La Administracién del Siglo XXI Organizaciones transformadoras Coordinadora: Patricia Bonatti Autores: Marcelo Fabian Alcain Patricia Bonatti Mariano Alberto Bonelli Irma Beatriz Carro ‘Andrea Alejandra Fracassi Ravier Andrea Mabel Grondona Fernando Moroni Emmanuel Otiverio Maria Quifiones Brun Marfa Daniele Pascual Claudio Marcelo Pizzi Pluma digital EDICIONESLa administracién del Siglo 01 : organizaciones transtarmadaras / Patricia Bonatt...[et al; coordinacién general de Patricia Banatti - ta edicién para el alurno - Ciudad Auténora de Buenos Aires : Pluma Digital Ediciones, 2020, 450 p. : 28x 16 em, ISBN 978-987-3645-44-0, 1 Administracién. |, Bonat!, Patricia, coord. 00 688.001 Direccién editorial Osvaldo Pacheco opachecof@plumadigitatedicion.com.ar Disefio de interior y cubierta Laura Restelli ISBN: 978-987-3645-44-0 Queda hecho el depésito que marca la ley 11723 No se permite la reproduccién parcial o total. Agradecimientos Escribir un libro, no es una tarea simple. Requiere de mucho esfuerzo y dedicacin. Horas de investigacién, disefio, correcciones, andlisis. Cuan= do se llega al final y se entrega al editor para st impresidn, se siente una enorme satisfaccién. En esta ocasi6n, este sentimiento se expande, no tan solo por el resultado de su contenido, el cual creemos que, al lector, le seri de suma utilidad, sino también por haberlo realizado entre colegas. Hecho que nos une y enriquece. Agradecemos a familiares, amistades y colegas por el apoyo recibido y la compaiiia de siempre, brindéndonos contencién, ademés de comen- tarios y sugerencias que han servido para enriquecer cada uno de los capitulos, A nuestra querida Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias econémicas, por habernos permitido entregar un poco de lo mucho que hemos secibido, como docentes de la materia de Adminis tracién general También destacamos y agradecemos a los/as estudiantes que con sus inguietudes y participaciones nos desafian dia a dfa en esta hermosa profesion, permitiéndonos ser mejores docenies. "Todo proyecto, requiere de un lider, y este rol, ha sido ocupado de manera magistral por nuestra Titular de Cétedta, directora del Deparca- mento Pedagdgico de Administracién, la Dra, Patricia Bonatti, a quien ‘queremos agradecer especialmente porgue, sin su gufa, cuidedo, empu- je, y predisposicién este proyecto no hubiera sido posible. Finalmente, al piblico en general, emprendedores, empresarios, ¢ instituciones con quienes compartimos actividades profesionales e intercambiamos expe riencias, as cuales, han enriquecido y agregado valor a esta obra,indice Prétogo Dra, Patricia Bonatti .. Capitulo 1 Enfoque epistemolégico de la administracién Irma Beatriz Carro (De qué hablamos: cuando hablamos de "Administracion? Origenes de la Administracién .. Categorizacién de la Administracisn Capitulo 2 Las organizaciones Marcelo Alcain-Andrea Grondona-Fernando Moroni-Daniela Pascual con la colaboracién de Mariana Nards ... Las organizaciones .. Tipologias yclasiticacin de las organizaciones Las organizaciones y su entorno: Globalizacién y contexto internacional Los enfeques y modelos en administracién: criticas y aportes Visién de los sistemas .. Estrategias.. Andlisisorganizacional -. Capitulo 3 Escuelas de ta administracién y teorfas de la organizacién. Evolucién histérica y tendencias actuales ‘Andrea Alejandra Fracassi Ravier Clésica De las relaciones humanas .. Neoclasica Estructuralista .. Organizacional ..... 13 ”7 7 19 23 2 1 83 87 88Sistemica % Mecanismos de coordinacién 176 Contingencial de la administracién « % Aspectos Metodolégicos de la Estructura Organizacional Nuevas corrientes y teorias contemporéneas 7 La incertidumbre y la racionalidad limitada en el disefio Conelusiones. 101 de las estructuras 180 Manual de Procedimientos 181 Capitulo 4 Organigrama conn 192 Planeamiento y Control Estructuras organizacionales 186 Marcelo Alcain 109 Cultura Organizacional... sm 193 Todos planificames 109 Conceptos de autoridad y poder ~ 200 Tipos de Planeamiento 110 Proceso de planificacién . 123 Capituto 7 Clasificacién de los planes 128 Relaciones de poder y autoridad Criticas al planeamiento 132 Emmanuel Oliverio 209 Elcontrol as 135 Etimologia y naturaleze del poder . an El planeamiento y el control en el disefo de la estructura Conceptualizaciones sabre podery autoridad .. 213 organizacional nu. 142 Caracteristicas del poder i ae 27 ‘Amodo de conclusién us Tipos de poder y autoridad 29 Fuentes de poder en la organizacién ean Capitulo 5 Dal Pandptico a la sociedad de control 222 Gestién empresarial Poder desde una perspectiva tatinoamericana ....- 225 Daniela Pascual 147 Reflexiones finales 228 Introduccién Eibatotttteeee PAY: La perspectiva econémica de la Gestién Empresarial... 148 Capituto 8 El concepto de Gestién 181 Recursos humanos La gestion vertical arene 153 Mariano Bonelli wnormer 233 La gestién horizontal 155 Introduccién Bee 2 La Gerencia y sus funciones bésicas «nn, 158 Grupos y equipos de trabajo 233 El control de Gestién : cell Liderazgo 26h Los criterios: eficiencia, eficacia y efectividad, Negociacién 256 Su relacién con el medio social 163 MOLIVACIOR ssn ronnvnnsnunnnneniniennnennnne 267 La administracién del cambio y la aparicién de conflictos eeeeeneeee Capitulo 9 Conclusiones ... : 168 Comunicacién Organizacional Fernando Moron rwnnnnmnnsnanisnencncnennn 285 Capitulo 6 Entender ta naturaleza de las estrategias de Estructura Organizacional. Cultura Organizacional. comunicacién organizacional 285 Marcelo Alcain-Irma Beatriz Carro .. 173 Interpretar los modelos de comunicacién Estructura Organizacional a organizacional - 28403 Reconocer las tecnotogias de la comunicacién : Organigrama Pyme. Elinicio organizacional : 304 ‘Aspectos culturales y de Responsabilidad Social Gestionar las estrategias de comunicacién Empresaria [RSE] en tas Pymes 404 ‘organizacional intetigente .... : 3 El rol del gerente Pyme au Planeamiento y control de gestién sustentable en as Capitulo 10 Pymes .. le La Decisién Patricia Bonatti .. 39 Capitulo 13 Decisién-Racionalidad-Accién 319 Gestién de organizaciones sin fines de tucro Incertidumbre ... ae 322 Marfa Quinones Brun Mundos Déciles-Esquivos-Rebeldes 323 Con la colaboracién de Claudio Fardelli Corropolese 421 Decisiones programadas y no programadas ... 326 Las organizaciones sin fines de lucro 421 Modelo Omni-Comprensivo- Las Meta Decision€s wim. 327 | Fortalezas y dificultades propias de la gestion... 430 Herramientas basicas 345 i ‘Aspectos que hacen a la Innovacién y los recursos humanos. El caso particular del voluntariado 437 Capitulo 11 Importancia de la transparencia y su difusi6n “40 Sostenibilidad: Administracién de impactos y Conclusiones ora Responsabilidad Social Andrea GrONdOND sarnnennnvinninnenncne 351 Dimensiones y atcance 351 Universalidad de ls sestenibilidad en las organizaciones 356 Deshojando la Responsabilidad Social 358 Hacia una adminisiracién holistica . Be » 363 {Comportamiento moral o ético? 372 Trascender de lo individual a lo colectivo: Capital Social... 375 Rol del profesional de Ciencias Econémicas 377 Capitulo 12 Las Organizaciones Pymes Claudio Pizzi 363 {Qué son las Pymes? zc : 384 Empresas familiares 6 Empresas de Familia? 386 Problemas tipicos de las empresas familiares en su trayecto hacia la sustentabilidad : 390 Las Pymes y su impacto en la economia glabat ..... 393 Un camino de conversién de empresas de supervivencia a empresas dingmicas ..... 39% Curva de crecimiento y etapas de desarrollo .... 399& Prologo de la Dra. Patricia Bonatti iqistin a punto de entrar en el mundo de le ciencia, del arte y de la tecnologia de la Administracién!!! La Administracién comparte las particularidades y los objetivos de la ciencia: conocer el mundo que nos rodea para poder predecirlo, pero ademis es una tecnologia: utiliza técnicas, procesos y procedi- mientos...y también es un arte: nego de un diagndstico se aplica el mejor procedimiento ad-hoc. la técnica X en combinacién con la Z., sin leyes pre-establecidhas al estilo de las ciencias “duras”; con un diag néstico particular de la situacién para aplicar todo el conocimiento, las técnicas adecuadas, las hecramientas especificas, y el buen sentido (zsentido comén?) del Administradot/a . Nos encontramos frente a una ciencia 6 tecnologia social. Las cien- cias sociales son las relacionadas con la sociedad y el comportamiento humano. La Administeacin exige no s6lo un pleno conocimiento del estado del arte y de la tecnologia, sino sobre todo un gran desarrollo humanistico, la capacidad de interpretar la realidad y de inventar repre~ sentaciones de Ja misma, presentes y fucuras, que sean exitosas. La Administeacién esti dominada por el enfogue subjetivo de sus conocimiientos bisicos: desde las funciones de valot hasta la organiza~ cién de grados de creencias acerca de eventos no repetitivos, desde las heuristicas para la evaluacién de situaciones hasta Jas emociones que integran la racionalidad administrativa, desde la fijacién de preferencias, hasta el mis absoluto libre albedrio en la definicién de objetivos o en la aceptacién de tecnologias, Por supuesto, se tata de wna tecnologia cien~Ladininstntn dso | tifica ya que se basa sobre diversas ciencias, especialmente: Economia, Pricologfa, Sociologia, Antropologia, sin contar con las ciencias formales de logica y matemitica, ¢ interactia con ellas, Pero, sobre todo, se trata de una socio-tecnologia, atamente influida por el medio ambiente so- bre el cual, a su vez, influye. Incluyo en esa infuencia, la que llega a la Administracién 2 través de ta personalidad del Administrador, moldeada profizndamente por [a cultura ambiental en la cual se ha desarrollado, La reflexidn, apoyada en una sélida cultura y ordenada con mé- todo, moldeada para capturar la estructura del mundo “ahi afuera” y operacionalizar una representaci6n exitosa de la misma y del futuro, tiene para el Administrador una importancia especial De todos modos, el Administrador debe producir hechos en for- ‘ma permanente y pata ello tecurriri a las técnicas, respaldadas sufi- ientemente por las ciencias correspondientes. Pero si ellas no fuesen suficientes, e] Administrador saldeé del paso de cualquier modo, rect ttiendo también a metéforas ~ como sostienen algunos teéricos de la organizacion en cuanto s¢ refiere a sus propias teorias - o inventando teorfas que deberin luego ser analizadas y convalidadas por la investi- gacién cientifica, 'Y esto ititimo es lo mis fascinante de esta profésién, en la que se debe aplicar Ja mayor creatividad para lograr el cumplimiento eficaz de los objetivos que se propongan. Fl Administrador profesional tiende a hacer lo que le ensefiaron, pero si no tiene herramientas a mano, las inventa.Y cortesponde que nosotros, como investigadores y académi— 605, las pasemios por un procesador critico y las ubiquemos dentro de tuna teoria determinada si existe 0 que la inventemos también, si es que no existe. El aspecto subjetivo de la Administracién es fundamental para la evaluaciGn de situaciones y de alternativas de decisién. La capacidad de reflexién para construir una representacién itil y exitosa de una reali- dad determinada y para juzgar el atinado uso de medios para resolver tun problema en esa representaci6n (identificar y definir precisamente Giertos objetivos, obtenerlos, superar ciertas restricciones, respetar otras ¥, previamente, identificarlos y definirlos precisamente) es la cualidad principal del Administrador y en ella reside la diferencia. La Administracién del Siglo XXI se destaca por: La alta complejidad del campo en el cual se aplica. La gran dosis de subjetividad en Ia apreciacién de las situaciones que debe enfrentar ‘1 Administrador, los pre-juicios, los sesgos, los errores heuristicos y las dificultades humanas para evaluar exactamente situaciones complejas, inciertas, ambiguas, mal definidas, etc. la debilidad de “leyes” cienti- ficas que la sosticnen, las que son précticamente inexistentes en el caso de las organizaciones. Son en el mejor de los casos “regularidades” 0, a Jo sumo,“ metiforas”, aforismos 0 proverbios para el diagnostico o para el esboz0 de decisiones. Sin embargo, desde hace milenios se sigue administrando familias, Estados, negocios y guerras, con éxitos y fracasos que en general no es ficil atribuir a decisiones cientificas 0 a teorias de la Administracion, dada Ia incertidumbre en el cual se practica. Haya © no haya teorias, criterios, reglas, métodos, procedimientos, el Administrador debe ad- ministrar: obtener objetivos y modificar ¢] mundo. Junto a los profesores que conforman mi citedra de Administra- cién General, en la Facultad de Ciencias Econémicas de la Universi- dad de Buenos Aires, nos propusimos, con este libro, legar a los alum- ros con los conceptos més claros, mas simples, los mis significativos de cada tema principal. ¥ lo més importante: asegurarnos que cada tema escuviera relacionado en forma permanente con la prictica, con la vida en las organizaciones.Ya que la organizacién es el més importante me~ dio utilizado por el Administrador, medio en el cual se halla inmerso. [Nos propusimos firmemente no escribir un “manual de adminis~ tracién™, La motivacién central fue imaginar al lector, “atrapado” por cada tema, para que luego pueda recurrir a la bibliografia para ampliar, ‘complementar los distintos temas y conceptos alli vertidos. Por ello en cada capitulo encontrarin una extensa lista de las principales referen- cias bibliogrificas, que fhimos estableciendo con mucho cutidado, y no obviando los cextos tradicionales, los “incunables” que som irreempla- ‘ables, Los autores paradigméticos fueron, son y serin siempre la mejor lectura, y nunca pretendimos reemplazarlos. En este libro van a encontrar en cada uno de los capitulos, los ejes transversales, los temas sobresalientes que en la prictica profesional se Piso | oeLaken Som | deben atesorar para conformar el background de los administrado- res, luego de analizar, amasar y deglutir todas sus variables, pata poder aplicarlas en las situaciones Gnicas, particulares, inéditas, que se les irén presentando. Podrin estar mejor entrenados para interpretar la realidad social, econémica, politica y cultural de nuestra sociedad, de la psico- logia del adversario, del cliente y del colaborador, de la experiencia reforzada por la reflexién que han de ayudar a superar las tecnologias y los sesgos del juicio humano. El paradigma administrativo vigente reconoce que los administra dores necesitan nuevas habilidades para lograr el cumplimiento de los objetivos.Y esas habilidades apuntan a lograr “lo mejor posible” para todos y cada uno de los recursos involucrados. Aprovechar la creativi- dad y entusiasmo de los eipleados, compartir los valores, compartir la informacién y el poder, ms alli del beneficio de los accionistas, de los stakeholders. Respetando el medio ambiente y tendiendo siempre a la felicidad de los seres humanos. La formacién del Administrador, de una forma u otta, deberia componerse- siempre de tres grandes cuezpos de conocimientos: el ins- trumental formal (matemitico y légico), la descripcién del mundo, de su comportamiento y de su historia para poder inventar su futuro y ell instrumental prescriptive para actuar en ese mundo y para modificarlo, El Administrador del Siglo XXI deberi como nunca antes, sa~ ber reconocer escenarios volitiles, inciertos, complejos y ambiguos, aprender a gestionar sobre lo requerido, lo planeado y lo emergente y entender el impacto de la diversidad en las organizaciones modernas. Las catacteristicas personales del Administrador y la subjetividad dominanite de su profesién estarin siempre presentes. La prictica de la teflexi6n, el dominio de Jos sesgos culturales de nuestra mente y afin de los sesgos evolutivos que la transforman en perezosa y reacia all cambio, cuando es necesario evaluar las consecuencias de las posibles acciones, deben inscribirse en el marco mayor de una amplia cultura de la historia de las ideas, de la teoria del conocimicnto. Capitulo 1 Enfoque epistemoldgico de ta administracién Irma Beatriz Carro {De qué hablamos cuando hablamos de Administracién? Cuando en una fabrica sus directivos deciden que producto oftece- tin en el mercado con la finalidad de aumentar sus beneficios en un. tiempo determinado y responder a las necesidades y requerimientos del entomo, hablamos de Administracién. Para ello, los directivos co- munican estratégicamente a las personas que trabajan en los niveles, inferiores de la jerarquia de la organizacién, los lineamientos a tener en cuenta para alcanzar los objetivos propuestos, definidos, clarificados y ponderados, de acuerdo a determinadas restricciones, con eficiencia. Fs decir, utilizando la menor cantidad de recursos posibles, El nivel operativo, entonces, se dispone a elaborar dicho producto que seri luego distribuido para que esté disponible para su venta y consumo, ‘Tambien hablamos de Administracién cuando en una dependen- cia de un Ministerio del Gobierno Nacional un grupo de funcionatios, decide implementar una politica sanitaria y disefia un programa de vacunacién a nivel nacional con la finalidad de proteger a la poblacion de una enfermedad determinada. Entonces comienza un circuito ad- ministrativo de normas que deben sér aprobadas por los distintes nive~ les jerirquicos, de comunicacién estratégica a los niveles infetiores con {a finalidad de implementar la estrategia que posibilitard que, en todos = a zshines 51008 | los hospitales piblicos y centros de salud del pais, personal capacitado, cumpla con la tarea asignada de vacunar a la poblacion. En ambos casos, orgunizacién del Sector Privado u organizacién del Sector Pfblico, se llevaron adelante ciertas técnicas y procedimientos que permitieron que el esfuerzo de cada persona involucrada en la eje- cuci6n de las tateas se constituyera en esfuerzo grupal organizado para implementar las decisiones tomadas por los administradores en cada caso. Dichas técnicas son los procesos administrativos que consisten en procesos decisorios en donde el personal operativo es influido pot los directivos del dea, unidad o sector de la organiaacién pata que adop- ten un comportamiento determinado, coordinado y eficiente. Segiin Simon (2011) todo comportamiento individual conlleva una seleccién consciente o inconsciente de acciones determinadas en- tre varias posibles para el sujeto que ejerce la inluencia sobre ottos y para aquellos sobre Jos cuales la gjexce. El comportamiento de los individuos dentro de la organizacién ¢s intencional, tiene un propésito, una finalidad, que es el logro de los objetivos que se propuso alcanzar en un momento determinado, y es racional pues elige alternativas que lo conduzcan a obtencr esos obje~ tivos, de acuerdo a las restricciones que considere. A la vez esta inten- cionalidad produce una integracién que permite la implementacién 2 través de acciones de las decisiones toads. La conecrecién de estos procesos administrativos requiere de va rios elementos: + Especializacién: en cuanto a la delegacién de tareas parti- culares a ciertas partes de la organizacién, + Coordinacién: implica que todas las personas asignadas a Ia concrecién de una tarea determinada adopten al mismo tiempo las mismas decisiones. En el caso de la fibrica el administrador realizaré la divi- sidn de tazeas cortespondientes entre los integrantes y debera coordinat, mediante el ejetcicio de su autoridad, al nivel ope rativo, de tal modo que todos lo gue conforman, colaboren en la elaboracién del producto, be + Pericia:se refiere a que el trabajo en toda organizacién debe dividirse y asignarse a aquellas personas que cuenten con Las competencias, habilidades y destrezas necesarias para realizarlo, Asi, en el caso del programa de vacunacién, se deben asignar responsabilidades a aquellas personas que tengan habilidades particulares para la ‘Toma de Decisiones y la ejecucién de la tarea de vacunar a personas que cuenten con las destrezas requeridas, como personal de enfermeria y asistentes + Responsabilidad: en cuanto a que la organizacién debe imponer la conformidad de las personas que trabajan en ella alas normas establecidas por los que ejercen la autoridad, En los dos ejemplos anteriores se trata de que las personas que trabajan en una y otra organizacién, respeten las normas que rigen dentro de ellas y respondan haciendo las tareas que le fueron asignadas. Origenes de ta Administracién Segtin la Antropologia pueden apreciarse los primeros indicios de la Administracién como préctica, en la civilizacién de los sumerios. Este pueblo habité el sur de la Mesopotamia entre el 6700 A.C. y el 6500 A.C.Y desarrollé los primeros sistemas administrativos y legales, con cortes judiciales y prisiones para los delincuentes, Planificaron las pri- meras cindades-estado gue contaban con Jos servicios bisicos de edu- cacién, distribucién de agua, cobro de tributos a Jas tribus némades, milicia para proteccién de los ciudadanos y templos para pricticas re~ ligiosas. Existia divisin del trabajo para la realizacién de las diferentes actividades que comprendfan su estructura econémica, como la agri~ cultura, la ganaderfa y Ja pesca. ‘Aiios después los papizos egipcios registraron la importancia de la organizacién y de Administracién de la burocracia piblica en el Anti~ guo Fgipto. Las monumentales y majestuosas pirimides dan cuenta de la existencia de la Administracién en la concreci6n de tamafia epopeya Eafoque ersten tela aniston |LeAdniisociin de Sool | 3 Es de destacar que las civilizaciones romanas y atenienses con sus principios de organizacién y normas administeativas influyeron en las organizaciones eclesiésticas y militares tiempo después. Estas cltimas dieron lugar al nacimiento de varios conceptos que son parte fanda- ‘mental de la Teorfa de Ja AdministraciOn. Entre ellas cabe menciona: + Principio de Unidad de Mando, por cl cual un subordi- nado s6lo puede tener un superior a quien responder por la tarea que le corresponcie hacer. + Principio de Direccién, segin el cual cada suibordinado debe saber y conocer la tarea a realizar y lo que se espera de él. + Organizacién Lineal, estructura organizacional simple, pi- ramidal. + Escala Jerarquica, es decir niveles de mando con distintos grados de autoridad y responsabilidad. La obra de los economistas clisicos, como Adam Smith y Stuart ‘Mill, propotcioné el marco tedrico que da sustento a la Administra cién en Jo referente a la divisién del trabajo, especializacién, asignacién de recursos y procesos productivos Fue la Revolucién Industrial como proceso de transformacién econémica, politica, social y tecnolégica, que comenzé en la segunda mitad del siglo XVIII en Gran Bretafia y que luego se extendié a otros paises de Furopa, la que dio lugar al nacimiento de la Administracién como ciencia Los desartollos y mejoras del inventor y empresario James Watt permitieron la invencién de la maquina de vapor de agua que fae fun damental para el surgimiento de esta revolucién en el Reino Unido y el mundo, pues posibilité la aparicién de una nueva forma de produc- cién y de concepcién del trabajo que cambié la estructura econémica, politica y social Este nuevo escenario invité a los nacientes empresatios ¢ indus- triales de la época a inventar instruments, métodos, herramientas y técnicas para logtar sus objetivos organizacionales con la finalidad de producir con eficiencia, El inventor e industrial Eli Whitney crea el primer método cien- tifico de control de calidad y en colaboracién con el empresario Mat- thew Boulton, un método de planeamiento del trabajo, Es interesante la postura de Anso‘f (1997) acerca de cémo Jos retos a los que se vio expuesta la naciente industria provocé que los empresarios industriales se dedicaran a creat formas de produccién modernas acompafiadas de sistemas administrativos que posibilitaran la eficiencia en el proceso de produccién. Distingue cuatro ctapas en esta evolucién de la direccién estraté~ gica de las organizaciones, concepto que nace a partir de la preocupa- cién de Jos empresarios por sobrevivir y progresar en el entorne. = La era de la produccién en masa (1880-1890), caracteriza- da por el desarrollo y consolidacién de las industrias nacidas durante la Revolucién Industrial. Las empresas mis exitosas ‘eran las que producian la mayor cantidad de bienes y al pre~ cio mas bajo. = Lacra del marketing en masa (1900-1930), en la que las or~ ganizaciones abandonaron la perspectiva hacia adentro de si mismas y comenzaron a preacuparse por el entorno. Apatc~ con oftas empresas que se presentaban como competidoras, lo cual produjo una transformacién tal que la incertidumbre es lo que empieza a caracterizar dicho entorne. - Lacra postindustrial (1950-1970) caracterizada por el sux gimiento de ciertos hechos que modificaron los limites, la estructura y la dinamica de las organizaciones. Drucker! denomina a esta etapa como la “época de la dis- continuidad” por los retos nuevos, sorpresivos y dificiles de pronosticar y gestionar por los administradores. = La aceleracién del cambio (1990-actnalidad), caracterizada por los cambios en el entorno, complejo, turbulento, cada vez is acelerados, que provoca serios problemas a los directivos Enfoqueeisteraigic de aisicistoinn | 2Lahininsasin de Slot | de las organizaciones en cuanto a responder y planificar de manera adecuada y eficiente, con niveles de incertidumbre creciente. La necesidad de enfrentar niveles cada vez mayores de incerti- lumbre y turbulencia del entorno dio lugar al desarrollo de enfoques sistemiticos, basados en modelos Iégico-matemiticos, que permitie~ ton gestionar la innovacién, la complejidad y la incertidumbre perci- bida por los directivos de las organizaciones. La Administracin es, entonces, el producto del paso y evolucién de los seres humanos, de pensadores, tedricos de las distintas disciphi- nas, empresarios, inventores, que posibilitaron la consteuccién de este cuerpo de conocimientos y que seguiri en evolucién por la esencia dinimica de su objeto de estudio, que son las organizaciones. La necesidad de responder y adelantarse a las posibles modifica~ ciones en el entorno fite construyendo un perfil particular del directi- ‘vo, del adininistrador, que debfa tener ciertos conocimientos, habilida- des y destrezas, para gestionar la complejidad con eficiencia y eficacia en cada momento histrico. Mintzberg, (1973) realizé un interesante y fundamental estudio acerca del trabajo del directivo, basindose en investigaciones sobre ad~ iiinistradores de organizaciones de distinta naturaleza. A partir de los resultados de dicho estudio, el autor sostiene que los directivos, sean de una unidad 0 sector 0 de una organizacién, de Gestién Pablica 0 de Gestién Privada, realizan un trabajo esencial, importante pues de ellos dependen que las organizaciones que conducen funcionen efi- cientemente 0 no y respondan a las necesidades de la sociedad en la que actéan, En dicho anilisis postula que el trabajo del directivo puede defi- nirse a pattir de que detenta una avtoridad formal en la organizacién que da lugar al desarrollo de funciones interpersonales, ex tanto es cabe- +24 visible y lider de su organizaci6n, pues fomenta y lidera el cambio om ganizacional, y ademis es enlace pucs establece relaciones con ottas per~ sontas fuera de su organizacién y con otras organizaciones del entorno. [A partir del ejercicio de estas fanciones puede obtener informa- cién relevante para la Toma de Decisiones en su organizaci6n, difundic Ja informacién que considere pertinente dentro y fuera de ella. Estas fanciones informativas le permiten desatrollar les funciones de~ cisorias, toda ver que debe distribuir recursos, promover el cambio onganizacional, negociar, resolver problemas que se ptesenten y que afecten a la organizaci6n y su fancionamiento. Es decir, si la Administraci6n es gestionar la complejidad, lograr alcanzar los objetivos propucstos con eficiencia y eficacia, el adminis- trador 0 directivo, en contextos cada vez més inciertos y turbulentos, debe tener necesariamente competencias, habilidades y destrezas que superen el conocimiento de la disciplina, lo cual es fundamental en si mismo. No se trata, entonces, de la mera coordinaci6n de esfuerzos, grupales para obtener los objetivos estratégicos, sino de poner a dispo- sicién de la gestion de la organizacién sus inteligencias, logico-mate- iiaticas,lingiisticas, y en particular sus inteligencias interpersonales ¢ intrapersonales*, Categorizacién de la Administracién A partir de aqui, podemos profundizar en aquellos conceptos que consideramos importantes para comprender de qué hablamos cuando hablamos de Administracion. Para ello proponemos, en principio, su categorizacion, es decir, si es ciencia, teenica o arte Comenzamos definiendo qué es administrar. Administrar, ¢s se- gin la RAE’, la accién de gobernat, ejercer la autoridad 0 el mando sobre un tertitorio y sobre las personas que lo habitan, dirigir una ins~ titucién, ordenar, disponer, organizar bienes o la hacienda, desempefiar un cargo, 2 Gardner, H Teoria de las Inteligencias Maleiples 3. Real Academia Fspatiola nique oistuoigin delaainscin | mzLandninsacindtsiom | 52 Es importante destacar que esta categorizacién no tiene como finalidad determinar si la Administracién es ciencia, técnica 0 arte, sino cexponer las diferentes posturas que sostienen distintos autores con res- pecto al tema y ademis alentar al lector a proponer su propia posicién. La ciencia ¢s un conjunto de conocimientos obtenidos mediante la observacién y el razonamiento, sistemfticamente estructurados y de los que se deducen principios y leyes generales, con capacidad descrip- tiva, predictiva y comprobables experimentalmente, Es una actividad y producto de la cultura de la humanidad que ha permitido a los seres humanos el acceso al conocimiento sistematico, riguroso y exitoso que se haya conocido jamés. Segiin Klimovsky (1994), la ciencia es més bien un método, un procedimiento para conocer y atrapar la verdad y que retine las si- guientes caracteristicas: + Cuenta con un método + Tiene un objeto de estudio + Debe poder demostrar y comprobar sus enunciados con la comprobacién de casos. Las ciencias se clasifican en Ciencias Duras 0 Formales y en Ciencias Facticas 0 Sociales. Las primeras estudian objetos ideales, creados pot el ser humano, que s6lo existen en su imaginacién y son constructos mentales como los niimeros y los simbolos. Generan cono- cimiento a partir de la observacién y la experimentacién y su conteni- do puede sistematizarse a partir del lenguaje légico-matemitico.Tienen capacidad de describir y predecir de manera cuantitativa y objetiva el objeto de estudio. Se caracterizan porque sus enuunciados son relaciones entre simbolos, sin referente empirico y por lo tanto la verdad o Ia fal- sedad de ellos se constata con la coherencia légica y no con los hechos, Las Ciencias Sociales estudian objetos reales: los hechos. Se les ‘exige que contengan enunciados racionales y verificables con la expe- tiencia. Parten de suposiciones de la realidad que se consideran validas hhasta que su contrastacién con los fenémenos no demuestre lo opues- co, Estudian las acciones humanas de individuos 0 grupos de éstos, que eligen, deciden en el tiempo, caracterizados por la incertidumbre y con libertad. Son aproximaciones sucesivas, nunca completamente fexactas de la estructura de lo real. Dentro de estas ciencias se hallan Ta Economia, Psicologia, Antropologia, Sociologia y la Administracién. La Administracién como ciencia Segiin Hermida (1978), la Administracién es una ciencia cuyo objeto de estudio son les Organizaciones y que como toda ciencia utiliza el método cientifico para lograr comprender y explicar la natu- raleza, dinimica y evolucién de las organizaciones, pata lo cusl elabora y construye teorlas y modelos con la finalidad de representa la reali~ dad de esas organizaciones. Podemos, entonces, considerar a la Administracién como un cuerpo de conocimientos que a lo largo de los afios ha ido incorpo- rando los diferentes aportes de otras ciencias que supieron fundamen- tarla, nutrirla y enriquecerla como la Economia, Psicologia, Antropo- logia, Sociologia. Matematica y Logica. En la actualidad, la Economia, una de las ciencias en las que se basa la Administeaci6n, se encuentra en revisibn a partir de las teorias elaboradas por Kahneman! y Tversky® y de Thaler! que proponen un enfoque conductual de dicha ciencia que se ha dado en lamar “Eco- nomia de] Comportamiento”, como superacién del enfoque “Hom- bre Econémico” Dichos aportes son de extraordinaria importancia pata la Admi- nistracién para poder gestionar las organizaciones del mundo actual en. mejores condiciones considerando los niveles cada vez més crecientes de incertidumbre en entornos cada vez més complejos. F_ Paicdlogo, Premio Nobel de Economia ato 2002 por haber integrado axpectos dela investigacin psicol6gica en la ciencia econémica especialmente en lo que res- ‘pects al juicia humano y Is toma de decisiones en condiciones de incertiduinbre 5 Psicélogo cognitive, eolaborador de Kahneman en la Teoria de la Prospeccién, dio lugar ah Beonoméa Conductual 6 Premio Nobel de Economia ato 2017, por sus apories# las finanzss conductua- Jes, colaborador de Kahnetnan. Enq opitewlge de aatistatin | 28LeAdministrcion dt Sito XX! | 52 La Administracién como técnica Segiin Hermida (1978) la técnica es un complemento de la cien~ cia, cuya finalidad es la operacién de la realidad 0 su transformacién a través de procedimientos, normas 0 métodos que se aplican sobre la realidad de los objetos. Posibilita la instromentacién de los descubri- mientos logrados por la ciencia. La Administracién como ciencia ha brindado el conocimiento acerca de la naturaleza de las organizaciones, que son su objeto de es- tndio y en tanto técnica ha dado los procedimientos, reglas y normas necesarias para lograr la cootdinacién entre los sujetos involuctados en as diferentes situaciones administrativas, la divisién de tareas segiin las habilidades, destrezas y competencias de cada uno de ellos, con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos, definidos y clarificados previamente, de acuerdo a las restticciones que se presenten. Es importante conocer la postura de Bunge (1985), prestigioso fil6sof argentino, acerca de lo que es la Administracién. Sostiene que a Administracién no constituye una ciencia, la cual se caracteriza por explicar el mundo, es decir, por comprender cémo funciona, sino que es una técnica cientifica, la Administrateania, pues tiene como finalidad conocer mejor la manera de controlar los aspectos administrativos de los socio-siscemas, Dentro de esta Administrateenia existen diferentes ramas segin se trate del sistema a considerar, es decir, empresas, hogares, escuelas, organismos estatales, internacionales, estados nacionales, provinciales, etc. A su vez estos sistemas se interrelacionan con otro, dentro de un. sistema mayor. Para poder abordar la complejidad de este objeto de estudio se torna necesario adoptar tin enfogue sistémico que permita comprender los aspectos cambiantes € inestables que caracterizan los sistemas en cuestién, La Administracién como arte El arte consiste en “crear algo”, segiin la etimologia de la palabra proveniente del latin, Es una actividad exclusiva del ser humano que se caracteriza por la realizacién de algo dinico cada ver, que requicre el uso de Ia imaginacién, el talento y diferentes grados de sutileza en Ia apreciaci6n de la realidad, En la antigiiedad se pensaba que la administracion era un arte, pues existia la creencia de que utilizar efi- cientemente los recursos era una habilidad, Por lo tanto, se dice que la administracién es una de las artes més creatives porque organiza y utiliza el alento humano. Si pensamos en el mundo actual, de miltiples interrelaciones en- tre las distintas organizaciones que lo conforman, los altos niveles de incertidumbre y complejidad creciente que lo caracteriza, no pode- ‘mos mas que sostener que la Administracién es también un arte, pues requiere de la creacién e imaginacién de los seres humanos para ges- tionar eficientemente las organizaciones. Segiin Herbert Simon (2011) la Administraciéa “es el arte de logear que las cosas se hagan”’y pone énifasis en los procesos y métodos para asegurar una accién resolutiva, producto de Ja toma de decisiones. que garanticen una accién concertada por un grupo de personas. Estos ‘grupos de personas tienen un comportamiento intencional dentro de las organizaciones donde se desempefian, que esti orientado al logro de objetivos. Esta intencionalidad es la gue genera una cierta integracién sin ly cual la Administraci6n no tendeia sentido, pues si administrar ¢s logear que las cosas se hagan por grupos de personas, el propésito oftece un motivo para determinar qué cosas se van a hacer. La Administracién en la actualidad Las organizaciones han affontado toda clase de desafios en el tiempo y podriamos afirmar que su existencia esté estrechamente re~ lacionada con la necesidad de responder 2 dichos desafios y oporeuni- dades a lo largo de los afios, con eficiencia que permita el logro de sus objetivos estratégicos. Las nuevas tecnologias e Internet han producido cambios extraor- dinarios en la vida de los seres humanos y una verdadeta revolucién en el mundo de los negocios. Una de las claves de este cambio son los datos. aque eptarligio delsaéminstacsn |address | La primera Revolucién Industrial del siglo XIX se produjo por ¢l descubrimiento del telar mecénico y el uso de la energia a vapor, luego 4 comienzos del siglo XX la introduccién de la linea de montaje y la produccién masiva provocaron la segunda revolucién. La tercera Re- volucién Industrial se produjo en Ios aiios "70 con la automatizacién de la produccién y la tecnologia de la informaci6n, Segiin varios autores, la husanidad esti atravesando a cuatta Re- volucién Industrial, caracterizada por el surgimiento de la industria 4.0 y con ella, nuevas cadenas de valor y nuevos modelos de negocios. Esté basada en el lamado sistema ciberfisico, que comprende dos as- pectos; el primero referido a que los sistemas fisicos equipados con sensores y acceso a Internet se tornen cada vez més inteligentes que permitan la conectividad y la comunicaci6n, y ¢l segundo relacionado con que las simulaciones de las funcionalidades, ¢s decir, lo virtual, se vuelvan cada vez mis realistas Esta revolucién en el mundo de los negocios se reffeja en el sur- gimiento de nuevos modelos de gestién, derivados, por ejemplo, de lh incorporaci6n de sensores en los productos offecidos por las orga- nizaciones en el mercado, que permitan la produccién de datos que se puedan transformar en informacion dil y vilida para la Toma de Decisiones en las organizaciones. Es decir, los cambios profindos a partir de la irrupcién de las nuevas tecnologias han producido y producirin impactos de relieve en los procesos de produccién y de trabajo. Asi como los descubrimientos y consecuente evolucién en la Ciencia Matemitica y la Ciencia de la Computacién ¢ Informética han deseneadenado la tevolucin antes mencionado, cabe destacar que los descubrimientos en las Neurociencias Cognitivas han provocado una revisién en la Economia, ciencia en la que se basa la Administra cién, lo que requiete analizar y rever el enfoque epistemolégico de la disciplina. Dichos aportes son contribuciones de enorme valor para Ja Administracién y en particular para la disciplina de la Teorfa de la Decisién, pues permite y posibilita la construccién de los procesos decisorios organizacionales en mejores condiciones y abordarlos de ‘manera integral, en toda su complejidad, a partir del conocimiento de los procesos cognitivos que se comprometen toda vez que los seres humanos tomamos decisiones, La Administacién es una disciptina compleja, en evolucién, di- nimiica por las caracteristicas de los elementos que intervienen en ella, ¥ apasionante. Requiere de quien la ejerza no sélo capacidades, com- petencias, habilidades y destrezas necesarias para gobernat las organiza~ ciones de manera eficiente y eficaz,y responder ala sociedad en la cual esté inserta, sino ademés comprender y enfientar la complejidad que le presenta el entorno, con valores morales y éticos por la responsabilidad {que significa afectar con sus decisiones, no s6lo la vida de sus subordina- dos, sino la de ls personas que conforman la comunidad en la que acta. Conclusiones Finalmente, para responder la pregunta con la que iniciamos este capi- tulo proponemos a personalidades destacadas de la disciplina para que nos ilustren acerca de lo que es la Administracién, cuestién que seri profiindizada en los siguientes capftulos de este libro, Administracién segiin Peter Drucker La Administracién es prictica mis que ciencia. En ese aspecto puede compararse con la Medicina, la Ingenieria y el Derecho. No es conocimiento, sino desempeiio. Es una funici6n social determinada ppor las tareas, es decis, constituye una disciplina, pero al mismo tiempo esti condicionada culturalmente y sujeta a los valores, los hibitos y tradiciones de una sociedad dada Administracién segin Henry Minztberg La Administracién es una ciencia basada en principios y leyes ppresentes en todas las actividades humanas.Es aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que se reduzca esa incertidumbre. Loiope sistema dela nition |Administracién segin Patricia Bonatti La Administracion es una ciencia, uma técnica y un arte a la ver, con el objetivo esencial de lograr“lo mejor posible” para todos y cada uno de los recursos involucrados. Respetando el medio ambiente y tendiendo siempre a la felicidad de los seres humanos. (Palabras dichas por la Dra. en ocasi6n de la Semana de la Adminis- tracién, XIII Jornadas Nacionales, Facultad de Ciencias Econémicas, ‘Universidad de Buenos Aires, Abril 2019) Referencias Bibliogrdficas Ansofi, I. (1997) Direcciin Estrathgica de la Prética Empresarial, México: Editorial Wesley. Bunge, M. (1985) Racionalidad y Realismo. Bspafia: Alianza Universidad, Crespo, R. (1999) Acwalidad de un antecesor de las Ciencias Sociales, El concepto de ciencia préctica, Buenos Aires: Macchi. Drucker, B (1990) La Gerencia, Buenos Aires: El Ateneo, Hermida, J. (1976) Administraciin, Metodologla y Evotucién de las ideas. Buenos Aires: El Coloquio. Klimovsky, G, (1994) Las desventuras del conocimniemto cient(fico. Buenos Aires: AZ Editora. Mintzberg, H. (1975) El trabajo del directive, Harvard Business Review. Mintzberg, H. (2001) Disefio de Organizaciones eficientes. Espana: Editorial Plaza Scarano, E. (1999) Metodologla de las Ciencias Sociales, Buenos Aires: Macchi, Simon, H. (2011) El comportamniento administrativo. Buenos Aires: Errepar i Capitulo 2 Las Organizaciones Marcelo Alcain-Andrea Grondona- Fernando Moroni-Daniela Pascual Con la colaboracién de Mariana Narda Las organizaciones El objeto de estudio de la administracién son las organizaciones, que en la actualidad son concebidas como sistemas abiertos. Portal motivo, Jas consideramos como un conjunto de elementos (partes, sectores, reas, getencias, ete.) que se interrelacionan entre si y son interde- pendientes; ademés tienen vinculacién con el ambiente o entorno y desarrollan tareas o actividades que estin orientadas por los objetivos que persiguen. Estos, a su vez, son guiados por Ja vision y misién de la organizacién en base a los valores distintivos de su cultura Dentro de la clasificacién de los sistemas, las organizaciones son considetadas como sistemas sociales que estin conformados por perso- nas © grupos de ellas que trabajan mancomunada y coordinadamente. ‘Aungue no lo notemos, Ja vida de las personas transcurre en or- ginizaciones. Deténgase por un momento, recorra su vida hasta cl dia de hoy: desde que se integré al sistema educativo, usted participa en‘onganizaciones de distintas caracterfsticas: ademis de los establecimien- tos donde recibié su educacién formal, seguramente fue 0 es socia/o de alga club deportivo, presta y/o prest6 servicios en empresas, pro- bablemente se afilié a algiin sindicato y/o desarrollé alguna actividad Widica (coro, academia de pintura, banda musical, etc). Todas las organizaciones aspiran a alcanzar un determinado sta: tus en la industria donde se desarrollan (visién), una “razén de ser” (misién), y Jo hacen en funcién de valores propios y en base a una planificacién flexible para poder alcanzar sus objetivos y metas. En- tonces, todas las acciones deben apuntar a alcanzatlos, poniendo en juego todo tipo de recursos (materiales, maquinarias, tecnologia, he~ tramientas, etc), como asi también las personas que las integran y su conocimiento, Asi, las organizaciones establecen en su concepcién de sistemas, a los subsistemas, que presentan una jerarquia inferior y que general- mente se desprenden del sistema madre (la organizacién): estos sub- sistemas son concebidos como las “partes” del sistema y tienen una caracteristica de diferenciacién que permite el agrupamiento a partir de distintos criterios (por proceso, por funcién, por productos, ec.) y posteriormente su vinculacién entre sf, para alcanzar los objetivos de 1a organizacién. La agregacin ¢ interrelacién de los roles establecidos para las personas que se desempefian en la organizacin son las que pesibilitan la obtencidn de los objetivos de la misma. Por iiltimo, es necesario tener en cuenta que las otganizacio- nes deben relacionarse y apuntar a satisfacer los requerimientos de los grupos de interés (stakeholder) con los cuales se relaciona, ya sean internos (empleados, directivos, duefios) © externas (clientes -consi- derados como “quienes reciben el producto o servicio que elabora la organizacién”, proveedores, el ambiente en que se desatrollan: comu- nidad, toda la sociedad; los gobiernos, los acreedores). Cuando se trate de orgenizaciones con fines de Iucro, debemos incluir, ademis, a los accionistas bie Tipotogias y clasificacién de las organizaciones En el mundo de las organizaciones se reconocen distintos criterios de clasificaci6n, los cuales dan lugar a distintas tipologias. Los mas comunes son: Segiin su finalidad Las organizaciones pueden ser CON o SIN fines de lucro, Con fines de cr: el principal objetivo de estas organizaciones es la obtencién de la rentabilidad econémica. Las organizaciones con fines de lucro se reconocen como empresas y estén dedicadas a producir biienes y/o servicios, con los cuales se obtienen las ganancias. Si bien entre las décadas del ‘60 y del ‘80 del siglo XX la pre- tensién era alcanzar la méxima rentabilidad por sobre cualquier otto objetivo y a cualquier precio, a partir de la dScada del'90 y gracias a la presién académica y de la sociedad toca, esta postura fve variando ha~ cia la concepcién de la bisqueda de rentabilidad y de la satisfaccion de las aspiraciones de los distintos grupos de ineerés con ios cuales la em- presa se relaciona, es decir mis cercana a una rentabilidad responsable. Sin fines de aro: estas organizaciones tienen, como abjctive cua plircon la misidn para la cual fueron reads (recuperacién de adictos, cuidado y proteccién del medio ambiente, educacién de menores en situacién de calle, reinserci6n labora, asistencia psicolégica grataita 0 a bajo costo, etc.) y no tienen como objetivo el lncro. En general se reconocen como Organizaciones del Tercer Sector y comprende a las Organizaciones No Gubernamentales y 2 las Aso- ciaciones Civiles Seguin su tamaiio De acuerdo con esta clasificacién, las organizaciones pueden ser categorizadas como grandes, medianas y pequeiias. Los criterios de esta tipificacién son variados y pueden ser: la can tidad de emplcados registcados, la cantidad de sucursales, el volumen Ussogiadians | $3ladda Smt | 2 de venta, la capacidad instalada, la superficie, los gastos de enengfa, la ganancia bruta, etc A modo de ejemplo podemos mencionar las caracteristicas que lh Secretaria de Emptendedores y Pymes (SEPyME), dependiente del Ministerio de Produccién y Trabajo de la Nacién establece como rele- vvantes para categotizar a las empresas MiPyMes, que son las actividades de estas empresas y sectores donde intervienen, el personal ocupado, as limitaciones establecidas con respecto a I vinculacién y control de y con otras empresas, las ventas totales anuales y los activos que poseen’ Segiin su alcance geagréfico Esta clasificacién prevé que las organizaciones pueden set locales, provinciales, regionales, nacionales © internacionales. Tiene relacién con el radio de accién de las organizaciones, a saber: Local: a organizacién se desempefia exclusivamente en una loca~ lidad.A modo de ejemplo podemos mencionar a una coope- rativa eléctrica y a otra telefénica que prestan servicios de una determinada ciudad o localidad de la Provincia de Buenos Aires (Cooperativa Eléctrica de Lujin y Cooperativa Telef- nica deVilla Gesell). Provincial la organizacién presta servicios en una provincia del pais; como por ejemplo la empresa de energia que atiende a Ia provincia de Santa Fe. Regional: ia organizacién se desarrolla en una regiGn determinada Por ejemplo, la empresa Ecogas, que distribuye gas natural en ‘Cordoba, Mendoza, San Juan, San Lois, Catamarca y la Rioja. ‘Nacional: la organizaci6n tiene presencia en todo el pais. Fj: Ban- co Nacién, AFIP, Banco Galicia, ete. Internacional: el radio de inffuencia y accién de la organizacién excede el imbito nacional, Ej. la empresa Arcor, que es Ider en fa industria alimentaria de consumo masivo -sobre todo golosinas- y comercializa sus productos a nivel mundial 7 Resolucién 220/19 de la SEPyME Boletin Oficial del 15/04/2019) Segan su origen Esta tipificacién se refiere a organizaciones nacionales y extranjeras. Navionales: son de origen autéctono, se cortesponden con ins- tituciones, organismos y/o empresas argentinas. Como por cjemplo el Congeeso Nacional, el Banco Macro, el mayorista de retail Maxiconsumo, etc. Extranjeras: son organizaciones forineas, con sede en otto pats; como por ejemplo Pepsico, Starbucks, Greenpeace. Segdn el sector econdmico en el que se desempefian Las organizaciones pueden pertenecer a alguno de los siguientes sectores: Primario: son organizaciones agricolas, ganaderas, mineras. En. esta tipologia se encuentran, por ejemplo, Jas cooperativas agtico- lo-ganaderas y las empresas que se dedican a la extraccién de minerals. Secundario o Industria son organizaciones que se dedican a la pro~ ducci6n industrial; como por ejemplo la empresa Farmesa {que se encarga del desarrollo y produccién de ingtedientes para la industria de alimentos en nuestro pats. Terciario o de Servicios; Esta clasificacién se refiere a las organiza- ciones que prestan servicios tales como por ejemplo Sub- terrineos de Buenos Aires (transporte), Atento (centros de atencién telefSnica) o Accenture (consultora de Direccién}. Comercial: estas organizaciones se dedican a la comercializacion de productos; como por ejemplo Coto y Carrefour. Segtin la propiedad Aplicando este criterio, podemos encontrar organizaciones: rivadas los propietarios son patticulares. Empresas como Hoteles Howard Johnson, Chevallier y La Serenisima se encuentran cen esta clasificacién. Lasginaeine | £8La Adoiristracion dl Siglo XX |S Piblicas: El propietario es e Bstado, en sus distintos niveles (nacio- nal, provincial y municipal). Pertenecen a esta tipologia: los ministerios, Fabricaciones Militares,Télam, el Banco Central, entre otras, ‘Misxtas: el Estado conjuntamente con Jos particulares son los due~ fios de estas organizaciones; como ejemplo podemos men- cionar al Banco Hipotecario. Las organizaciones y su entorno: Globalizacién y contexto internacional Las distintas escuelas de la administracién se fueron refiriendo a la nocién de contexto. Asi, la Teoria Estructuralista desarrollé el concep- to de sociedad de organizaciones; la Teorfa de Sistemas concibié a las, organizaciones como sistemas abiertos, en continuo intercambio con cl ambiente, y la Teorfa de la Contingencia estudi6 en detalle la com- posicién del ambiente que ls rodea. Reconocer la influencia reciproca entre el ambiente y las organizaciones resulta esencial para poder com- prender y conducir estas dltimas. Entonces, Zqué es el ambiente que rodea a las organizaciones? {Como se puede definir al contexto en el cual ellas se encuentran inmersas? Siguiendo a Chiavenato (2002): “Ambiente es todo lo que rodea externamiente la organizacién” (p.78).Y considera que se puede desdoblar en dos grandes segmentos: general (0 macroambien- te) y especifico (microambiente). El primero incluye las condi- ciones econémicas, tecnolégicas, sociales, legales, politicas, culturales, demogriticas, ecolégicas que conforman un dinémico campo de inte- accién de fuuerzas y variables a considerar. Por otra parte, el microam- biente es mis cercano a cada organizacién y estarfa constituido por su ambiente de tareas, que incluye los grupos de interés (stakeholders) tales como: proveedores, clientes, competidores, organismos de contralor. Diversos autores estudiaton 2 las organizaciones y sw interrela- cién con el ambiente, incluso se realizaron anilisis de determinadas ‘empresas a lo largo del tiempo para comprender cémo el mismo les afectaba e influia sobre su estructura y comportamiento. Sin embargo, 1no es objetivo del presente hacer un recorrido de ello. Por el contrario, nos centraremos en analizar las caracteristicas ge- nerales del macroambiente en el gue actualmente se opera, sefalanco algunos aspectos del mismo, que no pueden obviarse, al momento de discfiar estrategias administrativas eficaces para el logro de los objetivos onganizacionales. La globalizacién La globalizacién como fenémeno de la posmodernidad, afecta a todas las esferas de la vida y también a las organizaciones. Las mismas realizan sus actividades, condicionadas tanto por las caracteristicas de los contextos nacionales (politicas econémicas, sociales, reglas de juego de fos paises en los cuales se encuentran localizadas) asi como por las catacteristicas del contexto internacional. Se encuentran expuestas tun ambiente en continuo cambio y evolucién, con las consectientes oportunidades y desafios que ello representa. Silla literatura especializada nos ha ensefiado que las organizacio- nes ya no pueden ser vistas desde la éptica de un enfoque de sistema cerrado, la historia nos ha demostrado que ya no es posible pensar en. tun sistema mundial en ef que un pais no se vea afectado por las ac- ciones del resto de los paises, mis alli de las medidas endégenas 0 de caticter proteccionista que decidan aplicar, dentro de sus fronteras y en el marco de su poder soberano. En efecto, la globalizacién y el desarrollo econémico y social generaron efectos que son imposibles de negar. Los progresos tecno- ogicos (con sus consecuencias positivas y negativas), han cambiado la manera de trabajar y pensar en la actividad productiva, los avances en. distintas materia, los intercambios culturales y sociales, las presiones, sobre el medio ambiente y otros tantos factores, han generaron nuevos condicionantes al desarrollo local y nuevas necesidades a ser satisfechas. {Como se puede definir a la globalizacién? Existen muchas acep- ciones al término (de hecho, el Banco Mundial sefiala que no existe Aasonpnbacnes |Ladtnhisistn dite | tuna definicién exacta y ampliamente aceptada), ¢ innumerables auto- res han escrito sobre ella y sus efectos. No es objetivo de este trabajo analizar las distintas opiniones, por lo que haremos simplemente un recorte, remarcando algunos aspectos que nos parecen fundamentales, para entender al proceso, En general, cuando se piensa en la globalizaci6n, se remarcan las cuestiones econémicas atinentes a ella. La Real Academia Fspafiola (2019) la define con posibles acepciones como las dos siguientes: Proceso por el que las economias y mercades, con el desa~ rrollo de las tecnologfas de Ja comunicacién, adguieren una dimensién mundial, de modo que dependen cada vez mis de Jos mercados externos y menos de la accién reguladora de los Gobiernos. Difsi6n mundial de modos, valores 0 tendencias que fo- menta la uniformidad de gustos y costumbres. Por otra parte, para el Fondo Monetario Internacional (2019): La ‘globalizacion’ cconémica es un proceso histérico, el resultado de la innovacién humana y el progreso tecnolé- gico, Se refiere a la cteciente integracién de las economfas de todo el mundo, especialmente a través del comercio y Jos fiujos financieros. En algunos casos este término hace alusion al desplazamiento de personas (mano de obra) y a 1k transferencia de conocimientos (tecnologia) a través de las fronteras internacionales. Por su parte, el Banco Mundial (2019) refiere a la globalizacién econémica a partir de las distintas formas que adopta: comercio inter nacional, inversiGn extranjera directa y flujos de capitales. Hay autores que indican que lz globalizacién comenzé incluso antes de la revolucién industrial, pero sin embargo existe consenso en, gue el actual proceso de globalizacién fue acelerado por el desarrollo de la tecnologia y también por los medios de comunicacién, ee Se puede decit que la globalizacién implicé un conjunto de transformaciones a nivel general, que incluyé procesos de integracién y results en un fenémeno amplio que abated aspectos econdmicos, sociales, politicos y culturales. ‘Aldo Ferrer (1999) se refirié a la globalizacién desde dos dpticas: Ja globalizacién real, la cual “refleja los cambios en la tecnologia, la acumulacién de capital y la aptitud de las economfas nacionales para generar ventajas competitivas” y la globalizacién virtual, que “se refiere a la transaccién de valores y al procesamiento y circulacién de datos e imagenes” (p. 52) Dicho autor seBala que la globalizacién financiera, que en un principio acompaiio el crecimiento de la economfa mundial, se ha Convertido en los dltimos tiempos, en un fenémeno en gran medida auténomo. Como planted Ferrer a fines de los noventa, pero con vi- gencia en la actualidad, la globalizacién es selectiva en lo real y total en Io financiero Ta globalizacién dista de ser total en la produccién y co- mercio mundiales. Los paises desarrollados protegen sus mercados en productos que consideran sensibles, como los, agricolas, textiles y el acero. Existen al mismo tiempo seve~ ras restricciones a las migraciones internacionales de per~ somas. La globalizaci6n es por lo tanto selectiva, y abarca las esferas en donde predominan los intereses de los paises mas avanzados. La globalizacién esti enmarcada por un sistema de reglas establecido por los centros de poder mundial. (...) La globalizacién de la produccién y el comercio es parcial y selective. En la esfeca financiera, en cambio, es pricticamen- te total, Existe en efecto un mercado financiero de escala planetaria, en donde el dinero circula libremente y sin res- tricciones.La desregulacién de los movimientos de capitales, y la insistencia del Fondo Monetario Internacional (EMI) para qu los paises de la periferia abran sus plazas reflejan los, intereses de los operadores financieros de los paises desatto~ lados y sus redes en el resto del mundo. (Ferrer, 1999, p.54) Lacaniacows | 23ahiinstiaci del igo xm) | 2 En efecto, la desregulacién de Jos movimientos de capitales, am- pliamente reconocida, es uno de los fictores clave que explicaron las causas y los efectos mis perjudiciales de la dltima ctisis internacional iniciada en 2008-2009, a la cual nos referiemos més adelante La globalizacién como fenémeno en si mismo, no es ni buena ni mala, puede ser ambas cosas al mismo tiempo, depende el nivel de andlisis que hagamos y los momentos histéricos y los sectores del planeta o de la economia que consideremos, en cuanto se han visto beneficiados o perjudicados. Stilgitz, premio Nobel de Economia en 2001, quien fue ademés cconomista-jefe y vicepresidente del Banco Mundial, ha analizaco ell fenémeno de la globalizacién en dos épocas. En 2002 habia advertido el fracaso de las politicas promovidas por el Consenso de Washington Yientre otras cosas, habia discurrido sobre los peligros de liberalizar los mercados de capitales sin tuna regulacién que lo acompaie. Luego en 2018, continta analizando y expone: Es decir, a respuesta ante la duda de si los economistas y los politicos que ensalzaban las virtudes de la globalizacién te- nian raz6n es, en resumen, que en parte si y en parte no.La globalizacién, bien administrada, podria haber beneficiado 8 todos. Sin embargo, en general, no se gestioné bien y el resultado se ha traducido en que algunos ciudadanos -qui~ zis incluso la mayorfa- estin ahora peor que antes. (Stiglitz, 2018, p.15) A-priori, se puede suponer que la globalizacién favorece a los paises mas desarrollados, quienes cuentan con mayores recursos y tec nologia, estabilidad econdmica y capacidad productiva, No obstante, Stiglitz (2018) planeca que también existe un descontento hacia la globalizacién en los paises avanzados y agrega que: La globalizacién, tal como se ha gestionado, ha contribuido al aumento de las desigualdades -incluida la aniquilacién de la clase media (...) he La globalizacién ba contribuido al crecimiento de unas compatiias multinacionales con muchisimo poder -en ciertos aspectos, con tanto como el que poseen los esta- dos-, que a su vez han propiciado, en algunos casos, a la destruccién del medio ambiente. Las actuales normas de la globalizacién, en materia de pro- piedad intelectual han hecho que los medicarentos tengan precios mis altos y que resulte més diffcil el acceso al co- nocimiento, también han favorecido a las grandes multina~ cionales en detrimento de empresas mis pequeiias. Deter~ minadas multinacionales han impulsado politicas que au~ mentaban sus beneficios y su poder de mercado, pero que podian ser perjudiciales para los intereses de la sociedad en. general, ¥, gracias a su inmenso poder, las multinacionales, han logrado muchas veces, por ejemplo, pisotear el derecho ala privacidad, el derecho de las personas @ controlar sus datos personales ¢ incluso el derecho a saber silos alimen- tos que estin consumiendo contienen organismos modifi- cados genéticamente (OMG). (p. 48) El comercio exterior Refiriéndonos puntaalmente al comercio internacional, existe vasta y extensa bibliograffa respecto de los beneficios y desventajas de tuna mayor o menor apertura comercial, encontrando autores de ls tintas corrientes de pensamiento que basindose en la teoria econémica plantean alternativas contrarias, con la misma intensidad y vehemencia, Segiin Bosch (2009), el enfoque neoliberal plantea la liberaliza- cién como la mejor estrategia a seguir por los paises para lograr creci~ iento y desactollo, debiendo el Estado asegarar la estabilidad macro~ econémica, la apertura econdmica y a provisién de bienes piiblicos, Estaintegraci6n internacional “..)favorecerd la asgnacién de secu s0s de acuerdo con el libre mercado, lo que resultard en la realizacién Leones | &g i 3 de las ventajas comparativas naturales” (p. 120), Hay otras visiones (por ejemplo, desde un enfoque heterodoxo) que sefalan que ¢l comercio internacional puede levat a una transferencia de ingresos desde pafses pobres hacia los ricos, Fn esa iiltima linea, tal como plantea Bertoni (2015) en “cada tuna de estas visiones existen diferentes derivaciones de politica y a su ver distintos actores econdmicos y sociales que se beneficien 0 per- Judiquen con su aplicaci6n” (p. 55). Con relacién a la formulacién de la politica comercial, los gobiernos pueden “ser benevolentes y estar gniados por el interés general, o que en sus preferencias de politica inffuyan més ciertos intereses particulares (tanto péblicos como pri- vados)” (p.55). No es menor Ia decisién o Ia postura que plantee cada pais, frente al comercio internacional, para las organizaciones que operan en él, En efecto, una mayor apertura comercial, con el consecuente ingreso de productos fabricados en el exterior, tended un cfecto directo sobre la produccién local y el desenvolvimiento de las firmas productoras nacionales, las cuales deberin adaptarse al contexto ya las reghas de juego vigentes. Lo mismo se plantea, aunque con alter- nativas de accién diferentes, en el caso de que el pais decida insertarse en el mundo con una apertura limitada o regulada, El proteccionismo no es ni una varita migica capaz de esucitar a todas las industrias de antafio ni un programa econdmico en sf: no constittye més que una herramien- ta que puede ser puesta tanto al servicio de una politica conservadora, unilateral y agresiva, como de una politica cooperativa, ecoldgica y social, (Raim, 2019, p.22) “Casi todas las empresas deben soportar la competencia in~ ternacional, ya sea porgue se lanzan al mercado mundial o porque extranjeros se abalanzan sobre su mercado”. (Cleri, 2013, p.120) t i “ay respuestas a la globalizacién Espacios de polit Bosh (2009) define el espacio de politica (policy space) como “el universo de opciones de accién gubernamental para lograr un determinado objetivo de politica pablica (...)” (p120), De acuerdo con este autor, en las relaciones comerciales las limi- taciones a la soberania nacional son mis aceptables que en otras areas, existiendo preocupacién por parte de distintos actores debido a que las, reglas del sistema multilateral de comercio restringen,en algunos casos, de manera excesiva el espacio de politica para los paises en desarrollo. ‘Al ser la politica comercial, parte de un disefio de politica eco némica mas amplio, se plantean condicionantes a partir de la firma de acuerdos u otro tipo de compromises (Bertoni, 2015) En este marco, Bosch resalta que las “reglas internacionales, al tra- tar de manera igual a partes desiguales, resultan més limitativas paca al- unos paises que para otros” (p. 121) quedando sujetos a reglas simila~ res, paises desarrollados y en desarrollo, “aunque citentan con recirsos, financieros, humanos, institucionales y tecnolégicos muy diferentes, y auinque sus objetivos y necesidades son diferentes” (p. 121) ‘Como sefialé Ferrer (1999), Jos pafses pueden actuar con buenas co malas respucstas a los cambios que oftece y plantea la globalizacién. Asi, as primeras “permiten que las relaciones externas impulsen el de~ sarrollo sostenible y fortalezcan la capacidad de decidir el propio desti- no” mientras que las segundas “ffacturan la realidad interna, sancionan, cl retraso y Ja subordinacién a decisiones ajenas” (p.51) Por su parte, Cuello (2003) remarcé la importancia de que los ppafses en desarrollo participen activamente de las negociaciones multi- lterales en funcién de resguardar sus espacios de politica, teniendo en ‘cuenta que las reglas que se establecen en el marco de la Organizacion ‘Mundial de] Comercio “preservan ciertas politicas y restringen 0 pro- bhiben ciertas otras” {p. 4), resultando, en general, perjucticados los pafses Lssrpniioes | 83Lantainemdusgoxn | en desarrollo, al no poder aplicar politicas similares a las que fueron. utilizadas por los actuales paises desarrollados lo largo de sus procesos de crecimiento y desarrollo, La erisis del 2008-2009 es uno de los claros ejemplos don- de se observa un desequilibrio entre los costos y beneficios de un mundo globalizado, donde unos se benefician 0 perjudican a expensas de otros. ¥ también evidencia que los problemas del planeta deben abordarse en forma global. La crisis de las hipotecas subprime creada en Estados Unidos fae exportada & nivel mundial gracias a la existencia de la globalizacién, Se combinaron: desregulacién financiera, incentives monetarios per- versos, codicia desenfrenada de altos ejecutivos, connivencia de califi- cadoras de riesgo, entie ottas variables, que permitieron que explocara una burbuja inmobiliaria y financiera con un complejo mecanismo de apalancamiento y creacién de instramentos financictos téxicos. La crisis econsmica que tenia epicentro en un pais del mundo lo- 6 propagarse en forma inmediata a todo el planeta y afecté la calidad de vida de millones de personas Como dice Kliksberg (2011): “La crisis mundial comenzé siendo financiera, se transfor~ mé ripidamente en macroeconémica, y ahora es ya crisis humanitaria. La poblacién con hambre subié a 1.020 mi- Tlones y 400.000 nifios perecieron en un afio por causas evitables ligadas al aumento de la pobreza” (p.33) Dicho autor plante6 que es una falacia creer que la crisis fue co yuntural. En realidad, fue una falla sistémica y que exigié un abordaje global de miittiples actores. La crisis financiera ha puesto de manifiesto y ha acelerado |b erosion de la confianza. Dabamos la confianza por des- contada, y el resultado es que se ha debilitado. Ea adelan- te, si no introducimos cambios fiandamentales, no seremos capaces de recuperarla, ¥ entonces se veri alterada la ma- nera como nos tratamos los unos a los otros, las relaciones mutuas se veran obstaculizadas y nuestra opinién sobre no- sotros y sobre los demés ya no ser la misma, Nuestro expi- ritu comunitario se resentiré atin mis, e incluso la eficiencia ‘en muestra economia se vera afectada. (Stigltiz, 2010, p.336) Esa erosién de la confianza se fue paulatinamente transfor- mando en una mayor demanda de ética, transparencia y responsabili- dad hacia las instituciones financieras, y las empresas en general. Tam- bién fire tomando protagonismo la evaluacién y gestiGn de riesgos, asi como se comenzé a hacer foco en la calidad del gobierno corporativo de las onganizaciones, Esta nueva ola de exigencias y pedidos de rendicién de cuentas a las organizaciones fue tomando dimensién, no sélo en el aspecto econémico sino también en el social y ambiental, En ese marco se dan las discusiones en torno a la responsabilidad social empresaria, el desarrollo sostenible, el capital social y a otros conceptos necesarios para pensar en la calidad de vida de la gente y el planeta més allé del corto plazo (estas temiticas serén abordadas en el capitulo 11 referido a Sostenibilidad: Administraci6n de impactos y Responsabilidad Social) ‘Asimismo, las reflexiones sobre las causes de le crisis han revitali- zado las discusiones sobre la ineficiencia de mercados autorregulados, ademiés de interpelar al campo de las ciencias econdmicas y sus profe- siones asociadas, por escindalos éticos de magnitud. “La globalizacién agravé unas tendencias que ya existfan” (Stiglitz, 20018, p.19) Han tenido desmedido peso relativo el sector financiero y empresarial, y en tal sentido se sefala que “El empefio en la desregulacién y en la liberalizacién ‘constituyé una de las casas fundamentales de la crisis finan ciera mundial, que tuvo grandes conseewencias incluso para mucho de quienes habfan defendido esas politicas”. (p.21). Lasagne | 2Lafitte | Cabe sefialar que el devenir del comercio internacional y las con- secuencias de la crisis del 2008-2009, han ido tallando nuevas reglas de juego a nivel mundial, las cuales estin en permanente reediciSn, Una publicacién de The Economist (26/01/2019) que traté sobre el futuro del comercio global, destaca un repliegue de la participacién global de las grandes corporaciones, sefialando que el monto de inver~ siones de multinacionales a través de las fronteras descendié alrededor de un 20% en 2018, Fsa misma publicacién rotula como slowbalization 0 “lentoba~ lizacién” a esta desaceleracién del fenémeno de la globalizacién, El sistema financiero continéia con sus caracteristicas de alcance global, pero el patrdn de comercio se esta volviendo més regional. Las cadenas de suministto de América del Norte, Europa y Asia buscan menores costos en localizaciones cercanas. En ese marco, estarin en materia de discusién el alcance global del comercio y la inversién, dado que van mutando a una mirada més intrarregional, El sector tecnolégico es un claro ejemplo, donde las le- gislaciones y regimenes impositivos estin haciendo diferencia sobre la nacionalidad de las compaisis en un escenario de rivalidad geopolitica y medidas proteccionistas. ‘Ya Bekerman y Chiara (2016) advertian que el avance del mul- ‘ilateralismo iba perdiendo fuerza y se observaba la existencia de me- gaacuerdos regionales por fuera de la OMC, planteindose como blo- ques cetrados frente a terceros paises. Lo expuesto nos da paso a una reconfiguracién del escenario mundial, con un planeta cada vez més multipolar, donde las es- feras de poder se reparten en distintos puntos del planisterio y el peso relative de las economias emergentes sigue en cumento."“De la mario de la globalizacién la periferia empieza a ocupar posiciones de centra- lidad econémica, un cambio tecténico cuyas miltiples consecuencias definirin el futuro proximo” (Tagores Ques, 2016, p.19), Stiglitz (2018) comenta que el marco de ese mundo que dejo de ser unipolar y tiene mayor reparto del poder econéiico en paises emergentes: “China, por ejemplo, durante un tercio de siglo, crecié a un ritmo de casi el 10 por ciento anual y duplicé su economia cada siete afios” (p.33) Gak (2018) plantea que es necesario que América del Sur avance y consolide acuerdos geopoliticos a nivel nacional y regional, dado que: Tal como ha ocurrido en épocas pasadas, el objetivo de las grandes potencias est’ dirigido a Ia aceptacién de una par~ ticipacién de nuestros paises en la divisién internacional de trabajo como proveedores de commodities y resignando todo intento de un desarrollo industrial propio que contribuiria a nuestra independencia politica y econdmica (p.4) Las organizaciones en un mundo globalizado, competitive y complejo El contexto actual tiene un dinamismo intenso, es muy competi tivo y sus variables estin indefectiblemente embebidas por el fenéme~ no de la globalizacién. Somos una comunidad global? Como hemos visto, existen fron~ teras politicas entre paises y también existen restricciones a los flujos reales de Ia actividad econémica. No hay libre movilidad de merean- cias ni de trabajadores ni de capitales para inversién productiva, En el actual contexto podemos ver gue existen determinados acuetdos de bre comercio, pero a su vez conviven con politicas proteccionista, subsidios y aranceles. También son evidentes las politicas migratorias estrictas de ciertos patses que desalientan el ingreso de extranjeros con fines de radicacién. Por lo que no estamos en un mundo sin fron- teras, ni politicas ni econémicas. Tal como mencionamos, las organizaciones se encuentran, hoy mas que nunca, afectadas por las decisiones que se toman en el macroambiente, en el suprasistema gue contempla cuestiones de politica {en todas sus acepciones} tanto internas como internacio~ nales, Los desafios contemporineos son originados en todos los nive- les: local, nacional, regional e internacionalLadiiiseasn castor | Asimismo, y en otro orden, las organizaciones deben atender a tuna nueva y compleja realidad: se esté gestando una cuarta revo- luci6n industrial. La primera se suscité con la invencién de la mi guina de vapor, la segunda con lh electricidad y actualmente estamos transitando la tercera de la mano de la automatizacién. La nueva y cuarta revolucién viene a unix el mundo digital con el mundo fisico y Yyase esti manifestando en la industria con la inclusién de la inteligen- ia artificial y en diversos aspectos donde las nuevas tecnologias de la informacién estin interviniendo en procesos biol6gicos, por ejemplo, ante Ia manipulacién del ADN, la clonaci6n, entre otros. Asi las nuevas configuraciones del actual entorno que rodea a las organizaciones plantean diversos desatios, entre los cuales est la cues- UiGn de la ética y la deliberaci6n frente a la toma de decisiones respecto dle qué valores entran en juego. Podemos preguntarnos en qué medida Jos avances estén al servicio de la sociedad para la mejora de la calidad de vida o solo obedecen a intereses empresariales de maximizacién del lucro y/o a manifestaciones de poder del campo cientifico-tecnologi- 60 disociadas de las necesidades de la comunidad. En ese marco, el administrador debe tener las competencias ne- cesarias para hacer frente a los desaffos y aprovechar las oportunidades que para cada organizaci6n se plantean. A continuacién, s6lo algunos de los tantos aspectos a considerar de la dinimica contextual: * Despliegue de la globalizacién (acelerada o lenta) y reconfi- guraciones del contexto internacional, Avances y retrocesos de fenémenos como el neoliberalismo y el neoproteccionis~ mo, y los espacios de respuesta politica (policy space) que le ddan los paises o regiones en los que la organizacin opera. + Diferenciar situaciones coyunturales de tendencias estructu- rales. (Ej. Un pais puede subir o bajar en su poderio econd- mico, pero la multipolaridad como proceso est en marcha). * Oportunidades y desaffos tecnolégicos en materia productiva Fj. Robética en Iinea de montaje y en procesos diversos) Bienes de consumo cada vez mis sofisticados (Fj, Internet de Jas cosas;utilizacién de la inteligencia artificial en produccién y en servicios}, ‘Avances en materia de ciencia y tecnologia (Bj. neurociencias y comportamiento emocional de consumidores) Cuarta revolucién industrial. Cambios en Ia prosuctividad y en la competitividad, Revolucién tecnolégica, sustitucion de los seres humanos en casi todos los sectores ¢ industries. Nuevo perfil del empleo, : Implicanicias postivas y negativas de las nuevas teenologias en el capital humano, Convivencia y desafios generaciona- les. Conectividad por dispositivos méviles para uso personal y/o labora. Insantancidad, hiperconexibn, multitasking, ve- ancha de estimulos e interrupciones, informacién oportuna para toma de decisiones, espacios colaborativos y virtualidad, networkin Lepitacones cambiantes y exigencias regulatorias crecientes (cj. sobre regimenes impositivos; sobre prevencién de lavado clas ¥y seguridad informatica, confidencialidad de 1a informacién, proteccién de datos personales, ete. Ventajas y desventajas de trabajar “en la mube”, Big data y mineria de datos para la toma de decisiones. Redes sociales e Internet como: Fuentes de negocios, canales de marketing, comerciali- zacién, fidelizacién, comunicacién, posicionamiento de ‘marca, co-creacién de valor. Obtencién de patrones de consumo y perfiles de clientes y prospectos. Técnicas para predecir e incidir en comportamiientos de consumidores/ usuatios (¢j.introducir publicidad acorde a bisquedas re cientes en Internet). Fuentes de inspiracion, deteccién de necesidades lacentes, estudios de mercado, estudios de tendencias, niveles de popularidad, etc: Herramientas para la comprensién del macroambien- te y la gestién del microambiente (intercambios con los grupos de interés). Feedback sobre calidad de productos Lasrganzacionas |Latent tsa | ¥ servicios, informacién sobre impactos organizacionales Positivos y negativos. Nueva contienda para dilogo, con- flictos y construccién de imagen. Rol de los community managers / social media managers, ~ Desatios a la confidencialidad y a la privacidad. Reputa- cin organizacional. Posicionamiento de marca. Informa- ci6a y desinformacién, Posverdad. ~ Plataformas con aleance amplio y diseminadas en disposi- tivos méviles en todo el mundo. No obstante consicerar limitaciones en la inclusién digital del conjunto de la po- blacién, El poder de los multimedios y redes como caja de resomancia y construccién de opinién, Necesidad de apertura y gestién multicultural, Administrae regional y localmente tanto el capital humano, el perfil del consumidor, costumbres, tendencias, etc Economia digital, mercados virtuales, mutaciones en bienes y servicios hacia versiones digitales (Ej. criptomonedas) Cambios culturales, disrupciones y recontiguraciones de in- ustrias (Bj. del diario en papel al diario on line, y luego hacia el periodismo embebido en redes sociales como Twitter; ban- os tradicionales versus Fintech). Innovacién y desarrollo permanentes y diseminados por todo ¢l mundo. Co-creacién de conocimiento, espacios colabora- tivos, eliminacién de intermediatios, desaffos para los dere- cchos de propiedad (Bj. tecnologia blockchain). Gestién del triple impacto: sostenibilidad y rendicién de cuentas en materia econémica, social y ambiental. Gestin de los stakeholders (microumbiente), Incidencia de la globalizacién en la cadena de suministro, ‘Tercerizaciones en cadenas de valor cada vez més global. Enternalidades y gestién de riesgos de terceras partes, Importancia creciente de la economia social, el cooperativis- ‘mo, el voluntariado, los negocios inclusivos, el consumo res- ponsable, el turismo responsable, el emprendedorismo social ¥ tantos otros movimientos que demuestran las limitaciones del “Homo exonomicus”. + Rol clave de las pequefias y medianas empresas como gene- radoras de emplea, con consecuencias directas ¢ indirectas en la inclusién social, desarrollo local y otras dinémicas virtuosas (ver capitulo 12 referido a Pymes). : + Degradacién ambiental. Contaminacién, Cambio climitico. Hiuella de carbono, huella hidrica, ete, Patrones de consumo poco sostenibles. Economfa circular y gestion de residuos, ciclo de vida y obsolescencia del producto/servicio (real, pla~ nificada, percibida). Comprar y tirar, necesidad de nuevas f mas de producir y consumir, * Gestion de riesgos diversos. Criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo en la toma de decisiones de inver~ sion (ESG: Environmental, Socal and Governance. GiSe invita al lector a que siga completando la lista, ..!!) Los estimulos del contexto son crecientes y los cambios cada vez. inis vertiginosos, requiriendo respuestas inmediatis y capacidad de adaptaci6n. Las habilidades de gestién deben ser cada vez més sofisti- cadas y es necesario estar preparados para aftontat crisis y aprender a salir fortalecidos de ellas (resiliencia organizacional). En el marco de un anilisis de la organizacién en cuanto a su iagnéstico estratégico, se utilizarin herramientas como el andlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), en inglés SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) y se evaluarin sus aspectos interns positives y negativos (fortalezas y debilidades) y cémo el contexto presenta oportunidades y amenazas. Esta berra~ mienta resultari de utilicad para discernir las variables controlables de Jas no controlables. Asimismo, realizar una evaluacién de riesgos y ver la posibilidad de administrarlos segiin convenga (evitarlos, mitigarlos, trasladatlos, etc). lasorgncaciones |etaAdovnistacién del Siyo XI | En el contexto hay cuestiones que son comunes al perfil de la actividad que la organizaci6n desartolla y pueden tener una lectura sec~ torial y servirse del benchmarking pata evaluar posibles mejores pricticas, Sin embargo, toda evaluacion que se haga del contexto y la organiza- clon debe ser critica y contemplar los rasgos de identidad y cultura de cada organizacién, No hay recetas directamente aplicables, sino ideas ara ver como encararlas desde la idiosincrasia de cada organizaci6n, Por otra parte, en cuanto al estudio del microambiente, resulta de utilidad considerar las expectativas de los grupos de interés y los posi- bles impactos en la estratogia de la organizacién, mediante un anilisis de materialidad (ver capitulo 11 referido a Sostenibilidad: Administracién de impactos y Responsabilidad Social). Asimismo, es prudente reflexionat sobre cul es el peso relativo de cada stakeholder y saber que cada uno de ellos tambien se ve afectado por las diversas variables contextuales (que le pueden jugar a favor 0 en contra, segiin cada caso). Para no perder productividad, ni competitividad, ni eficacia social de la organizaci6n, se requiere de tna gestién proactiva y capacidad de anticiparse a ciertos cambios, desarrollando una cultura organizacional orientada al aprendizaje permanente, la innovaci6n y ala calidad total. Las organizaciones deben dirigir su mirada al cliente interno y externo, a los stakeholders y al desarrollo sostenible, evaluando frente 4 cada decision el valor agregado econémico, social y ambiental que conlleva. Para todo esto es necesario un liderazgo holistico que com- prenda la complejidad del ambiente y sepa gestionar positivamente los impactos de la organizacién y sus relaciones de fuerza y juegos de poder, En el marco de la gestién de la sostenibilidad de las organizacio~ nes, cabe detenernos a considerar al menos dos niveles de aniliss: * La organizacion con sus actividades GENERA IMPACTOS. MULTIPLES (econémicos, sociales y ambientales) que pue- den ser positivos/negativos. * Ta organizacién RECIBE IMPACTOS MULTIPLES det micro y del macroambiente (econémicos, sociales y ambien- tales) que pueden ser positivos/negativos, i i i | i | [ \ | : ' ' i ! | I Pree Toda organizacién tiene una relacién bidireccional con el ambiente que la rodea y existe una mutua determinacién de ‘organizacién-contexto i tran La recepcién y generacién de impacts se encuen imbricades y deben analizarse desde la concepcién de arganizacién como sistema. ic id que tienen Se debe considerar también la recursividad 9 los impactos que recibe y genera cada organizecién en su ‘microembiente, en el marco del paradigma de (a complejidad. Contexto de asimetrias. Reflexiones y debates abiertos A veces resulta dificil comprender en toda su dimensién los efec~ tos positives y negativos de la globalizacién, ¥ también adjudicarle impactos a un fenémeno que simplemente describe el estado actual de tun contexto, que tiene variables de acumulaci6n y carencias, que siem- pre existieton y van a existir. No es el objetivo de este escrito pro- fandizar sobre el capitalismo salvaje, el individualismo, el consumismo y otras nociones que pueden estar afectando directa o indirectamente la calidad de vida de los seres humanos y el planeta, pero es inevitable encontrar en ellos parte de las piezas de un rompecabezas complejo € inacabado que puede ser materia de discusiones estructurales Una caracteristica del capitalismo global es producir una constante inestabilidad, es una maquina de desestabilizar lo que él mismo ha instituido.Y el mundo social, la vida de las personas, de las familias y de los distintos grupos, necesita todo lo contrario (...) (Merklen, 2018, p.8) Ep palabras de un premio Nobel en economia:“La globalizacién merece una defensa razonaca, pero también requiere reforma” (Sen, 2007, p.26). Lasororonioes |Lenina aslo | $2 El capitalismo global esti mucho més centrado en ampliar el dominio de las relaciones de mercado que, por citar un «jemplo, en el establecimiento de la democracia, en la ex- pansin de la educacién primaria o en mejorar las opor- tunidades sociales de los menos favorecidos de la sociedad (...) (Sen, 2007, p.23). Es asf como | economfa mundial crece de manera despareja. La concentracién de la riqueza muestra cifras alarmantes: en 2018, s6lo 26 personas posefan Ia misma riqueza que 3800 millones de personas, la mitad mas pobre de Ja humanidad (Lawson et al., 2019} Dentro de este orden econémico mundial que presenta dispa- ridades, las empresas transnacionales ocupan espacios de poder muy significativos, al punto que a veces tienen mayor peso relative que ciertos estados. Por ejemplo, en 2015, las diez mayores empresas del mundo obtuvieton una facturacién superior a los ingresos pablicos de 180 pafses juntos (Hardoon, 2017). ‘Chiavenato (2002) expone las caracteristicas de las grandes corpo- raciones presentes en diversos paises las que ya dejaron de ser “mulki- nacionales” para actualmente estar atravesando una etapa “global” en la que estin orientadas hacia el mundo y no tienen tna identidad nacio- nal ni tienen centralizada su administracién ni operaciones en un solo pais. Esa dispersion obedece en gran medida a la permanente busqueda de mejores oportunidades y menores costos, lo que a veces va de la mano con regiones con destegulaciones, precarios derechos laborales, bajos imputestos y pocas exigencias de proteccién medioambiental. Stiglitz 2018) plantea que no se ha logrado que la globalizacién sea sostenible y es necesario un cambio estratégico, Una de las estra- tegias posibles que plantea el autor, consiste en administrar las conse~ ‘cuencias hacia el interior de cada pais y reconsiderar los términos de Ja actual globalizacién para que estén menos incididos por los intereses empresariales y financieros y sean més justos con los paises en desarro- lo. *Si aspiramos a tener una globalizacién bien gestionada, debemos reformar la gobernanza mundial (...)”. (p21) : poo Para entender las asimetrias entre patses y comprender los pro- ‘ces05 de evalucién (0 no) de ciertas sociedades, es necesario discernir las nociones de “coyuntura” y “estructura” y las de “crecimiento” y “desarrollo” ‘Debemos precisar que la coyuntura econémica configura la si- tuacién de un pais en un momento determinado y en general describe Ia evolucién en intervalos temporales menores a un aio. En cambio, una perspectiva de estructura econémiica pondri Ia mirada en los sistemas de producci6n, la asignacién de los distintos recursos, la dis- tribucién de bienes y servicios, la desigualdad en el acceso a alimentos y servicios bisicos, entre otros. Por otra parte, si nos roferimos al crecimiento econémico, es- taremos hablando de un aumento de la producci6n total de un pais, en tun periodo de tiempo determinado. Se mide, en general, como la casa de incremento del PBI (Producto Broto Interno). Pero esta medida puede darnos una lectura equivocada sobre la calidad de vida de la poblacién y el medioambiente. “Una de las cuestiones més urgentes para avanzar hacia ‘economias mis sostenibles -y orientadas al bienestar de todos- es el cuestionamiento del PIB como indicador de éxito econ6mico” (Roca Jusmet, 2016, p.9} “(...) el uso del PIB como indicador de éxito econdmico puede ser profundamente engafioso. El aparente progreso econdmico puede ir acompafiado del desastre ecoldgico” (Roca Jusmet, 2016, p.58) Por otra parte, el concepto de desarrollo incluye aspectos como el nivel de produceién, cuestiones estructurales como el nivel de edu- cacién de la poblacién, indicadores de mortalidad, esperanza de vida, entre otros, asf como nociones referentes a la libertad politica, seguri~ dad social, etc, Siguiendo a Bekerman y Chiara (2016): Lasarganacines |g2 3 El desarrollo es un concepto mis amplio que, si bien im- Plica acumulacién de capital, abarca también la incorpora- sién de conocimientos, de tecnologia, de inclusién social ¥ de instituciones estables y fimcionales. Comienza dentro del expacio propio de cada pais, para Inego poder insercar- se dentro de las redes globales, de forma que las mismas actien como impulsoras y no como limitantes de dicho proceso. (p.116) ; ‘Una lectura integral sobre el devenir de un pais necesitard -por ae de un anilisis de su estructura econdmica y de su nivel de Amartya Sen®, quien recibio el premio Nobel de economia en 1998, realiz6 varios estudios que han contribuido a le formulacién del IDH (Indice de Desarrollo Humano} elaborado por el Programa de Naciones Unies para ef Desarrollo (PNUD). Este fndice ayuda a comprender el desarrollo de un pais, ya que no silo mira a riqueza Se de vida digno desde aspectos vinculados a la sa- __ Esta medicién tiene una mirada mis sistémica y permite ver cémo se correlacionan ciertas variables econémicas, sociales, cultura- les. Por ejemplo, paises con alto IDH, como los escandinavos, tienen altos niveles de equidad en la disteibucién del ingreso, som lideres en transparencia y tienen bajos niveles de corrupcidn, Tal como plantean Sen y Kliksberg (2007) la cultura y Ia ética son claves para el desarrollo y tienen una estrecha vineulacién con el progreso de un pais. En paises como los nérdicos, le corrupeién se combate con una cultura participativa donde se internalizan valores que desalientan conductas deshonestas y perjudiciales para el colectivo I i i | | i i | humano. También se cultiva la nocién de capital social, donde la con~ fianza, la asociatividad, la conciencia cfvica y los valores éticos tienen ‘un peso relative de importancia en la construccién de un tejido social robusto y que vele por el fortalecimiento de las instituciones y la ca~ lidad de vida. Dado que Jos indicadores econémicos y sociales no son muy alentadores para el conjunto del planeta, la Organizacién de las Na~ ciones Unidas estableci6 hacia el aio 2030 los Objetives de Desarrollo Sostenible (ODS). Estos apuntan a grandes metas como hambre cero, salud y bienestar, igualdad de género, educacién de calidad, trabajo decente, a fin de luchar contra la pobreza, proteger el medioambiente yy los derechos humanos bisicos. Organizaciones de todo tipo se suman a este desafio, La oportunidad de debatir el largo plazo no ¢s responsabilidad exclusiva de los dirigentes politicos sino también de empresatios, diti- sgentes sociales, profesionales y referentes de todo tipo. Los retos globa~ les requieren de cambios estructurales para su abordaje. Tal como plantea Llamazares (2011), resulta necesaio fomentar el didlogo transdisciplinario como via de transformacién de la crisis contempornea y desplegar una conciencia holistica, con una I6gica biocéntrica, mis conectada con el set humane y la naturaleza. Hace falta integrar y ampliar la mirada con una perspectiva sistemica y una apertura multidimensional para trabajar en pos de un desarrollo sos~ tenible, Se pueden observar algunos procesos de cambio de paradigmas en diversos campos profesionales, cientificos, culturales y sociales. Es responsabilidad de los distintos lideres el dar las discusiones ideoldgi- cas, culturales y politicas que interpelen el statu quo y den respuestas a Jos problemas que aquejan a la humanidad, subordinando el capital a la satisfacci6n de las necesidades de la gente. Gestionar organizaciones desde un pensamiento holistico e inte~ grado exige trascender de la mirada cerrada a probleméticas internas y trabajar en construir redes meta-organizacionales, que permitan afton~ tar colectivamente los desafios estratégicos que el contexto plantea, tacogunaaoes |z : i 3 Los enfoques y modelos en administracién: criticas y aportes La transformacién de las organizaciones en el tiempo Es muy importante entender la evolucién y el desarrollo de las organizaciones que, constituidas de manera formal, sirven a la sociedad en determinado momento histérico, aportando productos servicios que generan satisfaccién y beneficios funcionales, materiales o espiri- tuales a has personas, ‘Toda organizacion tiene una razén de sex (una misién) que con diciona y determina la integracién de cada componente que Ie da sen- tido a esta: politicas, objetivos, estrategia, véctica, funciones, procesos, procedimientos, actividades y tareas, asi como la estructura organiza~ cional en su conjunto,Vale decir que, desde una vision diactonica, pre~ sentaremos las diversas teorfas organtizacionales a partir de la dindmica de la organizacién (interrelacién de ideas, personas y recursos). Descripcién de las teorias desde la dindmica organiza- cional Sobre las teorias organizacionales, escuelas de pensamiento ad- ministrativo o enfoques de gestién, tal como se las treconoce, Io que debemos aclarar es que no son excluyentes sino complementarias, ‘Todas cuentan con un enfogue predominante, que incluye fa disciplina que més influye en ellas (la sociologia, la psicologia o la administracién’) tanto como el énfasis que ponen en alguno de los elementos constitutivos de la onganizacién (tareas, estructura, personas, tecnologia y ambiente}, Deseribiremos cada tootia: clisica, burocritica, de las relaciones bumanas, de los sistemas, del comportamiento, estructuralista, del de- sarrollo organizacional, politica, institucional y de los sistemas adaptati- 9 Bl enfoque sociol6gico explica la rlaci6n estructura ~ resultados el psicolbgico 1a relaci6n individuo ~ orgunizacién y el adminisuativo la coordinacién del trabajo colectiv, -vos complejos'“;a través de su denominacién de referencia, principales exponentes y concepto de dindmica organizacional Teoria clasica Esta teoria cuenta con dos exponentes principales:la clisica cien- tifica y la clisica funcional. La teoria clisica cientifica tiene como principales exponentes a Frederick Taylor (1856-1915), Henry Gantt (1861-1919) y Lilian (1878-1972) y Frank Gilbreth (1868-1924) y la dinimica organizacio- nal se explica a partir de la cuantficacién del esfuerzo individual y su impacto en el sistema'', El foco estd puesto en Ja tarea (racionalizacién del trabajo operative) Asimismo, la teoria clisica funcional tiene como principal ex- ponente a Henri Fayol (1841-1925) y la dinémica organizacional se explica a partir de la distribucién precisa de tareas, funciones y puestos expecificos. El foco esti puesto en la estructura Teoria burocratica La teoria burocritica weberiana, tiene como principal expo- nente a Max Weber (1864-1920) y la dinémica organizacional se plica a partir del disefio de una estructura orginico funcional con jerarquias y procesos especificos e impersonales. El foco esti puesto en Ja tarea y Ja estructura Tet anilisis de tiempos y movimientos que desarrollé Taylor se convirtié pos- iejor por una retribucién econémica). Lasagne | 3LaNninstnin so | Teoria de las relaciones humanas La teoria de las RRHH tiene como principales exponentes a Elton Mayo (1880-1949), Abraham Maslow (1908-1970) y Chris Ar- gytis (1923-2013) y la dinimica organizacional se explica a partir de la integracién efectiva de las personas en grupos y equipos de trabajo. El foco esté puesto en las personas. Las investigaciones de Mayo, como la que llev6 a cabo en la Wes- tern Electric en Hawthorne, convalidaron que las personas se motivan por sus relaciones personales y sociales, ademés de por sus intereses econdmicos. Teoria de los sistemas Esta teoria cuenta con dos exponentes principales: cisica y coo~ perativa La teoria clésica de los sistemas tiene como principal exponente a Ladwig von Bertalanffy (1901-1972) y la dinémica organizacional se explica a partir de la coordinacién de todos y cada uno de los subsis- femas que conforman el sistema que los contiene. El foco esté puesto en la estructura, De la misma manera, 12 teoria cooperativa de Jos sistemas tiene como principal exponente a Chester Barnard (1886-1961) y la di- nimica organizacional se explica a partir de la intertelacién entre las personas, que genera instancias de confianza y cooperacién entre ellis. El foco esti puesto en Ia estructura y las personas. Teoria del comportamiento La teorfa del comportamiento tiene como principales exponen- (es.a James March (1928-2018) y Herbert Simon (1916-2001) y la Gindmica organizacional se explica a partir de la autonomia en la toma de decisiones de sus miembros, de acuerdo el alcance y la profindidad de su influencia, El foco esté puesto en las personas. Teoria estructuralista La teoria estructuralista tiene como principales exponentes aTal- cott Parsons (1902-1979) y Amitai Etzioni y la dindmica organizacio- nal se explica a partir de un todo superador de cada una de las partes, atendiendo el conflicto, los mecanismos de recompensa materiales y simbélicos y las relaciones interorganizacionales. El foco esti puesto en Ja estructura, las personas y el ambiente. Teoria del desarrollo organizacional La teoria del desarrollo organizacional tiene como principales exponentes a Kurt Lewin (1890-1947) y Douglas McGregor (1906- 1964) y la dinémica organizacional se explica a partir de la admi- nistracién del cambio planeado sobre la base de la participacién de cada nivel de la estructura, El foco esti puesto en las personas y la tecnologia. Teoria politica La teoria politica tiene como principales exponentes a Philip Se- lunick (1919-2010), Jefitey Pfeffer y Michel Crozier (1922-2013) y la dindmica organizacional se explica a partir de la gestién de las relacio~ nes entre los diferentes grupos de interés que existen en la organiza~ cidn y la forma de priorizar sus demandas, para resolver conflictos, El foco esti puesto en las personas, la tecnologia y el ambiente. Teoria institucional La teorfa institucional tiene como principales exponentes a John ‘Meyer, Brian Rowan, Paul Di Maggio y Walter Powell y la dinamica ‘onganizacional se explica a partir de la legitimidad construida en el marco institucional que condiciona y define la organizacién. El foco esti puesto en la estructura y el ambiente. Lesugnaows | 2LaAéministraién dl Siglo XXL |S Teoria de los Sistemas Adaptativos Complejos. SAC Finalmente, la teoria de los SAC tiene como principales expo- nentes a Jorge Etkin, Ilya Prigogine (1917-2003) y Stuart Kauflinan y la dindmica organizacional se explica a partir de la gestién de la complejidad, donde se reconoce la auto-organizacién y la adaptacién ‘como procesos clave. El foco esté puesto en la estructura, el ambiente y ka tecnologia. ‘A modo de sintesis las teorias clisicas (clisica, burocritica, de las relaciones humanas y de los sistemas) permitieron entender la division de tareas, las motivaciones basicas y el diseio de estructuras jerérqui- cas; ls teorfas neoclésicas (del comportamiento, estructuralisca y del desarrollo organizacional) la gestién de las decisiones, el conflicto y el cambios y las teorias modernas (politica, institucional y de los sistemas adaptativos complejos) los intereses y las demandas, las instituciones y la dinémica de lo imprevisto y lo impensado. cAlguna escuela de pensamiento que sintetice 2 todas? Ficticamente es imposible pensar en eso. Por la naturaleza, los propésitos y las tecnologias de las organizaciones modernas" Pero lo que si se puede es entender el aporte que cada teoria le proporciona a cada tipo de organizacién,a fin de garancizar su produc- tividad y su posicionamiento. Finalmente, dos modelos de organizacién que completan las es- ccuelas estudiadas: las organizaciones que aprenden y las organizaciones en red, Las organizaciones que aprenden focalizan en la permanente for- ‘maci6n y capacitacién de sus miembros en tanto la incorporacién de més y mejores conocimientos para compartir; convirtiendo este com- 12 Entendidss como un conjunto de elementos en interaccién ordenada a través de dos subsistemas: técnico (miquinas, procedimientos y espacio fice) y social (ervo- ras, comportamientos y hibitos).cuyas rlaciones presecvan al mismo y sa comports— ‘mento persigue algin tipo de objetivo en escenariosinciertos, asumiendo un cierto nivel de riesgo, § portamiento en una pauta cultural. Se priorizan el disefto de equipos de trabajo y de estructuras menos jerérquicas y més descentralizadas. Estas organizaciones estin basadas en el cumplimiento de cinco disciplinas que son: dominio personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, vision compartida y pensamiento sistémico (Senge, 2005), Las organizaciones en red son un emergente de la conexién per- manente de personas y organizaciones que, a través de sitios, portales, redes sociales y mensajeros, logran un flujo constante de informacién y conocimientos que permiten eficientizar funciones y procesos y hasta llegar a crear conjuntamente productos 0 servicios (este nuevo con cepto se conoce como co-creacién)}. Visidn de los sistemas A principios del Siglo XX, el enfoque analitico dominaba el anilisis de las organizaciones reduciendo sus problemas complejos a componen~ tes aislados mas pequefios. En el mismo siglo, surge la teoria general de sistemas, enfoque que proporciona cierta nocién de totalidad “or~ giinica” con relaciones de causalidad; complementando de esta manera al enfogue analitico. Sin embargo, cuando se comienzan a estudiar fenémenos complejos, ! todo resultaba ser més que la simple suma de las partes. Asi, se llega a la conclusién de que el comportamiento de los sistemas complejos debe explicarse no solo eu fancién de sus componentes y atributos sino también en fancién de todo el eonjunto de rclaciones existentes entre ellos. En su famoso ejemplo del taller de agujas, Adam Smith (1996) describe como diferentes personas llevaban a cabo distintas actividades para concretar la produccién de agujas a fines del siglo XVIII. Cada persona, al especializarse en una sola tarea, lograba que el volumen de producci6n resultance fuera mayor de lo que habria sido si cada persona llevaba a cabo todo el proceso productivo de la fabricacién de agujas. Esas acciones se realizaban en el marco de un proceso conjunto, donde se combinaba la especializacion de las tareas y el medio laboral donde Lesergiacines |Laddninstacin soot | se gestaban. Pero lo relevante de este caso es cémo interactuaban todas Js “partes” que intervenian en la obtencién del resultado: la aguja En este orden de ideas, el uso de la teoria general de sistemas para al esedio de las organizaciones ha permitido el desarrollo de los dis- tintos elementos componentes que hacen al funcionamiento organiza~ ional. Considerando a todo sistema como un complejo de Caren en interaccién continua y ordenada, es tan relevante la identificacién individual de estos elementos como la relacién existente entre los mis- ‘mos (sistema cerrado) y con el entorno (sistema abierto}. De esta manera, la organizacién es considerada como redes de sistemas individuales de procesamiento de informacién, que operan con lenguajes, ideas y acciones compartidas (Frischknecht, F, 1993). A pattir de esta definicién se presenta la siguiente matriz con dos ¢jes, tuno con los niveles de informacién de la esteuctura organizacional y sata la interpretacién que se efectia de los mismos a través de tres bien del lenguaje, del conocimiento y de los programas (0 Interpretciones Nive deta : fstructuraOrganizacional | L2QUale | Conocimiento Programas Estrategia Homina | Vatres | Resoluin de Contos ‘Administracién ‘Natural Experiencia: ‘Solucién de problemas Opera Fomal | Cela Cimput Fuenté:Tabla 1. Informaciss 6 (Adapt Frischknecht,199 ion y organizacién (Adaptacién de Frischknecl 1993, Estos dos ejes constituyen los fandamentos bisicos para la in- tegracién sistémica de los elementos de la estructura organizacional. Mientras que el gje vertical se exponen los niveles estratégico, admi- nistrativo y operativo (0 téctico); en el gje horizontal se incluyen las interpretaciones que se efectitan de cada nivel organizacional en fin- {hie Gién del lenguaje que se utiliza, el conocimiento que prevalece y los programas necesarios para solucionar las situaciones correspondientes De esta manera, el nivel organizacional estratégico se caracteriza por utilizar un lenguaje nominal, abierto, no estructurado y un mo~ delo de conocimiento basado en los valores (definidos como actitu- des socializadas compartidas) que emplea el proceso de resolucién de conflictos como programa estratégico (ejemplos: métodos como los de prueba y error, azar, especulacién, etcétera).La comunicacién es bisica en el nivel organizacional estratégico toda vez que acttia como medio orientadot hacia la generaci6n de ideas compartidas. El nivel organizacional administrativo (también conocido como nivel organizacional de planeamiento y/o gestién), en cambio, es in= terpretado por medio de un lenguaje semi-estructurado, natural, se~ mi-abierto, y un modelo de conocimiento en el cual la experiencia (proveniente del sentido comin, la pericia profesional, modelos men- tales, etc.) constituye la base para la solucién de los problemas. La crea~ tividad, la invencién y la innovacién son ejemplos de los programas utilizados por este nivel organizacional (March, J. y Simon, H., 1958} Al analizat este nivel organizacional Administracién (Frischknecht, F, 1993), es importante aclarar que este término no es el mismo con- cepto que cl de la disciplina Administracién {tema desarrollado con profindidad en el Capitulo 1). Por tiltimo, el nivel organizacional tictico (w operativo) se carac- teriza por emplear un lenguaje formal, cerrado y estructurado, y utili zar un modelo de conocimiento basado en el conocimiento cientifico. Estas interpretaciones derivan en el empleo de programas tales como. la deduccién légica y el célculo, En este caso, al ser los programas de ‘cémputo independientes del sujeto, no hay lugar para la discreciona~ lidad y Io tinico requerido es la emisién de ditectivas 0 instrucciones En general se puede decir que la visi6n sistémica genera un marco conceptual a partir del cual el estudio de la organizacién se simplifica, proporcionando asi una base de anilisis que ordena el conocimiento de nuestra disciplina. Tanto para la resolucién de los problemas como para la toma de decisiones ~objetos de estudio de la Administracion~ tesogitos |BLatino dasatoxt | 8 se requiere acudir a otras disciplinas y es, en este punto, donde la vision sistémica juega un rol fundamental al facilitar la vinculacién de dife- rentes areas de conocimiento con tun marco general. Estrategias El concepto de estrategia ha sido analizado y estudiado por diver- sas escuelas de pensamiento.La fibula” de “Los ciegos y el elefante” en {a que seis hombres ciegos de Indostin intentan describir a un elefante desde la parte del animal que logran hurgar, ¢s una interesante aproxi- maci6n a la formacién del término estrategia. Mientras uno de estos hombres, a palpar su flanco define al elefante como una “pared”, otto de ellos al tocar su colmillo lo considera una “lanza”, Una “serpiente” es imaginada por uno de los ciegos al acariciar su trompa, mientras que los demis lo consideran wn “abanico” (al palpar su oreja), un “arbol” (al ‘manosear su rodilla) y una “soga” (al tantear su cola). $i bien ninguno lo podia ver, cada uno lo definié en fancién de lo que imaginaron al tocar la parte que tuvieron a su alcance. Sin embargo, es relevante la afirmacién de Mintzberg al sefialar que: “...ademés de investigar sus partes, debemos prestar aten- cién a toda la bestia... Nunca la encontraremos, nunca llegaremos a verla toda, Peto sin duda, podemos apreciar- la mejor”. (Mintzberg, H., Ablsteand, B, y Lampel J. 2003. Pig, 469) La disparidad de conceptos de estrategia ha generado que pase de ser considerada desde la cuispide de la pirimide organizacional hasta la forma en que la empresa direcciona sus vinculos con el mercado. La 13. Fibula de Jolin Godfiey Saxe 1816 ~ 1887 cita en Mintaberg, Lampel J. Safi a a estrategia. 2003, ceria ee eee ne funcién de toda estrategia es la determinacién de la misi6n o prop6- sito, con Ja mira puesta en la interpretacién de los valores contenidos cen la misma, Luego, la misién ¢s “decodificada’ en un plan para ser fivalmente codificada en el nivel operativo, siendo su resultado un programa que deberi contener las directivas pertinentes, Como bien sefiala Morin (1994), en ciertos niveles de In orga nizacién emergen ciertas cualidades y propiedades especificas de esos niveles (Morin, E.,1994). A partir de la estructura organizacional, se presenta un dilema en cuanto a los criterios de diversidad y amplitud que surgen del nivel estratégico; que se contraponen @ los criterios de parcialidad y reduccionismo que engendran los programas prove~ nientes del nivel operativo © téctico. El problema radica en que estos programas tienen repercusién en la sociedad y es esta interaccién la que, buscando simplificar la misién estratégica en un programa, genera a complejidad, Desde esta perspectiva y con ka finalidad practica de simplificar el concepto, se afirma que la estrategia se focaliza en la “Determinacién de la misién (0 propésito fondamental) y de los objetivos bisicos a largo plazo de ana empresa, la adopeién de cursos de accién y la asig- nacién de los recursos necesarios para lograr estos fines” (Koontz, H.y “Weinrich, H., 2007, pig. 156). Estos autores afirman que la misién 0 propésito responde la pregunta “En qué negocio estamos?”, mientras que los objetivos constituyen los resultados hacia los que se dirigen las actividades de la empresa. Las opciones estratégicas son las alternativas de accién que con- tienen cierto riesgo a ser considerado al momento de la eleeci6n.Tan- to la oportunidad como los recursos estimados en cada adopeién de linea de acciém juegan un rol importante al momento de evaluar la ‘estrategia a seguir. En cuanto a herramientas para la asignacion de recursos se puede mencionar la matriz de portafolio de negocios. Esta matriz fue desatrollada por el Boston Consulting Group (BCG) y se basa en Ja vinculaci6n entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicién competitiva de la empresa ent el mercado. Lasoganacones |7 a : zg 3 = Otro tema no menor es la jerarquifa de las estrategias de la empre~ sa que, en funcién del tamatio de la compaiiia, se presentan en Ia Alta gerencia, en la direccién general de una unidad de negocio y en los distintos departamentos de la empresa. De esta manera, se puede men- cionar la estrategia conporativa en la cima de la pirimide orgenizacio~ nal, En este caso, los directivos detinean una estrategia general segiin el campo de actividad (diversificaci6n, integracién vertical, internacio- nalizaci6n, fisiones, alianzas, ete:). En un segundo nivel jerdrguico se desarrollan las estrategias de negocio en las que se define la forma de competir (costes, diferenciacién, etc.). Por diltimo, las estrategias fan cionales se presentan en un tercer nivel departamental para apoyar a la estrategia corporativa y las estrategias de negocios. Andlisis organizacional La formulacién de toda estrategia requiere tanto de un andlisis del am- biente externo en el que esté inmersa la empresa, como de su ambito interno, Basado en las necesidades del mercado y en la conquista del mismo, Porter efectéa un andlisis organizacional que comienza con la definicién del escenario tomando en consideracién la compleja di- nimica que tiene lugar entre los fenémenas politicos, economicos y cculeurales que circundan a una organizacién (Porter, M., 1999). Para ell autor, existen dos ejes fiandamentales en el andlisis pata la competitivi- dad organizacional: el posicionamiento estratégico de la empresa en el contexto y la excelencia operacional de la misma. Al analizar el posicionamiento estratégico de Ia empresa, Porter toma la estructura del sector industrial como un dato del mercado Porter, M., 1999). Basado en el andlisis competitivo a nivel sectorial, el posicionamiento de la empresa toma en cuenta ciertas barreras de ingreso y de salida segiin el sector industrial en cuestién. Luego, con un anilisis interno de la organizacion, se detectan las capacidades que al vincular la estrategia con la excelencia operacional, origina la “ca- dena de valor", Esta cadena de valor contiene actividades primarias y | t =o secundatias (0 complementarias) que deben atticularse integralmente entre si para lograr ventajas competitivas en el segmento de mercado seleccionado. Desde otca perspectiva, la consultora McKinsey & Compaitis y profesores de la Escuela de Negocios de Harvard y Stanford, desarzo- llaron una herramienta para el anilisis interno organizacional basado en siete variables empresariales. Este método conocido como el mo- delo 7-S surgié de una cosrionte de investigacién que buscaba iden- tificar Ja mejor forma de administear y organizar empresas. Una serie de estudios realizados a lo largo de mis de tres décadas llevaron a Jas siguientes conclusiones: ; + No hay una sola mejor forma de organizacién. + Laorganizacién ideal es aquella que esté alineada con su en- torn. + La ofganizacién es un sistema complejo con elementos inte- rrelacionades cada uno de los cuales contribuye a fa efectivi- dad de una organizacién. + Hlay siete factores que son claves en la organizacién: estrate- gia, estructura, sistemas, personal, habilidades, estilo y valores compartidos. + Para ser eficiente, una onganizacién debe tener entre estos siete elementos, un alto grado de alineamiento interno, Los directivos utilizan frecuentemente el marco 7-S para que los ayude a solucionar el complejo problema de capturar la multiplicidad de factotes que conforman ¢l comportamiento y el desempefio de tana organizacién. La teorfa subyacente del modelo es simple: una or- ganizacién ef eficiente siempre y cuando esté bien alineada; es decir, cada $ ¢s comsistente y coherente con las otras y al mismo tiempo las refuerza. Como todos los modelos debe ser tomado con precaucién al momento de sacar las conclusiones del anilisis. Sin embargo, el marco de las 7-S puede ser un punto de partida para el anilisis interno or- ganizacional, al sefialar el camino hacia cuestiones que requieren un escudio mis profundo. lasopzacogs |La hénstracin det Siglo XX) | = Referencias Bibliograficas Argyris, C (2001). Sobre el aprendizaje organizacional. México: Oxford University Press Banco Mundial (2019). www-bancomundial.org ~ Fecha de consulta: 5 de abril de 2019. Bekerman, M. y Chiara, A. (2016). Comentario al trabajo de Aldo Ferrer “Globalizacibn, desarrollo y densidad nacional”, Buenos Aires: Re~ vista Voces en el Fénix N° 54, mayo 2016, Bertoni, R. (2015). 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Evolucién histérica y tendencias actuales Andrea Alejandra Fracassi Ravier Bl término “escuela” se refiere a ls distintas corrientes de pensamiento gue se han desarrollado a lo largo de la historia de la administraci6n. Cada escuela tiene antores representatives. Muchas veces los autores de una misma corriente aportaron teorias ¢ ideas coincidentes, aun cuando no tuvieron contacto personal entre si, Estas corrientes de pensamiento surgieron partir del andlsis coincidente que hicieron Jos pensadores sobre la administracién de las organizaciones' ‘La exposicién sobre las escuelas puede presentar variaciones entre tun autor w otro, pero a grandes rasgos todos sefialan la existencia de sana escuela clésica, que comprende las primeras décadas del siglo XX; la neoclisica, que abarca las ideas desde 1940 hasta 1970 y las nuevas corrientes desde la década de los 80 en adelante, Posteriormente, se en~ ‘cuentran las tendencias mis actuales como Ja administracion japones, la teoria orientada al mercado y la vinculada con las neusociencias. Segui- damente se explicard cada corriente de pensamiento o escuela, sus prin- cipales referentes y los planteos y aportes mis importantes de cada una. cescuclas de administracion, En 4 Franco J.A.y Mendoca A.H. Bl contexto y ls ci Vicente, M.A. y Ayala J.C. (coord). Principios fundamentals para te administain de oninizadones, Buenos Aires, Pearson Ediacacién, 2008, Escuelas deta aaistcinytnras deta organza | 3LaAdnisitn dso | 32 Una organizacién se define como unidades sociales, colectividad © agrupaciones humanas constituidas © reconstituidas para alcanzar objetivos especificos, con limites relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema de comunicacién y sistemas de pertenencia coordinados, Esta colectividad existe de manera relati- vamente continua en un medio y se embarca en actividades que estin relacionados con un conjunto de objetivos'. Para Chiavenato (1998), las organizaciones componen el mundo de hoy. Estas pueden ser con énimo de lucro 0 no, es decir, pueden ser empresas o instituciones con otros fines. Se trata de grupos humanos que levan adelante tareas coordinadas para cumplir determinados ob- Jetivos."* Si se trata de una empresa, la organizacin no se entiende solo ‘como sistema social, como tn sistema técnico, ‘un conjunto de edifi- ios, fuerza laboral, dinero, méquinas, procesos, sino también como una organizacién de personas que aplican tecnologias. Esto significa, entre ‘otras cosas, que las relaciones humanas no son caracteristicas opciona- Jes de Ja organizacién, sino una propiedad intrinseca™”, La teoria de las organizaciones es un campo de conocimientos que se ocupa del estudio de éstas en forma general. su vez, la admi- nistracion es la conduccién racional de las actividades de una ongani- zaciGn. En ese sentido, la teoria de las onganizaciones es un area que se cocupa del estudio de la administracién de las organizaciones, sean con fines de lucro 0 no" La tarea de Ja administracion es plancar, organizar, ditigir y ejer cer el control de todos los esfiterzos realizados en todas las areas y niveles de la organizacién®, Las teorfas 0 escuelas de la administracin 15 Etzioni, A. (1960). Oganizacones modems, Uteha, 16 Chavenato, 1. Intodwan a la tov genera dela administra. Buenos Aites, Me Graw Hil, 1998, 9.1 o "i fat 17 Acevedo, JC. (2008). Tipos de sistemas. Recuperado de: husp://riul.eda sv/ Jspui bitstream 11592/7244/3/658,)4038-A174d-Capiulo¥20Il pot 18 Chiavensto. Ob cp. 1. 19° Bid cs son diversas y han tenido una evolucién, conforme avanzaron las tec~ nologias y las formas de organizacién social. Puede decirse que, para que se planteara una de las primeras teorias o escuelas de la adminis- traci6n, la administracién cientifica, primero fixe necesario que el sis- tema econémico capitalista evolucionara en el mundo occidental, que la produceién de bienes y mercancias aumentara significativamente a partir del desarrollo tecnol6gico que posibilité la Revolucién Indus- trial en el siglo XIX, Vale decir que las condiciones del trabajo y las formas en que este se organiza ban evolucionado a lo largo de Ia historia, pero su firncién ‘como hecho social ha sido la misma, producir para garantizar el soste- rnimiento y abastecimiento de las necesidades humanas. Sin el trabajo dentro de las organizaciones, la humanidad no hubiese alcanzado tal grado de progreso y desarrollo. Todas las cosas que consumimos y te- ‘nemos son por efecto del trabajo humano. Las primeras civilizaciones se dedicaron a la agricaltura para su sostén alimenticio. En Mesopota~ mia, Fgipto, Persia y Grecia, los seres humanos fiueton perfeccionando cada vez més los cultivos mediante la teenologfa, lo cual les permitié incrementar su productividad y por ende la satisfaccién de las necesi~ dades. Se entiende que todo lo que la humanidad consume y tiene ar tificialmente, es producto del trabajo y sin el trabajo humano todas las cosas que se crearon para la vida, alimentacién y estilo de vida del hombre, desaparecerian, Esto supone un perféccionariento y expecia- lizacién del trabajo a lo largo de la historia, lo que se ha denominado divisién internacional del trabajo”: La Revolucién Industrial ocurrida en Inglaterra a partir del siglo XVIII y después expandida en toda Europa y en el mundo occidental, 20 Thi, p19. 21 “Esta divisign del texbajo, necesaria para alcanzar I eficaca, eneraa a agrupa~ ‘ibn de los trabsjadores en células de produccién a las que se da el nombre de empre- sas. Cada enpresa produce asi no todos ls productos gue el grupo necesita, sino solo algunos de ellos, o-cual implica el cambio”, Fourastie, J. 2Por qué tabajaris? Buenos ‘Aires: Editorial Universitaria de Buenos Aires, 1981, p 21 Eecalas dot atministciny tons dl ogszasin |p