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    El liderazgo en las organizaciones educativas: revision y perspectivas actuales por Manuel LORENZO DELGADO Universidad de Granada En la actualidad se viene hablando, con progresiva intensidad y persistencia, dol liderazgo en toda la literatura cientf- fica sobre las organizaciones. Se ha con- vertido verdaderamente en un tema de moda, en un topieo de actualidad, eomo también los son, por ejemplo, el de elas organizaciones que aprenden» (Senge, 1996), el de la llamada «sociedad organizacional> (Drucker, 1998), los mo- delos de «gestién de calidad total» (Lo- renzo Delgado, 1997), o el tema de «la violencia en las aulas». Como dicen Bolman y Deal (1995, 395): «Bn todas partes el liderazgo es considerado como la solucién para casi todos los problemas organizacionales, Se nos dice que las escuelas funciona- rén mejor si sus directores ejercen un fuerte liderazgo institucional. En todo el mundo la gerencia media considera que sus onganizaciones saldrian ade- ante si tan sélo Ja alta gerencia tu- viera la visién y la habilidad para sefialar la estrategia a seguir a tra- vés de un cauténtico liderazgo». A pe- sar de que el clamor por el liderazgo parece ser de cardcter universal, no est4 muy claro que se quiere decir con tal término» Y es que el hecho de que una pro- puesta Hegue a convertirse en un t6pico de moda tiene graves riesgos. Puede apli- carse segiin las conveniencias personales de cada uno, més que por su utilidad cien- tifica o social; puede utilizarse para de- signar demasiadas cosas, de modo que los significados se difuminen y queden desnaturalizados en sus sentidos més ge- rmuinos, o se le legue a asignar un valor mitico, de panacea salvadora de todos los problemas. Y algo de eso puede estar pa- sando con el liderazgo de las organiza- ciones en general y de las educativas en particular. No es pretencioso, en consecuencia, tratar de poner al dia un tema como éste, que por lo reciente y la frescura de su aparicién en el mundo cientifico puede dos “Ze 5 KT OVE icembre 2008, 367-388 ih 368 Manuel LORENZO DELGADO derivar con facilidad hacia lo «nebuloso» 0 lo «miticoy, tal como seftalaban Bolman y Deal. Ese es el objetivo de este articulo que pretende, ademés, ser un marco vélido para sustentar las aportaciones més con- cretas de los articulos siguientes de este monogréfico. 1. El liderazgo es una funcién de construccién de las organizaciones Las escuelas, como las demés organi- zaciones, tienen una vida propia, que se va llenando a base de quemar etapas 0 fases que transcurren desde el nacimien- to hasta la madurez o la decrepitud. En este sentido, se dice que son una cons- truccién, algo que se va haciendo en el tiempo, que tiene su propia historia El liderazgo de la institucién es el que imprime un cardcter especifico a cada eta- pa, cada lider marea una imagen de la institucién, imprime un estilo propio de funcionamiento. Bl liderazgo es el motor de esa construccién histérica, social y cul- tural que lamamos centro eduativo, y organizacién en sentido més general. En sus versiones més actuales no pue- de entenderse el liderazgo ya como esa especie de sadormidera> capaz de exta- siar y, por tanto, manipular a las masas en funcién de sus intereses. Ser lider de un centro formativo no es nocesariamen- te dirigirlo. Se puede ser el director y no ser el lider, ni siquiera un Ider entre otros muchos de la institucién. En cam- bio, se puede ser un simple profesor o un sencillo tutor y ejercer, entre compafie- ros y alumnos, una importante funcién de liderazgo. Tampoco es, ni mucho me- nos, saber gestionar con eficacia los re- cursos que tiene la organizacién. Bso, en las organizaciones de cierta complejidad, se considera sencillamente ser un buen ejecutivo. Entonees, qué se entiende hoy por el liderazgo en una organizacién? Veamos: 1. Ha habido, y hay, interpretacio- nes que se centran en las cualidades del individuo para explicar el liderazgo. Se- gin ellas, un lider es la persona que tie- ne caracteristicas y cualidades que los demés no poseen en alguna dimensién de la actividad humana. Todos esos lis- tados de virtudes que aparecen en los ma- nuales adornando a los Iideres, consti- tuirian ejemplos de este enfoque. Por ejemplo, el que Samuel Gento (1996, 186) elabora, inspiréndose en Senlle: El liderazgo en Atraccién personal Autenticidad Simpatia Poder convincente Poder estimulante Integridad Madurez, Amplitud de miras Valores encarnados| Cooperacién solidaria Generosidad Como puede observarse en el grafico anterior, no se trata sélo de describir ras- gos. En este tipo de teorias individua- listas se integran también otras que centran su andlisis en la actividad, en la accién de los lideres hasta legar a esta- blecer comportamientos o patrones de conductas mas o menos estables y per- manentes como propias de cada tipo de lider. Asi, en este ambito, Lewin, Lippitt y White, ya en 1939, diferenciaban los ‘modos de comportamiento propios de los lideres en: © —autoritarios. © democréticos. ‘laissez-faire (0 condescendientes). Este posicionamiento centrado en Ia persona Ilega hasta la elaboracién de tipologias de Iideres segain la funcién que més atraiga o caracteriza su actividad. Por ejemplo, la tipologia de Blake y ‘Mouton de léderes orientadas a la tarea y orientados a las personas. + Dirigir eficazmente + Distribuir a las personas + Decidir en ta accién + Planificar constantemente + Esforzarse por encima del pago + Controlar los detalles + Motivar a los colaboradores Habitos de comportamiento + Trabajar sin renuncia + Formar y entrenar + Tratar individualizadamente 2. Otro tipo de interpretaciones se han focalizado en el contexto, i tuaciones. La evidencia de que una misma per- sona, por muy adornada de cualidades que esté es ineapaz de dinamizar y sacar al grupo de cualquier atolladero en todas Jas ocasiones y en todas las situaciones, ha llevado a buscar explicaciones del liderazgo més alld de las dimensiones personales. La vista y el punto de mira se ha dirigido al contexto; Para cada situacién, problema o incertidumbre puede surgir dentro de un grupo el li- der adecuado —no siempre el mismo— que catalice sus energias y lo saque ade- lante. Bs la situacién la que hace al Ider. Estamos, pues, en las teorfas que se llaman ambientalistas 0 contingen- ciales. Un ejemplo de estas interpretaciones es el modelo de Fierdler. eiBobepad op Ixii# 282, sentiombredicemore 2005, 367.388 g g ih 370 Manuel LORENZO DELGADO 3. Las posturas més recientes inten- tan dar un paso més, pero asumiendo los dos puntos de mira anteriores. Bl liderazgo es un fenémeno que eclosiona a partir de ciertos rasgos de la persona que resultan idéneos en funcién de que la si- tuacién sea una u otra para dinamizar a un grupo, colectivo 0 institucién concreta y no a otra cualquiera, en la construc- cién de-un «proyecto compartido. Se trata de una integracién del indi- viduo, el contexto, el grupo y un proyecto 0 «isin», En consecuencia, cada vez més el liderazgo se viene conceptualizando como (Lorenzo Delgado, 1994, 1997, 1998, 2005): — Una funcién inherente a todo grupo ¥, por extension, a toda institucién. Por eso, cada vez se habla més de liderazgo y menos de lider. Se tiende a verlo menos como una caracteristi- ca individual y earismatiea, y mas como una funcién que se da en toda institueién, consustancial a todo gru- po humano, lo mismo que es inheren- te la necesidad de mejorar, la funcién de presién y control sobre sus miem- bros, el desarrollo profesional, la cons- truccién de la misién institucional especifiea o la satisfaccién de los miembros. Es ademés, estratégica para toda la orgenizacién: condiciona ritmos de trabajo, erea impulsos, orienta las energias de todos hacia metas determinadas, construye una visién de la organizacién, — En consecuencia, y se trata de un ras- go realmente importante y diferencial, es una funeién patrimonio del grupo, no de una persona y, menos ain de un cargo en el organigrama de un cen- tro. Se inserta en la cultura. Es uno més de los valores que eonstituyen la cul- ‘ura de esa organizacién. Es un ejercicio 0 actividad que supo- ne dominar procesos de una triple na- turaleza: unos son técnicos (un directivo debe saber manejar los re- sortes que cualquier otro miembro del grupo utiliza para conseguir resulta- dos: eémo se lleva un Consejo Es00- Jar, qué documentacién es necesaria para cumplimentar correctamente las evaluaciones de los alurmnos, eémo se puede comprar un material, ete, etc.) Pero ahi es donde se quedan los ges- tores. Debe, también, encontrar cla- ves de interpretacién, significados, de Jo que ocurre en el centro, de los ato- laderos por los que va pasando la ins- titucién (huelgas, conflictos, denun- cias, menciones honorificas...), de los porqués de las crisis institucionales. Y no sélo eso: debe también ser un transformador de esas situaciones cuando son opresivas, un buscador de salidas mejores para las crisis a las que el Centro se ve abocado; ser una persona, en definitiva, que s6lo ve sen- ‘ido a quemar tantas energias propias ¥ de los que le rodean, si es para me- jorar algo, para desarrollar un pro- ecto. Es una funcién, ademas compartida. Se ejerce colegiada y colaborativa- mente. Nunca existe un Ifder en el El liderazgo en las organizaciones educativas: revision y... vaeio, sin un grupo de gente —«cola- boradores», se dice— que participe de su proyecto. Participan del liderazgo no sélo los directores de los centros, sino los equipos directivos enteros y su savia dinamizadora se difumina por todo ese ecosistema que es una orga- nizacién formativa, a través de los res- ponsables de comisiones, equipos docentes, seminarios, tutores. Este es el sentido con el que Leithwood (1994:32), por ejemplo, habla de «distri- buir el liderazgo de forma amplia por toda Ja organizacién escolar». Los andaluces diriamos, en lenguaje més castizo, que el Jiderazgo es «algo que se desparrama» por toda le escuela. Noer (1997, 16), por su parte, va mas allé cuando afirma: «El liderazgo en la nueva realidad es muy diferente del ejer- cicio en el modelo burocrdtico del pasa- do, Bl liderazgo es mucho més un proceso compartide que algo que una persona hace a otra». En sintesis: el liderazgo se presenta hoy como una funcién de influencia que resulta del encuentro dinémico de cuatro variables: — El lider o Iideres del grupo con sus caracteristicas. — El grupo de seguidores y el tipo de relaciones que mantienen con el lider. — La situacién 0 contexto problemético a superar, dinamizar 0 mejorar: «La situacién crea los lideres> (Bolman y Deal, 1995, 401), — Un proyecto compartido como respues- ta, salida o elemento de unién, a esa situacién, En sintesis, se podria definir el liderazgo como la funcién de dina- rmizacién de un grupo o de una organiza- cidn para generar su propio crecimiento en funcién de una misién o proyecto com- partido, Desde semejantes planteamientos y tratando de revisar con profundidad la produccién cientifica, esta funcién de construccién propia del liderazgo institucional se puede caracterizar en su actual estado como un constructo con las siguientes caracteristicas: Es caleidoses- ppico, integrador, codiciado, ambiguo-en- fgafioso, idealizado, recetario, divorciado de la practica y competencial En los puntos que siguen se trata de cexplicitar el sentido de eada uno de estos rasgos de nuestra revisién. 2. El liderazgo es un constructo «caleidoscépico». El caleidoscopio es un juego en el que ‘un conjunto de cristalitos de colores ge- nera, cada vez que se mueve el tubo que los contiene, una figura distinta. Lo mis- ‘mo ocurre con el liderazgo. Cada autor ‘que trabaja con sus componentes 0 par- tes construye —lo ve— de una manera diferente. Existen, por tanto gran canti- dad de visiones, imagenes 0 metforas del liderazgo. En un trabajo de 1998 (Lorenzo Del- ¢gado) sistematieé la mayoria de esas me- téforas, generadas hasta el momento, estructuréndolas en monofocales y ‘multifocales. Un auténtico bosque de pro- puestas que refleja la complejidad actual del tema. Manuel LORENZO DELGADO sf, dentro de las multifocales, se han utilizado para explicar el liderazgo, las metéforas de arquitecto, catalizador, de- fensor del grupo, profela o poeta, como hacen los propios Bolan y Deal (1995: 444). Peter Senge (1996), por su parte, lo transacional y transformador, amplia~ mente utilizados en la investigaciin edu- cativa, Las metéforas que utilizan una sola expresién —monofocales— para expresar la idea y visién del liderazgo son tam- bién numerosas. En la siguiente tabla se llama disefiador, mayordamo 0 maestro recogen las mas importantes: del grupo. Y Bass (1988) habla de TIPOS DE LIDERAZGO CONCEPTOS Centrado en principios (Covey, 1995) Es el liderazgo cuya conducta esté dirigida por ciertos principios basicos que son el norte de toda actuacién. Intuitivo (Le Sarget, 1977) Es un liderazgo preocupado por una vuelta al auténtico humanismo. Transcultural (Kreitner y Kinicki, 1996) Es un liderazgo preocupado y preparado para trabajar en organizaciones con varias culturas. Global (Kreitner y Kinicki, 1996) En contextos multiculturales los Iideres deben desarrollar habilidades globales. El lider como entrenador (Duncan y Oates, 1994) Concibiendo al directive como un facilitador (entrenador) en lugar de un controlador. Estratégico Conducen adecuadamente a su organizacién entre los (Ansoff, 1997) avatares de los «entornos turbulentos» y cambiantes de nuestro tiempo. Visionario El lider desarrolla su propia visién del centro (Nanus, 1994) educativo. De liberacién E] liderazgo busca la realizacién continua de Ixii# 282, sentiombredicemore 2005, 367.388 revista espafola de pedagogia (Noer, 1997) transiciones hacia la mejora de cada miembro en sf 2 mismo. Instructivo En la literatura se le viene denominando (Greenfield, 1987) indistintamente también pedagégico 0 educativo. Desde 1998, afio del citado trabajo, global. El liderazgo parece que es todo 0 han seguido emergiendo nuevas propues- nada. En la siguiente tabla se revisan tas y visiones en la literatura organizacio- algunas de las encontradas desde enton- nal, complejizando este minimo esquema ces en la bibliografia: TIPOS DE LIDERAZGO ConcEPros Baico (Garcia y Dotan, 1997) Una organizacin, especialmente educativa, implica por naturaleza conftontacién de valores Gusticia, ccooperucién...). Cariemtico (Conger. 1991) El iderazgo no sélo encama la visi6n del centro sino su ‘wansmisiGn con un estilo propio, Liderasgo con vocacién de servicio (Autry, 2003; Zohar, 2001) El liderazgo es entendido como una funcién de servicio a Ti institueiGn y sus miembros, Liderazgo resonante (Goleman, 2002) iinamiza en base a a inteligencia emociona. E-Liderazgo (Quinn Mills, 2002) Es el liderazgo afin a las ciberorganizaciones y a las ‘comunidades virtuale. Liderazgo tareral (Fisher y Sharp, 1999) EB! liderazgo basado on ciertas habilidados personales y cenel desarrollo de las mismas en los miembros del grupo, Liderazgo basado en los resultados (Uirieh, 2000) ‘Aquel que dinamiza la organizacién en funcién de la ‘obiencién de mejores resultados o productos. Liderazgo sin limites: (Heifetz y Linsky, 2003) El liderazgo que no le importa que surja el conflicto, el desafio do creencias arraigadas ni ol reo do ver las cosas. de otra manera. Liderazgo emocional (Femindez y Owos, 2001) Es una metéfora similar la de Goleman. Bs un «director deemociones» Liderazgo creativo ills, 1998) Trabaja la creaividad y con creatividad preocupsindose de la innovacion institucional, Liderazgo estratégico (Bou, 2004) Un liderazgo basado en ef mando (acciones directs sobre las personas), 1a comunicacin y la estrategia (reglas de {juego que el lider debe dominar). Liderazgo para la innovacion (Willa, A..2004) Lainnovacin es el elemento clave de Ia ditecei6n escolar actual. El lider narcisista (Maccoby, 2004) DDestaca por su ansia de ser el centro de atenciGn de toda a organizaciGnlerupo, Liderazgo clarividente (Sharma, 2003) En él predomina la visim de futuro, 80:296 ‘S002 o:quomposquondes ‘Zez 5 IK Ove © 2 S 3 b icembre 2008, 367-388 ih 374 Manuel LORENZO DELGADO El amplio espeetro de metéforas so- bre el liderazgo no parece evidentemente agotado, Incluso se puede recurrir a la pura anéedota: En un ejemplar de pren- sa local se ha encontrado una propuesta de (IDEAL, 9- 11-2008) fundamentado en tres claves debe marcar el rumbo y formular la vi- sin institucional; eomunicar y coordinar personalmente y, por tltimo, motivar e inspirar. Resulta evidente la frecuencia con la que se expresa esta vision poliédrica y caleidose6pica del liderazgo mediante imégenes o metéforas cuanto mas llama- tivas mejor. Todas llaman la atenciGn so- bre el modo de ejercer la funcin, el eémo se ejecuta o debe desarrollarse. Y lo presan en un estilo, se dirfa, cuasi publi- citario, mediante un solo calificativo, una sola palabra impactante, una escueta fra- se muy expresiva, una metéfora de fuer- te carga emotiva y connotativa: eliderazgo visionario», «liderazgo intuitivo>, dliderazgo ético», eel Lider como profeta», ete., son algunos ejemplos. Mediante estos recursos estilisticos, cada autor pretende sencillamente enfa- lizar y destacar una caracteristica del liderazgo de entre las miltiples que tie- ne este constructo, aquélla que le parece més significativa, mas relevante o que mejor resume la complefidad de Ia fun- cién, También, que su propuesta impacte tanto entre la audiencia (lectores, profe- sionales de la gestién de las organizacio- nes, conferenciantes, ete.) que logre haverse un chueco» en el conocimiento que estos profesionales manejan, dejan- do en segundo plano otras propuestas competidoras. Es que el mercado se esta haciendo realmente abundante, casi sa- turado, de manera que para no perderse en él se van haciendo también necesa- rias sistematizaciones eomo la aqui pre- sentada. Una sogunda eonstatacion final es que una misma persona puede ejercer, en mo- mentos o etapas distintas de la organiza- cién, liderazgos diferentes. Leonard Schaefer (2004) relata, en su trabajo «El viaje hacia el liderazgo>, cémo adopté a conciencia tres modelos de liderazgo en tres momentos criticos, a lo largo de trein- ta ails, dirigiendo su instituciéa depen- diendo de los desafios a los que se enfrentara la misma. La tervera conclusion de este aparta- do es mas bien una pregunta: {Cuéles de las metéforas presentadas interesan es- pecialmente a las organizaciones educa- tivas? En otros trabajos (Lorenzo Delgado, 1998, 1999, 2000, 2004) se han tratado de justificar las propuestas de un liderango: — Visionario para construir un proyecto de formacién colectiva, una misién para compartir: El Proyecto Educati- vo de Centro. — Carismético para desarrollar ese pro- yyecto formativo con un sello que no tienen otros, con una especificacién aque los diferencie de otros centros edu- cativos. — El Liberador como horizonte al que se dirige todo: el proyecto, los grupos y El liderazgo en las organizaciones educativas: revision y... las personas. Es el fin de toda educa- cidn, — El liderazgo Instructivo, que dinamiza todos los procesos de enseftanza-apren- dizaje de los miembros de la organi- zacidn, y — El Etico, que recoge la otra faceta de Ja misién de un centro de formacién, es decir, la orientacién en valores de todo tipo para perseguir, a través del Proyecto Educativo de Centro, ese ho- rizonte liberador al que aspira la edu- cacién siempre. 3. El liderazgo organizacional es un constructo integrador Ha quedado ya constancia de que el liderazgo es un término muy de moda en Ja tltima década, No sélo en el mundo de la Psicologia Social, de la dinémica de ‘grupos, sino, sobre todo, en la literatura sobre las organizaciones. Y dentro de las teorias de la Onganizacién como discipli- na académica parece como si todas ellas quisieran incorporar a sus explicaciones Ja existencia, la necesidad, aderezada de una manera u otra, de un liderazgo. En este sentido, una mayoria de propuestas, incluso las que bordean y estén en los Iimites, tratan con orgullo de absorber, asumir e incorporar este construeto. De esta manera, forma parte del uni- verso de conceptos del movimiento de las eseuelas eficaces, el movimiento de la me- jora escolar, de las teorias de cambio edu- cativo (Fullan, 2004), de todos los modelos de GestiGn de Calidad, inetuido el Mode- lo Buropeo que se ha tratado de disemi- nar en nuestro pafs, 0 la dltima versién de ambas corrientes que algunos Haman Ja mejora para la gestion de calidad. Pero del mismo modo entendido, 1o incorpo- ran fécilmente modelos de escuela tan de corte socioertico como las comunida- des de aprendizaje, la escuela inclusiva 0 la escuela reivindicativa de los «sin tie- rw brasilefios, Bsto significa que el liderargo como «continente» —aunque esta claro que con contenido» diferente— forma parte del universo seméntico y de las herramien- tas précticas de numerosas corrientes pe- dagogicas sobre la escuela actual. A modo de evidencia de semejantes afirmaciones, es posible presentar con més detalle algin ejemplo concreto en un abanico que va desde las posiciones ‘més racional-tecnolégicas a las mera- mente socioeriticas. De las primeras bastarfa con aludir a los diferentes modelos de Gestién de Ca- lidad surgidos en el mundo de las orga- nizaciones. En un trabajo de 1997 (Lorenzo Delgado) se presenté un anali- sis de contenido de seis modelos: El Company- Wide Quality-Control (CWQC), el modelo utilizado para la concesién de los Premios Deming a la calidad, el em- pleado, asi mismo, para el Premio Maleon Baldrige, el modelo de la Fundacién Eu- ropea —el més diseminado entre noso- tros en la etapa del gobierno del Partido Popular sobre todo—, la adaptacién del mismo realizada por Lopez Rupérez (1994) y el construido para sus propios trabajos por la famosa consultora Arthur Andersen, icembre 2008, 367-388 Manuel LORENZO DELGADO La tabla siguiente recoge la compara- cién entre las seis propuestas, clarifican- do la posicién del liderazgo como componente de dichos modelos en rela- cién de la funcién que se le asigna, al lugar que ocupa, el peso que se le da en la construccién total de Ia calidad de la organizacién y de quién debe, priori- tariamente, asumir esa funcién de liderazgo: Modelo 1 | Modelo 2 | Modelo3 | Modelo 4 | Modelos | Modelo 6 Funcion = —__|imputsor | “Agentes | Impulsor | — Lugar | Cimientos | —— Tnicio Inicio | Cimientos | Cimientos Peso — = 10% 10% | Cimientos |_—— ‘Sujeto Director |__—— — — ——_| Direecién Maximo La principal conclusién a la que se llega en este andlisis de los seis modelos es textualmente la siguiente: «A Ja luz del cuadro precedente, el liderazgo en los Modelos de Gestion de Calidad Total es un elemento co- min, el denominador comin a todos ellos, Su influencia se sitia normal- mente en el 10% en relacién con la consecucién de la calidad total de la empresa, Suele verse como el pilar so- bre el que se cimienta todo el edificio de la calidad empresarial. Esta idea de basamento también se reitera en Ja funcién que algunos modelos asig- nan al liderazgo: Es impulso o agente de todos los demés elementos y proce- sos tendentes a la calidad. O en otros términos: Si el lider no impulsa hacia semejantes horizontes, la empresa ja- mas se orientara a obtener cotas de calidad total. Finalmente, los dos mo- delos que aluden en sus esquemas a quien ejerce con prioridad ese lide- ra2go, sefialan al director como aquél que més est llamado a desempehar dicha funcién.» En palabras mas sencillas, esa con- clusion significa que en un centro eduea- tivo no hay cotas de calidad sin un director —un liderazgo— de calidad. En su versién més actual, el paradig- ma racional-tecnolégico esta generando unos modelos de organizaciones edueati- vas de tanto predicamento como las sciberescuelas» (Ortega, 2003), las lama- das «escuelas y aulas virtuales» o las «re- des virtuales de aprendizaje». En ellas se habla (Lorenzo Delgado, 2004) tam- bién de un liderazgo eleetrénico y de un Bliderazgo. La esencia del primero es definida por Montaner (2001) en los siguientes térmi- nos: «La realidad con las Nuevas Tee- nologias es que hay que dirigir pero de forma no presencial. Se debe en- contrar una dinémica organizacional en la que no sea necesario que haya una comunicacién presencial (...) En- tonces, {Cémo hacerlo? Para contes- tar a esta pregunta es necesario revisar el concepto de dirigir», El liderazgo en las organizaciones educativas: revision y... La respuesta no es otra que ese liderazgo electrénico, «capaz de movili- zar ideas y valores que transmitan ener- fa en cualquier momento y lugar del mundo, a otras personas para conseguir sus objetivos», Con todo, tal ver. sea Quinn Mills (2002) quien mejor ha estudiado el E- Liderazgo. Ast ha llamado a su libro, en el que considera que se debe caracterizar por el desarrollo de determinadas funcio- nes como las siguientes: 1. Crear un entramado global, es de- cir, ser capaz de promover y orga- nizar el trabajo en red. Todo entramado organizativo tiene una serie comiin de caracteristicas: — miltiples componentes inde- pendientes, — actividades en varias dimensio- nes. — comunicacién con un niicleo central. — orientacién de todos los elemen- tos hacia el mismo objetivo. 2. Crear una mentalidad global en todos los miembros de su organi- zacién. 3. Descentralizar la planificacién y la gestion, delegar y distribuir el poder. 4, illider electrénico dice Quinn textualmente (pig. 189)— debe cambiar de enfoque y pasar de pla- nificar el presente a planificar el futuro», 5. Especializar la organizacién en una competencia profesional cla- ve de una cadena de valores y ofertarlas a otras organizaciones, asociéndose a ellas para comple- mentarse en prestaciones. En otras palabras, especializarse y complementarse con otras organi- zaciones de la propia red en las prestaciones generadas. Pero a estas funciones, habria que afiadir otras dos, ademés de la no-presen- calidad: — Habilidad para trabajar en cualquier espacio, — Disponibilidad para actuar sin someterse a los rigidos céno- nes temporales de un horario igual para todos, La plena integracién del liderazgo en esta categoria de modelos de Organiza- cidn Escolar no puede ser més evidente, de la misma manera que lo es en la lite- ratura sobre las escuelas eficaces 0 la me- jora escolar, En el otro extremo del abanico, el caso de las escuelas como Comunidades de Aprendizaje puede ser una muestra bien representativa, ineluidas las comunida- des de aprendizaje profesional. El propio Ray Bolam (2004, 141) ha escrito recien- temente: 4B] liderazgo es manifiestamente un factor clave y fundamental en la creacién, desarrollo y mantenimiento de las comunidades de aprendizaje profesional». icembre 2008, 367-388 Manuel LORENZO DELGADO El liderazgo, en definitiva, es hoy un componente integrante-integrador de nu- merosos, y hasta contrapuestos, modelos de organizacién de los centros educati- vos. 4. Un constructo codiciado Todos los planteamientos relativos al liderazgo del director nos resultan cada vez més frecuentes y mas familiares. No ocurre lo mismo cuando pretendemos re- ferirlos al con la que se presenta la funci Confirmatoria es, en este sentido, la postura de Burt Nanus (1994, 7):

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