaux, la convention collective dont il dépend;
– les procédures de l’entreprise (règlement intérieur par exemple);
– les contacts de l’environnement du poste : clients, fournisseurs, administrations...;
– la familiarisation avec l’exercice du travail dans le poste.
La réussite de l’intégration permettra d’éviter, à court terme comme à long terme, le turnover et les
coûts liés à la mise en œuvre de nouveaux recrutements.