UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES EL EJECUTIVO EFICAZ Capitulo 2: Controle su tiempo __Drucker, P. (1999). El ejecutivo eficaz. Buenos Aires: Editorial _ Sudamericana Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor.2 CONTROLE SU TIEMPO Casi todas las exposiciones relacionadas con las tarces ejecutivas comienzan aconsejando la planificacién de su ‘trabajo. Esto parece muy razonable. Lo malo es que rara vez da buen resultado. Los planes siempre quedan en el papel y no dejan de'ser més que buenas intenciones. Po- as veces se convierten en logros. El ejecutivo eficiente, en mi opini6n, no comienza a actuay, antes de verificar su tiempo, Y no planifica antes de aclerar el sentido real de éste. Luego intenta manejarlo y elimina toda demanda improductiva de su tiempo. Por “timo, consolida su tiempo discrecional mediante la més grande cadena posible de unidedes consecutivas. Este proceso en tres etapas: + registro, + manejo y + consolidacién del tiempo constituye la base de la eficiencia ejecutive. El ejecutivo eficaz sabe que el tiempo es el factor limi- te. Los limites de toda produccién estén determinados por el minimo de recursos. En el proceso que denominamos realizacién dicho limite es el tiempo. Por otra parte, el tiempo es un recurse singular. Entre los recursos mayores, el dinero es el que més abunda. Hace mucho tiempo deberiamos haber aprendido que la de- manda de capital, més que su ofrecimiento, es lo que de- termina los I{mites de desarrollo y de toda actividad. A las personas —tercer recurso limite— podemos alquilarlas, 33‘aun cuando rara vez hallamos las personas competentes necesarias. Por el contrario, no podemos arrendar, alqui- lar, comprar & obtener, de otra manera, més tiempo. La provision de tiempo noes, de ningiin modo, elésti- ca. Por grande que sea la demanda, la oferta no aumen- tard. No tiene precio, ni existe una curva marginal de utilidades a su respecto. Por lo demas, el tiempo es total- mente perecedero y no puede ser almacenade. El que acaba de transcurrir se ha ido para siempre y no ha de volver jamés. El tiempo es, por consiguiente, en toda ocasién escaso. Es, por otra parte, completamente irreemplezable, Dene tro de ciertos limites podemos sustituir un elemento por otro: por ejemplo, eobre por aluminio. Podemos reempla- zar el capital por el trabajo humano y usar més conoci- mientos o més fuerza muscular. Pero no hey ningéin susti- tuto del tiempo. Toda cosa requiere tiempo. Este es el tinico requisito verdaderamente universal. Toda labor se desarvolla en el tiempo y consume tiempo. Empero, la mayor parte de las persones da por supuesto a este Gnico, irreemplezable y necesario recurso. Nada distingue més a un ejecutivo efi- ciente que su acendrado y solicito amor por el tiempo. Pero el hombre esté mal dotado para manejarlo. Aunque, al igual que les restanies seres vivientes, posee un reloj biolégico —como lo comprusba quien traspone el AtiSnti- ‘co en jet—, carece, segiin Io han demostrado las experiencias ‘psicolégicas, de un fidedigno sentido del tiempo. Un grupo de ‘personas encerradas en un cuarto desde el cual no se discier- nen la Iuz, ni la oscuridad exterior, r&pidamente pierde toda nocién del tiempo. Aun en medio de la mayor tiniebla la mayo- ria de nosotros conserva su sentido del espacio. Pero hasta con Jas luces encendidas, unas pocas horas dentro de una habita~ cién clausurada bastan para que la mayor parte de nosotros 2a incapaz de calcular el tiempo transcurrido. O bien lo eva luamos en mucho menos, o bien en mucho més de lo que real- mente ha sido. Ello implica que si nos confiamos en nuestra memoria, no podemes calcular el fiempo transcurrido. A veces pido a cierlot elecutivos que se vanaglorian de su memoria, que reise aproximadaments el empleo de su tiem- po. Luego guardo bajo lave sus estimaciones durante varias rmanas o meses. Entretanio,dichos ejecutivos registvan, realmen- ta, su tiempo en si mismes. Jamés concuerdan la idea de eémo, segtn ellos, emplearon al tiempo y la utilizacién real de és El presidente de cierla compaaa estaba absolutamente se- guro de que dividia su tiempo, aproximadamente, en tes eta- pas. Segin él, una de elles Ia destinaba a sus empleados de alto nivel, le segunda e ls elentes importantes y la tercera a ‘actividades comunitarias. Un auténtico registio de sus actos durante sels semanas demostré sin lugar a duda que apenas dedicabe tiempo alguno a tales actividades. Simplemente se trataba de as faenas que él saba que debfa eecuter...y que su complaciente memoria, como de costumbre, le aseguré que habia realizado, El registro auténtico de sus actividades demos- 126, sin embargo, que habia empleedo casi todo su tiempo a la manera de un expedidor que no perdia de vista los pedidos de los clientes, a os cuales conocia personalmente y molestando a la fébrica con lamadas telef6nicas relacionadas con aquellos. La mayor parte de dichos pedidos se cumpliasatistactoriamen- ty sus intervenciones slo servian para dilataros. Pero cuen- do su secretaria le prosenté su registro él no le erey6. Se necesi- taron dos o tes computaciones cronolégicas més para conven carlo de que éstes, més que la memoria, muestran el correcto uso dal tempo. El ejecutivo eficiente sabe, en consecuencia, que para manejar su tiempo debe conocer previamente su empleo exacto, 1. Las demandas del tiempo sobre el efecutivo Constantes presiones impelen hacia el uso improducti- vo y estéril del tiempo. Cuelquier ejecutivo, sea 0 no ge-rente, debe consagrar gran parte de su tiempo a cosas que no implican aporte alguno, Gran parte de él ha de malgastarlo inevitablemente. Cuanto més alto sea su ni vel, mayores serdn las demandas que la organizacién haré sobre su tiempo. Eljefe de une gran compasifa me dijo en cierta ocasién que, durante dos afos, en su carécter de principal ejecutivo habia co- ‘mido fuera todas las noches, salvo las de Navidad y Ao Nuevo, ‘Todas las demas habian sido para él funciones oficiales en cada una de las cuales malgast6 varias horas. No obstante, no podia cludirlas. Ya fuera en homenaje de un empleado que se retiraba después de cincuenta afios de servicio, ya en honor del goberna~ dor del estado en que actuaba la compa, el principal ejecutivo debia estar presente. El ceremonial constitula uno de sus queha~ Ceres. Mi amigo no se forjaba ilusiones en cuanto a que tales comidas beneficierfan ala empresa, contribuirian a su propia dis- fraccién 0 a su evolucién personal. Empero, debia hacer acto de presencia y mostrarse corlés con la gente, Similares pérdidas de tiempo abundan en la vida de todo ejecutivo. Cuando el mejor cliente de la compatiia llama por teléfono, el gerente de ventas no puede respon- der: estoy ocupado. Tiene que escuchay, aunque su clien- te desee platicar acerca de la partida de bridge del sabado anterior 6 de las perspectivas que tiene su hija de ingresar en el college més apropiado. El administrador de un hos- pital ha de asistr a las reuniones de todos los comités in- fernos porque, de lo contrario, médicos, enfermeras y téc- nicos se considerarén desairados. Todo administrador es- fatal dabe atender alos miembros del Congreso que, por teléfono, requieren alguna informaci6n que, en menos tiempo, podrian obtener acudiendo a la guia talefénica o al Almanaque Universal ‘Tempoco los que no son gerentes salen mejor librados. Ellos también son bombardeades con exigencias sobre su. tiempo que aportan muy poco, si es que en algo contribu- yen a su mayor productividad. Sin embargo, no las pue- den soslayar. : En toda labor ejecutiva gran parte del tiempo debe, por lo tanto, disiparse en cosas que, aunque aparentemente deben hacerse, aportan nada o muy poco. No obstante, casi todes las tareas de un ejecutivo exi- “gen, por minima que sea su efectividad, una considerable cuota de tiempo. Consagrarles menos del indispensable equivale a una pérdida total. No se iogre nada y hay que empezar de nuevo. Si la redaccién de un informe, por ejemplo, requiere sels w ‘ocho horas de trabajo, por lo menos, para el primer borrador, serd Intitil dedicar a dicha labor quince minutos dos veces por durante tres semanas. El resultado seré una hoja en blanco ‘con algunos garabatos. Pero si podemes cerrar la puerta con llave, desconectar el teléfono y Sentarnos 2 luchar con nuestro informe, durante cinco o seis horas ininterrumpidas, es muy probable que en ese lapso concluyamos el que yo llamo borra- dor caro, © sea, el anterior al definitive. A partir de entonces podremos trabajar en pequefias cuotas, reescribirlo, corregirlo y redactarlo seccién por seccién, parvafo por parrafo y oracién por oracién. Lo mismo ocurre con cualquier experimento. Debemos, sim- plemente, disponer de cinco a doce horas consecutivas para montar el dispositive y efectuar, por lo menos, una renta com- pleta. De lo contrario, tendremos que recomenzar después de la interrupeién. Para ser efectivo, todo trabajador cerebral y, especial- mente, todo ejecutivo, necesita disponer de suicientes y considerables espacios de tiempo. Las pequefias cuotas no bastarén, aun cuando representen en total un impre~ sionante nimero de hores. Ello es particularmente cierto en lo referente al tiempo dedicado a tratar con las personas, actividad central de todo ejecutivo, La gente consume y, en su mayor parte, malgasta el tiempo. Dadicer varios minutos a la gente es, simplemente, im= productivo. Si queremos llevar a cabo alguna cosa ten- demos que emplear un minimo considerable de tiempo. 37Elgerente que cree que puede discutir los planes, direc- cién y ejecucién de cualquiera de sus subordinados en Quince minutos —y muchos de ellos lo creen—, no hace més que engajiarse a si mismo. Si anhelamos lograr un impacto necesitaremos, por io menos, une hora y, habi- tualmente, mucho més tiempo etin. Y, para consolidar una relacién humana, un lapso infinitamente mayor. Sobre todo, las relaciones con otvos trabajadores cerebrales exi- igen mucho tiempo. Cualquiera que sea el motivo —au- sencia de barreras de clase y autoridad entre superiores y subordinados en el plano cerebral o ya sea porque se tome a si mismo seriemente—, el trabajador cerebral requiere ‘mucho més tiempo de su superior 0 sus asociedos que el trabajador manual. Por otra parte, como el trabajo inte~ lectual no puede ser medido como el manual, no pode mos decirle a un trabajador cerebral, con unas poces ¥ simples palabras, si esté haciendo lo que debe hacer y hasta qué punto lo hace correctamente. A un operario podemos decirie: nuestros planes exigen de usted cincuenta lezas por hora y usted s6lo produce cuarenta y dos. En eambio, cuando se trata de un trebajador cerebral, tene- mos que sentarnos @ su lado y pensar con él qué debe hacerse y por qué, antes de intentr, siquiera, saber si esté cumpliendo bien o no su cometido. ¥ esto implica consu- mo de tiempo. Puesto qui el trabajador cerebral se autogobierna, debe saber qué logros se aguardan de él y por qué. También debe comprender el trabajo de quienes han de utilizar su produccién intelectual. Por eso necesita mucha informa- Gi6n, discutir, instruirse... todo lo cual absorbe tiempo. ¥, alcontrario de lo que se supone, esta demanda de tiempo {grevita, no sélo sobre sus superiores, sino también sobre sus colegas. El trabajador cerebral ha de concentratse en los resul- tados y meias de la empresa para lograr algén éxito en su labor. Ello implica que-debe ahorrar tiempo-para obser- var desde su quehacer los resultados y, desde el area de ‘su especialidad, el ambito exterior, que es donde, real- mente, se ejecuta, ; Dondequiera que los trabajadores cerebrales se desempe- fan salisfactoriamente, en las grandes organizaciones, los altos ejeculives consagran parte de su horario regulat a sentarse jun~ 40.8 aquéllos, de tiempo en tiempo, desde los més importantes, hasta los mas j6vehes y blso‘ios, para preguntarles: éQué debe~ ‘mos nosotros, los que estamos a la cabeza de la organizacién, saber respecto de vuestro trabajo? a importantes clientes que entraban de paso, asistir a reu- 87en las que no hacia falta y adopter decisiones es- as sobre problemas cotidianos que no deberfan ha- ber lagado hasta él, pero con los que invariablemente se topaba. ‘Cada vez que oigo afirmar a un senior ejecutivo que controla més de la mitad de su tiempo realmente discre- cional, segiin su criterio, no me cabe la menor duda de que no tiene la més remota idea del empleo de su tiempo. A decir verdad, todo ejecutivo rara vez dispone de la cuarta parte de su tiempo para ocuparse en los asuntos funda- mentales, los que constituyen un aporte y por los cuales se lo remunera. Esto ocurre en todos los organismos... salvo en la esfera oficial, donde las demandas de tiempo improductivo en la gente de elevada jerarquia son, en general, aun més dilatadas que en cuaiquier otra organi- zacién, ‘Cuanto més importante es un ejecutivo, més prolonga- do esel tiempo que escapa a su control y durante el cual su contribucién es nula. Cuanto més grande es una empresa, ‘sumera organizacién y mantenimiento requieren més tiem- po para su propio funcionamiento y su produccién, El ejecutivo eficiente, en consecuencia, sabe que ha de consolidar su tiempo discrecional, que necesita grandes Iapsos disponibles y que las pequeias fracciones tempo- rales no son tiempo en absolute. Aun la cuarta parte de sudia de trabajo, consolidada en una gran unidad de tiem po, le basta habituelmente para hacer las cosas més im- portantes. Pero, incluso las tres cuartas partes de una jor- ada resultan improductivas, si se las fragmenta: quince minutos ahora, media hora después. El iiltimo paso en el manejo del tiempo consiste, por consiguiente, en consolidar el que, segtin sus registros y anélisis se halla, normalmente, disponible para el ejecut- vo y bajo su control. Hay muchas maneras de hacer esto. Algunas personas, generalmente los seniors, trabajan en stu domicilio un dia por semana. Esta manera de consolidar el tiempo es co- iin entre los directores de periédicos y los investigado- tes cientificos. Otros fijan dos dias de Ia semana para su trabajo ope- rativo: reuniones, esefas, sesiones de estudio de proble- mas, et6, 0 sea, lunes y viernes, y dedican les mafanas de los dias restantes al trabajo importante y continuado sobre asuntos fundameniales. He aqui cémo distribula su tiempo el presidente del banco. Los lunes y os viernes realizaba reuniones operativas, se entre \isteba con los seniors ejecutives para tratar temas corrientes, recibfa a clientes conspicuos, etc. Los mertes, migrcoles y vier- nes, por I2 tarde, quedaban sin agenda, en previsién de hechos imprevistos que, por supuesto, siempre se producfan: urgentes problemas de personal, visitas inesperadas de representantes dal banco en el exterior 0 de clientes importantes o alga viaje ‘2 Washington. Pero, en las mafianas de esos tres dias redactaba Ja agenda de asuntos més importantes... jando perfodos de snoventa minutos para cada uno. Otro muy comin es planear el trabajo diario, por la mafiana, en casa. Uno de los més eficientes ejecutivos mencionados en el ya citado estudio del profesor Sune Carlson, pasaba todos los dias noventa minutos en un estudio donde no habia teléfono, en su casa, antes de ir a su trabajo, Aunque ello implique trabajar desde muy temprano para liegar a tiempo a la oficina, es prefe- rible @ la costumbre, més difundida, de levar el trabajo més Jmportante @ casa por la noche, para consagrarle tres horas después de la cana. A esa hora casi todos los ejeculivos se ha- llan demasiado fatigedos para realizar una fructuos area, Cier- tamente, ot de edad madura o los més viejos es proferible que se acuesten y levanten més temprano, La razén por la cual ¢! trabajo nocturno en casa es tan popular, estriba en su peor as- pecto: el de permitir al ejecutivo evitar habérselas con su tiem+ oy su manejo durante el dia Pero el sistema mediante el cual consolidamos nuestro tiempo discrecional es mucho menos importante que el modo de encararlo. Casi todas las personas empiezan por 39‘activar todes los asuntos secundarios y menos producti- vvos dejando, por decirlo asi, un espacio libre entre ellos. Pero de esa manera no van muy lejos. Porque ello implica gue ensumente y en sus planes siguen dando priorided a las cosas menos importantes y que estiman necesario rea- lizar faenas de escaso rendimiento. Es muy probable, en- tonces, que cusiquier nueva demanda urgente sea satisfe- cha a expensas del tiempo discrecional y de lo que debia ejecutarse dentro de éstz. A los pocos dias o semanas el tiempo discrecional se habré esfumado, consumido por nuevas crisis, urgencias y trivialidades. El ejecutivo eficiente comienza haciendo una estima- cién del tiempo discrecional que, realmente, le pertenece Luego aparea una apropiada cantidad de tiempo conti- nuo. ¥, si més tarde advierte que otros asuntos invaden esa zona, estudia de nuevo su agenda y elimina de ella toda demande de tiempo no enteramente productive. Por- que sabe, segiin ya sefialamos, que rara vez podamos de més. Por otra parte, todo ejecutivo eficiente controla su tiem- po de continuo, No sélo lleva un registro permanente de 41, alque analiza periédicamente, sino que establece limi- tes rigurosos a sus actividades més importantes, surgidos . de la valoracién propia de su tiempo discrecional. Un hom- bre eficiente que conozco suele regirse por dos agendas: ‘en una registra los asuntos urgentes y en la otra las cosas desagradables que ha de hacer. Cada sector esta estricta- mente delimitedo. Cuando observa que dichos limites se desplazan, entonces sabe que el tiempo esté escapando a su control El tiempo es el recurso més escaso. A menos que lo. administremos bien, no podremos dominar ninguna otra: cosa, Su anélisis es, por lo demés, la Cnica via accesible yy a la vez, sistemética de analizar nuestro trabajo y pensar: sobre lo que, realmente, cuenta realizar. Dificil y cast imposible de practicar por los mortales os | elantiquo y sabio consejo: Conécete a ti mismo, Pero cual: silo desea, y avanzar como corresponde por e! camino que conduce a la contribucién y ia efectivided. [ quiera puede cumplir ef mandamiento: Conoce tu tiempo, } i | : i