TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MỘT TỔ CHỨC

VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – DDHBK HÀ NỘI
 HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

MỤC TIÊU
• Trình bày được khái niệm quản trị và ý nghĩa của hoạt động quản trị
trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
• Phân biệt được các cấp quản trị trong một tổ chức
• Nhận diện được các vai trò của nhà quản trị trong một tổ chức
• Trình bày được khái niệm tổ chức và đặc điểm của một tổ chức
• Mô tả được môi trường hoạt động của một tổ chức và ảnh hưởng
của môi trường đến hiệu quả quản lý một tổ chức
• Trình bày được các nguyên tắc quản trị một tổ chức hiệu quả
HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

NỘI DUNG
1.1. Các quan điểm khác nhau về quản trị
1.2. Quy trình quản trị
1.3. Khái niệm về nhà quản trị và vai trò của các nhà quản trị đảm nhiệm
1.3.1. Khái niệm về nhà quản trị
1.3.2. Các cấp quản trị trong một tổ chức
1.3.3. Vai trò của các nhà quản trị
1.4. Khái niệm, các loại hình tổ chức và đặc điểm của một tổ chức
1.4.1. Khái niệm
1.4.2. Các loại hình tổ chức
1.4.3. Các đặc điểm chung cần lưu ý của một tổ chức
1.5. Môi trường hoạt động của một tổ chức/doanh nghiệp và ảnh hưởng của môi
trường đến hoạt động quản trị một tổ chức
1.6. Các nguyên tắc để quản trị một tổ chức hiệu quả
 1. CÁC QUAN ĐIỂM KHÁC NHAU VỀ QUẢN TRỊ

1.1.1. Tiếp cận theo quá trình

1.1.2. Tiếp cận theo hệ thống
1.1.3. Tiếp cận theo ngẫu nhiên
1.1.1. TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH

Mary Parker Follett: “Quản trị là nghệ

thuật đạt được mục đích thông qua
người khác”
Koontz và O' Donnel: “Có lẽ không có
lĩnh vực hoạt động nào của con người lại
quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi
vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và
trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ
bản là thiết kế và duy trì một môi trường
mà trong đó các cá nhân làm việc với
nhau trong các nhóm có thể hoàn thành
các nhiệm vụ và mục tiêu đã định”
James Stoner và Stephen Robbin:
“Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt
động của các thành viên trong tổ chức
và sử dụng tất cả các nguồn lực khác
của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã
đề ra.”
 1.1.1. TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH

Bateman & Snell:

“Quản trị là quá trình làm việc với con người và các nguồn lực khác
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức một cách có kết quả và hiệu
quả”
• Kết quả: đạt được mục tiêu
• Hiệu quả: đạt đến mục tiêu với lượng hao tốn các nguồn
lực nhỏ nhất
 1.1.1. TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH

Là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản trị lên đối tượng
quản trị nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung một cách
hiệu quả nhất.
 1.1.2. TIẾP CẬN THEO HỆ THỐNG

Hệ thống là một tập hợp các bộ phận có

liên quan và phụ thuộc lẫn nhau được sắp
xếp sao cho tạo ra một tổng thể hợp nhất.
Hệ thống đóng là hệ thống không chịu sự
tác động và tương tác với môi trường của
mình.
Hệ thống mở là hệ thống tương tác một
cách năng động với môi trường của nó.
 1.1.2 TIẾP CẬN THEO HỆ THỐNG

Môi trường

Hệ thống

Đầu vào Q.trình chuyển hóa Đầu ra

• Hoạt động của • Sản phẩm và DV
• Nguyên vật liệu
• Nguồn nhân lực nhân viên • Các kết quả tài
• Vốn • Hoạt động quản lý chính
• Công nghệ • Các phương pháp • Thông tin
• Thông tin • công nghệ và vận • Các kết quả về con
hành người

Phản hồi

Môi trường
 1.1.3. TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN

Phương pháp tình huống ngẫu nhiên: (Contingency

Approach)
Bản chất: Căn cứ vào tình huống cụ thể để vận dụng phối hợp các lý
thuyết đã có từ trước
 1.1.3. TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN

Những tình huống quản lý phụ thuộc vào các

biến sau:
Quy mô của Tổ chức
Tính đều đặn của quy trình công nghệ
Tính bất định của môi trường
Sự khác biệt của các cá nhân
 1.1.3. TIẾP CẬN NGẪU NHIÊN

Những tình huống quản lý phụ thuộc vào các biến sau:
Quy mô của Tổ chức
Tính đều đặn của quy trình công nghệ
Tính bất định của môi trường
Sự khác biệt của các cá nhân
 TỔNG HỢP KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ

 Quản trị là
quá trình làm Thực hiện
việc với con công việc
Sự thay đổi của với và Sự thay đổi của
người và thông môi trường thông qua môi trường
qua con người người khác
để thực hiện
các mục tiêu
Thực hiện
của tổ chức các mục
trong môi tiêu của tổ
chức Sử dụng
trường luôn Cân bằng hợp lý các
giữa kết
biến động quả và hiệu
nguồn tài
nguyên
quả hạn chế
1.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ
 1.3. KHÁI NIỆM VỀ NHÀ QUẢN TRỊ VÀ VAI
TRÒ CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ ĐẢM NHIỆM

1.3.1. Khái niệm về nhà quản trị

1.3.2. Các cấp quản trị trong

một tổ chức

1.3.3. Vai trò của các nhà quản

trị
1.3.1. KHÁI NIỆM VỀ NHÀ QUẢN TRỊ

Là người thực hiện

các chức năng quản
trị để đạt được mục
tiêu của nhóm / tổ
chức thông qua điều
khiển công việc của
cấp dưới
1.3.2. CÁC CẤP QUẢN TRỊ TRONG MỘT TỔ CHỨC

Quản trị viên cấp cao (Top Managers): Chủ tịch

HĐQT, Tổng GĐ, GĐ…
NV: Xây dựng CL, KH hành động & phát triển của tổ
chức

Quản trị cấp trung (Midlle Managers):

Trưởng phòng, Quản đốc…
NV: Đưa ra QĐ chiến thuật để thực hiện KH & CS
của TC
Quản trị viên cấp cơ sở (First–line
Managers) : Tổ trưởng, Nhóm trưởng…..
NV: Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển nhân
viên trong công việc hàng ngày
 1.3.3. VAI TRÒ CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ

Theo Henry Mintzberg (1990):

• Đại diện
Quan hệ
• Lãnh đạo
con người
• Liên kết

• Xử lý
Truyền thông • Phổ biến
• Người phát ngôn

• Doanh nhân
• Giải quyết rắc rối
Ra quyết định
• Phân bổ nguồn lực
• Đàm phán
 NHÀ QUẢN TRỊ CẦN CÓ NHỮNG KỸ NĂNG GÌ?

Quản trị
cấp cao

Quản trị
cấp trung

Quản trị
cấp cơ sở
Kỹ năng Kỹ năng Kỹ năng
khái quát quan hệ chuyên môn
(Conceptual (Interpersonal (Technical skills)
skills) skills)
1.4 KHÁI NIỆM, CÁC LOẠI HÌNH TỔ CHỨC VÀ
ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.4.1. Khái niệm

1.4.2. Các loại hình tổ chức

1.4.3. Các đặc điểm chung cần lưu ý của

một tổ chức
 1.4.1. KHÁI NIỆM TỔ CHỨC

Theo Chester I. Barnard (1938): “Tổ chức là một hệ thống những

hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau
một cách có ý thức hướng tới một mục đích chung”
 1.4.2. CÁC LOẠI HÌNH TỔ CHỨC

Luật Doanh nghiệp 2014, tại Việt Nam:

Doanh nghiệp tư nhân (Sole Proprietorship)

Công ty TNHH (Limmited Liability Corporations)

Công ty cổ phần (Corporations)

Công ty hợp danh (Partnerships)

Doanh nghiệp Nhà Nước

 DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN

Điều 183. Chương XII – Luật DN 2014:

DN tư nhân:
- là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng
toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào.
- mỗi cá nhân chỉ được quyền thành lập một doanh nghiệp tư nhân.
- chủ doanh nghiệp tư nhân không được đồng thời là chủ hộ kinh doanh,
thành viên công ty hợp danh.
- không được quyền góp vốn thành lập hoặc mua cổ phần, phần vốn góp
trong công ty hợp danh, công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ
phần.
 CÔNG TY TNHH

Điều 47. Mục 1. Chương 3 - Luật DN 2014:

Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên
- Thành viên có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên không vượt
quá 50;
- Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác
của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp, trừ
trường hợp quy định tại khoản 4 Điều 48 của Luật này;
- phần vốn góp của thành viên chỉ được chuyển nhượng theo quy định tại
các Điều 52, 53 và 54 của Luật này.
- có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký
doanh nghiệp.
- không được quyền phát hành cổ phần
 CÔNG TY TNHH

Điều 73. Mục 2, Chương 3 - Luật DN 2014:

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
- do một tổ chức hoặc một cá nhân làm chủ sở hữu (sau đây gọi là
chủ sở hữu công ty);
- chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài
sản khác của công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty.
- có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng
ký doanh nghiệp.
- không được quyền phát hành cổ phần
 CÔNG TY CỔ PHẦN

Điều 110. Chương V – Luật DN 2014:

1. Công ty cổ phần là doanh nghiệp, trong đó:
a) Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần;
b) Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là 03 và
không hạn chế số lượng tối đa;
c) Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác
của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp;
d) Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người
khác, trừ trường hợp quy định tại khoản 3 Điều 119 và khoản 1 Điều 126
của Luật này.
2. Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng
nhận đăng ký doanh nghiệp.
3. Công ty cổ phần có quyền phát hành cổ phần các loại để huy động vốn.
 CÔNG TY HỢP DANH

Điều 172. Chương XI – Luật DN 2014:

1. Công ty hợp danh là doanh nghiệp, trong đó:
a) Phải có ít nhất 02 thành viên là chủ sở hữu chung của công ty, cùng
nhau kinh doanh dưới một tên chung (sau đây gọi là thành viên hợp danh).
Ngoài các thành viên hợp danh, công ty có thể có thêm thành viên góp vốn;
b) Thành viên hợp danh phải là cá nhân, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài
sản của mình về các nghĩa vụ của công ty;
c) Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty
trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty.
2. Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng
nhận đăng ký doanh nghiệp.
3. Công ty hợp danh không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào.
 1.4.3. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CẦN LƯU Ý CỦA
MỘT TỔ CHỨC

Kết hợp nỗ lực Phân công

của các thành
Mục đích chung Hệ thống thứ
lao động bậc quyền lực
viên

Nguồn: Edgar Schein

1.5. MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA MỘT TC/DN VÀ A/H
CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỘT TC

MT VĨ MÔ

MT BÊN NGOÀI Tự nhiên

MT VI MÔ – Cơ sở
(Tác nghiệp) hạ tầng
Khách
hàng Đối
Kinh tế thủ
MÔI TRƯỜNG tiềm Đoàn thể
Đối BÊN TRONG ẩn
thủ
cạnh SP
Nhà
thay Chính trị
Văn hóa tranh cung
thế - Pháp
– xã hội cấp
luật
Công nghệ -
Kỹ thuật
 MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

THÁCH ĐIỂM ĐIỂM

CƠ HỘI
THỨC MẠNH YẾU

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ

CÁC CHÍNH SÁCH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.6. CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ QUẢN TRỊ MỘT TỔ CHỨC HIỆU QUẢ

Trường phái quản trị mang tính khoa học

Xây dựng những quy luật làm việc một cách

khoa học cho mỗi phần việc của từng cá nhân
Lựa chọn nhân viên một cách khoa học, sau
đó huấn luyện, đào tạo và phát triển họ
Hợp tác nhiệt tình với công nhân để đảm bảo
rằng mọi công việc đều được hoàn thành theo
đúng các nguyên tắc khoa học đã được xây
dựng
Phân chia công việc và trách nhiệm tương
đối công bằng giữa người quản trị và nhân
viên.
1.6. CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ QUẢN TRỊ MỘT TỔ CHỨC HIỆU QUẢ

Trường phái quản trị hành chính

1. Phân công lao động
2. Quyền hạn và trách nhiệm
3. Kỷ luật
4. Thống nhất mệnh lệnh
5. Thống nhất lãnh đạo
6. Hài hòa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể
7. Trả công hợp lý
8. Tập trung hóa
9. Chuỗi đoịnh hướng
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Ổn định nhân sự
13. Sáng kiến
14. Tinh thần đồng đội
1.6. CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ QUẢN TRỊ MỘT TỔ CHỨC HIỆU QUẢ

Trường phái quản trị theo quan điểm hệ thống

Môi trường hoạt

động

Hệ thống

Đầu vào Quá trình hoạt động Đầu ra

Nguyên vật liệu sản phẩm/dịch vụ
Nguồn nhân lực Hoạt động của nhân viên Các kết quả tài chính
Vốn Hoạt động của quản lý Thông tin
Công nghệ Quy trình công nghệ Các kết quả về con
Thông tin Và vận hành người

Phản hồi
1.6. CÁC NGUYÊN TẮC ĐỂ QUẢN TRỊ MỘT TỔ CHỨC HIỆU QUẢ

Trường phái quản trị theo quan điểm hệ thống

Cách thức quản lý khác nhau cần thiết cho các tổ chức khác
nhau và tình huống khác nhau

Tính hiệu quả của từng phong cách, kỹ năng quản trị hay
nguyên tắc quản trị sẽ thay đổi tùy theo từng trường hợp,
không có những luật lệ đơn giản và chung cho tất cả các tình
huống

Các biến số tình huống hay ngẫu nhiên gồm có:

Qui mô của tổ chức
Tính đều đặn của công nghệ
Tính bất định của môi trường
Sự khác biệt của các cá nhân
HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

CHƯƠNG 2: CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH

VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – ĐHBK HÀ NỘI
 HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

MỤC TIÊU
• Trình bày khái niệm lập kế hoạch và ý nghĩa của chức năng lập kế hoạch
trong tổ chức

• Phân biệt các loại kế hoạch được sử dụng trong các tổ chức

• Trình bày và áp dụng các đặc điểm của mục tiêu tốt để lập mục tiêu

• Mô tả các phương pháp và quy trình lập kế hoạch

• Trình bày các căn cứ lập kế hoạch và nguyên tắc lập kế hoạch
HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

NỘI DUNG
2.1. Khái niệm lập kế hoạch

2.2. Vai trò của chức năng lập kế hoạch

2.3. Phân loại kế hoạch

2.4. Nguyên tắc lập kế hoạch

2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch

2.6. Quá trình lập kế hoạch

2.6.1. Căn cứ lập kế hoạch

2.6.2. Các phương pháp lập kế hoạch

2.6.3. Quy trình lập kế hoạch

 2.1. KHÁI NIỆM LẬP KẾ HOẠCH

Khái niệm: Lập kế hoạch bao gồm

việc xác định mục tiêu, xây dựng
chiến lược và đề ra các phương
pháp để đạt được mục tiêu
 2.1. KHÁI NIỆM LẬP KẾ HOẠCH

• Mục tiêu của Vinamilk năm 2020:

tăng doanh thu 10% so với năm
trước

• Chiến lược: R&D, M&A, phát triển

trang trại

• Phương án hành động: R&D sữa

công thức pha sẵn, mua lại GTN,
phát triển trang trại ở các tỉnh
2.1. KHÁI NIỆM LẬP KẾ HOẠCH

LÝ DO LẬP KẾ HOẠCH?
2.2. VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH

• Với tổ chức
• Phát triển có định hướng
• Tối ưu hóa trong sử dụng
nguồn lực
• Thích nghi với biến động của
môi trường
• Xây dựng tiêu chuẩn để áp
dụng khi thực hiện kiểm tra
2.3. CÁC NGUYÊN TẮC LẬP KẾ HOẠCH

• Chủ động lập kế hoạch

• Người quản lý ở các cấp cùng

tham gia vào quá trình lập kế hoạch

• Xây dựng môi trường lập và thực

hiện kế hoạch trong tổ chức

• Phối hợp và có thứ tự ưu tiên cho

các kế hoạch khác nhau

• Đảm bảo tính linh hoạt

 2.4. PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH

Phân loại kế hoạch

Mức độ ảnh hưởng Thời gian thực hiện Mức độ chi tiết Mức độ sử dụng
trong tổ chức

Kế hoạch
Kế hoạch chiến lược Kế hoạch dài hạn Kế hoạch một lần
định hướng

Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch

Kế hoạch ngắn hạn Kế hoạch cụ thể
hiện hành
2.5. SƠ ĐỒ THÁP KẾ HOẠCH

Mức độ quan trọng & cấp quản lý ban hành

Chiến lược

Hiện hành

Thực hiện
một lần

SƠ ĐỒ THÁP KẾ HOẠCH
 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch

NHIỆM VỤ TỔNG QUÁT

• Mục đích: Động cơ hoạt động trong dài hạn của tổ chức

• Sứ mệnh: Những giả định cơ bản về lý do tồn tại, đặc trưng riêng có,
giá trị và vị thế của tổ chức

• Tầm nhìn: Hình ảnh lý tưởng về tổ chức trong tương lai

 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch

NHIỆM VỤ TỔNG QUÁT

 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch
MỤC TIÊU

• Khái niệm: Kết quả mong

muốn đạt được sau khi thực
hiện kế hoạch

• Phân loại mục tiêu

• Cách thức xây dựng mục

tiêu
 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch
MỤC TIÊU

Phân loại mục tiêu

• Theo thời gian: ngắn
hạn, trung hạn và dài hạn

• Theo cấp quản lý ban

hành: chiến lược và tác
nghiệp
 CÁC MỨC ĐỘ PHÁT BIỂU VỀ MT CỦA DN
DN tồn tại để làm gì? SỨ MẠNG (MISSION)

DN sẽ trở thành ntn trong Tầm Mức

(Vision)
tương lai? nhìn độ rõ
rang
của
DN sẽ đạt đến vị trí nào Mục đích (Goals) các
trong tương lai? phát
biểu
Vào năm tăng
20?? DN sẽ MT chiến lược (Objectives) dần
đạt được
thị
phần/DT/L
N bao
nhiêu trên
TT nào? • Chỉ tiêu t/h cho các BP c/n của TC
• Chính sách của Công ty
 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch

TÍNH CHẤT MỤC TIÊU

SMART - Đặc điểm của mục tiêu tốt

• Specific - Cụ thể

• Measurable - Đo lường được

• Năm nay làm ăn tốt
• Achievable - Có thể đạt được
• Tăng doanh thu lên
• Realistic - Thực tiễn 150 tỉ trong năm 2021
• Time-bound - Có thời hạn xác định
 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch
MỤC TIÊU

Yêu cầu phối hợp

các loại mục tiêu
• Có thứ tự ưu tiên

• Đảm bảo sự thống nhất

các mục tiêu
 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch
MỤC TIÊU

Đảm bảo sự thống nhất các mục tiêu

Công ty Tăng lợi nhuận 8% so với năm 2020

Nhà máy sản xuất Tăng công suất hoạt động của dây chuyền
vải bò SX thêm 3000 tấn. Tăng doanh thu 1.5 tỷ
đồng.

Phòng kỹ thuật Tăng thời gian vận hành các loại thiết bị
lên tới 85% và duy trì chi phí bảo dưỡng
máy móc.

Tổ bảo dưỡng Đảm bảo thời gian bảo dưỡng máy móc là
175h trong năm
 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch

CHIẾN LƯỢC

Khái niệm: Chương trình hành động tổng quát nhằm đạt được
mục tiêu
 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch

CHIẾN LƯỢC

• Nội dung của bản chiến lược:

• Mục tiêu cơ bản của tổ chức

• Định hướng phát triển trong dài hạn
• Các nguồn lực có thể sử dụng
• Chính sách huy động nguồn lực
• Các hoạt động triển khai
• Các hoạt động kiểm tra
 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch

CHÍNH SÁCH

• Khái niệm: Biện pháp được sử dụng trong quá trình thực hiện mục tiêu
chiến lược nào đó để tác động đến đối tượng có liên quan

• Đặc điểm của chính sách

• Hướng dẫn suy nghĩ và hành động của những người thực hiện kế hoạch

• Áp dụng trong thời gian tương đối dài

• Sử dụng linh hoạt

 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch

QUY TẮC

• Khái niệm: Giải thích những công việc được hoặc không được phép làm

• Đặc điểm: Hướng dẫn hành động của toàn bộ nhân viên và đòi hỏi các
nhân viên phải tuân thủ
 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch

THỦ TỤC/ QUY TRÌNH

• Khái niệm: Một chuỗi các hoạt động chi tiết theo trình tự thời gian
để thực hiện một công việc cụ thể

• Đặc điểm: Hướng dẫn hành động của các nhân viên, đảm bảo công
việc được thực hiện một cách thống nhất
 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch

CHƯƠNG TRÌNH

Khái niệm: Tổ hợp các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, những
công việc cần thực hiện, trình tự công việc nhằm thực hiện một mục
tiêu nhất định
 2.5. Sơ đồ tháp kế hoạch

NGÂN QUỸ

Khái niệm: Kế hoạch dự tính chi phí cần bỏ ra để đạt được mục tiêu,
được thể hiện theo thời gian, các điều kiện vật chất, tiền, v.v.
 2.6. QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH

• Căn cứ lập kế hoạch

• Yếu tố bên trong
• Yếu tố bên ngoài
• Phương pháp lập kế hoạch
• Truyền thống
• MBO
• Quá trình lập kế hoạch
 2.6. Quá trình lập kế hoạch

CĂN CỨ LẬP KẾ HOẠCH

YẾU TỐ BÊN TRONG YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Nhân lực Đối thủ cạnh tranh

Năng lực tài chính Khách hàng

Nhà xưởng Nhà cung cấp

Máy móc thiết bị Nhà phân phối

Công nghệ áp dụng Các bên hữu quan

Đặc điểm và dự báo xu hướng

phát triển của ngành
 2.6. Quá trình lập kế hoạch

PHƯƠNG PHÁP LẬP KẾ HOẠCH

MBO (Mangement By Objectives) là một phương pháp trong đó người

quản lý và nhân viên xác định mục tiêu cho từng phòng, từng dự
án, và từng người và dùng các mục tiêu này để giám sát kết quả làm
việc sau đó của họ.

• Mục tiêu chiến lược của tổ chức Kế hoạch

• Mục tiêu của phòng ban hành động
• Mục tiêu cá nhân
Phản
Đánh giá tiến độ hồi

Đánh giá kết quả Điều chỉnh hành động

 2.6. Quá trình lập kế hoạch

QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH

1. Nhận thức cơ hội

2. Xác định mục tiêu

3. Xem xét các điều kiện tiền đề

4. Xây dựng các phương án

5. Đánh giá các phương án

6. Lựa chọn phương án tối ưu

7. Xây dựng phương án phụ trợ

8. Xây dựng ngân quỹ

 2.6. Quá trình lập kế hoạch

QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH

Bước 1. Nhận thức cơ hội

Tìm kiếm, phân tích và sàng lọc cơ hội kinh doanh có tiềm năng nhất

Bước 2. Xác định mục tiêu

Trả lời câu hỏi doanh nghiệp muốn đạt được gì sau khi thực hiện cơ hội
kinh doanh

Bước 3. Xem xét các điều kiện tiền đề

Bước 4. Xây dựng các phương án
Xây dựng một số phương án thực hiện khác nhau
 2.6. Quá trình lập kế hoạch

QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH

Bước 5. Đánh giá phương án

Phân tích định tính và định lượng để tìm kiếm phương án khả thi

Bước 6. Lựa chọn phương án tối ưu

Đưa ra quyết định lựa chọn phương án phù hợp nhất

Bước 7. Xây dựng phương án phụ trợ

Xây dựng các kế hoạch bổ sung nhằm đảm bảo sự thành công của kế
hoạch kinh doanh chính

Bước 8. Xây dựng ngân quỹ

Xác định nguồn lực tài chính cần thiết để thực hiện kế hoạch
MỘT SỐ CÔNG CỤ LẬP KẾ HOẠCH
Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)
MỘT SỐ CÔNG CỤ LẬP KẾ HOẠCH
Ma trận SWOT
MỘT SỐ CÔNG CỤ LẬP KẾ HOẠCH
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
TỚI QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
Môi trường Chu kỳ
(bên trong, sống của
bên ngoài) SP

Cấp bậc Điều kiện

của tổ của hợp
chức đồng
LẬP KẾ
HOẠCH
 Các cấp bậc quản trị và công tác lập
kế hoạch
Cấp bậc Tính chất lập Nội dung
QT kế hoạch
Quản trị cấp Chiến lược • Sứ mạng, tầm nhìn, triết lý KD
cao (Long –term) • Mục đích, đường lối, chính sách
• Tổ chức đang đi đâu?
• MT của TC trong gđ tới?Cần những tài nguyên gì?
• Vai trò và sự phối hợp của các bộ phận?

Quản trị cấp Chiến thuật • Đạt MT bằng cách nào?

trung (Short-term) • Định lượng tài nguyên và tiện nghi cần thiết?
• Khi nào thực hiện?Tiến độ ra sao?
• Phối hợp các hoạt động chính ở đâu?
• Ai kiểm soát những hoạt động nào?

Quản trị cấp Tác nghiệp • Giao việc cho các cá nhân
cơ sở (Daily • Thời khóa biểu hoạt động: Khi nào? Ở đâu? Ai chịu
Activities) trách nhiệm? Tại sao?
• Phân bổ tài nguyên và tiện nghi cần thiết
• Huấn luyện, động viên
• Báo cáo tiến độ
HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY
 10/11/2021

CHƯƠNG 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG Mã học phần: EM1010

VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ – TRƯỜNG ĐH BÁCH KHOA HÀ NỘI

CHƯƠNG 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

LẬP KẾ TỔ
LÃNH ĐẠO KIỂM TRA
HOẠCH CHỨC Đạt
được
Xác lập mục
mục
Quyết Định hướng, Theo dõi các
đích
đích, thành lập động viên tất hoạt động để
chiến lược và định ai sẽ cả các bên đề ra
chắc chắn
phát triển kế làm việc tham gia và rằng chúng của
hoạch cấp nhỏ đó và tổ giải quyết các được hoàn
hơn để điều Tổ
chức thực mâu thuẫn thành như
hành hoạt trong kế chức
động hiện như hoạch
thế nào?

1
 10/11/2021

MỤC TIÊU

 Trình bày khái niệm chức năng tổ chức

 Mô tả nội dung chức năng tổ chức

 Giải thích quy trình thiết kế cơ cấu tổ chức

 Phân biệt các kiểu cơ cấu tổ chức và ưu,

nhược điểm của mỗi kiểu cơ cấu tổ chức

 Giải thích quá trình phân quyền, tập quyền

trong tổ chức

 Một số nội dung cơ bản của tổ chức nhân sự

NỘI DUNG

3.1. Khái niệm, chức năng tổ chức

3.2. Tổ chức cơ cấu

3.3. Tổ chức quá trình quản lý

3.4. Tổ chức nhân sự cho bộ máy quản lý

2
 10/11/2021

HƯỚNG DẪN HỌC TẬP

 Ôn lại chương 1: Tổng quan về quản trị để có thể hiểu kỹ hơn về
các khái niệm tổ chức, hiệu quả, chức năng quản trị; Sự tiến triển
các tư tưởng quản trị phần quan điểm quản trị theo hành chính, mô
hình tổ chức lý tưởng.

 Tìm đọc các tài liệu: Quản trị học đại cương, Nguyễn Quang
Chương, Nhà xuất bản Bách Khoa, 2014: Chương III; Quản trị
học, Nguyễn Hải Sản, Nhà xuất bản Thống kế, 1998: Chương 7;
Những vấn đề cốt yếu trong quản lý, Vũ Thiếu, Nhà xuất bản
khoa học, 1999: Phần 3 để có thêm các kiến thức về công tác tổ
chức và để có thể hoàn thành bài tập thực hành và trả lời các câu
hỏi ôn tập của bài.

3.1. KHÁI NIỆM, NỘI DUNG CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

3.1.1 3.1.2

Khái niệm Nội dung

chức năng chức năng
tổ chức tổ chức

3
 10/11/2021

3.1.1. KHÁI NIỆM CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Chức năng tổ chức nhằm thiết lập ra một hệ thống các vị trí cho
mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể
phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ
chức.

3.1.1. KHÁI NIỆM CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định
và phân chia công việc phải làm, những người hoặc nhóm người
nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào, các
công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo cáo
cho ai và những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào.

4
 10/11/2021

3.1.2. NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Tổ chức
quá
trình

Tổ
chức
cơ cấu

Tổ chức
nhân sự

3.1.2. NỘI DUNG CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

Tổ chức cơ cấu: là việc thiết kế một cấu trúc tổ chức vận

hành hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
bao gồm việc thiết kế cơ cấu tổ chức quản lý và xác định
nhiệm vụ cho mỗi bộ phận trong cơ cấu.

Tổ chức quá trình: là việc thiết kế quá trình quản lý bao

gồm việc xác định mối quan hệ quyền hạn, trách nhiệm
giữa các bộ phận và xây dựng nội quy, quy chế hợp tác nội
bộ và giữa các bộ phận.

Tổ chức nhân sự: Lựa chọn cán bộ cho bộ máy quản lý.

10

5
 10/11/2021

3. 2. TỔ CHỨC CƠ CẤU

3.2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý

3.2.2. Tầm quản lý và cấp quản lý
3.2.3. Quy trình thiết kế cơ cấu tổ chức
3.2.4. Các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức

11

3.2.1. KHÁI NIỆM CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

Cơ cấu tổ chức quản lý:

• Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận;
• Có mối quan hệ qua lại và phụ thuộc lẫn nhau;
• Được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm nhất định;
• Được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau;
• Nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến
tới những mục tiêu chung đã xác định.

12

6
 10/11/2021

3.2.2. TẦM QUẢN LÝ VÀ CẤP QUẢN LÝ

Tầm quản lý: là số người

và/hoặc bộ phận mà một
nhà quản lý có thể kiểm soát
có hiệu quả.

Cấp quản lý: là cấp được

quyền ra quyết định và đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định.

13

3.2.3. QUY TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Bước 1: Bước 3: Bước 4:

Bước 2:
Xác định Phân chia tổ Xác định
Xác định các
mục tiêu chức thành mối quan hệ
hoạt động
chiến lược các hoạt giữa các bộ
cần thiết
của tổ chức động phận

14

7
 10/11/2021

3.2.3.1. PHÂN CHIA TỔ CHỨC THÀNH CÁC BỘ PHẬN

Khái niệm: Nhóm các bộ phận có cùng tính chất hoặc

cùng chức năng để hình thành nên các bộ phận.
Các phương pháp phân chia bộ phận trong tổ chức:

Phân chia theo Phân chia theo Phân chia theo Phân chia theo
chức năng lãnh thổ sản phẩm khách hàng

15

PHÂN CHIA THEO CHỨC NĂNG

Phân chia theo CHỨC NĂNG:

• Là việc nhóm các hoạt động có cùng tính chất chuyên
môn để hình thành nên các bộ phận.
• Ưu điểm: Sử dụng các chuyên gia cho từng chuyên môn; Thuận
lợi trong đào tạo chuyên môn; Thuận lợi trong phối hợp nội bộ
của các phòng ban.
• Nhược điểm:
- Các bộ phận chức năng có thể quá tập trung vào mục tiêu bộ
phận và coi nhẹ mục tiêu của toàn tổ chức.
- Phức tạp trong phối hợp giữa các phòng ban và ra các quyết
định liên quan đến nhiều phòng ban.
- Khó quy trách nhiệm và đánh giá kết quả công việc.

16

8
 10/11/2021

PHÂN CHIA THEO SẢN PHẨM

Phân chia theo SẢN PHẨM:

• Là việc nhóm các hoạt động liên quan đến một hoặc một số sản
phẩm để hình thành nên các bộ phận.

• Ưu điểm:
• Thuận tiện trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến một sản
phẩm;

• Nhanh chóng ra quyết định liên quan đến một sản phẩm;

• Đánh giá được kết quả hoạt động của một hoặc một nhóm sản phẩm.

• Nhược điểm:

- Các nhà quản lý có thể quá tập trung vào sản phẩm của mình và coi nhẹ
mục tiêu tổng thể của tổ chức.

- Tăng chi phí hành chính và quản lý vì mỗi bộ phận (sản phẩm) lại có
những bộ phận chức năng riêng của mình.

17

PHÂN CHIA THEO KHÁCH HÀNG

Phân chia theo KHÁCH HÀNG:

• Là việc nhóm các hoạt động liên quan đến một
hoặc một số nhóm khách hàng để hình thành nên
các bộ phận.

• Ưu điểm: Sử dụng được những chuyên gia phù hợp với

từng đối tượng khách hàng.

• Nhược điểm:

- Tăng chi phí hành chính, quản lý cho việc phối hợp hoạt
động giữa các bộ phận.

18

9
 10/11/2021

PHÂN CHIA THEO LÃNH THỔ

Phân chia theo LÃNH THỔ:

• Là việc nhóm các hoạt động liên quan đến một hoặc một số khu vực địa
lý để hình thành nên các bộ phận.

• Ưu điểm:

- Chú ý được các vấn đề địa phương;

- Liên hệ chặt chẽ hơn với các đại diện địa phương;

- Hiểu biết sâu hơn về nhu cầu, tâm lý khách hàng;

- Cơ sở để đào tạo các nhà quản lý cấp cao.

• Nhược điểm:

- Tăng chi phí hành chính, quản lý cho việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận;

- Có tình trạng trùng lặp trong tổ chức;

- Cần nhiều nhà quản lý có năng lực tổng quát.

19

3.2.3.2. CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

 Cơ cấu quản lý trực tuyến

 Cơ cấu quản lý chức năng

 Cơ cấu quản lý trực tuyến – chức năng

 Cơ cấu quản lý trực tuyến tham mưu

 Cơ cấu quản lý ma trận

 Cơ cấu quản lý dự án

20

10
 10/11/2021

CƠ CẤU QUẢN LÝ TRỰC TUYẾN

Quản lý 1

Quản lý 2.1 Quản lý 2.2 Quản lý 2.3

Quản Quản Quản Quản Quản Quản Quản Quản Quản

lý lý lý lý lý lý lý lý lý
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3

Nguyên tắc xây dựng:

• Bộ máy quản lý được xây dựng sao cho các tuyến quyền lực trong doanh nghiệp là
đường thẳng.
• Mỗi cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp và nhận mệnh lệnh từ 1 cấp trên duy nhất.

21

CƠ CẤU QUẢN LÝ TRỰC TUYẾN

Giám đốc cơ
sở sản xuất

Phân xưởng sản Phân xưởng sản Phân xưởng

xuất bánh nướng xuất bánh dẻo sản xuất kẹo

Phân Phân
Phân xưởng sản xưởng sản
xưởng sản xuất bánh xuất bánh
xuất bánh dẻo đậu dẻo thập
dẻo chay xanh cẩm

Ví dụ: Cơ cấu quản lý trực tuyến trong một doanh nghiệp sản xuất bánh kéo

22

11
 10/11/2021

CƠ CẤU QUẢN LÝ CHỨC NĂNG

Quản lý 1

Chức năng 1 Chức năng 2 Chức năng 3

Quản lý 2.1 Quản lý 2.2 Quản lý 2.3

Nguyên tắc:
• Để giảm bớt gánh nặng cho người quản lý cấp cao, người ta
tổ chức ra các bộ phận chức năng (phòng chức năng).
• Các bộ phận này sẽ trực tiếp ra quyết định xuống các bộ
phận trực thuộc trong phạm vi chuyên môn của mình.

23

CƠ CẤU QUẢN LÝ TRỰC TUYẾN - CHỨC NĂNG

Quản lý 1

Chức năng 1 Chức năng 2 Chức năng 3 Chức năng 4

Quản lý 2.1 Quản lý 2.2 Quản lý 2.3

Quản lý Quản lý Quản lý Quản lý

Quản lý Quản lý
3.1.1 3.1.2 3.2.1 3.2.2 3.3.1 3.3.2

24

12
 10/11/2021

CƠ CẤU QUẢN LÝ TRỰC TUYẾN - CHỨC NĂNG

Nguyên tắc:
• Kết hợp hai loại cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng để
tận dụng những ưu điểm của hai cơ cấu đó.
• Tổ chức ra các bộ phận chức năng nhưng những bộ phận
này không trực tiếp ra quyết định xuống các bộ phận trực
thuộc mà chủ yếu làm nhiệm vụ tham mưu cho người quản
lý cấp cao trong quá trình chuẩn bị ban hành và thực hiện
các quyết định thuộc phạm vi chuyên môn của mình.

25

CƠ CẤU QUẢN LÝ TRỰC TUYẾN – THAM MƯU

Quản lý 1 TM TM
TM

Quản lý 2.1 Quản lý 2.2 TM Quản lý 2.3

Quản lý Quản lý T Quản lý Quản lý

Quản lý Quản lý
3.1.2 3.2.1 3.2.2 M 3.3.1 3.3.2
3.1.1

26

13
 10/11/2021

CƠ CẤU QUẢN LÝ THEO KIỂU DỰ ÁN

Quản lý 1

Dự án 1 Dự án 2 Dự án 3

Nguyên tắc:
• Với một số doanh nghiệp có tính đặc thù cao, có nhiều sản phẩm giống nhau, mỗi sản phẩm
có giá trị lớn và thực hiện ở những địa điểm khác nhau thì bộ máy quản lý tổ chức theo kiểu
dự án.
• Trong mỗi dự án, tùy quy mô, người ta có thể chọn cơ cấu theo kiểu trực tuyến hoặc trực
tuyến chức năng.
Đặc điểm:
• Việc tổ chức cơ cấu quản lý theo kiểu dự án là sự phát triển của cơ cấu trực tuyến hoặc trực
tuyến chức năng.
• Lưu ý là cơ cấu quản lý trong mỗi dự án chỉ tồn tại cùng với thời gian tồn tại của dự án. Khi dự
án hoàn thành thì cơ cấu đó được giải thể.
• Ngoài ra, theo kiểu cơ cấu này thì một người cùng một lúc có thể tham gia vào nhiều dự án
khác nhau.

27

CƠ CẤU QUẢN LÝ THEO KIỂU MA TRẬN

Quản lý 1

Chức năng 1 Chức năng 2 Chức năng 3

Bộ phận 1

Bộ phận 1

Bộ phận 1

28

14
 10/11/2021

CƠ CẤU QUẢN LÝ THEO KIỂU MA TRẬN

Nguyên tắc:
• Với một doanh nghiệp có quy mô lớn, có nhiều chi nhánh khác nhau hoặc
nhiều thành viên khác nhau thì bộ máy quản lý có thể tổ chức theo kiểu ma
trận.
• Trong đó, các bộ phận chức năng được thiết kế giúp người quản lý cấp
cao trong các công việc thuộc chức năng đó ở quy mô doanh nghiệp
lớn.
• Các bộ phận trực thuộc tổ chức tương đối độc lập, trong mỗi bộ phận này
cũng có các đơn vị chức năng nhưng chỉ trong phạm vị đó và tùy theo quy
mô thì người ta có thể tổ chức theo kiểu trực tuyến hoặc kiểu trực tuyến
chức năng.
• Việc điều hành doanh nghiệp lớn diễn ra theo nguyên tắc ma trận.

Đặc điểm: Kiểu cơ cấu này thể hiện trình độ quản lý cao.

Ứng dụng: Kiểu cơ cấu này phù hợp với những tổng công ty, công ty đa quốc
gia.

29

THÔNG TIN TỪ MỘT CƠ CẤU TỔ CHỨC

Một cơ cấu tổ chức có thể cung cấp 4 loại thông tin sau đây:
- Nhiệm vụ: Cơ cấu tổ chức cho thấy sự phân chia nhiệm vụ trong một tổ chức
nào đó.
- Các bộ phận: mỗi ô trong một lược đồ tổ chức có trách nhiệm đảm đương, hoàn
thành một phần hoạt động, công việc chung của toàn bộ tổ chức.
- Các cấp quản lý: lược đồ quản lý cũng chỉ rõ thứ bậc quản lý từ cao nhất đến
thấp nhất.
- Các tuyến quyền hạn: các đường thẳng đứng trong cơ cấu tổ chức cho thấy
quyền hạn của một vị trí quản lý đối với vị trí khác trong toàn bộ tổ chức.
- Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức cũng chưa cho thấy những thông tin tiềm ẩn khác: vấn
đề truyền thông, các quyền hạn cụ thể, do vậy nếu cơ cấu tổ chức mà không
được giải thích cặn kẽ sẽ dẫn đến sự hiểu lầm về nhiệm vụ và quyền hạn.

30

15
 10/11/2021

3.2.4. CÁC NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

(1) Nguyên tắc mục tiêu

(2) Nguyên tắc xác định các chức năng
(3) Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
(4) Nguyên tắc bậc thang
(5) Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh
(6) Nguyên tắc hiệu quả
(7) Nguyên tắc linh hoạt

31

3.3. TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ

3.3.1. Khái niệm, phân loại quyền hạn

3.3.3. Phân quyền và tập quyền
3.3.3. Sự giao phó quyền lực trong quản lý doanh nghiệp (Ủy quyền)

32

16
 10/11/2021

3.3.1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI QUYỀN HẠN

Khái niệm: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định
và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí quản lý
nhất định trong cơ cấu tổ chức.

Phân loại:
Quyền hạn trực tuyến;
Quyền hạn chức năng;
Quyền hạn tham mưu.

33

3.3.2. PHÂN QUYỀN VÀ TẬP QUYỀN

Phân quyền: là quá trình phân chia quyền lực và quyền hạn trong tổ
chức cho các cán bộ quản lý cấp thấp hơn.

Tập quyền: là xu hướng tập trung và duy trì quyền lực và quyền hạn
trong tổ chức vào tay các nhà quản lý cấp cao.

34

17
 10/11/2021

3.3.3. ỦY QUYỀN

3.3.3.1. Khái niệm ủy quyền

3.3.3.2. Quy trình ủy quyền

3.3.3.3. Các nguyên tắc ủy quyền

3.3.3.4. Một số lưu ý khi thực hiện ủy quyền

35

3.3.3.1. KHÁI NIỆM ỦY QUYỀN

Ủy quyền là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để
họ thay quyền thực hiện những công việc nhất định.

36

18
 10/11/2021

3.3.3.2. QUY TRÌNH ỦY QUYỀN

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5

Chọn người
phù hợp với
Xác định
việc thực Giao quyền Cam kết Theo dõi và
mục tiêu cần
hiện mục hạn trách nhiệm đánh giá
đạt được
tiêu đó để ủy
quyền

37

3.3.3.3. CÁC NGUYÊN TẮC ỦY QUYỀN

 Nguyên tắc ủy quyền theo mục tiêu;

 Nguyên tắc ủy quyền theo chức năng;

 Nguyên tắc bậc thang;

 Nguyên tắc về sự tương ứng giữa quyền hạn và trách nhiệm;

 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.

38

19
 10/11/2021

3.3.3.4. MỘT SỐ LƯU Ý TRONG THỰC HIỆN ỦY QUYỀN

 Thực sự giao quyền cho cấp dưới để họ

hoàn thành nhiệm vụ.

 Xây dựng và duy trì hệ thống thông tin mở

giữa cấp trên và cấp dưới.

 Cấp trên phải thực sự nắm được mục tiêu,

yêu cầu của công việc, năng lực, ý thức
của nhân viên.

 Cấp trên phải tin tưởng và cho phép cấp

dưới mắc sai lầm.

 Thiết lập hệ thống kiểm tra để đánh giá

hiệu quả việc ủy quyền. Không có ủy
quyền vĩnh viễn.

 Ủy quyền bằng văn bản.

39

3.4. TỔ CHỨC NHÂN SỰ

3.4.1. Bản chất và ý nghĩa của tổ chức nhân sự

3.4.2. Lựa chọn cán bộ quản lý

40

20
 10/11/2021

3.4.1. BẢN CHẤT VÀ Ý NGHĨA CỦA TỔ CHỨC NHÂN SỰ

Một số khái niệm

 Nhân lực được xem là tổng hợp các khả năng về thể lực và trí lực
của con người.
 Nhân lực của tổ chức là toàn bộ khả năng lao động mà tổ chức
cần và có thể huy động, sử dụng cho việc thực hiện, hoàn thành
các nhiệm vụ trước mắt và lâu dài.
 Quản lý nhân sự là những hoạt động nhằm tăng cường những
đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong
khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá
nhân.
Chức năng
• Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng & chất lượng người lao động
phục vụ đòi hỏi và mục tiêu của doanh nghiệp.
• Tìm kiếm và phát triển các hình thức, phương phát tốt nhất để mọi
nhân viên có thể đóng góp tốt đa cho doanh nghiệp.
• Tạo cơ hội để cá nhân phát triển và tự khẳng định.

41

3.4.1. BẢN CHẤT VÀ Ý NGHĨA CỦA TỔ CHỨC NHÂN SỰ

• Tổ chức nhân sự là quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý

doanh nghiệp mà doanh nghiệp đã xây dựng được thông qua
hàng loạt các hoạt động như tuyển chọn, đào tạo, sắp xếp, sử
dụng, đánh giá, đề bạt các cá nhân trong từng vị trí của cơ cấu tổ
chức quản lý.
• Ý nghĩa: là một khâu của quá trình quản lý mà nếu không thực
hiện tốt thì cơ cấu tổ chức quản lý sẽ khó có thể thực hiện được.
• Ngoài ra việc thực hiện tốt chức năng định biên sẽ làm tiền đề cho
việc sử dụng có hiệu quả cán bộ quản lý ở các cấp và thực hiện
các chức năng về lãnh đạo hay phối hợp sau này.

42

21
 10/11/2021

NỘI DUNG CỦA TỔ CHỨC NHÂN SỰ

• Chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực

• Phân tích và thiết kế công việc
• Lập kế hoạch nhân lực
• Tuyển dụng
• Tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực
• Phân công, tổ chức quản lý, trả công lao động, cải thiện đk lao
động;đánh giá, có hình thức khen thưởng, kỷ luật
• Phát triển nhân lực
• Đạo tạo – tái đào tạo; thay đổi vị trí, chức vụ làm việc
• Các hoạt động khác
• Cung cấp thông tin; công đoàn và giải quyết tranh chấp; phúc lợi
và chia lợi nhuận

43

NỘI DUNG CỦA TỔ CHỨC NHÂN SỰ

Sơ đồ định biên:

Nhu cầu
Cán bộ QL nội bộ
Phân tích nguồn tuyển sử đào đề
cán bộ quản lý chọn dụng tạo bạt

Nguồn cán bộ bên ngoài

quản lý

44

22
 10/11/2021

3.4.2.1. NGUỒN CÁN BỘ QUẢN LÝ

Nguồn cán bộ quản lý

Muốn cho quá trình quản lý doanh nghiệp được diễn ra liên tục thì người ta
cũng phải dự trữ và duy trì nguồn cán bộ có thể sử dụng làm cán bộ quản lý
doanh nghiệp  phải xây dựng chiến lược cũng như chính sách về đào tạo
cán bộ quản lý.

45

3.4.2.1. NGUỒN CÁN BỘ QUẢN LÝ

 Nguồn bên trong.

• Nguồn bên trong có ý nghĩa quan trọng hơn, một mặt nó đảm bảo cho
quá trình quản lý được liên tục, nhưng nó cũng thể hiện tiềm năng quản
lý bên trong doanh nghiệp.
• Để có thể duy trì tốt nguồn cán bộ quản lý bên trong mỗi doanh nghiệp
thì các nhà quản lý sử dụng sơ đồ dự trữ nhân lực,
• đó là sơ đồ tổ chức ở từng bộ phận của doanh nghiệp, nhưng ở mỗi
vị trí quản lý người ta sẽ ghi chú những chỉ tiêu về bản thân cán bộ
quản lý đó và chỉ nhìn vào chỉ tiêu này thì người quản lý cấp cao có
thể có những quyết định tốt nhất mỗi khi có sự thay đổi về cơ cấu
nhân sự.
 Nguồn bên ngoài.
• Tuyển dụng sinh viên từ các trường.
• Tuyển dụng bạn bè, người thân của nhân viên.
• Nhân viên cũ của doanh nghiệp.
• Nhân viên của đối thủ cạnh tranh.
• Người chưa có việc làm hoặc thất nghiệp.
• Những người hành nghề tự do.

46

23
 10/11/2021

3.4.2.2. XÁC ĐỊNH YÊU CẦU CỦA VỊ TRÍ CẦN LỰA CHỌN

 Xác định yêu cầu của vị trí cần lựa chọn

• Việc lựa chọn cán bộ quản lý có vai trò quan trọng trong công tác định
biên nói riêng và công tác quản lý nói chung.
 cần phải được tiến hành thận trọng và có căn cứ khoa học.
 cần xác định rõ yêu cầu của vị trí mà tổ chức đang lựa chọn.

 Các yêu cầu này có thể biểu hiện bằng các chỉ tiêu:
• Trình độ - Nhận thức - Kỹ năng - Quan hệ

 Ngoài ra, có thể xem xét:

- Tầm cỡ công việc phải tương xứng
- Công việc có tính thử thách
- Công việc phải tạo điều kiện cho người được lựa chọn có khả năng sáng
tạo
- Mỗi công việc gắn với từng kỹ năng quản lý cụ thể

47

3.4.2.3. CÁC KỸ NĂNG QUẢN LÝ

48

24
 10/11/2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

49

25
 10/11/2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

MỤC TIÊU CHƯƠNG HỌC

1. Nắm được được khái niệm và vai trò của chức năng
lãnh đạo
2. Hiểu rõ yếu tố con người trong tổ chức
3. Nắm được lý thuyết về nhu cầu, động cơ và động lực
4. Nắm được các phong cách lãnh đạo
5. Nắm được các phương pháp lãnh đạo

1
 10/11/2021

HANOI UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY

NỘI DUNG
4.1. Khái niệm và vai trò của chức năng lãnh đạo
4.2. Lý thuyết về nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy
4.3. Các phong cách lãnh đạo
4.3.1 Phong cách lãnh đạo theo quyền lực
4.3.2 Phong cách lãnh đạo theo hành vi
4.3..3 Phong cách lãnh đạo theo tình huống
4.3.4 Phong cách lãnh đạo hướng tới mục tiêu
4.4. Các phương pháp lãnh đạo

Lập kế hoạch Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra

Dẫn đến

ĐẠT ĐƯỢC
Xác lập mục Quyết định Định hướng, Theo dõi các
MỤC ĐÍCH ĐỀ
đích, thành lập những gì phải động viên tất hoạt động để
RA CỦA TỔ
chiến lược và làm, làm như cả các bên chắc chắn rằng
chúng được CHỨC
phát triển kế thế nào và ai tham gia và
hoạch cấp nhỏ sẽ làm việc đó giải quyết hoàn thành như
hơn để điều mâu thuẫn, trong kế hoạch
hành hoạt hoàn thành
động mục tiêu
chung

2
 10/11/2021

4.1.1. Khái niệm chức năng lãnh đạo

Là quá trình nhà quản trị tác động lên các bộ

phận, các cá nhân sao cho phát huy được nhiệt
tình, chủ động, sáng tạo của họ hướng tới việc
thực hiện các mục tiêu kế hoạch đã đề ra.

4.1.2. Phân biệt nhà quản trị và nhà lãnh đạo

- Người được bổ nhiệm - Người có thể do bổ nhiệm,

cho một vị trí. hoặc là người nổi bật lên từ
- Có khả năng gây ảnh một nhóm làm việc.
hưởng dựa trên quyền - Có khả năng gây ảnh
hạn chính thức có được hưởng đến người khác
từ vị trí đó. thông qua uy tín cá nhân,
sự gương mẫu, khả năng
thuyết phục người khác…

Mọi nhà quản trị có nên là nhà lãnh đạo hay không?

3
 10/11/2021

4.1.3. Vai trò của chức năng lãnh đạo

- Duy trì kỷ luật, kỷ cương nhằm ổn định tổ chức

- Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên trong
quá trinh thực hiện nhiệm vụ.
- Phát huy cao nhất năng lực và tiềm năng của
nhân viên, nhằm phát triển tổ chức
- Phối hợp các nỗ lực riêng lẻ thành nỗ lực chung
của toàn bộ tổ chức
- Góp phần xây dựng văn hoá tổ chức

4.1.4. Yếu tố con người trong tổ chức

- Một số vấn đề cần lưu ý khi nhận thức về yếu tố

con người trong tổ chức
- Một số khuynh hướng sai lầm khi nhận thức về
yếu tố con người trong tổ chức

4
 10/11/2021

4.1.4. Yếu tố con người trong tổ chức

Một số vấn đề cần lưu ý khi nhận thức về yếu tố con

người trong tổ chức:
+ Trong tổ chức, các cá nhân ở vị trí khác nhau và bản
thân họ cũng khác nhau  muốn lãnh đạo tốt thì phải hiểu từng
cá nhân & sắp xếp họ vào vị trí phù hợp.
+ Các cá nhân không chỉ đơn thuần là thành viên của tổ
chức mà còn là thành viên của nhiều hệ thống khác nhau. Trong
mỗi hệ thống thì lợi ích của họ cũng không đồng nhất.  muốn
lãnh đạo tốt thì cần phải biết cách dung hoà lợi ích.
+ Trong quá trình lãnh đạo, nhân cách của con người là
yếu tố cần chú ý. Để đạt được mục tiêu thì không được xúc
phạm đến nhân cách của cấp dưới  mọi người phải được đối
xử với lòng tôn trọng bất kể vị trí của họ trong tổ chức.

4.1.4. Yếu tố con người trong tổ chức

Một số khuynh hướng sai lầm khi nhận thức về yếu tố

con người trong tổ chức:

+Nhận thức bị tác động bởi các ấn tượng

+ Định kiến
+ Quy kết

10

5
 10/11/2021

4.2. Lý thuyết về nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy

4.2.1 Lý thuyết về nhu cầu

4.2.2 Lý thuyết về động cơ hoạt động

11

4.2.1 Lý thuyết về nhu cầu,

4.2.1.1. Khái niệm về nhu cầu

4.2.1.2. Lý thuyết nhu cầu phân cấp Maslow

12

6
 10/11/2021

4.2.1. Lý thuyết về nhu cầu,

4.2.1.1. Khái niệm về nhu cầu

- Nhu cầu được hiểu là trạng thái

tâm lý mà con người cảm thấy
thiếu thốn không thoả mãn về
một cái gì đó và mong muốn
được đáp ứng.

- Mỗi người có nhu cầu khác

nhau tùy theo trình độ nhận thức,
môi trường sống, đặc điểm tâm
sinh lý.

13

4.2.1. Lý thuyết về nhu cầu,

4.2.1.2. Lý thuyết nhu cầu phân cấp Maslow

- Các giả thiết

- Nội dung lý thuyết
- Ứng dụng lý thuyết trong thực tiễn quản trị

14

7
 10/11/2021

4.2.1.2. Lý thuyết nhu cầu phân cấp Maslow

Hệ thống nhu cầu của Maslow dựa trên một số giả thuyết:

1/ Khi một nhu cầu được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố
thúc đẩy nữa mà một nhu cầu khác sẽ nổi lên thay thế vị trí của
nó.
2/ Hệ thống nhu cầu của hầu hết mọi người đều rất đa dạng.
Luôn có một số nhu cầu khác nhau tác động tới hành vi của con
người tại bất cứ thời điểm nào
3/ Những nhu cầu bậc thấp phải được thoả mãn trước khi những
nhu cầu bậc cao trở nên đủ mạnh để thôi thúc hành động
4/ Có nhiều cách để thoả mãn nhu cầu bậc cao hơn các nhu cầu
bậc thấp

15

4.2.1.2. Lý thuyết nhu cầu phân cấp Maslow

Nội dung lý thuyết

16

8
 10/11/2021

4.2.1.2. Lý thuyết nhu cầu phân cấp Maslow

Ứng dung lý thuyết vào thực tiễn quản trị

- Cần phải hiểu nhu cầu của nhân viên để đưa ra các giải
pháp phù hợp thỏa mãn nhu cầu của họ, qua đó đảm
bảo dạt được các mục tiêu tổ chức.

- Mỗi cá nhân có thể có những nhu cầu khác nhau, nên

nhà lãnh đạo nên đưa ra những phần thưởng phù hợp
với từng cá nhân và trong từng thời điểm khác nhau

17

4.2.2 Lý thuyết về động cơ hoạt động

4.2.2.1. Khái niệm động cơ hoạt động

4.2.2.2. Thuyết động cơ 2 yếu tố của Herzberg

18

9
 10/11/2021

4.2.2. Lý thuyết về động cơ hoạt động

4.2.2.1. Khái niệm động cơ hoạt động

- Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con
người nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
- Động cơ phản ánh mong muốn, những nhu cầu của con
người và là lý do để hành động

19

4.2.2. Lý thuyết về động cơ hoạt động

Động cơ hoạt động

Sự mong muốn

Nhu cầu Tính hiện

Động cơ Hành động
con người thực

Môi trường
xung quanh

20

10
 10/11/2021

4.2.2. Lý thuyết về động cơ hoạt động

4.2.2.2. Thuyết 2 yếu tố của Herzberg

- Nội dung lý thuyết

- Ứng dụng lý thuyết trong thực tiễn quản trị

21

4.2.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Nội dung lý thuyết

Điều kiện làm việc

Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp
Duy trì Sự giám sát
Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
Tiền lương
Công việc ổn định.

Sự thành đạt
Sự công nhận
Động viên Bản thân công việc
Trách nhiệm
Cơ hội phát triển

22

11
 10/11/2021

4.2.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Ứng dung lý thuyết vào thực tiễn quản trị

- Đa số nhà quản trị cho rằng lương bổng và cuộc sống

cá nhân vừa là yếu tố duy trì, vừa là yếu tố động lực.
- Nếu tổ chức trả lương cao thì đa số nhân viên sẽ phấn
khởi và cố gắng để hoàn thành tốt công việc được giao.
- Nếu công việc nhàm chán sẽ làm mất đi tính chất động
lực của tiền lương.

23

4.3. Các phong cách lãnh đạo

4.3.1 Phong cách lãnh đạo theo quyền lực

4.3.2 Phong cách lãnh đạo theo hành vi
4.3.3 Phong cách lãnh đạo theo tình huống
4.3.4 Phong cách lãnh đạo hướng tới mục tiêu

24

12
 10/11/2021

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

NGƯỜI LÃNH ĐẠO Phong cách lãnh đạo là

phương thức và cách tiếp
HƯỚNG DẪN LẮNG NGHE
cận của một nhà lãnh đạo để
đề ra các phương hướng,
NGƯỜI THỪA HÀNH thực hiện các kế hoạch và
tạo động lực cho nhân viên.

25

4.3.1. Phong cách lãnh đạo theo quyền lực

Các nghiên cứu quan trọng về các phong cách lãnh đạo
lần đầu tiên được tiến hành bởi Kurt Lewin, người đứng
đầu một nhóm các nhà nghiên cứu về các phong cách
lãnh đạo khác nhau dựa trên quyền lực (Lewin, Lippit,
White, 1939).

Chuyên
Dân chủ Tự do
quyền

26

13
 10/11/2021

Phong cách LĐ dựa trên việc sử dụng quyền lực

(Kert Lewin)

Chuyên
Dân chủ Tự do
quyền
- Thúc đẩy NV
bằng đe dọa và - Tham khảo ý - Ít sử dụng
trừng phạt kiến cấp dưới quyền lực
- Thích ra lệnh - Có niềm tin - Dành cho cấp
- Chờ đợi sự phục vào cấp dưới dưới mức độ
tùng tự do cao
- Quyết đoán
- Ít có niềm tin vào
cấp dưới

27

Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

Đặc trưng:
• Tập trung mọi quyền lực vào một mình người lãnh đạo, họ quản lý bằng
ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập
thể.
• Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít có lòng tin
ở cấp dưới.
• Họ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng đe doạ, trừng phạt là chủ yếu.
Ưu điểm:
- Người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống nhất,
nắm bắt được thời cơ, cơ hội kinh doanh.
- Đảm bảo quyền lực của nhà lãnh đạo.
Nhược điểm:
- không phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra sự căng
thẳng, áp lực đối với nhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp
dưới.
- Có thể dẫn tới việc nhân viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc thấp khi
không có mặt người lãnh đạo, không khí trong tổ chức ít thân thiện.
28

14
 10/11/2021

Phong cách lãnh đạo dân chủ

Đặc trưng:
• Người lãnh đạo phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa
họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.
• Người lãnh đạo sử dụng phong cách này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi cho cấp
dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch,
đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
• Người lãnh đạo sẽ không hành động khi không có sự đồng thuận của cấp dưới hoặc
tự quyết định hành động nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới của mình.
Ưu điểm:
• Nhân viên có khả năng sẽ ưu thích nhà lãnh đạo hơn, không khí trong tổ chức thân
thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ rõ ràng.
• Mỗi thành viên trong tổ chức đều thấy cần phải gắn bó với nhau để cùng làm việc
nhằm đem lại kết quả chung, hiệu quả công việc cao, kể cả khi không có mặt của
người lãnh đạo.
• Giúp người lãnh đạo phát huy năng lực và trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng
tạo của cấp dưới, quyết định của người lãnh đạo được cấp dưới tin tưởng và làm theo
Nhược điểm:
• Người lãnh đạo có thể tốn hiều thời gian để ra được một quyết định, và đôi khi cũng
khó đi đến thống nhất ý kiến trong một số vấn đề cụthể nếu không có người điều hành
đủ chuyên môn, hiểu biết và sự quyết đoán.

29

Phong cách lãnh đạo tự do

Đặc trưng:
• Người lãnh đạo rất ít sử dụng quyền lực để tác động đến người dưới quyền, thậm
chí không có những tác động đến họ.
• Nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh
đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra đó.
• Vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung
cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài.
• Người lãnh đạo phân tán quyền ra quyết định cho cấp dưới và dành cho cấp dưới
mức độ tự do cao.
Ưu điểm:
• Tạo ra môi trường làm việc “mở” trong nhóm, trong tổ chức.
• Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp nhưng ý tưởng,
ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra
Nhược điểm:
• dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là công việc.
• Có thể dẫn tới việc nhân viên ít tin phục lãnh đạo, người lãnh đạo có thể vắng
mặt thường xuyên

30

15
 10/11/2021

4.3.2. Phong cách lãnh đạo theo hành vi

- Lãnh đạo theo thuyết X và Y

- Phong cách lãnh đạo theo các nhà nghiên

cứu- tại Ohio

- Phong cách lãnh đạo theo nghiên cứu tại Đại

học Michigan

- Sơ đồ lưới

31

LÃNH ĐẠO THEO THUYẾT X VÀ Y

Thuyết X Thuyết Y

- Con người vốn dĩ không thích làm
việc và sẽ trốn tránh công việc nếu
có thể
- Do không thích làm việc nên cần phải
thưởng nếu muốn họ làm việc và phải
đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ
không làm việc
- Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn,
muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài
bão và thường mong muốn sự ổn định
hơn bất cứ thứ gì khác.
- Con người không phải không thích làm
việc và trong những điều kiện phù hợp họ
có thể rất thích thú với công việc
- Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu
của nhóm, họ sẽ muốn tự định hướng và
làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển
của cấp trên
- Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu
của cả nhóm nếu như họ đạt được sự
thỏa mãn cá nhân từ công việc
- Một người bình thường sẽ học cách chấp
nhận và gánh vác trách nhiệm trong
những điều kiện phù hợp
- Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm
ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn chung
chưa được khai thác đúng mức.

32

16
 10/11/2021

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THEO CÁC NHÀ

NGHIÊN CỨU TẠI OHIO

- Nhóm những hành vi lãnh đạo chú trọng đến

con người
- Nhóm những hành vi lãnh đạo chú trọng đến
công
- việc

33

 Nhóm những hành vi lãnh đạo chú trọng đến con người

Những hành vi điển hình :

+ Biểu lộ sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc
nào đó.

+ Không đòi hỏi quá mức mà nhân viên có thể thực hiện được

+ Giúp đỡ nhân viên giải quyết những vấn đề riêng tư của họ

+ Đối xử thân thiện và gần gũi đối với nhân viên

+ Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc.

34

17
 10/11/2021

 Nhóm những hành vi lãnh đạo chú trọng đến công việc

Những hành vi điển hình :

+ Phân công nhân viên đảm nhiệm từng công việc cụ thể.

+ Thiết lập các tiêu chuẩn để đánh giá thành tích

+ Cung cấp những thông tin, tài liệu cần thiết cho nhân viên theo yêu
cầu của công việc

+ Trình tự tiến hành công việc do các thành viên của nhóm đảm nhận

+ Khuyến khích áp dụng những quy trình thống nhất

35

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THEO CÁC NHÀ

NGHIÊN CỨU TẠI OHIO

- Nhận xét chung:

+ Phong cách chú trọng đến con người: tạo ra sự hợp tác chặt chẽ
giữa lãnh đạo và nhân viên, tăng động lực thúc đẩy, giảm tỷ lệ thôi việc
hay phàn nàn khiếu kiện trong tổ chức.
+ Phong- cách chú trọng đến công việc: tỷ lệ bỏ việc, số lượng khiếu
nại cao; sự thoả mãn của nhân viên thấp hơn so với những tổ chức
áp dụng phong cách chú trọng đến con người.
+ Nhà lãnh đạo chú trọng đến cả 2 nhóm hành vi này sẽ đạt được cả
kết quả công việc lẫn sự hài lòng của nhân viên cao hơn so với người
chỉ chú trọng đến 1 trong 2 phong cách.
+ Không phải lúc nào phong cách lãnh đạo chú trọng cả con người và
công việc đều đem lại hiệu quả  yếu tố tình huống cần được xét đến.

36

18
 10/11/2021

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THEO

NGHIÊN CỨU TẠI ĐẠI HỌC MICHIGAN

- Phong cách lãnh đạo tập trung vào sản xuất

- Phong cách lãnh đạo tập trung vào nhân viên

-

37

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THEO CÁC

NGHIÊN CỨU TẠI ĐẠI HỌC MICHIGAN
 Phong cách lãnh đạo tập trung vào sản xuất

• Đặc trưng: thiết lập các tiêu chuẩn, tổ chức lao động và
trả lương cho nhân viên gắn liền với công việc, dựa
trên cơ sở mức độ hoàn thành nhiệm vụ.

• Nhân viên được coi như một bộ phận trong dây chuyền
và cộng cụ để đạt mục tiêu của tổ chức

38

19
 10/11/2021

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THEO CÁC

NGHIÊN CỨU TẠI ĐẠI HỌC MICHIGAN
 Phong cách lãnh đạo tập trung vào nhân viên

• Đặc trưng: khuyến khích nhân viên tham gia vào quá
trình ra quyết định và thiết lập những cơ chế để đảm
bảo cho nhân viên được thoả mãn trong công việc.

• Sự quan tâm chủ yếu của các nhà lãnh đạo theo phong
cách này là phúc lợi của nhân viên.

39

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THEO CÁC

NGHIÊN CỨU TẠI ĐẠI HỌC MICHIGAN

- Nhận xét chung:

+ Những nhóm thuộc quyền các nhà lãnh đạo theo

phong cách lãnh đạo tập trung vào nhân viên thường đạt
thành tích cao hơn so với các nhóm được lãnh đạo theo
-
phong cách tập trung vào sản xuất.

+ Hai phong cách lãnh đạo không hề loại trừ nhau và

một nhà quản trị muốn thành công nên kết hợp cả hai phong
cách này.

40

20
 10/11/2021

SƠ ĐỒ LƯỚI

Sự phối hợp giữa mức độ quan tâm đối với 2 khía cạnh:

- Con người
-
- Sản xuất

41

SƠ ĐỒ LƯỚI

Nội dung:

Phong cách
câu lạc bộ
Phong cách
đồng đội

Phong cách
trung dung

Phong cách
phục tùng
Phong cách mệnh lệnh
an phận

42

21
 10/11/2021

SƠ ĐỒ LƯỚI

- Nhận xét chung:

+ Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách
lãnh đạo
+ Nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các
phong cách lãnh đạo sao cho phù hợp với từng tình
huống- cụ thể.
+ Mô hình chưa trình bày được những thông tin mới trong
việc làm rõ các tình huống phức tạp của phong cách lãnh
đạo khi chỉ có rất ít các dẫn chứng khẳng định phong
cách quản lý “9, 9” là phong cách đem lại hiệu quả cao
nhất trong mọi tình huống.

43

4.3.3. Phong cách lãnh đạo theo tình huống

- Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler

- Mô hình đường dẫn- mục tiêu của House

-

44

22
 10/11/2021

MÔ HÌNH NGẪU NHIÊN CỦA FIEDLER

- Phong cách lãnh đạo hướng vào quan hệ

- Phong cách lãnh đạo hướng vào nhiệm vụ

45

MÔ HÌNH NGẪU NHIÊN CỦA FIEDLER

Phiếu điều tra Đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (Least-Preferred

Coworker – LPC) để đánh giá các phong cách làm việc với thuộc cấp
của nhà lãnh đạo:
+ 16 cặp tính từ đối lập, ví dụ: hài lòng- không hài lòng; buồn tẻ-
thú vị; thân thiện – không than thiện; nhiệt tình- thờ ơ
+1= -
xấu nhất; 8 = tốt nhất
• Chỉ số LPC cao – người lãnh đạo nhận được sự đánh giá cao từ
thuộc cấp. Người lãnh đạo định hướng quan hệ.
• Chỉ số LPC thấp – người lãnh đạo nhận được đánh giá tiêu cực từ
thuộc cấp. Người lãnh đạo định hướng công việc.

46

23
 10/11/2021

MÔ HÌNH NGẪU NHIÊN CỦA FIEDLER

Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational behavior.p.356

47

MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN- MỤC TIÊU

- Phong cách lãnh đạo

- Nhóm biến tình huống

48

24
 10/11/2021

MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN- MỤC TIÊU

4 phong cách lãnh đạo

• Điều hành trực tiếp – lãnh đạo mô tả các nhiệm vụ, lên
lịch trình thực hiện, cung cấp hướng dẫn để thực hiện
nhiệm vụ
• Hỗ trợ - người lãnh đạo thân thiện và thể hiện sự quan
tâm đối với nhân viên
• Tham gia – lãnh đạo dựa vào những gợi ý của thuộc cấp
khi ra quyết định
• Định hướng thành tích – người lãnh đạo xây dựng
những mục tiêu thách thức và kỳ vọng nhân viên thực
hiện với nỗ lực cao nhất, dựa vào sự tin tưởng với họ.

49

MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN- MỤC TIÊU

Nhóm nhân tố tình

huống môi trường
• Cấu trúc công việc
• Hệ thống quyền lực chính thức
• Nhóm làm việc

Hành vi lãnh đạo

Kết quả
• Chỉ huy
• Thực hiện công việc
• Hỗ trợ
• Hài lòng
• Tham gia
• Định hướng Đặc điểm của
thành tích
nhân viên
• Tầm kiểm soát
• Kinh nghiệm
• Khả năng nhận thức Nguồn: Robbins S.P. (1999),
Organizational behavior.p.362

50

25
 10/11/2021

4.3.4. Phong cách lãnh đạo theo mục tiêu

• MBO (Management by Objectives) : quản trị thông qua việc xác định
mục tiêu cho từng nhân viên, sau đó hướng hoạt động của họ vào việc
thực hiện và đạt được các mục tiêu đã được thiết lập.

• Mục đích: gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được
các mục -tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong
tổ chức; khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi thành viên
trong tổ chức vào quá trình xác định mục tiêu, từ đó hiểu rõ mục tiêu,
định hướng của tổ chức và nhận thức rõ vai trò trách nhiệm của mình
trong quá trình đạt mục tiêu của tổ chức

• MBO là một công cụ mạnh mẽ để điều chỉnh hành động của nhân viên
với mục tiêu của tổ chức

51

4.3.4. Phong cách lãnh đạo theo mục tiêu

Quy trình

52

26
 10/11/2021

4.3.4. Phong cách lãnh đạo theo mục tiêu

ƯU ĐIỂM:

• Tạo động lực làm việc cho nhân viên

• Tạo điều kiện cho nhân viên hiểu nhiệm vụ và có ý thức
trách nhiệm công việc cao hơn
• Giúp
- đánh giá chuẩn xác hiệu quả công việc
• Giúp sử dụng hiệu quả nguồn lực của tổ chức.
• Tạo môi trường làm việc minh bạch, cởi mở hơn
• Giúp cải thiện cơ cấu tổ chức công ty.
• Giúp kiểm soát tổ chức
• Giúp nhân viên phát triển năng lực

53

4.3.4. Phong cách lãnh đạo theo mục tiêu

NHƯỢC ĐIỂM:

• Môi trường thay đổi  mục tiêu đã được thiết lập không
còn phù hợp và cần phải thay đổi liên tục
-
• MBO có thể khó khăn và mất thời gian để thực hiện.
• Khi được áp dụng ở cấp độ tổ chức, MBO cần cam kết
đầy đủ của tổ chức và cũng cần một hệ thống cơ bản để
theo dõi các mục tiêu và hiệu suất.

54

27
 10/11/2021

4.4. Các phương pháp lãnh đạo

4.4.1 Phương pháp kinh tế

4.4.2 Phương pháp hành chính
4.4.3 Phương pháp giáo dục

55

4.4.1. Phương pháp kinh tế

- Phương pháp kinh tế tác động vào đối tương quản trị
thông qua các lợi ích kinh tế , để cho các đối tượng bị
quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả
nhất trong
- phạm vi hoạt động của mình.

- Những công cụ thường sử dụng đó là: tiền lương, tiền

thưởng, đãi ngộ vật chất khác…

56

28
 10/11/2021

4.4.2. Phương pháp hành chính

- Phương pháp hành chính trong quản trị tổ chức chính là

cách tác động trực tiếp của nhà quản trị lên nhân viên
bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi
hỏi họ phải chấp hành nghiêm ngăt, nếu sai phạm sẽ bị xử
lý kịp thời,
-
thích đáng.

- Những công cụ thường sử dụng: nội quy hành chính,

quy chế quản trị nội bộ.

57

4.4.3. Phương pháp giáo dục

- Phương pháp giáo dục là phương pháp tác động vào

nhận thức, tâm lý tình cảm của người lao động, nhằm
nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong
việc thực hiện nhiệm vụ.
-
- Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục, làm
cho người lao động phân biệt đúng –sai; phải-trái; lợi-
hại… từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó
với tổ chức.

58

29
 10/11/2021

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khái niệm, nội dung của chức năng lãnh đạo

trong quản trị?
2. Lý thuyết về nhu cầu của Maslow, sự vận dụng
lý thuyết đó trong quản trị?
3. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg và sự vận
dụng lý thuyết đó trong quản trị?
4. Các phương pháp và phong cách lãnh đạo, sự
vận dụng trong quản trị?

59

30