Chương 2 - Phân tích MTKD -CL - In ra giấy PDF

31/12/22
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC
Giảng viên: TS Lê Đoàn Minh Đức

Email: ducldm@ueh.edu.vn
Điện thoại: 0989725579
1
CHAPTER 2
BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY
ANALYSIS
Instructor: Dr Le Doan Minh Duc

Email: ducldm@ueh.edu.vn
Phone: 0989725579
2
1
31/12/22
Tài liệu tham khảo

• K.R.Subramanyam; Financial Statement
Analysis (11th Edition); Mc Graw-Hill Irwin;
2014. (Chapter 1)
• Krishna G. Palepu and Paul M. Healy;
Business Analysis & Valuation: Using
Financial Statements (5th Edition); South-
Western, Cengage Learning; 2013. (Chapter 2)
References
• K.R.Subramanyam; Financial Statement
Analysis (11th Edition); Mc Graw-Hill Irwin;
2014. (Chapter 1)
• Krishna G. Palepu and Paul M. Healy;
Business Analysis & Valuation: Using
Financial Statements (5th Edition); South-
Western, Cengage Learning; 2013. (Chapter 2)
2
31/12/22
MỤC TIÊU
 Hiểu được ý nghĩa của việc phân tích môi trường

kinh doanh, chiến lược ảnh hưởng đến phân tích báo
cáo tài chính
 Nhận biết các loại chiến lược cạnh tranh trong doanh
nghiệp
 Đánh giá được khả năng đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh
CHAPTER AIMS
 Understand industry-level analysis.
 Understand competitive strategy analysis.
 Understand corporate strategy analysis.
3
31/12/22
NỘI DUNG CHƯƠNG 2
1. Tầm quan trọng của việc phân tích chiến lược,

phân tích cấp ngành.
2. Khuôn mẫu “5 áp lực” của Porter khi phân
tích ngành.
3. Phân tích chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp.
4. Phân tích chiến lược công ty đối với các công
ty đa ngành.
SECTIONS OF THE CHAPTER 2
1. The importance of stategy ananlysis; industry-

level analysis.
2. Porter’s ‘five forces’ framework for industry
analysis.
3. Competitive strategy analysis of the firm.
4. Corporate strategy analysis for multi-business
organisations.
4
31/12/22
DẪN NHẬP
INTRODUCTION
10
10
5
31/12/22
Phân tích kinh doanh

QUY TRÌNH
PHÂN TÍCH
KINH DOANH Phân tích môi
trường kinh doanh
và chiến lược
Phân tích
BCTC
Phân tích ngành Phân tích chiến lược
Phân tích
Phân Tài chính Phân
Tích Tích
Kế toán Triển vọng
Khả năng sinh lợi Dòng tiền Rủi ro
Ước tính chi phí sử dụng vốn Giá trị đích 1-11
thực
11
Business Analysis
PROCESS OF
BUSINESS
ANALYSI Business
Environment and
Strategy Analysis Financial
Statement
Strategy Analysis Analysis
Industry analysis
Accounting Financial Analysis Prospective

Analysis Analysis
Cash flows
Profitability Risk
Estimate cost of capital True value

1-12
12
6
31/12/22
1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC, NGÀNH
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

• Chiến lược chi phối hoạt động của một tổ chức
• Nghiên cứu chiến lược của doanh nghiệp cung cấp:
– Những hiểu biết về những gì chi phối rủi ro, khả năng sinh lợi và lợi
thế cạnh tranh của một doanh nghiệp.
– Cơ sở để dự báo thành quả tương lai.
– Ý tưởng về cách thức đánh giá thành công của các hoạt động của một
doanh nghiệp.
13
13
1. THE IMPORTANCE OF STRATEGY, INDUSTRY ANALYSIS
STRATEGY ANALYSIS
• Strategy drives the actions of an organisation
• Studying a firm’s strategy provides:
– An understanding of what drives risks, profitability and competitive
advantages
– A basis for future performance to be forecasted
– An idea of how to measure the success of a firm’s actions.
14
14
7
31/12/22
PHÂN TÍCH CẤP NGÀNH

• Hiểu môi trường và áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ
giúp cho việc đánh giá chất lượng chiến lược của một
doanh nghiệp cụ thể và khả năng sinh lợi của nó.
• Porter đã tạo ra một khuôn khổ có ích để đánh giá các
áp lực cạnh tranh trong một ngành.
15
15
INDUSTRY-LEVEL ANALYSIS
• Understanding the environment and competitive
forces within an industry helps with evaluating the
quality of a particular firm’s strategy and its
profitability.
• Porter created a useful framework to evaluate the
competitive forces at work in an industry.
16
16
8
31/12/22
MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

VÀ PHÂN TÍCH NGÀNH
Phân tích chiến lược chịu ảnh hưởng đáng kể từ phân tích
ngành vì tiềm năng lợi nhuận của công ty được xác định
bởi các lựa chọn chiến lược của công ty:
(1) Lựa chọn một ngành hoặc một tập hợp các ngành mà
công ty hoạt động;
(2) Cách thức mà công ty dự định cạnh tranh với các công
ty khác trong ngành;
(3) Cách thức mà công ty dự kiến tạo ra và khai thác sức
mạnh tổng hợp trên phạm vi kinh doanh đang hoạt động.
17
17
RELATIONSHIP BETWEEN STRATEGY ANALYSIS

AND INDUSTRY-LEVEL ANALYSIS
profit potential is determined by its own strategic choices:
(1) The choice of an industry or a set of industries in which
the firm operates ;
(2) The manner in which the firm intends to compete with
other firms in its chosen industry;
(3) The way in which the firm expects to create and exploit
synergies across the range of businesses in which it
operates.
18
18
9
31/12/22
2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH NGÀNH
19
19
2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE FORCES
20
20
10
31/12/22
2.1.Mức độ cạnh tranh thực tế và tiềm năng

Ở cấp độ cơ bản nhất, lợi nhuận trong một ngành là hàm số của giá tối
đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ của ngành.
Một trong những yếu tố quyết định chính của giá cả là mức độ cạnh
tranh giữa các nhà cung cấp sản phẩm cùng loại hoặc tương tự. Ở một
thái cực, nếu có trạng thái cạnh tranh hoàn hảo trong ngành, lý thuyết
kinh tế vi mô dự đoán rằng giá cả sẽ bằng với chi phí cận biên và sẽ có ít
cơ hội kiếm được siêu lợi nhuận. Ở một thái cực khác, nếu ngành bị chi
phối bởi một công ty duy nhất, thì sẽ có tiềm năng kiếm được lợi nhuận
độc quyền. Trên thực tế, mức độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành nằm
giữa cạnh tranh hoàn hảo và độc quyền.
Có 3 nguồn cạnh tranh tiềm ẩn trong một ngành: (1) sự cạnh tranh giữa
các công ty hiện tại, (2) mối đe dọa gia nhập của các công ty mới, và (3)
mối đe dọa của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế.
21
21
2.1. Degree of Actual and Potential Competition

At the most basic level, the profits in an industry are a function of the
maximum price that customers are willing to pay for the industry’s
product or service. One of the key determinants of the price is the degree
to which there is competition among suppliers of the same or similar
products. At one extreme, if there is a state of perfect competition in the
industry, micro-economic theory predicts that prices will be equal to
marginal cost, and there will be few opportunities to earn supernormal
profits. At the other extreme, if the industry is dominated by a single
firm, there will be potential to earn monopoly profits. In reality, the
degree of competition in most industries is somewhere in between
perfect competition and monopoly.
There are three potential sources of competition in an industry: (1)
rivalry between existing firms, (2) threat of entry of new firms, and (3)
22
threat of substitute products or services.
22
11
31/12/22

Áp lực cạnh tranh 1: Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp đang hiện tại
- Đẩy giá bán tiến về chi phí biên của sản phẩm
-Cạnh tranh theo hướng không cạnh tranh giá trở nên quan
trọng hơn (đổi mới, thương hiệu…)
- Các yếu tố xác định mức độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp: (i) Tốc độ tăng trưởng của ngành; (ii) Tập trung và
cân bằng giữa các đối thủ cạnh tranh; (iii) Mức độ khác
biệt của sản phẩm, dịch vụ và chi phí chuyển đổi; (iv) Các
lợi thế về qui mô/học tập và tỷ lệ của định phí so với biến
phí; (v) Năng lực thừa và các rào cản rời khỏi ngành.
23
23

Competitive Force 1: Rivalry Among Existing Firms
- Push prices towards the marginal cost of production
- Make non-price dimensions of products or services more
important.
- Determinants of the intensity of competition among firms:
(i) Industry growth rate; (ii) Concentration and balance of
competitors; (iii) Degree of differentiation in products and
services and switching costs; (iv) Scale/Learning economies
and ratio of fixed to variable costs ; (v) Excess capacity and
exit barriers.
24
24
12
31/12/22

(i) Tốc độ tăng trưởng của ngành
Nếu một ngành đang phát triển rất nhanh, các công ty
hiện tại không cần phải giành lấy thị phần của nhau để
phát triển. Ngược lại, trong những ngành trì trệ, cách
duy nhất mà các công ty hiện tại có thể phát triển là
giành lấy phần từ những người chơi khác. Trong tình
huống này, có thể xảy ra cuộc chiến về giá giữa các
công ty trong ngành.
25
25

(i) Industry growth rate
If an industry is growing very rapidly, incumbent firms need
not grab market share from each other to grow. In contrast, in
stagnant industries the only way existing firms can grow is by
taking share away from the other players. In this situation one
can expect price wars among firms in the industry.
26
26
13
31/12/22

(ii) Tập trung và cân bằng giữa các đối thủ cạnh tranh
Số lượng công ty trong một ngành và quy mô tương đối
của chúng quyết định mức độ tập trung trong một ngành.
Mức độ tập trung ảnh hưởng đến mức độ mà các công ty
trong một ngành có thể điều phối giá cả và các động thái
cạnh tranh khác
Nếu một ngành phân tán, cạnh tranh về giá có thể sẽ rất
gay gắt, như có thể thấy trong ngành khách sạn / nhà nghỉ
và ngành xây dựng.
27
27

(ii) Concentration and balance of competitors
The number of firms in an industry and their relative sizes
determine the degree of concentration in an industry. The
degree of concentration influences the extent to which firms
in an industry can coordinate their pricing and other
competitive moves.
If an industry is fragmented, price competition is likely to be
severe, as can be seen in the hotel/motel and construction
industries.
28
28
14
31/12/22

(iii) Mức độ khác biệt của sản phẩm và dịch vụ và chi
phí chuyển đổi
Mức độ mà các công ty trong một ngành có thể tránh được cạnh
tranh trực diện phụ thuộc vào mức độ mà họ có thể khác biệt hóa
sản phẩm và dịch vụ của mình. Nếu các sản phẩm trong một ngành
rất giống nhau, khách hàng sẵn sàng chuyển đổi từ đối thủ cạnh
tranh này sang đối thủ cạnh tranh khác dựa trên cơ sở giá cả. Chi phí
chuyển đổi cũng xác định xu hướng chuyển từ sản phẩm này sang
sản phẩm khác của khách hàng. Khi chi phí chuyển đổi thấp, sẽ có
động lực lớn hơn cho các công ty trong ngành tham gia vào cạnh
tranh về giá. 29
29

(iii) Degree of differentiation in products and services and
switching costs
The extent to which firms in an industry can avoid head-on
competition depends on the extent to which they can
differentiate their products and services. If the products in an
industry are very similar, customers are ready to switch from
one competitor to another purely on the basis of price.
Switching costs also determine customers’ propensity to
move from one product to another. When switching costs are
low, there is a greater incentive for firms in an industry to
engage in price competition.
30
30
15
31/12/22

Áp lực cạnh tranh 1: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
đang hiện tại
(iv) Lợi thế kinh tế nhờ quy mô/học tập và tỷ lệ của
định phí so với biến phí.
Nếu có một đường cong học tập dốc hoặc có các loại lợi
thế nhờ quy mô khác trong một ngành, quy mô trở thành
một yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp trong
ngành. Trong những tình huống như vậy, có những động
lực để tham gia vào cuộc cạnh tranh quyết liệt để giành thị
phần. Tương tự, nếu tỷ lệ chi phí cố định trên chi phí biến
đổi cao, các doanh nghiệp có động cơ giảm giá để tận
dụng công suất lắp đặt. 31
31

(iv) Scale/Learning economies and ratio of fixed to
variable costs
If there is a steep learning curve or there are other types of
scale economies in an industry, size becomes an important
factor for firms in the industry. In such situations, there are
incentives to engage in aggressive competition for market
share. Similarly, if the ratio of fixed to variable costs is high,
firms have an incentive to reduce prices to utilize installed
capacity.
32
32
16
31/12/22

(v) Năng lực thừa và các rào cản rời khỏi ngành.
Nếu công suất trong một ngành lớn hơn nhu cầu của khách
hàng, thì sẽ có động lực mạnh mẽ cho các công ty giảm
giá để dùng hết công suất. Vấn đề dư thừa công suất có thể
sẽ trở nên trầm trọng hơn nếu có những rào cản đáng kể
cho các doanh nghiệp rút khỏi ngành. Rào cản rút khỏi
ngành cao khi tài sản được chuyên biệt hóa hoặc nếu có
các quy định khiến việc rút khỏi ngành trở nên tốn kém.
33
33

(v) Excess capacity and exit barriers.
If capacity in an industry is larger than customer demand,
there is a strong incentive for firms to cut prices to fill
capacity. The problem of excess capacity is likely to be
exacerbated if there are significant barriers for firms to exit
the industry. Exit barriers are high when the assets are
specialized or if there are regulations which make exit costly.
34
34
17
31/12/22
2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH

2-35 NGÀNH
Áp lực cạnh tranh thứ 2: Nguy cơ xâm nhập ngành
• Sự dễ dàng mà một công ty mới có thể tham gia vào
một ngành sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của các công
ty khác trong ngành.
• Các yếu tố ảnh hưởng đến các rào cản gia nhập
- Lợi thế nhờ quy mô
- Lợi thế của những công ty tiên phong
- Tiếp cận các kênh phân phối và các mối liên hệ với
các nhà cung cấp và khách hàng
- Các rào cản về pháp lý
35
2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE

2-36 FORCES

Competitive Force 2:Threat of New Entrants
• The ease with which a new firm can enter an industry
will affect the profitability of other firms within the
industry.
• Factors affecting the barriers to entry are:
- Economies of scale
- First mover advantage
- Access to channels of distribution and relationships
with suppliers and customers.
- Legal barriers.
36
18
31/12/22

2-37 NGÀNH
Các yếu tố ảnh hưởng đến các rào cản gia nhập - Lợi
thế kinh tế nhờ quy mô
Khi có lợi thế kinh tế từ quy mô lớn, những người mới
tham gia phải đối mặt với sự lựa chọn đầu tư vào công
suất lớn mà có thể không được sử dụng ngay hoặc đầu
tư với công suất thấp hơn công suất tối ưu. Dù bằng
cách nào, những người mới tham gia ít nhất ban đầu sẽ
gặp bất lợi về chi phí khi cạnh tranh với các công ty
hiện tại. Lợi thế từ quy mô có thể phát sinh từ các khoản
đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển, quảng cáo
thương hiệu, nhà máy và thiết bị…
37

2-38 FORCES

Factors affecting the barriers to entry - Economies
of scale
When there are large economies of scale, new entrants
face the choice of having either to invest in large
capacity which might not be utilized right away, or to
enter with less than the optimum capacity. Either way,
new entrants will at least initially suffer from a cost
disadvantage in competing with existing firms.
Economies of scale might arise from large investments
in research and development, in brand advertising,
physical plant and equipment.
38
19
31/12/22

2-39 NGÀNH
Các yếu tố ảnh hưởng đến các rào cản gia nhập -Lợi thế
của những công ty tiên phong
Những người tham gia sớm trong một ngành có thể ngăn
cản những người tham gia tương lai nếu có những lợi thế
cho người đi đầu tiên. Ví dụ, những người gia nhập ngành
đầu tiên có thể thiết lập các tiêu chuẩn ngành hoặc tham gia
thỏa thuận độc quyền với các nhà cung cấp nguyên liệu thô
giá rẻ. Họ cũng có thể có được giấy phép giới hạn của chính
phủ để hoạt động trong các ngành được quản lý. Cuối cùng,
nếu có lợi thế từ học hỏi, các công ty sớm sẽ có lợi thế chi
phí tuyệt đối so với những công ty mới gia nhập.
39

2-40 FORCES

Factors affecting the barriers to entry - First mover
advantage
Early entrants in an industry may deter future entrants if
there are first mover advantages. For example, first movers
might be able to set industry standards or enter into
exclusive arrangements with suppliers of cheap raw
materials. They may also acquire scarce government
licenses to operate in regulated industries. Finally, if there
are learning economies, early firms will have an absolute
cost advantage over new entrants.
40
20
31/12/22

2-41 NGÀNH
Các yếu tố ảnh hưởng đến các rào cản gia nhập - Tiếp
cận các kênh phân phối và các mối liên hệ với các nhà
cung cấp và khách hàng
Năng lực hạn chế trong các kênh phân phối hiện tại và chi
phí phát triển các kênh mới cao có thể là rào cản mạnh mẽ
đối với việc gia nhập.
Mối quan hệ hiện có giữa các công ty và khách hàng trong
một ngành là một rào cản khác có thể gây khó khăn cho các
công ty mới tham gia vào một ngành.
41

2-42 FORCES

Factors affecting the barriers to entry - Access to

channels of distribution and relationships with suppliers
and customers.
Limited capacity in the existing distribution channels and
high costs of developing new channels can act as powerful
barriers to entry
Existing relationships between firms and customers in an
industry are another barrier that can make it difficult for new
firms to enter an industry
42
21
31/12/22

2-43 NGÀNH
Các yếu tố ảnh hưởng đến các rào cản gia nhập -
Các rào cản về pháp lý
Có nhiều ngành trong đó các rào cản pháp lý như bằng
sáng chế và bản quyền trong các ngành chuyên sâu về
nghiên cứu hạn chế việc gia nhập như: hạn chế sự gia
nhập của các ngành dịch vụ taxi, dịch vụ y tế, phát
thanh truyền hình và viễn thông.
43

2-44 FORCES

Factors affecting the barriers to entry - Legal

barriers.
There are many industries in which legal barriers
such as patents and copyrights in research-
intensive industries limit entry such as: limit
entry into taxi services, medical services,
broadcasting, and telecommunications industries.
44
22
31/12/22

2-45 NGÀNH
Áp lực cạnh tranh thứ 3: Mối đe dọa của sản
phẩm thay thế
Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay
thế:
+ Những sản phẩm có cùng chức năng;
+ Việc sử dụng các công nghệ cho phép khách
hàng không sử dụng hoặc sử dụng ít hơn các sản
phẩm hiện có.
45

2-46 FORCES

Competitive Force 3: Threat of Substitute Products
The threat of substitute products or services:

+ Existing products perform the same function;
+ Utilizing technologies that allow them to do
without, or use less of, the existing products.
46
23
31/12/22

2-47 NGÀNH
2.2. Quyền lực thương lượng trong thị trường đầu

vào và đầu ra
Lợi nhuận thực tế còn bị ảnh hưởng bởi khả năng
thương lượng của ngành với các nhà cung cấp và
khách hàng. Về đầu vào, các doanh nghiệp tham gia
giao dịch với các nhà cung cấp lao động, nguyên
liệu, linh kiện, và tài chính. Về đầu ra, các công ty
hoặc bán trực tiếp cho khách hàng cuối cùng hoặc
ký hợp đồng với các trung gian trong chuỗi phân
phối. Trong tất cả các giao dịch này, sức mạnh kinh
tế tương đối của hai bên là quan trọng đối với lợi
nhuận chung của các công ty trong ngành.
47

2-48 FORCES
2.2. Bargaining Power in Input and Output Markets
The actual profits are influenced by the industry’s

bargaining power with its suppliers and customers.
On the input side, firms enter into transactions with
suppliers of labor, raw materials and components,
and finances. On the output side, firms either sell
directly to the final customers or enter into contracts
with intermediaries in the distribution chain. In all
these transactions, the relative economic power of
the two sides is important to the overall profitability
of the industry firms.
48
24
31/12/22

2-49 NGÀNH
2.2. Quyền lực thương lượng trong thị trường đầu vào và đầu ra
Áp lực cạnh tranh thứ 4: Năng lực thương
lượng của người mua
• Năng lực thương lượng của người mua có thể gây áp
lực giảm giá
• Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực thương lượng
này là:
- Sự nhạy cảm về giá của người mua đối với sản
phẩm hoặc dịch vụ
- Năng lực thương lượng liên quan của người mua
49

Competitive Force 4:Bargaining Power of Buyers
• Buyer bargaining power can exert downward

pressure on prices.
• Factors that can affect this bargaining power
are:
- Buyer price sensitivity to product or service
- Relative bargaining power of buyers
50
50
25
31/12/22

2-51 NGÀNH
Áp lực cạnh tranh thứ 4: Năng lực thương lượng của người mua
Sự nhạy cảm về giá của người mua đối với sản phẩm/dịch vụ:
- Người mua nhạy cảm hơn với giá khi sản phẩm không có sự khác
biệt và có ít chi phí chuyển đổi;
- Mức độ nhạy cảm của người mua đối với giá cả cũng phụ thuộc vào
tầm quan trọng của sản phẩm đối với cấu trúc chi phí của chính họ.
Khi sản phẩm chiếm một phần lớn chi phí của người mua, người mua
có khả năng sử dụng các nguồn lực cần thiết để mua một sản phẩm
thay thế có chi phí thấp hơn. Ngược lại, nếu sản phẩm chỉ là một
phần nhỏ so với chi phí của người mua, thì họ có thể không phải trả
tiền để tiêu tốn nguồn lực để tìm kiếm các lựa chọn thay thế chi phí
thấp hơn.
51

Buyer price sensitivity to product or service:
- Buyers are more price sensitive when the product is
undifferentiated and there are few switching costs;
- The sensitivity of buyers to price also depends on the
importance of the product to their own cost structure.
- When the product represents a large fraction of the buyers’
cost, the buyer is likely to expend the resources necessary to
shop for a lower cost alternative. In contrast, if the product
is a small fraction of the buyers’ cost, it may not pay to
expend resources to search for lower-cost alternatives.
52
52
26
31/12/22

2-53 NGÀNH
Áp lực cạnh tranh thứ 4: Năng lực thương lượng của người mua
Năng lực thương lượng liên quan của người mua:

Năng lực thương lượng trong một giao dịch cuối cùng phụ
thuộc vào chi phí của mỗi bên khi không kinh doanh với
bên kia. Khả năng thương lượng của người mua được xác
định bởi số lượng người mua so với số lượng nhà cung cấp,
khối lượng mua của một người mua, số lượng sản phẩm
thay thế có sẵn cho người mua, chi phí của người mua khi
chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác và mối đe dọa
tích hợp ngược của người mua.
53

Relative bargaining power of buyers:
Relative bargaining power in a transaction depends,
ultimately, on the cost to each party of not doing business with
the other party. The buyers’ bargaining power is determined
by the number of buyers relative to the number of suppliers,
volume of purchases by a single buyer, number of alternative
products available to the buyer, buyers’ costs of switching
from one product to another, and the threat of backward
integration by the buyers.
54
54
27
31/12/22

2-55 NGÀNH
Áp lực cạnh tranh 5: Năng lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có năng lực cạnh tranh khi có ít sản
phẩm thay thế và/hoặc ít nhà cung cấp liên quan đến số
lượng nhu cầu của khách hàng về một sản phẩm hoặc
dịch vụ.
Các nhà cung cấp cũng có rất nhiều quyền lực đối với
người mua khi sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp
là rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của người
mua.
Các nhà cung cấp cũng có xu hướng trở nên mạnh mẽ
khi họ đặt ra một mối đe dọa đáng tin cậy về hội nhập
tương lai
55

Competitive Force 5: Bargaining Power of Suppliers
Suppliers are powerful when there are only a few

companies and few substitutes available to their
customers.
Suppliers also have a great deal of power over
buyers when the suppliers’ product or service is
critical to buyers’ business.
Suppliers also tend to be powerful when they pose a
credible threat of forward integration.
56
56
28
31/12/22
2.3. Phân tích chiến lược cạnh tranh
• Lợi nhuận của một công ty không chỉ bị ảnh hưởng bởi
cấu trúc ngành của nó mà còn bởi những lựa chọn
chiến lược mà nó đưa ra để định vị mình trong ngành.
• Hai chiến lược cạnh tranh cơ bản là:
- Dẫn đầu chi phí (Cost leadership)
- Khác biệt về sản phẫm/dịch vụ (Product / service
differentiation.)
• Dẫn đầu về chi phí và sự khác biệt ảnh hưởng đến lợi
thế cạnh tranh.
57
57

2.3. Competitive Strategy Analysis
• The profitability of a firm is influenced not only

by its industry structure but also by the strategic
choices it makes in positioning itself in the
industry.
• Two basic competitive strategies are):
- Cost leadership
- Product / service differentiation.
• Figure 2.2 summarises aspects of cost leadership
and differentiation.
58
58
29
31/12/22

59
59

60
60
30
31/12/22

2.3. 1. Nguồn của lợi thế cạnh tranh
• Dẫn đầu chi phí

Dẫn đầu về chi phí cho phép một công ty cung cấp
cùng một sản phẩm hoặc dịch vụ do đối thủ cạnh
tranh cung cấp với chi phí thấp hơn.
• Chiến lược khác biệt
Chiến lược khác biệt hóa liên quan đến việc cung
cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt về một số
khía cạnh quan trọng được khách hàng đánh giá cao.
61
61

2.3. 1. Sources of Competitive Advantage
• Cost leadership
Cost leadership enables a firm to supply the same
product or service offered by its competitors at a lower
cost.
• Differentiation strategy
Differentiation strategy involves providing a product or
service that is distinct in some important respect valued
by the customer.
62
62
31
31/12/22

2.3.1. Nguồn của lợi thế cạnh tranh
Dẫn đầu chi phí

Công ty có vị trí dẫn đầu về chi phí, thì kiếm được lợi
nhuận trên mức trung bình chỉ bằng cách tính cùng mức giá
với các đối thủ và buộc các đối thủ cạnh tranh phải giảm giá
và chấp nhận lợi nhuận thấp hơn hoặc rời khỏi ngành.
Công ty đạt vị trí dẫn đầu về chi phí tập trung vào việc kiểm
soát chi phí bằng cách đầu tư vào các nhà máy quy mô hiệu
quả, tập trung vào các thiết kế sản phẩm nhằm giảm chi phí
sản xuất, giảm thiểu chi phí chung, tận dụng các cơ hội tìm
nguồn cung ứng toàn cầu, đầu tư ít vào nghiên cứu và phát
triển rủi ro, và tránh phục vụ các khách hàng cận biên.
63
63

2.3. 1. Sources of Competitive Advantage
• Cost leadership
a firm can achieve cost leadership, then it will be able to
earn above-average profitability by merely charging the
same price as its rivals, force its competitors to cut prices
and accept lower returns or to exit the industry.
Firms that achieve cost leadership focus on tight cost
controls by investments in efficient scale plants, focus on
product designs that reduce manufacturing costs, minimize
overhead costs, capitalize on global sourcing opportunities,
make little investment in risky research and development,
and avoid serving marginal customers.
64
64
32
31/12/22

2.3.1. Nguồn của lợi thế cạnh tranh
•Chiến lược khác biệt: Công ty tìm cách trở thành duy nhất
trong ngành của mình theo một khía cạnh nào đó được khách hàng
đánh giá cao. Công ty phải hoàn thành ba điều: (i) xác định các thuộc
tính sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng đánh giá cao; (ii) Tự định vị
để đáp ứng nhu cầu khách hàng đã chọn theo một cách riêng; (iii)
Đạt được sự khác biệt với chi phí thấp hơn giá mà khách hàng sẵn
sàng trả cho sản phẩm/dịch vụ khác biệt.
Các yếu tố thúc đẩy sự khác biệt hóa bao gồm: Cung cấp giá trị nội
tại vượt trội thông qua chất lượng sản phẩm; sự đa dạng của sản
phẩm/dịch vụ đi kèm hoặc thời gian giao hàng; Đầu tư vào hình ảnh
thương hiệu, hình thức sản phẩm hoặc danh tiếng, nghiên cứu và
phát triển, kỹ năng kỹ thuật và khả năng tiếp thị; Thúc đẩy sự sáng
tạo và đổi mới.
65
65

2.3.1. Sources of Competitive Advantage
Differentiation strategy: A firm seeks to be unique in its industry

along some dimension that is highly valued by customers. The firm
has to accomplish three things: (i) identify one or more attributes of
a product/service that customers value. (ii) has to position itself to
meet the chosen customer need in a unique manner. (iii) achieve
differentiation at a cost that is lower than the price the customer is
willing to pay for the differentiated product or service.
Drivers of differentiation include providing superior intrinsic value
via product quality, product variety, bundled services, or delivery
timing; Investing in signals of value such as brand image, product
appearance, or reputation; research and development, engineering
skills, and marketing capabilities; foster creativity and innovation.
66
66
33
31/12/22

2.3.2. Đạt được lợi thế cạnh tranh
Để đạt được lợi thế cạnh tranh, công ty phải có các khả
năng cần thiết để thực hiện và duy trì chiến lược đã chọn.
Cả chiến lược dẫn đầu về chi phí và chiến lược khác biệt
hóa đều yêu cầu doanh nghiệp thực hiện các cam kết cần
thiết để có được năng lực cốt lõi cần thiết và cấu trúc chuỗi
giá trị của mình theo cách thích hợp.
67
67

2.3.2. Achieving Competitive Advantage
To achieve competitive advantage, the firm has to have the

capabilities needed to implement and sustain the chosen
strategy. Both cost leadership and differentiation strategy
require that the firm make the necessary commitments to
acquire the core competencies needed and structure its
value chain in an appropriate way. Core competencies are
the economic assets that the firm possesses, whereas the
value chain is the set of activities that the firm performs to
convert inputs into outputs.
68
68
34
31/12/22

2.3.2. Đạt được lợi thế cạnh tranh
Để đánh giá công ty có khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh
dự kiến hay không, nhà phân tích nên đặt những câu hỏi
sau:
• Nhu cầu khách hàng mà công ty đang tập trung vào là gì?
• Làm thế nào để công ty nhận ra đề xuất giá trị khách hàng
của mình khác biệt với các đề xuất thay thế có sẵn cho
khách hàng đến từ các đối thủ cạnh tranh?
• Doanh nghiệp hiện có các khả năng và quy trình chính để
đưa ra đề xuất giá trị của mình không?
69
69

2.3.2. Achieving Competitive Advantage
To evaluate whether a firm is likely to achieve its intended

competitive advantage, the analyst should ask the
following questions:
• What is the customer need that the company is focusing
on?
• How does the company distinguish its customer value
proposition from the alternative propositions available to
the customers from its competitors?
• Does the firm currently have the key capabilities and
processes to deliver its value
proposition? 70
70
35
31/12/22

2.3.4. Duy trì lợi thế cạnh tranh
Tính độc đáo, chuỗi giá trị của một công ty và mức độ khó
có thể bắt chước quyết định tính bền vững của lợi thế cạnh
tranh của 1 công ty. Rất ít công ty có thể duy trì lợi thế cạnh
tranh của mình trong một thời gian dài vì (i) các chiến lược
bị đối thủ cạnh tranh sao chép (ii) sự thay đổi của môi
trường: Công nghệ mới, những thay đổi trong quy định,
những thay đổi trong yêu cầu của khách hàng làm cho các
đề xuất giá trị hiện tại trở nên lỗi thời hoặc cho phép tạo ra
các đề xuất mới, thay thế có thể hấp dẫn hơn đối với khách
hàng. Vì vậy, chiến lược của công ty cũng phải phát triển để
đáp ứng.
71
71

2.3.4. Sustaining Competitive Advantage
The uniqueness of a firm’s core competencies and its value

chain and the extent to which it is difficult for competitors
to imitate them determine the sustainability of a firm’s
competitive advantage. Very few companies are able to
sustain their competitive advantage over a long period of
time because: (i) successful strategies are often copied by
competitors; (ii) due to changes in the environment: New
technologies, changes in regulation, changes in customer
requirements make current value propositions obsolete or
enable creation of new, substitute propositions that might
be more attractive for customers. So, a firm’s strategy
evolve as well in response. 72
72
36
31/12/22

2.3.4. Duy trì lợi thế cạnh tranh (tt)
Để đánh giá 1 công ty có khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh
hay không, nhà phân tích nên hỏi:
• Có bất kỳ rào cản nào đối với việc bắt chước trong chiến
lược của công ty này không? Nếu vậy, chúng là gì? khả
năng tồn tại trong bao lâu?
• Có bất kỳ thay đổi nào có thể ảnh hưởng đến ngành và vị
trí chiến lược của công ty trong ngành ? Họ là ai? khả năng
dẫn đến những thay đổi nào trong động lực cạnh tranh trong
ngành?
• Công ty này có thể thực hiện để giải quyết những thay đổi
này và tái tạo lợi thế cạnh tranh của mình?
73
73

2.3.4. Sustaining Competitive Advantage (cont.)
To evaluate a firm is likely to sustain its competitive advantage,

ananalyst should ask the following questions:
• Are there any barriers to imitation in this company’s strategy? If so,
what are they? How long are they likely to last?
• Are there any changes that potentially affect this company’s
industry and its strategic position in that industry? What are they? In
what way are these changes likely to lead to lead to changes in the
competitive dynamics in this industry?
• What actions, if any, can this company take to address these
changes, and renew its competitive advantage? How likely is it that
the company will be able to renew itself successfully?
.
74
74
37
31/12/22
BÀI TẬP
THẢO LUẬN NHÓM

• Cách tiếp cận phân tích ngành có những điểm
mạnh đáng chú ý và một số hạn chế gì?
75
75
EXERCISE
GROUP DISCUSSION
• What are the strengths and weaknesses of an
industry analysis approach?
76
76
38

Chương 2 - Phân tích MTKD -CL - In ra giấy PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 2 - Phân tích MTKD -CL - In ra giấy PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

31/12/22

Giảng viên: TS Lê Đoàn Minh Đức

Instructor: Dr Le Doan Minh Duc

Tài liệu tham khảo

 Hiểu được ý nghĩa của việc phân tích môi trường

 Understand industry-level analysis.

 Understand competitive strategy analysis.

 Understand corporate strategy analysis.

NỘI DUNG CHƯƠNG 2

1. Tầm quan trọng của việc phân tích chiến lược,

SECTIONS OF THE CHAPTER 2

1. The importance of stategy ananlysis; industry-

Phân tích kinh doanh

Accounting Financial Analysis Prospective

Estimate cost of capital True value

1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC, NGÀNH

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

1. THE IMPORTANCE OF STRATEGY, INDUSTRY ANALYSIS

1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC, NGÀNH

PHÂN TÍCH CẤP NGÀNH

1. THE IMPORTANCE OF STRATEGY, INDUSTRY ANALYSIS

1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC, NGÀNH

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

1. THE IMPORTANCE OF STRATEGY, INDUSTRY ANALYSIS

RELATIONSHIP BETWEEN STRATEGY ANALYSIS

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH NGÀNH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE FORCES

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH NGÀNH

2.1.Mức độ cạnh tranh thực tế và tiềm năng

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE FORCES

2.1. Degree of Actual and Potential Competition

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH NGÀNH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE FORCES

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH NGÀNH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE FORCES

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH NGÀNH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE FORCES

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH NGÀNH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE FORCES

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH NGÀNH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE FORCES

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH NGÀNH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE FORCES

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE

2.1. Degree of Actual and Potential Competition

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE

2.1. Degree of Actual and Potential Competition

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE

2.1. Degree of Actual and Potential Competition

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE

2.1. Degree of Actual and Potential Competition

Factors affecting the barriers to entry - Access to

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE

2.1. Degree of Actual and Potential Competition

Factors affecting the barriers to entry - Legal

2. KHUÔN MẪU “5 ÁP LỰC” CỦA PORTER KHI PHÂN TÍCH

2. FRAMEWORK TO EVALUATE THE COMPETITIVE

2.1. Degree of Actual and Potential Competition