Artigo elaborado por Carlos Magno Xavier (M.Sc., PMP) — magno@beware.com.br Como criar a Estrutura Analitica de um Projeto (EAP) A ferramenta utilizada para a representagao das entregas de um projeto é a Estrutura Analitica do Projeto (EAP), tradugio para o portugués de Work Breakdown Structure (WBS). Apés ser elaborada e aprovada, ela passa a ser a base para a elaboracao do cronograma do projeto. A EAP é uma estrutura hierérquica que pode ser representada como uma lista identada ou na forma grafica. As figuras | e 2 representam o mesmo projeto estruturado nos dois formatos onan | ll [eomwmre} [rnemesto oom | Figura 1 - A EAP no formato grafico 1 Projeto de Implantagao de um Sistema de Gestio da Carteira de Iméveis 4.1 Gerenciamento do Projeto 1.2 Mapeamento do Proceso 1.3 Software 1.4 Implantagao 1.5 Encerramento do Projeto Figura 2- A EAP no formato em lista A EAP pode ser criada totalmente nova ou reutilizar partes de outra EAP ou de modelos (femplates) da organizagio. Em www.beware.combr, na opgio Material GP — Escopo, podem ser encontrados mais de 200 exemplos de EAPs. Ela deve conter subprodutos necessirios ao gerenciamento do projeto, tais como relatérios, planos, documentagio administrativa, treinamento etc, Vale lembrar que © escopo de um projeto comesa a ser definido anteriormente a elaboragio da EAP, em documentos tais como Project Charter e Declaragao de Escopo, que so gerados. Enquanto em algumas areas a EAP tem frequentemente consistido de uma hierarquia de 3 niveis, esse nimero nfo € apropriado para todas as situagdes. A profindidade da EAP depende do tamanko e complexidade do projeto, e da necessidade de detalhe necessirio para o planejamento e gerenciamento. Veremos abaixo uma estratégia para elaboragiio de uma EAP, utilizando aArtigo elaborado por Carlos Magno Xavier (M.Sc., PMP) — magno@beware.com.br técnica top-down (de cima para baixo), no formato grafico, onde usaremos, a titulo de ilustragdo, um projeto de implantagao ou melhoria de um processo. 1. Colocar no primeiro nivel da EAP 0 nome do projeto. Projeto de Processo Figur 3-0 primetro nivel da EAP 2. Colocar no segundo nivel (também chamado de primeiro nivel de decomposigao) as fases que estabelecem 0 ciclo de vida do projeto. Projeto de Implantagio ou ‘methoria de Processo Mapeamento do | | Propostanovo | [intratstrutura | [Divuigagio J [implantacéo J processo atual processo Figura 4 - O segundo nivel da EAP Este € 0 mais comum e mais facil método de iniciar a estruturagao da EAP. Uma grande vantagem é que a EAP resultante pode ser usada como modelo (template) para muitos projetos do mesmo tipo. O PMBOK® sugere que as fases do ciclo de vida do projeto podem ser usadas como primeiro nivel de decomposi¢fo, com os subprodutos do projeto repetidos no segundo nivel. Porém, nfo quer dizer que esta seja sempre a melhor forma de decompor inicialmente 0 projeto. Além de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposicao inicial, assim como a decomposicao em qualquer nivel, pode ser por subprodutos (ex: decompor uma bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidréulico, sistema mecénico...), por localizagao fisica (ex. regio nordeste, regio sul ...), por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisbes, departamentos ...) ou até mesmo por cliente (ex.: de acordo coma fiscalizagao). 3. Acrescentar um elemento, no segundo nivel, & esquerda, para conter os deliverables necessirios ao gerenciamento do projeto (Iniciacao, Planejamento, Monitoramento e Controle) e, a direita, para o Encerramento do projeto.Artigo elaborado por Carlos Magno Xavier (M.Sc., PMP) — magno@beware.com.br Germ Zee] | saracarairs | [Owsano | [Iai] [rere Figura 5 - O segundo nivel da EAP com os elementos para o gerenciamento do projeto Identificar 0s subprodutos necessirios para que seja alcancado 0 sucesso do Projeto em cada fase, inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto (ou outra forma de decomposicao citada acima no item 2). Nesta hora devemos consultar 0s documentos de alto nivel que guiam o escopo do projeto (Project Charter e Declaracao de Escopo) assim como entrevistar clientes e usuirios, de forma a identificarmos os subprodutos de cada fase. Caso © mimero de subprodutos no nivel filho fique muito grande (mais de 7), eles devem ser agrupados, aumentando em mais um nivel a EAP, Em relagio ao gerenciamento do projeto, devemos identificar os subprodutos que sero necessarios aos macroprocessos de Iniciagao, Planejamento, Monitoramento, Controle ¢ Encerramento do projeto. O Plano do Projeto ¢ 0 grande deliverable do planejamento do projeto. E trabalho do gerente do projeto definir se 0 plano sera mais ou menos detalhado, Para o controle do projeto, podem ser necessarios, por exemplo: > Reunides, tais como as de partida do projeto (Kickoff Meeting) de acompanhamento (walktroughs); > Relatérios de desempenho; Para o encerramento do projeto, podemos gerar > Relatério final do projeto; > Relatério de Ligdes Aprendidas; > Apresentagao do projeto completo. 5. Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo, assim como a identificacio de riscos, podem ser desenvolvidas neste nivel de detalhe ¢ se é possivel atribuir a responsabilidade para a execugdo do mesmo. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em componentes menores, mais manejaveis, até que os subprodutos estejam definidos em detalhe suficiente para suportar 0 desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto (planejar, executar, controlar e encerrar). Os elementos nos niveis mais baixos da EAP (aqueles que nio foram decompostos), sio denominados pacotes de trabalho (work packages), sendo a baseArtigo elaborado por Carlos Magno Xavier (M.Sc., PMP) — magno@beware.com.br logica para a definicao de atividades, designagao de responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos. Atengao que no é necessirio que a EAP seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nivel. Quando um determinado elemento da EAP for ser contratado a uma empresa externa ao projeto, é uma decisio da equipe de gerenciamento se ele deve ser decomposto na EAP em subprodutos, uma vez que é incumbéncia do fornecedor a sua execugdo. A vantagem do detalhamento 6 que permite um melhor acompanhamento do trabalho e possibilita, no cronograma, o estabelecimento de dependéncias entre entregas do contratado e entregas do projeto ou de outro contratado. Da mesma forma, deve ser decidido se serio detalhados os elementos da EAP em que o gerente do projeto decida delegar o gerenciamento do mesmo a algum membro da equipe ou setor da empresa, transformando-o em um subprojeto. E responsabilidade do gerente desse subprojeto efetuar o detalhamento. Esta decisfio, de detalhar ou nio, nos dois exemplos citados, dependerd do rigor necessirio de controle. Este rigor aumenta ou diminui em funcio dos fatores “eustos”, prazos e “riscos” associados. A Figura 6 apresenta © resultado da utilizago dos passos acima para a elaboragao da EAP no projeto de melhoria ou implantagao de um processo. 6. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser completado ‘Apés seguirmos 0s passos acima, teremos uma primeira versio da EAP. Esta EAP seté utilizada como entrada para o planejamento de outras areas do gerenciamento do projeto. Apés termos uma versdo da EAP em que foram levadas em considerago as necessidades das outras areas de gerenciamento, devemos realizar uma validagZo da estrutura gerada. Em outro artigo citaremos alguns mandamentos que nos ajudam nessa validacao_Antigo eltorafo or Cars Magn Nair (MSc, PMP nagn(@hevarcom ir Projto de ‘lata cu mmehoria de Frovess0 ‘Vapeamento do J | Propostanovo [ne = Sistema de +n forma —~{Proceimetos | int ~ oe Figura 6-A EAP do projeto de deseuvolvimento da BicicletaArtigo elaborado por Carlos Magno Xavier (M.Sc., PMP) — magno@beware.com.br Bibliografia: XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar 0 escopo do projeto. Sao Paulo, Saraiva, 2009 (2" edigao) Sobre o Autor: Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da década na area de gerenciamento de projetos, sendo autor / coautor de onze (11) livros. E mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). E Sécio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial e da CMX Capacitago Profissional, sendo professor do MBA em Projetos da Fundagio Getiilio Vargas desde 2001. Sua experigneia profissional, de mais de vinte anos em gerenciamento de projetos, inclui consultoria ¢ treinamento em varias Organizagdes (TIM, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi e outras). Livros do autor: “Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informagao® (LTC — Livros Técnicos Cientificos); “Gerenciamento de Projetos - Como definir e controlar o escopo do projeto” (Editora Saraiva); “Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos” (Qualitymark Editora); “Metodologia de Gerenciamento de Projetos - Methodware” (Brasport): “O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro” (Brasport); “Gerenciamento de Aquisigdes em Projetos” (Editora FGV): “Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor” (Brasport); “Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos — Basic Methodware” (Brasport) ; “Projetos de Infiaestrutwra de TIC” (Brasport) . PMO — Escritério de Projetos, Programas e Portfilio na Pratica (Brasport) e “Anilise de Projetos (Editora Saraiva).