FOTOCOPIARORA TARE WT FOLIO N® & om 13 CERANIAMORADE™) EL VALOR DEL NEGOCIO ENFOQUE DE VALOR PARA LOS PROPIETARIOS Existe coincidencia doctrinaria en cuanto a que constituye un objetivo esencial de la empresa MAXIMIZAR EL oo DE LOS PROPIETARIOS. El enfoque de valor para los propietarios se utiliza desde hace tiempo en la evaluacién de proyectos de inversién adicionales, y no se ha aplicado tanto a la inversion total del negocio. No obstante, el enfoque puede extenderse al plan estratégico total. Una estrategia para una UEN puede verse como un conjunto de inversiones producto -— mercado relacionadas, y la empresa en si puede reconocerse como una cartera de estas estrategias de inversion. El enfoque de valor para los propietarios puede emplearse no solo en ocasiones especiales, cuando se enfrentan compras 0 ventas de negocios 0 cambios en la estructura de inversiones, sino también en el planeamiento y el seguimiento del desempefio de todas las estrategias de negocios. 4DETERMINANTES DEL VALOR DEL NEGOCIO 1. Valor presente del flujo de fondos operativos netos durante el periodo analizado Flujo de fondos operativos netos Tasa de costo de capital 2. Valor presente del valor residual del negocio al fin del periodo analizado Valor actual de disponibilidad, inversiones y otros activos no operativos eeIngresos por ventas Tasa de crecimiento de las ventas Flujo de fondos operativos netos Margen operativo Tasa de inversion fija incremental Estrategias Tasa de incremento del capital de trabajo Tasa de erogaciones impositivasVALOR RESIDUAL La medici6n del valor residual depende de un andlisis cuidadoso de la posicién competitiva del negocio al fin del periodo bajo anilisis. En una estrategia de cosecha, el valor de liquidacién resultaria probablemente el mejor estimador del valor residual. En una estrategia de siembra, convendria determinar el valor del negocio en marcha. En este sentido se presupone que la capacidad de una empresa para realizar inversiones con un rendimiento superior a su costo de capital se origina en una posicién competitiva favorable en el mercado. Una actividad que ofrece rendimientos por encima del costo de capital atraeré nuevos participantes, y aquél diferencial positivo de rendimientos tenderd a desaparecer. Puede suponerse en este sentido que al finalizar el periodo de analisis la empresa obtendra rendimientos promedio iguales al costo de capital de largo plazo.EL METODO DE PERPETUIDAD Bajo este supuesto, los flujos de fondos operativos posteriores al periodo de anilisis pueden ser tratados como si fueran una perpetuidad financiera. El método de perpetuidad supone que después del periodo de prondstico el negocio ganara sobre las nuevas inversiones, en promedio, el costo de capital. Es decir que, después de es plazo, las oportunidades de inversién no afectaran el valor presente neto del negocio. El método no se basa en el supuesto de flujos de fondos futuros iguales periodo a_ periodo. Simplemente refleja el hecho de que los flujos de fondos resultantes de nuevas inversiones no afectaran el valor de la empresa, porque la tasa de rendimiento de estas inversiones sera, en promedio, equivalente al costo de capital.ESTRATEGIA Es un modelo coherente e integrado de decisiones que mantiene una congruencia viable entre los objetivos, los recursos y las capacidades de la empresa y su contexto. Configurada una situacién futura deseada que se pretende alcanzar para un_ negocio, la comparacién entre la situacién actual y la situaci6n futura deseada permite identificar la brecha existente entre ambas y tomar un conjunto de decisiones respecto a la utilizacién y asignaciOn de recursos para cubrirla. Ese conjunto de decisiones se plasma en una determinada estrategia, y el fundamento y sostén de esa estrategia es la adquisicidn, explotacién y consolidacion de una ventaja competitiva.ATRACCION DE LA INDUSTRIA Poder de clientes Poder de proveedores ‘Amenaza de nuevas entradas ‘Amenazas de susitutos Rivalidad entre competidares POSICION COMPETITIVA ENLA INDUSTRIA, Segmentacion de la industria Caracteristicas de segmentos Posicin en el segmento IDENTIFICACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS Analisis de cadenas de valor ‘Ventaja en cosios Diferenciacion IMPULSORES DE VALOR Irmpulsores de valor por | —____p operaciones, inversiones y financiamiento ‘VALUACION DE ESTRATEGIAS. DE NEGOCIOS Desempeio de la eceecibn de valorGrafica 6,1. Esquema estructural de commpeténcia ampliada CONPETIDORES POTENCIALES Amenaza'de nuevos ingt sos COMPETIDORES EN EL ‘SECTOR INDUSTRIAL Poder negodador dels proveedores PROVEEDORES. Rivldad ete eommpetdoes ekistétiles Pier negodador delos dientes Fuénite: Adaptado do Mickaet E. Ponren, Estrategia Compatitiva, Cid. Editora Oontinen- fal, México, 1964.DADES DE MERCADO PROD. ACTUALES PROD, NUEVOS MERCADOS Penetracién en el Desarrollo de ACTUALES mercado productos MERCADOS Desarvollo det Diversificacién NUEVOS mercado cosros DIFERENCIACION AMPLIO Liderazgo Diferencinci6u en costos: AMBITO comPittitivo erence ee RepucIDO SEGMENTACIONESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIA ‘ABASTECIMIENTOS ansuMos | oreRAcionss | PRODUCTOS | MARKETING | SERVICIOS Manipuleo | Procesamiento | Manipuleo | Fuerza ventas | Instalacion Ventas Almacenaje | Ensamble ‘Almacengj Publicidad Entrenamiento Fletes Prueba Fletes Promocién | Mantenimiento | Costos operativos Administrcion | Embaleje Administracién | Administracién | Devoluciones Ganancias operatives Impuestos Tventario de | Tnventarioen | Inventario de | Cuentas a Tnventario de] Mis: depreciacidn materiales proceso productos cobrar partes Cuentasa pagar | Cuentas a pagar | terminados Servicios a Menos: aumento de ‘cobrar capital ciculante ‘Almacenes | Instalaciones | Almacenes | Instalaciones | Instalaciones Menos: Transportes | Produccién | Transportes | Distribucién | de servicio requerimientos Equipos Equipos Equipos ‘Automotores | ‘Transporte capital fo Computadoras | Equipo de ea Y¥ apoyo servicio iujos de a fondos de operaciones Relaciones entre cadena de valor y lujos de fondsTASA DE COSTO DEL CAPITAL Existe consenso doctrinario respecto a la tasa de descuento a aplicar a los flujos de fondos: el costo promedio ponderado marginal de largo plazo de la estructura de financiamiento. La mencién de promedio ponderado reclama la identificacion de las distintas fuentes de financiamiento, su costo individual y su participacion relativa. En teoria la tasa de costo de capital propio se forma por un componente bdsico, que es la tasa sin riesgo de default, a la que se le suman todas las primas por riesgo (riesgo de paises, riesgo de la actividad o de la industria, riesgo de las estrategias competitivas vigentes y nuevas a adoptar, riesgos de la estructura de financiamiento).CASO PRACTICO: VALOR DEL NEGOCIO La gerencia de una empresa dedicada a la fabricacién y venta de indumentaria, ha recibido del Gerente de Marketing un informe de estimacién de ventas para los prdximos 5 afios. En el mismo, se estima un crecimiento de las ventas a una tasa constante de un 10% anual, partiendo de un volumen de ventas para el afio en curso de $ 2.000 (en miles de pesos). Dada esta perspectiva, el Gerente General desea saber si el crecimiento en las ventas conllevaré un Incremento en el valor neto del negocio 0, en otras palabras, un aumento en la riqueza de los accionistas al final del perfodo de 5 afios. + Atal fin solicité una serie de dat. Margen Operativo (s/ventas): 13% + Tasa de inversion fija incremental (5/ A ventas): 25% + Tasa de incremento del capital de trabajo (s/ A ventas): 20% + Costo promedio ponderado del pasivo: 18% * Costo del capital propio: 24% * Alfcuota del impuesto a las gananci 2 35% El Estado de situacién patrimonial a la fecha es el siguiente (los valores estén expresados en miles de pesos): AcTIVO PASIVO Caja y Bancos 80 Pasivo Corriente 150 Inversiones Transitorias 20 Pasivo no Corriente 50 Bienes de Cambio 80 Total Pasivo 200 Bienes de Uso 120 PATRIMONIO NETO 100 Total Activo 300 Total P + PN 300 Los valores expuestos en este Estado de Situacién Patrimonial estén expresados a valores corrientes, por lo que puede considerarse una buena representacién de los valores de mercado, ACTIVIDAD: 1) Determine si en tales condiciones tal incremento en ventas determinaré un incremento en el valor del negocio para Jos propietarios al final del periodo de 5 aftos. 2) Aprovechando {a informacién obtenida, Ud. desea conocer el Margen Operativo que necesitaria alcanzar para mantener invariable el Valor Neto del Negocio ante una variacién en las ventas.RESOLUCION TP "VALOR DEL NEGOCIO" Datos para la resolucién: Horizonte Temporal (afios) ‘Ventas periodo previo (en miles de pesos) Tasa anual de incremento de las ventas (2. V) Margen Operativo s/ventas (mo) Tasa de inversién fia incremental (if) ‘Tasa de incremento de! capital de trabajo (it) Costo promedio ponderado del Pasivo Costo promedio ponderado del Patrimonio Neto Participacién det P en las fuentes de financiacion (PAP + PN) Participacién del PN en las fuentes de financiacion ((PNAP + PN) Tasa de erogaciones impositivas (t) Pasivo a valor de mercado (en miles de pesos) Recursos Liquidos (en miles de pesos) 5 2.000,00 10,00% 13,00% 25,00% 20,00% 18,00% 24,00% 66,67% 33,38% 35,00% 200,00 100,00 1) DETERMINACION DE LA TASA DE COSTO DE CAPITAL Tasa de costo del capital = Costo promedio ponderado de las fuentes de financiacién. (18% x 66,67% + 24% x 33,33%) Tasa de costo del capital (K) = 20,00% 2) DETERMINACION DEL RESULTADO OPERATIVO NETO Resultado Periodo Ventas Operative (1) Impuestos (2) | Rdo. Oper. Neto 7 2.200,00 286,00, 100,10 185,90 2 2.420,00 314,60, 110,17 204,49 3 2.662,00 346,06 421,12 224,94[ 4 2.826,20 380,67 133,23 247,43 5 3.221,02 418,73 146,56 272,18 (1) Ventas x Margen Operative (2) Resultado Operative x Tasa de erogaciones impositivas 3) DETERMINACION DE INVERSION INCREMENTAL Variacion en Inversion Incremental ventas (1) [Capital Trabajo (2)| _ Activo Fijo (3) Total Periodo (1) Ventas del periodo actual - Ventas del perfodo anterior (2) Variacién en ventas x Tasa de incremento del capital de trabajo (3) Variacién en ventas x Tasa de inversién fja incremental 4) DESCUENTO DE FLUJO DE FONDOS Flujo de Fondos] _Factorde VP del Flujo de Periodo Op. Netos (1) | _descuento(2)_| Fondos Netos (3) 7 ED 08333 75,92 2 105,49 10,6944 73,26 3 116,04 0,5787 67,15 [ 4 127,64 0.4823 61,56 5 140.47 0.4019 56,43, Total 338,31 (1) Resultado Operativo Neto - Total invers \cremental (2) 1/(14+k)'n donde n es el nimero de periodo (3) Flujo de Fondos Operativos Netos x Factor de descuento DETERMINACION DEL VALOR RESIDUAL Resultado operative neto de impuestos al final del horizonte temporal: 272,18Valor residual (1) 1.360,89 Valor residual a valor actual (2) 546,92 (1) Redo. Operatives Netos al final del horizonte temporal / Tasa de costo de capital (se considera a los flujos generados como una perpetuidad: 272,18/k) (2) Valor residual descontado 5 periodos a la tasa de costo de capital: 1360,89/(1+k)*S. DETERMINACION DEL VALOR NETO DEL NEGOCIO Flujo de fondos netos a valor actual 338,31 Valor residual a valor actual 546,92 Subtotal 885,23 Recursos Liquidos 100,00 Pasivo a valor de mercado 200,00 Valor Neto del Negocio (al final del 5° afio) 785,23 VALOR NETO DEL NEGOCIO AL INICIO - INCREMENTO Flujo de fondos netos a valor actual Valor residual (1) 845,01 Recursos Liquidos 100,00 Pasivo a valor de mercado -200,00 Valor Neto del Negocio (al inicio del horizonte temp.) 745,01 Incremento en el Valor Neto del Negocio 40,22 (1) Para calcular el valor residual, se calcula el resultado operative neto de impuestos y se le aplica la formula de una perpetuided: Rao. Operativo (neto de impuestos ) = Ventas x Margen Operativo x (1 -t) 2,000 x 13% x 65% = 169 \Valor residual = Ro. Operative (neto de impuestos) /k = 845 8Calculo del Margen Operativo de Equilibrio (moe) Por definicién, el moe es aquel que, ante una varlacién en las ventas, mantiene invariable al valor del negocio. La variacién en el valor del negocio depende del Flujo de Fondos Netos (FFN) y de las Inversiones Adicionales (IA) necesarias, ambos concepts a valor actual. Si el primero es mayor al segundo, en- tonces el valor del negocio se incrementara, reduciéndose en caso contrario. De la definicién tenemos: Variacién en el Valor del Negocio (.sVN) = FFN (a valor actual) - IA (a valor actual) av Rado. Operativo neto /k)- (A Inversién en actives fils y capital de trabajo / (14K) BN = (OV x Mo x (1-1)/) = (a Vx (fi ict) (148)) Para hallar el moe, debemos encontrar el mo que hace 4 VN=0 = AVL (Mx (14) 1) = (t+ ict) /(146))] Mo x (1-1) /k = (if + ict) / (14K) moe = —(iitict) k moe = (0.25+0,20)0,20 (+h (1-8) (1 + 0,20) (1 - 0,35) moe = 11,54%VIG [Novas Viivas aa y ~ HsqqYon duvS rroeo | |_vaoavidogo.os b | Sonn eae . (ayse6 so epesn aed e} ‘opesn ou o ugiongujuoa @p USBIeWW UB SOLIeTUBAU! SO] e LeWLOYSUEL UB E7SEO ELUAYSIS J@ AND O/AUIP |S OPO), :Ua!De4ado ap oISeD, Sopesn sajusuodiuod so} A ewid yeu! 2] Jod saiopaanoid e opebed o| ajen opeuareUije opeuIEy o}>npoid UA) 49PUBA BpUBiUBIC eLURzSIS {B BNb SeSOI Bp exdLUD e| Ua OPH.aAu! O1AUIP | OPO, :oL1EIUBAUT 4 $ Bus quod ‘g¢ § :sa}ay ‘Sa:opapuan simiOD ‘soIDinJaS ‘sajel1ayeW! Bp 7509 ‘DOT $ e OJ NPOAd UN ap eUaA, Qndy6no.n o ) jewSsew Uo!sngiaUOD :seIUEA se] ap SPAe e O1BUIP e1BUA eUIEYSIS 9 [END e| © PepDo}aA HeWUAUI Sa DELL e1ed B11a9e (3) SoySeS Sou}O ‘LISiA1adns “eyD8uIp ergo Bp OUeW € S8AP[D SatOpesipur eepeiado eved 1e}5e6 anb sowauay o.suip Owens, epsaidwia exsanu einyded oseuip owen cesaidwa ensanu e1uab c1uIp ojueND € z 1 SBARID SeyUNBaIg ado €ySaN3 oJUEND “Ug!DeIadO ap OISED 0 (SauDISIeAU! Se] ap odueD) edwIOd ap 19844 ¢eS3I9} 1 and ceuindeW e| ap 0}S09 oda) jap UO|IUNY U2 UPIIeIAUaB Bp PepIo|, “UO!DEIN ‘PepIDOI@A ‘OWUSIUNPYas eSaiaqU! “SeUINbeW Z ap uOIDeIEdWUOD seyeui si ages SaUOISIIap Se] ap OIDedUI! [a JeOZN{ WaILWIEd OU SoleyaUOW SA!OpED1PUI Sor 5 e] exed sopesng So} uos ou o1ad "(sousqueUY Sopeysa) jeqo|6 OUadasap ja sipaw e1ed SoLIeaUOW! Sa/opeDIpUI UEYSEIBU aS ey_U 2] OPIUYJaP 1aGeY SAyUe UIs Sa:ope>1pUL So] 12401933} esaiduia e] ap Ul) © eJalu e aiqos sauaISi2ap se 3 ap euHio) AEy ON P owed |= 1eB2n¢ SOUOIIIPEW O SosopEd!puT oungny (@ ua A esoye 'O:@UIP SPU JeUeD :SeISIUOINDE So) & sIM1aS Sa EVE) eJ@W OU /SoIPaU ‘SeLesaDaU SauOIIIPUOD UOS SeUEWUNY SeUDIDE|a! seUaNg ‘so}2NpOLd So} sp De; Zand 12160) eed ZeSe1dWWe e| UB OIBUIP ns SeTSIUOINIe SO; UOLANUIAI 12> ‘SayUa!)> & O} ag anbiog eau 8} 52 jen>, soyanp so} 10d opeuunai9q eIOW ~ esviduio 2] op jeqo{6 oysodoid jap ugDUyaG (Gefed Jap swWospuls [a) WeApioy ‘a SANOISIOIG 30 VWOL V1 Wuvd NOISVWHOANTI5 » Importancia de los indicadores Br Que queremos para cada indicador? Aumentar el margen, disminuir inventarios (es dinero capturado) y bajar gastos Toda accién que hagamos deberd ser evaluada sobre el impacto de estos 3 indicadares en conjunto Problemas en aplicar Contabilidad de Costos para decidir Se aplicé para la toma de decisiones en momentos donde los gastos directos eran dominantes Afan en traducir una division por productos, asignacién del gasto indirecto entre los productos en base a Costo directo El gasto indirecto se paga a empleados, a empresas de servicios, Seguros, no a productos. El gasto es de la empresa No corresponde considerar la utilidad neta de la empresa como la suma de utilidad neta de productos El avance tecnaldgica hace que los supuestos de la contab de castos pierdan validez, la mayor parte de gastos son indir Las decisiones deben analizarse en funcién del impacto sobre resultados globates de la empresa is de la decisién de no producir mas un producto nino el producto...analizo pronéstico de ventas, impacto en gastos....los gtos gales se reducen? A quién despido?) 2. Lanzamiento de un producto Si hay exceso de todo (mercado, clientes, recursos). Impacto sobre otros productos? Ninguno Impacto en Gastos? Ninguno Habra impacto cudndo no hay suficientes cosas (e) mercado, implica menores vtas de prod actuales), recursos (reducir oferta de resto de productos o aumentar la inversion y gastos de aperacién) Restriccidn: Algo de lo que no tenemos suficiente Jerarquia de los indicadores: contribucién marginal, gastos de operacién, inventar Cuai importa ms? Se acostumbra a dar més importancia a lo tangible, escala tradicional: 1 Gasto, 2€ Mg 3, Inventario Tanto Gasto Operacién como Inventario ofrecen oportunidad limitada, CMg no, por lo cual debe ser primero en la escala En segundo lugar el Inventario, dada su relacién con’ el tiempo, determina la habilidad futura de la empresa para compatic Nueva escala de importancia 1. Contribucién marginal - 2. Inventario - 3. Gasto de Operacién+se9|5}j Sesopeencid ‘operiaw ap Souo}>>}44581 Se] anb pity A seachuos ap eanijed /e995)60) 4 UgPoNpoud ap SedM!IOd ap saUo!D21,49a1 se] SoUNLWOD SELL OYDNUE LOS, Jez/eUy ‘UONSSB ap 0 SPIISY 185 UBpENd sauoIdDLjSe1 Sey ‘e.NO JAdaIede apand ‘opuaIAOLH UeA as SBUONIINSE: Sey ON OSvd Tv NYSSYDay oyadwiasap 12 g1endia 8s “uo!22UNSas e] o104 gigeYy as ayUaIDyNS 191 sowebaibe 15 ‘upDey SINOIDIWLSIY SVT NARS fe} seqUeR=) (oie “Sejuaa ap sauoysio> ‘sonquesu! ap upisinai (2) oysduiasap ap salopesipul sesinay MORISLNY NOISIDIG VI V SYW3d 07 OdOL YVNIGYOsNS ‘iqisod ow!xew 9} s1puas sejopuBIzeH ESANOIDOTYLSAY SWI NVLOTaXa ODT casiensiulupe uagap owgd “esauaB oUad.esep @ Ue3IWUH! 4 ayUB!IUNS AeY OU aNd sesoy OGVLIWTT S3 SANOTDIIYASAY 30 oN 1a / VWLSIS TG NOTIITULSIY WI HWOTATLNSGT uoIst Geled Jp eworpuys {3) eAPIOD “y (4U03) SANOISIOSG 3G WWOL V1 Vuvd NOIOVWHOANYPronéstico de ventas vs Restricciones lad neta va a generar la empresa en el préximo trimestre? ntes, Proveedores, Procesos; Maquinas, M de Obra ‘0 de Ventas se basa en proyectar situacién de C EI pronést definiendo objetivos para cada aspecto . Ejercicio BroductoX Producto Z La empresa produce 2 productos X y Z precio unit: $ 90 precio: § 100 cial 100 x semana via potencial. 50 xsem Como se fabrican? 5 o ~ X se fabrica ensamblando una parte comprada parte comprada eoaanble nsamble y 2 partes producidas (costo MP $20) 58 18 mint S min /un a través de 2 procesos productivos distintos © 5 = Zse fabrica ensamblando 2 partes producidas, Si 1SMN una de fas partes es comin a ambos productos unio XuNio (costo de materia prima § 20) x ism xuNio WAT PRIMA WAT PRIWA MAT PRIMA $20 $20 $20 UNO xuuIo xuNo Parte comin a2 prod Notas: En la planta hay 4 tipo de habilidades (A, 8, C, D), existiendo un recurso para cada aficio. No son intercambiables tas por hora: 2.400 min x semana fad de cada recurso es § dias a la semana, 8 hs di La disponi Gastos de Operacién: $ 6.000 por semana (incluye sueldos, servicios, impuestos, etc). Paga de materia prima: no es gasto Cua es la maxima utitidad que la empresa puede lograr por semana? tad Neta: ( 4.600 + 3,000) - 6.000 = § 1.500 Solucién habitual: X : 100 u { 90-45) = 4.500 + Z: 60 u (190 - 40}= 3.000oj1onpoad ered uu 99 — opyianbos ozsenjsg z ura os X and aiqequss seu oynpoud un sa z ‘eysandsor z ea aoe oe ets} | @ exronpuo> sou 4s0}509 ap ewaysis sainbjend z z ov $s sys setuid selezeW oor $ 06 $ pyar 019944 ug 12944 Zz x soe, {sour Ge] [end “o}1898.40 & SoWeA SepepnueD anb Uo A sojanpoud anb 2169/2 anb sowauay “g U9!9211151 2} od Opesioly Jo OPO} e 4IBISHES a[q!50d 50 ON 10 40 #0 uopemis wore un b0re URE 00b Zz peprquodsia wose't hu oS Zt unu 000° un 900% BANDMpoud eUEBIXA wose SXnos ose 5 X09 00st 206 X 0S 100s :01 XN 0g zopnpoia woos ‘bX noDF = ons) *5E X NODE gosh 91 XN OOF 091 :s1 XN 0OL X oyNpold a =) a v osanseu tod 515) SSUOTSSISSI SU] TES USpY Seg TOUTSCalculo de la Utilidad Neta Si Producimos primero Z 50 un/semana x z absorbe 1.500 m disponible 900 m, permite prod GO u Marginal: $ 3.000 € Marginal: $ 2.700 {50 x 60) (60 x 45) Contribucién marginal total: $ 5.700 Utilidad Neta: $ 5.700 - $ 6.000 =$ - 300 Cémo debe calcularse la utilidad Neta? No por Producto, sino para toda la Empresa | Explotar la restriccién: no significa hacerla trabajar todo el empo, sino hacerla rendir Rendimiento de la restriccién: $ Generados por Contribucién Marginal vs Unidad de restriccién paga $ 3 por minuto de restriccién (45/15) Cuando se ofrece Z, la empresa recibe 60, con 30 minutos de restriccién paga § 2 por minuto de restriccién (60/30) Si Ofrecemos pimero X 100 un/semana a $ 45 absorbe 1.500 m disponible 900 m, permite prod 30 Z Marginal: $ 4.500 € Marginal: $ 1.800 Ut neta : 6.300 ~ 6000: $ 300v ug!2eZ1N2610 e| ap Sonnafgo A UoISiH e| ap OywaHUdUIND ja sW/O.QUOD e ‘eeereer __ OPE WSUO gISa CUSILU Ja nb sepHen e1ed jAN Anus Jas apand sou ‘o.aIqeT [9 LeyasIp 12 SeUNBard oayend Se}SB EUBND Ua 4BLE) LWGVEGH veNVes | (obzerapyy A uoeAouU! ap eanvadsiad) c10}eA opuea:d A OpUEIUAWNe seNUIUOD SoLUaPOd - (elapueUY eanpadsidg) eSeySUA!IIe So] aM SOU OWWO> - (owaqu ooBau jap enqDedsisd) {ualG dey souqap and - (equal jap eannadsiag) 2 SO} uaA SoU CLIO) ~ & 3a :SaqUeOouaRL! So|UaINBIS So] e seySandseL jaanoud agap anb wejeyas *(sa10pea.> sns) UOVON A Ue|dey ‘o2I591e2153 JoNUOD Bp EUsIUIELIaY [Ba4 eUN eas eNb SOIDBJ2 v seanpadsied < € 248 ‘Soysendnsaid Sq ‘SoIpawoud UOD JoVa|UE Sau [a LOD ‘sBUODesedWOD UALNSENUI end SauOejSs ‘OpUeL! Ferouayadiuod A oUJoyUe [ap aUASaId [ap SoLeP ‘OSIaNp 19s apand ausiqey [a ode anb uoIZeWLOJU! Bp Odd {3 euale ap jeyas, INS "JEW epue Obj IS “ugiAe UN ap SopueLU ap jaueG Je eloWESe o| aS saquBUryad Us IS ‘Seal|DE1I09 SaUCIIIe Jejdope e aN o| UaIND e syyatuepides seyUaIO Bed Sanep Sauolaesado N-SeBIP Se| BP UOIONIONS A UOIDENY!S e} ap DBIO}UOLU |= JEIIIDE} e1agep C4919. 13 esaidiua @} 2p UDENYIS e| BP OJUSILUIDOUND soAEW! 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Por ejemplo, para Gral Electric son areas claves: Rentabilidad, Penetracion en el mercado, Productividad, Primacia de Productos, Formacién del Personal, Actitud dé los empleados, Responsabilidad Publica y Equilibrio entre abjetivos de largo y CP 2) Identificacin de los Indicadores Claves Los indicadores deben poder medirse, en forma cuantitativa o cualitativa. Principio a tener en cuenta: - Miden el desempefio de un area clave pero no a los responsables de la misma Las actuaciones de los directivos a efectos de que hagan lo que se espera que hagan deben ser motivados y evaluados dentro del marco del Control de Gestién. El sentido que debe darse a la medicion del desempefio de un drea clave debe ser persona = No contienen informacién absoluta sino relativa Cada indicador estard en cierto nivel que le permitird darse niveles minims 0 maximos, que indicaran situaciones de peligro, que puede req | decididor sacar sus conclusiones acerca de si es adecuade 0 no, podrian ir acciones correctivas lad que pretenden explicar, pero no reemplazan.el "juicio" del directivo lo que el indicador esta o no mostrando. Algunas veces el juicia que se genere é tener una opinién sobre la situacién, que puede o no ser validada - Deben ser representativos de la real Hay que saber interpretar y analizar aqui por la observacién directa de determinado suceso pemi por [as indicadores. - Deben tener en cuenta el sentido y/o oportunidad de la informacién. El valor de la informacién surge de una adecuado balance entre exactitud y oportunidad, Un Tablero no deberia contener informacién 100 x 100 exacta si no es opartuna Ay Hebeiggestaccdiseriado y presentado de forma que se pueda visualizar claramente y en primer lugar aquellos indicadores cansidérados mas importantes dentro de la estrategia io. - Podré haber distintos Tableros a diferentes niveles de la organizacidn debiendo estar disefiados a medida de cada usu: Cada parte del tablero es un sistema de informacion en si mismo y su disefia actuara como motivador de las personas a tomar ciertas decisiones en lugar de atras, por lo tanto su uso no serd “neutro". El tablero deberd disefiarse exclusivamente para cada usuario. El grado de elaboracién deberd aumentar progresivamente, asi cémo el grado de relacién entre indicadores 1 definicién. = Los indicadores deben ser considerados "escasos' La superabundancia de indicadores desnaturaliza la funcién situacién , que es la répida tabepeZIEULO) A exe D169 IENSa UODE/NULIO EUN ap eInaId eIDUa)SHKS e] B1aINDSI OU AND EA ELL jo.esap anb weBuaY aNb SonljreuIp eed O[WAKUEUA.AUA ap OdWeD UaNg Anu s3 “EIGS]eNSS LOIDEINULO, ap jewH0 OSs20Id UN |p ouneined ousiuod {9 e1ed 19 ANU opeynsas ‘aay)n e| UBIND e EDID~LENYSA ,eISCUUND,, ELpepiaA eUN Jaeqcid apand ejianuesEy ESS esaiduia @} ap or1Gayensa Sell UgIDDa.Ip Ap O}/IS3 UN ap 10pe19UaD ‘Sane|2 SEaJE SNS ap UDIINJOA e| JAA e UODEWUSIIO Ns e OPIEP esBIdwe e} ap omens 8] ap ajuaUeWHad A eIsIUF aNSQUBeIp Jap aWed JULIO) Bied B]UBIDYNS UODELUOJL! Je1UB spand Jap lep o}jossesap [3 B58IdWS e| Bp UDIDeMIS e] ap o>NsoUBEIG ay9 ‘opeaiaiu ap 2111ed “pepiie> ap saiope2Ipul ap uoranjana ej pau Ua sideouiy UADRY |o/]UDD |@ B1qOS SeSUEAE SOLUNID 507 epiiqesuodsau ap 013429 10d 01S09 0 a!ayauag fa 495 e1490d Sola ap oUN ‘aneld Seale Se] UOD sOpeDIpuN epED ap eiuaieyoo'e) epep ‘Sopesinss. 40d jorju9> j2 e1ed epligs B5eq PUN espuDy aS Sy “UaloNUO 6] anb Soje12U@/05 SojaniU SO} BP foun epeo e ouisiu jap dy1ed © .0Pe>;pUl Un 81q0s S8PepI|qeSuOMSS! 1eUBISe uapand as esaidwD e| ep jeq0/5 Dapy Jap nied y onn2auig [o;U0} ap eWEySIS jap OIL seuy Sono @sines apand ove Un 9p upeztin ey ‘orEpIeNSa JonWeD ap EUaKUEHEy Ow JedDUI.e eDUeUodLN! ns ap ee SEW opuewos ap o12]ge1 Jap PePHNAN pjualwe.iey e| UO? OSWOIdLIOD AS e A sa.opIpI2ap SO] BP SapepIsarsu se} € sOABL aysnfe un e160) 85 eul40, e182 20 “OUBSI Bp OSAd0Id [a UB QIBIAEL JOP SOLeNSN So) e seIDNJOAUI SOSe9 So} SOPO] UB aiqesuadsipUI 53 Je)5 eaie |p odode asitianbar pang, ‘SQUISILI SO} ap OBE ev BySO OJUALUIUBIULW! A UODEIUSUa/duU! NS 2p pepiiqesuodss: e| anb auaiusauod $8 o]Ue) O| 40d SEISIUONIe SO}-0/4 OUIe OPAUAS Ua \e1BUED UOD2@NC e| SB Jedd OLIeNSN [5 USIDeUHOJUI e} sePULIG |p PePIiqesuodsa: e} UBIND ap A oLLeNSN j@ SB UpIND SB aSue;UNBaUd ¢ o1BUULAG OF osn A uppelusiusydin ap ose2cig (ESISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION Las actividades y acciones que forman parte principal det ~ Diagnosticar, que es evaluar y juzgar la situacién actual = Decidir que es optar por una alternativa ~ Planear que es elegir el futuro deseado y como alcanzarlo - Controlar que es alinear a la organizacién con ios objetivos y evitar sorpresas raceso directivo son las siguientes: Cada una de estas actividades se dan en forma permanente en el proceso directivo, sin un orden determinado ya veces conjuntamente. No obstante cuando se requiere un sistema que soporte la accion directiva, se debe contar con un proceso que tenga comienzo y fin en el tiempo. El Para que? Definird en gran medida el tipo de sistema de gestion Tipos de sistemas de Gestion Los sistemas se definirén en funcién del propésito para lo que se los necesita y la.perspectiva con que se visualiza la empresa, ejecutiva, estratégica u operativa (esta ditima no se considerard ahora) La perspectiva ejecutiva es la forma en que el director analiza el impacto de sus decisiones, acciones y gestiones en los resultados Mira hacia adentro y a corto plazo, los sistemas sern aplicados en empresas dénde la informacion es escasa, existe un proceso clave de negocio y la alta direccién esté focalizada en lo operative La perspectiva estratégica es la forma en que el director analiza o presenta su empresa en relacién con el cum ¥ SU posicionamiento en un entorno global y competitivo, Mira hacia fuera y a largo plazo imiento de su nisi TEMA DE GESTION INTEGRAL ACTIVIDADES DIAGNOSTICAR BECIDIN PLANEAR CONTROLAR PERSPECTIVAS. ESTRATEGICA | Tablero de Controt Costos Formulacién |Mediciones de estratagico Estratégicos estratégica__|Performance EJECUTIVA Tablero de Control | Rentabilidad Sistema de Control de directivo por negocio. Presupuesto Gestion SISTEMAS DE INFORMACION SISTEMAS DE ALINEACION ~~ Madurez dela Organizacién > Es importante distinguir entre indicadores de diagnéstico -los qye permiten monitorear si el negocio est controlado y emiten seflales cuando suceden cosas na habituales, que requieren atencién inmediata y los indicadores de alineacién -los que definen una estrategia disefiada para obtener una excelencia competitiva, para estos existen sistemas de Mediciones de Performance y de Control de Gestién, que presentan mediciones controlables a diferentes niveles, necesarias para arientar la accién directiva ¥y Mativar los logros, no son suficientes como Sistemas de InformacionG pepianoeur ap sodu ipeiedai ap "upioesnyoe) ap $o3$0> owWoD Sajey SepipaLu aAny pepadoig ap oisoy ’ opnpord jap opjaies 2A seB1D @ SOIDIMES 0 poid SO] UePNAE CWO? SpIiy Aouedusseg + aqui 12 9 eed ypaey seSanue ‘soweyep) AIP [8 20d SOpIAIIad Sews|qoud 0 Sa.0148 /SojDaJEp SO NSIDY pepues oysedsap 1auiuid (9 e1Sey o}>npoid jap uo}iuyap e| apsap o opes.ew je OSi5U Je eISey OdwWAN /@ SpIU sonanu porg e6a,jua eySey opipad un agoau as anb apsep ocwal} ja apIW SBIUBISIXa pos a]uai)> [Op Sapepisarau Se) JadeJsnes ered ofID jap odwiay [2 apiyy oduen « qualia 18 e1ed /e30) s07eA j@p \dao1ad e} ubfayjas OjUN{uod ua ‘saIUeVOdw) sauEIsUaWIp oNENd eAnpUul TEINTI TG SOpuspiaip So} ap pepIIGeyUaL ’SeDUaISIXe ap Jo}en yap u enjena vysuonoe Heudes ja aigos ous0.@1 ‘operiaus 9p % ap SoUBWNE oWOD sepipaws eDIjdUT yepaoien + Ugisinip 4od Soaerado sos@16u! So] ap A sequan ap jeqo/6 cane apuasduoD, oquanuse13 e196 ap (qo So} UOD UpIDB/a! Ue SOIDYBLAG So] OLUOD efeD ap ofny JB OTUE) sIpA|LU apang pepmaewey — < sesaioueuy Sepipatu SeyUa9yp Bp 4835409 apand UpISUaWIP eped ‘sajejuaWepuNy Sauo!SLBWIP Sax] aAn|ou; TWHIYSNWNEI seanoedsieg 4 € soquawow So} Soper us esardwe eun p exed ependape sa ej05 1S sod epipaw eunBulu nb auodns oyadwasap ap UDI 56 e| & ope2q)Ua [eBayU! OpUeLL ap DpeNd [a [9p OUAdWASEP ap UpIDeN|ERd e) UaIEIq/3U0D SO} Seando o1uod Sevai>) Sepipau Se} ojL1e] euIquio> and ,jesBaqu! opuew ap oupent ‘opeiBaqu: ewaisis un ap Sane.n e eyaduasep ap sauoeNjeda Se] 1euoNSaG eved eysandoid euN VOIeUASIP WOLION A UeIde>t esaidiua e] ud soniqraduos Sauene @ Ue2znpUOD esadse as aNb Ss10y>ey SOSB eIeY SopeD|dLUa So] A SoAI2aLIp SO} JIBiIp e12d Uabi|a 28 TWD 190 Se4eperIpUI S07 “eseidwa e| ap SoUeIP Sa1opeDpUN ap eLUAISIS |B Esed o\Sande: UN Se OU THD ugneauiiy 4 oonsoubel ‘9p Saiope2pul So} azua UoIresBaIU) Bp pepIsarau e| UESTUe|A UOON A Ue|dey “YvWNOANI 2 BWOLLSONSWIG oBUNBas [2 *yvaniay osauiud j@ “SoqUNSIP Sonatas Sop suqnd ered asiesBaqU! Uapand o31BayeNsT [o1]UOD Bp OvaIgeL A [WD ap S0,da2U02 507 ‘Sonniaiga 10d UOIDDaMP e} aNb OPeBAABe 40jen JOARWI UO A EJa|GUIOD SPW UeISIOA eu SB ‘UONSID |p opeiBsyuy PLUAYSIS UN Sz (1W9) 1e.15eqUr opueW ap ospend upruere et ‘ « (pievai035 paoueleg) [esBaiur opuey ap a1peNd [a Se eatjewayje ENO “UOHSSD ap opeibayuy ewaIsis Je eun 128 apand s.UeWWIOLad Ap SBUDIDIPEW) ap 4 UOINeINLULOJ ap OsaI01g UN e OPIN jo.NUE ap O1EIGeL un ap aseq A eanjeuINTERNA: — Examina aqu » Tiempo det ciclo > Cal lad » — Productividad INNOVACION Y APRENDIZAJE » Innovacién de Mercado » Aprendizaje y Mejora Operacional continua » — Activos Intelectuales Las perspectivas se relacionan entre 1S procesos y operaciones di negocio que Influyen directamente en la satisfaccién del cl Permite rastrear pasos especificas del proceso, p ej el tiempo de pedide y recepcién de mat de fabricacién, de entrega de producto al cliente, de procesamiento de pedicos de! cliente Puede comprender evaluaciones de defectos simples 0 mediciones mas sofisticadas Imente céma se Refleja las capacidades de! empleado, eficacia y motivacién, especi evidencian en la produccién por persona o por dia Incluye tres dimensiones primarias Registra indices de presentacién de nuevos productos y servicios (n® patentes) Indices obtenidos por las personas. Ej tiempo que demanda lograr una mejora coma indice de error, entrega puntual, presentacién de un producto nuevo Medidas referidas a distribucion de capacidades, eficacia de capacitacién, compromiso indices de sugerencias, niveles de actividad interfuncional y experiencias compartidas generando un modeto de negocio. 4 » Criterios para poder desarrollar un CMI uadro de Mando Integral debe cumpl con los siguientes requisitos: 1 - Considerar a la empresa con una visién amplia y de largo plazo. Los CMI deben ser algo mas que una variedad de indicadores agrupados en 4 perspectivas, para ello debe centrarse en los factores de creaci n de valor a LP Mientras los informes fcieros evaluan el desempefio pasado, el CMI identifica los factores de creacién de valor, por e} satisfacer, retener y adquirir nuevos clientes en los segmesitos fijados como objetivo, transmi clientes mejorando los procesos de propuesta de valor a ios, idad, negocio con nuevos productos y servicios, procesos operativos de alta ci con suficiente grado de reaccién y excelencia del soporte post venta ~ Los indicadores de resultados tienden a ser indicadores de efecto, sefialan los abjetivo: 1s de la estrategia y Si los esfuerzos fueron conducidos a los resultados deseados. Los indicadores inductores de I actuacién son de causa seflalan que se deberia estar haciendo para crear valor en el futuro.© upeziewuoy eniseoxa us mo\y mou>} ANMUSUEN A elsnsediueD ‘ejsesiunwos ’eiGajense e| 1ewseyd epand as enb epipaw e) ua elequan UeIO eUN Sa e189 “sOpeTY) SOAIISIqO So] UOD asiayeLUOIGWCI ‘ap uy e Sopeajdia A SoANDauIp ap ofeqesy syJEN) UN UEBIIGO anb SeyBIUOD AN\U SBUOISIA seUUOJIUA A JenuasuE> B1aINDsy 503/5918.4158 Seay Ua Od’Nbe us ofeqe.y UN ap sUBAGIG agap TWD EP UOPEINWIOS By = 5 oss201d 0 uoIouNy ’oD0Bau ap PEpIUN euN UB OWUOD ‘esaidiua e] epo} UB OYUE} SayUaIaB so] 10d operyde aUaLU]!De5 105 pang yadwiasep ap UPEN|EAd ap SoI|dwe SEWIAYSIS sesMIDNNSS A 1ea.9 exed aNbOJUa ENG AML UN $9 IW IF sesadie Seunble ua ODnDgIG Anu opeNsa! ey THD |S OpNUaS ayse UB ‘s}UeIBBU! epes ered A esauduus e} e1ed Sose|2 SonNatgO ap ei1ej 8} $2 |euOSIAd ja Ua UONeANOUISAP ap sesned sajedd e| ap eUN) ug)aez1Ueb10 e ap Sejanu SayUD.aYIp So} @ asIWSUEN epand e1s9 anb 4 eiaye.9S8 e| 1e7219U09 ap eUNO} EUN s@ E2169) nS JapUaTU “SoANAlGO SO 4eI@:DUOD A seBUNE UZINIUEd sNb jenpinipuy OyWaIUIPUS! Bp Ss1oPe21pUI BAN|QUI [WO 1 “OIaJS-esne2 UgIDeIDOSe |p euape? eUN UA syed ew.0 sOpeDIpUI OPO SopoBaU ap PEpIUN eped ap SoANatyo So e UBIDE|a4 UB SodnsB A SONpIAIpUL seaUITy - eaiBa}eNS@ UODeUUOJUI E OSa23e 1epULI sopeaidwa So] ap upIrerDede> A uoenNO B| JaAOWOIg - rep uy & ‘esasduie ef U2 oyanUIs010 A afexpuaide je OpuEPNAe jz!>UBI96 o5920I0 [e BS4e40d109U! BqaP TWD 13 - ¥ Sopeyjnsau So) se2Ue3]@ e1ed 1eWUNO] & SBUO|IIe Se) seYBIDUOD e epNAe ',oaDz01d,, SB TWD IB ‘OpHUaS By UR dey a 1S, 12/0.4U09 & ULBIIqo A Sopey|nses So} JezUeDje ered sDey and Aey Nb, uas1p anb $0) UOS Sopesouejeg 125 Uagap snb A ,0105au ap PepIUN,, Eun e1ed Sody!IadSa So] Los aNb ,uODeNyDe sp Sai0pe>!pUl,, SO} senuosue anb Aey ‘ud1a.2U09 95 SOpeyNse! Bp A SoI1LGUaD SoD!DAIeNSs Sai0pe>!pUl So} anb e1ed ‘and aseq e| ap eed O1Sy e1Gaye.4se e} UD $03S9 ap uODeIGayUI PUN A UOIeMDe ap DJpu: a sopeynsay ap Sasoperpul aqua OUquiNDa UN saqeY aqaq ‘oyDaJS-esNeD SsuOME/—! Se] SEP UEUNLH|ND yeNd Ja UB A ozeid o6xe) (2 ua une ‘SyUaUeWad aUEI8;—1 [2 anjana Bs anb ‘o>WLIOUOD oyIedUU) NS UNBES ‘so}2edSe SO SOpO] UENIEAe aS sovpueuy Sopezinsos e opeinourA 12159 eGep 1opesipUt opoy WD UN Ua - E oB:e) ap exnpadsisd eun U0 ojew 49s apand azeid oT109 j@ Ua GuaIDUeUYy Opey|nsa! BNA Antu UN “SeAneWeND enjeaa @ selade aqap as [end o| eied ‘oze|d oB1e} [a ud asienqpays aqap OIaJO-eSNeD |e UBL OSa20ud ap UBIDEDH|CE e7 OV|AAIM [ap PEPHIGeTEL e| SOWEIUAWINe S9DUOTUE ‘opea!dLus 10d OSS:0U! Je SoMLeJOLaLU 1S (@ 404 “o}anbe sonpoid as” SadunqUe o7s8 SoWEDeY IS Bp EWUNBald eD1d!7 e| asJaDey aNb AeY oDJ9-esNeD SaUODeIe! SeSB JepUaUa eied ajqquaisos peplaeiua2 eun seJauas e UeASY! ab S|sai9dIy Se] OS SaigND A oaqwaysis anbojus un wos /g7 19 Ue SoAIsod Sopeyinsa. BuB!AGO eseidutta e| BND sod sEPO.sKsOIU! OGBP WD 1B -_Z5 » Dificultades para su implementacién Entre las dificultades més comunes, se pueden encontrar: 1.~ Defectos comunes en los indicadores: = No de causa, solo de efecto, Encontrar indicadores de activacién es clave. = No deben ser genéricos, sino especiales a la realidad de la empresa = No es facil encontrar los indic u abjetivos utiles para comunicar en que ser excelente, requiere mucha inteligencia y conacimiento del negocio 2 Requiere ineludiblemente que se io ponga en marcha como necesidad de Ia Alta Direccién, el compromiso de la Direccién en el usa de la herramienta debe ser total Andoselo para ir perfeccionandols, como es comin 3 - EI CME ideal no existe, y debe comenzar ay en todo sistema de gestion 4- Para implementar el CMI se necesita una estructura: = que no esté involucrada en el dia a dia = que cubra tres roles, arquitecto, agente de cambio y comunicador, para construir e intraducir el sistema de gestion + que tenga un claro compromiso con el cambio en [a filosofia de gestionoaliwiiae Soanos ac oma monweinbs sorinba ewoqwednbg . jomaimeanbas-| "mtsie, suiodstent —odnbe Aug" svadaten, a ss rep Soumewy saveperesut” —seussewwy | yeaa NoISWIANT : @ reimore=5 segs fan sevansons —snionanaons . ey |_ wwe peid-Ait 304jpoug-aay seu Agu aun | orvavus 3a Waray : | -sscmnarae a y ‘ foes peoyea inn afeunotiy a — epoynede afevesewy —vamnuewa onde | SoAIAvuado sous09 e : SwINSAT |_stunmetennt sewn eed fomawen, vemos sn sewuouoduiog [saLNar9 SS SVIA‘.LIN NOIONTUSTa NQIINGONd — S¥wsNOD wowa ee SOM erenne: aa oo19010NIa4 oTIOWYSIa : SonvWnH sosunoay yraavo YATLYZINVDUO VUNLIMALSA ‘SOLAN SOANOS 30 OLAS 14d S3LN3NOANOD A HOTA 34 VNSAYD V1 3a SAQVOTALLOV aYLNA NOTIVTIY J Tay my 9 BeqyD ae oe622222558 13 sacrificados, para oblener Costo es la medida, en términos monetarios, de los recursos monetar un objetive determinado Costos Hist > Costos Futuros incurrido “Los que se caleula que se van a incurtr para obtener el objetivo propuesto fara evaluar situacianes pasadas = Unt para tomar decisiones Costos Directos » Costos Indirectos Dein Unidad de ReFerencia (UR) No son inequivocamente identiicados con Ia unidad de referencia * tnequivacemente identificadas con UR “Se comparten con otras unidades - imputadas 0 repartides (s/eriterio definido) fj gs mantenimiento x m2, energia por hs maquina Costos Fijos » Costos Variables Mo dependen del volumen de actividad “ varian seqiin volumen de 2c (cant bs y serv elaborados) Semifijos: no varian dentro de un Intervalo. Semivariables: ambos componentes {campo de validez), sveldo gte, amart méq, alq ej energia por kilavatio instalado y por kilovatio consumo dad (mat primas, m obra desafectable) Costos Directos vs Variables: No son equivalents - El costo directo siempre se define en relaclén a una unidad de referencia El costo variable esté definido en cualquier clicunstancla. Los costes directos det praducto &, pueden ser lis, @ uso de méquina exclusiva al producto, mana de obra afectada Costos Indirectos pueden ser variables, eonpa ‘sosai6ui ‘pepa) sorye.Bowsp sored + pido ap SolusqUD e Seq ua Sequal|D ap UgIDEUaLUBAS - oqarueuginsog - seibaze.s9 ‘Soarjelqo ‘UCISIN - onofeu jsp uUgIDIUNed {ope!sueseyip 'sorsnpoid ap SunsyseW) - (SPuNLOD PEPIDIIGnd ‘e/.PUUOJUT ‘HHUY) u seo A NA. Se] Sepo} e SBUNWOD Jas Uapand euapeD ej ap SeUed seYaID (voDeZHeNUED . fe) ezajesnjeu ns uNBes 10 2] ap A o1906au jap apuadap eaneziuebuo. eingonsysa e] :o190BeU- ap Peplun A JOjeA ap euBpe 9.42 UO!DEIDY - \ yaw e| e1ey o[ze20JUa A oyuaweyedap epeo ap opeaisie jeuosied je seibequl ap peppede) -oannaup afzesepr - o19058u jap sajeiouarayip soyngiae opuepjedses suo!suNy eusped e| Epo} anb seinbasy - odyioadsa: oyuauiBes 0 oynposd un e uoDuaTy - epiuyep UgIs!UrUOD sajedoDunjrequ! sodinbe eidey sells sesnyonijse epsep UgIIsUesL e:pue}odwi! yenb) uespuay eusped e| ap saUoge|se $0] SOpo OU Osed “opeulpio09 2389 o1D1MaS 0 oyINPOId {9 4es9Ua e1ed OSadOId {3 Opo} |nb asieinBase agap esaidius ey UQIDeUIpIOGS (sequsip ‘seuopingunsip) soyexsod Afsaiopsenoid) soWeqUe eUApeD e| & UODETB! Ua UBIqWIER ENE eUSPeD e7 e.o Sp cyUuS!UpUB! 0 03502 [9 839942 BUBped ef ep Syed eUN ez!JEa4 OND o] anb dey NOINVISNUSLNE CT 1 uaGsew [2 Jeueigqe e4Bo] 9s 16nd jap seaen e sepeuole}ss - sequelpuedapssqu! sapepiANoe op EULBISIS 40[2A 6p Euspeg BOSSI er see ei ge> Analisis Interno - Impuisores de Valor Diferentes necesidades de clientes plantearan distintas exigencias a la empresa para satisfacer esas necesidades iendo un desarrollo diverso de capacidades (ej fabricac piletas de natacién, para quién?) Ta comprension de la cadena de valor exige 2 cosas fundamentales * Conocer la naturaleza de la demanda del cliente y los mercados.en que se compite * analizar las 4reas de negocio y organizarlas en funcién de sus tareas y actividades claves para que puedan cumplir con las exigencias requeridas (calificaciones 0 competencias necesari para alcanzar los mejores resultados) Alinear jerarquia de necesidades del clientes vs Jerarquia de Competencias de la cadena de valor » ne fuerza la empresa en los puntos mas importantes‘de ia cadena de valor? » LEstn bien alineados las actividades con las exigencias del mercado? > éEstan bien coordinadas las competencias.fundamentales?eseidiua 2] Ua JO1eA ap uptove19 ep ose20Id 13 WHEW ‘HO9g e eseg Ue vIdosd UpIDeIOqzIa ‘eyUANI i (sopen/s) sou: ugionquysip ap 503509 - sopasd ap pep! sepuerspa - i peppnand - Olea | | soynposg ep uoionaizsns - equa, sod OFIAUES - soyesipan - seyeuea- i soquspuezuey ~ equa, ap e1Ssi2s383 - o3203 ~ sp j soqusjea- | eo4eW uIsIsog — j ugpenouer - seuopoword - pepiunziod - aet- sopend ep ugefia - uyejs2 8} ap pepites - sasosinduy } : euapeS ef Soysnpeig ugiseiuaUibeg - i 270 ua uonposd apand ag | cmuany uppeqususag- | uonnansia- | I | | pepionata - ugponpord - | ‘soxonposd /saquoy9 2p ugrouaze ‘sosao0.d ap sopaud ep eonyod - sesopaanoig k s60}0UD2 ua e10faIW - soyonpoug ep eDuyy - seiduios ap osa204d - sayueuoduo3 i i | sorstasag A ugpescuur sequs, ‘Bureyrey eayessdo seauy _! up}oenouuy 0 sews) A Bunaysen ‘exneiedo svesy TO[EA Sp SSiOs|MaUH SS|ea Uli - IG[ER Sp SUSpPED ej Sp USMIsoduISyComposicién de la Cadena de Valor - Principales impulsores de valor Areas Finanzas, Gestion de Recursos Humanos Marketing y Tecnologia de Informa al Gestion de Tecnologia Areas Finanzas Recursos de Humanos Informacion Componentes - Estructura del capital - Estructura + Infraestructura - Mercados de Capitales - Cultura + Desarrollo n financiera iciante de! capita!) Impulsores Apatancamiento - Aptitudes ~Inversién - Costo de la Deuda - Rotacin / retencién - Vencimiento de ta Reuda + Productividad > Redes de = Relaciones con Inversores ~ Jeraquia - niveles - Responsabilidad - Compartimiento - Estructura de costos - Remuneracion ‘del conocimiento Valor - Generaci6n bruta de fondos | - Carrera ~ Controles internos - Formacién = Integracién de - Comunicaciones la cadena de valor - Entorne laboral - Sindicafizacién ‘Jaboracién propia en base a Scott, Mark: El proceso de creacién de valor en la empresa“sauororsiaday + [ oroawasueos: i : ‘oarapas o oauanoze ‘SOME SATORLNCD nowovaomm 2a vane wa NoLoIsod + EVISHIand “soquos aa vanua NOLO solondoua sosaal OLNaDIVZANT notswaaur ga Twu01 1a ROIDvEIONLATE ‘OAIVHEdO NADH SOGVaTENa OOT / SALA Gawario Tad OUNaINICATE “soawzainta aa vorL10. ‘STEOSUTANI NOO SUNOTOVTTE + ‘WaNEC FC OLNGINIONEA A 01800 + “OLNaINVORWIEY + SOSsUDMl / NOIOVHMOE= a+ 1+ (soxoanvavl sauuario wa avavigats SULYZIIO sid NOOVATLArEO | SELMAVIO BC HOTOVLEVO | saucarm aq onoamvav « | cavouswac avarmasuas - | ‘SGTVIDNEHOD SANOTOVISY + (av 7 TOULNOD + | tase 2ad avanranumo> + avarvo + sonasir 7 Hd 501809 + es oar 7 eqesT swionsusnea conanevo | (7 ‘i : noo saxorov'Et EC 601509 + | saqvarovavo- aa ‘SwIVIOIO SO1SHVD via avarrvo + ‘y NOTOISOaxa + soronansisia ua SORIVLUCA SO1s09 + S@IVAEE “Goud AC SVIONELSICE + OavouEN Ty RITVS Ne Zaarave + “oavartana / o1ovase “sosswonl / nOIOWHUOS oe SOSHSOSY a0 22cIavE Won ad VHEGVO Vig Norovasgu - | | lolamvo 1 vave cana) qvarnentts + op easaiee sao oavarmiotontisext (wotoondoud 2a oaNaiL ‘soivaisa / vndwvear 207010 a NgTOVENG) avamInLxOTO + (sosvama 1 SoHoasza ac svSVEI avarIvo + (ogy ‘Wivosa ‘osnl Sonrvumin SOLSOD + ‘soavaTaita aa avarnizoadowa “Ivilosuga Za NOIOVLON SEqALISIIOS Ja SVSVE ONaIHIDOHOO TC “TAT ‘saNolovoInAROo wa sxare “SOsauDMI / IL NE SOUSVD + SOWA Sd VNSGVS “WOTVA SC SHAOSTNANI BG NENHSES‘SOCIAL ¥ ECONG6MICO, ESTRUCTURA DE MERCADO VENTAJAS COM- AMBIENTE POLITICO, PETITIVAS ¥ COM- PETENCIAS BASICAS SISTEMA INTEGRADO DE CREACION DE VALOR GENERADORES DE VALOR COMPONENTES DEL VALOR DEL NEGOCIO OB. SOSTENIBILIDAD DE LAS VENTAS DE FONDOS, DECISIONES OPERATIVAS [7777 __7asa DE INCIDENCIA LaPosITIVA vos MARGEN OPERATIVO = EBIT NETOS DEUDAS DECISIONES DE INVERSION: Ln DECISIONES DE FINANCIAMIENTO TASA DE APLICACIONES DE FONDOS A EN ACTIVOS FIJOS VALOR ‘TASA DE APLICACIONES DE FONDOS EN CAPITAL DE TRABAJO DE MERCADO NIVEL DE ENDEUDAMIENTO ASA DE COSTO DE CAPITAL JETIVO INCRE- MENTAR EL VALOR PARA Los PROPE TARIOSDETERMINANTES DEL VALOR DEL NEGOCIO SISTEMA INTEGRADO DE CREACION DE VALOR, ¥. CONCLUSIONES Conceptos relevantes - Temas para analizar Pb CREAR VALOR ES CREAR RIQUEZA PARA EL ACCIONISTA EL VALOR DEL NEGOGIO DEPENDE DE LOS FLUJOS DE FONDOS FUTUROS . b> PARA MEDIR LA CREACION DE VALOR ES: NECESARIO TENER LA SITUACION INICIAL Y LA FINAL SOLO SE CREA VALOR SI EL RENDIMIENTO OBTENIDO ES MAYOR QUE EL COSTO DE OPORTUNIDAD O COSTO DE CAPITAL EN UNA INVERSION ALTERNATIVA DE RIESGO SIMILAR > AUMENTAR LOS BENEFICIOS NO GARANTIZA LA CREACION DE VALOR (UN RETORNO MAYOR AL COSTO DE CAPITAL NO SIEMPRE SIGNIFICA MAYOR VALOR, (TENER EN CONSIDERACION EL MARGEN OPERATIVO Y EL RETORNO SOBRE LA INVERSION ACTUAL) > ES NECESARIO CONOCER LA EMPRESA Y COMPRENDER LA GENERACION DE SUS RESULTADOS HAY MUCHOS INDICADORES DESTINADOS A MEDIR EL VALOR, PERO RESULTAN INSUFICIENTES PARA MEDIR EL LOGRO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS COMSINACION DE VENTAJA COMPETITIVA Y CREACION DE VALOR PARA EL ACCIONISTA > LA CREACION DE VALOR IMPLICA EQUILIBRAR LA GESTION FINANCIERA CON EL CAPITAL INTANGIBLE DE LA EMPRESA |