PRESUPUESTOS GUIA APLICADA A TRES MODELOS Empresa Industrial Empresa Comercial Empresa de Servicios Licda. Nora Maria Reiner Alvarado, MSc.‘ra, Edicion mayo 2013 Relmpresion diciembre 2021 Licda. Nora Maria Reiner Alvarado, MSc. Licenclada en Administracién de Empresas, Magna Cum Laude Universidad Francisco Marroquin Postgrado en Ingenieria de Nogocios ‘Maestria en Reingenieria y Tecnologias de Aseguramionto ‘Magna Cum Laude Universidad Francisco Marroquin Rovisién Técnica: _Licda, Brenda Maria Echeverria Aldana de Garcia, MA Contador Pablico y Auditor Universidad Rafael Landivar Postgrado en Ingenieria de Negocios Maestria en Administracién de Empresas, Enfasis on Finanzas ‘Maestria en Administracién de Empresas, Enfasis en Morcadeo Universidad Francisco Merroquin Revisién Académica: Lic. Estuardo Aldana Sarmiento, MSc. Contador Piblico y Auditor Universidad de San Carlos de Guatemala Maestria on Tecnologia y Administracién de Recursos Universidad Francisco Marroquin Lie. Manuel Salvador Monroy Ramos Licenciado on Ensoianza de la Matematica y la Fisica Universidad Galieo Revisién Linguistica: Lieda, Maria Estor Gonzalez Brizuela, MSc. Licenciada on Psicologia | Universidad de San Carlos de Guatemala Maestria en Tecnologia y Administracion de Recursos, Cum Laude Universidad Francisco Marroquin ‘Maestria en Relaciones Internacionales, Magna Cum Laude Universidad Gaileo Profesorado en Historia del Arte res Diseto Portada: Marc Vino Fuentes Calo impreso pr serrensa, 8A DERECHOS RESERVADOS Prohibida la reproduccion total o parcial de esta obra, por cualquier medio, in autorizacion escrita de la autora, Libro de texto eserito por la autora para Universidad Galileo, IDEA Gracias Dios Por las oportunidades que me das Por ser mi fuente de inspiracion ¢ luminarme en todo momento Por permitime servire a través de los caminos que Tu me mendas Bendice este texto y a las personas que hicieron posible su elaboracion Haz que su contenido sea fuente del bien y del saber para actuales y futuros profesionales,CONTENIDO Prefacio CAPITULO 1 EL MODELO DE PLANEACION Y CONTROL DE UTILIDADES EI Modelo de Planeacién y Control de Utilidades. EI Presupuesto Personal. Hoja de Trabajo~Capitulo 1 CAPITULO 2 EL PRESUPUESTO DE VENTAS EI Plan Financiero: El Plan Estratégico y Tactico de Utilidades. El Presupuesto de Ventas. Ejercicios Resueltos. Hoja de Trabajo—Capitulo 2. CAPITULO 3 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION Y COMPRA DE MERCADERIA EI Presupuesto de Produecién EI Presupuesto de Compra de Mercaderia Ejercicios Resueltos. Hoja de Trabajo—Capitulo 3. CAPITULO 4 EL PRESUPUESTO DE COSTOS DIRECTOS DE PRODUCCION Los Costos de ProdUcotin....accseneeesee EI Presupuesto de Materiales Directos.... El Presupuesto de Mano de Obra Directa. Ejercicios ReSUeHOS ....cscceeesenee Hoja de Trabajo—Capitulo 4... CAPITULO 5 EL PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS Y GASTOS DE OPERACION Los Costos Indirectos, Los Gastos de Operacién.... Ejercicios Resuettos. Hoja de Trabajo—Capitulo 5. "1 19 25 26 28 39 43 49 50 61 63 69 70 1 7 82 85 92 99 110 113CAPITULO 6 EL PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS Y EL ESTADO DE RESULTADOS 119 EI Presupuesto de Costo de Ventas. 120 El Estado de Resultados Presupuestado.......... 124 Ejercicios Resueltos....... seasesesnenesasscsensnsossiaenoanensenssasauenscnensessensesesenraeee 134 Hoja de Trabajo—Capitulo 6 ... 137 CAPITULO 7 EL PRESUPUESTO FINANCIERO 145 Visién General. ee 146 EI Presupuesto de Desembolsos de Capital 147 EI Flujo de Efectivo Proyectado. 150 Ejercicios Resueltos..... 172 . Hoja de Trabajo—Capitulo 7 . 175 CAPITULO 8 EJECUCION Y CONTROL 183 Terminacién de la Fase de Planeacién del Proceso PCU. 184 Ejecucin y Control Mediante los Informes de Desempeiio. aes 187 El Analisis de Variaciones y los Costos Estandar... i 192 Los Informes de Desempefio y los Presupuestos Flexibles de Gastos. 200 Ejercicios Resuelt0s.........ecccssseeessee eect 202 Hoja de Trabajo—Capitulo 8. 207 ANEXO 215 EI Flujo de Efectivo Proyectado (Método Indir@CtO)........sscssssesssesssnsninsseeesae 215 El Estado de Posiciin Financlera Proyectad (Balance General Provectado) 219 GLOSARIO 221PREFACIO El cambio es una caracteristica del mundo en que vivimos. El cambio esta presente desde el ciclo de vida de la naturaleza, que nace, crece, se reproduce y muere hasta en los seres humanos. Aunado a los cambios que la naturaleza nos impone debemos enfrentar los que son producto de la creatividad del hombre, que dan paso a la ciencia y tecnologia, la cual nos brinda herramientas formidables que ayudan @ la evolucién del ser humano y a conquistar otras dimensiones del conocimiento, EI mundo empresarial no escapa a los ciclos de vida y la transformacién de procesos y esta forzado a evolucionar constantemente por los cambios que la ciencia y tecnologia le offecen, caso contrario corre el riesgo de sucumbir en obsolescencia. La globalizacién hace que las empresas tengan mas acceso a mercados diferentes y brinda nuevas oportunidades. EI desarrollo de las telecomunicaciones y el intemet hacen posible la eliminacién de fronteras y ayuda a vincular pueblos remotos con grandes ciudades. Todo ello hace que la competencia entre individuos y empresas sea cada vez mas fuerte. Ante estos retos de la sociedad moderna, las personas y empresas necesitan cada vez mejores herramientas que les permitan optimizar sus recursos para enfrentar las demandas del mercado y la competencia. Un sistema de presupuestos constituye una importante herramienta por su capacidad de proyeccién y control. Esté enfocado hacia el futuro, cumple con la funcién principal de la administracion que es la planeacién, sin embargo, no funciona por si mismo. Debe ser congruente con los objetivos, metas y estrategias de una organizacién y contar con el apoyo sostenido de la alta administracién. Los presupuestos son una excelente técnica que ayuda a una empresa a alcanzar Sus metas y objetivos, pero también puede fracasar si no se tiene el convencimiento y el apoyo de la alta direccién canalizado a todos los miembros de la organizacién. El so de presupuestos tampoco debe generar la “ilusién del control”, que hace que los directivos se confien en las formulaciones hechas en los presupuestos y se olviden de que deben actuar hacia los resultados. Como en cualquier técnica, el elemento humano es el motor que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Los presupuestos han sido una herramienta de planificacién y control clave en todos los tiempos. El uso de pronésticos se remonta hasta antes de Cristo, incluso cuando los egipcios hacian estimaciones de sus cosechas de trigo para prevenir tiempos de ‘escasez y los romanos calculaban los tributos de los pueblos conquistados. Sin ‘embargo, fue en Inglaterra a fines del siglo XVIII que los presupuestos obtuvieron formalidad al someter a consideracién del Parlamento Briténico, las estimaciones de gastos y un programa de impuestos para cubrirlos. En 1820 Francia implanta un sistema presupuestal y en 1821 el gobiemo de Estados Unidos adopta el sistema inglés con algunas variantes. De 1912 a 1925 el sector privado comprobé los beneficios de usar presupuestos y comenzé a emplear métodos de planeacién. En los afios 30 las empresas General Motors y Ford adoptan la técnica presupuestal, Después de la segunda guerra mundial en Estados Unidos aparece la administracién por areas de responsabilidad, lo que dio lugar a la contabilidad y alos presupuestos bajo ese enfoque. En la década de los 70 se generaliz6 a nivel mundial el uso de los presupuestos en el sector pubblico y privado. El origen del término “presupuesto” puede rastrearse técnicamente desde el idioma francés antiguo en el que la palabra bougette significaba bolsa. Luego, en el sistema inglés el término budget es adoptado y de conocimiento comtn, el que significa presupuesto en el idioma espariol. Un sistema de presupuestos est en linea con la contabilidad administrativa, que se enfoca en las reas de la empresa, los reportes son frulo de sus necesidades particulares y no se requiere de formatos especifics. Para ejercer la planeacion y control, los presupuestos se organizan por centros de responsabilidad, cuyo enfoque esta orientado no a evaluar funciones, sino a informar sobre la actuacién de las diferentes areas de una empresa, al frente de las cuales se encuentra un responsable de os ingresos y gastos, de manera que los superiores estén informados sobre los resultados y puedan aplicar medidas que consideren convenientes. La informacion de la contabilidad administrativa no esta regulada por los principios de contabilidad generalmente aceptados, se vale de otras disciplinas como la estadistica, la economia, las finanzas o la investigaci6n de operaciones para complementar sus datos y mejorar sus anélisis. No es tan puntual como la contabilidad financiera, y no es de naturaleza obligatoria, sino que ofrece un sistema de informacién opcional y paralelo que ayuda a una mejor toma de decisiones. El presente texto esta enfocado en el modelo de Planeacién y Control de Utiidades de los autores Welsch, Hilton, Gordon y Rivera, que entionde los presupuestos como un sistema integral de planificacién y control. Presenta una guia para elaborar presupuestos con aplicaciones para tres modelos de empresas creados y disefiados poor la autora: Un modelo de empresa industrial, uno de empresa comercial y uno de ‘empresa de servicios. Adicionalmente, el primer capitulo incluye el desarrollo de un Presupuesto Personal con el fin de que el lector pueda encontrar una aplicacién personal que le pueda servir para el logro de sus objetivos y metas. Los nombres y datos presentados son ficticios desarrollados exclusivamente con fines educativos; cualquier semejanza con la realidad es coincidencia y escapa a la responsabilidad de la autora. Los capitulos contienen un minimo de teoria para dar al alumno los elementos necesarios para la comprensién del material e incluyen ejercicios resueltos, a modo de ejemplo, para ayudar a la resolucién de las hojas de trabajo. Agradecimientos: Expreso mi sincero agradecimiento de forma especial al Doctor Eduardo Suger Cofifio, Rector, y a los directivos del Instituto de Educacién Abierta, IDEA, por darme la valiosa oportunidad de realizar el presente texto, con el que espero contribuir a la formacién de futuros profesionales y de manera indirecta al desarrollo del pais. ‘Agradezco a la Direcoién Académica y al Comité de Unificacion de Contenidos de Universidad Galileo, IDEA, por su aporte en la seleccién cuidadosa de los temas, y or titimo pero muy importante un agradecimiento especial a la Licda. Brenda Maria Echeverria de Garcia, M.A., por su valioso apoyo como Revisor Técnico. Licda. Nora Maria Reiner Alvarado, M.Sc. ‘Marzo de 2013CAPITULO 1 El Modelo de Planeacién y Control de Utilidades DESPUES DE LEER ESTE CAPITULO DEBE SER CAPAZ DE: 1. Describir qué es el modelo de planeacién y control de utilidades 2, Mencionar cudles son las fases y etapas del proceso de PCU 3, Mencionar y diferenciar las actividades del Plan Sustantivo 4, Explicar los requisites para implantar un sistema de PCU 8. Mencionar quiénes deben integrar un Comité de Presupuestos 6. Mencionar cual debe ser el contenido minimo de un Manual de Presupuestos 7. Mencionar la secuencia de pasos a seguir para implantar un sistema de PCU 8, Exponer pros y contras del modelo PCU 8. Formular declaraciones de objetivos, metas y estrategias 40. Aplicar el modelo PCU a su situacién personal y poder utilizar la herramienta para el logro de sus objetivos REFERENCIAS Welsch, Hilton, Gordon, Rivera, Presupuestos, Planificacién y Control, 6° edicion, 2005, Editorial Pearson Del Rio Gonzalez, Cristébal, E/ Presupuesto, 9° Edicién 2003, Editorial Thomson Drenth, Tere, The Everything Budgeting Book, ‘Adams Media Corporation, Copyright 2003 EVALUANET http:/levaluanet.galileo.edul Ejercicios en Linea-CAPITULO 1(1) Welsch, Hiton, Gordon, Rivers, Presupuestos, 6a ecion,p. 18 EL MODELO DE PLANEACION Y CONTROL DE UTILIDADES El modelo de Planeacién y Control de Utilidades, abreviado como PCU, constituye, de acuerdo a los autores Welsch, Hilton, Gordon y Rivera, uno de los métodos més significativos que se han desarrollado a fin de lograr una eficaz ejecucién del proceso administrative. (1) El concepto de PCU corresponde de manera indistinta a un Presupuesto entendido de manera integral como una herramienta de previsién y control utilizada por empresas para alcanzar ciertas metas y objetivos. A diferencia del concepto tradicional en que se consideraba un Presupuesto como un conjunto de cédulas cuantitativas que podian ser completadas por un contador, 0 como un modelo matemético desarrollado mediante la programacién de computadoras, el modelo PCU comprende el desarrollo de: 1) Los objetivos generales de la empresa 2) Las metas de la compatiia 3) Un plan estratégico de largo plazo 4) Un plan téctico de corto piazo 5) Un sistema de informes de desempefio 6) Procedimientos de seguimiento Un Presupuesto 0 6! modelo PCU significan plasmar en términos monetarios las decisiones de Ia alta administracion para un periodo de tiempo, con el objetivo de alcanzar sus metas y objetivos. EI modelo PCU tiene aplicacién en empresas de tipo industrial, comercial y de servicios, asi como del tercer sector que incluye a las organizaciones no lucrativas que prestan servicios a fin de lograr una mejora del nivel de vida de una sociedad. Entre estas uitimas pueden mencionarse. hospitales, instituciones educativas, religiosas, clubes, grupos medioambientales, de derechos humanos, ONGs. En el mundo actual en la mayoria de empresas es casi imposible que un gerente esté enterado de todos los elementos de indole operacional que ocurren en todas las areas de la compaiiia, asi como tampoco puede esperarse que un jefe de nivel ‘operativo tenga los conocimientos para la toria de decisiones mayores que afecten la direcoién de una organizacién. Es por ello que la PCU constituye un proceso Participative que involucra desde la alta administracién hasta los niveles operativos y considera que es la calidad de los juicios y el esfuerzo de la administracién lo que al final de cuentas distingue a las empresas y conduce al éxito. No obstante, las técnicas de oficina, modelos matematicos y de ‘computadoras constituyen instrumentos utiles que deben usarse en combinacién para incrementar la efectividad y como apoyo a los juicios ejecutivos. Observe la Tabla 1-1. El proceso de PCU consta de dos fases: 1) La fase de planeacién y 2) La fase de control. La fase de planeacién se inicia con una etapa de preparacion que parte de la situacién actual, "dénde estoy’, con un analisis del entomo y variables externas no controlables por la administracion como estadisticas ‘econémicas: Inflacién, deflacion, tipo de cambio, tasas de interés, politicas de gobierno, leyes fiscales y salariales. En el entorno empresarial, se ve como esta elCAPITULO 1. EL MODELO DE PLANEACION Y CONTROL DE UTILIDADES: mercado y las tendencias de los consumidores. Esta parte significa identificar las variables, ver de qué manera afecta la empresa y evaluar qué se puede hacer para aprovechar los impactos favorables y minimizar los desfavorables. EI Ambito interno incluye un diagnéstico de la empresa, las variables internas, para identificar fortalezas y debilidades. Un andlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) puede resultar oportuno. Cabe mencionar que la situacion actual de una empresa en términos financieros esta representada en sus Estados Financieros. El andlisis de la situacién actual de la empresa contribuird a sentar las bases para la formulacién de los planes estratégicos y tacticos que definiran el “donde quiero estar’, La fase de preparacién corresponde a la alta administracion, quienes pueden apoyarse en asesorias externas. Terminada la etapa de preparacién, la primera parte del desarrollo de los planes incluye: a) El plan sustantivo que consta de la parte explicativa de la planeacién que incluye los objetivos generales, metas y estrategias, asi como el compromiso de parte de la alta administracién para el cumplimiento de estos planes; y b) El plan financiero que consta de la parte numérica que representa la cuantificacion de los objetivos, metas y estrategias para los periodos especificos de tiempo. Luego, en la segunda fase que corresponde a la fase de control, se incluyen ¢) los Informes de Desempefio y d) el Seguimiento. Tabla 1-1 El Proceso de PCU Fases | Etapas Actividades de la PCU Participante Plazo ‘Situacién Actual: Dénde esta la empresa. ¥-Andlisis del entomo: Identificar y evaluar variables Proceso Preparacion externas no controlables por Continuo la administracion. Y Andlisis de la empresa: Variables internas. 5 ‘Objetvos Generales Donde 3 quiere estar la empresa en el | Alta administracion 8 largo plazo, S| Stantivo /Molas: Planes coneretos que se [Ala administracion y |] Far8® = desea lograr en un plazo definido, | Gerencia General Estrategias: Cursos de accién a | Alta administracion y seguir para alcanzar las metas. | Gerencia General oe Plan Estratégico de largo piaz0! 2- | on, 5 alos: Ventas, costes y | Gerenca Sonera | Largo Gerencias de Nivel Plan Utlidades. Inversiones y aciciones | fern" plazo Financiero | de capital Plan Taclico de corto plazo: 12 | meses, Operativo y Financiero__| Yefes Operacionales | Corto plazo | — | Informes de [informes _ comparativos Contabiida Mensual, B | Desempefio_| ejecucion versus la planeacién _| Presupuestos trimestral te iz Retroalimentacion y = & Mensuat, S| Seguimiento | recomendaciones de acciones | Gerencias de linea | Mensual. wes trimestralEn a Tabla 1-2 observe cémo el proceso de PCU integra las 5 funciones de la administracién: Planeacién, organizacién, direccién, control y comunicacién. Tabla 12_Les Funciones do Adtinsraion enol Proceso PCU ser en términos monetarios o en unidades de produccién, tiempos o espacios. Planeaci6n: Obliga a plasmar los planes fuluros en estimaciones conoreias que pueden 2} Organizacién: Se requiere una estructura para la asignacion de los planes en actividades especificas que pueden ser para diferentes lineas de productos 0 servicios para el comercio 0 industria. 3 | Direccion: implica alcanzar una cooperacion arménica enie [os miembros involucrados ‘en el proceso y lograr que el presupuesto sea un proceso participativo de los miembros involuerados. 7] Control: Nos muestra qué tan eficientemente se estén logrando las metas, qué es Io que ‘se esté haciendo y qué tan acertados 0 alejados estamos comparados con el objetivo deseado, Asi se pueden remediar los aspectos en los cuales los planes se estan alejando del objetivo. 5 | Comunicacién: implica tener una comunicaciOn vertical con los directivos y horizontal con los departamentos dentro de una empresa u organizacién, ya que son ellos los que formardn parte activa en la formulacién de un presupuesto a través de sus estimaciones iniciales, para luego recibir retroalimentacién de lo ejecutado versus lo presupuestado. Requisitos para la Implantacién de un Sistema PCU 1. Debe existir la declaracién del compromiso de la alta administracién de participacién en el proceso de PCU. 2. Dobe existir un sistema de contabilidad por centros de responsabilidad que sea la plataforma sobre la cual se acumulen los datos historicos que luego serviran de base de comparacién con los datos de la planificacion, Se requiere el disefio de una estructura organizacional que tenga tantas areas de actividad y niveles jerarquicos como responsables existan en la empresa. Para empresas que no cuenten con un sistema de contabilidad or éreas se debe disefiar uno. Se requiere la formacién de un Comité de Presupuestos que sera el organismo encargado de examinar, aprobar o ajustar las estimaciones de los presupuestos parciales y presentar los presupuestos para aprobacién de la Gerencia General, quien a su vez lo presentara ante la alta administracion. Las metas deben ser realistas y los planes y expeciativas deben reflejar objetivos alcanzables. Debe existir plena formalidad en los planes, lo que significa: ‘a. Que los planes se expresen por escrito. b. Que los objetivos se cuantifiquen en términos financieros. c, Que se expresen fechas limite para los planes en términos de periodos de tiempo. 6. Debe existir un Manual de Presupuesto, que proporcione el instructive necesario para que cada érea conozea la informacién sobre los objetivos, las politicas, el calendario de planeacién, instructivos, formas, contenidos y procedimientos para la formulacién del presupuesto y seguimiento posterior.CAPITULO 4, EL MODELO DE PLANEAGION Y CONTROL DE UTILIDADES: 7. Deben proporcionarse los Informes de Desempefio que indiquen los resultados de lo ejecutado y lo presupuestado con las variaciones. El Comité de Presupuestos En una organizacién por funciones el Comitt de Presupuestos deber estar conformado por Gerente General, los Gerentes Departamentales y el Contralor! irector de Presupuestos. Se incluirian los Jefes de departamentos como Ventas, Compras y Personal y demas ejecutivos de departamentos que son clave en las actividades operativas de la empresa. En el Comité debe nombrarse al Director de Presupuestos quien sera el principal responsable de la coordinacién y ejecucién del Presupuesto de la empresa, pero necesitara la colaboracién y apoyo de todos los miembros de la organizacién y de los demas integrantes del Comité. Los Gerentes Departamentales y Jefes que conformen el Comité seran los responsables por la elaboracién de los Presupuestos de sus departamentos bajo su contol. Atribuciones de los Miembros de! Comité * Gerente General: Sirve de enlace entre la alta administracién y el Comité para comunicar los planes a largo plazo y politicas sobre las cuales se ha de basar la presupuestacién. Esté informado sobre los cambios que ocurren en los mercados para mantener los planes actualizados con el entomo. Presenta los resultados finales de la planeacién a la alta administracion. * Director de Presupuestos: Es responsable por la organizacién del sistema y la calendarizacién de actividades para la implantacién y ejecucién del Sistema presupuestal. Coordina y supervisa la elaboraciin de los Presupuestos Parciales de la organizacién. Elabora manuales e instructivos claros conformados dentro de un Manual de Presupuestos. Disefia las cédulas y formas que se utlizardn. Vela porque cada responsable de un presupuesto parcial entregue a tiempo sus estimaciones. Consolida ios Presupuestos Parciales para obtener un Presupuesto Global o Maestro, Entrega Informes de Desempefio a cada responsable de area. Analiza en coordinacién con el Gerente de Area las desviaciones encontradas para investigar sus causas y tomar las medidas correctivas. Presenta a la Gerencia General el Presupuesto General para su aprobacién. © Integrantes del Comité: Definen el plazo en el cual se elaborarén los Presupuestos en concordancia con los objetivos generales y metas fijadas por la alta gerencia. Coordinan y supervisan la elaboracién del Presupuesto Parcial correspondiente a cada una de sus areas. Verifican y ajustan los cAlculos operacionales efectuados en sus areas derivados de los planes previamente aceptados. Presentan sus presupuestos parciales finales al Director de Presupuestos para ser Consolidados dentro del Presupuesto Maestro 0 Global. Manual de Presupuestos Para la impiantacion de un sistema de PCU el contenido de un manual es muy importante porque: (2) (2) Dai Rio Gonzalez, Cfistéba, El Presupuesto, * icin 2003, Thomson, p. 62Se informa a todos los miembros de la organizacién sobre el proceso Se revela el compromiso de la alta direccién para la consecucién de resultados ¥ Se definen funciones y responsabilidades para los participantes del proceso ¥ Se estandarizan procesos mediante formas predisefiadas y se logra Uniformidad en el manejo de la informacion ¥ Se simplifica la consolidacién de la informacion para obtener el Presupuesto Maestro. KS La Tabla 1-3 muestra los aspectos que deben incluirse en e! manual como minimo. Tabla 1-3 Contenido del Manual de Presupuestos alo] a| Lae} Las funciones y responsabilidades de cada departamento ef ‘Los objetivos del proceso PCU y declaracién del compromiso de la direccién. | EI enfoque del sistema; el plazo de los presupuestos y la frecuencia de los controles _ Las fechas limite para entregar los presupuestos Instructivos para el lienado de las formas 0 oédulas prediseniadas Procedimientos para los informes de desempefio y realizacion de acciones correctivas y replanificacion La Implantacién del sistema de PCU La Tabla 1-4 muestra una propuesta de actividades para implantar una PCU. Tabla 1-4 Pasos para la Implantacién de un Sistema de PCU [| Actividad ‘Guien Ta Ejecuta Sonvocr ons einen pars Tomar COME 3 Goncia Goel | 2 | Definir el plazo de la PCU conforme las metas y objetvos | Comité Tnformar a toda la organizacion sobre ol proceso de PCU y las | Direccién de | | ventajas que se derivaran de él Presupuestos Direccién de 4 | Elaborar Manual de Presupuestos poo Elaborar Presupuestos Pardes en cada departamento ‘Cada Departamento | Consolidar fos Presupuestos Parciales en ol Presupuesto | Direccién de Global Presupuestos_ 7 | Presentar Tos Presupuestos Parciales y el Global a 1a | Direccion de Geroncia General para su aprobacion __| Presupuestos 3 Distribuir os Presupuestos aprobados a las Gerencias y Jefes | Departamento de de departamentos Presupuestos 9 | Elaborary enviar Informes de Desempenio a 108 | Direccién de | departamentos - Presupuestos [T0_[ Discusion y propussta de medidas corectivas Comité | 11 | Proseniar ronvestas de meses coneeWvas aXe a | ceronciaGonera : Cada érea afectada y en 12 | Ajustes en el Presupuesto y replanificacion ase seat eeeeeeacemesee eee eee eaeCAPITULO 1, EL MODELO DE PLANEACION Y CONTROL DE UTILIDADES Argumentos en Pro y en Contra del Modelo PCU Como todo, el modelo PCU tiene muchos beneficios que sirven a las empresas, sin embargo no debe asumirse que esté Ii (3)Wolsc, Hon, orcon, Rivera, Once p38 bre de inconvenientes 0 que actie de forma automatica. La Tabla 1-5 muestra algunos pros y contras del proceso. (3) Tabla 1-5 Pros y Contras del Modelo de PCU Pros Contras Fe eer ema wiag | S@bzsaenestmaciones; no esunacierclaexada, | > | Oblaa tener una eiucure con | Dobe sr dndico (ears modicandoconncareia) responsabildadesy autovidadesdeiidas | para adaptarse@ os cambios de moment [3 [Mtiva la participacin de arriba abajo ‘Se requiere del elemento humano . Propicia una comunicacién arménica entre Existe prejuicio en todo nivel en contra de los |4 | dopartamentos presupuesos {os resultados no seeder de Tra aoa Ta 5 | Avudoaplasmaren crass melas dela | rectvidad deponde del en uerz Contd los colaboragores 6 | Sirve de herramienta de medicion hacia el | Es un instrumento para que una compafiia progrese, loro de sus objetvos pero no susttye ata admistacion ci 7 | Premia el desemperio favorable y permite | Representa un costo en tiempo y esfuerzo para la encauzar el desfavorable empresa ‘Tabla 1-6 Resumen Actividades de la Fase de Planeacién evapa | ACTIVIADDE PARTIGIPANTE | PLAZO cn | GANALSS DE LA [| Proparacén | ANALISISDELA | a adrnisvoin | OBIETIVOS GENERALES| Ata Adminisracin | L"G2 5 aan | Ta Rainsraceny | Largo 8) Sustantivo | buena Gerencia General plazo 3 : 2 fia Rdinstacény | Largo a eee Gerencia General plazo Gorancia GneralGorondas | Largo man | PANESTRATESIGO 2 General Lago nenaer PLANES TACTICOS Jefes Operacionales Corto ie ee pars El modelo PCU no es una formula magica que conduce al éxito, pero si es un programa que ayuda a la administraci6n a desemperiar su funcién de planificaci6n al desarroliar un plan estratégico de largo plazo y un plan tactico a corto plazo enfocado al logro de sus metas y objetivos. El programa PCU ayuda a la administracién a ejecutar su funcién de control al comparar la puesta en marcha de los planes con los resultados reales y medir su desempefio. El desarrollo del plan financiero que @s la siguiente etapa en el proceso PCU se aborda en los siguientes capitulos del texto, para luego seguir con la fase del control.Aplicaciones del Proceso PCU: Plan Sustantivo MODELO DE EMPRESA INDUSTRIAL: Producciones Globo, S.A. fabrica un producto X en su taller de produccion y lo vende localmente en un area de venta (Area 1). Para el afio siguiente planea ampliar el territorio de ventas a una nueva area (Area 2). Desea aumentar su competitividad al introducir el producto Y en dos afios. Figura 1-1 Organigrama Producciones Globo, S.A., 1 de Enero 20XX I Gerencia General a ae Arend tantenimient| MODELO DE EMPRESA COMERCIAL: BBB, S.A. es una tienda al detalle que vende prendas para dama, caballeros y nifios; desea posicionarse como una tienda de departamentos para lo cual planea introducir un linea de productos de hogar en el segundo semestre del siguiente afio. Figura 1-2 Organigrama BBB, S.A. 1 de Enero de 20xX | event Genea/DusiaCAPITULO 1. EL MODELO DE PLANEACION Y CONTROL DE UTILIDADES. MODELO DE EMPRESA DE SERVICIOS: Servicios Eficientes Integrados, SEISA, S.A. presta servicio a computadoras, que incluye soporte técnico y mantenimiento asi como venta de equipo y accesorios; y tiene un area de disefio de paginas web. Planea diversificar sus ingresos al adicionar una linea a sus productos como area de tecnologia e iniciar operaciones ofreciendo camaras de vigilancia. Figura 1-3 Organigrama SEISA, S.A., 1 de Enero 20xX Gorente Generai/Propietario Goronte Area Gerente area " Gerente Computadoras ee inanciero as (aueve) . ‘Web ae La Tabla 1-7 presenta de manera simplificada y en términos generales, a modo de . ilustracién tnicamente, un ejemplo de declaracién de objetivos generales, metas y estrategias que forman parte del plan sustantivo en el proceso PCU para los modelos de empresas industrial, comercial y de servicios, Los objetivos generales expresan el estado futuro deseado, “oémo se visualiza la ‘empresa 0 dénde quiere estar” en el largo plazo. Se elaboran en concordancia con la Misién-Visién. En una empresa industrial por ejemplo, en relacion a las lineas de produccién, la calidad del producto, las expectativas de crecimiento, relaciones con los empleados y actitudes sociales. Las metas, conocidas también como objetivos espectficos, expresan los objetivos generales y el plazo en términos cuantificados. Por ejemplo, la meta sera aumentar las ventas en 5% en el proximo afio. Las metas constituyen una base para la medicién del desempefio. Las estrategias especifican el “como” se van a lograr la metas, mencionan los cursos de accién a seguir como por ejemplo, lanzar un nuevo producto, ampliar el territorio actual, reducir el precio de venta, aumentar la publicidad, financiar un proyecto en lugar de utilizar el capital. (4) (4) Wash, tito, Gordon, Rivera, pect p.2010 Cabe mencionar que en la planeacién los objetivos, metas y estrategias se definen para cada Area funcional, como por ejemplo: Ventas, Produccién, Administracion General y Finanzas. Por razones de simplificacién del ejemplo no se incluye en esta tabla el andlisis de la situacién actual con relacién al entorno extemo y diagnéstico interno, que corresponden a la etapa de preparacién del proceso PCU. Tabla 1-7 Plan Sustantivo Afios 20X1-20x2 Industrial ‘Comercial Servici | Modelos de _ Empresas, | Produeciones Globo, BBB, S.A SEBASA | ‘Objetivos | 7 Seruna compatia | 7 AumentarTa ‘Rumeniarla | Generales compettiva en participacion de competitvidad en la crecimiento que mercado. venta y servicios de ‘opera con una Posicionarse como | tecnologia flosofia positva de | una tienda de ‘Aumeniar el vida, dopartamentos. mercado en el rea ¥- Crear condiciones de disefio de sitios {que mejoran et web nivel de vida de los Brindar motivacion trabajadores y la positiva alos sociedad. empleados Motas | 7 Incrementar of ‘Aumeniar sus ‘Ramentar sus | Volumen de ingresos por ventas | ingresos en 15% | unidades vendidas | en 12% como rminimo el préximo | en 20% ‘minimo en el ao |v Mantener en el siguiente aio Mantener un | siguiente afto una Mantener un margen neto sobre | Uilidad Neta del ‘margen bruto de venias totales 10% ganancia de 9% minimo del 20% ¥ Terminar proyecto | coma minimo sobre | ¥ Iniciar proyecto de de ampliacién det las ventas netas. renovacién de taller de instalaciones a produccion terminarse en 20x2, Estrategias [7 Iniroducir ef infroducir una introduc una producto Y para el | nueva linea de nueva linea de aio 20X2 ventas (Hogar) en ventas de equipo ¥- Expandir sus el segundo (camaras de operaciones auna | — semestre del afio Vigllanela) como un nueva drea Promoveria nueva | departamento geogréfica (érea2) | linea en diferentes | — separado ~ nstituir programas | medios Realzar una de motivacién y Manejar precios de | revisiény capacitacién introduccién nivelacién de los técnica especiales sueldos de empleadosCAPITULO 1. EL MODELO DE PLANEACION Y CONTROL DE UTILIDADES. EL PRESUPUESTO PERSONAL Al igual que e! mundo empresarial, a nivel personal, tener un presupuesto no le garantiza el éxito. El desarrollo de un presupuesto no es automaético y adherirse a él Puede resultarte dificil, sin embargo tener un presupuesto y utilizarlo correctamente puede significar su pasaje hacia a vida que siempre sofié. Vivir con un presupuesto no es sencillo, como tampoco lo es vivir endeudado, con preocupaciones de cémo hard para pagar los gastos 0 con el sentimiento de culpa que surge cuando se gasta mas de lo que se tiene o se intenta vivir por encima de sus medios. Si ya ha atravesado por alguna de estas dificultades, tener un presupuesto puede ser la herramienta que le devuelva su paz mental y le permita dormir tranquilo, EI modelo de planeacién y control de utilidades, PCU, puede ser aplicado a su hogar © de manera individual para obtener su Presupuesto Personal, ya que el proceso y secuencia de actividades son los mismos que en las empresas. Observe las fases y etapas del Presupuesto Personal en la Tabla 1-8. Como en las empresas, un Presupuesto Personal se inicia con el paralelo de un proceso de planeacién, que Parte de la situacion actual de vida: ¢Dénde estoy? Comprende el andlisis del entorno para identificar las variables externas que tendran impacto en su presupuesto. Tabla 1-8 Fases del Presupuesto Personal Fase | Etapa ‘Actividad Preparacion | Arliss de su situacion actual 2Dande estoy? Consideracion de Paracién | \ariables externas que tendran impacto en su presupuesto 5 | Plan Establecimiento de objetivos y melas personales y financieras | § [Sistantvo | zDende Quiero star? | Else ‘raduecin a lerinos monelaos dees elas personales y | He financieras; elaboracion del presupuesto de ingresos y gastos fos y # | Financiero variables B | Comparacién entre su presupuesto y lo acontecido en la realidad § Evaluacion del desempefio observado y toma de medidas © _| Seauimiento | correctivas encauzadas al logro de sus metas Luego sigue la fijacién de objetivos y metas personales y financieros: Dénde quiero estar? La razén por la cual se requiere un Presupuesto es precisamente porque tiene objetivos y metas financieras. Seguidamente viene plasmar en cifras su situacién actual enfocada a sus metas, lo que se traduce en la proyeccién de ingresos y gastos. Es importante identificar y separar los gastos fijos que son regulares de los gastos eventuales y estimar un monto que pueda cubrir situaciones imprevistas. También es necesario incluir los efectos de las variables externas identificadas que tendran impacto en sus gastos, como, por ejemplo, aumentos en los precios del combustible, que se traduce en aumentos en los precios de productos de consumo. Establecidos los ingresos y gastos proyectados se pasa a la segunda fase de ‘ Desempefio | Supervision y observancia de sus patrones de gastos proceso que es la del control, que significa la comparacién de lo “ejecutado” contra(5) rent, Tr ‘he Everyring Budgeting Book, 2008, pp. 98, 87, 0 2 lo “proyectado” y la determinacién de diferencias en cada rubro de ingreso y gasto. Para lograr darle seguimiento al presupuesto es necesario analizar los motivos que condujeron a las diferencias y evaluar si es posible realizar acciones correctivas que lo encausen hacia sus metas trazadas. Elaboracién de su Presupuesto Personal L Fase de Planeacién 1. Preparacién del Presupuest: Y Analisis de su Situacién Actual--zDénde estoy? Es necesario conocer en detalle su situacién actual que inclyye todas sus fuentes de ingresos y todos sus gastos inclusive aquellos que aparentan ser superfluos. Se sugiere llevar un registro detallado de los ingresos y gastos reales ocurridos durante un mes, aunque resulta ideal poder tener el registro de varios para poder hacer estimaciones basadas en promedios, ya que un mes puede resultar muy alto 0 muy bajo y no ser representativo en algtin gasto. (5) Tabla 1-9 Pasos Sugeridos para Establecer su Situacién Actual 11 Identifique sus fuentes de ingreso y registrelas en una hoja. Considere como fuente do ingreso solo aquel que es real y fo y no producto de la especulacién ni el azar. 2} Lieve un registro de sus gastos diarios, luego revise las listas y agripelas por | categoria de gasto. ‘Totalice sus gastos ya caiegorizados, por semana y luego por mes. ‘Asigne prioridad a sus gastos y ordénelos de los mas a los menos importantes. Reste los gastos de los ingresos totalizados por mes y observe el resultado. ‘Al tener este registro de varios meses establezca promedios en los diferentes rubros de ingresos y gastos. 7 [ Evalie qué gastos son necesarios y oudles puede reducir 0 Ejemplo: Billy estudia Ingenieria civil por las:noches y en el dia trabaja en una tienda de electrénicos. Tiene un sueldo base de Q4000 al mes, mas comisién del 5% por las ventas que 61 realice en el almacén. En el mes de octubre vendié un televisor plasma y obtuvo ‘Q500 de comisién. Sus gastos regulares en octubre fueron: cuota de la universidad Q700, comida Q1000, contribucién al alquiler 1000 (incluye servicio de luz), celular Q200, gasolina 2300, ropa Q300, entretenimiento Q250. En el mes de noviembre solo realizé ventas menores y su comisi6n fue de Q200. Tuvo los mismos gastos fijos, pero tuvo que pagar una reparacion de su vehiculo que le ascendié a 600.00, la gasolina fue Q320. No Preparar los alimentos en casa en lugar de comer fuera } Evitar el desperdicio de alimentos perecederos > Comparar precios y comprar lo mas favorable > Aprovecher ofertas sélo cuando estén dentro de sus necesidades o sean productos ‘que va a utilizar de todos modos > Comprar productos duraderos de alta calidad cuando estén dentro de sus prioridades > Buscar altemativas a gastar ¥ Comparacién entre su presupuesto y lo acontecido en la realidad Transcurrido un mes, registre los datos reales y calcule la variacién entre el presupuesto y lo real, tanto para los ingresos como para los gastos. Identifique las variaciones. 2En qué concepts gasté menos de lo que planes? En qué conceptos gasté mas? {Qué tipo de circunstancias originaron que gastara de mas? Ejemplo: Transcurrido un mes Billy registré lo acontecido en la realidad. Observe el Cuadro 4 - Ejemplo de Desempefio Real Vs. Presupuesto de Billy para el Mes 1. En sus ingresos, su ingreso por comisiOn fue menor que su presupuesto. En sus gastos, el pago del celular fue mayor que el presupuesto, asi como la gasolina, Pero el gasto de mayor impacto fue un imprevisto de gastos médicos por Q500, lo cual hizo que su ahorro tuviera que reducirse en Q100. Esto hizo que Billy tuviera que revisar el presupuesto y realizar algunos ajustes, ‘Seguimiento: Para el siguiente mes Billy redujo sus comisiones presupuestadas en Q100, asigné Q300 para cubrir imprevistos y redujo el ahorro previsto en Q100. Observe el Cuadro 5 - Ejemplo de Desemperio Real Vs. Presupuesto del Mes 2. Aunque tuvo imprevistos, al reorganizar sus gastos pudo continuar ahorrando los 0300 presupuestados originalmente, situacién que lo reencauz6 hacia el iogro de su meta, I iCAPITULO 1. EL MODELO DE PLANEACION Y CONTROL DE UTILIDADES. Desempefio Real Vs. Presupuesto de Billy - MES 1. 2uadro 4 - Ejemplo de Diferenc Real Mes 1 _ (Real Presupuesto) |___Presupuesto Personal de Billy | Presupuesto Mes 2 sRESOS * saa “Almacén TV Shack ee ee ee) sto 5 - Ejemplo de Desempefio Real Vs, Presupue “Almeniacién [Alquiter _Gosoina ytbieanies Total Gastos Regulares “Guas Sart ; LUmprevistos Roopa / Accesorios Total Otros Gastos rAL GAS iS a2. Seguimiento v Evaluacién del desempefio observado y toma de medidas correctivas encauzadas al logro de sus metas. ‘Al identificar los conceptos donde sus variaciones son desfavorables, le da a usted luna pauta de cuanto se esta desviando de su presupuesto y alejando de sus metas, Analicelas y replantéelas, 0 tome la decisién de enmendar el error. (©) Oren, Tee, Revise su presupuesto periddicamente y en especial cuando observe algtin cambio ‘heEventhing _sustancial en su situacién. Algunos cambios de situaciones pueden ser: (8) Caen eee > Si su ingreso aumenta o disminuye considerablemente Se > Si sus gastos aumentan o disminuyen considerablemente > Si su familia cambia de tamario > Sirecibe alguna herencia 0 algin otro regalo > Sialguna de sus metas cambia de alguna forma Tabla 1-11 Ejemplo de Formato de Presupuesto Personal Presupuesto Diferencia ies 4 Reales | (Real~ Presupuesto) INGRESOS Fuente 1 Fuente 2 TOTAL INGRESOS ‘GASTOS Gastos Regulares ‘Ahorro ‘Alimentacion Alquiler Celular Educacion ‘Gasolina y Lubricantes ‘Seguro de Vehiculo ‘Seguro de Vida / Médico ‘Cuota de Vehiculo “Servicios de Luz y Teléfono Transporte Total Gastos Regulares Otros Gastos: Entretenimiento. Gastos Médicas Tmprevistos Ropa / Accesorios Total Otros Gastos TOTAL GASTOS RESULTADO (Ingresos-Gastos) 18CAPITULO 1. EL MODELO DE PLANEACION Y CONTROL DE UTILIDADES Hoja de Trabajo 1—Capitulo 1 Curso Presupuestos Nombre. came Centro de Estudios, Fecha Instrucciones: Desarrolle sus respuestas en los espacios en blanco; si desea puede adicionar otra hoja si fo considera necesario. 1-1) Explique en sus propios términos qué entiende por un proceso de planeacién control de utilidades PCU. o)_| 1-2) Defina cudles son las fases de un proceso de planeacién y control de = utilidades y cudles son las etapas que comprende cada fase. a 1-3) Mencione cuales son las funciones de la administraci proceso de planeacién y control de utilidades. que integra un 1-4) Mencione por lo menos tres requisitos para implantar un sistema de planeacién y control de utilidades. 1-5) _ Explique quiénes deben formar parte de un Comité de Presupuestos. 1916) Identifique las etapas del proceso de PCU con las descripciones y anote la letra que corresponde en los espacios en blanco. Desciicign Etapa de POU 17 anocman de nde STs anor REVO Ta Spares ‘Analisis deta 2) Plan financiero de corto plazo | creer 3) Dende quiere oir empresa on largo . | estrategias 4) Cursos de accién a seguir para alcanzar las p, | Obietives: metas. * | generates 3)_ Plan financiero de largo plazo (3-5 afios) E__[ Seguimiento '6) Retroalimentacion y recomendaciones de | Informes de ‘acciones correctivas desempefio 7)_Informes comparativos de ejecucién versus la ; pisvescio G. | Plan estratégico 4-7) _ Identifique quién es el principal participante en las actividades de formulacién del plan sustantivo y el plan financiero en un proceso PCU; anole la letra en los espacios en blanco. ‘Actividad de PCU Principal Participante 4)_Objetivos Generales A_ | Jefes Operacionales 2) Metas y Estrategias 8. | Gerencia General y Gerencias de Nivel Medio 3)_ Plan Estratégico C.| Alta administracién y Gerencia General 4)_Plan Tactico D. | Alta administraci6n 1-8) Identifique los siguientes enunciados. e indique a qué actividad del plan sustantivo corresponde; anote la letra en los espacios en blanco. Enunciado ividad ‘Un asimieno aval en veras del 4% paralosproximos2 |) [| exatoya 2)_Introducir el nuevo producto Z en todas las zonas del sur__| |B. | Meta 3) _Incrementar las ventas a través de lanzar un nuevo , | objetivo producto y ampliar las zonas de nuestro mercado ‘general 1-9) Mencione un objetivo general que desea lograr en el futuro proximo (1 aio) y defina una meta y estrategia que adoptaria para aloanzarlo. Puede ser de la categoria que desee (educativo, social, familiar, econémico).. 1-10) Formule un plan financiero para la meta y estrategia definida en el inciso anterior, indique los recursos monetarios que necesitaria para alcanzarla1 CAPITULO 1. EL MODELO DE PLANEACION Y CONTROL DE UTILIDADES. ANOTACIONES aCAPITULO 2 EI Presupuesto de Ventas DESPUES DE LEER ESTE CAPITULO DEBE SER CAPAZ DE: 1. Explicar la diferencia entre un plan ‘estratégico y un pian tactico de ventas 2. Explicar en qué consiste un pronéstico de ventas y su diferencia con un plan de ventas 0 presupuesto 3. Conocer y aplicar varios métodos para elaborar un pronéstico de ventas a partir de informacion proporcionada 4. Elaborar un presupuesto de ventas a partir de un pronéstico 0 estimaciones ara una empresa industrial, comercial y de servicios 5. Poder discemir qué método de pronéstico puede ser aplicable en diferentes casos REFERENCIAS Anderson, Sweeney Williams, Métodos | Cuantitativos para los Negocios, 7* Edicién, Thomson Editores Burbano Ruiz, Jorge E., Presupuestos, Enfoque de gestién, planeacion y control de recursos, 3* Edicién, Editorial Mc Graw Hill. Martinez Pedrés, Daniel, Milla Gutiérrez, Artemio, Cémo Elaborar y Controlar los Presupuestos Anuales, Editorial ESIC, | Escuela Superior de Gestién Comercial y | Marketing, Madrid, Espafia, 2° Edicion. Welsch, ' Hilton, Gordon, Rivera, | Presupuestos, Planificacion 'y Control, _ Editorial Pearson, 6* Edicion { ' i EVALUANET | http://evaluanet.galileo,edu i Ejercicios en Linea CAPITULO 2EL PLAN FINANCIERO: EL PLAN ESTRATEGICO Y TACTICO DE UTILIDADES Como se mencioné en el capitulo anterior el Plan Financiero incluye la cuantificacion de los objetivos, metas y estrategias descritas en el Plan Sustantivo. Sobre esta base se desarolla el Plan Estratégico de Utilidades que comprende la planeacién en el largo plazo (2-5 afios). Se desarrolla generalmente en términos resumidos sobre bases anuales. EI Plan Tactico de Utilidades comprende la planeacién en el corto plazo que incluye los préximos 12 meses. Se desarrolla en términos detallados y se expresa sobre una base mensual o trimestral, 0 combinada mensual para el primer trimestre y trimestral para los siguientes. EI Plan Téctico comprende la elaboracién de los presupuestos de ventas, costos, utilidades y desembolsos de capital para proyectos de inversién. Observe la Figura 2-1. Figura 2-1 El Proceso de PCU y Detalles del Plan Financiero Objetivos Generales Matas Estrategiae L _ Plan Estratégico de Utilidades (Iago plazo) Plan Téctice de Usilidades (cate plaz0) Presupuestos Operatives Ventas Produccion Materiales Directos Compras Mano de Obra Directs GGastos Indirect Producelin Plan Financiero Taventarior costo de Ventas Gastos de Operacién Castos de Venta Gastos de Administracién Presupuesto de Otros Ingresos L Exadode + Resultados Presupuesto Financiero Desembolso= de Copital Flujo de Efectiva “Balance General En linea con los objetivos, metas y estrategias del plan sustantivo para los modelos industrial, comercial y de servicios, Tabla 1-7, a modo de ejemplo, a continuacién se presentan los respectivos planes estratégicos de utilidades, Producciones Globo, S.A. (PROGLOBSA) Modelo Industri 6 Tabla 2-1 PROGLOBSA - Pian Estratégico de Ventas ProductoX Produao¥ “Total Anal Precio | Unidades | Valores | Precio | Unidades | Valores | Valores 20%0 | Dates istbricos [50.00 |” 30,000 | 7,500,000 | | 4,500,000 20x1 | Plan Téctico | 65.00 | 36,000 _| 2,340,000 2,340,000 20x2 | Plan Estratégico | 65.00 | 41,400 | 2,693,000 | 50.00 | 80,000 | 4,000,000 | 6,691,000al Anual_| alores CAPITULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS ‘Tabla 2-2 PROGLOBSA Plan Estratégico de Utilidades-Estado de Resultados Plan 2 Afios Real Histérico Plan Tactico Plan Estratégico 20x0 20x 20x2 Valor %deVentas| Valor %deVentas| Valor‘ % de Ventas, Ventas Netas _|7,500,000.00| 100% |2,340,000.00| 100% _|6,691,000.00| 100% (CIcosto de ventas | 600,000.00 | 40% | 933,190.00 | 40% _[2,676,400.00| 40% | _Utilidad Bruta | 900,000.00 | 60% _|[1,406,810.00/ 60% _|4,014,600.00| 60% [()Gastos de Operacién: GastosdeVenta__ | 330,000.00 | 22% | 51,955.00 | 22% | 1,472,020.00| 22% ee 360,000.00 | 24% | 592,175.00 | 25% | 1,605,840.00] 24% Administracion : Total Gastosde | 90,000.00 1,111,130.00| 47% —|3,077,860.00/ 46% Operacién Modelo Comer Tabla2-3 BBB, Coc einis Nee eee : BBB, S.A. S.A. Plan Estratégico de Util ad de Operacon | 250,000.00 m0 | 70.06 (+) Otros Ingresos y aus 31,500.00 31,500.00 1% 31,500.00 0% Uatiéad anes de | ays00.00 | 16% | 327,12000 | 14x | soazaooo | 14% Tmpuesto sobre la Renta | 650000 | _a% | 9166080 ax | 29030040 | —_a% Utilidad Neta 176,400. 12% 235,519.20 10% 677,850.60 10% idades ~ Estado de Resultados Pian de 2 Anos Gastos de Real Historico Plan Tactico Plan Estratégico 20X0 20x1 20x2 Valor %deVentas| Valor__‘%deVentas| _Valor__%de Ventas, Ventas Netas 2,282,400.00| 100% —_|2,591,600.00| 100% _|2,894,760.00| 100% (1) Costode Ventas _|1,072,728.00) 47% —|[1,218,052.00| 47% _[1,360,537.20| 47% Utilidad Bruta___|1,209,672.00| 53% —|1,373,548.00| 53% —_|1,534,222.80| 53% (Gastos de Operacién: [Gastos de Venta__| 456,480.00 _| 518,320.00 | 20% [578,952.00 | 20% : 547,776.00 621,988.00 | 24% | 694,742.40 | 24% Administracién = Total Gastos de Grenccign —_|4:004,25600| 44% |.240.30000/ aa% —|.273,69440) 44% Utldad de Operadién | 205,416.00 | 9% | 28324400 | 9% | 2e0S28a0 | 9% (oveseesssy [axsoneg [zx | astonoo | 2 | asa0000 | ead aree | aggsi600 | 11% | 27730400 | 11% | a0nsze40 | 1m Tmpuesto sobre la Renta | 6367896 | 3% | 72a056a | __3% | so7esa0 | 3% _| Usildad Neta 185,837.04 8% —+| 205,038.36 =a —*| 273,864.60 8% 1Modelo de Servicios: Servicios Eficientes, Integrados, S.A. (SEISA) Tabla 2-4 SEISA Plan Estratégico de Uilidades ~ Estado de Resultados Plan de 2 Afios Real Histérico Plan Téctico Plan Estratégieo 20x0. 20x. 20x2 Ingresos por Servicios y Ventas Valor %delngresos| Valor %de ngresos| Valor % de Ingresos ‘Servicio de Computadoras | 320)000.00.| 32% | 796 280.00 | 26% | a77aszao | 2am Servicio de Disefio Web | 00.00.00 | aox | 414,702.00 | 36% | 435,408.00 | 37% Ventas de Ecuipos y Accesorios | 280,000.00 [28% | 276528.00 | 24% | 277,132.80 | 24% Venta de Camaras de Vigilancia 169,120.00 | 15%] 186,032.00 | 16% Total Ingresos por Servicios y 1,000,000,00 100% | 1,156,720.00| 100% | 1,175,732.00| 100% Ventas Gasios por Servicio y Ventas Servicio de Computadoras | 9920000 [9 | siso000 | ax | ssso000 | om Servicio de Disafo ‘2000000 | ax | 1270000] 11%} ii Varta de Eauipos y Accesorios | 9960000 | 0% | $5325.00 | ex [ Venta de Cameras de Viglancia "z,g00.00| 10% | 1240000] 1150 Gastos por Servicios y Ventas | 30930000 ai | 435,006.00. 3ax| 448,307.00 | 30% ‘Margen porSenciosyverias | 69020000 | eo | rauesaaa eae | 7azaaso0 | are Gastos Generales “478,600.00 | 48% 482,060.00 | 42% 483,807.00 41% Utilidad Antes de Impuestos [211,600.00 21% _|239,634.00| 21% [243,678.00 21% (yWosen, Hiton, Gordon, Rivera, Op. Ci pi23-i24 28 EL PRESUPUESTO DE VENTAS El Presupuesto de Ventas 0 Plan Tactico de Ventas comprende la planeacién para los préximos 12 meses. Es la piedra angular de un sistema presupuestario, del cual dependen las estimaciones de los demas presupuestos. Responde a las preguntas: Qué Vender? ZA Quién Vender? {Cudnto Vender? ,A Qué Precio? Para los modelos industrial, comercial y de servicios la estimacién de los ingresos reflejados en el presupuesto de ventas se realiza primero, sin embargo en el sector Pliblico y en algunas instituciones del tercer sector la estimacién de gastos se realiza primero, para luego ver la obtencién de los fondos que cubrirén los gastos. Objetivos del Presupuesto de Ventas Los propésitos basicos de un presupuesto de ventas son: (1) ‘+ Reducir la incertidumbre acerca de los ingresos futuros + Plasmar las decisiones de planeacion de la alta administracién en estimaciones concretas + Brindar la informacion necesaria para el desarrollo de los demas presupuestos de areas + Ayudar en el control administrativo de las ventas. EI Presupuesto de Ventas incorpora los objetivos, metas y estrategias traducidos a decisiones que indican el volumen de bienes y servicios, precios y esfuerzos de promocién y ventas. EI desarrollo del presupuesto de ventasCAPITULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS corresponde al departamento de Ventas bajo la direccién del Gerente de Ventas. El departamento de Presupuestos suministrara los formatos necesarios, asi como la informacion histérica. El Pronéstico de Ventas La planeacién de una empresa esté vinculada con la capacidad de la administracién de anticipar el futuro y crear estrategias adecuadas. Un buen juicio e intuicién pueden darle al administrador la idea de lo que ocurriré en el futuro cercano, sin embargo, traducir ese sentimiento a cifras no siempre resulta sencillo. El pronéstico de ventas es una prediccién de lo que ocurrird en la demanda de ventas, bajo ciertos supuestos. Es diferente del Presupuesto de Ventas porque éste representa un plan basado en decisiones con el fin de alcanzar las metas y objetivos. Los pronésticos son, entonces, un insumo de la planificacion. (2) Antes de preparar el presupuesto de ventas, se sugiere se realice por lo menos un pronéstico de ventas inicialmente para ayudar en la toma de decisiones sobre alternativas de la empresa EI Pronéstico de Ventas puede estar basado en datos extemnos o intemos o ser una combinacién de ambos. Existen métodos cualitativos y cuantitativos para realizar pronésticos. Métodos Cualitativos Se ufilizan en casos donde no hay registros histéricos disponibles o cuando los datos no se consideran apropiados porque el patron histérico ha cambiado 0 no se considera que continde. Otros casos donde los datos histéricos no resultan confiables son cuando hay condiciones del entomo que afectan la empresa, como eyes, impuestos, controles 0 programas de racionamiento impuestos por el gobiemo. (3) Algunos métodos de pronéstico cualitativos incluyen: Y Estudios de mercado o Encuesta de Pronéstico de Clientes: Sirven para definir el tipo de consumidor que la empresa atendera, el volumen de producto y los precios. (4) Consiste en realizar encuestas de intencién de compra para conocer el nivel aproximado de demanda que se tendra. Se les, pregunta qué tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado periodo. Por ejemplo, si el mercado objetivo esta conformado por 100,000 personas, y a través de las encuestas se establece que el 10% estaria dispuesto a probar el producto, el promedio de consumo es de 3 productos al mes y el precio promedio a pagar de productos similares es de Q4, se puede pronosticar que las ventas mensuales serlan de 120,000. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales, sin embargo los clientes industriales tienden a dar estimados mas precisos. Son itiles para empresas que tengan pocos clientes. Y Encuesta de Prondstico de la Fuerza de Ventas: Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un cierto perfodo. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronéstico de la empresa o area. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimaciones conservadoras que les facilite la obtencién futura de comisiones. (2)Welser, Hilton, Goraon, Rivera, op. ot pi (9) Anderson, Sweeney Witams Métodoe Cuantistves paraios Negocios, 7* a Pp. 163, 197 (6) Bubane, Jorge Presupuestos, 99.97 29¥ Prueba de mercado: Se pone un producto a disposicién de los compradores en uno 0 varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta informacién se proyectan las ventas para areas geograficas mas grandes. Es util para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, ademéss alertan a la competencia. ¥ Ventas de la competencia: Este método consiste en calcular las ventas de la competencia y tomar éstas como referencia para pronosticar las nuestras. Para calcular las ventas de la competencia, se puede visitar sus locales, entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan trabajado en ésta. Por ejemplo, a través de la observacién y la entrevista se calcula que negocios similares reciben en promedio la visita de 50 clientes al dia, y gastan en promedio Q30, entonces, se puede estimar ventas diarias de Q 1,500, lo que corresponde a un promedio de ventas mensuales de Q 45,000. Este monto se tomaria como referencia para determinar el pronéstico de ventas, considerando 30 dias de ventas. Otros negocios Podrian basar sus pronésticos en 22 dias de ventas. ¥ El Método Delphi: Es una técnica de hacer prondsticos por consenso de grupo. Desarrollada originalmente por la Corporacién Rand (E.E.U.U.) Deore mediante la cual se contratan expertos, que actuando por separado, hacen Wilts, Op pronésticos. Luego, la empresa los tabula y evalia y los devuelve para ou P. 187 refinar los estimados individuales. El procedimiento se repite varias veces hasta que el coordinador estime que se ha llegado a un consenso. (5) Es un método de alta precision. Y Opinién de expertos ejecutivos: Se basa en la intuicién de uno o més ejecutivos experimentados generalmente con relacién a productos de demanda estable. Puede incluir expertos ajenos a la empresa o ejecutivos de la empresa. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y std influenciado por los hechos recientes. (@Anderson, Métodos Cuantitativos ‘Sweeney Se utlizan cuando hay registros histéricos disponibles, se pueden cuantificar y se Yulems, OP: tiene confianza en que el futuro seguird el comportamiento pasado. Los métodos cuantitativos se clasifican en: Series de tiempo y Causales. (6) Series_de Tiempo: Forman parte de las series de tiempo cuando existen Conjuntos de observaciones a lo largo de un periodo de tiempo. ¥ Incrementos Unitarios y Porcentuales en Base a Datos Hist6ricos: Consiste en aplicar un monto de incremento en unidades monetarias para cada afio 0 un porcentaje de incremento, luego de examinar la tendencia de los afios pasados. Por ejemplo, si en los meses pasados se ha tenido un aumento del 5% en las ventas, se podria pronosticar que para el proximo mes las, ventas también tengan un aumento del 5%. Al usar este método, se debe tener en cuenta otros factores, como si para el siguiente mes se va a aumentar la publicidad, en vez de pronosticar un aumento del 5%, se podria Pronosticar un aumento del 10%. Para usar este método, se debe contar con tn negocio en marcha, 30CAPITULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS Promedios Méviles: Conocido también como ‘método de suavizacién’, este método calcula el promedio de las ventas histéricas més recientes para suavizar altibajos que pueden resultar de oscilaciones en las ventas, iuego, realiza un prondstico a corto plazo. Este método se aplica en casos en que debido a variaciones de ventas entre periodos el resultado que se obtiene al proyectar no es confiable para el analista. Esto puede deberse a situaciones Politico-econémicas, devaluaciones 0 cambios en la comercializacién que generan oscilaciones de las ventas. El analista deberd conocer los motivos de las variaciones ademas del nimero frio que resulta de una formula matemdtica. Sin embargo, este método es de facil uso y apropiado empleario por si solo cuando existe una serie de tiempo estable, sin altibajos © variaciones significativas. Existen 2 modalidades de promedios méviles: © Promedio Mévil Simple: Utiiza como pronéstico el promedio de n valores de los datos mas recientes de la serie de tiempo. Promedio mévil= J (n valores de datos més recientes) a © Promedio Mévil Ponderado: Una variante del promedio mévil simple en la cual cada observacién se le asigna una ponderacién (un peso. La suma de las ponderaciones debe ser igual a 1. Lo comtin en esta técnica es asignarle el mayor peso a las observaciones mas recientes, bajo el supuesto de que el pasado reciente representa una mejor aproximacién del futuro que el pasado lejano. En casos en que las series de tiempo sean muy variables debera asigndrseles ponderaciones similares a los datos. Anélisis de Tendencia: Se utilizan los datos historicos de ventas de la ‘empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, ciclico y aleatorio o errético. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios méviles se determina si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresién lineal simple se determina la linea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor ciclico. El factor aleatorio estara presente si se puede alribuir un comportamiento erratico a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes. Distribucion Mensual Media: Consiste en obtener el promedio de las ventas mensuales para un periodo historico, como base para distribuir las ventas proyectadas de un periodo futuro. (7) Se utiliza en combinacién con otro método de pronéstico como el de tendencia y se aplica la distribucién mensual media para realizar el reparto del pronéstico de ventas anual en los periodos mensuales. Métodos Causales: Se basan en el concepto de que existe una relacién causa- efecto entre dos variables que se pueden relacionar. Los mas comunes son: Indicadores Econémicos: Este método consiste en tomar como referencia indices econémicos y proyectar las ventas. Por ejemplo, se puede tomar ‘como referencia el indice de precios al consumidor, la tasa de crecimiento poblacional, el ingreso per capita, etc. Por ejemplo, si la tasa promedio ()Manine Pedrés, Op. Ch p82 3(@) Anderson, Sweoney, Witiams, Op. ct pp. 185-197 (0) Wetec, Hiton, Gordon, vera, Op. 130-132 anual de crecimiento poblacional de! mercado objetivo es de 4%, se podria pronosticar que las ventas también tengan un crecimiento del 4% cada ao. Andlisis de Regresién: Es una técnica estadistica que trata de encontrar una relacion entre las ventas histéricas (variable dependiente) y otra variable independiente, como poblacién, ingreso per cépita 0 producto interno bruto (PIB). Se puede utilizar cuando no haya datos hist6ricos de series de tiempo disponibles. EI andlisis de regresi6n simple utlizado para estimar una tendencia no es un método causal porque esta relacionando una misma variable que son las ventas histéricas. Solo cuando se utiliza para relacionar la variable del pronéstico (las ventas) con otra variable se convierte en método causal. (Por limitacién de espacio estos dos métodos no se desarrollan; siel lector desea podra consultar la fuente (8). Para realizar un pronéstico lo recomendable es combinar métodos y tener en cuenta otros factores como’ La capacidad de! negocio: La inversién, la capacidad de produccién y de abastecimiento, el tamafio del negocio, el esfuerzo de marketing. Por ejemplo, puede que exista una demanda insatisfecha, pero si su inversion 0 capacidad solo permite ofrecer una cantidad de productos, entonces solo dicha cantidad conformaria el pronéstico de ventas. O, si para el préximo mes se decide aumentar la inversién en publicidad, se supondria que las ventas también aumentarian. La estacionalidad del producto: Hay productos que se demandan durante todo el afio y otros sélo en ciertas épocas del afio, tales como ropas de bafio en verano, u otros cuya demanda es estacional, como los juguetes, que aumenta en época de la Navidad. Hacer un pronéstico de las ventas no tiene que requerir una formula compleja, es, mas que todo, cuestién de experiencia, creatividad, sentido comin y conjeturas razonables. Sin importar el método utilizado siempre seré complicado obtener un pronéstico exacto, por lo que el objetivo no debe ser contar con una cifra exacta, ssino aspirar al mejor aproximado posible. Enfoques para el Plan Tactico de Ventas Para el desarrollo del plan tactico de ventas, el enfoque participative podré ser: (9) v De Maxima Participacién que incluye al Equipo de Ventas: Los vendedores realizan las estimaciones, porque son los que estén més cerca del cliente. Las estimaciones son revisadas y ajustadas por los Gerentes de Area y se presentan al Gerente de Ventas. Las revisa, ajusta y aprueba quien tiene la responsabilidad de alcanzar las metas de venta, que suele ser el Gerente de Ventas. En este enfoque la informacién fluye de abajo hacia arriba. Este enfoque se puede prestar a que se manipulen los datos al poner estimaciones demasiado optimistas 0 demasiado bajas para autoproteccion, Lo emplean compajiias pequefias 0 que tienen pocos productos. De Participacién Limitada a Gerentes de Nive! Medio: Las estimaciones son preparadas por los Gerentes de Area, Gerentes de Producto 0 Gerentes deCAPITULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS. Marca y pueden basarse en visitas que realizan los Gerentes a sus clientes para conocer y evaluar sus necesidades futuras. Las estimaciones luego so ajustan para tomar en cuenta informacién de niveles superiores respecto al mercado y tendencias. La informacion también fluye de abajo hacia arriba pero a un nivel mas alto que en el anterior. Su uso es generalizado para compafiias de todo tamafio. Y De Participaci6n Limitada a la Alta Administracion 0 Decision Ejecutiva: Esto se da cuando en las compafiias no se considera apropiado que la gente de campo realice las estimaciones de ventas, y se da principalmente cuando no existe una adecuada capacitacion del equipo de ventas. Generalmente representa los juicios de los ejecutivos de mas alto nivel. En este enfoque ta informacién fluye de arriba hacia abajo, la alta administracién efectia las estimaciones, las presenta al Gerente de Ventas quién realiza sugerencias or factores esperados. Luego las estimaciones se entregan a los Gerentes de Area respectivos. Este método es bastante usado en compafiias pequefias por ser practico, sencillo y econémico. En todos los enfoques de participacién para el desarrollo del plan tactico de ventas debe contarse con informacién histérica de las ventas de los dos afos anteriores 0 como minimo las del afio anterior. Debe incluirse cualquier politica nueva de la administracién que sea relevante a las ventas. Estas pueden ser de precios, de nuevos productos, nuevas zonas 0 tertitorios a cubrir. Seré conveniente contar con formas predisefiadas que contengan espacios en blanco a llenar y espacios donde se presenten las estrategias. Se considera fil incluir la participacién de un economista en la empresa, quien podré aportar respecto a las Condiciones econdmicas futuras que puedan afectar las ventas. Este podrd trabajar a nivel de la alta administracién o gerentes de nivel medio. Modelo Industrial: Producciones Globo, S.A. En linea con las metas, la Gerencia de Ventas con su equipo de vendedores realizé la estimacién de las unidades de ventas requeridas y aplicé el incremento porcentual del 20% a los datos del afio anterior (Tabla 2-5). En un estudio del mercado, la alta administracién consideré un incremento en el precio de Q15 con respecto al afio anterior, como parte de una politica agresiva de posicionamiento, Tabla 2-5 Estimacion del Presupuesto de Ventas. Estimado Producto X Unidades Incrementos 9% Precis Ventas [20K Khris) oh | <4.50.00 "| 1,800,000. 20X1 36,000 20% | 65.00 | 2,340,000 Para realizar el reparto mensual del presupuesto de ventas se utiliz6 el método de la distribucién mensual media, el cual consiste en calcular el promedio de ventas de los Ultimos afios (se aplicé a las unidades de ventas de los 3 afios anteriores) como base para distribuir el plan tactico de ventas para el periodo del presupuesto. Véase la Tabla 26,Tabla 2-6 Célculo de! Reparto Mensual - Unidades de Venta Histérico | 20v0 | 20wo | 20x0 Producto X | 28,000 | 32,000 | 30,000 | Promedio | % Promedio Enero _| 2,380 | 2,720 | 2,550] 2,550 | 8.50% Febrero_| 2,464 | 2,816 | 2,640 | 2,640 | 8.80% Marzo _| 2,184 | 2,496 | 2,340 | 2,340 | 7.80% ‘Abril__| 2,352 | 2,688 | 2,520 | 2,520 | 8.40% Mayo | 2,240 | 2,560 | 2,400 | 2,400 | 8.00% Junio | 2,380 | 2,720 | 2,550 | 2,550 | 8.50% Julio | 2,100 | 2,400 | 2,250 | 2,250 | 7.50% ‘Agosto | 1,932 | 2,208 | 2,070 | 2,070 | 6.90% ‘Septiembre | 2,408 | 2,752 | 2,580 | 2,580 | 8.60% Octubre | 2,520 | 2,880 | 2,700 | 2,700 | 9.00% Noviembre | 2,520 | 2,880 | 2,700 | 2,700 | 9.00% Diciembre | 2,520 | 2,880 | 2,700 | 2,700 | 9.00% Total 28,000 32,000 30,000 30,000 100% Obtenidos los porcentajes de reparto mensual se aplican al estimado de unidades ventas 36,000 del plan tactico, y como parte de las estrategias se incluye el area 2 de ventas con su porcentaje asignado, 50% cada area (Tabla 2-7). La Tabla 2-7 muestra el Presupuesto de Ventas para el periodo del plan tactico 20X1. Se incluyen montos totales mensuales en unidades y valores y por area de ventas 1 y 2. ‘Tabla 2-7 Producciones Globo, S.A.- Presupuesto de Ventas Mensual 20X¢ TOTALES ‘AREA 1 ‘AREA2 PRODUCTOX Unidades| Valores | Unidades| Valores | Unidades| Valores Estado Precio Afio 20X1_% Reparto [ 36,000 65.00 | 50% 50% Enero 8.503% 3,060 | 198,900,00| 1530 | 99,450.00] 1530 | 99,450.00 Febrero | 8.80%| 3,168 | 205,920.00| 1584 | 102,960.00 | 1584 | 102,960.00 Marzo ~7.80% 2,808 | 182,520.00 | 1404 | 91,260.00 | 1404 | 91,260.00 ‘Abril 8.40% 3,024 | 196,560.00 1512 | 98,280.00) 1512 | 98,280.00 Mayo 8.00% 2,880 | 187,200.00| 1440 | 93,600.00 1440 | 93,600.00 Junio 8.50% 3,060 | 198,900.00 1530 | 99,450.00 | 1530 | 99,450.00 Julio —7.50% | 2,700_| 175,500.00| 1350 | 87,750.00 | 1350 | 87,750.00 ‘Agosto | 6.90% 2,484 | 161,460.00 | 1242 | 80,730.00| 1242 | 80,730.00 Septiembre 8.60% 3,096 | 201,240.00| 1548 | 100,620.00 | 1548 | 100,620.00 Octubre | 9.00% 3,240 | 240,600.00] 1620 | 105,300.00 | 1620 | 105,300.00 Noviembre _| 3,240 | 210,600.00| 1620 | 105,300.00 | 1620 | 105,300.00 Diciembre | 3,240 | 210,600,00| 1620 | 105,300.00 | 1620 | 105,300.00 TOTAL 36,000 | 2,340,000.00 | 18,000 | 1,170,000.00 | 18,000 | 2,170,000.00_ MCAPITULO 2, EL PRESUPUESTO DE VENTAS Modelo Comercial: BBB, S.A. Una empresa comercial puede tener diversidad de lineas y productos, por lo cual la planeacién de las ventas puede enfocarse de dos maneras: 1) Sobre los precios unitarios: Aplica cuando son pocos productos y el precio es relativamente alto. 2) Sobre los montos de ventas: Cuando son muchos productos y sus precios varian notablemente. Como no resulta practico planificar unidades y precios para cada uno de los productos, el presupuesto se efectia agrupado por linea de productos y las proyecciones se desarrollan por departamento. En algunos casos estos métodos pueden combinarse cuando la tienda posee ambas caracteristicas en algin departamento. Func Encek El plan estratégico y tactico de utiidades de la empresa BBB, S.A. comprendia los afios 20X1 y 20X2, sin embargo, la administracion solicit6 desarrollar el Plan | =TENDENCIA | Tactico de Utilidades enfocado al segundo semestre del afio 20X1, ya que desea | (orohstarce, | visualizar e! impacto de la estrategia de agregar, a partir del mes de julio, la linea | rango de i Hogar. Para el efecto, la informacién histérica se dividié en semestres. paiodos, pronestem) Para realizar la proyeccién de ventas un equipo de planificacién extern en concordancia con la Gerencia de Ventas aplicé el método de tendencia sobre las | SSNS cia ventas de los tres afios anteriores y sobre ese estimado inicial, que refieja la | (o7o0e i tendencia historica sin modificacién a las lineas de venta previas, estimé un ajuste | 788%. 482) i de 10% adicional a la tendencia histérica que ingresaria por la nueva linea a | incorporarse para el segundo semestre del afio 20X1. Observe las Tablas 2:8 y 2-9. | Tabla 2-6 BBB, S.A, Estimaciones del Plan Tactico y Estratégico de Ventas ia Ais __[- Enero-Junio | Julio-Diciembre [ Total Anual || Enetovsnio | 1[- 20v0_ | Datos Histéricos 857,600 4,072,000 2| 2000 | Datos Histéricos ‘931,200 4,164,000 aaapecn 0 3 20x0 Datos Histéricos 1,014,400 1,268,000 | 1014400, 1.3, a | 4 e Pian Tactico 91,200 1,364,000 ‘bas200 topo" | Linea Hogar i : ee Jule Dieiembee = Total 201 [> y08i,200 | 4,500,400 [7 aseai600]) =" ot S| __20x2 Plan Estratégico| 1,169,600 1,462,000, =TENDENCIA 00 | j Tener neha par t (1072000, 00 i eae ix | 116,960 146,200 rasan. i fo tiaatiees 1 : art 00 i Total 20x1 1,286,560 1,608,200 894,760 00 j | | ‘Tabla 2-9 BBB, S.A. Plan Tactico y Estratégico de Ventas 00 i [ Aftos [ Enero-tunio_|_Julio-Diciembre 00 i [4] aoxi | Pian Tactico | 1,091,200 1,500,400, 2,591,600 oo} | | 20K2 | Planestratégico | 1,286,560 | 1,608,200 2,894,760 i Como la administracién solicité desarrollar el presupuesto para el segundo semestre del afio 20X1, se obtuvo la distribucién mensual, Seguin el promedio de las ventas i del segundo semestre de los tres afios anteriores (Tabla 2-10) 3536 Tabla 2-10 Ventas Segundo Semestre Atos Anteriores ‘Afo1 | Afo2 | Afo3 ZSemestre | 20V0 | 20W0 | 20X0_| Promedio | Promedio Julio 192,960 | 209,520 | 228,240 | 210,240 | 18.00% Agosto 150,080_|” 162,960 | 177,520 | 163,520 | 14.00% Septiembre | 128,640 | 139,680 | 152,160 | 140,160 | 12.00% Octubre | 150,080 | 162,960 | 17,520 | 163,520 | 14.00% Noviembre | 182,240 | 197,880 | 215,560 | 198,560 | 17.00% Diciembre | 268,000 | 293,000 | 317,000 | 292,000 | 25.00% Total Semestre | 1,072,000 | 1,164,000 | 1,268,000 | 1,168,000 | 100.0% ‘fio 4 2D Semestre | % Distribucién Mensual_| — 20X1 ‘Julio 18.00% 270,072 ‘Agosto 14.00%, 210,056 Septiembre 12.00% 180,048 Octubre 14.00% 210,056 Noviembre 17.00% 255,068 Diciembre 25.00% 375,100 Total 1100.00% 3,500,400 ‘Tabla 2-11 BBB, S.A. — Presupuesto de Ventas Segundo Semestre 20Xt ‘Tabla 2-12 Presupuesto de Ventas Detallado por Departamento, con Cantidades y Porcentajes, Segundo Semestre 20X1 Obtenida la distribucién mensual, se aplicé al estimado del plan tactico de ventas, segundo semestre 20X1, para realizar el reparto de las ventas mensuales del Presupuesto de Ventas, segundo semestre (Tabla 2-11). Departamentos| % | Julio | % | Agosto | % |Septiembre Hogar 9% | 24,306 | 7% | 14,704 | 8% | 14,404 Damas | 42% |113,430| 40% | 84,022 | 42% | 75,620 Caballeros | 16% | 43,212 | 20% | 42,011 | 20% | 36,010 Nifios 33% | 49,124 | 33% | 69,318_| 30% | 54,014 Ventas Totales | 100% | 270,072 | 100%| 210,056 |100%| 180,048 Total -% 18% 14% 2% Departamentos| % [Octubre] % [Noviembre] % | Diciembre |{ % | Total Hogar ‘9% | 18,905 | 10% | 25,507 | 14% | 52,514 | | 40% | 150,340 Damas | 39% | 81,922 | 39% | 99,477 | 26% | 97,526 | | 37% | 551,997 Caballeros | 18% | 37,810 | 19% | 48,463 | 25% | 93,775 | | 20% | 301,280 Nifios 34% | 71,419 | 32% | 81,622 | 35% | 131,285 _| [33% | 496,782 Ventas Totales | 100% | 210,056 | 100%| 255,068 |100%| 375,100 | | 100% | 3,500,400 Total -% 14 17% 25% 100%CAPITULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS La Tabla 2-12 muestra el mismo Presupuesto de Ventas, pero detallado por departamentos y meses, en base a porcentajes establecidos segun registros ‘ricos y una estimacién cualitativa del equipo experto para la nueva linea Hogar. Modelo de Servicios: Servicios Eficientes Integrados, S.A. (SEISA) En el plan estratégico y téctico de utilidades, los ingresos de SEISA incluian ingresos por servicio de computadoras, servicio de disefio de paginas web y venta de equipo y accesorios. Como estrategia del plan tactico estaba la creacién de una nueva linea de tecnologia que iniciaria con la venta de caémaras de vigilancia. Para los productos existentes, la empresa obtuvo de sus registros histéricos las ventas de los 10 afios anteriores (Tabla 2-13). Para realizar la estimacién de ventas de estos productos, el duefio en concordancia con su equipo gerencial decidié aplicar un método de pronéstico de series de tiempo y utiliz6 el promedio mévil ponderado, con la informacién de os ultimos 3 afios. El duefio ha observado que la prestacién de servicio de mantenimiento a las computadoras decrece mientras que las ventas de productos tecnolégicos aumenta, por lo cual consideré asignar una ponderacién de 60% para el ditimo afio 20X0, 30% para el anterior 20W0, y 10% al afio previo 20V0 (Ponderacién 1). Observe que la sumatoria de las ponderaciones debe ser igual a 1 Tabla 2-13 SEISA Ventas Afios Anteriores los Afios Ventas Ponderacién 1 __Ponderacién 2 l 3 2000 a 2000 [DatosHistérieas| 810,000.00 20P0 |DatosHistéricos|__728,000.00 2000 | Datos Histéricos| 774,000.00 20R0 | DatosHistéricos| 651,400.00 2050 [DatosHistéricos| 718,000.00 2070 | DatosHistéricos| 918,800.00 20U0 | Datos Histéricos | 929,600.00 _| 20V0 | Datos Histéricos | 960,000.00 | 0.10 20WO | Datos Histéricos| __972,000.00 0.30 0.10 20X0 | Datos istéricos | 1,000,000.00 0.60 030 a1_| 20x2 | Plan Tactico 987,600.00 0.60 12 | 20x2 | Plan Estratégico| 989,760.00 —1.00[ 1.00 Al hacer los calculos se obtiene: Plan Tactico (Ponderacién 1): 1,000,000(0.80) + 972,000(0.30) + 960,000(0.10) = 987,600.00 gico (Ponderacién 2) ‘987,600(0.060) + 1,000,000(0.30) + 972,000(0.10) = 989,760.00 Estas estimaciones dadas por un pronéstico de series de tiempo, sdlo se enfocaron los productos existentes, sin embargo no son aplicables a productos nuevos dado que no hay registros histéricos. En el caso de la nueva linea de productos que se 37iniciarfa con cdmaras de vigilancia, el duefio realizé una encuesta a sus clientes con lo cual obtuvo una estimacién de las ventas para el primer afio y para el segundo afto considerd un incremento del 10%. Con esta informa estratégico de ventas quedé de a siguiente manera’ Tabla 2-14 Estimaciones del Plan Tactico y Estratégico de Ventas Perfodos Afios Ventas 11 |20X1 | Plan Téctico | Venta y Servicio Computadorasy Disefio 987,600.00 Cimaras de Viglancia 169,120.00 [TOTAL PLAN TACTICO VENTAS 1,156,720.00 12 | 20X2 | Plan Estratégico | Venta y Servicio Computadoras y Disefio 989,760.00 ‘cémaras de Vigiancia 186,032.00 TOTAL PLAN ESTRATEGICO VENTAS _1,175,792.00 Para distribuir el plan tActico de ventas durante el afio, el Gerente Financiero ‘observé el comportamiento de las ventas trimestraimente para los productos existentes y para las cémaras de vigilancia posee una estimacién esperada de acuerdo a los contratos pendientes de firmar con los principales clientes (Tabla 2-15). ‘Tabla 2-15 Comportamiento Observado y Esperado de Ventas y Servicios _ . ‘Afio 20X1__| 1er Trimestre |2° Trimestre | 3er Trimestre | 4” Trimestre | Total “Tendencia Observada Venta yServicio Productos xistentes | Computadorasy Disefo | __ 30% cd a he |e Comearanins Eee | Vea Cia de a one a aaa ‘Tabla 2-16 Célculos de la Distribucién Trimestral del Plan Tctico de Ventas : ‘io 20K [ier Trimestre [2do Trimesire [er Trimestre [4to Trimestre| Total Datos da Pan Tilico [30% 25% 20% 25% 100% “otal Venta ySenacio | 987,600.00 conmnatetcrteeto | 296280.00 | 246,900.00 | 197,520.00 | 246,900.00 | 987,600.00 - - Desglose por Tipo de Servicio 2 ae = 30.00 | Servicio de Computedoras | _88,88400_| 74,070.00 ‘00__| 74,070.00 | 2967280.00 414,792.00, Servciode DsefioWeb | 124,437.60 | 103,698.00 | 8295840 | 103,688.00 _| 414,792.00 (276,528.00 | Ventasde asipos y Accesorios | 82,958.40 | 69,132.00 | $5,305.60 | 69,132.00 | 276,528.00 Total Productos Existentes 296,280.00 246,900.00 __197,520.00__246,900.00 987,600.00 4056 20% | 20% 20% 100% | Venta de Cimaras de Vislanca_| 67,648.00 | 33,824.00 | 33,824.00 | 33,824.00 | 169,120.00| Total Productos Nuevos 67,648.00 __33,824.00 4.00 33,824.00 168, 38| | | CAPITULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS. Observe cémo al aplicar esta distribucién en la Tabla 2-16, el Presupuesto de Ventas quedé como se muestra en la Tabla 2-17. ‘Tabla 2-17 SEISA ~ Presupuesto de Ventas Trimestral ‘Ao 20K 2d Trimeste | 3erTimestre [to Timeste| Total camicoct | agavaoo | 7407000 | 59,25600 | 74,070.00 | 296,280.00 |Senicdeosefo web| 124,437.60 | 108,69800 | 295840 | 103,698.00 | 414,792.00 | Venta de auposy 82,958.40 | 69,132.00 | 55,305.60 | 69,132.00 | 276,528.00 wena aecivarsde | G7 ca.00 | 332400 | 3.82400 | 3382400 | 369,120.00 TOTALES 363,928.00 | 280,724.00 | 231,344.00 | 280,724.00 | 1,156,720.00 Ejercicios Resueltos: Métodos Cuantitativos de Pronéstico: Series de Tiempo 4. Incrementos Porcentuales y Uni a. 1s ‘Se vendieron 2000 colchones a Q700 cada uno y se estima que ese volumen ico de ventas aumentara en 20% para el siguiente afio, el precio se mantendra igual. ZA cuanto ascendera el presupuesto de ventas para el siguiente afio? Solucién Total] Real Incremento_Pronéstico Estimado Unidades [ 2,000 20% Za ssl] ‘eee Precio 700 700 [ventas | 400,000.00] resupuesto | 160,000.00 = nt = Fe b. Examine el comportamiento de las yentas semanales de gasolina de las 8 semanas. Si se estima que las semanas 9-12 tendran el mismo comportamiento que las semanas 5-8 con respecto a las primeras cuatro semanas, realice el pronéstico de ventas para las semanas 9-12. Total eee 1] Paso 1. Examine la serie de tempo y ee 5 Ventas galones de calcule las variaciones de las semanas 1-4 387,600.00 ee gasolina) en Miles con las semanas 5-8. a 1 17 sseia0 00 Clculos de Variaciones: | 2 2 memo} 3 =F Semana Semana 1 1,792.0 Semana 6 Semana 2765080 | - $ 33 __J ‘Semana 7 Semana 00 [esas eee Semana 8— Semana 4 967,500.00 : 2 = 20 Paso 2, Realice los calculos. = 18 Prondstico Semana 9= 18+1= 19 Semana 10= 16-5= 11 Semana 11 = 20+1=21 Semana 12= 18-5= 13 39Paso 3. Compruebe sus resultados. Ventas (galones de gasolina) en Miles | avalon ‘Sumatoria ventas semanas 1-4 = 80. 7 ‘Sumatoria ventas semanas 5- La variacion es 8. 7 ‘Sumatoria ventas del prondstico Ey semanas 9-12 = 64, 23 Ventas semanas 5-8 menos la variacién 18 1 72-8= 64. 16 s 20 7 Por lo tanto, ol pronéstico coincide con la tendencia "estimada de que ol 18. s. ‘comportamiento do las semanas. 5-8 con Pronéstico 19 respecto a las semanas 1-4 se mantendrd. Pronéstico ua nest En este caso, para las semanas 9-12 seré Pronéstico 24 tuna baja en 8,000 galones. 2 Pronéstico 2B 2. Promedios Méviles Simple y Ponderado a. De la tabla de ventas de gasolina del problema anterior, calcule el pronéstico para las semanas 9-12 utilizando un promedio mévil simple de 3 semanas. Utilice sus ultimos 4 resultados como valores del prondstico. Solucién Promedio Mévi Simple de 3 semanas semana _| Ventas (one ae |" Pomedio fxalcaciin i 7 2 2 3 19 3 | promedio semanas 13 4 3 21 | promedio semanas 2-4 zi 38 20__| promedio semanas 3-5 6 16 39__| promedio semanas 4-6 7 20 18 | promedio semanas 5-7 @ 38 38 [promedio semanas 6-8 9 Pronéstce 20 | promedio mévil SemanaS 10 Prondstco 19, | promedio movi Semana 6 rn Prondstco 28 |promedio movi Semana 7 Ena Prondstico 18 [promedio mévil Semana 8 Paso 1. Calcule ol promedio utlizando grupos de 3 semanas, puesto que el requerimiento es promedio movil de 3 semanas. Paso 2. Obienidos los promedios, ulica los utimos valores como sus prondsticos para el requerimiento de las semanas 9-12. b. Calcule el pronéstico para la semana 9 utilizando un promedio mévil Ponderado, si los pesos estimados son 0.50, 0.30 y 0.20 para las semanas 8, 7 y 6 respectivamente.ariacién: ie con la que el ‘5-8 con lend. 9-12 serd 3. An Cal CAPITULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS Solucién Promedia Mévil Ponderado semana | Ventas gslones d® [9g Paso 1.Ubique las ponderaciones en gasolina) en Miles la semana que corresponde i 17 ae Paso 2. Realce el célculo de la 2 2 ssumatoias de las observaciones 3 19 ‘multplcada por la ponderacién a 3 correspondiente. 5 18 : 3 7 a Prondstico = 7 20 030 (18*0,50) + (20%0.30}+ (16%0.20) 8 48 0.50 = 18.20 9 Pronéstico 18.20 \alisis de Tendencia cule el prondstico para la semana 9 de la tabla de ventas de gasolina utlizando el analisis de tendencia. Utiice la hoja electronica Excel para realizar el célculo. Paso 1. En la hoja electronica Solucion Excel en Formulas, seleccione la ‘Analisis de Tendencia funciéa tendencia, (Para Excel Ss Ventas galones de | Valor ‘en inglés = trend). '2n8_|__gasolina) en Wiles _| Pronéstico Paso 2, Seleccione los rangos 7 17.00 de ventas de gasolina semanas 7 a 1-8, luego el rango de la serie de observaciones semanas 1-8, y 7 oa por titimo la celda de la semana 4 23.00 9 que es el periodo para el que 5 18.00 ‘se desea obtener de_pronéstico. fe 76.00 Paso 3. Dele “Enter” y obtenga 5 Soon el pronéstico S| Ee OO : 9 Pronéstico| 18.36 Pronéstico de Ventas y2-0.1429x+ 19.643, ~eseriest —tineal (Series) 0.00 + : ‘ verre eae gery Ventas Galones Gasolina (miles) ‘Semanas | 41|. Distribucion Mensual Me | Sompropacion por el Método Grafi Se puede comprobar el resultado al realizar una grafica de los datos historicos y una proyeccién de datos para el siguiente periodo, Al tener el grafico en Excel, se logra posicionéndose sobre la serie de puntos graficada, y seleccionar la opcién “agregar linea de tendencia’, “extrapolar hacia delante” en este caso “1” periodo, y “presentar ecuacion de la recta” Observe la ecuacién de la linea de tendencia: Y = -0.1429x + 19.643 Dende Y = valor del prondstico y x = valor de los periodos Si sustituimos el valor del periodo del prondstico = 9, nos queda: Y= -0.1429 (9) + 19.643 Si una farmacéutica estimé su presupuesto de ventas para el primer trimestre en 4.08 millones de quetzales, realice el reparto mensual utiizando la distribucién mensual media de los afios anteriores 1, 2 y 3. Solucién Paso 1. Calcule el promedio de Afiol Afio2 —Afio3 ‘Aioa] | cada mes. Promedio| % | 4.08| | Paso 2. Obtenga el porcentaje relativo de cada uno. Enero | 080| 0.90] 100] 0.90 | 29% | 1.19 Paco 3. Apique ol porcentaje de Febrero | 0.85 | 0.95) 120| 1.00 | 32% | 1.32 ‘cada mes al valor del Marzo | 095| 120| 140| 118 | 38% | 1.57 resupuesto estimado. Total | 260| 3.05| 3.60[ 3.08 | 100%| 4.08, 5. Incremento de Ventas por Incrementos Unitarios La Gerencia de Ventas y su equipo de vendedores de la compafia de manufactura de cajas Selecta, S.A. requieren realizar su presupuesto de ventas de enero-abril Tienen informacién histérica de los primeros 4 meses del afio anterior y se proyecta un incremento de 5000 unidades mensuales con respecto al afio anterior. La ‘empresa no ha registrado variaciones estacionales. Le solicitaron su apoyo para realizar las estimaciones de ventas de los meses enero a abril Ventas Histéricas Afio Anterior (unidades) Enero 20,000 Febrero 25,000 Explicacion: Marzo 30,000 ‘Abril 23,000 Enero: 20,000 + 5000 = 25,000 Total 104,000, Febrero: 25,000 + 5000 =30,000 Solucién Presupuesto de Ventas _Unidades basics a 25,000, ‘April: 29,000 + 5000 = 34,000 Febrero 30,000 Marzo | _ 35,000] ‘Abril 34,000 Total 324,000 | 2de ede CAPITULO 2. EL PRESUPUESTO DE VENTAS Hoja de Trabajo 2—Capitulo 2 Curso Presupuestos Nombre, Came Centro de Estudios Fecha Instrucciones: Desarrolle sus respuestas; si lo considera necesario puede adjuntar otra hoja a esta hoja de trabajo. Se sugiere realizar sus calculos en Excel. 2-1) Enel primer trimestre del afio 4 la compaiiia manufacturera Su Casa, S.A. planea vender 10,000 juegos de cojines de sala a un precio de Q50.00 cada juego. Con la informacién de las ventas trimestrales de los 3 afios anteriores, presente un plan téctico de ventas para el primer trimestre del afio 4, Utilice el método de distribucién mensual media Ventas en Valores _ [Afjos Anteriores| _Afio 1 ‘Afio2 | Afio3 | Enero 90,000.00 | 105,300.00| 120,000.00 Febrero 90,000.00 | 10,300.00 120,000.00 ‘Marzo 120,000.00 140,400.00 160,000.00 Total 300,000.00] 351,000.00 400,000.00 2-2) La Gerencia de Ventas ha considerado que necesita incrementar sus ventas de cojines de sala para enfrentar la competencia y un aumento general de sus costos, por lo tanto ha decidido estimar un aumento de 20% en sus ventas y 10% el precio. Si las ventas del afio anterior fueron 8,000 juegos de cojines y se vendieron a Q50 cada juego, calcule el presupuesto de ventas en unidades y valores para el siguiente periodo. 2-3) La Gerencia de Ventas ha determinado que durante 5 afios los registros de ventas de Su Casa, S.A. presentan un comportamiento estable sin mayores variaciones ciclicas, por lo tanto, sugiere se utilice la técnica de promedios méviles para realizar un pronéstico de ventas. Como asesor extemo le solicitan lo siguiente: ‘a. Utiizar el método de promedio mévil simple de 2 periodos para estimar el pronéstico de ventas del afio 6 Promedio Movil Ventas de 2 periodos 300,000.00 ‘Afio2 | 351,000.00 ‘Afio 3 | 400,000.00 _ ‘Afio-4 | 500,000.00 ‘Afio’5_| 480,000.00 ‘Afio 6 8b. Utilice el método de promedio mévil ponderado para estimar el pronéstico del afio 6. Las ponderaciones asignadas para los 4 titimos afios fueron 0.40 para el afio 5, 0.30 para el afio 4, 0.20 para el afio 3 y 0.10 para el afio 2 Promesio Mev bia Ponderado ‘Afio 1] 300,000.00 ‘Afio2| 351,000.00 ‘Afio3 | 400,000.00 ‘Afio4| 500,000.00 ‘Afio 5 |_480,000.00 ‘Afio 6 | . Assucriterio, como asesor externo qué método recomendaria usted considerar y por qué. Razone su respuesta 2-4) Si la empresa Su Casa, S.A. decidiera emplear el método de tendencia para ampliar el panorama de sus pronésticos, le solicitan realizar su prondstico de ventas del afio 6. a. Determine cual seria el resultado. Afio Ventas 300,000.00 '351,000.00 400,000.00 '500,000.00 480,000.00 b. Qué opinién le merece este método en comparacién con los otros 2 resultados de la pregunta anterior. 2-5) _Si usted fuera a poner su propio negocio de compra-venta de mercaderia y necesita comenzar con un plan de ventas y un presupuesto para su primer aiio de operaciones, qué método de pronéstico utilizaria y por qué. Razone su respuesta “4CAPITULO 3 El Presupuesto de Produccién y Compra de Mercaderia DESPUES DE LEER ESTE CAPITULO DEBE SER CAPAZ DE: 4. Conocer y aplicar a formula para calcular un presupuesto de produccién a partir del presupuesto de ventas y politicas de inventario definidas 2. Calcular el inventario final a partir de las unidades de ventas y rotacién de inventarios 3. Calcular un presupuesto de produccién ‘mensual bajo una politica de produccion uniforme 4, Calcular los inventarios a principio de mes para una empresa’ comercial mediante la aplicaci6n de razones de inventario a ventas 5. Calcular un presupuesto de compra de mercaderia a precio de venta y al costo para una empresa de tipo comercial REFERENCIAS Araujo Arévalo, David, Presupuestos Empresariales, 1° Edicion, 2012, Editorial Trillas Welsch, Hilton, Gordon, Rivera, Presupuestos, Planificacién 'y Control, Editorial Pearson, 6° Edicion. EVALUANET aluanet.galileo.edul Ejercicios en Linea -CAPITULO 3(1) Welsch, Hton, Garon, Rivers, Op. cp. 152 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION Una vez finalizado el plan de ventas estratégico y téctico y aprobado por la alta administracion, el préximo paso es el desarrollo del presupuesto de produccién. El presupuesto de produccién esta enfocado principalmente a empresas de manufactura o de tipo industrial, sin embargo, en el proceso de planeacién, para otros tipos de empresas, el pian de ventas también se traduce en diferentes necesidades. Observe la Tabla 3+. (1) Tabla 3-1 Traduccion de Necesidades del Plan de Ventas Segin el Tipo de Empresa Implica determinar el numero de unidades de cada producto que se Emprosa | gabon producr para cumpll con las mele plasmadas en el presupuesto industrial de ventas EI plan de ventas se traduce en las necesidades de compra de mercaderia Empresa de ]El plan de ventas se Taducé en Tas necesidades de recursos para Ta Servos. | prestacion de los sovicios Empresa del | El plan de ventas se traduce en las necesidades de financlamiento para Tercer Sector __| el cumplimiento de su misi6n. En el modelo industrial, para planear las necesidades de produccién es necesario que existan politicas de la administracién definidas con relacién a: + La capacidad instalada de la planta ‘+ Los inventarios y niveles deseables de productos terminados El presupuesto de produccién se calcula con la aplicacién de la formula: ‘Tabla 3-2 Formula del Presupuesto de Producci6n PRESUPUESTO DE VENTAS (UNIDADES) (+) INVENTARIO FINAL DESEADO (-) INVENTARIO INICIAL (=) PRESUPUESTO DE PRODUCCION. Los Inventarios Los inventarios son las existencias en bienes que las empresas mantienen para ‘enfrentar las variaciones entre la oferta y la demanda y atender pedidos imprevistos. Permiten que la produccién se dé a un ritmo diferente de las ventas y de las ‘compras de materias primas. Su funcién es actuar como reguladores de la produccién y venta al permitir que los procesos de produccién y ventas sean fluidos. La administracién de inventarios responde a politicas establecidas que toman en consideracién el exceso de inventario, que implica fondos inmovilizados y un costo para la empresa, mientras que un inventario muy bajo puede resultar insuficiente para satisfacer la demanda del producto y por ende significar ventas perdidas. Los inventarios significan 2 clases de costos: El costo de la colocacién de pedidos y el costo de mantenimiento que incluye espacio de bodega, personal y seguros, ademas del riesgo de deterioro, pérdida u obsolescencia. Alno tener inventarios, seCAPITULO 3. EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION Y COMPRA DE MERCADERIA incurre en un costo de escasez. Por lo tanto, es necesario encontrar un balance entre el sobre abastecimiento y la escasez Los objetivos de las politicas de inventarios deben incluir planificar y ejercer control para lograr un nivel éptimo de la inversion en inventarios. Las politicas de inventarios deben incluir normas de niveles maximos y minimos de inventarios, indices de rotacién deseados y métodos para el cumplimiento de las normas, Las politicas son fijadas por la administracién al considerar los siguientes puntos: (2) Y Las cantidades necesarias de produccién para satisfacer las necesidades de ventas. Los tipos de productos y si son de tipo perecedero ono El periodo de la produccién Las instalaciones para el almacenamiento de productos La disponibilidad del capital para financiar la produccién e inventarios El costo de mantener los inventarios y riesgos de obsolescencia Proteccién contra escasez de mano de obra e incrementos en precios de ‘materias primas. KAR SKK La filosofia JAT, Justo a Tiempo, en produccién se basa en producir tinicamente las cantidades necesarias en el momento necesario para sincronizar la tasa de produccién con la demanda del mercado. El proceso de optimizacién de la produccién se logra al eliminar funciones no necesarias como los inventarios, las inspecciones y los trabajos innecesarios. Bajo esta filosofia de produccién los inventarios son cero o minimos. En otros casos los inventarios pueden definirse como un porcentaje de las ventas del préximo mes, siempre que esto se ajuste a las pollticas de la empresa. La Rotacién de Inventarios La rotacién de inventarios es una medida de andlisis para determinar las veces que Un inventario da vuelta en relacién con las ventas. Cuanto mayor sea la rotacién, menor sera el capital necesario. (3) Una rotacion muy baja puede indicar un inventario obsoleto 0 que se mueve lentamente, ademas de un costo alto por tener fondos inmovilizados. La rotacién deseada entre las ventas en unidades y el inventario real en un momento dado se conoce como Rotacién Estandar. Tabla 3-3 Férmula de la Rotacién Estndar Rotacion Estandar de Inventarios = Ventas (unidades) / Inventario Si se conoce la rotacién esténdar de inventarios, se puede calcular el inventario final deseado para establecer el presupuesto de produccién al despejar la formula del inventario final expresada en la Tabla 3-3. Tabla 3-4 Férmula del Inventario Final Inventario Final Deseado = Ventas (unidades)/ Rotacion (2) Walser, Hiten, Gordon, Fivera, Op. Ci p.te2-163 (9) Araujo Arévae, Davi, Presupuestos Empresaiaes, 1° Edicion, p. 62 31Ejemplos: 1. Si las ventas de una empresa en unidades fueron 3000 y el inventario promedio fue 500, la rotacién de inventarios fue de: Rotacién = 3000/500 = 6 2. Si las ventas en unidades fueron 15,000 unidades y la rotacién es de 12, el inventario final seria de: Inventario final = 15000/12 = 1250 Modelo Industrial: Producciones Globo, S.A. A partir de la informacién proporcionada por los registros histéricos y el plan tactic de ventas, al aplicar la formula de la Tabla 3-4, se obtiene el inventario final deseado (Tabla 3-5) para el periodo del plan tactico o del presupuesto. ‘Tabla 3-5 Estimacién del Inventario Final Deseado Producto X Unidades Precios Ventas ROAUG™ IN Fal Fuente zs as as | 20x0 (historico) 30,000 | 50.00] 1,500,000 2 2,500 20X1 (Plan Tactico) 36,000. 60.00 | 2,160,000 12 3,000 Inventario Final periodo anterior 200 Inventario Final periodo plan tactico 20x1 = La rotacién de 12 estd dada por los registros histéricos y significa que el inventario da vuelta 12 veces al afio o sea se renueva una vez al mes. Luego, se obtiene el presupuesto de produccién (Tabla 3-6) al aplicar la formula de la Tabla 3-2. Observe que el inventario inicial es el inventario final del periodo anterior. ‘Tabla 3-6 Resumen del Presupuesto de Produccién Fuente Producto X Presupuesto de Ventas(unidades)| 2-5 | 36,000 (+]laventario Final Deseado 35 3,000 (=) Total Produccién Requerida 39,000, (C)leventario Inicial Productos Terminados a fou (E]Presupuesto de Produc ~[ 36500 Luego de establecer el monto anual del Presupuesto de Produccién es necesario estimar los montos mensuales o trimestrales que se necesitara producir. Para ello se necesita conocer a politica de produccién que la empresa maneje. En este respecto pueden existir 3 variantes de produccién: (a) Produccién Estable @ Inventario Variable: Bajo este patron la produccién es uniforme, e! proceso se estandariza y los cambios son minimos. Los costos se reducen al producir en volumen. (b) Produccién Variable e inventario Estabie: Se le otorga priovidad a la estabilidad del inventario y se hace fluctuar la produccién directamente con las ventas. Se