UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS ESCOLA SUPERIOR DE ARTES E TURISMO

POLTICA E ADMINISTRAO RESUMO DO CONTEDO DA APOSTILA

MANAUS, 10 DE DEZEMBRO DE 2009

DISCENTE: Patrick Alan Da Silva Garcia 3 Perodo Noturno DOCENTE: Adm. Prof. Jos Carlos Da Silva Lima, M.Sc

POLTICA E ADMINISTRO RESUMO DO CONTEDO DA APOSTILA

Trabalho realizado para aquisio de nota na Disciplina de Poltica e Administrao, ministrada pelo Prof. Jos Carlos Da Silva Lima, para o 3 Perodo de Turismo, Noturno.

Introduo O termo organizao encerra a idia de um sistema de comportamento de todos os seus participantes, englobando todas as relaes formais e informais, referentes aos comportamentos individuais e grupal dos indivduos que dela participam.

O termo pode ser empregado para caracterizar determinado empreendimento, com objeto e objetivos prprios, criado para realizar determinadas misses, ou seja, as empresas.

Pode ainda ser entendido como uma funo do processo administrativo, isto , o agrupamento de atividades necessrias para a consecuo dos objetivos da empresa. Saber, simplesmente, que existem atividades que devem ser executadas para que a empresa atinja seus objetivos no o bastante. necessrio estudar suas naturezas, similaridade e relao antecedente/subseqente com as demais atividades executadas. Portanto, a organizao expressa uma forma particular de agrupar as atividades necessrias para a consecuo de seus objetivos, as quais esto atribudas a unidades organizacionais com autoridade para execut-las e responsabilidade pela eficincia e eficcia de tal execuo. No desenvolver das funes do processo administrativo, aps o planejamento, seguese a funo de organizao, a qual est relacionada com: diviso da empresa em reas e unidades organizacionais; integrao coordenativa e harmonizadora dos esforos dessas reas e unidades organizacionais num todo unificado e sinrgico; determinao das atividades necessrias realizao das metas e ao alcance dos objetivos atribuio de tais atividades a diferentes unidades organizacionais; estabelecimento do contedo e do perfil de exigncias necessrios execuo de tais atividades; e

designao de tais atividades a cargos especficos da execuo. A anlise da repartio das tarefas encontra-se restrita organizao formal, possuindo seu executor autoridade e responsabilidade para execut-la, dentro dos padres e condies previamente estabelecidos.

Portanto, a anlise da repartio do trabalho entre as unidades organizacionais, e dentro dessas mesmas unidades, deve ser realizada quando: criam-se a empresa ou uma unidade organizacional; altera-se o trabalho realizado na empresa ou em uma unidade organizacional; ou racionaliza-se o trabalho realizado na empresa ou em uma unidade organizacional.

Administrao Uma Viso Geral Administrao e seus desafios Um dos campos mais importantes nas universidades. Envolve o direcionamento das empresas para serem competitivas e lucrativas. Afeta todas as demais atividades existentes e tem sido afetada por significativas mudanas nas ultimas dcadas. necessrio entender o conceito de administrao e todo o seu ambiente organizacional o processo administrativo de forma funcional. Os atuais administradores se deparam com uma intensa competio global, uma imensa demanda por qualidade e valor para os consumidores e uma grande necessidade de modificar o modo como as organizaes funcionam.Os administradores de hoje e de amanh, devero ser flexveis, proativos e centrados na qualidade de tudo que fazem. Organizaes bem administradas desenvolvem consistncia, crescimento e prosperidade; as mal administradas declinam e, muitas vezes, morrem. Processos de aquisio de conhecimentos tericos e prticos para administrar organizaes: Teoria Definies, fatos relevantes, conceitos, tcnicas, orientaes, palestras e seminrios.

Prtica Experincia simulada, casos para estudo, participaes em eventos especficos. Teoria + Prtica = Aquisio da Habilidade de Administrar (Integrao sistemtica da teoria e prtica nos meios significativos e teis da administrao).

As cinco categorias das vrias definies de administrao: 1. Escola Funcional que contm as vises de Macfarland, de Henri Fayol e de George Terry, que podem ser assim consolidadas: Administrao um processo distinto, que consiste no planejamento, na atuao, organizao e controle, para determinar e alcanar os objetivos da organizao pelo uso de pessoas e recursos (G. Terry). 2. Escola das Relaes Humanas que consideram a administrao como um processo social, porque as aes administrativas so concernentes com o relacionamento entre pessoas, mais do que com o direcionamento das atividades: Administrao o alcance do resultado por meio de esforos de outras pessoas (L. A Aplpey). 3. Escola de Tomada de Deciso que contm como foco principal o dos estudiosos Peter Drucker e Stanley Vance, pelo que: Administrao simplesmente o processo de tomada de deciso e o controle sobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito do alcance de metas predeterminadas (P. Drucker).
4. Escola de sistemas as organizaes so sistemas orgnicos e

abertos; consistindo da interao e interdependncia de partes que tm uma variedade de metas (Teoria de sistemas).
5. Escola Contingencial pela qual a administrao situacional; no

existe um modo melhor de projetar organizaes e administr-las, os administradores deveriam desenhar organizaes, definir metas e formular polticas e estratgias de acordo com as condies ambientais prevalecentes. Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.

Necessidades e aspectos da administrao

Os servios da administrao tm as seguintes caractersticas: 1. A administrao propositada complementao de atividades com outras pessoas e por elas, com o uso adequado dos recursos disponveis; 2. A administrao concernente com idias, coisas e pessoas orientao de metas e foco na ao pra alcance dos resultados administrativos / gerenciais;
3. A administrao processo social processo em que as naes

administrativas so atinentes com as relaes entre as pessoas; 4. A administrao uma fora condenada coordenao de esforos de empregados, cada um com seus prprios valores e aspiraes, num programa organizacional; 5. A administrao concernente com esforos de equipe o alcance de certos objetivos mais fcil por uma equipe do que por um individuo trabalhando sozinho; 6. A administrao uma atividade que exige discernimento para distino dos conhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho; 7. A administrao um processo composto pelas funes que no podem ser desempenhadas independentemente; a realizao de cada uma interfere nas demais; 8. A administrao age como fora criativa e revigorante na organizao o resultado da atividade, maior do que a soma total dos esforos colocados pelo grupo; esta sinergia, prov vida para a organizao; 9. A administrao uma disciplina dinmica as funes administrativas so orientadas para o crescimento organizacional, no sendo passivas, mas de comportamento ajustvel e adaptvel s necessidades deste crescimento; 10. A administrao intangvel - a fora invisvel, cuja presena evidenciada pelo resultado dos seus reforos, que so, ordenao, sadas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatrio, satisfao pessoal dos funcionrios.

Princpios da administrao 1. Dinmicos so flexveis e esto sempre mudando;

2. Generalizaes no podem ser estabelecidos to rigorosamente como

os da cincia fsica, devido ao comportamento imprevisvel dos seres humanos; 3. Relativos so relativos e no leis absolutas; 4. Inexatos so relacionados com o caos e procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamento humano; 5. Universais a maioria dos princpios administrativos pode ser aplicado em qualquer tipo de organizao; em outras palavras, eles so aplicados em negcios, governos, universidades e outras organizaes. De acordo com Harold Koontz os princpios ajudam as organizaes a:

Aumentar a eficincia os princpios ajudam no pensamento e na ao; Cristalizar a natureza da administrao consolidam o crescente conhecimento e pensamento no campo da administrao; Melhorar a pesquisa em administrao os princpios ajudam pelas generalizaes dos testes do comportamento, entendendo e, predizendo as ocorrncias futuras; Alcanar metas sociais desempenham um papel importante na melhoria da qualidade e do padro da vida das pessoas.

As funes da Administrao As funes da administrao so atividades bsicas que devem ser desempenhadas por todo administrador para alcanar resultados e metas, essas funes so: Planejamento Estabelecer objetivos e misso, examinar as alternativas, determinar as necessidades de recursos, criar estratgias para o alcance dos objetivos. Organizao Desenhar cargos e tarefas especificas, criar estrutura organizacional, definir posies de staff, coordenar as atividades de trabalho, estabelecer polticas e procedimentos e definir a alocao de recursos. Direo

Conduzir e motivar os empregados na realizao das metas organizacionais, estabelecer comunicao com os trabalhadores, apresentar soluo dos conflitos e gerenciar mudanas. Controle Medir o desempenho, estabelecer comparao do desempenho com os padres e tomar as aes necessrias para melhoria do desempenho.

Os nveis de Administrao

Os administradores so encontrados em trs nveis da organizao: Alta administrao a diretoria responde pelo direcionamento maior e pelas operaes organizadas, ela tambm desenvolve polticas, estratgias e estabelece metas, ou seja, ela estabelece o objetivo, que ser desmembrado em metas, e assim passado para os nveis mais baixos, o nvel operacional. a mesma se encontra no topo da pirmide administrativa, e constituda pelo presidente, vice-presidente e diretores. Mdia administrao a administrao de nvel mdio conhecida em muitas empresas como gerncia de departamento ou gerencia de setor. Os gerentes do nvel mdio planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades gerenciais. Administrao Operacional Responsvel pela produo de Bens ou Servios. So os gerentes de Vendas, Chefes de Seo ou Supervisores de Produo. a ligao entre a Produo ou Operao e os Outros setores da organizao. Na maior parte do tempo esse tipo de administrao supervisiona as pessoas de execuo de tarefas e muitos Supervisores se tornam muitas vezes lideres de equipe. Outra maneira de Classificar os Nveis administrativos :
a) Estratgico: A alta administrao determina os objetivos longo

prazo e a direo para a organizao como um todo.

b) Ttico: Mdia administrao coordena e decide que produtos ou

servios sero produzidos.

c) Operacional: Superviso coordena a execuo das tarefas do

Operacional.

Habilidades e Papis administrativos

Habilidades Tcnicas - Relacionadas ao Desempenho de Funes ou Trabalhos Especializados dentro da organizao. Conhecimentos, mtodos Tcnicos equipamentos para a realizao de Tarefas. Habilidades Humanas Tratamento com Pessoas. Capacidade de Discernimento para Trabalhar com Pessoas, compreendendo suas atitudes e motivaes, exercendo a liderana. Habilidades Conceituais Capacidade de Ver a Empresa de uma maneira Total. Compreender as complexidades da Organizao de modo global e ajustar o comportamento dos participantes

Eficincia e Eficcia Organizacional Aquilo que feito est relacionado com a deficincia (a ao) e aquilo que alcanado refere-se eficcia (o resultado). A eficincia a medida dos recursos quando se faz alguma coisa;refere-se relao entre as entradas e sadas num processo. Eficincia operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. Eficcia= OBJETIVO/RESULTADO A Eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. Eficcia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. Numa Viso mais ampla, eficincia significa fazer coisas certas e eficcia fazer certo as coisas certas.

A Atividade Administrativa

A administrao e o Gerenciamento A Administrao determina os objetivos especficos e os fraciona para as diversas reas da organizao, em metas a serem alcanadas.

O gerenciamento, por outro lado, esta relacionado conduo e execuo das Polticas estabelecidas pela administrao, segundo Ordway Tead, Oliver Sheldon e William Spriegel, dentre outros. administrao amplamente determinativa, enquanto o gerenciamento essencialmente executivo. Gerente se esfora para alcanar objetivos quantificveis, relacionados s finalidades do subsistema e o Administrador se esfora para atingir objetivos no quantificveis, independente do efeito final de sua consecuo.

O Trabalho do Administrador

O trabalho individual de um administrado influenciado por fatores como: Natureza da Organizao, sua Filosofia, objetivos e tamanho. Tipo de Estrutura (organograma) Atividades e tarefas realizadas Tecnologia e mtodos de realizao do trabalho Natureza do pessoal empregado Nvel do trabalho administrativo na organizao

Existem trs Tarefas importantes que devem ser realizadas: 1. Preenchimento de misso e propsitos da instituio 2. Estabelecimento de trabalho Produtivo e da realizao de trabalhadores. Administrao dos impactos sociais e da responsabilidade social. 3. As 5 operaes bsicas no trabalho administrativo:
3.1 Estabelecer Objetivos: para cada rea ou setor e descrever o

que precisa para alcan-los;

3.2 Organizar: as atividades, decises e relaes necessrias para

classificar e dividir o trabalho, e criar a estrutura organizacional;

3.3 Comunicar e Motivar: para a obteno de uma equipe de

pessoas responsveis por vrios cargos;

3.4 Medir/avaliar:

estabelecendo os alvos medies de desempenho tanto do individuo como da organizao como um todo; modo a bem desenvolver os prprios subordinados, o que depende de como o administrador gerencia.

3.5 Desenvolver pessoas: dirigindo, encorajando e treinando de

Diferenas entre Gerenciamento e Liderana

Liderana um conceito mais amplo de gerenciamento. Gerenciamento uma forma especial de liderana na qual o alcance dos objetivos organizacionais imperioso. Um lder aquele que sempre tenta influenciar o comportamento de um individuo ou do grupo. Gerente Administra a atividade, do suporte s condies e pessoas, confiam nos controles, tm perspectiva de curto prazo, aceitam o status quo, perguntam como e quando, centram-se nos sistemas e estruturas. Lderes Inovam suas realizaes, desenvolvem as pessoas, inspiram confiana, tem perspectiva de longo prazo, desafiam o status quo, perguntam o qu e porqu, centra-se nas pessoas. O Gerente Do Futuro As principais caractersticas do gerente do futuro so: Procurar mudana Observar as realidades externas Promover um estilo de treinamento Eliminar o medo Criar especializao Ter viso Negociar para resolver problemas Valorizar a diferena

Desenvolver a administrao participativa Desenvolver o poder das equipes Ser obcecado pela qualidade dirigida ao cliente

O Conceito e tipos de comunicao Comunicao Verbal Comunicao no verbal

3 As Organizaes Organizao um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. As organizaes so elementos de extrema importncia na sociedade moderna, pois hoje em dia voc faz suas compras em um supermercado que se trata de uma organizao, vai ao hospital, que se trata de uma organizao, leva seu filho uma escola que se trata de uma organizao e trabalha em uma empresa multinacional que tambm vm a ser uma organizao, ou seja, as mesmas esto presentes em todo nosso cotidiano atravs de igrejas, empresas, hospitais, universidades, escolas, creches, associaes culturais, partidos polticos, sindicatos, clubes, condomnios, cooperativas, famlias, ONGs, associaes profissionais, corporaes militares, associaes de moradores de bairros, entre outros. Organizar a organizao A organizao de uma organizao dever do prprio administrador, pois se podemos dizer que uma organizao o conjunto de pessoas que empregam todos os recursos disponveis a fim de alcanarem o mesmo fim, podemos logo perceber que ser necessrio uma pessoa para planejar e organizar esse conjunto de funcionrios. O administrador tem como seu principal papel orientar e direcionar cada um de seus colaboradores a cumprir uma determinada tarefa ou colocar a mesma tarefa para que possa ser executada por uma equipe de determinados colaboradores, enquanto outras equipes ficaram responsveis por outras formas de produtividade, claro que cabe ao administrador direciona cada colaborador ou cada grupo de colaborador para aquela determinada atividade na qual ele tenha experincia e prtica, ou seja, o administrador precisa estabelecer qualificaes profissionais e educativas (acadmicas), para que um colaborador esteja apto exercer determinada atividade, cabe ao prprio administrador tambm disponibilizar recursos, para que essa atividade seja mais produtiva. O sistema Organizacional

Sistema que contm elementos humanos e materiais empenhados, coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados PR sistema de informao e influenciados por um ambiente externo, com o qual o sistema organizacional interage permanentemente. Fatores que compem o macro ambiente Cientficos e tecnolgicos: conhecimentos acumulados pela humanidade que influenciam na maneira de realizar as tarefas e operaes. Polticos: padres de organizao e funcionamento do estado e da sociedade civil e dos seus mecanismos de interao e regulao. Econmicos: organizao do sistema econmico, poltica econmica, produto nacional bruto e per capita, perfis de distribuio de riqueza , taxas inflacionrias e nveis de emprego. Institucionais: contexto de normas legais que regulamentam comportamentos individuais e coletivos. Demogrficos: crescimento demogrfico, densidade demogrfica, distribuio espacial, composio etria e tnica. Ecolgicos: meio ambiente fsico e natural que circunda o sistema organizacional. Fatores que compem o microambiente Consumidores: usurios de produtos e servios de organizao. Fornecedores: supridores de recursos: capital, mo de obra, materiais, equipamentos, servios e informaes. Concorrentes: produzem bens ou servios iguais, semelhantes ou sucedneos, visando aos mesmos consumidores ou usurios; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores. Regulamentadores: entidades que impem controles, limites e restries a aes da organizao: governo, meios de comunicao, de massa, sindicatos, associaes empresariais e de classe e organizaes no governamentais. O objetivo de uma organizao Alguns afirmam que o nico e o principal objetivo de uma organizao, o lucro, e todo aquele processo de produo e distribuio at chegar nas mo do consumidor, trata-se na verdade da inteno de alcanar um nico objetivo que o lucro, o que no pode ser aceito como uma verdade absoluta. O lucro indispensvel para qualquer empresa, mais no se pode afirmar que todas as empresas tm o lucro como um nico objetivo.

O verdadeiro objetivo da indstria no o lucro: o empresrio deve smpre se propor a produzir bens e servios teis... a negao dessa idia a especulao. Henry Ford Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por:

respectivos ttulos; atribuies bsicas; responsabilidades; relaes formais; nvel de autoridade; e aspectos culturais

Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa. 1.1 A Estrutura Formal

aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a respeito. Ser encontrada:

em simples comunicados; instrues;

 Manuais de Procedimentos ou Organizao Forma Grfica: ORGANOGRAMA Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura Informal

1.2 Estrutura Informal

Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem

entendimentos extra-estruturais; conceitos alheios s normas; desentendimentos; eventuais conflitos; lideranas naturais; e amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel positivamente. Exemplo de Sucesso:

Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum acordo, a participao de funcionrios na gesto e nos lucros

Nestes casos ocorre:

transparncia; lealdade; sentido colaboracionista 1.3 ORGANIZAO - Atividades de OSM

Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a respectiva execuo; Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades empresariais; Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM; Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM; Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios; Estudar os ciclos organizacionais; Analisar as alternativas de ao para promover a maturidade organizacional; Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e dos ciclos; e Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o desenvolvimento. Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.

Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas, analistas vem as organizaes como sistemas, e aumenta gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico. Uma definio de Sistema em termos de Administrao de empresas poderia ser:

Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados

2.1 Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa

Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;

Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos;

Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas as fases do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao). visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e

Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes da empresa, auto-regulando os sistemas

2.2 SISTEMAS - Atividades de OSM

Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas; Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;

Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio; Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados; Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais; Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais; Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio s decises. Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim

Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel operacional, ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os processos intelectuais.

Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso soluo.

O processo operacional, a maneira lgica de organizar a seqncia das diversas atividades para chegar ao fim almejado. a prpria ordenao da ao.

Metodologia

Do Grego: META ODOS - ao largo - caminho

LOGOS - discurso, estudo

Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e justificando as limitaes, principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaoes.

a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no procura solues, mas estuda a melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.

Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser submetido verificao

Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos Organizacionais e de Planejamento.

A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades administrativas, segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas organizacionais.

Os objetivos so:

o aumento da produtividade; e a reduo de custos;

Os esquemas padronizados e sistemticos, possibilitam:

facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda; e formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados de informaes e dados

Exemplo de Padronizao de Procedimentos

Anlise Administrativa ou de Sistemas em O S M

Planejamento Levantamento de Dados e Informaes Anlise & Seleo de Alternativas

 Proposta & Implementao de Alternativas Avaliao & Ampliao/Melhorias

3.1 Objetividade dos Mtodos

Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamento constante e padronizado;

Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas , evitando a aplicao pura e simples de modelos externos nacionais ou estrangeiros. aclimatizando-os quando possvel, considerando as peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e

Harmonizar recursos empresariais.

3.2 MTODOS - Atividades em O S M

Racionalizao do trabalho, ou seja: Definir a movimentao de documentos;

 Definir o Fluxo de decises dos sistemas; Modificao dos mtodos de trabalho; Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e gesto de Processos; e Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho; Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema.

A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:

identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas; agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; e proporcionar aos empregados de todos os nveis: - informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o

seu desempenho real;

- medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais; e

- motivao para desempenhar to bem quanto possvel. METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia. Na mesma forma que quando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante o processo participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma maior integrao e motivao.

E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influncias dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter Drucker, contam-se:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros; as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam; as funes administrativas a desempenhar; as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas;

 as necessidades sociais dos membros da empresa; e o tamanho da empresa. Drucker, tambm considera os elementos e as mudanas no ambiente externo que so tambm foras poderosas que do forma natureza das relaes externas.

Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, conforme apresentado a seguir.

2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS:

COMPONENTES da estrutura Organizacional ;

CONDICIONANTES para a formao e adaptao; e

NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura ORGANIZACIONAL

Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.

A . FATOR HUMANO

Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas.

De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes fatores:

o valor dos homens;

o conhecimento que eles possuem da estrutura; e

sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel.

Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:

TCNICA;

DE COMANDO;

ADMINISTRATIVA;

DE COOPERAO; E

DE INTEGRAO. FATOR AMBIENTE EXTERNO

Quando se considera este fator, deve-se analisar relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo.

processo

de

Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional.

Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas.

Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise:

determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.

Objetivo o alvo ou situao que se

pretende atingir.

Estratgia a definio do caminho

mais adequado para alcanar o objetivo.

D . FATOR TECNOLOGIA

Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por:

departamentalizao; linha e assessoria; e Atribuies das atividades das unidades organizacionais.

Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem (Jucius e Schelender).

O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao, Vasconcelos.

Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.

A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.

A . DEPARTAMENTALIZAO

Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionrios da empresa.

Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais.

A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, que entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.

Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades,

As bsicas so:

departamentalizao por quantidade; departamentalizao funcional; departamentalizao territorial (ou geogrfica); departamentalizao por produtos (ou servios); departamentalizao por clientes; departamentalizao por projeto; departamentalizao matricial; departamentalizao mista.

A . 1 DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior.Sua utilidade tem diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos:

o desenvolvimento dos recursos humanos; os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; e no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo. DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL

Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.

A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu livro Administrao Industrial e Geral. No entanto, o conflito interno preconizado pela escola clssica pode ser evitado se existir clara definio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura.

A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas. Dessa forma, importante o estudo de liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grande influncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao, que pode ser minimizado se administrado com eficincia.

Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos determinados para sua realizao. As principais razes que levaram a departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram: baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas; falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes; e falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total. ATRIBUIES DE ATIVIDADES

As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho.

A especializao est diretamente ligada DIVISO DO TRABALHO, baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessrios realizao de determinado trabalho.

O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de motivao dos funcionrios devido a realizao de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.

2.1.2.2 SISTEMA DE AUTORIDADE

Sistema de Autoridade o resultado da distribuio do poder na Organizao, sendo constitudo por:

amplitude administrativa e nveis hierrquicos;

delegao; e

descentralizao/centralizao Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal (Jucius e Schelender).

Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo.

A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierrquico imediato.

A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios subordinados nos diferentes nveis hierrquicos. A . AMPLITUDE DE CONTROLE

A amplitude de controle, tambm denominada Amplitude Administrativa, ou ainda Amplitude de Superviso e refere-se quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz Quando o nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa, ocorrer:

perda de controle; ineficincia de comunicaes; queda do nvel de qualidade; demora na tomada de decises; e desmotivao dos funcionrios.

Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa, ocorrer:

falta de delegao; custos maiores; sub-otimizao da alta administrao; desmotivao; e pequeno desenvolvimento de RH.

B. DELEGAO

DELEGAO a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Podemos entender como delegao:

a transferncia temporria do poder e responsabilidade, especficos; a tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e Quando existe a obrigao (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realizao da tarefa. DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO

CENTRALIZAO a maior concentrao de poder decisrio na alta direo de uma empresa.

VANTAGENS:

MENOR NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS; MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R. TECNOLGICOS; MELHOR INTERAO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, CONTROLE E AVALIAO; UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TCNICOS E ADM; DECISES ESTRATGICAS MAIS RPIDAS; E MAIOR SEGURANA NAS INFORMAES. DESCENTRALIZAO a menor concentrao do poder decisrio na Alta Administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquico. VANTAGENS:

GERAO DE MAIOR ESPECIALIZAO NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS; MENOR EXIGNCIA DE TEMPO NAS INFORMAES E DECISES; MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS; MAIOR MOTIVAO; POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAO; TOMADA DE DECISES MAIS PRXIMAS DOS FATOS;

 MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAES; E MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAO.

2.1.2.4

SISTEMA DE COMUNICAES

Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcelos).

O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (Vasconcelos, 1972:10).

No sistema de comunicaes deve ser considerado:

o que deve ser comunicado? como deve ser comunicado? quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?

A .ESQUEMAS DE COMUNICAO

De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. So eles:

o formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e

o informal: surge espontaneamente na empresa, em ao s necessidades de seus menbros.

B . OS FLUXOS DA COMUNICAO

As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos:

horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea. C .O CUSTO DA COMUNICAO

No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de influncia:

nvel estratgico; nvel ttico; e nvel operacional.

A . NVEL ESTRATGICO DE INFLUNCIA

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas em obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente.

Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente.

Um exemplo de influncia do nvel estratgico:

A necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.

B . NVEL TTICO DE INFLUNCIA

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo.

Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa.

Um exemplo de influncia do nvel ttico:

A diviso de uma rea industrial em duas reas, produo e tcnica para melhor administrar dos recursos empregados.

C . NVEL OPERACIONAL DE INFLUNCIA

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.

Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa.

Um exemplo de influncia do nvel operacional:

A alterao da estrutura organizacional da rea de sistemas com a criao de uma unidade organizacional responsvel pelas atividades de ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS.

DADO QUALQUER ELEMENTO IDENTIFICADO EM SUA FORMA BRUTA QUE POR SI S NO CONDUZ A UMA COMPREENSO DE DETERMINADO FATO OU SITUACO.

INFORMAO O DADO TRABALHADO QUE PERMITE AO EXECUTIVO TOMAR DECISES.

GERENCIAL O PROCESSO ADMINISTRATIVO (PLANEJAMENTO, ORGANIZACO, DIREO E CONTROLE) VOLTADO PARA RESULTADOS. SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) O PROCESSO DE TRANSFORMAO DE DADOS EM INFORMAES QUE SO UTILIZADAS NA ESTRUTURA DECISRIA DA EMPRESA, BEM COMO PROPORCIONAM A SUSTENTAO ADMINISTRATIVA PARA OTIMIZAR OS RESULTADOS ESPERADOS. Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado.

Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:

Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado,

bem como a colocao dos produtos e servios junto aos consumidores.

Produo: a funo relativa transformao das matrias-primas em

produtos e servios a serem colocados no mercado.

REAS FUNCIONAIS MEIOS

Congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes reas funcionais:

 Administrao financeira: a funo relativa ao planejamento, captao,

oramentao e gesto dos recursos financeiros, envolvendo tambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas.

Administrao de materiais: a funo relativa ao suprimento de

materiais, servios e equipamentos, normatizaco, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa.

Administrao de recursos humanos: a funo relativa ao atendimento

de recursos humanos da empresa, ao planejamento e gesto deste recurso, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc.

Administrao de servios: a funo relativa ao transporte de pessoas,

administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana etc.

Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao

desenvolvimento de sistemas de informaes .

DESCRIO DE ATIVIDADES POR REA

A . REA FUNCIONAL: MARKENTING

As atividades bsicas propostas so:

Produto

desenvolvimento dos produtos atuais; lanamento de novos produtos; estudo de mercado; forma de apresentao; embalagem.

Distribuio expedio; venda direta; venda por atacado.

Promoo

material promocional; promoo; publicidade; propaganda; amostra grtis.

Preos

estudos e anlises; estrutura de preos, descontos e prazos.

B. REA FUNCIONAL: PRODUO

As atividades bsicas propostas so:

Fabricao

processo produtivo; programao; controle. Qualidade

programao; controle. Manuteno preventiva; corretiva.

C. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento de recursos financeiros

oramento; programao das necessidades de recursos financeiros; projees financeiras; anlise do mercado de capitais.

 Captao de recursos financeiros ttulos; emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de recursos); administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros dos contratos). Gesto dos recursos disponveis

pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento, borders, reajustes de preos); recebimentos (controle de recebimentos, registros); operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias, conciliaes ); fluxo de caixa; acompanhamento do oramento financeiros Seguros

anlise do mercado securitrio; contratao de aplices; administrao das aplices; liquidao de sinistros.

Contbil contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria, depreciao e amortizao do ativo fixo); contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos); contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de correntistas). D. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO DE MATERIAIS

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento de materiais e equipamentos

programao das necessidades de materiais e equipamentos; anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque segurana etc.); normatizao e padronizao; oramento de compras.

de

Aquisies

seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores, avaliao etc.); compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas, acompanhamento de entregas); contratao de servios e obras. Gesto de materiais e equipamentos

inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao etc.); movimentao de materiais (transporte); alienao de materiais e equipamentos; controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas, requisies, quantidades em estoque, separao de materiais, armazenagem etc.); distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).

E.

REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE RECURSOS HUMANOS

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento

programao de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos); anlise de mercado de trabalho; pesquisa de recursos humanos; oramento de pessoal. Suprimentos do quadro

cadastramento de candidatos a emprego; recrutamento; seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de conhecimento profissional); registro e cadastramento; contratao de mo-de-obra de terceiros. Gesto de recursos humanos

movimentao de pessoal (transferncias, promoes, transformao de vagas, admisses, demisses); cargos e salrios; controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle de produtividade); acompanhamento de oramento de pessoal; relaes com sindicatos. Desenvolvimento de recursos humanos

 avaliao de desempenho; acompanhamento de pessoal; treinamento. Pagamentos e recolhimentos

folha de pagamento; encargos sociais; rescises dos contratos de trabalho; auxlios.

Benefcios

assistncia mdica; emprstimos e financiamentos; lazer; assistncia social.

Obrigaes sociais

medicina do trabalho; segurana do trabalho; aes trabalhistas; relatrios fiscais.

F. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE SERVIOS

As atividades propostas so

Transportes

planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na empresa; administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao do uso, relatrios sobre acidentes etc.). Servios de apoio

manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e hidrulicas; administrao de mveis e equipamentos de escritrio normatizao, padronizao, controle fsico, oramento, inventrio); planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica; servios de zeladoria, limpeza e copa; manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio e classificao, servios de malote); administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e organizao de arquivos); servios de grfica; relaes pblicas; segurana; servios jurdicos; informaes tcnicas e acervo bibliogrfico. Patrimnio imobilirio

cadastro do patrimnio imobilirio; alienao e locao de imveis. administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes construes de edificaes, documentao, regularizao).

G. REA FUNCIONAL: GESTO EMPRESARIAL

As suas atividades bsicas propostas so:

Planejamento e controle empresarial

planejamento estratgico; acompanhamento das atividades da empresa; auditoria. Sistema de informaes

planejamento de sistemas de informaes; desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes; processamento de dados. O MTODO CIENTFICO

Todas as cincias se desenvolveram baseadas em princpios . como o nome est dizendo, princpio aquilo que vem primeiro, aquilo que tido como premissa, ou o que estabelecido primeiro. A partir deles, uma srie de teorias ou teses so enunciadas, sempre baseadas em hipteses tidas como verdadeiras. Quando as teorias ou teses so provadas ou confirmadas por fatos e dados, passam a ser consideradas verdades, conseqncias naturais dos princpios estabelecidos. Se este forem mudados todas as teses anteriormente providas deixam de ser consideradas verdadeiras. , portanto, uma situao relativa.

Todas as cincias que o homem desenvolveu - Matemtica, Fsica, Qumica, Biologia, Informtica, Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiamse em princpios, que foram desdobrados atravs do mtodo Cientfico. So o desenvolvimento natural do raciocnio humano frente aos problemas que se

deseja resolver e aos enigmas que se deseja desvendar. So a conseqncia da necessidade que impulsiona o homem a pensar nas razes da existncia, evoluindo sua prpria cincia, de verdade em verdade, atravs da modificao de princpios e de paradigmas. O Mtodo Cientfico, apesar de lgico e natural, a conseqncia dos estudos de Descartes. portanto um mtodo cartesiano, universal. Baseia-se nas seguintes etapas:

Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que claro o objetivo de estudo ou anlise.

Estabelea um plano para a coleta dos dados necessrios e adequados anlise ou ao estudo que ser feito.

Colete os dados. Analise e interprete os dados, formulando hipteses e estabelecendo teorias que possam, ao serem comprovadas, se transformar em informaes.

Confirme as teorias e relate as concluses de maneira clara, para que possam ser utilizadas por quem for tomar decises. PLANEJAMENTO - PLAN - P

Consiste em estabelecer as metas e o mtodo para alcanar as metas.

Numa primeira etapa o problema identificado a partir da meta de melhoria a ser atingida. Esta meta pode ser de dois tipos, a saber:

Meta Boa

aquela que surge a partir do plano estratgico, sendo baseada nas

exigncias do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa.

Meta Ruim

aquela proveniente das anomalias crnicas, quando uma anomalia prioritria identificada a partir da gesto e controle do processo, gerando uma meta ruim, que dever ser atingida por meio de uma metodologia de soluo de problemas.

O trabalho que objetiva o alcance das metas ruins no agrega valor, j que apenas corrige algo que anteriormente foi mal feito.

Aps a identificao do problema, deve ser feita um Anlise do Problema, para se reconhecer as caractersticas do problema, de duas formas:

Anlise sobre os Fins

Consiste na investigao das caractersticas especficas do problema, com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista, permitindo a localizao do Foco do Problema.

Anlise sobre os Meios

Realizada sobre os meios, tem por objetivo a descoberta das causas principais do problema. Na anlise do processo devemos investigar o relacionamento existente entre o problema (foco identificado anteriormente) e quaisquer deficincias dos processos envolvidos, que so meios de gerao deste efeito.

2.1.1 DO PROBLEMA

Do ponto de vista de processo pode-se dizer que:

PROBLEMA QUALQUER RESULTADO INDESEJVEL DE UMA ATIVIDADE OU PROCESSO

Os problemas relacionam-se com resultados ou efeitos, portanto, com os produtos dos processos que no atingem desempenhos considerados satisfatrios pelo cliente, seja ele interno ou externo. Podem referir-se ao ciclo do tempo, ao custo ou s prprias caractersticas do produto exigidas pelos clientes. Dizem respeito a software, a hardware, a materiais processados, a servios, ou combinao deles. Podem se referir a itens de controle do desempenho e da conformidade de processos ou a itens de controle da qualidade ou adequao do produto.

Neste conceito, entretanto, h uma palavra-chave que define problema; o termo indesejvel. Para analisar, solucionar, ou mesmo reduzir os efeitos indesejveis de um problema, a aplicao do Mtodo Cientfico apropriada.

A . COMO PENSAR

A.1 PENSAMENTO DIVERGENTE E CONVERGENTE

No Mtodo Cientfico para Anlise e Soluo de Problemas, o grupo deve ter habilidades para utilizar duas formas distintas de pensar:

- PENSAMENTO DIVERGENTE - amplia o universo de observao de maneira a abranger o maior nmero possvel de opes. O pensamento divergente til para aumentar a quantidade de opes a serem analisadas;

- PENSAMENTO CONVERGENTE - trata o universo de observao de forma a reduzir a variabilidade, afinizando idias, agrupando, relacionando e priorizando aquelas que so consideradas poucas mas vitais; tem a ao de se concentrar ou focar no grupo de idias mais significativas.

A.2 PENSAMENTO CRIATIVO E EMPRICO

Assim tambm, no tocante a forma de criar novas opes, podemos desenvolver idias baseados em resultados de medies, isto , baseados em dados ou fatos, ou gerar idias baseados em sentimentos ou opinies. Estas so as caractersticas das seguintes formas de pensar:

PENSAMENTO CRIATIVO - baseado em opinies, em sentimentos, em inspirao; baseia-se no acho que, penso que, sinto que;

Quando utilizarmos pessoas que esto diretamente ligadas aos problemas por fora do trabalho ou do conhecimento, elas so extremamente capazes de propor idias ou sugestes baseadas em sentimentos e inspiraes que

emergem de sua experincia. o pensamento criativo, importante quando desejamos ampliar o universo de observao.

Uma forma de se usar o pensamento criativo, ampliando o universo observvel, a utilizao de brainstorming ou brainwriting. A todas as idias, em princpio, so vlidas.

PENSAMENTO EMPRICO - baseado em fatos que se originam de resultados de medidas feitas nos processos.

Entretanto, quando se est buscando tomar decises, no devemos usar pensamentos criativos. Decises s devem ser tomadas baseadas em fatos ou em dados que justifiquem sua adoo. O pensamento emprico auxilia na reduo deste universo permitindo a tomada de deciso com bases factuais.

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