AO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CONTABILIDAD

ORGANIZACIN Y DEPARTAMENTALIZACIN
CTEDRA CATEDRTICO ESTUDIANTE CICLO : : : :

HUANCAVELICA PER 2010

A los docentes es esta institucin que con su ardua labor educativa nos estimulan a superarnos da a da en este nuevo globalizado y competitivo.

El presente trabajo trata sobre la organizacin y la departamentalizacin que no obstante son temas fundamentales dentro de la administracin y la contabilidad.Debido a los principios y contingencias del proceso

organizacional, sus implicaciones estructurales, as como los modelos y estrategias de intervencin planeada, en los procesos de una organizacin es muy interesante comprender el concepto de una organizacin formal o informal y las diferentes departamentalizaciones Todas estas definiciones son de gran importancia dentro de la estructura de la empresa y por eso es necesario identificar los diferentes elementos que integran el puesto y su relacin con el desempeo en el trabajo y su relacin con la efectividad de la organizacin, para desarrollar sistemas de trabajo productivos. La funcin de organizacin es la parte del proceso de administracin que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa o de una organizacin para asegurar que se identifican todas la tareas necesarias para lograr lo s objetivos y que estas se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas.

La organizacin como funcin administrativa se identifica con el concepto de diseo organizativo, es decir, con todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente. Para De la Fuente, el diseo organizativo se puede definir como un proceso de ordenacin de las caractersticas estructurales de la organizacin, para conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creacin de la estructura formal debe fundamentarse en unos principios reguladores, conformes a la razn de ser de la propia organizacin. El presente trabajo est dividido en dos captulos cuyos contenidos son como sigue Captulo I Organizacin, capitulo Departamentalizacin, un agradecimiento muy especial a aquellos quienes me apoyaron en la realizacin del presente trabajo monogrfico .

La alumna.

PI G 1.1. EFI I I IZ

I I

Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados . "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y

jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas Velasco. unidades debe existir." Eugenio Sixto

"Organizacin

es

la

coordinacin

de

las

actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue" Issac Guzmn V.

Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa . La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.

1.2.

E EME a) ES

La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.
b) SIS EM IZ I

Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

c)

G ESP

I S BI I

Y ES

SIG

IVI

ES

Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.
d) JE Q

La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.
e) SIMP IFI I EF I ES

Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
1.3. IMP I E G IZ I

Es de carcter continuo; jams se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.).  Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.  Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.  Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

 Reduce o elimina la duplicidad de esf uerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.

1.4. P I a) E IPI S E G IZ I

BJE IV

Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.
b) ESPE I IZ I

El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individu o, mayor ser su eficiencia y destreza.
c) JE Q I .

Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.
d) P I E I Y ESP S BI I

A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

e)

EM

Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe.
f) IF SI

La

obligacin

de

cada

puesto

que

cubre

autoridad

responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquello s miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo.
g) MP I M E

Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.
h) I I

Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio (mercadotcnia, finanzas, produccin, recursos humanos).
i) I I

Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a la s condiciones del medio ambiente.

1.5.

IZ

EI F I E I S

M E G IZ I

1.5.1. P I

IPI S Y

Hasta aqu hemos hablado de la organizacin formal, con sus puestos de trabajo, funciones diferenciadas horizontal y verticalmente, unidades y departamentos, etc., que es una gua para las personas que trabajan en la organizacin y para quienes se relacionan con ella, ya que permite conocer las relaciones establecidas y las reas de incumbencia. Todo ello suele expresarse grficamente en un documento conocido como organigrama. Pero hay que tener en cuenta que al lado de esa organizacin formal hay siempre una organizacin informal, que contiene muchas relaciones y funciones no consignadas en el organigrama formal. Esa organizacin informal surge de manera esponnea como consecuencia de las relaciones personales que se entablan entre los individuos que actan en la organizacin. Puede ser ms o menos congruente con la organizacin formal, y aunque entraa algunos riesgos en materia de coordinacin de actividades y de control, suele ser ms eficaz, por su grado de adaptacin a las circunstancias cambiantes y su rapidez de respuesta. De todos modos, ambos tipos de organizacin estn muy relacionados y no pueden separarse uno de otro.

10

Los principios o claves tericas de la organizacin son aquellos criterios que han prevalecido a lo largo del tiempo, en la prctica de las organizaciones, que an hoy, cuestionados y relativizados, sirven para entender el funcionamiento de las organizaciones formales. Los principios ms conocidos son los siguientes:  La divisin del trabajo y la especializacin organizacional: Consiste en dividir el trabajo en tareas especializadas, y la organizacin en distintos departamentos. Clsicamente, la departamentalizacin era considerada una divisin natural del trabajo, que reparta las funciones para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Hoy hay una fuerte tendencia, no a eliminar los departamentos, pero si a derribar las barreras entre ellos, fortaleciendo los proce sos transversales creadores de valor, confiando en que las nuevas posibilidades informticas permiten mantener la coordinacin y el control jerrquico en esas condiciones.  El principio de jerarqua: Este principio establece que la responsabilidad y la au toridad deben fluir desde arriba hacia abajo en la organizacin, segn una clara diferenciacin jerrquica. Este principio se complementa con el criterio de la unidad de mando, segn el cual cada subordinado tiene un solo superior, para evitar superposicio nes de rdenes. Un aspecto clave es la determinacin de la cantidad ptima

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del nmero de personas que un jefe puede supervisar con eficacia. Este principio est actualmente bastante

relativizado por el predominio de nuevas ideas sobre organizacin: achatamiento de la pirmide,

descentralizacin, delegacin, empowerment, etc.  Autoridad, obligacin y responsabilidad: Segn este

principio, la autoridad es conferida por el puesto, no por quien lo ocupa, y la relacin entre autoridad y

responsabilidad es muy estrecha. La responsabilidad asignada a un individuo para lograr un objetivo

determinado, debe ir acompaada por la atribucin de la autoridad correspondiente, y esa atribucin implica una obligacin del individuo hacia la organizacin.  Amplitud o mbito de control: Se refiere al nmero de personas que cada jefe puede controlar de manera eficaz y a las reas de actividad que tiene asignadas para su control. Este principio es impactado actualmente por las ideas vigentes en la moderna administracin sobre

intercontrol y autocontrol, en forma coherente con las difundidas prcticas de descentralizacin y delegacin.  Lnea y staff: En las organizaciones ms complejas, se precisan personas con conocimientos y funciones muy especializadas, cuya misin es ayudar a otros a hacer su tarea. Existen tareas bsicas ejecutadas por operarios y

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orientadas y controladas por personal directivo de lnea, mientras que el personal staff ayuda y asesora en aspectos particulares al personal de lnea. Esta

diferenciacin, entre o tras, tiende a volverse borrosa actualmente, por los nuevos conceptos sobre trabajo integrado en equipo y desarrollo de la polivalencia funcional.
1.5.2. I E I S E G IZ I

Departamentalizacin:

La

estructura

organizativa

puede

definirse como el conjunto d e las posiciones que cada uno ocupa en la organizacin y el modo en que las personas se comunican y coordinan sus actividades. Esa estructura, por una parte, establece la jerarqua de la autoridad, como base de la coordinacin mediante supervisin directa, y por otra parte, define el modo en que los distintos puestos de trabajo se agrupan en unidades y departamentos. Ese agrupamiento puede responder a razones histricas, de conveniencia, etc., pero en general significan cierto grado de especializacin funcional o delimitacin de reas de accin. Ese proceso de conformacin estructural es conocido bajo el nombre de departamentalizacin. Al frente de cada unidad o departamento suele haber un jefe o coordinador, cuyas funciones principales suelen ser:

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 Orientar la labor interna del grupo en funcin de los objetivos generales y del rol asignado al equipo.  Mantener el encuadramiento disciplinario y el desarrollo laboral de los integrantes del grupo.  Vincular jerrquicamente al grupo con las dems unidades de la organizacin. La idea de la departamentalizacin, por como estructura o

jerarquizada

conformada

diversas

unidades

departamentos, que agrupan a las personas integrantes de la organizacin, suele representarse grficamente, para mayor claridad de comprensin, mediante el organigrama, que expresa tres aspectos fundamentales:  Las relaciones jerrquicas entre los miembros de la organizacin.  Las unidades y departamentos que componen la

organizacin, con indicacin genrica de sus funciones.  La forma de relacin jerrquica entre esas unidades o departamentos. En la actualidad esa forma de entender la departamentalizacin est modificada (si bien no sustituda) por la fuerte tendencia a reforzar los procesos transversales, que atraviesan la organizacin y dan lugar a estructuras de tipo matricial, donde a la clsica divisin departamental de funciones se le superpone una organizacin por lnea de actividad o por

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lnea de productos o servicios que elimina las barreras feudales entre departamentos y plantea la necesidad de nuevos modos de mantener la coordinacin, mediante sistemas informticos integrados, capaces de procesar y ofrecer informacin en tiempo real sobre los procesos en curso.

Centralizacin y descentralizacin: La centralizacin y la descentralizacin son dos modelos, principios o tendencias organizacionales. Ambos enfoques coexisten con frecuencia en una misma organizacin. Las organizaciones reales combinan ambos principios, y los procesos de cambio refuerzan a uno de ellos y debilitan al otro. En palabras simples, la centralizacin consiste en dar solamente un poder mnimo a los rganos perifricos; y la descentralizacin consiste en dar solamente un poder mnimo a los rganos centrales. En la actualidad, la tendencia dominante es hacia la descentralizacin , en parte por imperio de normas

constitucionales; en parte porque a partir de cierto tamao y complejidad es indispensable transferir funciones desde el centro a la periferia de los sistemas; y sobre todo porque los progresos de la tecnologa informtica y comunicacional ha hecho posible descentralizar funciones y decisiones y a la vez mantener la coordinacin y el control centralizados, mediante el flujo y procesamiento continuo de informacin estratgica en

15

tiempo

real.

Son

ejemplos

tpicos

de

instituciones

descentralizadas los estados federales, las confederaciones, las regiones, provincias, municipios y comunas dotadas de diversos niveles de autonoma. La descentralizacin est asociada frecuentemente con la lucha por las autonomas locales, en contra de las tendencias concentradoras y unificadoras de los poderes centrales del Estado. Se la vincula con ideologas progresistas y se la considera como expresin del Estado-comunidad y no del Estado-persona. En cuanto implica siempre una distribucin de poder en la sociedad, por va de la participacin, es vista como un camino de libertad y una afirmacin del pluralismo. Hay que tener en cuenta ciertas precisiones conceptuales:  La descentralizacin propiamente dicha implica

transferencia a la periferia de poder de decisin y de manejo de recursos; cuando solamente se ubica la funcin o tarea ms cerca de los destinatarios, se habla de desconcentracin.  La descentralizacin poltica implica cierto grado de autorregulacin normativa, como es el caso tpico de las autonomas locales de las provincias, municipios y

comunas; la descentralizacin administrativa o burocrtica, en cambio, es solamente una delegacin de tareas o actividades.

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 La descentralizacin por servicios se refiere a la creacin de rganos autnomos especializados en el cumplimiento de una determinada funcin compleja. Osborne y Gaebler, en su conocida obra La Reinvencin del Gobierno sostienen que en las actuales condiciones de informacin ilimitada, comunicacin instantnea, per sonal burocrtico ms capacitado y rpido cambio de las

circunstancias y condiciones del contexto, es necesaria la mayor descentralizacin, y que hay que desplazar muchas decisiones a la periferia de los sistemas, allanar las jerarquas y dar mando a los empleados. Segn estos autores, las instituciones descentralizadas presentan numerosas ventajas:  Son ms flexibles y responden con rapidez a las circunstancias cambiantes y a las necesidades de los ciudadanos.  Son ms eficaces, porque estn ms cerca de los problemas y plantean mejores soluciones.  Son ms innovadoras: muchas buenas y nuevas ideas surgen de los mismos empleados.  Generan mucha motivacin, compromiso y productividad, mediante liderazgo, persuasin y participacin. La direccin compartida, a la que antes ya hicimos referencia, se basa justamente en la sencilla idea de que las personas trabajan ms y ponen de si ms creatividad cuando pueden controlar su propio

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trabajo. Se trata, sostienen Osborne y Gaebler, de empujar la responsabilidad de tomar decisiones lo ms abajo que sea posible, bajo ciertas condiciones:  Cooperacin trabajador / direccin / sindicatos.  Polticas de no despido, con reubicaciones ante cancelaciones de puestos.  Allanamiento de la organizacin jerrquica, mediante la gestin en equipo, la creacin del rol de paladn de la innovacin, la inversin en el empleado (capacitacin, descentralizacin de todo el sistema. Hay variadas modalidades y tcnicas de direccin compartida:  Los crculos de calidad.  Los comits de trabajadores / direccin.  Los programas para el desarrollo de los empleados.  Las encuestas a los empleados.  La evaluacin de desempeo de los directivos a cargo de los empleados.  Las polticas de patentamiento de los inventos de los empleados.  Los defensores de la innovacin.  Los programas de reconocimientos y recompensas.
1.6. G IZ I F M

motivacin) y la

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con

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algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
1.7. G IZ I I F M

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y

relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen

espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

19

PI EP 2.1. EFI I I ME

II IZ I

Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra departamento designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. Por lo tanto,

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un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin. Sobre la base de las consideraciones anteriores, las

limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las empresas si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teora) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos usados para agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente monografa, se estudiar la naturaleza de esos patrones,

desarrollados a partir de la lgica y de la prctica, y sus mritos relativos. Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso. En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o depart amentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina departamentalizacin. En este

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propsito, los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializada s y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita colocando juntos en

departamentos a los especialistas bajo la direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de producto cliente, los cuales se detallarn seguidamente.
2.1.1. EP ME IZ I P F I

Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unid ades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas: Produccin, ventas y finanzas. La

produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o

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mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir en manteni miento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la

especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarroll ar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub -optimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos depart amentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos

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globales de la compaa, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: La las

departamentalizacin funcional es reflejo lgico de

funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funcio nes principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin comn con una departamentalizacin funcional:

Figura 1

epartamentalizacin Funcional

Fuente Rue y Biars (1985, p. 120)

24

2.1.2.

EP

ME

IZ

Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividade s necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un producto en particu lar y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos

especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el

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nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes general es. Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por producto:

Figura 2

epartamentalizacin por Producto

Fuente Rue y Biars (1985, p. 121) 2.1.3. EP GE G ME FI IZ I P E I I

Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o

geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est

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concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo. Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre

sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212),

establecen que entre las principales limit aciones de la

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departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una

departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura:

Figura 3

epartamentalizacin por

erritorio o Geogrfica

Fuente Koontz y Weihrich (1990 p. 212).

28

2.1.4.

EP

ME

IZ

IE

El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace para l son administradas por un jefe de departa mento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias se espe cializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn

prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente.Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos.

29

Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela. No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual. Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas

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antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por cliente:

Figura 4

epartamentalizacin por

lientes

Fuente Koontz y Weihrich (1990 p. 215). 2.1.5. EP ME IZ I P P ES EQ IP

Es

utilizada

principalmente

por

las

empresas

manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de tornillos.

31

Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada operacin. Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y

conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, u tiliza habilidades especiales,

simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadec uada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa

grficamente de la siguiente forma:

32

Figura 5

epartamentalizacin por Proceso o Equipo

Fuente Koontz y Weihrich (1990 p. 216). 2.1.6. G IZ I M I I

Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son resp onsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales

33

departamentos

funcionales

horizontales,

efectivamente,

entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gere nte de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funciona l. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al impl ementar este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores detectaron las s iguientes:

34

Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de la siguiente figura:

Figura 6

epartamentalizacin Matricial

Fuente Koontz y Weihrich (1990 p. 220). 2.1.7. S IP S E EP ME IZ I

Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son posibles. La

departamentalizacin por nmeros simples se practica

cuando el ingrediente ms importante para el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para la competencia de ajedrez en una comunidad local podra ser un ejemplo. La
departamentalizacin por proceso o equipo

es otra de la

posibilidad.

Sin

ser

totalmente

distintas

35

departamentalizacin funcional, las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un ltimo tipo de
departamentalizacin por tiempo o turno ,

las

organizaciones que trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no slo para llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventa jas

asociadas con los distintos tipos de departamentalizacin, la mayora de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalizacin que son posibles en una organizacin de ventas:

Figura 7

ombinacin de

epartamentalizacin posibles para

na

rganizacin de Ventas

36

Fuente Rue y Biars (1985, p. 121)

Figura 7.1

ombinacin de

epartamentalizacin posibles para una

rganizacin de Ventas Fuente Rue y Biars (1985, p. 121)

A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si misma, sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin de stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinacin que el gerente desea obtener. Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la departamentalizacin

37

funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con las actividades de toda empresa y permite la coordinacin por una persona de cada una de las funciones bsicas:

Produccin, ventas y finanzas, por lo que el gerente general se puede concentrar en la coordinacin de los departamentos de asesora y servicio con las reas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de stas. An cuando los departamentos funcionales de ventas y produccin pueden no estar en un primer nivel, la funcin de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compaa y su contabilizacin deben coincidir con la administracin

general de la empresa en su conjunto, como una funcin centralizada que resuma y controle la operacin de la empresa en su totalidad. En lo que respecta a una departamentalizacin

intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura o rganizacional, entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Es en la

departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos encuentran ms difcil adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin funcional puede resultar en una

agrupacin de primer nivel, en una agrupacin por territorio o

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por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento de produccin puede tener una clasificacin por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las bases para la departamentalizacin son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la mezcla de tipos de departamentalizacin dentro de un rea funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista, distribuidora de droguera ha agrupado las actividades de compras y ventas relacionadas con bebidas gaseosas en un departamento de produccin, ha reunido en el mismo nivel todas las otras actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prcticas se pueden justificar sobre bases lgicas debido a que el

objetivo de la departamentalizacin no es formar un a estructura rgida, equilibrada en gminis de niveles y caracterizada por bases consistentes e idnticas. El propsito es juntar las actividades de tal manera que contribuyan mejor a la obtencin del objetivo de la empresa. En sntesis, no hay una forma ideal de

departamentalizacin que d los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones.

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Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberan hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnologa utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y

externos de la situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces de disear la estructura organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.

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CONCLUSIONES

La evaluacin de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que confluyen los valores, la teora y los criterios tcnicos. Todo ello debe contrastarse con las observaciones. Decir que una organizacin es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo, no es lo mismo que decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia significa aprovechar los recursos, y eficacia cumplir con los objetivos propuestos con independencia de los recursos que se consuman para ello. Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad y, por lo tanto la eficiencia es uno de los prin cipales criterios en que debe basarse cualquier evaluacin de sus organizaciones tanto formal como informal. No deben cumplir metas de produccin con independencia de los recursos que consuman, la meta ser, en todo caso, producir lo mximo posible con los mnimos recursos. Entonces se puede decir que debemos prepararnos para ser de un perfil d autoridad y de responsabilidad que exista liderazgo y busquemos estrategias para la solucin de problemas y el logro de los objetivos que nos propongamos en una empresa.

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SUGENRENCI S

Es necesario tener en cuenta que; la organizacin Proporcionan criterio de un grupo integrado en relacin con los problemas comerciales.  Promueven la cooperacin y la coordinacin.  Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para discutir todos los aspectos de un problema.  Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los miembros o de unos cuantos.  Se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si misma, sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin de stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinacin que el gerente desea obtener.  En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan: Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces de disear la estructura organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.

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INDICE

Ta b la de c on te n id o

INTRODUCCIN ................................ ................................ ................................ .............. 3 CAPITULO I ................................ ................................ ................................ ...................... 5 ORGANIZACIN ................................ ................................ ................................ .............. 5 1.1. 1.2. a) b) c) DEFINICION ................................ ................................ ................................ ...... 5 ELEMENTOS ................................ ................................ ................................ .... 6 ESTRUCTURA. ................................ ................................ ................................ . 6 SISTEMATIZACIN ................................ ................................ ......................... 6 AGRUPACIN Y ASIGNACIN DE ACTIVIDADES Y

RESPONSABILIDADES ................................ ................................ .......................... 7 d) e) 1.3. 1.4. a) b) c) d) e) f) g) h) i) JERARQUA ................................ ................................ ................................ ...... 7 SIMPLIFICACIN DE FUNCIONES ................................ ............................... 7 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN: ................................ ...................... 7 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN ................................ ........................... 8 DEL OBJETIVO ................................ ................................ ................................ . 8 ESPECIALIZACIN ................................ ................................ .......................... 8 JERARQUIA. ................................ ................................ ................................ ..... 8 PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD ................................ .... 8 UNIDAD DE MANDO ................................ ................................ ........................ 9 DIFUSIN ................................ ................................ ................................ .......... 9 AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL ................................ ............................ 9 COORDINACIN ................................ ................................ .............................. 9 CONTINUIDAD................................ ................................ ................................ .. 9

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1.5.

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL ................................ ................... 10 PRINCIPIOS Y CRITERIOS DE ORGANIZACIN .............................. 10 CRITERIOS DE ORGANIZACIN ................................ ......................... 13

1.5.1. 1.5.2. 1.6. 1.7.

ORGANIZACIN FORMAL ................................ ................................ ............ 18 ORGANIZACIN INFORMAL: ................................ ................................ ....... 19

CAPITULO II ................................ ................................ ................................ ................... 20 DEPARTAMENTALIZACION ................................ ................................ ........................ 20 2.1. DEFINICIN ................................ ................................ ................................ .... 20 DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN ................................ ...... 22 DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO: ................................ 25 DEPARTAMENTALIZACIN POR TERRITORIO O GEOGRFICA: 26 DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTE ................................ ....... 29 DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO O EQUIPO: ............... 31 ORGANIZACIN MATRICIAL: ................................ .............................. 33 OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN: ............................... 35

2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.1.7.

CONCLUSIONES ................................ ................................ ................................ ........... 41 SUGENRENCIAS ................................ ................................ ................................ ........... 42 INDICE ................................ ................................ ................................ ............................ 43

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