518S09 PDF Spa

518 - S 09
RE V . 5 D E A B R I L , 20 1 7
E LI E O F EK
A KI KO KA N N O
ASICS: tras el objetivo para 2020

A mediados de abril de 2016, Motoi Oyama, presidente y CEO del importante fabricante de artículos
deportivos ASICS Corporation (ASICS) volvió a su oficina de Kobe (Japó n), tras asistir a una primera
reunió n con los ejecutivos de Runkeeper en Boston, donde, para su sorpresa, seguía nevando. Dos
meses antes, ASICS había comprado FitnessKeeper Inc., operadora de la app de seguimiento fitness
Runkeeper. Oyama pensaba en cuá l sería la mejor manera de usar este nuevo activo en el futuro.
Las ventas de ASICS en 2015, de 428.000 millones de yenes, habían superado el objetivo establecido
cinco añ os antes, aunque los beneficios fueron mucho má s bajos de lo deseado. La meta para los
siguientes cinco añ os era ambiciosa: vender 750.000 millones de yenes anuales con unos ingresos
operativos de, al menos, el 10% de las ventas. Sin embargo, Oyama creía que el enfoque incluido en el
nuevo plan estratégico quinquenal, «Plan de Crecimiento 2020 de ASICS» (AGP 2020, por sus siglas en
inglés), era prometedor. Una de las principales estrategias que se propusieron fue la de ampliar la base
de clientes de corredores serios a un pú blico má s amplio. Otra era adoptar una perspectiva enfocada
directamente en el cliente (DTC, por sus siglas en inglés, de Direct-to-Consumer), lo que significaba
cambiar de modelo de negocio—el anterior se basaba, en gran medida, en negociar con grandes
minoristas— y abrir má s tiendas propias para interactuar directamente con los consumidores finales.
Una tercera estrategia consistía en transmitir a nivel mundial una imagen consistente de la marca que
permitiera a los clientes desarrollar una conexió n emocional con los productos ASICS. Pero surgían un
montó n de dilemas sobre có mo llevar a cabo estas estrategias fundamentales.
La categoría má s famosa de ASICS, con diferencia, era la de zapatillas para runninga. Se trataba de
una marca consolidada entre los «corredores serios» que valoraban la alta calidad y la funcionalidad
fruto de una constante innovació n técnica. De hecho, casi el 50% de los finishersb de las principales
maratones internacionales usaban zapatillas ASICS por encima de cualquier otra marca. Pero la
participació n en las maratones completas ya no seguía creciendo. En cambio, los datos señ alaban que
en las carreras informales de distancias de entre 5.000 y 10.000 metros, a menudo llamadas «carreras
populares», cada vez participaban má s personas (véanse en el Anexo 1 las tendencias en carreras). Con
a N. del T. Zapatillas para correr. En españ ol, en el mundo de las maratones y carreras populares, se emplean habitualmente
términos running (el deporte de correr) y runner (corredor), entre muchos otros en inglés.
b N. del T. Un finisher es todo corredor que llega a la meta.
El profesor Elie Ofek, el director ejecutivo Nobuo Sato y el investigador senior Akiko Kanno (Japan Research Center) prepararon este caso, que
revisó y aprobó un miembro de la empresa antes de publicarse. La Harvard Business School (HBS) financió la elaboració n de este caso (y no la
empresa). Todos los casos de la HBS se preparan exclusivamente El caso ha sido escrito con el ú nico objetivo de ser debatido en clase y no como
ejemplo de gestió n eficaz o ineficaz de un problema empresarial.
El caso de LACC nú mero 518-S09 es la versió n en españ ol del caso de HBS nú mero 9-517-060. Los casos de HBS se desarrollan ú nicamente para su
discusió n en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administració n buena o deficiente.
Copyright 2017 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducció n, almacenaje, uso en planilla de cá lculo o transmisió n
en forma alguna: electró nica, mecá nica, fotocopiado, grabació n u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in ROCIO CARRANZA's PER 5716-COMEVE-GESTIÓN COMERCIAL at Universidad International De la Rioja SA from Oct 2022 to Apr 2023.
518-S09 ASICS: tras el objetivo para 2020
el fin de atraer a los consumidores de este segmento, ASICS creía que era necesario ofrecer zapatillas
má s estilosas a un precio má s bajo. Si bien esta medida podría impulsar el crecimiento en vistas al logro
de los objetivos para 2020, existía el riesgo de ahuyentar al grupo “core” de clientes. Ademá s, dado que
los má rgenes serían menores, la empresa tendría que vender tres pares de gama media para sacar el
mismo margen que con un par de zapatillas de mayor precio.
Otra manera de ampliar la base de clientes era intensificando los recientes esfuerzos en lo que ASICS
denominaba las categorías «lifestyle»c. En 2002, la empresa había resucitado la marca Onitsuka
Tiger, especializada en zapatillas de gama alta y ropa basada en las tendencias de la moda europea.
En enero de 2015, tambié n relanzó la marca ASICS Tiger, de zapatillas informales con suelas gruesas
de gel y diseñ os inspirados en la ú ltima moda urbana estadounidense. Sin embargo, eso significaba
que había que promocionar tres marcas diferentes: ASICS, Onitsuka Tiger y ASICS Tiger, todas con el
logotipo de las cuatro rayas, lo que planteaba el desafío de evitar que la gente confundiera unas
marcas con otras y có mo repartir los recursos de marketing entre ellas.
En cuanto a la imagen proyectada, hasta ese momento la empresa se había centrado en transmitir
el logro de resultados excepcionales y el deseo de ganar, y había dejado que cada país adaptara el
mensaje a su gusto. Ahora la direcció n de la compañ ía consideraba que era necesario utilizar una
estrategia má s consistente, unificada globalmente, para conseguir establecer un vínculo emocional má s
profundo entre el consumidor y la marca. Pero quedaba por decidir qué vínculo emocional.
Oyama pensó en los elevados objetivos para 2020 que había sugerido a los inversores un par de
meses antes, justo cuando se anunció pú blicamente la adquisició n de Runkeeper por 85 millones de
dó lares. La aplicació n de fitness ya tenía 40 millones de usuarios registrados en todo el mundo. Para él
era ló gico creer que este activo impulsaría a la compañ ía a llegar má s alto. Pero se llevó una decepció n
cuando vio que las conversaciones sobre có mo integrar exactamente Runkeeper en ASICS parecían no
llevar a ninguna parte.
Antecedentes del calzado y ropa deportivos

El primer calzado con suela de goma que se llamó «sneakers» [zapatillas deportivas] fue fabricado
en 1916, poco despué s de que Converse, con sede en Massachusetts, inventara las de baloncesto, las
«All Star», que se hicieron famosas entre los jugadores profesionales. A partir de los añ os setenta, la
demanda de sneakers creció a medida que el jogging se hacía má s popular en Estados Unidos. Los Juegos
Olímpicos de Los Á ngeles de 1984 tambié n impulsaron la venta de calzado y ropa deportiva. Los
ochenta vieron nacer muchas marcas de zapatillas, cada una con su propia tecnología de
amortiguació n, y se fabricaban productos específicos para cada deporte. El nú mero de modelos de
zapatillas deportivas aumentó drá sticamente entre los añ os setenta y noventa.
En 2015, Nike y Adidas eran los nú mero uno y dos, respectivamente, de la industria mundial de
indumentaria deportiva. Cada uno generaba unas ventas de entre tres y seis veces mayor a las de sus
competidores en cada regió n.1 ASICS, Puma, New Balance y Under Armour se disputaban el tercer
puesto (vé anse en el Anexo 2 las finanzas de los principales competidores y en el Anexo 3 có mo
veía ASICS su posició n competitiva como marca).
c N. del T. El lifestyle hace referencia a un estilo de vida que refleja las propias actitudes, intereses y opiniones de cada individuo: en este
caso, el estilo de vida deportivo.
ASICS: tras el objetivo para 2020 518-S09
Nike
Nike, la mayor empresa de calzado, ropa y equipació n deportiva del mundo fue fundada en 1964,
en Oregó n. El cofundador Phil Knight quería ofrecer zapatillas deportivas asequibles y de alta
calidad. Iró nicamente, la compañ ía importó inicialmente zapatillas Onitsuka Tiger (má s tarde, ASICS) de
Japó n, bajo el nombre Blue Ribbon Sports. En 1971 puso en marcha la marca Nike, que debe su
nombre a la diosa griega de la victoria, y se creó el hoy famoso logotipo «Swoosh» d. El otro
cofundador, Bill Bowerman, concibió las innovadoras zapatillas con suela reticular sin pú as que
podían agarrarse lo mismo al cé sped que al serrín.2 En 1978, Nike lanzó el modelo «Air», con una
tecnología especial de amortiguació n en la entresuela que obligó a las demá s marcas a subirse al
carro y fabricar tambié n zapatillas de alta tecnología. En 1984 sacó el modelo «Air Jordan», que fue un
auténtico éxito de ventas. En los ochenta, el negocio de zapatillas para correr de Nike sufrió una
recesió n y la empresa se vio obligada a reestructurarse y dedicarse a fabricar productos que
satisficieran las necesidades de má s gente, y no solo las de los atletas de é lite.3 La famosa campañ a
«Just Do It»e ayudó a atraer a una gama má s amplia de clientes y relanzó las ventas en los añ os
noventa.4 Los ingresos por ventas al cierre del añ o fiscal en mayo de 2015 fueron de 30.600 millones
de dó lares, y el beneficio neto, de 3.270 millones de dó lares: el 60% de las ventas correspondía a
calzado y el 28% a ropa.5
Adidas
En 1924, Adi Dassler y su hermano, Rudolf, pusieron en marcha una empresa de calzado
deportivo que en 1948 se escindió : Adi fundó Adidas y Rudolf fundó Puma. Adidas fabricaba el
calzado má s vendido para diferentes deportes, como las botas «Adizero» para jugar al fú tbol, las
zapatillas de tenis
«Stan Smith» y las «Country» para correr. El «Trefoil», su logotipo con las tres franjas, se convirtió en
uno de los símbolos de la marca má s populares.6 El Grupo Adidas tambié n era propietario de Reebok
y de TaylorMade.
Tras la salida de la empresa de la familia fundadora, a principios de los noventa, hubo cambios en
la direcció n y se tomaron decisiones estraté gicas cuestionables que en 1992 desembocaron en unas
pé rdidas histó ricas. El nuevo CEO nombrado en 1993 le dio la vuelta al negocio: en lugar de en las
ventas, se centró en el marketing. La empresa comenzó a cotizar en bolsa en 1995. 7 Adidas fue la
primera del sector en introducir el segmento lifestyle y dividió la marca en dos grupos: «Adidas
Performance», enfocada puramente en el deporte, y «Adidas Originals», enfocada en moda de alta
calidad con diseñ os elegantes.8 Adidas colaboró con personajes pú blicos y famosos, y así consiguió
atraer a los jó venes.9 Las ventas netas del Grupo Adidas en el ejercicio fiscal 2015 (hasta diciembre
de 2015) ascendieron a 16.900 millones de euros y el beneficio neto fue de 720 millones de euros. 10
Aproximadamente el 49% de las ventas procedía del calzado y el 41% de la ropa. 11 Aunque era el
nú mero dos en general, en la categoría de fú tbol ocupaba el primer lugar con una cuota de mercado
de aproximadamente el 36% (frente al 29% de Nike).12
Puma
En 1952, segú n sostiene la empresa, el fundador Rudolf Dassler inventó las primeras botas de fú tbol
con tacos intercambiables (aunque una tecnología similar se hizo famosa cuando la selecció n nacional
alemana ganó la Copa del Mundo en 1954 usando botas Adidas y no Puma)13 En 1967, el dibujante
Lutz Backes diseñ ó el famoso logotipo del puma saltador y la empresa amplió gradualmente su gama
d N. del T. Swoosh («silbido»), denominado así por el sonido que se oye al correr. Fue creado por la estudiante de diseñ o Carolyn
Davidson, en 1971.
e N. del T. «Simplemente, hazlo».
3
de productos a ropa deportiva con el logotipo en todos sus artículos.14 En 1998, Puma comenzó a
colaborar con diseñ adores como Jil Sander, lo cual marcó el inicio de una nueva tendencia en el sector.
La compañ ía estaba compitiendo por el tercer puesto del mundo e hizo grandes inversiones en
marketing. Competía con Nike y Adidas en la categoría de fú tbol, y con otras marcas de deportes y de
moda en la categoría lifestyle.15 En la campañ a «Forever Faster» f de 2015, se valió de embajadores como
Usain Bolt para enfatizar la idea de ser la marca má s rá pida. También se enfocó en las mujeres al
posicionar su marca como «la marca deportiva mundial má s a la ú ltima»16 y aumentó las ventas de
2006 a 2012, hasta que bajaron en 2013 por culpa de una expansió n demasiado rá pida y el enorme gasto
en marketing masivo.17 Las ventas netas de Puma en el ejercicio 2015 ascendieron a 3.400 millones
de euros, con un beneficio neto de 37,1 millones de euros. Aproximadamente el 44,5% de las ventas
netas procedía del calzado y el 36,7% de la ropa.18
Under Armour
La empresa fue fundada en 1996 por Kevin Plank, un exjugador de fú tbol americano que inventó
la camiseta «Under Armour Heat Gear», confeccionada con una tela sintética que mantenía a los
atletas frescos, secos y ligeros incluso en las condiciones de calor má s intensas. Al añ o siguiente
desarrolló el tejido «ColdGear», que mantenía a los atletas calientes, secos y ligeros en climas fríos.
Estas innovadoras camisetas se hicieron famosas rá pidamente entre los jugadores de fú tbol
americano. La compañ ía tenía 25 sitios web globales y casi 200 tiendas propias en todo el mundo. El
negocio DTC representaba el 30% de los ingresos netos.19 En 2015, la empresa ingresó 3.960
millones de dó lares y alcanzó una tasa de crecimiento anual compuesto de cinco añ os del 30% y
unos ingresos netos de 232 millones de dó lares.20 El 70% de las ventas procedía de la ropa y el 17%
del calzado.21
New Balance
New Balance fue fundada en Boston (Massachusetts), en 1906, como fabricante de calzado que
proporcionaba sujeció n en el arco plantar y corregía los pies planos. En los añ os sesenta, comenzó a
producir zapatillas de running para atletas que se hicieron conocidas por ofrecer una amplia variedad
de tamañ os, con zapatillas que iban desde muy anchas a muy estrechas, por ejemplo. En los setenta, el
negocio se expandió , aprovechando el auge del running. La compañ ía, de propiedad privada, registró
unas ventas de 3.300 millones de dó lares en 2014.22
En 2015, New Balance anunció su entrada en la categoría futbolística, como competencia directa de
Nike y Adidas.23 El CEO Rob DeMartini, que decidió cambiar de enfoque y pasar de vender productos
lifestyle al negocio del atletismo, comentó : «No hay duda de que necesitamos renovarnos. No está bamos
creciendo tanto como a principios de los añ os 2000 y sin querer nos está bamos quedando anticuados… y
nuestros clientes está n haciéndose mayores».24 Hizo hincapié en la necesidad de centrarse en el
rendimiento.25 En diciembre de 2015, New Balance anunció que se convertiría en el patrocinador
principal de la Marató n de Nueva York, reemplazando a ASICS, que lo había sido durante 25 añ os. Se
decía que la empresa había ofrecido unos 90 millones de dó lares por un contrato de 11 añ os.26
Historia de la empresa ASICS

Los primeros años y la diversificación
En 1949, Kihachiro Onitsuka fundó en Kobe (Japó n), la compañ ía de calzado deportivo Onitsuka
Shokai, que fabricaba zapatillas de gama alta para marató n y baloncesto. En 1957 registró el
logotipo
f N. del T. «Siempre más rápido».
4
del tigre y se estableció formalmente la marca «Onitsuka Tiger». En 1964, en los Juegos Olímpicos de
Tokio, 47 atletas que llevaban zapatillas Onitsuka ganaron alguna medalla y la marca se hizo famosa
fuera de Japó n.27 Onitsuka empezó a comercializar el calzado en Estados Unidos y el logo del tigre se
cambió por el de las cuatro franjas, má s elegante. En 1977, tras darse cuenta de que no conseguía
patrocinios por no disponer de oferta en ropa, se fusionó con dos empresas de indumentaria deportiva.
En ese momento, el nombre de la compañ ía cambió a ASICS, acró nimo de Anima sana in corpore sano,
en latín, que significa «una mente sana en un cuerpo sano». La empresa creció y muchos atletas de alto
nivel usaban los productos ASICS en acontecimientos deportivos importantes. En 1986, lanzó la
primera zapatilla de jogging que incorporaba un nuevo material amortiguador —la tecnología GEL—
diseñ ado para proteger los pies de los atletas. Durante los ochenta, década en que Japó n experimentó
un rá pido crecimiento econó mico, la compañ ía amplió su línea de productos a nuevas á reas como el
tenis, el bá dminton, los bolos, el esquí y el golf, ademá s de ropa y otros artículos deportivos. (Véase el
Anexo 4 con la cronología y los hitos de la empresa).
Reestructuración y expansión en el extranjero

A principios de los noventa, el mercado interno japonés experimentó una fuerte desaceleració n
provocada por una explosiva inflació n de los activos. El boom del esquí y del golf terminó , lo cual afectó
fuertemente a ASICS, que entró en nú meros rojos y registró pérdidas netas de 1993 a 1999. Otro factor
que influyó en el declive de la empresa fue el descenso de las ventas en el sector del calzado escolar a
medida que iba saliéndole competencia. En Japó n, ASICS era uno de los principales vendedores de
calzado para el colegio y de ropa de gimnasio para los clubes escolares. Era un negocio estable, ya que
los productos se distribuían a través de mayoristas y se suponía que los pedidos importantes se hacían
cuando el fabricante se convertía en el proveedor específico de la escuela. Pero esta prá ctica daba
prioridad al volumen de ventas en lugar de a los má rgenes y era poco rentable.
Por otra parte, ASICS siguió mejorando la calidad de sus productos, sobre todo las zapatillas para
correr, aplicando tecnologías avanzadas. Pero era difícil que en Japó n las valoraran, porque la imagen
que tenían los consumidores no era positiva: para ellos, ASICS era una marca de calzado normal para
el colegio. En cambio, a Nike y Adidas las veían como todo lo contrario: prestigiosas y modernas.
Tampoco se esperaba que el mercado interno creciera mucho, dados el descenso y el envejecimiento de
la població n. Como consecuencia de todo ello, la empresa decidió retirarse de los negocios que no le
resultaban rentables y concentrarse en las zapatillas de running para el mercado extranjero.
En 1998, ASICS lanzó una campañ a global en los mercados de Estados Unidos y Europa.
Patrocinó maratones en Nueva York y en otras ciudades importantes, lo cual dio muy buenos
resultados porque coincidió con el auge de la participació n en maratones. El nú mero de carreras
oficiales en el mundo aumentó drá sticamente (el triple en veinte añ os) y con ellas la demanda de
zapatillas de alto rendimiento. Muchos corredores de marató n elegían zapatillas ASICS por su
funcionalidad avanzada y por la amortiguació n (vé anse en el Anexo 5 los finishers de maratones
segú n la marca de calzado).
Con el tiempo, ASICS tambié n tuvo é xito fuera de Japó n con el tenis, el voleibol y el rugby.
Katsumi Kato, director ejecutivo y responsable internacional de Ventas y Marketing, explicó la
razó n:
«La demografía y la mentalidad de las personas que juegan al tenis y al voleibol es muy
similar a la de los corredores de marató n. De hecho, muchos corredores tambié n practican
esos deportes, pero utilizan ASICS para correr y Nike para jugar al tenis. Así que dijimos, ¿por
qué no aprovechamos el tiró n que tenemos con las zapatillas de running y conseguimos que
nuestros clientes o sus amigos compren zapatillas de tenis y voleibol de ASICS?».
5
La empresa siguió con la tá ctica de patrocinar grandes eventos y a deportistas prometedores: 25 de

los 100 mejores jugadores de tenis del mundo usaban zapatillas ASICS en el añ o 2015.
En 2002, para agregarlo a su negocio del atletismo en el extranjero, la compañ ía relanzó Onitsuka
Tiger en Europa como marca lifestyle. A diferencia de los productos ASICS, la línea Onitsuka Tiger estaba
pensada para uso urbano, con diseñ os a la moda y suelas finas. La marca fue bien recibida. En el añ o
fiscal finalizado en marzo de 2006, las ventas en el extranjero superaron por primera vez a las nacionales.
En 2008, Oyama fue nombrado presidente de ASICS. Fue el primero con experiencia en gestió n y
marketing fuera de Japó n. Reforzó los esfuerzos globales de la empresa o e implementó de forma enérgica
algunas reformas organizativas, como el nombramiento de consejeros con experiencia en negocios
internacionales y el establecimiento de un comité de gestió n global con ejecutivos no japoneses.
En 2010, ASICS anunció su plan de negocio a medio plazo, el «Plan de crecimiento ASICS 2015»
(AGP 2015), que fijó como objetivo lograr 400.000 millones de yenes en ventas con un ratio de beneficios
operativos del 10% para el añ o fiscal 2015. En el AGP 2015, la empresa declaró que se concentraría en
tres grandes á reas: running, atletismo (tenis, rugby, voleibol, etc.) y lifestyle (con la marca Onitsuka
Tiger). Se comprometió a reforzar la posició n de ASICS como marca «True Sports Performance»g. Al
mismo tiempo, se centraría menos en fú tbol, baloncesto y golf, deportes en los que Nike y Adidas ya
tenían una fuerte presencia global. ASICS abrió tiendas emblemáticas en Londres (2008), Nueva York
(2014) y París (2015) para fortalecer la línea de ropa. 28 Las tiendas se ubicaron cerca de lugares donde
la gente salía a correr, como el Central Park de Nueva York, con la idea de que sirvieran como
escaparate de la marca para los corredores que no la conocían. En estas tiendas se vendían zapatillas
adaptadas a cada estilo específico de correr mediante el sistema ASICS Foot ID, que dibujaba mapas
de alta precisió n en 3D del pie y analizaba los movimientos de los pies del cliente al correr. En marzo
de 2016, la empresa poseía 785 tiendas físicas repartidas por el mundo y vendía directamente por
Internet en 14 países. (Véase en el Anexo 6 la ubicació n de las tiendas.)
En 2015, ASICS logró superar su objetivo de ventas netas. Sin embargo, los ingresos operativos, de
27.400 millones de yenes, no alcanzaron la meta, que era de 40.000 millones de yenes. Aunque en la
categoría de calzado se superaron con creces las expectativas del AGP 2015, sobre todo en zapatillas
deportivas, el negocio de la ropa no salió tan bien, a pesar de las diversas iniciativas que hubo para
expandir esta línea de negocio. (Véanse en el Anexo 7 las finanzas de ASICS.)
El nuevo AGP 2016–2020

En febrero de 2016, Oyama anunció un nuevo plan estratégico quinquenal, el AGP 2020, vigente
hasta el añ o decisivo en que se celebrará n los Juegos Olímpicos de Tokio 2020. Dicho plan estableció
seis estrategias bá sicas: 1) Cambiar de mentalidad y dirigirse directamente al cliente (DTC); 2) Ampliar
la base de clientes; 3) Transmitir una imagen de marca consistente; 4) Diferenciarse con innovació n; 5)
Perseguir la excelencia operacional y 6) Desarrollar a los trabajadores y al equipo. Las primeras cuatro
estrategias tenían por objeto sentar las bases para los tipos de productos y segmentos que la empresa
atendería y có mo llegaría a los clientes.
El cambio a una mentalidad DTC

En la reunió n de accionistas en la que se anunció el nuevo plan AGP 2020, Oyama dijo: «Hasta
ahora, la mayoría de nuestras ventas han sido a través de los minoristas de artículos deportivos. Pero,
tal como está n las cosas, es fundamental que dialoguemos directamente con los clientes». En este
g N. del T. «Verdadero rendimiento deportivo».
sentido, ASICS decidió modificar los procesos de desarrollo de productos y de ventas y centrarlos
má s en el consumidor. La compañ ía tenía previsto abrir en todo el mundo unas 60 tiendas propias al
añ o durante los siguientes cinco añ os. Dó nde ubicarlas y qué ofrecerían seguía siendo un enigma.
La direcció n sabía, ademá s, que cada vez má s consumidores usaban los smartphones y las redes
sociales para mantenerse informados y que compraban productos online, á reas en las que ASICS se
quedaba rezagada. La empresa tenía una plataforma de comercio electró nico, pero generaba muy pocas
ventas. Oyama señ aló : «Vendemos 70 millones de pares de zapatillas al añ o y solo un milló n de ellas
se comercializa a través de nuestra plataforma de comercio electró nico». Aproximadamente el 17% de
las ventas se realizaron a travé s de tiendas como Amazon o Zappos. En general, ASICS no rebajaba
en sus propias tiendas los nuevos productos, mientras que otros establecimientos (incluidos los
electró nicos) hacían a veces promociones y ofertas especiales con los nuevos modelos y solían
rebajar el calzado de la temporada anterior para liquidar existencias.
El desafío de la ropa ASICS buscaba mejorar la línea de negocio de la ropa como pieza clave en
el cambio a la perspectiva DTC. En una tienda normal, el calzado se exhibía en las paredes del fondo,
ocupando relativamente poco espacio, mientras que la ropa ocupaba la zona media. Las ventas de ropa
eran vitales para justificar los costes de las tiendas en sitios privilegiados. En 2015, la venta de prendas
de vestir de la compañ ía supuso el 14,4% del total de las ventas: la má s baja de entre las principales
marcas deportivas. El porcentaje de venta de ropa de los nuevos competidores Under Armour y
Lululemon Athletica (Lululemon) fue mucho má s alto. Lululemon, con má s de 350 tiendas repartidas
por el mundo, se había sumado a la moda del «athleisure»h: ropa informal que la gente usaba no solo
para hacer ejercicio, sino para casi todo, como las mujeres que se ponían pantalones de yoga al salir del
trabajo o ropa informal de atletismo para lucir en acontecimientos sociales. Esta moda guardaba
relació n con el creciente nú mero de personas conscientes de la importancia de la forma física o que
consideraban el atletismo como una forma de vida.29 Lululemon dependía muy poco de otros
minoristas, ya que sus ventas en tiendas propias ascendían a má s del 75% de las ventas totales y otro
18% provenía de las ventas online.30 Las marcas deportivas tradicionales como Nike y Adidas también
ampliaron el negocio con ropa athleisure.
En 2016, el mercado del athleisure se estimaba en 97.000 millones de dó lares.31 Hubo quien lo
vio como una moda pasajera; otros creían que era poco probable que desapareciera pronto, ya que
reflejaba un estilo de vida atractivo para gente de todas las edades.32 ASICS quería ofrecer tambié n
este tipo de productos, pero, dada la fuerte competencia, necesitaría que fueran productos
diferenciados y el é xito no estaba garantizado en absoluto.
Ampliación de la base de clientes

El producto estrella de la marca principal de la compañ ía, ASICS, era el calzado deportivo de
gama alta, que suponía má s del 50% de las ventas totales. Las zapatillas, muy funcionales y
avanzadas técnicamente, estaban diseñ adas para los atletas que se dedicaban a correr en maratones.
Eran el resultado de un esfuerzo concienzudo desde finales de los noventa para triunfar en los
mercados extranjeros centrá ndose en la categoría de carreras de larga distancia. Las zapatillas ASICS se
hicieron famosas entre los corredores de marató n por la comodidad de su sistema de amortiguació n y
por estar diseñ adas para conseguir mejorar los resultados. Paul Miles, director general ejecutivo de la
divisió n de marketing global, comentó : «Para los corredores serios, reducir unos segundos el tiempo de
una marató n es primordial, y ese ha sido el valor principal que hemos ofrecido en este segmento».
Muchos consumidores asociaban a ASICS con el gel, ya que fue la primera empresa en introducir esta
sustancia en la suela de las zapatillas.
h N. del T. Neologismo formado a partir de las palabras athletics (atletismo) y leisure (ocio).
La emblemá tica serie Gel-Kayano, que lleva el nombre de su diseñ ador, había sido mejorada 22
veces desde que se estrenara en 1993. En 2015, la empresa lanzó las Gel-Quantum 360, con gel en toda la
suela. Las zapatillas de running de ASICS salieron al mercado a precios de entre 150 y 200 dó lares,
má s caras que la mayoría de las marcas, pero aun así tuvieron mucho éxito entre los corredores
serios, que representaban alrededor del 17% del mercado (25% del gasto). La zapatilla MetaRun, que
incorporaba materiales avanzados para mejorar la amortiguació n y una estructura novedosa para
mejorar la estabilidad, salió a la venta en edició n limitada a finales de 2015 a un precio de 250
dó lares: en algunos mercados, las primeras que se distribuyeron se agotaron casi inmediatamente.
A por el segmento de las carreras populares A pesar de que la empresa tenía previsto seguir
ampliando los horizontes con el calzado de alto rendimiento para correr, la direcció n pensó , por varias
razones, que podría expandirse fuera de este segmento de corredores serios: en primer lugar, no estaba
claro si la base de clientes seguiría valorando las mejoras funcionales. Isao Kato, director y director
ejecutivo, gerente de estrategia corporativa, señ aló :
«Para fabricar nuestros productos tenemos en cuenta ocho criterios: amortiguació n,

estabilidad, transpirabilidad, durabilidad, ajuste, ligereza, flexibilidad y agarre. Y un nuevo
modelo tiene que superar al anterior en, por lo menos, uno de ellos. Pero otra cosa es que, tras
tantos añ os perfeccionando los modelos, un corredor siga notando la mejoría en estos criterios».
En segundo lugar, el nú mero de corredores de marató n parecía haberse estancado o, incluso, estar
en declive. Miles ofrecía su punto de vista:
«El cliente principal de ASICS es un corredor serio y estoico. Muchos son hombres de clase
media-alta y tienen má s de 35 añ os. Ú ltimamente se ha puesto difícil conseguir un dorsal para
participar en las maratones de las grandes ciudades. Así que estos corredores han empezado a
preguntarse, “¿por qué lo estoy haciendo?”. Otros, después de correr varias maratones, han
dejado de sentirse atraídos por la novedad, así que no tienen ganas de repetir».
Al mismo tiempo, surgió otro segmento que corría por razones de salud o recreativas. Estos
consumidores corrían distancias mucho má s cortas, entre 5.000 y 10.000 metros (en lugar de 42.000) y
solían ir acompañ ados. Eran má s jó venes y había má s mujeres que en el sector de los corredores serios.
Rara vez compraban la marca ASICS. Miles dijo: «Si les preguntas a estas personas: “¿eres un runner?”,
no se sienten identificados con la palabra. Y como ASICS es «la marca del runner», la que patrocina las
maratones, no éramos relevantes para ellos. Para estos fun runnersi, correr no es cuestió n del tiempo
que corres, sino de disfrutar de la experiencia en sí. También son mucho má s sensibles a los precios y
no se compran zapatillas de 200 dó lares». (Véanse en el Anexo 8 las motivaciones de los distintos
segmentos de corredores).
Producción, precios y márgenes Para atraer a los fun runners, la compañ ía decidió lanzar una
línea de zapatillas de gama media marca ASICS que saldrían al mercado hacia finales de 2016. Sin
embargo, esta decisió n conllevaba varios desafíos. En primer lugar, respecto del desarrollo, Isao Kato
señ aló : «Los corredores serios tienen como objetivo mejorar una marca, mientras que los fun runners lo
que quieren es protegerse los pies». Katsumi Kato añ adió : «Ser una marca de confianza y de alta
tecnología es importante, pero no suficiente. Necesitamos infundir emoció n. Los fun runners son má s
conscientes de las modas y buscan modelos mejor diseñ ados. Un factor clave al que nos enfrentamos
para tener éxito entre los consumidores má s jó venes es el «diseñ o atractivo», por lo que vamos a
i N. del T. Un fun runner es un corredor lú dico, que corre por diversió n, no por competir, y participa en carreras cortas, populares,
etc., tal como queda explicado en el artículo.
contratar a personas con talento creativo. También necesitamos cambiar la actitud de los trabajadores
de la empresa, como desarrolladores de productos».
En segundo lugar, dado que el proceso de producció n de la empresa estaba diseñ ado para fabricar
modelos de gama alta, y el precio final de estos llegaba a los 150-200 dó lares, se obtenía un margen del
50% en cada par de zapatillas. Pero había que fijar el precio de las de gama media, y con la prá ctica
mantenida, el margen de las zapatillas que costaran entre 50 y 75 dó lares sería considerablemente má s
bajo. Para solucionar este problema, la empresa formó un equipo llamado «Break Through» que trabajó
en la supresió n de algunas de las características de la gama alta y a simplificar la producció n. Incluso
si los má rgenes llegaban al 50%, la empresa ganaría menos dinero con cada par en comparació n con
los modelos de gama alta, así que la preocupació n era que habría que vender mucho má s y sería
necesario evitar la canibalizació n entre ambas categorías, sobre todo si los dos tipos de zapatillas se
vendían en las mismas tiendas.
En tercer lugar, todavía no se había decidido cuá l sería la mejor manera de acercarse al cliente
objetivo con este nuevo producto; no se sabía si una estrategia bá sica como patrocinar las carreras cortas
funcionaría. Abordar el rango de precios de 50-75 dó lares también planteaba problemas de competencia.
ASICS tenía una cuota significativa en el mercado de running en el segmento de gama alta: solía ocupar
el primer o segundo puesto. Pero Nike dominaba los segmentos de gama media y baja. «Será un reto
competir con Nike en el segmento medio, aunque para crecer en Estados Unidos tenemos que quitarles
parte de su cuota», explicó Isao Kato. «Pero no queremos conseguirlo vendiendo má s barato».
Proyectar una imagen de marca consistente

Hasta 2008, los anuncios de ASICS habían incluido imá genes y mensajes adaptados al país al que
estuvieran dirigidos, lo cual dificultaba que hubiera una imagen homogénea de la marca. «Antes, las
filiales extranjeras tenían autonomía para desarrollar líneas de productos adaptadas a su regió n. Por
ejemplo, cada filial usaba diferentes colores para nuestras zapatillas de running más importantes», explicó
Akihiko Sadaka, gerente del equipo de planificació n estratégica del Departamento de Estrategia
Corporativa.
Basándose en el lema «una mente sana en un cuerpo sano», que refleja el nombre de la empresa, en
2009 ASICS implementó a escala global el eslogan «Sound Mind, Sound Body» j, que se usó hasta 2011.
En los anuncios salía una persona corriendo cuyo cuerpo y mente hablaban entre ellos. El objetivo de la
campañ a era mostrar a los corredores que ASICS se dedicaba a equilibrar la salud física y mental. En
2010, en los anuncios de la compañ ía se presentaba «la capacidad de limpieza del deporte»: una persona
atravesaba cortinas de agua a toda velocidad y palabras como «miedo», «estrés» y «duda» le salían del
cuerpo para transmitir la idea de que los pensamientos negativos se quitan haciendo ejercicio con
equipació n de ASICS. Entre 2012 y 2013, ASICS utilizó el eslogan «Made of Sport» k, que homenajeaba el
verdadero viaje de un atleta hacia la victoria personal. En la campañ a participaron atletas de élite y
aficionados que entrenaban y trabajaban duro. Al final de cada anuncio se preguntaba al pú blico: «¿Está s
hecho de deporte?», como una invitació n a evaluar las credenciales deportivas de cada uno.33
En 2014, la compañ ía seguía estando completamente dirigida a los corredores serios y patrocinaba
alrededor de 180 carreras, incluyendo maratones en Nueva York, París, Bombay, Tokio y Los Á ngeles.
Ese añ o se lanzó una campañ a de un añ o de duració n con el lema «We are Marathoners» l cuyo objetivo
era asociar a ASICS con carreras serias y motivar a quienes llamaba «competidores ilimitados» a que
j N. del T. «Mente sana, cuerpo sano».
k N. del T. «Hecho de deporte».
l N. del T. «Somos corredores de marató n».
practicaran má s deporte. En 2015, la empresa lanzó una serie de cortometrajes, cada uno con uno de
los atletas que patrocinaba, con el lema «It's a big world. Go run it» m. Con este mensaje se pretendía
animar a todos los corredores del mundo a romper las barreras y alcanzar sus objetivos.34 Los datos
que manejaba la direcció n señ alaban que en 2015 el recuerdo espontá neo de la marca ASICS era de un
50% en el á mbito global (60% en Estados Unidos).
En febrero de 2016, la empresa lanzó una nueva campañ a: «Want It More»n. En el anuncio salía
gente corriendo, entrenando en un gimnasio y boxeando en un cuadrilá tero y una voz en off que decía
«si de verdad quieres ser un atleta, no basta con querer». La campañ a parecía ejemplificar la estrategia
de marketing «tough-fitness»o que también utilizaban otras marcas, aunque la agencia de publicidad de
ASICS aseguraba que el anuncio pretendía tener un significado má s amplio: «Si quieres mejorar, seas
quien seas, ASICS te ayudará a conseguirlo»35 (Véanse en el Anexo 9 imá genes de anuncios de la
campañ a «Want It More»).
En la junta de accionistas de febrero de 2016, Oyama planteó la necesidad de transmitir una marca
consistente como una de las principales estrategias del AGP 2020. «Nuestros productos está n bien
considerados por su funció n excepcional, pero aparte de la funcionalidad, debemos asegurarnos de que
los consumidores comprendan mejor nuestras marcas para que podamos estrechar el vínculo emocional
con ellas». Faltaba por averiguar con qué sentimiento podrían identificarse los consumidores y có mo
cuadrar las ganas de empatizar tanto con los deportistas serios como con los aficionados. Katsumi Kato
transmitió su perspectiva: «Por supuesto que queremos ser una marca seria y fiable, pero también
tenemos que ser una marca divertida y emocionante». Era difícil saber si el lema «Want It More» era
eficaz para segmentos preocupados por cosas distintas del rendimiento. «Puede parecer que con ese lema
se trata de querer ganar, pero en realidad pueden ser muchas cosas, como querer má s tranquilidad. Sin
embargo, como el sector ahora se centra tanto en la importancia de ganar, acaba convirtiéndose en eso»,
explicó Miles. Hubo quien sugirió volver a una temá tica «Sound Mind, Sound Body», pero eso también
planteó objeciones, porque ASICS no quería ser percibida como una marca de yoga.
La empresa había estado trabajando con la agencia creativa 180 Amsterdam, que ideó el lema
«Impossible is Nothing»p para Adidas. Oyama creyó que había llegado la hora de emplear un mensaje má s
agresivo y con mayor carga emotiva y decidió cambiar a la agencia 180LA, con sede en California. Dijo:
«Queremos crear una imagen de marca que tenga un matiz que nos distinga de
competidores como Nike, Adidas o Under Armour. La actitud de los consumidores y las
necesidades emocionales en Estados Unidos están evolucionando y tenemos que convertirnos en
una empresa má s estadounidense para sobrevivir, puesto que es el mayor mercado de ropa
deportiva».
A Miles se le encargó la tarea de crear una nueva imagen de marca que fuera la base de las futuras
campañ as durante varios añ os, ya que la direcció n no estaba satisfecha con los constantes cambios de
esló ganes y mensajes.
m N. del T. «El mundo es grande: recó rrelo corriendo».
n N. del T. «Quié relo má s», «Desé alo má s».
o N. del T. Ejercicio de nivel intenso.
p N. del T. «No hay nada imposible».
10
La Maratón de Nueva York En diciembre de 2015, ASICS anunció que dejaría de patrocinar la
Marató n de Nueva York tras la carrera de 2016. «Ha sido nuestro mayor referente de entre todas las
maratones urbanas. No ha sido una decisió n fá cil», explicó Katsumi Kato. A los patrocinadores de la
marató n les estaba permitido poner tiendas en la feria en la que se inscribían los corredores. ASICS
vendió unos cuantos millones de dó lares en la feria de la Marató n de Nueva York de 2015. Los encargados
de la señ alizació n de la marató n que llevaban ropa ASICS hicieron una publicidad crucial. «Patrocinar una
marató n es importante, pero acaba siendo un día con muchos gastos. Los corredores de la Marató n de
Nueva York ya conocen bien ASICS; necesitamos invertir en diferentes á reas donde podamos obtener un
ROI má s alto y ampliar el mercado objetivo», afirmó Katsumi Kato. Oyama señ aló : «Para nosotros,
igualar la oferta de New Balance, que era mucho má s alta de lo que nosotros habíamos estado pagando,
no estaba justificado. Aunque es difícil saber có mo afectará esto a nuestra imagen de marca».
Como reemplazo parcial, la compañ ía planeó abrir una costosa tienda-insignia en la Quinta
Avenida de Nueva York hacia finales de 2016. «Queremos que sea un showroom que sirva como
herramienta de marketing para nuestra marca. Aunque no patrocinemos la marató n, podemos
influir en las ventas haciendo que la gente vea la tienda y entre», explicó Oyama. El coste operativo
de esta tienda suponía varios millones de dó lares al añ o. «Es lo que gastá bamos aproximadamente
en patrocinar la marató n, así que para nosotros es una forma alternativa de hacer marketing»,
añ adió .
Juegos Olímpicos de Tokio 2020 Para los Juegos Olímpicos de Tokio 2020, y por primera vez en
su historia, ASICS decidió competir de forma agresiva para que la nombraran Socio de Oro [Gold
Partner]. En el pasado, ASICS había apoyado a los deportistas olímpicos, pero el estatus de Socio de
Oro era diferente. Todos los miembros y voluntarios del Comité Olímpico, así como los atletas
japoneses (en las competiciones y ceremonias de los equipos nacionales) llevarían ropa de ASICS.
Financiar el patrocinio resultaría muy costoso, unos 119 millones de dó lares 36 en cinco añ os, pero la
compañ ía confía en que ayude a promocionar la marca en el mundo entero.
Curiosamente, durante su expansió n por el mercado mundial, ASICS no había enfatizado su país
de origen. Oyama mencionó un estudio por el que se sabía que la mayoría de los consumidores
creían que ASICS era una marca americana o no tenían ni idea del país en el que tenía la sede.
«Nunca fomentamos el lado japonés porque no creíamos que pudiéramos sacar provecho de ello como
hicieron los fabricantes japoneses de automó viles Honda o Toyota», explicó . En el periodo previo a
los Juegos Olímpicos de Tokio, la direcció n tenía que decidir si cambiar esa mentalidad y relacionar
directamente a ASICS con su origen japoné s.
Haciendo malabares con una cartera de marcas

Ademá s de gestionar la introducció n de una nueva línea de calzado de gama media bajo el
nombre de ASICS, la empresa tambié n tenía que manejar sus otras dos marcas lifestyle: Onitsuka
Tiger y ASICS Tiger. (Vé anse en el Anexo 10 fotografías de zapatillas y en el Anexo 11 logotipos y
fotografías de puntos de venta de cada marca).
Onitsuka Tiger Onitsuka Tiger era una marca lifestyle de lujo influenciada por la moda europea.
El nombre se utilizó originalmente para vender calzado deportivo en los primeros añ os (hasta que la
empresa se convirtió en ASICS, en 1977). En la década de los 2000, hubo un auge en Europa de la
demanda de zapatillas deportivas estilo retro para uso urbano. ASICS decidió reintroducir la marca
para este fin. El diseñ o se basó en las zapatillas originales de Onitsuka Tiger, las «México», con la suela
delgada. «Hablamos de si la marca debería comercializarse con el nombre de ASICS, pero llegamos a
la conclusió n de que ASICS y Onitsuka Tiger tenían que ser marcas separadas, aunque algunos
pudieran darse cuenta de que son de la misma empresa por las cuatro franjas», explicó Isao Kato. Las
11
zapatillas retro fueron bien recibidas en Europa y en otros mercados extranjeros. La marca se hizo muy
conocida despué s de que la actriz Uma Thurman luciera unas Onitsuka Tiger amarillas en la película
Kill Bill en 2003. La marca tambié n tenía una línea de ropa sofisticada, deportiva y contemporá nea.
En 2013, Onitsuka Tiger se asoció con el diseñ ador italiano Andrea Pompilio para sacar una nueva
línea de calzado y ropa. Los productos solo se vendían en tiendas Onitsuka Tiger o en boutiques
selectas. Un 80-85% de las ventas eran de calzado, que valían de media entre 10.000 y 12.000 yenes q
el par. Aproximadamente la mitad de los clientes eran mujeres. Onitsuka Tiger también presumía de una
línea premium, la Nippon Made, cuidadosamente fabricada por artesanos japoneses. La mayoría de
las versiones costaban má s de 20.000 yenesr el par.
La promoció n se llevó a cabo a través de las tiendas directas y por vía digital. Onitsuka Tiger tenía
su propia pá gina web con enlaces a tiendas online independientes del sitio de comercio electró nico de
ASICS. La revista digital Onitsuka Tiger Magazine incluía entrevistas a famosos. «Ú ltimamente
utilizamos YouTube y a blogueros que hablan de la marca, así como Instagram y Facebook», explicó
Toshifumi Hara, director general de la secció n lifestyle del Departamento de Marketing. Algunos
influencerss recibían incentivos, como productos gratuitos; otros eran usuarios apasionados, aunque
Miles dijo que no siempre sería posible controlar lo que contaran. También se consideró la posibilidad
de presentar la marca en desfiles de moda.
ASICS Tiger En 2015, al darse cuenta de que la demanda de sneakers era la tendencia de moda en
Estados Unidos, la compañ ía relanzó ASICS Tiger, la que fuera su marca de calzado deportivo en los
añ os ochenta y principios de los noventa. La serie GEL-LYTE, que venía con suelas gruesas
amortiguadoras, fue un é xito en el pasado. La nueva marca ASICS Tiger que se sacaba ahora iba
dirigida a los jó venes amantes de las sneakers. Las zapatillas tenían la misma forma que las clá sicas
originales e, incluso, las conocidas cuatro franjas, pero estaban hechas con materiales y colores
nuevos que casaban con la moda urbana estadounidense. «Hemos relanzado esta marca como marca
lifestyle para entrar en el mercado estadounidense de sneakers y crear una marca de zapatillas para
caminar por la ciudad. Pero queríamos una marca diferente de ASICS, ya que es má s desenfadada, y
diferente de Onitsuka Tiger, porque el estilo y el mercado objetivo son diferentes», explicó Isao Kato.
Poco má s de un añ o después del relanzamiento, las ventas de ASICS Tiger iban en aumento.
Alrededor del 75% de los clientes eran hombres de entre 20 y 30 añ os, principalmente en Estados
Unidos. A muchos los llamaban los «sneakerheads» porque estaban obsesionados con las sneakers. «El
mercado de la moda urbana estadounidense es donde los influencers juegan un papel clave: si a ellos
les gustan, los chavales hará n cola para comprá rselas», dijo Miles. El principal canal de ventas de ASICS
Tiger fueron los mayoristas, que las hacían llegar a los grandes minoristas del sector, como Foot Locker
y Dick's Sporting Goods, y las colocaban junto a zapatillas de otras marcas. Las Nike Air Max y algunos
modelos de New Balance eran los principales competidores. «Actualmente es difícil tener una tienda
ASICS Tiger porque aú n no tenemos ropa», apuntó Hara. Con el AGP 2020 exigiendo que las ventas
de ASICS Tiger aumentaran drá sticamente, Hara habló sobre los planes para el futuro: «Como el de los
sneakerheads es un mercado relativamente nicho, nos esforzaremos por llegar a un pú blico má s amplio».
La cuestió n era a quién y có mo. Para captar a las mujeres jó venes, por ejemplo, la empresa consideró
q N. del T. Equivalencia (aprox.) de 10.000-12.000 yenes: 75-90 euros.
r N. del T. Equivalencia (aprox.) de 20.000 yenes: 150 euros.
s N. del T. Un influencer es una persona que tiene mucha credibilidad sobre un tema concreto, y por su presencia e influencia
en las redes sociales puede llegar a convertirse en un prescriptor importante para una marca.
12
la posibilidad de emplear nuevos colores y establecer un rango de precios por debajo de los 8.000 yenest
actuales. Có mo posicionar la marca era un tema de intenso debate interno.
La empresa pretendía duplicar las ventas de sus marcas lifestyle en los siguientes cinco añ os.
La posible confusión de marcas

Desde el punto de vista estratégico, la direcció n creía que mantener separadas las tres marcas podría
ayudar a evitar las dificultades que algunas firmas habían tenido al emplear el mismo nombre para
moda y lifestyle, pues mermaba la percepció n como marcas de calidad. Algunos, incluso, esperaban
que las distintas marcas pudieran complementarse. Oyama manifestó : «Un atleta debería ganar una
carrera corriendo con unas zapatillas ASICS y subir al podio para recibir la medalla de oro con unas
Onitsuka Tiger». Del mismo modo, un cliente podría llevar unas ASICS para hacer ejercicio y unas
ASICS Tiger para salir con los amigos.
A otros ejecutivos, en cambio, les preocupaba la cartera de productos. Por ejemplo, mientras que
el enfoque del canal de ventas de Onitsuka Tiger impedía que la marca se vendiera en las mismas
tiendas que ASICS, era algo que sí solía ocurrir con ASICS Tiger. En Japó n, ABC Mart, el mayor
minorista de calzado del país, con má s de 700 tiendas, vendía productos ASICS. Tras el lanzamiento
de ASICS Tiger, empezó a vender ambas marcas. Hara dijo que era complejo: «Como es difícil
controlar la experiencia en la tienda, hay clientes que confunden la marca ASICS Tiger, al ser similar
a ASICS».
La situació n empeoró cuando se eligió el logotipo de ASICS Tiger, que solo decía «asics». Hara lo
explicó : «No pusimos la palabra “Tiger” en el logotipo para que la gente no confundiera Onitsuka
Tiger con ASICS Tiger». Miles reconoció que «la elecció n e implantació n del logo de ASICS Tiger no se
pensó demasiado». Las diferencias son sutiles: el de la marca ASICS es azul oscuro y lleva el símbolo
del remolino característico, mientras que el de la marca ASICS Tiger es de un azul algo má s claro, va
con una fuente distinta y sin símbolo». La empresa estaba trabajando en el nuevo logotipo de ASICS
Tiger, pero aú n no se sabía con certeza en qué consistiría. «Necesitamos que haya un rasgo distintivo
para cada marca», afirmó Miles, pero también reconocía que comercializar tres marcas distintas no era
tarea fá cil: «Requiere muchos recursos y no estoy seguro de que estemos asignando los suficientes a
cada marca». Katsumi Kato declaró : «Si el presupuesto para marketing es de 100 puntos, ¿có mo
deberíamos repartirlos entre las tres marcas? No estoy seguro de que tengamos la respuesta. Nike tiene
bá sicamente una sola marca, y eso es má s eficiente. Somos ocho veces má s pequeñ os que Nike y
tenemos tres marcas a partes iguales. Eso se traduce en un presupuesto de una vigesimocuarta parte
para cada marca».
Por ú ltimo, la compañ ía era consciente de los posibles efectos cruzados que tendría sacar al
mercado, a finales de 2016, la nueva línea de calzado ASICS. Esta gama media, dirigida a un pú blico
má s joven, má s preocupado por el diseñ o que por la calidad y con un precio má s asequible, segú n
Katsumi Kato, hacía que existiera el peligro potencial de canibalizació n con ASICS Tiger.
La compra de Runkeeper
Con la llegada de los smartphones y los wearablesu, los consumidores querían incorporar la tecnología
a sus rutinas de entrenamiento. Nike tenía su propia app, Nike+, que funcionaba con dispositivos de
Apple y Google.37 Para competir con Nike, muchas firmas de ropa deportiva adquirieron empresas de
t t N. del T. Equivalencia (aprox.) de 8.000 yenes: 60 euros.
u N. del T. Los wearablee son dispositivos electró nicos que solemos llevar siempre encima, como los smartphones, relojes,
anillos y pulseras, entre otros.
13
aplicaciones fitness. En agosto de 2015, Adidas adquirió Runtastic, con 70 millones de usuarios, por 239
millones de dó lares. 38 Under Armour compró en 2013 MapMyFitness, que controlaba el entrenamiento
y el rendimiento, por 150 millones de dó lares; gastó 475 millones de dó lares en 2015 en MyFitnessPal,
que también tenía una base de datos con componentes nutricionales para seguir el consumo de calorías; y
pagó 80 millones de dó lares en 2015 por la compra de Endomondo, una app de fitness con 80 millones de
usuarios. Runkeeper fue una de las pocas aplicaciones independientes de fitness que quedaron en el
mercado. (Véase en el Anexo 12 los tiempos de uso de app segú n la marca).
En febrero de 2016, ASICS anunció sus planes de adquirir FitnessKeeper, con sede en Boston, que
operaba la aplicació n Runkeeper. Su fundador y CEO, Jason Jacobs, comentó : «Asociarse con ASICS...
tiene mucho sentido. Ambos tenemos profundas raíces en el sector de las carreras y las consideramos
un elemento esencial de la experiencia fitness, y hay una fuerte alineació n entre nuestras marcas y
nuestros valores».39 Las dos compañ ías consideraban que se complementaban y ASICS mantuvo la
estructura administrativa de Runkeeper. A finales de 2015, Runkeeper contaba con unos 33 millones
de miembros, unos 5,5 millones activos en un mes determinado y el triple de esa cifra en un añ o.
Antecedentes de Runkeeper
Fundada en 2008, FitnessKeeper operaba una plataforma de fitness digital. La aplicació n Runkeeper
fue una de las primeras en utilizar la funció n GPS de los smartphones para rastrear las estadísticas
de actividades como correr, caminar o montar en bicicleta. La aplicació n ofrecía aná lisis,
entrenamiento y otras funciones avanzadas. La base de usuarios de Runkeeper era principalmente
de corredores ocasionales, las típicas personas ocupadas que intentaban acostumbrarse a hacer un
poco de ejercicio. La carrera promedio de muchos de ellos era de unos cuatro kiló metros, y má s de la
mitad tardaba diez minutos o má s en correr un kiló metro y medio. «Nuestra aplicació n satisface a
este segmento porque es má s accesible, peculiar y divertida, y eso se ha traducido en una mayor
perseverancia», explicó Jacobs. «Lo difícil del fitness es engancharse a é l. Y mucha gente ha tenido
é xito con Runkeeper por la forma en que hemos posicionado nuestra aplicació n, por có mo
interactú an con ella y se marcan un objetivo, y porque les permite relacionarse con gente de
mentalidad similar y enterarse de eventos relevantes: todo ello los fideliza», explicó . Tenía la
sensació n de que casi todas las demá s aplicaciones de este tipo estaban orientadas al logro de unos
resultados, estaban pensadas para «atletas de é lite». (Vé anse en el Anexo 13 imá genes de la interfaz
de Runkeeper).
La principal fuente de ingresos de Runkeeper procedía de los usuarios que se pasaban a una
suscripció n de pago (9,99 dó lares al mes) por acceder a las funciones premium, aunque Jacobs reconoció
que muchos se suscribieron como una forma de apoyar a la empresa. También disponía de una tienda
online que ofrecía mercancía de varias marcas deportivas y se llevaba una comisió n por cada venta.
Jacobs no estaba muy a favor de la publicidad, pero cada vez le parecía mejor idea incluir ciertas
promociones interesantes para el usuario: «Por ejemplo, si una marca de ropa deportiva patrocina un
reto como que si recorres 80 kiló metros dentro de cierto periodo de tiempo consigues un cupó n-
descuento del 20% para comprarte unas zapatillas nuevas, el cliente lo percibe como un valor añ adido y
no como spam». Aunque la base de usuarios había crecido a lo largo de los añ os (véanse en el Anexo 14
las tendencias de la base de usuarios de Runkeeper), Runkeeper todavía no era rentable a principios de
2016.
Runkeeper + ASICS = ¿?
Runkeeper le daba la posibilidad a ASICS de llegar a un nuevo segmento de clientes al que no
había atendido antes, muchos de ellos eran fun runners. «Al principio, podemos recopilar un montó n
de datos para ver có mo se comportan los clientes y comprender mejor sus há bitos», explicó Miles.
Sin embargo, aú n no estaba claro qué hacer con esa informació n ni de qué manera utilizar
Runkeeper. Para empezar,
14
la empresa debatió acaloradamente si el nombre de ASICS y el logo del remolino deberían reemplazar
a los de Runkeeper o aparecer en algú n lugar de la interfaz. El rival Under Armour había montado
una comunidad de fitness digital conectando todas sus plataformas (UA Record, MapMyFitness,
Endomondo y MyFitnessPal) bajo la denominació n «Under Armour ConnectedFitness», y su logotipo
aparecía en todas las aplicaciones.40 Unos propusieron un cambio similar para crear mayor conciencia de
marca para ASICS, pero a otros les preocupaba có mo reaccionarían los miembros de Runkeeper.
En segundo lugar, si se deseaban impulsar las ventas DTC como una de las principales estrategias
del AGP 2020, los ejecutivos de ASICS sopesaron si y có mo generar compras desde la aplicació n.
¿Deberían aparecer mensajes relacionados con ASICS? ¿Deberían enviar correos electró nicos de vez en
cuando? Ademá s, la tienda online de Runkeeper vendía entonces productos de otras marcas, ¿lo
dejaban así, o deberían ofrecer solo calzado y ropa ASICS? A muchos les preocupaba la posible
reacció n, sobre todo porque los datos demostraban que solo el 25% de los usuarios de Runkeeper
usaban zapatillas ASICS. Katsumi Kato se preguntaba: «Si ponemos el nombre y el logo de ASICS en
la aplicació n y recomendamos nuestros productos, ¿se irá el otro 75%?». Y, como dijo Miles, «una de
las razones por las que la gente usa Runkeeper es porque es independiente. Si quisieran una
aplicació n de fitness de una marca importante, usarían Nike+. La cuestió n fundamental es saber
có mo responderá n los usuarios si intentamos llevarlos al sitio de comercio electró nico de ASICS».
Jacobs añ adió : «Nuestra comunidad nos ve como un asesor de confianza en su viaje de preparació n
física, somos como un valioso “consejero” para ellos. Tenemos que enterarnos de có mo sacar provecho
de esa confianza sin que parezca que abusamos de ella».
Para empeorar las cosas, ASICS tenía su propia aplicació n de fitness, MY ASICS, desde 2012, con
alrededor de un milló n de miembros registrados en todo el mundo, unos 500.000 de los cuales eran
activos. MY ASICS estaba pensada para el corredor serio y ofrecía programas de entrenamiento
basados en los objetivos individuales. Alrededor del 70% de los usuarios de MY ASICS seguían el
programa de entrenamiento hasta la carrera y alcanzaban su tiempo objetivo. La herramienta
incorporaba teorías deportivas avanzadas e investigaciones realizadas por el ASICS Institute of Sport
Science. Incluía un mó dulo de entrenamiento flexible que ajustaba de forma diná mica las
recomendaciones en funció n del progreso. La direcció n no estaba segura de qué hacer con la aplicació n
MY ASICS ante la adquisició n de Runkeeper. Katsumi Kato explicó : «Hay quien cree que, para evitar
equívocos, deberíamos mantener las aplicaciones separadas, dejar que MY ASICS la usen los clientes
faná ticos y Runkeeper los corredores ocasionales». Otros pensaban que eso no tenía sentido y que había
que combinarlas. Jacobs agregó : «Quizá deberíamos dejar solo una aplicació n y ofrecer las funciones
avanzadas de MY ASICS como una mejora pagando una cuota mensual. Así cada uno podría elegir lo
que quisiera y dejaríamos que los corredores serios sintieran que tienen estatus de premium».
Oyama consideraba que Runkeeper debería ser uno de los factores importantes en la remodelació n
de toda la presencia digital de ASICS y convertirse en la forma de abrazar el «Internet de las cosas»v
(IoT). Encargó dos cosas a Jacobs, director ejecutivo de Runkeeper y responsable de ASICS digital
mundial: «Queremos que la plataforma sea má s operativa aprovechando Runkeeper, porque era difícil
que la gente se registrara con la nuestra». Oyama también creía que ASICS podría aprovechar
Runkeeper para aventurarse en nuevas á reas, como el fitness en casa. «Muchas mujeres
estadounidenses hacen ejercicio en casa en lugar de ir al gimnasio; por tanto, puede haber demanda de
un sistema de entrenamiento para estos casos», comentó . Jacobs era un poco má s conservador: «Hace
añ os que Nike tiene Nike+, y Under Armour y Adidas han entrado en el juego antes que ASICS, pero
v N. del T. Internet of Things (IoT) es un concepto que, en líneas generales, designa la interconexió n de un producto con cualquier
otro de su alrededor, de modo que todos sean má s inteligentes e independientes (p. ej., un frigorífico).
15
ninguno ha demostrado todavía el valor estratégico de este activo. Primero me gustaría probar las
sinergias entre nuestras empresas respecto al running antes de que nos diversifiquemos en otras á reas».
Una larga carrera por delante

Sentado en su escritorio, Oyama se preguntaba si habría prometido demasiado a los accionistas.
¿Conseguiría ASICS alcanzar los objetivos financieros fijados en AGP 2020 de 750.000 millones de yenes
en ventas y un 10% de beneficios operativos? ¿Permitirían las estrategias claves del plan —el cambio
de actitud al DTC, la ampliació n de la base de clientes y la idea de transmitir una marca consistente—
alcanzar estos objetivos? ¿Serían la arquitectura de la marca y la compra de Runkeeper el cimiento para
la ejecució n del plan? No podía olvidarse del ambiente hipercompetitivo en el que operaba. Nike y
Adidas eran los pesos pesados de la industria y ninguna otra empresa podría alcanzarlos en un futuro
cercano siendo realistas. Pero cuando se celebraran los Juegos Olímpicos de Tokio 2020, ¿conseguiría
ASICS ganar la medalla de bronce y ser el tercer participante má s importante?
Con tantos problemas por resolver, Oyama se dio cuenta de que necesitaba despejarse. Se puso sus
zapatillas GEL-Kayano 22, activó la aplicació n Runkeeper, que había descargado hacía poco, y salió a
correr.
16
Anexo 1 Tendencias en maratones y carreras populares en Estados Unidos
Nú mero de finishers en eventos running de EE. UU. (1990-2015)
20.000.000
19.025.000 18.750.000
18.000.000 17.114.800
16.000.000 15.534.000
14.000.000
13.000.000
12.000.000
10.000.000 9.442.000
8.694.400
8.000.000
6.923.500
6.000.000
4.797.000
4.000.000
2.000.000
0
MujeresHombres Total
Distribució n de las distancias de carreras en 2015
Distancia Número de eventos Número de finishers % de finishers totales
5.000 m 16.500 7.643.600 45%

10.000 m 4.200 1.275.600 7%
Media maratón 2.700 1.986.600 12%
Maratón 1.100 509.000 3%
Otras 5.800 5.700.000 33%
Total 30.300 17.114.800 100%
Fuente: Adaptació n de las estadísticas Running USA, http://www.runningusa.org/statistics; fecha de ú ltimo acceso: 22 de
agosto de 2016.
17
518-S09 -18-
Anexo 2 Finanzas de competidores clave para 2014 y 2015 (millones de dó lares estadounidenses)
Compañía Nike Adidas Puma Under Armour New Balance
Periodo fiscal 15/5 14/5 15/12 14/12 15/12 14/12 15/12 14/12 15/12 14/12
Ventas 30.601 27.799 18.415 17.646 3.688 3.608 3.963 3.084 3.700 3.300
Calzado 18.318 16.208 9.102 8.083 1.640 1.557 678 431 - -
Ropa 8.637 8.109 7.588 7.623 1.355 1.339 2.801 2.292 - -
Otras 3.646 3.482 1.726 1.939 693 712 485 362 - -
Beneficio bruto 14.067 12.446 - - 1.677 1.682 1.906 1.512 - -
Ingresos de explotación - - 1.191 1.167 105 155 409 354 - -
Beneficios netos 3.273 2.693 727 690 40 78 233 208 - -
Rendimiento del capital (ROE) 27,8% 24,6% 11,2% 8,7% 2,3% 4,0% 13,9% 15,4% - -
Fuente: Adaptació n de NIKE, INC. 2016, Informe anual y convocatoria de la junta anual, ADIDAS Group, Informe anual 2015, Puma Informe anual 2015, Under Armour Informe anual 2015;
Forbes, «America’s largest private companies—2016 Ranking», http://www.forbes.com/companies/new-balance/; fecha de ú ltimo acceso: 22 de agosto de 2016.
Nota: El añ o fiscal de Nike finalizaba en mayo, y el de otras empresas en diciembre. New Balance era una empresa privada. Los datos financieros de Adidas y Puma se han convertido de
euros a dó lares estadounidenses usando los tipos de cambio a final de añ o (añ o fiscal 2015: 1 euro = 1,0887 dó lares, y añ o fiscal 2014: 1 euro = 1,2141 dó lares).
Anexo 3 Có mo veía ASICS el posicionamiento de su marca clave en relació n con los principales
competidores hasta 2016.
Mapa de posicionamiento
Deporte de verdad
Diversión Rendimiento
Lifestyle, estilo de vida
Fuente: Datos proporcionados por la empresa.
19
Anexo 4 Cronología de la compañ ía ASICS con hitos importantes
1949 Fundació n de Onitsuka Co., Ltd.
1950 Salen al mercado las primeras zapatillas de baloncesto
1960 Lanzamiento de las zapatillas de marató n Magic Runner, que

minimizaban el riesgo de ampollas.
1964 Celebració n de los Juegos Olímpicos de Tokio

Onitsuka Co. es incluida en la segunda secció n de la Bolsa de Osaka
1974 Onitsuka Co. es incluida en la primera secció n de la Bolsa de Osaka
1977 Onitsuka Co., Ltd., GTO Co., Ltd. y Jelenk Co., Ltd. se fusionan, forman
ASICS Corporation y entran en el mercado estadounidense.
1985 Creació n del ASICS Institute of Sports Science
1986 Lanzamiento de las primeras zapatillas de jogging que incluían la tecnología GEL: Freaks
α
1992 Pé rdidas debido al impacto de la crisis econó mica japonesa
1998 Lanzamiento de una campañ a mundial para ampliar el mercado de calzado deportivo
1999 Comienza a patrocinar la Marató n de Nueva York
2002 Relanzamiento de la marca Onitsuka Tiger
2003 Onitsuka Tiger aparece en la película Kill Bill
2006 Las ventas en el extranjero superan a las nacionales por primera vez
2007 Comienza a patrocinar la Marató n de Tokio
2008 Motoi Oyama es nombrado presidente de ASICS
2010 Se publica el AGP 2015
2015 Relanzamiento de la marca ASICS

Nombrada Socio de Oro de los Juegos Olímpicos de Tokio 2020
Anuncia que dejará de patrocinar la Marató n de Nueva York tras la carrera de 2016
2016 Anuncia el AGP 2020, con un objetivo de ventas de 750.000 millones de yenes para 2020
Adquisició n de Runkeeper, una aplicació n de fitness con sede en Boston
20
Anexo 5 Finishers de maratones segú n marca de calzado empleada (2013)
Nueva
York París Tokio Roma
ASICS 46% 45% 46% 36%
Nike 18% 12% 14% 12%
Adidas 6% 8% 20% 6%
New Balance 7% 7% 5% 3%
Mizuno 8% 15% 10% 15%
Otros 15% 13% 5% 28%
Anexo 6 Desglose de tiendas por marca
ASICS ONITSUKA ONITSUKA ASICS

ASICS ASICS Outlets23 TIGER TIGER Outlets TIGER TOTAL
(Datos a 31 de marzo de 2016)
América 6 69 0 0 0 75
Japón 6 20 27 4 1 58
Europa, Oriente Medio y África 17 61 4 0 0 82
Asia oriental 448 35 70 1 0 554
Sudeste asiático 2 1 1 1 0 5
Oceanía 2 7 2 0 0 11
TOTAL ASICS 481 193 104 6 1 785
Nota: La tienda ASICS Tiger era temporal. Las tiendas de la marca Haglofs y las tiendas ASICS Walking han sido excluidas
de la lista.
Nike Adidas
(Datos a 31 de mayo de 2015) (Datos a 31 de diciembre de 2015)
Tiendas en EE. UU.: Tiendas especializadas 1.698
Tiendas de fábrica 185 Concesionarias 152
Tiendas de temporada 33 Outlets 872
Tiendas fuera de EE. UU.: (incluyendo Reebok y tiendas multimarca)
Tiendas de fábrica 512
Tiendas de temporada 73
Total Nike 803 Total Adidas 1.616
Fuente: Adaptació n de documentos de la empresa ASICS, Informe anual 2016 de NIKE INC. e Informe anual del Grupo
ADIDAS 2015.
Nota: El desglose de Adidas en tiendas especializadas, concesionarias y outlets incluye varias tiendas Reebok y multimarca.
Sin embargo, Adidas Total no incluye las tiendas Reebok y multimarca. Las cifras de Nike no incluyen las tiendas
Converse o Hurley. Las tiendas online de NIKE incluyen tiendas solo para empleados.
23 N. del T. En inglé s, el concepto de outlet store es el de tienda de venta directa de fá brica.
21
Anexo 7 Finanzas de ASICS (Añ o fiscal 3-2011 /12–2015)
(Millones de yenes) Marzo/2011 Marzo/2012 Marzo/2013 Marzo/2014 Diciembre/2014 Diciembre/2015

Año:
Ventas netas 235.349 247.793 260.199 329.465 354.052 428.496
Calzado deportivo 175.057 182.807 192.729 251.827 282.790 346.080
Ropa deportiva 43.685 46.838 49.460 57.198 54.215 61.606
Equipación deportiva 16.606 18.148 18.010 20.438 17.046 20.808
Coste mercancías vendidas 132.226 140.244 146.361 185.097 198.864 246.342
Margen bruto 103.123 107.549 113.838 144.368 155.188 182.154
Gastos generales y 81.549 87.920 95.175 117.852 124.721 154.705
administrativos de venta
Ingresos operativos 21.574 19.629 18.663 26.516 30.467 27.449
Ingresos antes de impuestos 18.469 20.650 20.803 27.694 34.183 17.269
sobre la renta e intereses
minoritarios
Beneficios netos 11.046 12.618 13.773 16.108 22.286 10.238
A final de año:
Activo neto total 106.369 115.315 138.078 159.567 201.941 199.883
Activo total 200.790 212.344 244.725 317.528 355.837 343.468
Número de empleados 5.607 5.906 5.937 6.585 7.484 7.263
Por acción ordinaria (yenes)

Beneficios netos 58,26 66,55 72,65 84,96 117,40 53,93
Dividendos en efectivo 10,00 12,00 12,00 17,00 23,50 23,50
Total activo neto 524,91 569,39 685,1 834,68 1.058,94 1.045,02
Ratios (%):
Retorno sobre activos (ROA) 5,7 6,1 6,0 5,7 6,6 2,9
Retorno sobre capital (ROE) 11,1 12,2 11,6 11,2 12,4 5,1
Ventas por categoría Objetivo

millones de yenes) AGP 2015 12/2015 real Objetivo AGP 2020
Running 183.100 246.200 Running 400.000
Atletismo 92.700 90.600 Deportes basados en el rendimiento 100.000
Entrenamiento 70.000
Sports Lifestyle 28.500 44.900 Lifestyle 90.000
Salud/Bienestar 32.000
Otras 95.700 46.700 Otras 58.000
Total 400.000 428.400 Total 750.000
Nota: Todas las cifras se han redondeado al milló n de yenes má s pró ximo. El ejercicio fiscal que finalizó el 31 de diciembre de
2014 fue transitorio debido a un cambio en el cierre del ejercicio. El periodo incluyó nueve meses de resultados para
la compañ ía y las filiales nacionales consolidadas con final de añ o fiscal en marzo y doce meses de resultados para las
filiales extranjeras consolidadas con final de añ o fiscal en diciembre. Los deportes de atletismo y los de rendimiento
incluyen tenis, rugby y voleibol. El objetivo AGP 2015 para prendas de vestir (en todas las categorías) era de 85.000
millones de yenes, pero las ventas reales en 2015 fueron de solo de 61.600 millones de yenes.
22
Anexo 8 Características y motivació n de los distintos segmentos de corredores
Expertos especialistas: Competidores sinDeportistas limitaciones:apasionados:

Deportistas sociales: Sanos y relaxers:
El deporte forma parte de El

quien
deporte
soy. es
Es sumamente
una forma El
de
importante
deporte
desarrollar
esenuna
habilidades
mi vida. Es
Poryuna
convertirte
supuesto
forma gratificante
que
en te
experto.
de
Para
expandir
mí el deporte
mis límites
es parte
y alcanzar
de una
mis
vida
metas.
saludable. Es bueno para
forma emocionante de cuidas cuando haces
soltar y disfrutar de verdad
deporte,
del momento,
pero también
preferentemente
es una forma
condivertida
más personas.
de pasarlo bien con otras personas.
Running: Running: Running: Running:Running:

Cuando
Cuando corro sigo un programa corro quieroespecíficamente
desarrollado mejorar
Corrermi es
marca
una constantemente.
estupenda
para ayudarmeforma
Prefierode dejar
a mejorar
correr ir. Cuando
miconLa
técnica. corro
verdad es que no amigos o en un club.soy un gran fan del Suele ser a
Correr por placer no es me encanta cambiar

lo mío. de escenario y de ambiente.
Nota: Hasta principios de 2016, la compañ ía consideraba a los expertos especialistas y a los competidores sin limitaciones
como los principales clientes objetivo de ASICS.
Anexo 9 Anuncios de la campañ a «Want It More»
23
Anexo 10 Fotografías de zapatillas ASICS, Onitsuka Tiger y ASICS Tiger
Zapatillas de running ASICS modelo METARUN (izquierda), GEL-KAYANO22 (derecha)
Onitsuka Tiger-MÉ XICO modelo 66 (izquierda), Nippon Made Isetan versió n limitada (derecha)
ASICS modelo Tiger-GEL-LYTE, Colette (izquierda), Bape (derecha)
24
Anexo 11 Imá genes de logos y puntos de venta de cada
marca Logotipo de ASICS y tienda propia directa de ASICS
Logotipos de Onitsuka Tiger y tienda propia

directa
Logotipo de ASICS Tiger y outlet pop-up temporal
Nota: La tienda ASICS Tiger que se muestra a la derecha era temporal: prá cticamente todos los productos ASICS Tiger se
venden a travé s de minoristas.
25
Anexo 12 Porcentaje de minutos dedicados por los usuarios por marca de aplicació n fitness (durante 2015)
Fuente: Adaptació n de Kelly, M.: «In the Competitive World of Fitness & Nutrition Apps, Who’s Got What?», 7PARK DATA,
24 de marzo de 2016, http://blog.7parkdata.com/in-the-competitive-world-of-fitness-nutrition-apps-whos-got-what;
fecha de ú ltimo acceso: 15 de septiembre de 2016.
Nota: El grá fico muestra la proporció n de minutos totales invertidos en cada aplicació n de fitness en Estados Unidos. La cifra
de UnderArmour refleja el total de MayMayFitness, MapMyRun, MapMyRide y Endomondo, mientras que la de
Adidas refleja Runtastic y la de Asics refleja Runkeeper. UP by Jawbone y Strava eran aplicaciones independientes.
En 2015, Fitbit tuvo la cuota dominante de tiempo de uso. Fitbit se fundó en 2007, en San Francisco (California),
como empresa que ofrecía un dispositivo inalá mbrico portá til que medía actividades como los pasos recorridos, la
frecuencia cardíaca y la calidad del sueñ o. La compañ ía cotizó en la Bolsa de Nueva York en mayo de 2015.
Anexo 13 Imá genes de la interfaz de Runkeeper
Un entrenador personal… …que mejora su experiencia …para alcanzar sus …y recompensarle cuando
como corredor… objetivos… los consiga
Un diseño intuitivo le permite
establecer objetivos que generen Haga un seguimiento de su carrera Los datos de la carrera se Marcas asociadas reconocerán
planes de carrera que le dirán desde cualquier dispositivo almacenan, analizan, sus logros con recompensas.
exactamente qué hacer y se mientras la aplicación le da pistas presentan y procesan para
adaptarán a su horario personal. en audio y sincroniza su música a asesorarle personalmente
su ritmo.
26
Anexo 14 Tendencias de la base de usuarios de Runkeeper
Desglose por países (a 31 de diciembre de 2015)
Expansió n de usuarios (2013 ~ 2015)
40 Millones
33
30
20
11
10
0
1er T. 2º T. 3er T. 4º T. 1er T. 2º T. 3er T. 4º T. 1er T. 2º T. 3er T. 4º T.
201320142015
Nota: (TCCA) Tasa compuesta de crecimiento anual
27
End Notes
1
«Japan 2020: Asics up to Buy—Mass market offers steep brand value upside», Goldman Sachs Equity Research, 7 de junio de 2015, p. 23.
2
Haley Peterson, «The Bizarre Inspiration Behind Nike’s First Pair of Running Shoes», Business Insider, 6 de julio de
2015. Disponible en: http://www.businessinsider.com/nikes-first-running-shoes-were-made-in-a-waffle-iron-2015-7. Fecha
de ú ltimo acceso: 22 de julio de 2016.
3
«Japan 2020: Asics up to Buy», Goldman Sachs Equity Research, p. 25.
4
5
Resultados fiscales anuales de Nike para 2016. Disponible en: http://investors.nike.com/investors/news-events-and-
reports/investor-news/investor-news-details/2016/NIKE-Inc-Reports-Fiscal-2016-Fourth-Quarter-and-Full-Year-
Results/default.aspx. Fecha de ú ltimo acceso: 25 de julio de 2016.
6
Maria Christina Chougkaeva, «The Evolution of Adidas Originals and it’s Success», 25 de febrero de 2015,
WordPress.com. Disponible en: https://3brandassadors.wordpress.com/2015/02/25/103. Fecha de ú ltimo acceso: 25 de
julio de 2016.
7
Adidas Group, «History». Disponible en: http://www.adidas-group.com/en/group/history. Fecha de ú ltimo acceso: 25 de
julio de 2016.
8
Chougkaeva, «The Evolution of Adidas Originals and it’s Success».
9
Chougkaeva, «The Evolution of Adidas Originals and it’s Success
10
«Adidas Group Annual Report 2015». Disponible en: http://www.adidas-group.com/media/filer_public/e9/73/e973acf3-
f889-43e5-b3c0-bc870d53b964/2015_gb_en.pdf, p.3. Fecha de ú ltimo acceso: 25 de julio de 2016.
11
«Adidas Group Annual Report 2015». Disponible en: http://www.adidas-group.com/media/filer_public/e9/73/e973acf3-
f889-43e5-b3c0-bc870d53b964/2015_gb_en.pdf, p.3. Fecha de ú ltimo acceso: 25 de julio de 2016.
12
Taryn Luna, «New Balance Takes on Giants in Soccer Shoe Market», Boston Globe. 20 de febrero de 2015. Disponible
en: https://www.bostonglobe.com/business/2015/02/20/new-balance-takes-giants-soccer-shoe-
market/m4efYaWbeULxeGBQwV8wiJ/story.html. Fecha de ú ltimo acceso: 12 de septiembre de 2016.
13
«History», pá gina web de PUMA. Disponible en: http://about.puma.com/en/this-is-puma/history. Fecha de ú ltimo
acceso: 25 de julio de 2016.
14
«History», pá gina web de PUMA. Disponible en: http://about.puma.com/en/this-is-puma/history. Fecha de ú ltimo
15
16
«PUMA Annual Report 2015». Disponible en: http://about.puma.com/damfiles/default/investor-relations/financial-
reports/en/2015/GB_2015_ENG_Final_links_low-res-8932dbc11383cd85124e1ba63d86b5cc.pdf, pp. 5-7. Fecha de ú ltimo
17
18
«PUMA Annual Report 2015», p. 87.
19
«Letter from the CEO», informe anual de Under Armour para 2015. Disponible en:
http://files.shareholder.com/downloads/UARM/2499815060x0x880876/7D1585BA-87FA-4E66-93D3-6C17B3A57B1E/10-
K_pef.pdf. Fecha de ú ltimo acceso: 25 de julio de 2016.
20
«Financial History», pá gina web de Under Armour. Disponible en: http://www.uabiz.com/income.cfm. Fecha de ú ltimo
21
«Letter from the CEO», informe anual de Under Armour para 2015
22
Kurt Badenhausen, «New Balance Challenges Nike and Adidas with Entry into Global Soccer Market», Forbes. 4 de
febrero de 2015. Disponible en: http://www.forbes.com/sites/kurtbadenhausen/2015/02/04/new-balance-enters-global-
soccer- market/#5deda69a33f4. Fecha de ú ltimo acceso: 25 de julio de 2016.
28
23
Badenhausen, «New Balance Challenges Nike and Adidas with Entry into Global Soccer Market
24
Sarah Vizard, «How New Balance is Reinvigorating its Brand to Move Away from its Lifestyle Image», Marketing Week,
13 de octubre de 2015. Disponible en: https://www.marketingweek.com/2015/10/13/how-new-balance-is-reinvigorating-its-
brand-to-move-away-from-its-lifestyle-image. Fecha de ú ltimo acceso: 25 de julio de 2016
25
Vizard, «How New Balance is Reinvigorating its Brand to Move Away from its Lifestyle Image».
26
Ben Fischer, «Street Cred: Inside the New Balance-NYRR Deal», Sports Business Daily, 14 de diciembre de 2015.
Disponible en: http://www.sportsbusinessdaily.com/Journal/Issues/2015/12/14/Marketing-and-Sponsorship/NYRR-
New- Balance.aspx. Fecha de ú ltimo acceso: 4 de octubre de 2016.
27
Hiroaki Miyahara, «ASICS aim for the third place, ambition of Japanese sport brand», Diamond Online, 5 de febrero de
2014. Disponible en: http://diamond.jp/articles/-/47733. Fecha de ú ltimo acceso: 3 de agosto de 2016.
28
Las tiendas de ASICS en Estados Unidos cerraron en octubre de 2015 como resultado de una disputa con Windsor Financial
Group, que poseía los derechos exclusivos para operar las tiendas de ASICS en el país. El cierre incluyó a su flagship de Times
Square, que llevaba menos de un añ o abierta. «ASICS US Closes Last Standalone Store», Inside Retail Asia, 20 de octubre de 2015.
Disponible en: https://insideretail.asia/2015/10/20/asics-us-closes-last-standalone-store. Fecha de ú ltimo acceso: 4 de agosto de
2016.
29
Greg Petro, «Lululemon, Nike and the Rise of “Athleisure”», Forbes, 16 de septiembre de 2015. Disponible en:
http://www.forbes.com/sites/gregpetro/2015/09/16/lululemon-nike-and-the-rise-of-athleisure/#2d832d764c1d.
30
Tracy Maple, «Lululemon’s Direct-to-Consumer Sales Increase Nearly16% in Q3», Internet Retailer, 15 de diciembre de 2015.
Disponible en: https://www.internetretailer.com/2015/12/15/lululemons-direct-consumer-sales-increase-nearly-16-q3. Fecha
de ú ltimo acceso: 12 de septiembre de 2016.
31
Hiroko Tabuchi, «Products and Competition Stretch Market for ‘Athleisure’ Clothing», The New York Times, 25 de marzo
de 2016. Disponible en: http://www.nytimes.com/2016/03/26/business/products-and-competition-stretch-market-for-
athleisure-clothing.html?_r=0.
32
Petro, «Lululemon, Nike and the Rise of “Athleisure”».
33
Ruggero Roda, «ASICS – Made of Sports – New Campaign», Running Shoes Guru, 12 de agosto de 2012,
http://www.runningshoesguru.com/2012/01/asics-made-of-sports-new-campaign. Fecha de ú ltimo acceso: 15 de septiembre de
2016.
34
Kazunori Kitagawa, «2020 Tokyo Olympic Gold Partners Splash Out on Games», Nikkei Asian Review, 6 de junio de 2015.
Disponible en: http://asia.nikkei.com/Business/Trends/2020-Tokyo-Olympic-Gold-Partners-splash-out-on-games. Fecha de
ú ltimo acceso: 4 de octubre de 2016.
35
David Gianatasio, «Asics Gets Down and Dirty, and Very Sweaty, in 180’s “Want It More”, Campaign», Adweek, 19 de
febrero de 2016. Disponible en: http://www.adweek.com/adfreak/asics-gets-down-and-dirty-and-very-sweaty-180s-want-it-
more-campaign-169779. Fecha de ú ltimo acceso: 8 de agosto de 2016.
36
Kazunori Kitagawa, «2020 Tokyo Olympic Gold Partners Splash Out on Games», Nikkei Asian Review, 6 de junio de 2015.
Disponible en: http://asia.nikkei.com/Business/Trends/2020-Tokyo-Olympic-Gold-Partners-splash-out-on-games. Fecha de
ú ltimo acceso: 4 de octubre de 2016.
37
Minsi Chung, «Under Armour Buying MapMyFitness in $150 million deal», Bloomberg.com, 15 de noviembre de 2013.
Disponible en: http://www.bloomberg.com/news/articles/2013-11-14/under-armour-to-buy-fitness-technology-company-
for-150-million. Fecha de ú ltimo acceso: 4 de agosto de 2016.
38
Paul Sawers, «Inside Runastic’s $239M Adidas Acquisition», venturebeat.com, 28 de agosto de 2015. Disponible en:
http://venturebeat.com/2015/08/28/inside-runtastics-239m-adidas-acquisition. Fecha de ú ltimo acceso: 20 de septiembre de
2016.
39
Jason Jacobs, «Runkeeper and ASICS are Joining Forces», entrada de blog, pá gina web de Runkeeper, 12 de febrero de
2015. Disponible en: https://medium.com/runkeeper-everyone-every-run/runkeeper-and-asics-are-joining-forces-
eae4d7a510c5#.nmp1vc910. Fecha de ú ltimo acceso: 4 de agosto de 2016.
40
Yuyu Chen, «Under Armour: We’re Beating Nike in Connected Business», Digiday, 7 de abril de 2016. Disponible en:
http://digiday.com/brands/armour-beating-nike-connected-fitness. Fecha de ú ltimo acceso: 12 de septiembre de
2016.
29

518S09 PDF Spa

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

518S09 PDF Spa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

518 - S 09

ASICS: tras el objetivo para 2020

Antecedentes del calzado y ropa deportivos

Historia de la empresa ASICS

Reestructuración y expansión en el extranjero

La empresa siguió con la tá ctica de patrocinar grandes eventos y a deportistas prometedores: 25 de

El nuevo AGP 2016–2020

El cambio a una mentalidad DTC

Ampliación de la base de clientes

«Para fabricar nuestros productos tenemos en cuenta ocho criterios: amortiguació n,

Proyectar una imagen de marca consistente

j N. del T. «Mente sana, cuerpo sano».

k N. del T. «Hecho de deporte».

l N. del T. «Somos corredores de marató n».

m N. del T. «El mundo es grande: recó rrelo corriendo».

n N. del T. «Quié relo má s», «Desé alo má s».

o N. del T. Ejercicio de nivel intenso.

p N. del T. «No hay nada imposible».

Haciendo malabares con una cartera de marcas

q N. del T. Equivalencia (aprox.) de 10.000-12.000 yenes: 75-90 euros.

r N. del T. Equivalencia (aprox.) de 20.000 yenes: 150 euros.

La posible confusión de marcas

t t N. del T. Equivalencia (aprox.) de 8.000 yenes: 60 euros.

Una larga carrera por delante

Anexo 1 Tendencias en maratones y carreras populares en Estados Unidos

Nú mero de finishers en eventos running de EE. UU. (1990-2015)

Distribució n de las distancias de carreras en 2015

Distancia Número de eventos Número de finishers % de finishers totales

5.000 m 16.500 7.643.600 45%

Compañía Nike Adidas Puma Under Armour New Balance

Calzado 18.318 16.208 9.102 8.083 1.640 1.557 678 431 - -

Ropa 8.637 8.109 7.588 7.623 1.355 1.339 2.801 2.292 - -

Otras 3.646 3.482 1.726 1.939 693 712 485 362 - -

Beneficio bruto 14.067 12.446 - - 1.677 1.682 1.906 1.512 - -

Ingresos de explotación - - 1.191 1.167 105 155 409 354 - -

Beneficios netos 3.273 2.693 727 690 40 78 233 208 - -

Lifestyle, estilo de vida

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

Anexo 4 Cronología de la compañ ía ASICS con hitos importantes

1949 Fundació n de Onitsuka Co., Ltd.

1950 Salen al mercado las primeras zapatillas de baloncesto

1960 Lanzamiento de las zapatillas de marató n Magic Runner, que

1964 Celebració n de los Juegos Olímpicos de Tokio

1974 Onitsuka Co. es incluida en la primera secció n de la Bolsa de Osaka

1985 Creació n del ASICS Institute of Sports Science

1999 Comienza a patrocinar la Marató n de Nueva York

2002 Relanzamiento de la marca Onitsuka Tiger

2003 Onitsuka Tiger aparece en la película Kill Bill

2007 Comienza a patrocinar la Marató n de Tokio

2008 Motoi Oyama es nombrado presidente de ASICS

2010 Se publica el AGP 2015

2015 Relanzamiento de la marca ASICS

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

Anexo 5 Finishers de maratones segú n marca de calzado empleada (2013)

Nike 18% 12% 14% 12%

Mizuno 8% 15% 10% 15%

Otros 15% 13% 5% 28%

Fuente: Datos proporcionados por la empresa.

Anexo 6 Desglose de tiendas por marca

ASICS ONITSUKA ONITSUKA ASICS

23 N. del T. En inglé s, el concepto de outlet store es el de tienda de venta directa de fá brica.

Anexo 7 Finanzas de ASICS (Añ o fiscal 3-2011 /12–2015)

(Millones de yenes) Marzo/2011 Marzo/2012 Marzo/2013 Marzo/2014 Diciembre/2014 Diciembre/2015