Chương 1.

DOANH NGHIỆP VÀ QUẢN TRỊ TRONG THẾ KỶ 21

1.1. Những yếu tố tác động tới doanh nghiệp
1.1.1. Tính toàn cầu
Khái niệm toàn cầu hóa đã trở nên quen thuộc với nhiều quốc gia và là xu thế tất
yếu từ sau chiến tranh thế giới thứ 2. Nó mang lại nhiều hệ quả cho các doanh nghiệp,
đặc biệt là những công ty đa quốc gia. Toàn cầu hóa đã tạo ra cơ hội và thị trường mới
nhưng cũng thúc đẩy sự cạnh tranh khốc liệt bằng cách tận dụng chi phí sản xuất thấp
hơn. Sự toàn cầu hóa của chuỗi giá trị (value chain) của một công ty với nghiên cứu ở
Đức, thiết kế ở Trung Quốc, sản xuất tại Việt Nam, lắp ráp cuối cùng và bán hàng tại Mỹ
ẩn tàng những rủi ro hoạt động mới. Khủng hoảng tài chính dễ dàng lan rộng từ quốc gia
này sang quốc gia khác và bất ổn chính trị khu vực có thể dẫn đến hậu quả trên toàn thế
giới cho các công ty.
1.1.2. Công nghệ
Trong hiện thực ngày nay, tất cả mọi thứ được đo lường nhưng không được quản
lý. Đầu tiên là các số liệu kế toán tài chính, dữ liệu kinh tế phi tài chính và dữ liệu hỗn
hợp bao gồm đánh giá của tất cả các lĩnh vực của công ty và các đối thủ cạnh tranh. Công
nghệ mới, như công nghệ của Amazon được áp dụng ở một số nước, cho phép có thể gắn
thẻ nhân viên và đếm số lượng bước đi của họ, tính số nhấp chuột trên mạng và nhận
được thông tin phản hồi thời gian thực trên hiệu suất nhân viên. Sự thừa thãi các dữ liệu
kinh doanh phải được phân tích để tạo thành kinh doanh một cách thông minh. Trong khi
đó, báo cáo phát triển bền vững theo nguyên tắc GRI đòi hỏi hàng trăm KPIs để được
theo dõi, các quản lý phải tập trung vào một vài con số trong số đó.
Môi trường công nghệ trong tiếng Anh là Technological environment. Môi trường
công nghệ bao gồm các yếu tố gây tác động đến công nghệ mới, sáng tạo sản phẩm và cơ
hội thị trường mới.
Nhận xét
 + Đây là nhân tố có ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công
nghệ thường được biểu hiện như những phương pháp sản xuất mới, kỹ thuật mới, vật liệu
mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh sáng chế, các phần mềm ứng dụng....
+ Trong môi trường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay, các sản phẩm, dịch vụ
của các doanh nghiệp đều liên quan đến công nghệ cho dù mức độ quyết định, gắn kết,
liên quan có thể khác nhau.
Tác động của môi trường công nghệ đến doanh nghiệp
Công nghệ và sự phát triển của công nghệ ảnh hưởng mạnh mẽ đến quá trình sản
xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp. Ở rất nhiều phương diện khác nhau, nhưng khi
phân tích thường đánh giá ở hai góc độ ảnh hưởng:
Thứ nhất, công nghệ và sự phát triển của công nghệ đã tác động mạnh mẽ đến các
doanh nghiệp sử dụng các phương pháp sản xuất tiên tiến, các quy trình kỹ thuật hiện đại,
các thiết bị tiên tiến và những vật liệu hữu ích mới để sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ
chất lượng cao hơn cung ứng cho xã hội.
Thứ hai, công nghệ và sự phát triển công nghệ có thể ứng dụng để thực thi các
công việc ngoài sản xuất chính của doanh nghiệp làm cho năng suất được cải thiện, hiệu
quả kinh doanh cao hơn.
Ví dụ: Công nghệ phần mềm quản lí, phân tích số liệu, ứng dụng công nghệ thông
tin trong quản lí doanh nghiệp...
Yêu cầu đối với doanh nghiệp
Để quản trị hệ thống công nghệ đạt hiệu quả, khi tiếp nhận, ứng dụng công nghệ
mới, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến một số nội dung:
+ Sự phù hợp của công nghệ với môi trường, với điều kiện thực tế của doanh
nghiệp.
+ Tính đồng bộ của công nghệ sản xuất và công nghệ quản lí.
+ Năng lực đầu tư tài chính và nguồn huy động vốn đầu tư
+ Hạ tầng cơ sở để tiếp nhận công nghệ (nhà, xưởng, thiết bị khác ...)
+ Lực lượng lao động được đào tạo để có thể làm chủ công nghệ sản xuất
1.1.3. Tốc độ
 Trong quản lý liệu có yếu tố “tốc độ”?
Thế còn về quản lý: Có tồn tại khái niệm “tốc độ” trong công tác quản lý hay
không? Xin khẳng định là có. Thậm chí, vấn đề “tốc độ” quản lý còn lớn hơn vấn đề “tốc
độ” kinh doanh. Nói một cách rõ ràng, tốc độ quản lý chính là tiền đề bắt buộc và là sự
đảm bảo cho tốc độ kinh doanh. Đáng tiếc, thực tế rất nhiều doanh nghiệp thường bỏ qua
điều này. Thậm chí thường dồn hết sức để né tránh “tốc độ” trong quản lý để đảm bảo
“tốc độ” cần đạt được trong kinh doanh. Lý luận kiểu như: Bây giờ là thời điểm quan
trọng để thực hiện mục tiêu kinh doanh. Sự ổn định là trên hết. Nhất định không được để
yếu tố khác gây rối loạn. Đúng. Một môi trường quản lý ổn định (hay tương đối ổn định)
là điều kiện bắt buộc để đạt được mục tiêu kinh doanh, hay đảm bảo tốc độ kinh doanh.
Nhưng môi trường quản lý nếu quá cứng nhắc, thì ngược lại, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến
việc đạt được mục tiêu kinh doanh.
Yêu cầu mới về vấn đề “tốc độ” quản lý từ đây mới nảy sinh. Doanh nghiệp cần có
sự đổi mới và tối ưu hóa vấn đề quản lý nếu muốn đảm bảo đạt được mục tiêu kinh
doanh. Hiện thực hóa thông qua những hành động nhanh chóng. Doanh nghiệp sẽ đánh
mất đi sức sống nếu chỉ có sự thúc đẩy của mục tiêu kinh doanh thôi mà không có sự đổi
mới trong quản lý làm nền tảng:
Mục tiêu hay đến đâu, lý tưởng cao xa thế nào rồi sẽ chỉ trở thành khẩu hiệu sáo
rỗng. Mỗi ngày sinh hoạt trong môi trường cứng nhắc, nhân sự rồi cũng dần suy giảm
nhuệ khí. Sự đổi mới trong quản lý cung cấp cho nhân viên động cơ vĩnh cửu và cảm
hứng làm việc, cống hiến không ngừng. Nhân viên sẵn sàng dùng hết tinh thần tập trung
hoàn thành mục tiêu kinh doanh. Dĩ nhiên, mỗi sự đổi mới trong quản lý đều cần phải
được suy nghĩ kỹ lưỡng, phải xuất phát từ thực tế và có thể giải quyết được vấn đề, chữa
lành được điểm đau. Thế nhưng, quá nhiều sự do dự, quá nhiều đánh giá sẽ khiến quản lý
đánh mất đi ưu thế về mặt “tốc độ”. Theo đó, sự đổi mới quản lý cũng mất đi. Cho dù
một việc đã từng làm thất bại, nhưng theo sự thay đổi của thời gian, địa điểm, con người
và các nhân tố hoàn cảnh khác vẫn có thể thành công.
Vấn đề “tốc độ” quản lý cũng có tính tương đối. Bất kỳ thứ gì trải qua quá trình
thử nghiệm hoặc thực tế chứng minh đều là một thứ tốt, và cần có một hạn bảo hành nhất
định. Trong thời hạn này, không nên tạo ra thêm sự thay đổi gì quá lớn. Cùng lắm là điều
chỉnh, cải tiến đi một chút. Và nhà quản lý nhất định cần phải nhạy bén nhận ra đầu tiên
khi cái hạn bảo hành ấy trôi qua. Đồng thời, nhà quản lý phải ngay lập tức áp dụng một
cách quyết đoán biện pháp đổi mới. Làm được điều này, mới có thể giữ mãi “tuổi thanh
xuân” cho quản lý. Đừng đắn đo suy nghĩ nữa. Muốn phát triển bền vững, bất kỳ doanh
nghiệp nào, dù là product hay outsourcing hãy ghi nhớ và bắt tay thực hiện ngay theo
khẩu hiệu về “tốc độ” như sau: Luôn luôn cập nhật, bắt kịp thông tin – Tóm lấy thời cơ –
Nhanh chóng thực hiện.
Khác biệt lớn nhất của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 so với các cuộc cách
mạng khác, chính là yếu tố “tốc độ”. Điều này thể hiện qua việc ứng dụng công nghệ trên
phạm vi toàn cầu đang rất nhanh, mức độ chuẩn hóa và tiêu dùng công nghệ tính theo
năm, doanh nghiệp nào không áp dụng công nghệ sẽ nhanh lụi bại.

Nhìn theo hướng tích cực, nếu doanh nghiệp biết tận dụng công nghệ, đây là thời
điểm “sẽ không lập lại”. “Tốc độ” sẽ làm thay đổi cục diện trên toàn cầu và các quốc gia
hàng đầu thế giới đang đi tìm nguồn nhân lực có khả năng học điều mới mẻ nhanh nhất
để áp dụng vào công việc chuyển đổi số.
Công cuộc chuyển đổi số không thay đổi cách doanh nghiệp làm kinh doanh, mà
cho phép doanh nghiệp thực hiện những công việc trên với tốc độ nhanh hơn, kết hợp
được giữa sản phẩm, nhân viên, khách hàng và dịch vụ mà doanh nghiệp đang thực
hiện… Tất cả các công việc kinh doanh trên của doanh nghiệp đều làm được nhờ vào
nhóm công nghệ chính của chuyển đổi số, là điện toán đám mây; các thiết bị thông minh
cá nhân giống như cảm biến thu thập thông tin – giống như một điệp viên; IoT; Big
Data…
1.1.4. Yêu cầu của khách hàng và nhân viên
Khách hàng hay thay đổi
"Khách hàng là thượng đế". Ngày nay các thượng đế ngày càng khó tính vì họ có
thể truy cập vào những thông tin của cùng một mặt hàng và có sự so sánh trước khi đưa
ra quyết định mua. Khách hàng hay thay đổi và không trung thành đối với nhãn hiệu
không phải là một hiện tượng mới, nhưng đã đạt đến một cấp độ mới ngày càng nhận
thấy rõ trên mạng Internet và truyền thông xã hội: quyết định mua hàng bị ảnh hưởng bởi
nhận thức về ảnh hưởng của hành vi đạo đức (đối với tiêu dùng cá nhân hoặc các giao
dịch doanh nghiệp với doanh nghiệp), giá và chất lượng được niêm yết minh bạch dẫn
đến áp lực giá cả và các email trực tiếp báo sự thay đổi về giá thay thế kinh nghiệm bán
lẻ cổ điển. Doanh thu sau khi bán hàng từ các dịch vụ và phụ tùng đều bị áp lực cạnh
tranh khi mà các khách hàng trở nên khó tính.
Các nhân viên đòi hỏi nhiều
"Tôi muốn được đào tạo "Tôi muốn có môi trường làm việc tốt" Ngày nay, lương
cao không còn là tiêu chí hàng đầu để giữ chân nhân viên nữa.
"Cuộc chiến" trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài trong các nền kinh tế
phát triển đã khốc liệt hơn. Một công việc để kiếm sống dường như là một khái niệm lỗi
thời và do đó đầu tư vào nhân viên thông qua đào tạo trở thành vấn đề. Thêm vào đó thế
hệ Y mới đã phát triển các đạo đức làm việc khác nhau và tìm kiếm nhiều thời gian rảnh
rỗi và tự hoàn thiện hơn. Các trò chơi máy tính hấp dẫn thu hút nhân viên, đòi hỏi một hệ
thống lãnh đạo và phản hồi mới giống như trong game để động viên họ.
+ Yêu cầu của khách hàng
Bối cảnh cạnh tranh ngày càng tạo ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp.
Hành vi của khách hàng thay đổi mạnh mẽ từ phụ thuộc nhiều vào một sản phẩm dịch vụ
sang độc lập hơn, có sự lựa chọn nhiều hơn, yêu cầu cao hơn. Thực tiễn cho thấy, các
doanh nghiệp có chiến lược, kế hoạch và hành động cụ thể để đầu tư hiệu quả các nguồn
lực nhằm thỏa mãn tối ưu nhu cầu của khách hàng, không ngừng nâng cao sự hài lòng
của khách hàng, là các doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh trong thương trường.
Để đạt được mục tiêu chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược
lấy khách hàng làm trọng tâm định hướng toàn bộ các hoạt động của mình.
Doanh nghiệp cần xác định được sự tồn tại và phát triển của họ phụ thuộc vào việc
có thu hút được khách hàng tiềm năng không? Có đáp ứng được những nhu cầu ngày
càng cao và liên tục thay đổi của khách hàng hay không? Có duy trì được lòng trung
thành của khách hàng không? Từ đó đưa ra cho các doanh nghiệp cần phải làm thế nào sử
dụng công nghệ, con người, quy trình quản lý một cách tối ưu, để nắm bắt được bản chất
của những nhu cầu, lợi ích, hành vi và giá trị của khách hàng. Quản trị quan hệ khách
hàng điện tử (eCRM – Electronic Customer Relationship Management) sẽ là giải pháp
giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề đó.
+ Yêu cầu của nhân viên
Ở đâu đó trong doanh nghiệp luôn tồn tại một mối liên hệ chặt chẽ giữa cảm xúc
của nhân viên và phản hồi của khách hàng. Khách hàng chỉ cảm thấy hạnh phúc khi nhân
viên trong doanh nghiệp cũng có cảm xúc tương tự và ngược lại.
Duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng là một trong những phương thức thúc đẩy
kinh doanh hiệu quả. Và hơn ai hết trong doanh nghiệp, nhân viên chính là người hiểu và
tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất. Do vậy, những cảm xúc của họ sẽ ảnh hưởng tiên
quyết đến việc sử dụng sản phẩm.
Khi nhân viên vui vẻ, khách hàng sẽ đáp lại bằng sự thiện chí khiến cho doanh số
tăng cao và đem lại nhiều khách hàng hơn trong tương lai. Tuy nhiên, không phải công ty
nào cũng hiểu rõ được điều đó. Liệu giải pháp để cải thiện mối quan hệ này và cho nhân
viên thấy rằng họ là người đóng góp giá trị cho công ty thay vì là con “tốt"?
Hãy chăm sóc nhân viên như chính những vị khách của mình. Không có ai trên
đời này muốn nhận sự phân biệt đối xử, cả nhân viên của bạn cũng vậy. Họ là những
người trực tiếp đối diện khách hàng gần như mỗi ngày, chịu la chịu mắng để công ty có
doanh thu, thậm chí phải dành ra tất cả thời gian của bản thân cho công việc. Nhân viên
luôn là yếu tố thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng. Các công ty cần bắt đầu nỗ lực tương
tự để chăm sóc nhân viên của mình giống như họ chăm sóc khách hàng của họ. Thậm chí
trích một phần ngân sách để dành cho trải nghiệm của nhân viên, nó sẽ biến thành một
khoản lợi tức đầu tư rất lớn cho doanh nghiệp.
Luôn niềm nở chào đón sự phản hồi từ nhân viên. Một trong những cách dễ nhất
để nâng cao trải nghiệm và thắt chặt mối quan hệ của khách hàng và doanh nghiệp là
chào đón những phản hồi của nhân viên. Bởi vì họ luôn có cái nhìn sâu sắc về nhu cầu và
hành vi của khách hàng. Suy cho cùng thì họ chính là những người trực tiếp tương tác với
khách hàng và tận tai nghe thấy những lời chỉ trích cũng như khen ngợi của họ. Nhân
viên có thể là tài sản lớn nhất của bạn khi nói về mối quan hệ giữa khách hàng và doanh
nghiệp. Tại sao không tạo cơ hội để họ chia sẻ những hiểu biết của họ?
Không bao giờ quá thừa cho một lời cảm ơn. Hãy cho nhân viên thấy rằng doanh
nghiệp coi trọng họ bằng cách nói lời cảm ơn. Không nhất thiết phải quá to lớn, nhưng đó
là cách bạn công khai thừa nhận sự đóng góp của họ vào doanh nghiệp. Điều này không
chỉ đóng góp tích cực vào chỉ số cảm xúc của nhân viên, mà còn cho họ thấy rằng doanh
nghiệp và nhân viên là một thực thể chung. Đã đến lúc thay đổi suy nghĩ từ những nhân
viên làm việc chỉ để làm việc, để thừa nhận rằng họ là những người đóng góp có giá trị
cho sự thành công của công ty.
Tạo cơ hội để phát triển và rèn luyện bản thân. Một phần quan trọng khác của quá trình
thúc đẩy mối quan hệ với nhân viên là tạo cho họ những cơ hội và môi trường để phát
triển. Chúng ta đã đi quá xa với thời đại công việc chỉ là cách thức để nuôi sống bản thân,
nhân viên đòi hỏi nhiều hơn từ chủ lao động của họ chứ không chỉ là một mức lương. Họ
khao khát được đóng góp và được đầu tư xứng đáng với năng lực, Bắt nguồn từ sự đầu tư
đúng cách đó, họ có thể tự tạo ra động lực và thúc đẩy bản thân đem giá trị tốt hơn đến
khách hàng. Hãy gạt đi suy nghĩ cho rằng nhân viên chỉ là người làm thuê cho doanh
nghiệp. Chính những người làm công ấy đang khiến cho doanh nghiệp và khách hàng đến
gần nhau hơn và mang lại doanh thu khổng lồ cho các nhà lãnh đạo.
1.1.5. Vốn tri thức
Trong doanh nghiệp, vốn tri thức (intellectual capital) thể hiện thông qua con
người, cấu trúc tổ chức, tài sản tri thức (intellectual assets) và sở hữu trí tuệ (intellectual
properties). Việc hiểu và đo lường vốn tri thức sẽ giúp doanh nghiệp tìm kiếm, phát triển
và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Vốn tri thức và tài sản tri thức
Con người sở hữu tri thức của mình. Bản thân mỗi người là một nguồn vốn tri
thức. Khi tham gia vào một doanh nghiệp, họ sẽ trở thành tài sản tri thức của doanh
nghiệp. Nguồn vốn này có thực sự phát huy, trở thành một tài sản giá trị hay không phụ
thuộc vào nhiều yếu tố. Đôi khi nguồn vốn tri thức tốt chưa chắc đã trở thành một tài sản
giá trị.
 Mỗi doanh nghiệp đều có vốn tri thức. Nguồn vốn này thể hiện ở bản quyền tác
giả, kết quả nghiên cứu, kinh nghiệm kinh doanh, cơ sở dữ liệu, lòng tin vào nhãn hiệu và
sự tài tình của các nhà quản trị cấp cao. Vốn con người, một phần của vốn tri thức, cũng
được xem là tài sản vô hình như những tài sản vô hình khác của doanh nghiệp như uy tín,
hình ảnh và nhãn hiệu. Những tài sản vô hình này cùng với các tài sản hữu hình khác như
tiền và hữu sản trong doanh nghiệp hình thành nên thị giá của tổ chức kinh doanh.
Kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ của nhân viên tạo nên vốn con người trong tổ
chức. Nguồn vốn này được tiếp thu, tích lũy và chuyển giao qua thời gian, tạo nền tảng
vững chắc cho tổ chức phát triển.
Tài sản vô hình như tài liệu sản xuất, cấu trúc tổ chức hình thành vốn cấu trúc.
Nguồn vốn này là hạ tầng hỗ trợ cho vốn con người, đồng thời động viên nhân lực tạo ra
và phát triển tri thức. Những biểu hiện cụ thể của kiến thức có thể sở hữu và trao đổi kinh
doanh được gọi là tài sản tri thức. Nếu tài sản tri thức được pháp luật bảo chứng sẽ trở
thành sở hữu trí tuệ. Có năm loại sở hữu trí tuệ là bản quyền (patents), tác quyền
(copyrights), thương quyền (trademarks), bí mật thương mại (trade secrets), và bí quyết
(know-how). Tuy nhiên, doanh nghiệp thường khó lượng hóa (hay vốn hóa) những cơ hội
do vốn tri thức tạo ra bởi vì chưa có phương pháp nhận dạng và đo lường những tài sản
tri thức mà doanh nghiệp đang sở hữu.
Những khía cạnh khác của vốn tri thức bao gồm các yếu tố như các quan hệ kinh doanh
với đối tác, sự trung thành của khách hàng, kiến thức và năng lực của nhân viên. Lợi ích
của việc đầu tư vào các kỹ năng cho nhân viên cũng giống như lợi ích từ việc đầu tư vào
những tích sản khác. Nhưng sự so sánh này có giới hạn bởi doanh nghiệp có thể sở hữu
tích sản nhưng khó có thể sở hữu con người.
Những cách ghi chép kế toán truyền thống không thể hiện được sự khác biệt giữa
giá trị sổ sách và thị giá doanh nghiệp. Đó chính là giá trị tạo ra của tài sản tri thức. Có
một khoảng cách lớn giữa giá trị của doanh nghiệp trên bảng cân đối tài khoản và đánh
giá của nhà đầu tư về những giá trị này. Trong hầu hết các doanh nghiệp hiện nay, sự
đánh giá của thị trường chủ yếu thể hiện ở nhãn hiệu (brand) nhưng chưa thấy được vốn
tri thức trong đó. Lịch sử kinh doanh cho thấy rằng những khoản đầu tư lớn vào vốn con
người là công cụ chính tạo ra giá trị nhưng thường lại không thể hiện trên bảng cân đối
tài sản. Những giá trị của tài sản tri thức như bản quyền tác giả hay thương quyền lại
không được đánh giá vì giá trị của những tài sản này chỉ có thể sử dụng trong tương lai
nhưng lại được ghi nhận là chi phí.
Nếu không được tận dụng và áp dụng triệt để, tài sản tri thức không tạo ra giá trị
gia tăng. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể nào quản lý tri thức nếu không biết nhận
dạng và sử dụng loại tài sản này.
Sử dụng vốn tri thức
Vốn con người là một trong những yếu tố chính của thị giá doanh nghiệp, đồng
thời giá trị này cũng nên được thể hiện trong tài khoản doanh nghiệp để nhà đầu tư hay
những ai quan tâm thấy được tổng giá trị của doanh nghiệp. Trong đó cần làm nổi bật tài
sản vô hình và tài sản hữu hình.
Quá trình xác định các đại lượng cũng như thu thập và phân tích thông tin liên
quan đến những đại lượng này sẽ giúp doanh nghiệp nhận thấy cần phải làm gì để tìm
kiếm, lưu giữ, phát triển và tận dụng hiệu quả nguồn vốn con người. Đo lường giá trị
nguồn vốn con người có thể dùng làm cơ sở cho các chiến lược nhân sự liên quan đến
phát triển các năng lực cốt lõi của tổ chức. Những đại lượng này có thể được dùng để
kiểm soát quá trình tiến bộ trong việc thực thi và đạt các mục tiêu nguồn nhân lực và
đánh giá thành quả trong công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đặc biệt là
làm cơ sở cho vấn đề đào tạo, đãi ngộ và khen thưởng.
Tuy nhiên, rất khó có thể đặt các con số vào các giá trị tài sản con người bởi
những giá trị như vậy phải dựa trên những giả thiết mà không phải ai cũng chấp nhận.
Ngoài ra, độ tin cậy của các đại lượng đó không được kiểm chứng bằng những biện pháp
đảm bảo. Các chuẩn mực kế toán truyền thống chưa có các hướng dẫn về cách ghi chép
giá trị của các tài sản này. Tài sản vô hình có thể ở dạng như bản quyền, uy tín, chi phí
nghiên cứu và phát triển nhưng lại không đề cập đến kiến thức của nhân viên, những
thành quả xuất sắc đã đạt được, những khoản đầu tư cho đào tạo.
Rất khó có thể định giá trị của vốn con người nhưng sự mất mát của vốn con
người cũng tốn kém không ít. Các báo cáo tài chính không cho thấy được sự mất mát vốn
con người, nhưng những tác động của sự kiện này có thể thấy được. Nghiên cứu của
KPMG (1999) cho thấy rằng sau khi mất đi những nhân viên chủ chốt, 43% các tổ chức
gặp phải những thiệt hại liên quan đến quan hệ của khách hàng, 50% cho rằng mất đi
những thông tin quan trọng, và 10% cho rằng thu nhập của doanh nghiệp giảm đáng kể.
Để tính giá trị của vốn tri thức, các nghiên cứu cho rằng đối với những công ty
được niêm yết trên thị trường chứng khoán, giá trị của vốn tri thức là sự khác biệt giữa thị
giá và giá trị sổ sách của doanh nghiệp. Mặt khác, chi phí để quản lý những tri thức này
cũng không nhỏ và cũng khó đo lường. Vì không thể định nghĩa rõ chi phí của quản lý tri
thức, các doanh nghiệp khó có thể tính toán hiệu ứng trên các bảng báo cáo tài chính. Sự
khác biệt giữa vốn tri thức và vốn tài chính thể hiện ở một điểm: vốn tài chính phản ánh
sự tiến bộ và thành tựu trong quá khứ, vốn tri thức phản ánh chính xác hơn sự tăng
trưởng và thành quả trong tương lai.
Vấn đề của doanh nghiệp là làm thế nào để tạo ra, duy trì và phát triển nguồn vốn
tri thức. Giá trị của nguồn vốn có thể tăng lên do đầu tư và ứng dụng, nhưng để những giá
trị này thực sự có giá trị thì cần có môi trường vận dụng. Đối với doanh nghiệp, công việc
sẽ phức tạp hơn, vừa phải huy động, phát triển và sử dụng nguồn lực để tạo ra phần lưu
của nguồn vốn. Giá trị có thực sự tạo ra hay không còn phụ thuộc vào sự phát triển bền
vững của nguồn vốn. Hơn thế nữa, nguồn vốn này cũng dễ dàng mất vào tay đối thủ, vì
vậy cần quản lý nguồn vốn này một cách cẩn trọng.
Với bản thân nhân viên, họ có thể tự đào tạo hoặc nhận sự đào tạo của tổ chức để
cải tiến phần trữ vốn của mình, nhưng cũng cần có môi trường để tạo ra giá trị thực. Đối
với từng nhân viên, họ có quyền kỳ vọng sẽ thu lợi từ việc đầu tư thời gian và nỗ lực
trong tổ chức dưới hình thức phát triển kỹ năng và khả năng; họ sẽ có cơ hội để tăng khả
năng có được việc làm ngay cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Việc này đồng
nghĩa với giá trị nguồn vốn có thể thay đổi khi được sử dụng ở các môi trường khác nhau.
1.1.6. Tăng trưởng lợi nhuận
Thủ tục hành chính phức tạp; Nỗi lo tăng trưởng kinh tế không ổn định; Nỗi lo về
tăng gánh nặng thuế; Biến động tỷ giá và khó tiếp cận nguồn vốn, là những rào cản, thách
thức có khả năng ảnh hưởng đến tiềm năng tăng trưởng của doanh nghiệp.
 Tuy nhiên, cũng những giới hạn rõ ràng về việc các công ty có thể cắt giảm chi
tiêu đến mức nào, điều này đặt ra câu hỏi về sự bền vững của tăng trưởng do lợi nhuận tốt
hơn kỳ vọng là chi phí giảm thay vì tăng trưởng doanh thu. Trong khoảng thời gian ngắn,
bạn có thể thử và kiểm soát lợi nhuận vì có thể cắt giảm chi phí, nhưng nếu lợi nhuận của
bạn tiếp tục giảm, đó thực sự là một vấn đề cơ cấu khá khó giải quyết.
1.2. Những thách thức của quản trị trong thế kỷ 21
1.2.1. Những mô hình mới về quản trị
Hiện nay, có rất nhiều mô hình quản trị được nghiên cứu và ứng dụng. Việc của
các nhà quản trị là chọn cho mình mô hình phù hợp với cấu trúc tổ chức nhất để có cái
nhìn khách quan đưa ra những quyết định đúng đắn trong kinh doanh.
Một số mô hình quản trị phổ biến
Mô hình quản trị có thể chia ra làm ba loại: mô hình chiến lược, mô hình chiến
thuật và mô hình tác nghiệp. Trong mỗi loại lại có rất nhiều mô hình khác nhau dưới đây
là một số ví dụ điển hình.
Mô hình chiến lược: Giúp nhà quản trị đưa ra quyết định về các chiến lược của
doanh nghiệp với việc trả lời các câu hỏi như phạm vi hoạt động của doanh nghiệp? Định
hướng phát triển của doanh nghiệp?...
Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Đây là một trong những phương pháp
hoạch định danh mục sản phẩm nổi tiếng nhất được nhóm tư vấn Boston thiết kế vào
những năm 1970. Công ty ban đầu phải có danh mục những sản phẩm đưa ra thị trường
bao gồm những sản phẩm có vòng đời ngắn để đảm bảo thu hồi tiền vốn và những sản
phẩm có vòng đời dài để đảm bảo lợi nhuận lâu dài. Ma trận BCG là công cụ chiến lược
mà các doanh nghiệp có thể đánh giá và xác định được đâu là danh mục sản phẩm được
ưu tiên tăng trưởng. Đồng thời có thể dự đoán được lợi nhuận và sự phát triển tiềm năng
của từng đơn vị kinh doanh.
Phân tích cạnh tranh (Porter năm 1998) Đây là mô hình nhận diện những thế mạnh
cạnh tranh trong lĩnh vực ngành: những công ty mới, các sản phẩm dịch vụ thay thế, đối
thủ cạnh tranh hiện hành… giúp cho công ty đưa ra những chiến lược tối ưu nhất và có
lợi thế cạnh tranh nhất. Bằng việc phân tích và đánh giá môi trường cạnh tranh, các nhà
quản trị sẽ nắm rõ được vị trí hiện tại của công ty trong ngành, lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, những bất lợi và thách thức gì... Đây là phương pháp phản ứng theo môi
trường ngoài, đi từ ngoài vào trong.
Mô hình năng lực cốt lõi (Prahalad & Hamel, 1990): Thực hiện ngược lại so với
mô hình phân tích cạnh tranh của Porter. Công cụ chiến lược này giúp cho các nhà quản
trị xác định được nguồn lực cốt lõi duy nhất trong công ty tạo ra những khác biệt giá trị
so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó lấy làm ưu thế và sản xuất sản phẩm với chi phí rẻ hơn
và thu lại lợi nhuận cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế việc xác định được năng lực cốt lõi
đó không hề dễ dàng đối với các nhà quản trị.
Mô hình chiến thuật: Các mô hình này thường được sử dụng để tổ chức các quy
trình hoạt động và sử dụng nguồn lực trong công ty. Mô hình này trả lời cho câu hỏi phải
làm như thế nào?
Mô hình EFQM: Cho phép các doanh nghiệp thiết kế một cơ cấu tổ chức thích hợp
và các mô hình quản lý tương ứng. Dựa trên những dự đoán hoàn hảo về hiệu suất đạt
được thông qua việc sử dụng các nguồn lực bên trong doanh nghiệp để định hướng và tập
trung vào khách hàng. Đồng thời chỉ ra những khuyết điểm trong hiệu suất và xác định
những phương pháp để cải thiện tình trạng này.
Sản xuất đáp ứng nhanh: Đâụ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng bằng cách tập
trung cắt giảm thời gian thay vào đó là nâng cao chất lượng, đáp ứng nhanh chóng.
Mô hình tác nghiệp: Đây là những mô hình vận hành và tối ưu các hiệu quả trong
quy trình vận hành. Trả lời cho câu hỏi ai? Làm gì? Khi nào? ở đâu?...
Vai trò nhóm (Belbin 1985): Mô hình giúp phân tích các vai trò của từng thành
viên trong nhóm. Nhóm phải có sự kết hợp đầy đủ về kỹ năng và phối hợp ăn ý thì mới
có thể hoàn thành được mục tiêu đề ra. Các thành viện thực hiện đánh giá và tự đánh giá
chính bản thân mình từ đó nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của nhóm. Bổ sung các vai trò
cần thiết và các vai trò này phải bổ trợ cho nhau. Không nên có quá nhiều thành viên đảm
nhận vai trò giống nhau, điều này vừa lãng phí nguồn lực vừa dễ tạo ra xung đột khiến
hiệu quả làm việc đi xuống.
 Bốn góc thay đổi: Mô hình này rất hiệu quả trong việc hình thành những thay đổi,
xác định phạm vi thay đổi, thời gian thay đổi để có thể tăng sự thành công trong những
nỗ lực thay đổi của tổ chức để thích ứng với môi trường vĩ mô doanh nghiệp và mang lại
định hướng lợi nhuận mới.

Phân tích các Mô hình của quản trị

STT Đặc tính Mô hình truyền thống Mô hình của thế kỷ 21
1 Tổ chức Tầng nấc Mạng
2 Cấu trúc Tự đáp ứng Phụ thuộc lẫn nhau
3 Nhu cầu của nhân An toàn Phát triển cá nhân
viên
4 Lực lượng lao động Đồng nhất Đa văn hóa
5 Công việc Cá nhân thực hiện Đội/nhóm
6 Thị trường Nội địa Toàn cầu
7 Lợi thế Chi phí thấp Thời gian
8 Tập trung vào Lợi nhuận Khách hàng
9 Nguồn lực Vốn Thông tin, tri thức, công nghệ
10 Giám sát/Quản lý Hội đồng quản trị Nhiều tổ chức
11 Chất lượng Những gì chấp nhận Không nhượng bộ
được
12 Lãnh đạo Độc đoán Nguồn cảm hứng
13 Truyền đạt Trên xuống Đa chiều
14 Sự tham gia Hệ thống góp ý Đánh giá nhóm/đội giám sát chất
lượng, khảo sát thái độ
15 Thiết kế công việc Hiệu suất, năng suất, quy Chất lượng, thích nghi, đổi mới,
trình chuẩn, phạm vi hẹp, phạm vi rộng, đội tự quản
mô tả công việc chi tiết
16 Đào tạo Các kỹ năng công việc, Đa kỹ năng, đa chức năng, phân
kỹ thuật, chức năng. tích và giải quyết vấn đề
17 Thực hiện Năng suất, mục tiêu cá Chất lượng, năng suất và mục tiêu
nhân của đội.
18 Đánh giá Quản lý cấp trên, chú Đồng cấp, cấp trên, khách hàng,
trọng vào tài chính chú trọng chất lượng và dịch vụ
19 Phần thưởng Cạnh tranh tưng thu nhập Tài chính và phi tài chính
và lợi ích cá nhân
20 An toàn và sức khỏe Xử lý các vấn đề phát Phòng ngừa, an toàn sức khởe
 sinh
21 Tuyển lựa và đề bạt Thực hiện bởi quản lý Đồng nghiệp
22 Phát triển nghề nghiệp Ít kỹ năng, phát triển cá Phát triển cũng nhóm
nhân tuyến tính

Tổ chức đã thay đổi từ việc thực hiện công việc theo chức năng sang thực hiện
công việc đa chức năng. Điều này đòi hỏi hệ thống đào tạo chuyển hướng từ đào tạo từ
chuyên môn hóa sâu sang đào tạo đa kỹ năng diện rộng. Công việc từ nhiệm vụ đơn giản
nhờ chuyên môn hóa hẹp sang công việc đa năng. Người lao động trong môi trường hiện
đại cần giỏi chuyên môn của mình nhưng đồng thời cần am hiểu các chuyên môn có liên
quan.
Tổ chức được xây dựng một cách gọn nhẹ hơn ít tầng nấc hơn để có thể chuyển tải
thông tin nhanh chóng hơn và dễ dàng phản úng với sự thay đổi của môi trường. Việc
tinh giảm gọn nhẹ bộ máy còn có ý nghĩa quan trọng trong việc giảm chi phí tăng khả
năng cạnh tranh. Các giá trị văn hóa của tổ chức cũng đã thay đổi từ bị động sang thế chủ
động. Mối liên hệ giữa các bộ phận ngày càng phụ thuộc vào nhau một cách chặt chẽ
hơn. Vì thế mà sự liên kết giữa các cá nhân để hoàn thành công việc cũng được tăng lên.
Điều này được thực hiện trong một tổ chức đa văn hóa sẽ làm tiến trình quản trị nguồn
nhân lực trở nên phức tạp và khó khăn.
Cơ sở của việc đánh giá và thanh toán đã thay đổi: từ dựa vào hoạt động chuyển
sang dựa vào kết quả. Rõ ràng tính thiết thực và hiệu quả ngày càng được đề cao. Việc trả
lương dựa theo kết quả thay thế cho trả theo công việc đã buộc người lao động quan tâm
nhiều hơn nữa đến kết quả của những hoạt động của bản thân họ.
Tiêu chuẩn để đề bạt cũng thay đổi: từ dựa vào kết quả công việc sang dựa chủ
yếu vào khả năng. Chính điều này đã mở ra và thúc đẩy công tác đào tạo hướng đến việc
cung cấp những năng lực cao cho tổ chức. Những người trẻ tuổi được đào tạo bài bản có
nhiều cơ hội hơn trong thăng tiến nghề nghiệp.
Quản lý chiến lược về nhân lực được tiến hành trong một tổ chức nhằm tối đa hóa
lợi nhuận thu được từ tài sản nhân công. Mục đích của quản lý chiến lược về nhân lực là
nâng cao hiệu quả chung của tổ chức bằng cách nâng cao hiệu quả của từng người lao
động.
Các nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cá nhân của một nhân viên bị ảnh hưởng bởi 4 yếu
tố độc lập sau đây:
(1) Vai trò: Nhận thức của nhân viên về nghĩa vụ và trách nhiệm của mình
(2) Năng lực: Khả năng của họ thực hiện các nghĩa vụ và trách nhiệm đó
(3) Động cơ: Sự hăng hái của nhân viên trong việc áp dụng khả năng cá nhân để thực
hiện các trách nhiệm của mình.
(4) Điều kiện làm việc: Các điều kiện trong đó nhân viên thực hiện công việc.
Các ví dụ về điều kiện làm việc:
o Các phương tiện cần thiết để thực hiện công việc
o Phong cách quản lý
o Mối quan hệ với đồng nghiệp
o Môi trường làm việc và sự an toàn lao động
Bốn yếu tố độc lập trên có thể chia làm ba thành phần rõ rệt mà các nhà quản trị
phải tham gia:
(1) Vai trò – liên quan đến công việc; bao gồm những vấn đề như: phân tích công
việc, thiết kế/thiết kế lại công việc.
(2) Khả năng và động cơ – liên quan đến con người; bao gồm những vấn đề như: lập
kế hoạch nhân lực, tuyển người, đào tạo và phát triển, thù lao, đánh giá nhân viên.
(3) Điều kiện làm việc – liên quan đến công tác tổ chức như: môi trường làm việc an
toàn bầu không khí tập thể, các mối quan hệ lao động, tổ chức lao động khoa học.
(4) Sự gắn bó trung thành của người lao động luôn là mối quan tâm của các nhà quản
lý. Sự gắn bó trung thành với tổ chức thể hiện phần nào mức độ hài lòng với công
việc và cuộc sống sẽ là yếu tố quan trọng tạo động cơ thúc đẩy nhân viên hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao.
Những yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên bao gồm:
 Các hoạt động
Lãnh đạo Danh tiếng
Độ tí nhiệm Lòng kiêu hãnh
Tin cậy Thách thức
ảnh huỏng

Sự gắn bó của nhân

viên vói công ty Chế độ đãi ngộ
Chất lượng cuộc sống
Môi trường làm việc Tài chính
Kết quả công việc Phi tài chính

Cơ hội Văn hóa DN

Phát triển Các giá trị hành vi của
Quan hệ tổ chức
Tiến bộ Đồng nghiệp
Quản lý
Khách hàng

Kinh nghiệm ở những công ty tốt nhất

o Đội được sử dụng để thực hiện công việc.
o Người lao động tham gia vào quá trình tuyển lựa nhân viên.
o Người lao động nhận được những phản hồi chính thức về đánh giá việc thực hiện
nhiệm vụ và được tham gia tích cực vào quá trình hoàn thiện việc thực hiện.
o Đào tạo liên tục được chú trọng và tưởng thưởng.
o Thu nhập của người lao động gắn với kết quả hoạt động tài chính của Công ty.
o Máy móc thiết bị và quá trình làm việc được cấu trúc để khuyến khích tối đa sự linh
hoạt, năng động và sự tương tác giữa những người lao động.
o Người lao động tham gia vào hoạch định những thay đổi thiết bị, bố trí mặt bằng và
các phương pháp làm việc.
o Thiết kế công việc cho phép người lao động sử dụng nhiều kỹ năng.
o Người lao động hiểu công việc của họ đóng góp như thế nào vào sản phẩm và dịch
vụ cuối cùng.
1.2.2. Người dẫn đầu sự thay đổi
Sự thay đổi của nền kinh tế toàn cầu và khu vực diễn ra liên tục, Peter Drucker đã
từng nói “Học sinh ngày nay khi bắt đầu học tiểu học không thể hình dung ra thế giới mà
ông bà của các em sống cũng như thời đại cha mẹ các em cách đây 25 năm”. Sự thay đổi
nhanh chóng của thời đại. Việc từ chối thay đổi là hoàn toàn tự nhiên, bởi lẽ trong một
thời đại thay đổi liên tục như vậy, việc chúng ta thay đổi quá nhanh sẽ dẫn đến tình trạng
lúng túng cho Doanh nghiệp. Còn nếu không thay đổi hoặc chậm thay đổi, thì lại bị lạc
hậu so với thị trường. Vậy mỗi nhà lãnh đạo phải lãnh đạo sự thay đổi đó như thế nào cho
phù hợp với tình hình thực tế của Doanh nghiệp?
Xây dựng tầm nhìn và lãnh đạo bằng trái tim
Mỗi nhà quản lý, lãnh đạo hiện này ngoài việc xây dựng cho mình một tầm nhìn
xa còn phải biến tầm nhìn đó thành một tầm nhìn chung cho Doanh nghiệp và cho tất cả
mọi người. Môi trường thay đổi, mỗi người trong môi trường Doanh nghiệp đều có
những động lực làm việc khác nhau. Trong bối cảnh nào cũng vậy, “con người” vẫn luôn
là nguồn lực quý giá nhất của mỗi Doanh nghiệp. Công việc của nhà lãnh đạo là lãnh đạo
những “con người” và quản lý “công việc”. Vì lẽ đó, để lãnh đạo một cách hiệu quả trong
bối cảnh hiện nay, nhà lãnh đạo không chỉ lãnh đạo thông qua cái mình nghĩ, mà còn phải
đặt mình vào nhân viên. Chỉ khi thực sự hiểu được động lực và tạo động lực làm việc,
người lãnh đạo mới có thể giúp đỡ họ đạt được thành công, và hỗ trợ về mặt tinh thần
làm việc, để từ đó hướng họ về mục tiêu chung của Tổ chức. Ngoài ra, đề cao việc xây
dựng kỹ năng, hoạch định tương lai cho nhân viên và tạo ra những nhóm chiến thắng
trong chính Doanh nghiệp của mình.
Các tổ chức trong thế kỷ 21 phải đối mặt với nhiều phức tạp, cạnh tranh và thay đổi hơn
bất kỳ tổ chức nào trong lịch sử. Để giải quyết chúng một cách hiệu quả, các nhà lãnh đạo
ngày nay phải tập trung vào đạo đức, trách nhiệm xã hội, sự hợp tác, các lộn xộn, đổi
mới, sáng tạo, thích nghi, sự linh hoạt, suy nghĩ hệ thống, các mối quan hệ, tinh thần, và
sự phức tạp. Điều này có nghĩa là có một sự thay đổi đáng kể không chỉ ở đầu óc mà cả ở
trái tim của các nhà lãnh đạo.
Danh sách sau đây sẽ khám phá những đòi hỏi cả trí tuệ và trái tim của nhà lãnh
đạo trong thế kỷ 21:
Đam mê và cảm hứng: cảm giác đầy sức sống, đam mê, mang cả trái tim, tâm hồn
và tinh thần để làm việc, sống với sự nhiệt tình lớn, tạo ra sự khác biệt trên thế giới bằng
việc tìm ra, tiếp cận và truyền cảm hứng cho những người khác, có hình ảnh và hy vọng
về tương lai và khuyến khích những người khác.
Sự sáng tạo và trực giác: Sử dụng sức căng sáng tạo để nâng cao thay đổi và các
sáng kiến mới, nâng cao và khuyến khích trực giác, nhấn mạnh sự sáng tạo và biến đổi,
phát triển khả năng sáng tạo và trực giác, quan sát, hiểu biết có chủ định, phát triển và sử
dụng bán cầu não phải, thừa nhận nhu cầu thay đổi thực sự mà có tầm quan trọng với nhu
cầu của mọi người, tìm các cách mới để giải quyết các vấn đề phức tạp trong thế kỷ 21.
Ý nghĩa và suy nghĩ: tạo ra ý nghĩa cho những người khác, gắn kết trái tim, phục
vụ một mục đích cao hơn, sử dụng các không gian suy nghĩ, nghệ thuật và quan hệ, suy
nghĩ thông qua âm nhạc và nghệ thuật, cải thiện hình thức lễ nghi, gắn liền trong sự phát
triển và suy nghĩ liên tục, phát triển ý nghĩa thông qua suy nghĩ cá nhân và tập thể.
Sự khôn ngoan và nhận thức: phát triển một trí tuệ tích hợp và tự nhận thức, nuôi
dưỡng tâm hồn, nhìn thấy bức tranh lớn, nhận thức sự liên kết, nhận thức được đạo đức
và giá trị riêng của một người, thấy được những ứng dụng dài hạn trong quyết định và
hành động của một người lên hệ thống, và nhấn mạnh trách nhiệm xã hội với cộng đồng,
xã hội và môi trường.
Tầm nhìn và hiểu biết: có một tầm nhìn rõ ràng về tương lai một người muốn tạo
ra, có được viễn cảnh lâu dài để tạo ra khả năng đứng vững cho hiện tại và thế hệ tương
lai, tìm hiểu các cá nhân và các viễn cảnh khác biệt để phát triển hiểu biết, nhận thức sự
liên hệ mà sẽ phát sinh các cơ hội và hiểu biết mới, tạo điều kiện cho việc tự tổ chức, tự
điều chỉnh và hệ thống tự làm mới, thấy được các xu hướng và sự tích hợp các kiểu mẫu
mới.
 Sự cởi mở và linh hoạt: Tạo ra và duy trì một dòng tự do thông tin, nâng cao và
chứng tỏ sự cởi mở, tạo điều kiện cho sự lưu động và linh hoạt trong quy trình và cấu trúc
tổ chức, tạo ra mạng lưới hợp tác.Can đảm và trách nhiệm: chấp nhận mạo hiểm, giải
quyết các vấn đề khó khăn, thử thách những người khác khi họ đi trệch khỏi các giá trị
cốt lõi, có trách nhiệm và đảm bảo đầy đủ trách nhiệm cho hành động và quyết định
riêng, thể hiện sự can đảm vững vàng và tự kiểm soát, giữ cảm giác công bằng hợp lý với
những người khác.
Sự chính trực và xác thực: lại gần để nói chuyện, thể hiến sự tôn trọng lẫn nhau,
trung thực với chính mình và với những người khác, lắng nghe, phát triển suy nghĩ có
nguyên tắc và có cân nhắc, trở nên kiên quyết và chân thành.
Quản lý và quan tâm: tạo ra cộng đồng của sự quan tâm và chia sẻ trách nhiệm
trong đó mỗi người đều quan trọng, phát triển mối quan hệ tin cậy, phục vụ nhiều hơn là
kiểm soát, phát triển sự cảm thông và thấu hiểu với những người khác bằng việc để ý đến
cảm xúc của họ.
Phát triển và nuôi dưỡng: huấn luyện và khuyến khích sự phát triển của những
người khác, tăng cường và duy trì sự phát triển của các cá nhân, tạo ra các cơ hội cho mọi
người thành công, thúc đẩy việc xây dựng khả năng và sự tiến bộ của tổ chức và cộng
đồng.
Giải quyết các vấn đề: Những đòi hỏi về trí óc và trái tim sẽ khuyến khích các nhà
lãnh đạo thế kỷ 21 đánh thức tinh thần tổ chức trong khi vẫn khuyến khích đủ các loại cổ
đông. Chúng đại diện cho khả năng trí tuệ và cảm xúc, nguồn lực và kỹ năng mà các nhà
lãnh đạo thế kỷ 21 có thể sử dụng để thiết kế và thực thi các giải pháp tiến bộ và tích hợp
cho các vấn đề phức tạp và cấp bách nhất của thế giới.
1.2.3. Những thách thức của thông tin
Cuộc cách mạng mới về thông tin
Cuộc cách mạng mới về thông tin đang rất tiến triển. Cuộc cách mạng này xuất
phát từ các doanh nghiệp kinh doanh và với chất liệu là các thông tin kinh doanh. Nhưng
chắc chắn nó sẽ lan tỏa sang TẤT CẢ các định chế của xã hội và làm thay đổi tận gốc Ý
NGHĨA của thông tin đối với doanh nghiệp lẫn cá nhân. Đây không phải là cuộc cách
mạng về công nghệ, về phương tiện máy móc thiết bị, về kỹ thuật, về phần mềm hay tốc
độ, mà chính là một cuộc cách mạng về NHẬN THỨC. Cuộc cách mạng này không diễn
ra trong lĩnh vực công nghệ thông tin (Information Technology – IT) hay hệ thống thông
tin quản lý (Management Information System – MIS) và cũng không phải do các giám
đốc thông tin (Chief Information Officers – CIO) dẫn dắt. Những người dẫn dắt chính là
các nhân viên kế toán, người mà trong lĩnh vực công nhiệp thông tin hay bị xem thường.
Cuộc cách mạng thông tin cũng đang diễn ra trong lĩnh vực thông tin phục vụ cá nhân.
Nhưng một lần nữa nó không diễn ra trong phạm vi IT hay MIS và người dẫn dắt cũng
không phải là các CIO. Đây là cuộc cách mạng về in ấn. Nguyên nhân gây ra và thúc đẩy
các cuộc cách mạng về thông tin chính là sự thất bại của “Công nghiệp thông tin”, tức là
thất bại của các cán bộ công nghệ thông tin, cán bộ quản lý thông tin, các giám đốc thông
tin trong việc cung cấp THÔNG TIN.
Trong 50 năm qua, công nghệ thông tin chỉ tập trung vào vấn đề chính là DỮ
LIỆU, bao gồm cả việc thu thập, lưu trữ, truyền tin và trình bày tin tức. Nghĩa là nó chỉ
tập trung và chữ “T” (công nghệ) trong hai chữ “IT” (công nghệ thông tin). Còn cuộc
cách mạng mới về thông tin lại tập trung vào chữ “I” (thông tin). Người ta đặt câu hỏi “Ý
NGHĨA và MỤC ĐÍCH của thông tin là gì?” Và chính điều này sẽ nhanh chóng dẫn đến
việc xác định lại các công việc có thể làm được nhờ sự trợ giúp của thông tin và từ đó xác
định lại các tổ chức thực hiện nhiệm vụ đó.
1.2.4. Năng suất lao động tri thức
Việc nghiên cứu về năng suất lao động tri thức mới chỉ bắt đầu. Nếu nói về các
công trình nghiên cứu thực sự về năng suất lao động tri thức, thì cái mà chúng ta có được
vào năm 2000 cũng tương đương với cái mà chúng ta có được vào năm 1900, nghĩa là
cách đây 100 năm, đối với các công trình nghiên cứu về năng suất lao động chân tay. Tuy
vậy, hiện nay chúng ta đã hiểu biết về năng suất lao động tri thức nhiều hơn so với hiểu
biết của chúng ta lúc đó về năng suất lao động chân tay. Chúng ta còn biết khá nhiều câu
trả lời cho những vấn đề đặt ra. Đồng thời chúng ta còn biết cả những thách thức mà
chúng ta chưa biết câu trả lời và cần phải tiếp tục tìm cho ra.
Có tất cả SÁU yếu tố quyết định năng suất lao động của tri thức.
 (1) Năng suất của lao động tri thức đòi hỏi chúng ta phải đặt câu hỏi: “Nhiệm vụ là
gì?”
(2) Mỗi lao động tri thức phải tự chịu trách nhiệm về năng suất lao động của mình. Họ
phải tự quản lý bản thân. Họ phải được tự trị.
(3) Sự đổi mới liên tục phải là một phần của công việc, là nhiệm vụ và trách nhiệm
của lao động tri thức.
(4) Công việc tri thức đòi hỏi lao động tri thức phải không ngừng học tập và không
ngừng giảng dạy.
(5) Năng suất của lao động tri thức không phải chủ yếu là vấn đề số lượng của đầu ra
– chí ít là thoạt đầu. Chất lượng cũng quan trọng không kém.
(6) Năng suất lao động tri thức đòi hỏi rằng người lao động tri thức phải được nhìn
nhận và đối xử như là “tài sản” hơn là “chi phí”. Nó đòi hỏi người lao động tri
thức mong muốn làm việc cho tổ chức của mình hơn là cho cơ hội khác.
Các yêu cầu nêu trên, có thể trừ yêu cầu cuối cùng, đều hoàn toàn ngược với
những yêu cầu cần thiết để tăng năng suất lao động chân tay. Đối với công việc chân tay
thì chất lượng cũng là quan trọng. Nhưng sự kém chất lượng ở đây được coi là một giới
hạn. Do đó cần có tiêu chuẩn tối thiểu về chất lượng. Thành tựu của phương pháp quản lý
chất lượng toàn diện, tức là phương pháp áp dụng lý thuyết thống kê của thế kỷ XX vào
lao động chân tay, là việc cắt giảm (dù không loại trừ hoàn toàn) sản lượng không đạt
tiêu chuẩn tối thiểu về chất lượng.
Nhưng đối với công việc tri thức, thì chất lượng không phải là điều tối thiểu phải
đạt được, hay là một giới hạn. Chất lượng ở đây là điều cốt yếu của đầu ra. Để đánh giá
chất lượng giảng dạy của một giáo viên, chúng ta không hỏi có bao nhiêu học sinh trong
lớp học. Điều chúng ta hỏi là có bao nhiêu học sinh nắm được nội dung giáo viên đã dạy,
tức là một câu hỏi về chất lượng. Trong việc đánh giá kết quả hoạt động của một phòng
thí nghiệm y khoa, thì câu hỏi có bao nhiêu thí nghiệm có thể tiến hành trên máy chỉ là
câu hỏi hoàn toàn thứ yếu so với câu hỏi chính là có bao nhiêu thí nghiệm cho kết quả
đúng và đáng tin cậy. Cách đánh giá này cũng đúng khi áp dụng vào công việc của một
nhân viên bàn giấy.
 Do đó, năng suất lao động tri thức phải nhằm trước hết vào việc đạt chất lượng,
nhưng không phải là chất lượng tối thiểu mà là chất lượng tối ưu, nếu không phải là chất
lượng tối đa. Chỉ sau đó rồi mới đến câu hỏi: “Khối lượng hay số lượng của công việc là
bao nhiêu?”
Điều này không chỉ có nghĩa là chúng ta tìm cách tăng năng suất lao động tri thức
từ chất lượng công việc chứ không phải từ số lượng công việc. Nó còn có nghĩa là chúng
ta phải biết xác định đúng về chất lượng công việc.
Một khi đã xác định được công việc cần làm thì người lao động tri thức có thể tự
giải quyết được các vấn đề còn lại, đó là:
Trách nhiệm của người lao động tri thức đối với sự đóng góp của mình, tức là
quyết định của họ về chất lượng và số lượng đối với công việc được giao xét về thời gian
và chi phí. Người lao động tri thức phải được tự chủ và điều đó đòi hỏi họ phải có trách
nhiệm.
Sự đổi mới liên tục cần phải được đưa vào công việc của người lao động tri thức.
Việc không ngừng học tập và không ngừng truyền đạt kiến thức phải được đưa
vào công việc của họ.
1.2.5. Tự quản trị bản thân
Càng biết cách quản trị bản thân mình, thì cơ hội thành công của bạn càng cao, và
bạn sẽ càng có nhiều ảnh hưởng tích cực đến người khác. Chiến thắng bản thân luôn là
một cuộc chiến thách thức và quan trọng nhất trong sự nghiệp của người thành đạt. Thành
công hay không đa số đều khởi nguồn từ việc bạn có làm chủ được chính mình hay
không. Vậy nên, quản trị bản thân mình từ lâu đã là một diều quan trọng.
Quản trị cảm xúc bản thân
Quản lý cảm xúc là điều rất quan trọng, người thành đạt là người biết khi nào nên
thể hiện và khi nào nên trì hoãn cảm xúc. Đôi khi bày tỏ cảm xúc để tìm sự thông cảm và
làm lay động người khác, miễn sao điều đó tốt cho tổ chức và không phải là vì lợi ích cá
nhân. Tuy nhiên kiềm chế cảm xúc khác với phủ nhận và chôn vùi nó. Điểm mấu chốt là
bạn nên đặt người khác chứ không phải bản thân lên đầu khi giải quyết và xử lý các cảm
xúc.
 Quản trị thời gian riêng mình
Thời gian là tiền bạc, một chuyên gia tâm thần học từng nói “Chừng nào chưa coi
trọng bản thân, bạn còn chưa coi trọng thời gian.” Trong cuộc sống này mọi người không
thanh toán mọi thứ bằng tiền mà bằng thời gian của họ. Vì vậy thay vì nghĩ đến việc bạn
làm và thứ bạn mua dưới dạng tiền bạc, hãy nghĩ tới chúng dưới dạng thời gian. Hãy nghĩ
xem điều gì đáng để bạn dành trọn cả cuộc đời? Từ đó bạn sẽ có cách quản lý thời gian
hiệu quả hơn.

Quản trị các ưu tiên của bản thân

Quy luật chung thường cho thấy khi bạn không biết cách quản lý các ưu tiên, công
việc của bạn sẽ luôn áp lực và giảm hiệu suất. Dưới đây là cách quản lý các ưu tiên hiệu
quả:
- 80% thời gian- làm những việc bạn giỏi nhất.
- 15% thời gian- làm những việc bạn đang học hỏi.
- 5% thời gian-làm những việc cần thiết khác.
Có thể bạn sẽ gặp khó khăn trong thời gian đầu thực hiện nhưng bạn cần học cách
giao quyền, tính kỷ luật và phải “nhẫn tâm” khi quyết định đâu là những việc không nên
làm. Thích làm một số công việc không có nghĩa phải đưa nó vào danh sách việc cần làm.
Hãy chỉ làm những việc có thể giúp bạn phát triển khả năng hoặc những việc cấp trên yêu
cầu đích thân bạn làm. Tất cả những công việc còn lại đều là ứng viên cho danh sách
những việc không nên làm của bạn.
Quản trị năng lượng
Ngay cả những người giàu năng lượng nhất cũng có thể bị rút cạn năng lượng
trong những tình huống khó khăn hoặc không biết cách phân bổ, sử dụng chúng. Có 3
nhóm hao mòn năng lượng mọi người thường mắc phải gồm: Làm những việc không
quan trọng, không có khả năng làm những việc thật sự quan trọng, không có khả năng
ứng phó với vấn đề. Vì vậy để quản lý năng lượng bản thân tốt nhất, mỗi ngày bạn bên
nhìn vào lịch làm việc của mình và tự hỏi “Việc nào là việc chính?”. Từ đó, hãy bảo đảm
bạn mình có đủ năng lượng để thực hiện việc đó với sự tập trung và xuất sắc.
Quản trị suy nghĩ bản thân
Kẻ thù lớn nhất của suy nghĩ sâu sắc là sự bận rộn. Khi bạn muốn trở nên xuất sắc,
hãy biết cách quản lý sự bận rộn quanh mình. Nếu bạn thấy nhịp độ cuộc sống quá vội
vàng và không có phút nào để suy nghĩ trong cả ngày làm việc, hãy tạo thói quen viết
nhanh ra giấy 3 đến 4 điều cần đầu tư thời gian để tìm cách giải quyết. Sau đó tìm thời
gian thích hợp để suy nghĩ về những điều đó. Hãy nhớ một nguyên tắc: 1 phút > 1 giờ.
Một phút suy nghĩ đáng giá hơn một giờ nói chuyện phiếm hay làm việc không có kế
hoạch.
Quản trị lời nói
Các nhà lãnh đạo cấp cao thường không nghe lời bạn nói mà thường đánh giá cao
hành động. Nếu họ ngừng việc đang làm lại để lắng nghe, những lời họ nghe sẽ có giá trị.
Vì vậy hãy sử dụng ngôn từ hiệu quả nhất. Nếu bạn muốn lời nói của mình có sức nặng,
hãy để tâm nhiều hơn đến chúng. Nếu bạn quản lý tư duy và tận dụng hiệu quả khoảng
thời gian tập trung suy nghĩ, kỹ năng quản lý lời nói của bạn sẽ tiến bộ trông thấy. Đối
với cấp trên, nếu bạn có điều gì đáng nói, hãy nói ngắn gọn và súc tích. Nếu không có gì
đáng nói, đôi khi việc tốt nhất nên làm là giữ yên lặng.
Quản lý cuộc sống riêng
Điều cuối cùng, dù bạn làm việc và quản lý bản thân rất tốt ở chỗ làm nhưng cuộc
sống của bạn là một mớ bung bét, cuối cùng mọi thứ sẽ trở nên tồi tệ. Có ích gì khi leo
lên đỉnh cao sự nghiệp nhưng hôn nhân lại tan vỡ, bạn trở thành người xa lạ với con cái?
“Không có thành công nào trong sự nghiệp đáng để ta phải hy sinh gia đình của mình”.
Vì vậy, có được tình yêu và sự tôn trọng của gia đình trước khi có sự tôn trọng của bất cứ
ai làm việc với mình là nguồn động lực vô giá đưa bạn đến với thành công một cách
nhanh chóng. Trên thực tế, để trở thành người lãnh đạo giỏi, người nhân viên giỏi hay
đơn giản là người thành công, hài lòng với cuộc sống thì điều quan trọng nhất chính là
biết cách quản trị bản thân, làm chủ chính mình. Có như vậy, bạn sẽ đạt được mọi ước
mơ, mọi mục đích hợp lý của mình, dù đó là mục đích lớn hay một nhiệm vụ nhỏ. Vì thế,
càng biết cách quản trị bản thân mình, thì cơ hội thành công của bạn càng cao, và bạn sẽ
càng có nhiều ảnh hưởng tích cực đến người khác.
1.3. Những khả năng quan trọng của doanh nghiệp hiện đại
1.3.1. Làm cho mọi thứ trở nên linh hoạt
Khi thế giới thay đổi nhanh và bất định hơn, cấu trúc tổ chức cũng cần phải được
xem xét lại về tính hiệu quả của nó. Tổ chức linh hoạt (agile organization) đang là một
khái niệm đang nổi lên như hình thức tổ chức hoạt động có nhiều ưu điểm hơn cách tổ
chức hình cây truyền thống.
Ước mơ về một tổ chức linh hoạt
Ắt hẳn hầu hết những vị CEO đang đọc bài viết này đều đang gặp vấn đề về tính
chủ động và khả năng tự quản trong công việc của cấp dưới. Mặc dù các yêu cầu có được
đưa ra rõ ràng, phản hồi mà các CEO nhận được thường vẫn là than phiền trong phối hợp
công việc giữa các phòng ban khác nhau, hay tình trạng công việc “dội ngược về trên”
thay vì được giải quyết một cách suôn sẻ bên dưới. Vì thế, chắc ai cũng mong ước về một
tổ chức với khả năng linh hoạt tự giải quyết công việc và biến đổi linh động đủ bắt kịp
với thay đổi thị trường và công việc. Theo MarketWatch, thị trường tự động hóa quy
trình bằng robot (RPA) đang có tăng trưởng 20% mỗi năm. Báo cáo Tương lai công việc
của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) cho thấy trung bình có đến 35% kỹ năng cốt lõi sẽ bị
biến đổi trong vòng 5 năm. Theo báo cáo Global Human Capital Trends 2019 của
Deloitte, tác động của tự động hóa sẽ khiến các công ty phải thay đổi thiết kế công việc
mạnh mẽ, và có đến 83% công ty đang tăng cường đầu tư để thay đổi kỹ năng nhân viên
cho phù hợp với tốc độ tự động hóa. Giữa sức ép thay đổi nhanh chóng từ phía khách
hàng, tốc độ ra đời và ứng dụng công nghệ mới, số hóa tổ chức, cũng như biến chuyển về
kỹ năng làm việc, các công ty thường đặt ra câu hỏi mà thiếu lời giải đáp rõ ràng về việc
tái cấu trúc công ty để phù hợp với thế giới VUCA (dễ biến đổi – bất định – phức tạp –
kém rõ ràng). Bắt đầu từ giới làm phần mềm, thuật ngữ linh hoạt (agile) ban đầu đề cập
đến cách thức làm ra phần mềm đến tay người dùng nhanh nhất có thể, sau đó được biến
chuyển thành một hình thức quản lý dự án, và gần đây trở thành dạng thức quản lý tổ
chức đang được thảo luận như một chủ đề hot, lan từ các công ty công nghệ đến các tổ
chức thoạt nhiên nghe cứng nhắc như phía quân đội. Khác với một tổ chức gần như cố
định, mệnh lệnh đưa từ trên xuống, quyền lực tập trung lên trên kiểu truyền thống, một tổ
chức linh hoạt là mạng lưới các nhóm công tác biết học hỏi và ra quyết định nhanh
chóng, tận dụng được sức mạnh công nghệ, và có một văn hóa mạnh về khả năng đồng
tạo giá trị và hướng đến khách hàng cuối cùng. Cách thức tổ chức hoạt động này làm cho
doanh nghiệp có khả năng thay đổi chiến lược linh hoạt theo thị trường, tối ưu hóa nguồn
lực, vừa đảm bảo được tốc độ vừa có cả sự ổn định. Do đó, nó có thể được xem là một lợi
thế cạnh tranh mới ngay từ bên trong.
Tổ chức phải là một cơ thể sống
Theo thuyết quản lý cổ điển kiểu Henry Ford, tổ chức được xem như một cỗ máy
với nhiều bánh răng vận hành. Tuy nhiên, cần phải biết rằng một lý thuyết quản lý cũng
như một món hàng, nó có tuổi thọ càng lúc càng ngắn. Lý thuyết của hơn 100 năm trước
khó có thể áp dụng và tình thế kinh doanh hiện đại, khi các biến số thị trường và con
người đã trở nên phức tạp hơn là một cỗ máy. Trong khi cách thức quản lý khoa học theo
Frederick Taylor tập trung vào làm cho tổ chức có tính ổn định, thời đại mới yêu cầu
chúng ta phải trở nên hết sức linh hoạt. Khi nghe đến khái niệm linh hoạt, người ta hay
nghĩ ngay đến các start-up với các văn phòng làm việc không rào cản, con người không
cần vị trí, lớn lên tự nhiên và hoang dã. Đây là một cách nhìn không đúng với khải niệm
tổ chức linh hoạt (agile) đúng cách. Nếu muốn trở thành “agile”, bạn cần cả khả năng linh
động lẫn tính ổn định. Có thể tưởng tượng cấu trúc từ một hình tháp hay hình cây rẽ
nhánh, sẽ chuyển đổi thành các vòng tròn tập trung vào mục tiêu và kết quả công việc.
Biên giới giữa các nhóm công tác được thay đổi linh hoạt với nhu cầu kinh doanh chứ
không bị dán cứng vào phạm vi phòng ban. Các nguồn lực được phân bổ linh hoạt theo
công việc hơn là bộ phận. Mỗi người có thể thuộc nhiều nhóm công tác, thậm chí có thể
đóng vai trò quản lý ở nhóm này nhưng lại là nhân viên ở nhóm khác. Văn hóa đặc trưng
đi kèm là tính chủ động và chịu trách nhiệm trên kết quả cuối.
Linh hoạt không có nghĩa là hỗn loạn
Thoạt nhìn, cấu trúc theo hướng linh hoạt làm cho người xem thấy thích thú,
nhưng kèm với sự thích thú này là một nỗi lo sợ về khả năng kiểm soát khi mọi thứ trở
nên kém linh hoạt. Ở đây, chúng ta cần phải có một định nghĩa đúng về linh hoạt – bao
gồm cả tính linh động được tạo ra từ văn hóa, cách cấu trúc, phân bổ nguồn lực… lẫn tính
ổn định dựa trên nền tảng hệ thống, quy trình và các bài học được tích lũy dày dạn. Khi
phân biệt bằng hai chiều độ trưởng thành và độ linh hoạt, chúng ta sẽ có 4 dạng thức
doanh nghiệp:
- Dạng mắc bẫy: sau quá trình phát triển, doanh nghiệp vẫn không trang bị được
cho mình một hệ thống quản lý có nền tảng vững chắc, và cũng rất chậm thay đổi với thị
trường. Đây là chỉ dấu rất rõ của sự sống vất vưởng hay tàn lụi nhanh chóng cho một
doanh nghiệp.
- Dạng khởi nghiệp: người chủ doanh nghiệp và cả đội của mình gắn công việc rất
sát với thị trường, lắng nghe và điều chỉnh cực kỳ nhanh chóng với các thay đổi để tạo ra
mức tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, ban quản lý thường không có thời gian hoặc không
biết cách xây dựng hệ thống để có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động hay kiểm soát được
các rủi ro quan trọng.
- Dạng quan liêu: cũng là một dạng bẫy thường gặp khi một công ty lớn lên và có
trang bị cho mình một bộ quy trình chi tiết nhưng cứng nhắc, tốn thời gian và nguồn lực
nhiều hơn cho thủ tục và kiểm soát chứ không phải thúc đẩy thay đổi. Khi ở tình trạng
quan liêu quá lâu, tiền đồ của doanh nghiệp cũng được dự báo trước sẽ khó khăn trong
môi trường biến đổi liên tục – như câu nói của Bill Gates “Tốc độ hay là chết”. Dạng linh
hoạt: là mục tiêu hướng đến của nhiều doanh nghiệp khi đạt được cả mức độ trưởng
thành về quản lý lẫn tính linh hoạt trong đáp ứng với thị trường. Tuy nhiên, số lượng tổ
chức đáp ứng được mức này là rất hiếm. Theo khảo sát năm 2019 của McKinsey trên
2500 công ty, chỉ có 10% trong đó đạt mức linh hoạt ở cấp bộ phận chứ không phải toàn
tổ chức. Tuy nhiên, có đến 68% công ty cho rằng nhất thiết phải thay đổi tổ chức theo
hướng linh hoạt này.
Làm thế nào để trở nên linh hoạt
Xây dựng một văn hóa dẫn đầu thay đổi. Văn hóa chấp nhận thay đổi nhanh phải
bắt đầu từ người điều hành doanh nghiệp ở cấp cao nhất, với đầy đủ cảm giác về sự sống
còn – hoặc thay đổi, hoặc doanh nghiệp sẽ tàn lụi. Đây là bài học then chốt mà người viết
rút ra được thông qua kinh nghiệm triển khai chương trình Phát triển nhà cung cấp để các
công ty Việt Nam bán hàng được cho các tập đoàn hàng đầu thế giới do Ngân hàng thế
giới tài trợ. Mặc dù kết quả đánh giá và kế hoạch tư vấn phát triển gần như nhau, chỉ có
những công ty mà người đứng đầu trực tiếp đứng ra tuyên bố về sự cấp thiết và trực tiếp
thúc đẩy thay đổi hàng ngày mới có thể mang lại những bước tiến mạnh mẽ cho doanh
nghiệp.
Thay vì chỉ dẫn, phong cách làm việc phải chuyển sang truyền thông thật rõ ràng
sứ mệnh của công ty, mục đích và ý nghĩa của mỗi công việc, cũng như kết quả cần có
của nó. Thúc đẩy văn hóa học hỏi liên tục và tự hoàn thiện mỗi ngày. Hướng tư duy của
mọi thành viên trong tổ chức cùng thấu triệt tinh thần “công ty là nơi làm ăn chung” để
giữ tinh thần khởi nghiệp và tự chủ trong công việc. Đồng thời nâng cao tối đa sự minh
bạch trong kết quả công việc – mà trong đó đơn giản nhất là trực quan hóa tất cả chỉ tiêu
và kết quả then chốt. Các quản lý cũng cần được huấn luyện và bắt buộc thực hiện phong
cách quản lý chia sẻ (về thông tin, quyền lực, nguồn lực) và phong cách lãnh đạo phụng
sự. Chủ động di chuyển và gặp gỡ thường xuyên các thành viên nhóm thay vì dán mình
vào màn hình máy tính. Điều mà chúng tôi thường gọi đùa là “để có MBO (Management
by Objectives – quản lý theo mục tiêu) thì cần phải có MBWA (Management by Walking
Around – quản lý bằng cách đi vòng vòng)”.
Thay đổi cách làm chiến lược
Định hướng chiến lược dài hạn là cần thiết, nhưng kế hoạch tập trung làm thật rõ
ràng trong vòng 12 tháng. Doanh nghiệp cũng phải bỏ qua ý nghĩ chứ chu kỳ mỗi năm thì
lập kế hoạch năm 1 lần, mà nên chuyển sang dạng lập “kế hoạch đẩy tới 12 tháng”, tức
qua từng quý soát xét thì phải có sẵn kế hoạch cho 4 quý kế tiếp. Điểm này sẽ loại bỏ
cách thức làm cũ là lấy kế hoạch năm cũ sửa sang lại đôi chút và gọi nó là kế hoạch năm
mới, và bám thật sát với thay đổi theo tốc độ hàng quý – hoặc tốt hơn nữa là hàng thắng.
Tư duy chiến lược tập trung nhiều hơn vào khai thác cơ hội và điểm mạnh. Các
lãnh đạo cấp cao của những công ty thành công cần luôn giữ cho mình cảm giác về cơ
hội thị trường, thay vì chễm chệ trên ghế cao và dành hết thời gian cho xây dựng hay xử
lý nội bộ. Hơn nữa, ngoài tư duy cạnh tranh, doanh nghiệp cần đặt bài toán chiến lược về
đồng tạo giá trị (co-value creation) trong hệ sinh thái của mình.
Phân phối nguồn lực một cách linh hoạt hơn là gắn chết ngân sách hàng năm. Đây
là một điểm dễ gây tranh cãi, bởi các doanh nghiệp trưởng thành hay dùng quản lý ngân
sách theo năm để kiểm soát. Đây cũng chính là điểm vì sao phải xây dựng văn hóa tự
chịu trách nhiệm, trung thực và minh bạch trước khi triển khai một chiến lược hướng đến
sự linh hoạt nào.
Cấu trúc lại tổ chức
Cấu trúc công ty dần được phẳng hóa và hoạt động theo mô hình nhóm linh hoạt.
Trong đó, mỗi nhóm công tác được định rõ trách nhiệm và quyền hạn, kết nối với nhau
thông qua cơ chế như một cộng đồng mở hỗ trợ nhau hơn là tranh đoạt quyền lợi. Các
nhóm này có khả năng tự chủ cao nhờ vào cơ chế phân nhiệm với yêu cầu kết quả được
mô tả rõ ràng, và cũng được kiểm soát về độ tin cậy dựa trên hệ thống tác nghiệp thường
được số hóa để nắm bắt nhanh chóng thành tích làm việc, dòng thông tin, dòng sản phẩm
và dòng tiền.
Mô hình tổ chức này có phần giống với mô hình Amoeba – bí kíp thành công bền
vững của Inamori Kazuo, chủ tịch tập đoàn JAL và Kyocera, trong đó, mỗi nhóm có một
bảng báo cáo lãi lỗ riêng để tập trung nâng cao doanh thu và tiết giảm chi phí, đồng thời
thực hiện báo cáo nhanh hàng ngày.
Trang bị cơ chế học hỏi lẫn nhau và đưa các bài học tốt nhất lên hệ thống quản lý
tri thức của công ty. Khối kiến thức quý báu này sẽ là tài sản trọng tâm của tổ chức – đặc
biệt khi tổ chức nào cũng tiến đến tổ chức tri thức.
Trang bị hệ thống
Nếu chỉ dựa vào cấu trúc hay con người, hệ thống khó có thể có tính tin cậy. Để
đạt được mức linh hoạt cần thiết, doanh nghiệp cũng phải liên tục đưa ra cách làm việc
tốt nhất (best known way of work), tối ưu hóa tốc độ và hiệu quả quy trình, cắt giảm thời
gian chết.
Thông tin cần được minh bạch hóa tối đa, đi kèm với kỷ luật sắt trong việc bắt
buộc phải đưa dữ liệu đúng vào hệ thống thay vì những con số làm đẹp. Có thể nói yêu
cầu bắt buộc của tính linh hoạt là thông tin quản lý phải được số hóa. Tuy nhiên, không
phức tạp như mọi người thường nghĩ, chỉ cần bạn sử dụng được những công cụ chia sẻ
như Google Sheets hay Excel Online là bạn đã bắt đầu thực hiện số hóa chứ chưa nhất
thiết phải dùng đến SAP hay Oracle ERP.
Hệ thống đánh giá thành tích và phản hồi tức thời cần phải được chú trọng. Đánh
giá thành tích ở đây là để cùng nhau nâng cao hiệu quả chứ không nhằm trừng phạt một
ai, hoặc đơn thuần để thưởng cho ai đó. Quan trọng hơn, không đợi đến các kỳ đánh giá 6
tháng hoặc thường niên, các phản hồi ngay lập tức trong ngày làm việc mới là động lực
chính tạo nên sự thay đổi liên tục và chất lượng của hệ thống.
1.3.2. Vốn tri thức/người lao động có kiến thức
Tri thức đã có từ lâu trong lịch sử, có thể nói từ khi con người bắt đầu có tư duy
thì lúc đó có tri thức.Trải qua một thời gian dài phát triển của lịch sử, cho đến những thập
kỷ gần đây tri thức và vai trò của nó đối với sự phát triển kinh tế-xã hội mới được đề cặp
nhiều.Vậy tri thức là gì?
Có rất nhiều cách định nghĩa về tri thức nhưng có thể hiểu “Tri thức là sự hiểu
biết, sáng tạo và những khả năng, kỹ năng để ứng dụng nó(hiểu biết sáng tạo) vào việc
tạo ra cái mới nhằm mục đích phát triển kinh tế -xã hội.
Tri thức bao gồm tất cả những thông tin,số liệu,bản vẽ,tưởng tượng(sáng tạo),khả
năng,kỹ năng quan niệm về giá trị và những sản phẩm mang tính tượng trưng xã hội
khác.Tri thức có vai trò rất lớn đối với đời sống –xã hội.
Kinh tế thế giới đang bước vào một thời đại mới,một trình độ mới.Đó là trình độ
mà”nhân tố quan trọng nhất là việc chiếm hữu, phân phối nguồn trí lực và việc sáng
tạo,phân phối và sử dụng tri thức trong các ngành kỹ thuật cao”.Tiêu chí chủ yếu của nó
là lấy tri thức, trí óc làm yếu tố then chốt để phát triển kinh tế và tồn tại trực tiếp giống
như các yếu tố sức lao động và tài nguyên. Đó là thời đại mà “Tri thức đã trở thành động
lực chủ yếu của sự phát triển xã hội”, ”Tri thức là tài nguyên là tư bản”, “Tri thức là tâm
điểm của cạnh tranh và nguồn lực dẫn dắt cho sự tăng trưởng dài hạn..dẫn tới những thay
đổi lớn trong cách tổ chức sản xuất, cấu trúc thị trường, lựa chọn nghề nghiệp…
 Tri thức là nguồn lực có tầm quan trọng chiến lược của mỗi tổ chức. Trong bối
cảnh nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt ngày nay, khả năng thu thập, khai thác và xử lý
thông tin nhanh và chính xác chính là cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Để
làm được điều đó, rất nhiều nhà lãnh đạo đã áp dụng thành công một mô hình hiện đại và
hiệu quả, tập trung vào việc phát triển tiềm lực tri thức từ bên trong tổ chức.
“Knowledge management” – quản trị tri thức, là hệ thống quản lý tài sản tri thức
của một tổ chức để tạo ra các giá trị đáp ứng các yêu cầu của tổ chức. Về cơ bản, nó là
việc thu thập đúng tri thức vào đúng thời điểm, có thể bao gồm cả việc tạo ra tri thức mới
hoặc chia sẻ, lưu trữ, chắt lọc kiến thức. Trong tổ chức, mỗi cá nhân sẽ có những cách
riêng để tích lũy kiến thức cho riêng mình. Nếu không biết cách quản trị tri thức, doanh
nghiệp sẽ mất cơ hội có thể chia sẻ và tận dụng được nguồn tri thức của các cá nhân, hoặc
cũng có thể xảy ra tình trạng “đánh mất” tri thức khi các nhân viên nghỉ việc hoặc làm
việc cho doanh nghiệp khác. Cần lưu ý rằng việc quản trị tri thức không phải vì mục tiêu
tri thức cá nhân mà là việc tạo ra các giá trị, tận dụng tài sản tri thức của tổ chức để đạt
được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.
Quá trình phát triển của quản trị tri thức
Sự phát triển của khái niệm quản trị tri thức kể từ những năm 1980 đến nay đã trải
qua ba giai đoạn:
Giai đoạn 1: làn sóng đầu tiên của quản trị tri thức, do nhóm Big 4 (các công ty tư
vấn hàng đầu: KPMG, PWC, E&Y…) khởi xướng, tập trung vào việc xây dựng các hạ
tầng công nghệ QTTT bao gồm: hệ thống thông tin quản lý nội bộ, mạng intranet,
groupware, cơ sở dữ liệu… nhằm tạo ra bể chứa tri thức (knowledge repository) cho tổ
chức.
Giai đoạn 2: chuyển trọng tâm của quản trị tri thức từ yếu tố công nghệ sang yếu
tố con người và khẳng định vai trò chủ đạo của các yếu tố văn hóa và nhân sự đối với sự
thành công của quản trị tri thức.
Giai đoạn 3: chính là bối cảnh hiện nay, tập trung vào việc mô tả và tổ chức các
nội dung giúp những người sử dụng cuối cùng biết được nguồn cung cấp tri thức trong tổ
chức và làm thế nào tiếp cận với nguồn tri thức đó cũng như cách sử dụng tri thức một
cách hiệu quả.

Sơ đồ 1.1: 6 Nguyên lý về quản trị tri thức trong doanh nghiệp

Thứ nhất, về chiến lược: Điều này phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược kinh doanh
của công ty, mục đích là quản lý, chia sẻ và tạo ra các tài sản tri thức có liên quan nhằm
đáp ứng các yêu cầu về chiến lược.
Thứ hai, về văn hoá doanh nghiệp: văn hóa của một tổ chức ảnh hưởng rất nhiều
đến cách nhân viên tương tác với nhau, bối cảnh tạo ra tri thức, cách ứng phó đối với
những thay đổi và cách mọi người cũng nhau chia sẻ kiến thức.
Thứ ba, về quy trình tổ chức: quản trị tri thức sẽ có thể được triển khai dễ dàng
với quy trình và trong môi trường phù hợp.
Thứ tư, về quản lý và lãnh đạo: việc quản trị tri thức đòi hỏi lãnh đạo có năng lực
và dày dạn kinh nghiệm ở mọi cấp độ.
Thứ năm, về công nghệ: Các công cụ và hệ thống công nghệ phù hợp với tổ chức
được thiết kế và triển khai đúng cách.
 Cuối cùng, về quan hệ trong tổ chức: Việc hỗ trợ dài hạn cho việc thực hiện và
duy trì phát triển các sáng kiến cho tổ chức có thể rất tốn kém về cả thời gian, công sức,
tiền bạc và rất khó để có thể thấy được khoản lợi ích hữu hình từ việc này.
Quản trị tri thức rất hữu ích cho các nhà quản lý. Việc coi tri thức như một dạng
tài sản thực tế giúp công ty có thể dễ dàng có những biện pháp và nỗ lực nhằm cải thiện
và phát triển tri thức để phục vụ cho mục đích chung của mình. Việc quản trị tri thức sẽ
giúp doanh nghiệp có thể biến kiến thức tiềm ẩn trong mỗi cá nhân thành tri thức chung
cho toàn doanh nghiệp, đưa.
Quản trị tri thức
Từ những nhận thức cơ bản về quản trị tri thức, doanh nghiệp có thể vận dụng
chuyển hóa thành hành động cụ thể:
- Xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên tri thức, từ đó xây dựng
văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo ra môi trường làm việc sáng tạo và chia sẻ.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn và chia sẻ kinh nghiệm
thường xuyên cho người lao động trong doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo nội bộ, người
có kinh nghiệm đào tạo, hướng dẫn cho người mới.
- Tăng cường nghiên cứu, cải tiến kỹ thuật, công nghệ và đổi mới sản phẩm.
Khuyến khích tính tự giác trong việc sáng tạo và chia sẻ tri thức bên trong doanh nghiệp.
- Để khuyến khích nhân viên sáng tạo tri thức, doanh nghiệp cần tôn trọng nhân
viên, có các hình thức khen thưởng kịp thời cho nhân viên khi họ đóng góp được những
sáng kiến quan trọng cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, đôi khi vẫn còn tồn tại một số các vấn đề trong tổ chức, như việc hỗ trợ
quản lý không đầy đủ, thiếu kỹ năng quản lý, thiếu các chỉ số đo lường lợi ích và hiệu
suất, sai sót trong việc lập kế hoạch, phối hợp thực hiện, đánh giá, hay các vấn đề về cơ
cấu hoặc văn hóa tổ chức có thể là những nguyên nhân gây khó khăn cho việc thực hiện
quản trị tri thức mà các nhà quản lý cần lưu tâm khi thực hiện.
Ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng việc quản lý tri thức đóng vai trò
rất quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế hiện
nay, khi các lợi thế cạnh tranh về vật chất bị xóa nhòa, hàm lượng tri thức trong mỗi sản
phẩm, dịch vụ sẽ là nhân tố quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tin rằng
nếu làm tốt công tác quản trị tri thức, doanh nghiệp sẽ tiến dần đến mục tiêu phát triển
bền vững của mình.
1.3.3 Năng lực lãnh đạo
Các doanh nghiệp có tầm hoạt động toàn cầu là nền tảng cốt lõi của các quốc gia
toàn cầu. Câu hỏi đặt ra: nhà lãnh đạo hiện đại cần trang bị những kỹ năng đặc biệt nào?
Dưới đây là 7 kỹ năng đặc biệt dành cho nhà lãnh đạo hiện đại:
Quản lý sự biến động
Tố chất này bao gồm các khả năng về hoạch định, tổ chức và điều hành doanh
nghiệp, và tổ chức công việc cá nhân. Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu, xây
dựng các chiến lược và kế hoạch để thực hiện các mục tiêu. Trong quá trình này, nhà lãnh
đạo phải dự kiến được các khó khăn, trở ngại, những biến động của môi trường kinh
doanh và có những kế hoạch dự phòng.
Người lãnh đạo có tầm vóc luôn trăn trở về con đường phát triển của doanh
nghiệp.
Xu thế toàn cầu hóa có ảnh hưởng rất mạnh đến câu hỏi này. Không còn giới hạn
câu trả lời trong phạm vi một ngành và một quốc gia, mà đã đến lúc phải định vị nó trong
bối cảnh cạnh tranh và hợp tác toàn cầu.
Truyền cảm hứng và trao quyền
Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách nhiệm, đương đầu với những thử thách
và chấp nhận thay đổi. Họ phải biết động viên nhân viên của mình bằng cách tạo ra môi
trường làm việc tốt. Khen và phê bình đúng lúc, đúng mức có tác dụng động viên rất cao.
Huấn luyện & phát triển cũng như phân quyền cho nhân viên cũng là các kỹ năng
quan trọng của một nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo giỏi phải có các cộng sự giỏi để biến các
kế hoạch của họ thành hiện thực.
Ứng xử và giao tiếp
Điều này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng như kinh nghiệm xã hội
của nhà quản lý. Mục tiêu của việc này là nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau trên
cơ sở nhận diện và công nhận các giá trị và nhu cầu của các đối tượng giao tiếp. Công
nhận và chia sẻ các giá trị và thành tựu của người khác hoàn toàn không phải là việc đơn
giản dù giá trị đó là của cấp dưới hay đồng nghiệp, hoặc cấp trên. Đây là cơ sở quan trọng
của giao tiếp, xử lý mâu thuẫn và thương lượng.
Truyền thông
Gửi và nhận thông tin rõ ràng, chính xác, đầy đủ và hiệu quả là yêu cầu của kỹ
năng này. Nói, thuyết phục và trình bày hiện nay được coi là kỹ năng truyền thông quan
trọng bậc nhất của một nhà lãnh đạo. Có ý tưởng nhưng không thuyết phục được người
khác tin và làm theo thì chắc chắn sẽ thất bại. Mô hình các nhà lãnh đạo “lẳng lặng mà
làm” không còn chỗ đứng vì “im lặng là vàng nhưng lời nói đúng lúc là kim cương”.
Một điểm yếu mà nhiều nhà lãnh đạo hay mắc phải là không biết lắng nghe. Nghe
và chấp nhận sự khác biệt là yếu tố quan trọng của phát triển.
Tự động viên
Tự động viên là một kỹ năng rất cần thiết để luôn có tinh thần lạc quan và có cái
nhìn tích cực đối với công việc của mình. Đừng chờ sự công nhận và động viên từ người
khác, chính chúng ta phải là người đầu tiên nhìn thấy những điểm mạnh, những đóng
góp, thành công của mình dù đó là những thành công nhỏ nhất.
Đôi khi thước đo quan trọng nhất chính là so với chính mình, mình đã làm tốt hết
mức của mình chưa, mình đã thực lòng với mọi người chưa? Nếu câu trả lời là có, chúng
ta có thể tự tin và đi tiếp con đường của mình.
Nhà lãnh đạo thành đạt luôn là người có những tiêu chuẩn cao và quyết tâm theo
đuổi chúng, nhưng nếu chưa đạt được thì cũng không bi quan.
Kiến thức chuyên môn/nghề nghiệp
Có hai khối kiến thức mà mỗi nhà lãnh đạo cần phải có. Một là kiến thức/kỹ năng
chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp. Hai là kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành,
các hoạt động liên quan, kiến thức về môi trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế
và xã hội, các kiến thức về môi trường kinh doanh quốc tế và các xu hướng phát triển chủ
đạo. Cần lưu ý kiến thức là khái niệm động, nó luôn thay đổi, do đó nhà quản lý phải liên
tục cập nhật và chủ động trong tích lũy kiến thức.
 “Học tập suốt đời” đã trở thành một phẩm chất quan trọng của mỗi nhà lãnh đạo.
Học tập không nhất thiết từ nhà trường mà có thể từ tất cả mọi nơi như tự học, học từ bạn
bè, học từ kinh nghiệm, học từ các khóa huấn luyện ngắn hạn…

Xử lý thông tin và năng lực tư duy

Tiếp nhận và xử lý thông tin một cách hiệu quả để có thể tư duy được những quyết
định chính xác. Có bốn thành phần chính:
- Đầu tiên, kỹ năng phân tích vấn đề và ra quyết định.
- Thứ hai, kỹ năng phân tích tài chính và định lượng. Các nhà lãnh đạo phải đọc
hiểu được các con số tài chính và có khả năng phân tích các con số này để phục vụ quá
trình quản lý.
- Thứ ba, nhà lãnh đạo phải có khả năng phát triển và sáng tạo các phương pháp
giải quyết vấn đề mới cho chính mình và doanh nghiệp. Sáng tạo là phẩm chất quan
trọng, nhưng nó không tự nhiên đến mà là kết quả của một quá trình học hỏi, quan sát và
tư duy liên tục.
 Thứ tư là khả năng xử lý các chi tiết. Thông tin rất nhiều và đa dạng, để xử lý hiệu quả
nhà lãnh đạo phải biết chọn lọc các thông tin quan trọng, giữ được các khuynh hướng
chính nhưng không mất đi các chi tiết cần thiết.
1.3.4. Khả năng học tập
Xây dựng khả năng tự học trong doanh nghiệp là một nhiệm vụ cần thiết cho
mỗi nhà quản lý trong thời đại công nghệ cực kỳ phát triển hiện nay.
Theo nhiều nghiên cứu, xây dựng khả năng tự học tập trong doanh nghiệp là một
trong những cách hiệu quả nhất để phát triển đội ngũ nhân sự. Khi nhân sự học tập với
tâm thế chủ động, hiệu quả sẽ làm cho công việc thường ngày có sự thay đổi tích cực.
Doanh nghiệp của bạn đã xây dựng được khả năng tự học của nhân viên?
Thực trạng khả năng tự học trong doanh nghiệp
Một cuộc khảo sát gần đây cho thấy có đến 79% nhân viên được hỏi trả lời rằng
họ học hỏi chủ yếu từ các nguồn bên ngoài công ty như website, forum hay các lớp kỹ
năng mềm và chỉ có 21% nhân viên còn lại học hỏi từ nguồn do bộ phận L&D cung cấp.
Bản thân nhân viên trong doanh nghiệp cũng chưa thực sự coi trọng việc học tập phục vụ
cho công việc.
Trong khi đó, trong bối cảnh hiện nay khi mà công nghệ đã mở ra một kì nguyên
mới, nhân viên và doanh nghiệp cần phải có những sự chuẩn bị và thích ứng với thời đại.
Vì thế, các hoạt động tự học tập càng có vai trò quyết định. Tuy nhiên, không phải doanh
nghiệp nào cũng có thể làm được điều này. Các hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp
chưa có được hiệu quả như mong muốn. Tinh thần học tập của nhân viên cũng chưa thực
sự chủ động, và hoàn toàn tập trung. Hiểu được tầm quan trọng của khả năng tự học từ
nhân viên, các nhà quản lý cần phải có những chiến lược rõ ràng để hỗ trợ nhân viên chủ
động trong công việc và học tập.
Lãnh đạo là tấm gương tự học
Văn hóa doanh nghiệp luôn khởi nguồn và bị ảnh hưởng rất lớn bởi văn hóa của
những người lãnh đạo. Đội ngũ lãnh đạo với tư tưởng “học tập suốt đời”, không giấu dốt,
không sợ sai thì mới có thể là người xây dựng được khả năng tự học tốt cho nhân viên
của mình.
Bản thân lãnh đạo cũng cần là người thường xuyên trau dồi bản thân, luôn luôn
học tập và truyền được tinh thần này cho tất cả nhân viên của mình. Bằng việc chia sẻ
những phương pháp học tập, những câu chuyện hay liên quan đến học tập, nhà quản lý đã
có thể khơi dậy tinh thần tự học từ nhân viên của mình.
Nâng cao nhận thức của nhân viên về việc tự học
Để mỗi cá nhân chủ động với việc học tập của chính mình, điều quan trọng là họ
cần nhận thức được tầm quan trọng của thói quen này. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là
giúp nhân viên hiểu và nắm thật rõ vai trò của tự học trong cuộc sống, công việc và sự
phát triển của bản thân. Hãy giúp họ tìm ra câu trả lời cho việc: tại sao cần xây dựng thói
quen tự học? Thói quen tự học sẽ mang lại cho nhân viên điều gì? Khi đã hiểu được điều
này, chắc chắn nhân viên sẽ chẳng còn ngần ngại với việc sắp xếp lại thời gian, thay đổi
bản thân để tự học mỗi ngày.
Hình thành thói quen tự học
 Mọi thói quen đều được xây dựng nên từ những hành động nhỏ. Để có thói quen
tự học thường xuyên, nhà quản lý có thể khuyến khích hoặc giao các nhiệm vụ nhỏ cho
nhân viên theo chuyên môn hoặc các kỹ năng cho công việc. Doanh nghiệp có thể tự tổ
chức các chuyên đề, xây dựng các bộ tài liệu cho nhân viên dễ dàng khi gặp vấn đề.
Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng có thể giúp nhân viên tham gia nhiều hơn vào nhiều
khóa học từ bên ngoài bằng việc hỗ trợ chi phí, thời gian… Những hoạt động này dần dần
sẽ hình thành cho nhân viên của bạn thói quen học tập từ nhiều nguồn hơn. Nhân viên từ
đó cũng sẽ trở nên chủ động không ngừng trau dồi bản thân.
Duy trì các hoạt động tự học trong phòng ban, doanh nghiệp
Việc duy trì tinh thần tự học của nhân viên là việc rất quan trọng. Mất thời gian để
hình thành thói quen nhưng nếu không được duy trì sẽ dễ bị mất đi. Sự trao đổi thông tin,
chia sẻ kiến thức là một trong những cách hiệu quả nhất để duy trì thói quen tự học.
Doanh nghiệp có thể xây dựng những chuyên đề hàng tuần hay hàng tháng để nhân viên
có thể tìm hiểu, chia sẻ những thông tin mà mình có được. Đây không chỉ là cách giúp
nhân viên tự tìm hiểu thêm các thông tin mà còn tạo sự gắn kết giữa các thành viên trong
doanh nghiệp. Đây cũng là cách tốt để áp dụng những gì học được vào công việc hiện tại.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể áp dụng những phương pháp học tập tối ưu để
nhân viên có hứng thú hơn với học tập như phương pháp micro learning với Acabiz.
Xây dựng khả năng tự học trong doanh nghiệp là chiến lược quan trọng mà mỗi
doanh nghiệp muốn xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cần phải thực sự chú ý. Đội
ngũ nhân sự chủ động, kỹ năng và chuyên môn vững vàng sẽ là nền tảng vững chắc cho
doanh nghiệp phát triển.
Lợi ích của việc trở thành tổ chức học tập
- Trở nên vượt trội so với đối thủ.
- Có khả năng tưởng tượng và phát triển dòng sản phẩm cho tương lai.
- Ý tưởng và quan điểm của mỗi nhân viên được đánh giá cao và hoan nghênh.
- Thông tin được truyền đạt tự do.
- Tạo nên cảm giác sở hữu và đánh giá cao trong tất cả các nhân viên.
- Thúc đẩy sự đổi mới.
 - Cho phép tổ chức thu hút và giữ chân nhân tài tốt nhất.
- Các thành viên được khuyến khích nâng cao kỹ năng và phẩm chất cá nhân.
- Thành viên học được nhiều kỹ năng khác nhau, giúp họ có thể thực hiện và biết
trân trọng vai trò và nhiệm vụ của người khác.
- Thúc đẩy cải thiện tương tác xã hội và kỹ năng giao tiếp của nhân viên

1.3.5. Tư duy chung và văn hoá doanh nghiệp

Tư duy kinh doanh – business mindset bao gồm những nhìn nhận đúng đắn về vai
trò của hoạt động quản trị doanh nghiệp, của các chiến lược kinh doanh, công việc nghiên
cứu thị trường, tìm hiểu khách hàng, các hoạt động truyền thông – tiếp thị. Tư duy kinh
doanh, nói cách khác, đó là khả năng nhìn xa trông rộng, giúp doanh nhân đưa doanh
nghiệp tránh xa những sai lầm của tầm nhìn ngắn hạn để trên cơ sở đó quyết định sự tồn
tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
 Xác định mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động kinh doanh
Doanh nhân thông minh là người biết đầu tư vào từng mục tiêu cụ thể, họ xác định
được đâu là việc mình nên làm đầu tiên nhằm tránh lãng phí thời gian, vì thế năng suất
làm việc luôn đạt được kết quả tốt nhất. Thực tế cho thấy, một doanh nhân thông mình là
doanh nhân biết đầu tư theo những mục tiêu rất cụ thể. Do đó cần vạch ra và bám sát
những quyết định mang tính sách lược trong kinh doanh, từ những cơ hội mà doanh
nghiệp có thể đầu tư thời gian, tiền bạc đến phân bổ nguồn lực quản lý. Quan trọng hơn là
xác định được năng lực doanh nghiệp hiện tại, phân tích từng đối thủ cạnh tranh và xác
định được rõ hướng để tới thành công.
Biết lắng nghe ý kiến của bản thân
Bạn đã thực sự lắng nghe và biết được bản thân mình muốn gì chưa? Bằng việc
thấu hiểu cảm xúc của mình, mình sẽ có khả năng tự tạo những ranh giới cảm xúc – mình
sẽ có thể cảm nhận được lúc nào mình sắp chuyển “trạng thái” – hiểu được nó để có thể
tự kiềm chế, hay thay đổi nó theo cách của mình, không để mọi thứ bị đi quá giới hạn.
Hãy chủ động dành thời gian để lắng nghe, suy nghĩ, tìm hiểu và nghiên cứu về các ý
kiến của riêng bản thân trước khi nhờ đến sự giúp đỡ của người khác. Chỉ khi hiểu rõ
những gì mình đang có và xác định được những điều doanh nghiệp cần thì doanh nhân
mới có thể yêu cầu chính xác những sự hỗ trợ mà họ muốn nhận từ người khác.
Xây dựng hệ thống nền tảng quản trị doanh nghiệp tốt
Để có được tư duy kinh doanh tốt đòi hỏi chúng ta trau dồi thêm vốn kiến thức sẵn
có hoặc tìm hiểu thêm những nền tảng nhất định. Có thể là kinh nghiệm bản thân được
rút sau thời gian làm việc, hay là học hỏi từ những người đi trước. Bên cạnh việc làm
giàu kinh nghiệm và duy trì một trực giác tốt, các doanh nhân cũng phải trang bị cho
mình tư duy khoa học để lĩnh hội kiến thức quản trị, từ đó nâng cao năng lực lãnh đạo và
giảm bớt việc tư duy cảm tính. Những kiến thức ấy sẽ giúp doanh nhân trở thành một nhà
chiến lược thực thụ, là hành trang cần thiết trên con đường kinh doanh còn nhiều thách
thức về sau.
Biết điều khiển cảm xúc của mình gắn với hoạt động kinh doanh
 Việc biết được cảm xúc có mối liên hệ ra sao với các hoạt động kinh doanh sẽ cho
phép doanh nhân vượt qua những rào cản cảm xúc cá nhân đang ngăn trở họ thực hiện
những gì quyết định chung cho doanh nghiệp, giúp họ tránh được sự độc đoán hay các
xung đột công việc với đối tác, cấp dưới… Nhiều người họ không biết cần bằng cảm xúc
của mình chính vì thế mà công việc trở nên trì trệ hơn, không điều khiển được trí tuệ cảm
xúc, Trí tuệ cảm xúc giúp doanh nhân tự quản lý bản thân, các mối quan hệ, sự nghiệp và
công việc kinh doanh tốt hơn. Các nghiên cứu cho thấy 70 các lý do mất khách hàng liên
quan đến tư duy cảm xúc thấp. Các dữ liệu khác chứng minh rằng sự gia tăng trí tuệ cảm
xúc của lãnh đạo giúp tăng năng suất, giảm sự không hài lòng của nhân viên, tạo môi
trường làm việc tích cực.

Sơ đồ 1.2: Các phương pháp tư duy

Cách mạng công nghệ 4.0 đang đe dọa hàng triệu lao động mất việc, thậm chí dự
báo trong 30 năm tới, các CEO hàng đầu của thế giới có thể sẽ là robot? Nhưng robot
không thể thay thế được con người và các doanh nhân sẽ vẫn là người thắp lửa và lo phần
hồn và cốt cách cho DOANH NGHIỆP, chăm lo các giá trị đạo đức, nhân văn của
DOANH NGHIỆP, làm nên văn hóa DOANH NGHIỆP. Robot, trí tuệ nhân tạo sẽ lo
những chiều cạnh về công nghệ và quản trị để nhân lên sức mạnh của chính con người.
DOANH NGHIỆP như ngôi nhà, trong đó, tinh thần DOANH NGHIỆP, văn hóa
DOANH NGHIỆP, và công nghệ 4.0 là những trụ cột. Nếu coi DOANH NGHIỆP như
một cỗ xe thì động cơ là tinh thần DOANH NGHIỆP, tay lái là văn hóa DOANH
NGHIỆP và bánh xe là công nghệ 4.0. Thiếu văn hóa thì DOANH NGHIỆP như ngôi nhà
thiếu trụ cột, cỗ xe mất lái và hành trình thiếu ngọn đuốc soi đường. Văn hóa là ngọn
đuốc soi đường thì xây dựng văn hóa là hành trình thắp lửa. Không ai khác, chính các
doanh nhân, nhà lãnh đạo DOANH NGHIỆP phải là người thắp lửa.
Trong thời đại CMCN 4.0, đối thủ của bạn có thể sao chép tất cả mọi thứ, từ chiến
lược, sản phẩm, hệ thống, bí quyết công nghệ chỉ trong tích tắc bằng một cú nhấn
chuột…. chỉ trừ một thứ duy nhất họ không thể sao chép hay vay mượn được, đó chính là
văn hóa của DOANH NGHIỆP bạn. Nhưng văn hóa DOANH NGHIỆP là linh hồn, là cốt
cách, là nền tảng của quản trị DOANH NGHIỆP. Văn hóa DOANH NGHIỆP có vai trò
dẫn dắt và bao dung chứ không phải chỉ ăn theo kiểu “phú quý mới sinh lễ nghĩa”.
1.3.6. Chiến lược rõ ràng
Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các
cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Cần phân biệt Chiến lược và chiến thuật.
Đây là khái niệm có nguồn gốc từ quân sự. Trong quân sự, chiến lược khác với chiến
thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập
đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau. Nghĩa là cần phải phối hợp các
trận đánh để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng.
Vậy một chiến lược như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được vị thế
như vậy trên thị trường? Một chiến lược kinh doanh phải có bốn yếu tố: mục tiêu chiến
lược, phạm vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh và các hoạt động chiến lược và năng lực cốt
lõi. Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau.
Mục tiêu chiến lược
Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến lược
kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng. Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trò
định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm.
Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp.
Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanh
nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì
vậy thường mang tính khái quát cao. Ngược lại, mục tiêu cần đảm bảo cụ thể, định lượng
và có thời hạn rõ ràng.
Việc lựa chọn mục tiêu chiến lược gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các
nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có
giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội. Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu
tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các
khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau. Để triển khai các mục tiêu chiến
lược, thông thường doanh nghiệp có thể sử dụng Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC)
và hệ thống chỉ số KPI.
Mục tiêu chiến lược thông dụng
Mục tiêu chiến lược thông thường có hai nhóm: mục tiêu tài chính (tăng trưởng
doanh thu, lợi nhuận) và các mục tiêu phi tài chính.
Mặc dù đa số CEO của các doanh nghiệp trên thế giới (30%) vẫn ưu tiên mục tiêu
tăng trưởng nhưng về dài hạn mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng
tới là lợi nhuận cao và bền vững. Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi
nhuận trên vốn đầu tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn
chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Doanh nghiệp cũng có thể
đưa các mục tiêu khác (phi tài chính như chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giá trị khách
hàng, phát triển năng lực, nguồn nhân lực …
Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của
mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục
tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu vì nó có
thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền vững.
1.3.7. Tinh thần trách nhiệm
Những nhà quản trị tài năng họ đều có trách nhiệm với công việc của mình. Nghĩa
là họ chịu trách nhiệm về hiệu suất làm việc thành công hay thất bại để đưa ra hướng giải
quyết kịp thời. Để đạt được những mục tiêu này, họ theo dõi quá trình làm việc của tất cả
nhân viên để xem xét họ có thể làm gì giúp cho doanh nghiệp trở nên tốt đẹp hơn và phát
triển một cách chuyên nghiệp hơn. 
Những nhà quản trị có tinh thần trách nhiệm với công việc là những người đầu tư
tốt cho nhân viên và cam kết để giúp họ phát triển một cách chuyên nghiệp. Dù cho có
những ý kiến trái chiều hay những khó khăn khi làm việc, thậm chí là những sai phạm
của nhân viên thì nhà quản trị cũng sẽ là người đưa ra các quyết định và trách nhiệm lớn
nhất sẽ thuộc về những người quản lý nhân viên trước tiên. Chính vì vậy, phẩm chất của
nhà quản trị giỏi luôn đi kèm với yếu tố có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc.
1.3.8. Tính phi ranh giới
Quản trị toàn cầu là tập hợp các thể chế, quy định, chuẩn tắc và dàn xếp pháp lý
nhằm quản lý quan hệ giữa các quốc gia và tạo thuận lợi cho các hoạt động hợp tác quốc
tế trên nhiều lĩnh vực vấn đề khác nhau.
Quản trị toàn cầu có thể được xem là một nhân tố mới làm thay đổi nền chính trị
thế giới hiện đại. Quản trị toàn cầu ra đời cùng với sự xuất hiện của các chủ thể mới trong
quan hệ quốc tế và được thúc đẩy bởi ba yếu tố quan trọng.
Sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia (MNCs) làm lu mờ các đường biên giới
và tác động tới hoạt động kiểm soát nền kinh tế của các quốc gia. Theo đó, các quốc gia
mất dần khả năng quản lý độc lập các hoạt động kinh tế vì tính phụ thuộc ngày càng tăng,
một phần bắt nguồn từ việc quy mô hoạt động của các MNCs trải rộng trên nhiều quốc
gia và vùng lãnh thổ khác nhau. Cũng do hoạt động của các MNCs, sự lưu chuyển tự do
của các dòng vốn nhằm khai thác các lợi thế so sánh đã làm gia tăng các mạng lưới liên
kết kinh tế và sự phụ thuộc lẫn nhau. Ngoài ra, sự phát triển của công nghệ giúp rút ngắn
các khoảng cách địa lý và gia tăng tốc độ thông tin đã thay đổi quan niệm về việc tổ chức
các hoạt động kinh tế trong một khu vực địa lý riêng biệt. Stephen Kobrin nhận xét rằng
“Quản lý kinh tế ở các hệ thống quốc gia hiện đại giả định rằng tất cả các giao dịch diễn
ra ở một nơi nào đó; rằng tất cả các dòng thu nhập, sản xuất, bán hàng, vay nợ và trao đổi
tiền tệ có thể được định vị chính xác ở một không gian địa lý.” Tuy nhiên, với sự xuất
hiện của một nền kinh tế số toàn cầu, ranh giới giữa các giao dịch trong nước và quốc tế
đang “trở nên mờ dần”.
 Quản trị toàn cầu cũng xuất hiện cùng với những quy định, chuẩn mực chung cho
các hoạt động quốc tế. Các quốc gia khi tham gia vào các tổ chức hợp tác đa phương phải
tuân theo những quy định và chuẩn mực này. Luật pháp quốc gia cũng phải thay đổi
nhằm tương thích với các quy định của luật pháp quốc tế. Chính vì vậy việc tuân thủ các
chuẩn mực quốc tế có thể nói là một dấu hiệu đặc trưng của quản trị toàn cầu. Ví dụ, các
quy định đối với các hoạt động sản xuất hay hệ thống ngân hàng nếu trước đây thuộc toàn
quyền quyết định của các quốc gia, thì hiện nay các quốc gia đều tìm cách tuân theo các
tiêu chuẩn quốc tế về sản xuất hay quản trị hệ thống ngân hàng nhằm tăng sức hút của
nền kinh tế quốc gia và hội nhập kinh tế quốc tế tốt hơn.
1. Giới thiệu về công ty NOVALAND

- Công ty cổ phần Tập đoàn Đầu tư Địa ốc No Va còn gọi là Tập đoàn
Novaland là một công ty cổ phần ở Việt Nam. Công ty này là doanh
nghiệp bất động sản lớn thứ hai trên thị trường chứng khoán Việt Nam,
chỉ sau Vingroup.
- Thành lập ngày 18.09.1992 (tiền thân là công ty TNHH TM Thành Nhơn),
bởi Ông Bùi Thành Nhơn ( hiện là chủ tịch tập đoàn Nova ) với vốn điều
lệ ban đầu 400triệu đồng chuyên kinh doanh thuốc thú y, nguyên liệu
dược, hóa chất, thuốc thủy sản
- Novaland hoạt động chính trong lĩnh vực bất động sản với mức vốn điều
lệ ban đầu là 95.3 tỷ đồng. Ngày 04/01/2023, Công ty Cổ phần Tập đoàn
Đầu tư Địa ốc No Va vừa công bố việc tăng vốn điều lệ lần thứ 67 của
mình đạt mức hơn 19.501 tỷ đồng.
- Trên trình 28 năm hình thành, phát triển, Novaland đã trở thành một nhà
đầu tư vàphát triển bất động sản uy tín với danh mục sản phẩm đa dạng
bao gồm căn hộ, biệtthự, nhà phố, trung tâm thương mại, văn phòng, bất
động sản nghỉ dưỡng…
- Chủ tịch Hội đồng quản trị Novaland : BÙI THÀNH NHƠN

- LOGO : ( ĐƯA HÌNH ZÔ )

- TRỤ SỞ CHÍNH: Tòa nhà văn phòng Novaland, 65 Nguyễn Du, P.Bến
Nghé, Q.1, TP.HCM
- Lĩnh vực hoạt động : Novaland Group được định hướng là trọng tâm của
hệ sinh thái của NovaGroup hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, gồm
03 loại hình kinh doanh chủ yếu:
 - Bất động sản: Bất động sản đô thị trung tâm; bất động sản đô thị du
lịch; bất
 BĐS: BDDS đô thị trung tâm , BĐS Du lịch, và BĐS Công nghiệp.
 Hạ tầng giao thông
 Nhóm công ty xây dựng và nguyên vật liệu
● Bất động sản: Bất động sản đô thị trung tâm; bất động sản đô thị du lịch;
bấtđộng sản công nghiệp.

● Hạ tầng giao thông

● Nhóm công ty xây dựng & nguyên vật liệu
- Tập đoàn Novaland hiện phát triển 03 dòng sản phẩm chủ lực, gồm: BĐS
Đô thị, BĐS Du lịch, và BĐS Công nghiệp.
- Web: https://www.novaland.com.vn/
- Dự án : Sunrise Riverside, RichStar, Lucky dragon, Saigon Royal, Soho
Residence, …

- Tài chính : Theo báo cáo tài chính hợp nhất quý 1/2022 của Novaland thì
tính đến 31/3/2022, nợ phải trả của doanh nghiệp này là hơn 180 nghìn tỷ
đồng trong khi đó vốn chủ sở hữu chỉ hơn 43 nghìn tỷ đồng, với thông tin
lợi nhuận sau thuế lên tới hơn 1.045 tỷ đồng. 

2. Những yếu tố tác động đến doanh nghiệp

2.1.1. Tính toàn cầu
 - Từ đầu năm 2020, do sự ảnh hưởng của dịch bệnh covid-19, thị trường bất
động sảnđang bị trì trệ và bị ảnh hưởng nặng nề.
- GDP của Việt Nam trong 5 năm trở lại đây đều đang trong đà tăng trưởng,
ảnh hưởngtrực tiếp đến nhu cầu của người dân trong việc đầu tư bất động
sản.
- Trong nửa đầu năm 2022, nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường
bất động sảnnói riêng chịu tác động tiêu cực từ nhiều cú sốc trên thế giới
và trong nước. Cuộcxung đột Nga - Ukraine từ khi bùng nổ đã tác động
đến nền kinh tế toàn cầu khiến giácả leo thang, lạm phát gia tăng. Chi phí
vận chuyển nguyên vật liệu xd tang
2.1.2. Công nghệ:
- Với sự phát triển của công nghệ, các ứng dụng tìm kiếm nhà ở, căn hộ đã
ra đờinhư Lanber, nhadat24h.vn đã giúp cho việc giao dịch nhà đất trở
nên dễ dànghơn
- Ngoài ra việc ứng dụng nhà thông minh vào các căn hộ đã mang đến
nhiều phảnhồi tích cực của người dân.
2.1.3. Chính trị và chính sách pháp luật
- Nghị định 41/2020 NĐ-CP của chính phủ gia hạn thời hạn nộp thuế và
tiền đấttạo điều kiện cho việc phát triển. Các chế định tài chính của chính
phủ ngày càng gắt gao.
- Ngân hàng Nhà nước ban hành Thông tư 22 với nội dung tiếp tục siết cho
vay bấtđộng sản, chính thức đưa ra lộ trình giảm dần tỷ lệ tối đa của
nguồn vốn ngắn hạnđược sử dụng để cho vay trung và dài hạn.Theo đó từ
1/1/2020 - 30/9/2020 tỷ lệnày là 40%; từ 1/10/2020 - 30/9/2020 là 37%; từ
1/10/2021 - 30/9/2022 là 34% vàkể từ 1/10/2022 sẽ giảm xuống còn 30%.
- Bộ Tài chính đã hoàn thành dự thảo Nghị định sửa đổi, bổ sung một số
điều củanghị định số 163/2018/NĐ-CP để trình Chính phủ nhằm quản lý,
giám sát thịtrường trái phiếu doanh nghiệp
2.1.4. Yêu cầu của KH và Nhân viên
- Người có mức sống (cao và khá) , cư dân trong và ngoài nước, các doanh
nghiệp lớnnhỏ khác nhau. Novaland coi khách hàng là mục tiêu đặc biệt
quan trọng, nhân viênnovaland phải vì lợi ích của khách hàng là ưu tiên số
1.
- KH trên mỗi vùng miền sẽ có tính cách và sở thích chọn nhà khác nhau:
 Người Bắc rất kỹ tính trong việc mua nhà, nhất là ở các yếu tố:
Hướng nhà,phong thủy, thổ trạch, địa thế, sau đó mới đến các yếu
 tố khác. Người miền Bắc lựa chọn một cách kỹ lưỡng, so sánh, suy
xét hết các yếu tố rồi mới đưa raquyết định. Việc lựa chọn này có
thể mất rất nhiều thời gian để xem và lựachọn, nhưng một khi đã
quyết định họ ít khi thay đổi
 Người miền Trung mắc nặng lễ-trí-tín, họ ghét sự giả dối và cẩu
thả trong công việc. Họ là đại diện cho tầng lớp ngườicần kiệm
liêm chính, đa phần tài sản của họ có được đều xây dựng trên
nềntảng tích góp, tiết kiệm có được. Sống thì lo xa, sống hôm nay
lo ngày mai, nêntrong lòng có đôi chút nặng nề về tương lai; ảnh
hưởng đến việc mua nhà, muacăn hộ của họ. Chính những điều
trên về văn hóa vùng miền sẽ khiến họ bănkhoăn nhiều ở yếu tố
giá cả
 Người miền Nam sống thẳng thắn, cởi mở hơn nên họ thường chỉ
quan tâm tớihiện tại. Câu nói cửa miệng của họ thường là những
câu giản dị như “dân chơikhông sợ mưa rơi”, “mất lòng trước đặng
lòng sau” , nên họ ăn nói nhiều khi là“ruột để ngoài da”, chịu chơi
chịu chi, không nghĩ đến ngày mai cho lắm. Khi mua căn hộ, họ ít
quan tâm về giá, mà họ hay quan tâm phần nhiều ở tiệnnghi, sự
rộng rãi, các khu vực vui chơi xung quanh như siêu thị, khu mua
sắm,trung tâm thương mại lớn nhỏ,… Nhưng vì cái tính mưa nắng
thất thường củahọ, họ cũng rất dễ hứa nửa vời khi xem căn hộ,
song lại đổi ý nhanh chóng khicó những ý kiến bủa vây xung
quanh
2.1.5. Vốn tri thức
- Novaland nhận ra rằng trong quá trình quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri
thức là một trong những yếu tố quan trọng giúp tập đoàn thực hiện tốt hơn
các chiến lược quản lý tri thức cũng như sự tồn tại trong môi trường cạnh
tranh đầy thách thức như hiện nay. Tuy nhiên, hiện nay chưa có nhiều các
nghiên cứu về việc nâng cao hành vi chia sẻ tri thức cho các nhân viên
kinh doanh trong các tổ chức kinh doanh bất động sản tại Việt Nam, khi
các nhân viên kinh doanh làm việc trong môi trường cạnh tranh cao, liệu
có mối quan hệ nào giữa hành vi chia sẻ tri thức, văn hóa, cấu trúc hay các
yếu tố khác của tổ chức hay không
- Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên kinh
doanh tại Tập đoàn Novaland
  Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, phi xác suất. Về giới
tính: Trong mẫu 197 người được khảo sát có 133 người tham gia là
nam (67,5%) và 64 người tham gia là nữ (32,5%).
 Về trình độ: Tham gia khảo sát này có 2 nhân viên kinh doanh có
trình độ phổ thông chiếm tỷ lệ 1%; 94 người có trình độ trung cấp
và cao đẳng chiếm tỷ lệ 47,7%; 101 người có trình độ đại học
chiếm tỷ lệ 51,3% và không có nhân viên nào có trình độ trên đại
học.
 Về thâm niên: Nghiên cứu này được khảo sát có 60 người có thâm
niên việc dưới 1 năm, 48 người có thâm niên từ 1 - dưới 3 năm, 50
người có thâm niên từ 3 - dưới 5 năm và 39 người có thâm niên
trên 5 năm. Tính theo tỷ lệ phần trăm, số người tham gia khảo sát
theo trình tự trên lần lượt là 30,5%; 24,4%; 25,4% và 19,8%.
 Về độ tuổi: Theo kết quả khảo sát, số mẫu trong độ tuổi dưới 25
tuổi là 58 người, chiếm 29,4%. Độ tuổi từ 25 - 35 là 81 người,
chiếm 41,1%. Độ tuổi từ 35 - 45 là 54 người, chiếm 27,4%. Độ
tuổi trên 45 tuổi là 4 người, chiếm 2% tổng số lượng mẫu khảo sát.

ĐƯA VÔ
 Đối với nhân tố định hướng học hỏi : Giá trị hồi quy chuẩn hóa của yếu tố
Định hướng học hỏi ảnh hưởng nhiều nhất đến ý định chia sẻ tri thức của
nhân viên kinh doanh ở tập đoàn Novaland (Beta = 0,389), cho thấy công ty
cần tập trung đẩy mạnh, phát triển yếu tố này, xây dựng một định hướng học
hỏi đúng đắn cho tổ chức mình. Để phát huy vai trò quan trọng của yếu tố
Định hướng học hỏi, nhà quản trị phải xác định quan điểm của công ty là
chú trọng việc học tập, đào tạo và chia sẻ tri thức hiệu quả của nhân viên
 trong tổ chức, vì đó là một chiến lược quan trọng để nâng cao vị thế cạnh
tranh cho công ty.
 Đối với nhân tố sự tin tưởng : Sự tin tưởng giúp mọi người gần nhau hơn,
hiểu nhau hơn và chia sẻ với nhau nhiều hơn. Niềm tin đóng vai trò quan
trọng nhằm thúc đẩy các mối quan hệ phát triển không chỉ trong đời sống
thường nhật mà còn trong công việc hàng ngày. Vì vậy, để xây dựng niềm
tin trong tổ chức, các nhà quản trị cần chú trọng phát triển yếu tố Sự tin
tưởng, bằng cách xây dựng môi trường làm việc cởi mở, thoải mái, dựa trên
sự tin tưởng; nhân viên tin tưởng lãnh đạo và đồng nghiệp, tin tưởng vào sự
lớn mạnh không ngừng của tổ chức dựa trên nền tảng của việc chia sẻ thông
tin, tri thức hôm nay. Sẵn sàng chấp nhận và chịu trách nhiệm trước những
việc mình đã làm không chỉ là cách tốt nhất giúp nhân viên lấy lại lòng tin
của đồng nghiệp mà còn giúp nhân viên ngày càng hoàn thiện bản than
 Đối với nhân tố hệ thống khen thưởng: Ngoài hệ thống khen thưởng theo
đánh giá KPI định kỳ, công ty cần rà soát, kiện toàn hệ thống khen thưởng
riêng của từng bộ phận theo hướng kích thích hành vi chia sẻ tri thức của
nhân viên một cách thiết thực về vật chất và tinh thần; Ghi nhận tinh thần
đóng góp trong chia sẻ tri thức của từng cá nhân, phù hợp và xứng đáng với
giá trị tri thức được chia sẻ. Xây dựng những phần thưởng có giá trị kinh tế
nhưng gắn với giá trị tri thức, phù hợp với khả năng học tập và tạo ra tri thức
mới cho novaland như học bổng trong nước; học bổng học tập ở nước ngoài
cho những lao động trẻ, học bổng du học cho con đối với những lao động
lớn tuổi, có nhiều kinh nghiệm. Đồng thời, đề xuất Novaland bổ sung một
KPIs về chia sẻ tri thức trong thẻ điểm cân bằng.
 Đối với nhân tố văn hóa tổ chức : cần tạo ra môi trường làm việc cởi mở,
xóa bỏ dần khoảng cách và các rào cản trong giao tiếp như khác biệt về ngôn
ngữ, văn hóa vùng miền, tuổi tác hay cấp bậc, khuyến khích làm việc theo
nhóm nhằm thúc đẩy sự tương tác giữa các thành viên với nhau.Bên cạnh
đó, việc nhân viên kinh doanh tại Novaland nhận thức tốt giá trị thương hiệu
của công ty và thực hiện hành vi chia sẻ tri thức, tri thức cũng sẽ được
chuyển đổi thành giá trị kinh tế, lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Vì vậy, xây
dựng thương hiệu phải được thực hiện không ngừng để thương hiệu
Novaland có một vị trí vững chắc trong lòng nhân viên và khách hàng. Từ
đó, tạo được niềm tin to lớn đối với nhân viên và khách hàng, lưu giữ trong
tâm trí nhân viên và khách hàng trong và ngoài nước hình ảnh một tập đoàn
kinh doanh bất động sản lớn, vững mạnh, có sản phẩm/dịch vụ đa dạng, có
chất lượng dịch vụ tốt.
 Đối với nhân tố hệ thống công nghệ thông tin : Tập đoàn cần chú ý trang bị
cho nhân viên những máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại cần thiết để họ
nhanh chóng nắm bắt những thông tin, xu hướng mới nhất trong nước và
trên thế giới, đồng thời có thể chia sẻ những thông tin, tri thức đó với các
đồng nghiệp của mình một cách dễ dàng.
 Đối với nhân tố truyền thông; Yếu tố truyền thông cũng đang được tập đoàn
quan tâm, phát triển. Để truyền thông trong tổ chức được hiệu quả, các công
ty nên thường xuyên tổ chức các sự kiện giao lưu gặp gỡ giữa các phòng
ban, tổ chức những lớp huấn luyện kỹ năng giao tiếp, các hoạt động tập thể
ngoài trời, team - building nhằm tạo điều kiện để các nhân viên trong công
ty gia tăng sự tương tác giữa nhân viên với nhau, nâng cao hiệu quả trong
giao tiếp, hiệu quả truyền đạt thông tin cũng như hiệu quả chia sẻ tri thức.
2.1.6. Tăng trưởng lợi nhuận
Novaland công bố kết quả kinh doanh quý 3-2022
- Tổng doanh thu hợp nhất bao gồm doanh thu từ bán hàng và thu phí cung
cấp dịch vụ. Trong đó, doanh thu từ bán hàng đạt hơn 6.445 tỉ đồng, được
ghi nhận từ việc bàn giao tại các dự án như NovaWorld Phan Thiet, Aqua
City, NovaWorld Ho Tram, NovaHills Mui Ne, Soho Residence và
Victoria Village; doanh thu từ cung cấp dịch vụ đạt hơn 1.463 tỉ đồng.

- Tại ngày 30-09-2022, tổng tài sản của tập đoàn đạt hơn 259.590 tỉ đồng,
tăng 28,6% so với cuối năm 2021. Trong đó, hàng tồn kho ghi nhận hơn
129.636 tỉ đồng, chủ yếu đến từ việc đẩy mạnh đầu tư phát triển tại các dự
án Aqua City, NovaWorld Phan Thiet, NovaWorld Ho Tram và từ việc
nhận chuyển nhượng các dự án mới.

- 93% tổng hàng tồn kho (tương đương gần 120.750 tỉ đồng) là giá trị quỹ
đất và dự án đang xây dựng, phần còn lại là BĐS đã xây dựng hoàn thành
và hàng hóa BĐS, BĐS đã hoàn thiện chờ bàn giao cho khách hàng. Số dư
tiền và các khoản tương đương tiền, các khoản tiền gửi nắm giữ đến ngày
đáo hạn tại các ngân hàng đạt gần 21.168 tỉ đồng.

- Đối với hoạt động huy động vốn, tính đến hết quý III, tập đoàn đã nhận
giải ngân tổng cộng gần 27.446 tỉ đồng. Các khoản giải ngân được sử
dụng cho các hoạt động M&A - được ghi nhận tại khoản mục Các khoản
 phải thu ngắn hạn khác và Các khoản phải thu dài hạn khác trên bảng cân
đối kế toán, và đầu tư phát triển dự án.

- Đối với các dự án đang triển khai, từ đây đến cuối năm, Novaland tiếp tục
đẩy mạnh xây dựng, hoàn thiện, bàn giao đúng tiến độ cho khách hàng.
-
- 1.2. Những thách thức của quản trị trong thế kỉ 21
- 1.2.1. Những mô hình mới về quản trị

- Ngay từ những ngày đầu thành lập đến nay, Tập đoàn Novaland đã không
ngừng nỗ lực xây dựng thương hiệu Novaland là thương hiệu của sự cam kết về
chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

- Định vị sản phẩm thuộc phân khúc trung cao cấp, Novaland luôn bắt kịp xu
hướng phát triển của xã hội, dự đoán trước nhu cầu của khách hàng để thiết kế
và tạo nên kết quả của nhiều dự án chất lượng tốt mang thương hiệu Novaland
giới thiệu ra thị trường. Danh mục sản phẩm đa dạng từ nhà ở như khu căn hộ,
officetel, lô thương mại, khu đô thị, khu nghỉ dưỡng… đã nhận được sự đón
nhận của khách hàng vì các đặc điểm và công năng chuyên biệt nổi trội.

- Novaland chủ động và linh hoạt điều chỉnh kế hoạch kinh doanh theo tình hình
thị trường, đưa ra các dòng sản phẩm phân khúc trung cao với gói tài chính phù
hợp, đáp ứng đúng nhu cầu và khả năng chi trả của khách hàng.

- 1.2.2.Người dẫn đầu sự thay đổi

- Là một Tập đoàn kinh tế tư nhân đẳng cấp Quốc tế; phát triển vững mạnh trong lĩnh
vực bất động sản. Góp phần mang lại cuộc sống hạnh phúc và thịnh vượng cho người
dân Việt Nam. 

- Con người là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên thành công của Tập
đoàn. 
- Để thu hút nhân tài, Tập đoàn thường xuyên rà soát và đề xuất các chính sách
đãi ngộ cạnh tranh so với thị trường, duy trì hệ thống đánh giá năng lực công
bằng, minh bạch và có lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng tại Novaland. Kế
hoạch kế thừa nhân sự đã được triển khai trên toàn Tập đoàn và song song là
chương trình đào tạo người kế nhiệm, chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo
toàn diện cho các cấp quản lý. Ngoài ra, Ban Lãnh đạo đầu tư xây dựng văn hóa
doanh nghiệp để Novaland trở thành môi trường làm việc lý tưởng cho người
lao động, gắn kết nhân viên.

- Các chính sách phúc lợi, lương thưởng, chế độ đãi ngộ tốt, giao quyền, công bằng,
minh bạch…được Tập đoàn Novaland triển khai đồng bộ với hàng loạt dự án nội bộ
đồng thời kết hợp với các đơn vị tư vấn thiết lập lại hệ thống qui trình, KPIs, SAP…
Việc lương thưởng được ghi nhận dựa trên hệ thống đánh giá nhân viên và quản lý
hiệu quả công việc. Tất cả nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững để Novaland trở
thành nơi làm việc tốt nhất Việt Nam.
- 1.2.3. Những thách thức của thông tin

- Thị trường hiện nay diễn biến theo hướng không thuận lợi cho nhiều ngành, đặc
biệt là ngành BĐS với khó khăn hàng đầu là siết tín dụng đối với người mua
nhà và rất khó để các nhà phát triển BĐS tiếp cận các nguồn vốn. Do đó,
Novaland cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng chung của thị trường.
- Tập thể DN phải đối diện với sự thật và có những sự điều chỉnh. Cụ thể, tại thời
điểm này, Novaland sẽ tái cấu trúc, rà soát lại tất cả các hoạt động kinh doanh.
Novaland tập trung vào kinh doanh lõi là đầu tư, phát triển BĐS. Novaland
cũng sẽ tiết giảm chi phí nhằm tạo ra các sản phẩm phù hợp với diễn biến hiện
tại, nhằm tối ưu hóa lợi nhuận cho khách hàng.
- Về góc độ công ty, Novaland phải ngồi lại với nhau để phân chia, bố trí nhân
lực sao cho hợp lý. Đối với cấu trúc nhân sự trong công ty thì thời điểm này
hướng đến sự kiêm nhiệm, đa nhiệm nhiều hơn. Novaland cũng tạm hoãn đầu tư
các dự án chưa triển khai, chờ thời điểm phù hợp hơn.
- 1.2.4. Năng suất lao động tri thức

- Mỗi một doanh nghiệp đều có một nét văn hoá riêng. Tại Novaland, HĐQT và
Ban Điều hành có trách nhiệm chăm lo cho nhân viên. Từng nhân viên có trách
nhiệm chăm lo cho khách hàng thể hiện qua sản phẩm và dịch vụ khách hàng.
Novaland là một đội ngũ chuyên nghiệp có tính nhất quán cao. Mọi ứng xử đều
phải theo quy tắc ứng xử. Mọi người đều có quyền tự do của mình nhưng không
được làm ảnh hưởng đến người khác.

- Hành vi ứng xử đúng chuẩn mực sẽ gìn giữ Giá trị cốt lõi của Novaland. Hiệu
quả - Chính trực - Chuyên nghiệp sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động; giúp
chúng ta phát triển bền vững.

- 1.2.5. Tự quản trị bản thân

- Bộ quy tắc ứng xử của của NovaGroup áp dụng đối với tất cả nhân viên:

- “Để NovaGroup luôn phát triển vững mạnh, để không phụ lòng tin của các Cổ
đông, của Khách hàng, của Đối tác, của Cộng đồng; Chúng ta cùng nỗ lực làm
việc Hiệu quả và có cùng một Nguyên tắc Ứng xử chung.

- Tại NovaGroup, Chúng ta không xây dựng thương hiệu cá nhân, Chúng ta xây
dựng đội ngũ và đội ngũ xây dựng Thương hiệu. Sự đóng góp và ý thức gìn giữ
của các bạn sẽ được ghi nhận. Những hành vi đi ngược lại với Nguyên tắc Ứng
xử sẽ làm tổn hại đến Thương hiệu và sẽ bị loại trừ.

- Bộ Quy tắc Ứng xử này được xây dựng để đưa ra các hướng dẫn cơ bản, những
nguyên tắc làm việc cùng với những hành vi ứng xử chuẩn mực trong các hoạt
động thường ngày và được áp dụng cho tất cả các thành viên của NovaGroup.
Các bạn nên lưu ý rằng các bạn phải đọc kỹ, hiểu và tuân thủ vì nếu vi phạm,
các bạn sẽ bị xử lý theo quy định cho dù bạn ở bất kỳ vị trí nào.
- Tôi mong muốn các bạn sẽ tích cực tham gia vào việc thực hiện Bộ Quy tắc
Ứng xử này để NovaGroup có một đội ngũ nhất quán vững mạnh, làm việc
Hiệu quả; NovaGroup là một đại gia đình, một ngôi nhà thứ hai - nơi các bạn có
thể yên tâm làm việc, yêu mến, tự hào và gắn bó lâu dài.”

- 1.3. Những khả năng quan trọng của doanh nghiệp hiện đại

- 1.3.1. Làm cho mọi thứ trở nên linh hoạt

- Trước bối cảnh chậm thanh toán gốc, lãi của hàng loạt lô trái phiếu phát hành trên thị
trường vì không thể thu xếp được nguồn tiền, mới đây Chủ tịch HĐQT CTCP Đầu tư
Địa ốc No Va (Novaland, HoSE: NVL) đã có tâm thư gửi tới các bên cho vay của
doanh nghiệp.
- Trong thư, đại diện Novaland cho rằng năm 2022 là một năm nhiều khó khăn với
những bất ổn khôn lường của các yếu tố vĩ mô trên toàn thế giới, đẩy lạm phát tăng
cao và tiền tệ bị thắt chặt. Chính phủ nhiều nước có những đối sách gây tác động mạnh
đến tất cả doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp BĐS.
- Riêng tại Việt Nam, đã có các thay đổi chính sách và việc thi hành pháp luật liên quan
đến đất đai và tài chính ngân hàng nói chung, trong đó có trái phiếu, vô hình chung
ảnh hưởng đến tính thanh khoản của thị trường và hạn chế thanh khoản trong ngắn hạn
cho các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp lớn, trong đó có Novaland.
- Ông Bùi Thành Nhơn bộc bạch đã bằng hết khả năng của mình nỗ lực, áp dụng mọi
biện pháp có thể để giữ uy tín với các chủ nợ nhưng trong điều kiện tín dụng BĐS bị
kiểm soát chặt chẽ theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước, và các tài khoản tiền mặt
của các dự án do Novaland sở hữu đang bị tạm khoá tại các ngân hàng nên Novaland
không thể thực hiện việc thanh toán theo kế hoạch.
- “Trong bối cảnh bất khả kháng/thay đổi hoàn cảnh ngoài tầm kiểm soát của công ty,
chúng tôi rất mong tiếp tục nhận được sự hỗ trợ và đồng hành của tất cả quý vị”
-
- Chủ tịch Novaland gửi tâm thư cho các chủ nợ.
- Về vấn đề trái phiếu phát hành trong nước, chủ tịch công ty cho biết Novaland đang
thu xếp nguồn tiền để thanh toán phần lãi đến hạn với lô trái phiếu mã NVLH222400;
đã thanh toán đầy đủ phần lãi đến hạn và đề xuất các phương án bao gồm giãn thời hạn
thanh toán tiền gốc trái phiếu trong thời gian phù hợp, hoặc hoán đổi tiền gốc trái
phiếu với các sản phẩm BĐS do công ty đang đầu tư và phát triển với lô trái phiếu
NVLH2123009.
- Novaland cũng cho biết đã tuân thủ thỏa thuận với các bên cho vay và đã tiến hành
thương lượng việc bổ sung tài sản bảo đảm cho các bên cho vay trong thời gian vừa
qua, giao dịch bổ sung tài sản bảo đảm này được thực hiện trên cơ sở tuân thủ quy
định của các bên.
- Cuối cùng, vị lãnh đạo của Novaland cam kết sẽ làm hết sức mình để đảm bảo quyền
lợi tốt nhất có thể cho tất cả khách hàng, trái chủ, bên cho vay, nhà thầu và nhà cung
cấp. Đồng thời khẳng định Novaland đã có kế hoạch tái cấu trúc toàn diện dưới sự tư
vấn của các đối tác uy tín, chuyên nghiệp trong và ngoài nước.
- 1.3.2. Vốn tri thức/ Người lao động có kiến thức
- ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN: Tại Novaland, tất cả thành viên đều được có cơ hội
phát triển năng, kỹ năng lãnh đạo thông qua các chương trình đào tạo. Trung tâm đào
tạo nội bộ có nhiều chương trình đào tạo rất phong phú theo nhiều cấp với mục đích
“Học là dùng được”: Chương trình huấn luyện hội nhập; Chương trình đào tạo chuyên
 môn; Chương trình đào tạo kỹ năng mềm; Chương trình đào tạo kỹ năng quản lý dành
cho các cấp quản lý từ giám sát đến quản lý cấp cao; Chương trình hướng dẫn học qua
mạng,…
- CHÍNH SÁCH THƯỞNG: Chính sách thưởng của Novaland bao gồm: Thưởng theo
thành tích cá nhân cuối năm dựa trên đánh giá kết quả làm việc (đánh giá KPI);
Thưởng đặc biệt cho các cá nhân có đóng góp xuất sắc vào kết quả của Tập đoàn (Top
100); Thưởng sáng kiến; Thưởng xuất sắc quý; Thưởng lễ; Thưởng thâm niên; Thưởng
các chuyến đi tham quan, du lịch; Sinh nhật; Thưởng các phần quà giá trị trong dịp
tiệc tất niên của Tập đoàn,… và đặc biệt là các phần thưởng ESOP từ HĐQT dành cho
nhân viên làm việc hiệu quả, gắn bó lâu dài.
- CHÍNH SÁCH SÀNG LỌC: Hàng năm căn cứ vào đánh giá kết quả công việc và đánh
giá năng lực, Novaland sẽ rà soát, đào tạo bồi dưỡng hoặc thay thế những nhân viên
không đủ năng lực, không phù hợp bằng những nhân viên làm việc hiệu quả (tương
đương 5%). Đây là việc làm bắt buộc để đội ngũ ngày một tốt hơn.
- 1.3.3. Năng lực lãnh đạo
- Tại Novaland, Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành đều thấu hiểu con người là tài sản
quí giá nhất và phải xem đây là nhiệm vụ hàng đầu trong mọi hoạt động phát triển
doanh nghiệp.
- Tại Novaland, từ Chủ tịch đến nhân viên, đã cam kết cùng tạo lập một môi trường làm
việc tốt nhất. Trong đó các tiêu chí về lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến đặc biệt
được chú trọng.
- Chính sách của Novaland là cân bằng, chia sẻ giá trị gia tăng ngay từ khi đang tạo lập.
Novaland cam kết liên tục nâng cao cuộc sống của nhân viên về tinh thần và vật chất
qua những chính sách phúc lợi rất cụ thể và rất cạnh tranh trên thị trường lao động.
- Novaland sẽ dùng chính những tiện ích, những sản phẩm của mình để ưu tiên cho nhân
viên sử dụng và để khen tặng cho các thành viên ưu tú - những người đã và đang trực
tiếp tạo ra sản phẩm.
- Cá nhân mỗi nhân viên đều được khuyến khích tận dụng môi trường làm việc để nâng
cao giá trị bản thân, đều được khuyến khích xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp
của mình trong tương lai. Sự đánh giá, bổ nhiệm, sự công nhận, tưởng thưởng… hoàn
toàn dựa trên năng lực của mỗi nhân viên thể hiện qua kết quả công việc thực tế.
- Các nhân viên được bổ nhiệm lên các vị trí cao hơn có trách nhiệm đào tạo phát triển
người thay thế. Với sự phát triển ngày một lớn mạnh của thương hiệu Novaland, chắc
chắn mỗi một nhân viên sẽ có thêm nhiều trải nghiệm thú vị, đa dạng trong công việc
chuyên môn của mình.
- Novaland sẽ là một nơi làm việc mà ở đó mỗi thành viên đều yêu thích công việc của
mình, tự nguyện hết lòng hoàn thành nhiệm vụ vì mọi người đều hiểu rằng mình đang
nỗ lực cho chính mình, cho xã hội.
- 1.3.4. Tư duy chung và văn hoá doanh nghiệp
- Tại Novaland tất cả thành viên đều hướng về Tầm nhìn là Nhà phát triển Bất động sản
hàng đầu Việt Nam: 
Bất động sản Đô thị
Bất động sản Du lịch
Bất động sản Công nghiệp

Mọi nhân viên đều hiểu rằng: Để tạo được những sản phẩm vượt trội là một thách thức
rất lớn, đòi hỏi chúng ta phải không ngừng nỗ lực phấn đấu hoàn thiện mỗi ngày.
Thương hiệu Novaland sẽ có giá trị cao khi Novaland hoàn thành Sứ mạng của mình
“Kiến tạo cộng đồng - Xây dựng điểm đến - Vun đắp niềm vui”.

Mọi hoạt động của nhân viên đều dựa trên giá trị cốt lõi:  Hiệu quả - Chính trực -
Chuyên nghiệp và áp dụng thực hành Bộ Quy tắc Ứng xử trong mọi khía cạnh công
việc nhằm mục đích đem đến cho khách hàng những sản phẩm tốt, dịch vụ tốt, giữ
đúng cam kết với khách hàng.

Xây dựng lòng đam mê khách hàng với phương châm “Khách hàng là số 1”. Từng
thành viên của Novaland Group đều có trách nhiệm làm hài lòng khách hàng đến mức
cao nhất.

Tất cả nhân viên đều dũng cảm chịu trách nhiệm không đổ lỗi cho người khác, không
viện lý do, hy sinh lợi ích cá nhân cho lợi ích chung, sẵn sàng dấn thân vì mọi người
hiểu rằng: qua công việc sẽ giúp tự khẳng định mình, giúp nâng cao giá trị bản thân,
 thăng tiến trong công việc, tăng thu nhập; vì mọi người hiểu rằng: thành công của Tập
đoàn sẽ mang lại Hạnh phúc, Thịnh vượng cho Cộng đồng.
- 1.3.5. Chiến lược rõ ràng

- Đối tượng khách hàng mục tiêu chính là yếu tố đầu tiên được nhắc đến trong
chiến lược kinh doanh Bất động sản của tập đoàn Novaldand. Việc xác định
phân khúc rõ ràng giúp chiến lược Marketing Bất động sản của Novaland luôn
được triển khai rõ ràng và đúng định hướng. Ngay từ những ngày đầu hoạt động
và triển khai, Novaland đã lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu là những
người có thu nhập khá trở lên và có nhu cầu cao. Chính vì có phân khúc hạng
sang rõ ràng nên hầu hết các dự án căn hộ cao cấp của Novaland đều được đặt
tại khu trung tâm thành phố lớn như TPHCM, Hà Nội, thu hút giới thượng lưu,
hình thành xu hướng căn hộ hạng sang để đầu tư cho thuê hoặc chuyển nhượng.
Khác với những tập đoàn khác, chiến lược Marketing của Novaland tập trung
vào 1 đối tượng khách hàng duy nhất, tập trung xây dựng những dịch vụ và cơ
sở hạ tầng cao cấp nhất cho khách hàng. Chính vì thế chiến lược Marketing bất
động sản của Novaland trở nên thành công và hiệu quả hơn bao giờ hết.
-  Chất lượng là nước cờ hàng đầu trong Chiến lược Marketing Bất động sản
- Novaland luôn tự hào về chất lượng của từng dự án và đưa nó vào chính sách
hàng đầu trong chiến lược Marketing bất động sản. Những dự án của Novaland
được giới chuyên gia đánh giá là có chất lượng cực kỳ sang trọng và đảm bảo
những tiêu chuẩn nghiêm ngặt nhất. Những căn nhà của Novaland khi trao đến
tay khách hàng là những sản phẩm chất lượng tốt nhất. Uy tín và sự tin tưởng
tuyệt đối là những đánh giá khi khách hàng nhắc tới Novaland.
-  Truyền thông xây dựng thương hiệu hiệu quả trong Marketing Bất động
sản
- Khách hàng khi bàn về Novaland hay nhắc đến những hoạt đồng cộng đồng và
xã hội của tập đoàn. Trách nhiệm xã hội là chiến lược Marketing bất động sản
dễ dàng nhìn thấy của Novaland. Đóng góp vào sự phát triển lâu dài của xã hội
 và chung tay hỗ trợ xây dựng cuộc sống hạnh phúc hơn chính là chính sách
Marketing bất động sản của Novaland. Học bổng “Cô giáo nhé” 13 năm nay
liên tục đồng hành với các em học sinh giỏi vượt khó. Ngoài ra còn có quỹ
“Operation Smile” mang lại nụ cười cho trẻ em sứt môi hở hàm, đóng góp mổ
tim, mổ mắt cho trẻ em tại các tỉnh thuộc Đồng bằng sông Cửu Long. Một lần
nữa, Novaland chiếm trọn cảm tình của khách hàng nhờ chiến lược Marketing
bất động sản thông minh.
- 1.3.6. Tinh thần trách nhiệm
- Trách nhiệm xã hội của Novaland được thể hiện qua hành động thực tế bằng việc quan
tâm đến nhân viên của Tập đoàn, tạo việc làm ổn định, phát triển kinh doanh bền
vững, tạo môi trường làm việc tốt để nhân viên của mình có một cuộc sống ổn định,
đầy đủ, sung túc, hạnh phúc. Nhân viên của Novaland Group có cuộc sống ổn định tức
là đã góp phần xây dựng xã hội. Đây là trách nhiệm xã hội mà Tập đoàn luôn ưu tiên
thực hiện. 
- 1.3.7. Tính phi ranh giới

- Với chiến lược phát triển bền vững, Novaland liên tục cập nhật các thông lệ, xu
thế quốc tế và hiện đang hướng tới 17 mục tiêu phát triển bền vững của Liên
Hợp Quốc. Hoạt động quản trị doanh nghiệp hướng đến các chuẩn mực quốc tế
như Quy tắc Quản trị công ty (QTCT) của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh
tế (OECD) và Bảng điểm QTCT trên thẻ điểm QTCT khu vực ASEAN ở một
số chỉ tiêu. 
- Hiện nay, Novaland đã đầu tư hàng triệu USD triển khai hệ thống hoạch định
nguồn lực doanh nghiệp SAP - ERP (Enterprise Resource Planning) hỗ trợ hiệu
quả cho việc quản lý vận hành, bảo đảm các chuẩn mực về kiểm soát và an toàn
thông tin dữ liệu, hoàn thiện xây dựng một hệ thống quản trị doanh nghiệp khoa
học, hiệu quả và chuyên nghiệp theo chuẩn quốc tế.
-
-