Desenhando o modelo de negcio da Startup

At encontrar a combinao de Produto/Mercado escalvel, as Lean Startups so organizaes voltadas para o aprendizado, buscando transformar suas hipteses sobre o mercado em fatos. Um dos passos iniciais desse processo de aprendizado externalizar as premissas que os fundadores possuem sobre o seu negcio. Em um post anterior, ilustrei alguns tipos de perguntas que os empreendedores devem responder para auxiliar nessa gerao de ideias e discusses sobre diferentes aspectos. Esse exerccio interessante, mas por vezes pode acabar ganhando uma profundidade desnecessria em alguns pontos no to relevantes no incio. O objetivo principal dessa fase o empreendedor conseguir articular sobre a pergunta mais importante: Qual o modelo de negcio da Startup? No por acaso, essa tambm a pergunta nmero um dos investidores. Muita gente confunde Modelo de Negcio com fontes de receita. Modelo de negcio como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo um pouco mais, a definio de quem o cliente, qual o problema dele, como o produto atende esse problema e como se ganha dinheiro com isso. H pouco mais de um ms, participando de um workshop de uma Startup que atuo como advisor, tive a oportunidade de conhecer melhor e testar na prtica uma metodologia bastante eficiente para desenhar Modelos de Negcio. Coincidentemente, alguns dias depois o Steve Blank escreveu um post mencionando a mesma metodologia, que est condensada neste livro . Vou fazer um resumo neste post para ajudar numa aplicao rpida para quem no quer emburacar no estudo. A metodologia do Business Model Generation baseia-se essencialmente em um Canvas (tela) onde esto dispostos os nove elementos principais de um Modelo de Negcio: Segmentos de Clientes, Proposies de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos. A imagem abaixo ilustra como esses elementos (blocos) se relacionam no Canvas.

Definio de cada componente do Canvas: 1) Segmentos de Clientes: Diferentes grupos de pessoas ou organizaes que a empresa pretende servir, com necessidades ou comportamentos comuns, claramente definidos. So o corao de qualquer modelo de negcio. Para uma Startup com recursos limitados, quanto maior o recorte do Segmento (nicho), melhores so as chances de se identificar e atender as necessidades reais dos clientes, porm esse nicho deve ser grande o suficiente para formar um negcio potencial atrativo. No entanto, no incio das iteraes os empreendedores ainda no tm evidncias suficientes para tomar uma deciso consciente de quais Segmentos a empresa pretende servir e quais deve deixar de fora. Deve-se comear com uma viso e ir adequando-a na medida que se avana com o aprendizado. Perguntas importantes: - Para quem estamos criando valor? - Quais so as caractersticas deste(s) segmento(s)? - Quem so os nossos potenciais clientes mais importantes? 2) Proposies de Valor: Este bloco representa os pacotes de produtos e servios que geram valor para os Segmentos de Clientes especficos. Esses produtos e servios so a forma como as necessidades e os desejos desses clientes so atendidos, ou seja, os benefcios oferecidos pela empresa. So exemplos de Proposies de Valor: Novidade, Performance, Customizao, Funcionalidade, Design, Marca/Status, Preo, Reduo de Custos, Reduo de Riscos, Acessibilidade, Convenincia/Usabilidade, Gerao de Receita, etc. Percebe-se que algumas proposies de valor so bastante subjetivas, e geralmente essas tm um apelo maior para produtos B2C. J para produtos B2B, na hora de comprar algo as empresas tendem a pensar muito mais no ROI dos projetos, e portanto importante pensar no que a sua oferta ajuda a empresa cliente a aumentar receitas, diminuir custos ou melhorar o servio/produto (em ingls h o acrnimo I.R.A.C.I.S. para facilitar a lembrana).

Perguntas importantes: - Que valor ns entregamos para o cliente? - Quais problemas dos clientes ns estamos ajudando a resolver? - Que necessidades dos cliente ns estamos satisfazendo? - Que pacotes de produtos/servios ns estamos oferecendo para cada Segmento de Clientes? 3) Canais: Descreve quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Os canais de comunicao, vendas e distribuio do produto so a interface da empresa com o cliente. Servem para ajudar o cliente a conhecer e avaliar a proposio de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo e posteriormente receber suporte e assistncia. Encontrar a combinao correta de canais prprios e/ou atravs de parceiros essencial para conseguir entregar Valor para o pblico-alvo. A figura abaixo ajuda a ilustrar como o papel de cada Canal pode ser definido para as diferentes fases de contato com o cliente:

Perguntas importantes: - Por quais Canais nossos Segmentos de Clientes podem/querem ser abordados? - Como esses Canais esto integrados? - Qual o Custo/Benefcio da utilizao de cada Canal? 4) Relacionamento com Clientes: Esse bloco refere-se aos tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com os seus Segmentos. Mais do que comunicar com o Segmento especfico como um todo, esse bloco refere-se aos tipos de relacionamento individuais que a empresa estabelece com os seus clientes e potenciais clientes. o programa de Customer Relationship Management (CRM) em seu sentido mais amplo (e no no sentido do software de CRM, como geralmente o termo empregado). So exemplo de CRM as atividades de assistncia pr e ps-venda com equipe dedicada, servios automatizados, fruns e comunidades de suporte, co-criao de contedo, etc. Perguntas importantes: - Que tipo de relacionamento os clientes de cada segmento podem esperar?

- Qual o custo de cada um deles? - Como isso est integrado ao Modelo de Negcio como um todo? - O que pode se esperar em termos de aquisio, reteno e up-selling (vendas complementares) para esse tipo de relacionamento? 5) Fontes de Receita: Representa as possibilidades de gerao de dinheiro que a empresa pode obter com cada Segmento de Clientes. a medio de quanto e como o Cliente est disposto a pagar pela quantidade de valor gerada. H uma srie de fontes e modelos de receita que podem ser aplicados pelas empresas. Alguns exemplos so: Venda de Produtos, Preo por uso do produto, Preo por assinatura, Aluguel, Licena, Arbitragem (intermediao, agenciamento), Publicidade, Leilo, etc. Perguntas importantes: O que o cliente valoriza e pelo qual est disposto a pagar? O que eles tm pago ultimamente para resolver o mesmo problema? De que maneira eles preferem pagar pelo valor gerado? Qual a parcela de contribuio de cada fonte de receita para a receita total esperada? 6) Recursos-Chave: So os ativos fundamentais necessrios para fazer o Modelo de Negcio funcionar. Exemplos: Ativos fsicos, intelectuais, recursos humanos, recursos financeiros, Perguntas importantes: Que Recursos-Chave so importantes para a nossa proposio de valor? E para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para implementar as Fontes de Receita? 7) Atividades-Chave: As coisas mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negcio funcione. Exemplos: Produo de bens, Resoluo de Problemas, Gesto de Plataformas, Vendas Consultivas, etc. Perguntas Importantes: Que Atividades-Chave so importantes para a nossa proposio de valor? E para os Canais? E para os relacionamentos com os Clientes? E para implementar as Fontes de Receita? 8 ) Parcerias-Chave: Rede de fornecedores e parceiros essenciais que garantem o funcionamento do Modelo de Negcio. Exemplos: Alianas estratgicas entre no-concorrentes, redes de cooperao entre concorrentes, joint ventures, parcerias de exclusividade, etc. Perguntas importantes? Quais devem ser nossos parceiros-chave? E os fornecedores estratgicos? Quais recursos-chave estamos obtendo deles? E quais atividades-chave eles produzem? 9) Estrutura de Custos: descreve todos os principais custos embutidos na operao do Modelo de Negcio Exemplos: Custos fixos, custos variveis, economias de escala, comisses, etc.

Perguntas importantes: Quais so os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negcio? Quais recursos-chave so os mais caros? Quais atividades-chave so as mais caras? Desenhando o modelo de negcio: A metodologia tambm sugere um processo para o desenho do modelo de negcio. De forma breve, recomenda-se um processo de brainstorming inicial para gerao de ideias e possibilidades, e depois uma fase de discusso e consolidao. O objetivo preencher o Canvas com as principais definies de cada componente, assim como mostra o exemplo aplicado para a anlise do modelo de negcio do iPod representado na figura abaixo.

Como possvel perceber, o canvas no se prope a tratar de cada componente em detalhe. Seu objetivo descrever o Modelo de Negcio em uma viso mais macro, guiando o empreendendor para identificar quais so as suas hipteses mais questionveis, avanar na produo do MVP e na busca de provas para suas suposies. Ainda, bastante provvel que esse primeiro Modelo de Negcio desenhado no se sustente na prtica, levando a Startup necessidade de uma mudana mais brusca na sua proposta, algo que o Eric Ries chamou de fazer o piv . Esse um assunto que tratarei com mais detalhes em um post futuro. Por fim, importante atentar que para alguns casos o pblico pagante no o pblico usurio do produto. Isso bastante evidente nos modelos com fontes de receita

baseada em publicidade, por exemplo. Nesse caso, importante fazer a anlise do Canvas para os dois pblicos separadamente.