ea DISTRIBUCION 0 AUTORIDAD 13 Al terminar este capitulo, usted sort capaz de: ‘Sefala a cferencia entre la autoridad y el poder Explcar cba ol jrcicio dl poder esta relaionad con la historia de la cuturs de los pueblos, Hacer una lita de las cinco fuentes del poder y expicaras. Exponer los dos concepts bésicos dela autora. Compara Ia autorided de ines, staff yla funcional y sefala sus diferencias. Caples aa vertjan do a dologacién y or qué los gerentes son rehacis a delegar, ssi coma los lingamintos que ls pueden servi para delegar con efcacia, Compara os enfoques basvos para disefar los vabajosy el papel que desempeta la aulordad en dichos enfogues, Explcar cbmo la autoriad puede imped, en cocasiones, a implantaciin de estrategis y el senicio a clintes,PODER Y DISTRIBUCION DE AUTORIDAD + _CAP/TULO TRECE ar capsciad pas combar las acttuces oe conducte de personas 0 grupos Cap.3.p.69 Cop. 2.0. 49 La esmucruna oncaNizactonAL.proporeiona un patrén de relaciones esiable, logic y claro, dentro del cual los gerentesy los empleados pueden trabajar a efec to'de aleanzar las metas organizacionales, Sin embargo, slo se trata de un ‘mateo, pues no “trabaja” sole. Las personas que interactdan dentro de la estruc- tura orgenizacional necesitan reglas que les permitan hacer que la estructura fancione con eficacia, De manera andloga, la estructura del gobierno de Estados Unidos incluye el Poder Bjecutivo (la presidencia y diversas dependencis), el Poder Legislativ (e1 Congreso) y el sistema judicial (los tribunals federales) 3 esta estructura funciona sujeta a las egias que establece la Constitucién de los Estados Unidos. Los gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a las personas que actian dentro de la estructira de una organizacion en razén de su auforidad Su poder, La autoridad formal, que es un tipo de poder, os Ia que, por regia gene- ral, asociamos con la estructura y la administraciOn de las organizaciones. Em- pero, los dos términos estén entrelazados, El grado de efectividad con el cual los gerentes ejerzan su autoridad dependerd, en parte, de cémo entiendan y ejerzan el poder que, en esencia, no es sino la capacidad para ejercer influencia en los demés. La manera de distribuir la cutoridad formal dentro de la estructura de la organizacion es una decison fundamental para organizar, Es evidente que los gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene que hacer para poner en practica el plan estratégico de una organizacién. Por ende, deben decidir eudnta autoridad delegar en los gerentes de rangos mds bajos o en quienes no son ge- rentes. La delegacion implica compartir el poder “in otros. Este capitulo trata de las decisiones de los gerentes a efecto de distribuir Ia autoridad dentro de las estructuras orgenizacionales, Asimiamo, habla de la forma en que les personas obtienen su autoridad y poder en las organizaciones, y estudiaciertas actitudes tante el poder: Anteo de enalicar loo divorces oapectoo de la ditribucign do la autoridad, repasemos el concepto general de poder. Poper E! poder es la capacidad para ejercerinfluencia en los demés. El poder puede estar presente en cualquier relacién. En las rganizaciones, los gerentes ejercen poder, Bn resumidas cuentas, en el capitulo 1se dijo que Ia administracion era proceso para dar forma —es decir, para inluir en— alo que hacen las personas en las organizaciones, 'No abstante, los gerentes no son los tnicos que pueden ejercerinfluencia den- tro de las organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los ferentes, Ademis, como se vio en el eapitulo 3, existen muchos tipos de grupos de inierds ajenos a la orgenizacion que pueden influir en los gerentes y los fempleados. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier organizacin —como cualquier relacién— es un gistema abierto, En el caso de Nordstrom, los asocia- dos y sus directivos ejercen su influeneia los unos en los otros, ademds Tos aso- ciados toman muy en serio la influencia que ejercen los clientes. De hecho, la medida en que los directivos otorgan poder a sus asociados y clientes es una ca- racteristicadistintiva de Nordstrom como organizacién, FUENTES DE PODER El poder no emana simplemente del nivel que ocupa In persona en la jerarquia de la organizacién. John French y Bertram Raven han identificailo cinco fuentes, bases de poder.’ Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda unapoder de recompens: Poder que se derva de! hecho influyent, ts capacided para recorpensar las cuales pueden so tctas 0 implies poder coercitvo: ldo negative del pager de ompensa,qve se basa en le ‘epecig de niuyene pars sencontr al fui. poder legtimo: i poder aue existe cuando tn sobordned 0 ifido recenoce que ifluyente ilueni, dento de cer mites; tmbien cones como autoriad forma poder expert: Poder ue se fundementa en lt idea ool concept afluyente Vene cone fespactions 0 excarencie oder rterente Poder que so basa elit dese” coro intayente did cond PODER DE RECOMPENSA, Lagraduacén esa tina sa paras esudantes on superar, r Aderés 7 recomansay, qu aos tips de oder eereen os potesres Universo PARTE CUATRO + ORGANIZACION gama de relaciones humanas, En una organizacién, cada uno de ellos se puede presentar en tados los niveles. El poder para recompensar se findamenta en una persona (el influyento) que tiene Ta capacidad para recompensar a otra persona (cl influido) por eumplir Grdenes o aleanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas laborales a los empleados.' El poder coercitivo se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con las requisitos; es el lado contrario del poder para re- compensar, El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder cl empleo, El poder legitimo (autoridad formal) se presenta cuando un empleado 0 influido reconace que el influyente tiene derecho a ejereer influencia, dentro de ciertos limites, Asimismo, implica que el influido tiene In obligacién de aceptar este poder: El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razo- nables es un ejemplo de poder legitimo “descendente”. El vigilante de una plan: ta puede tener autoridad “ascendente” y requerit’ que incluso el presidente de la compaiiia presente un documento de identifieacidn antes de que se le conceda permiso para entrar @ un local. El poder experto se basa en Ia idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia relevante 0 conocimientos especiales que el influido no tie- ne. Cuando seguimos las instruccianes del médieo, estamos reconociendo el poder do un experto. El poder referente, que puede recaer en una persona 0 un grupo, se basa en el deseo del influido de identificarse con e| influyente o de imitarto. Por ejemplo, los gerentes conscientes y populares gozardn de poder referente si los empleados tienen motivo para emular sus costumbres laborales. El poder referente también opera a nivel de compaferos; en las juntas de departamento, los compaiteros con carioma pedrian hacer que ouo punvoe de viota noo reaulton atrastives,ae2 ORGANIZACION PARTE CUATRO pocumeNTo 13-2 Los medios basicos de Kanter para obtener poder organizacional 1. Las actividades extraordinarias, Efectuar cambios, ser el primero en ocupar un puesto o tener xito al correr riesgos excepcionales puede llevar a mas poder. 2. La visibilided. Hacerse notorio, conseguir “exposicién” ante los ojos de quienes detentan el poder e, incluso, hacer que ciertas actividades parezcan més arriesgadas de lo que son en realidad también puede incrementar el poder; hecho que ha llevado a Kanter a especular que las apariencias publicas pueden ser un factor que ejerza mds influencia que la sustancia auténtica. 3. La relevancia. Resolver un problema auténtico de la organizacién puede ser tuna fuente de poder y bien puede dar credibilidad a los factores de las activi- dades extraordinarias y la visibilidad. 4, Los patrocinadores. Tener un patrocinador o mentor —alguien que le brinde a luno consejos sobre cémo triunfar en la organizacién— puede ser una fuente informal de poder, sobre todo sil patrocinador goze de bastante poder. Kan- ter sostiene que los patrocinadores tienen una importancia especial en el caso cde mujeres que no tienen experiencia en ia politica del poder de las organiza~ ciones. st ok Be Bi, Wp El secreto esti en permitirles que hagan su trabajo, La funcién principal de Jos gerentes, por tanto, es encontrar a las personas que tienen mayor talento, motivacién e interés v, desoués, quitarse de su camino? MeClelland y David H. Burnham dicen que los gerentes que tienen éxito tam- bién tienen la necesidad de influir en otros, mas para beneficio del personal de Ja organizacién, que para su engrandecimiento propio." Los gerentes que ejercen su poder, con control de si mismos, serdn mds efectivos que aquellos que est ‘men su poder para satisfacer su necesidad de dominar a otros o quienes se ni gan a aplicar su poder por una fuerte necesidad de sentirse ligados. Cuando un gerente modifica reglas y cambia procedimientos constantemente para adaptarse a los empleados, éstos no pensardn que ese gerente es flexible, sino que lo verdn como débil e indeciso. McClelland llegé a la conclusién de que los buenos gerentes ejereen su poder en forma limitada y para provecho de otros. Estos gerentes fo- mentan el espirita de equipo, apoyain a los empleados y recompensan sus logros, elevando con ello su moral. John P. Kotter y Rosabeth Moss Kanter son otros dos autores importantes cuyo andlisis puede ampliar nuestros conocimientos sobre la promesa de ejercer el poder. Kotter ha argumentado que el ambiente externo de las organizaciones ha contribuido a que exista una mayor necesidad de gerentes que tengan habili- dades para el poder." Algunas de las caracterfsticas fundamentales de las habi- lidades del poder exitoso, segtin Kotter, aparecen en el documento 13-1 Kanter ha argumentado que no es dificil institueionalizar el poder. Al parecer, aquellas personas que, en opinién de los demés, poseen el poder encuentran que resulta mas fécil influir en las personas que las rodean y, por consiguiente, pueden reunir incluso més poder genuino. De igual manera, “Ia falta de poder” es una condicién difieil de superar. Por ejemplo, Kanter afirma que muchos de los problemas que experimentan las mujeres y las minorias tienen su origen en su falta de poder y no en el sexo 0 la raza.** Kanter propone una serie de maneras para que un miembro de una organizacién adquiera poder, las cuales aparecen por categorias en el documento 13-2.PODER Y DISTRIBUCION DE AUTORIDAD + _CAPITULO TREC. 383 autordad: Forma de poder que, 00n ‘reouenes, se usa en un sonido mas ampli pra referse a it capeicad de uns er Se cuales conodimients oes cargos, or ejemplo un ez. El poder no esté limitado a los gerentes. Todos los miembros de una organi- zacién pueden disfrutar de bastante poder en razin de sus conocimientos, sus habilidades o los recursos que controlan. En Nordstrom, los asociados de ventas tienen poder porque son las personas que estin en posicién de satisfacer a los clientes. En un hospital, las enfermeras experimentadas pueden tener influencia sobre los médicos nuevos cuando les “ensefian los intringulis". Incluso los ayu- dantes de las maquinas copiadoras tienen cierto poder, porque pueden entor- pecer o mejorar el flujo del trabajo del gerente. Conforme la gente vaya depen- diendo més y més de las computadoras, los empleados que tengan habilidades de cémputo ejercerdn cada vez més influencia en Ins actividades eotidianas de la ‘organizacién. Los eonocimientos, en combinacién con In injerencia en los insumos de las actividades diarias, son equivalentes de poder y aquellos miembros de una organizacién que cuenten con habilidades fundamentales estardn en posicin de conseguir una base de poder practico. ‘Asi pues, el poder es una realidad importante de la vida de las organizaciones, Los gerentes no sélo deben aceptarto y entenderlo como parte integral de su tra- bajo, sino también deben aprender a cjercerlo (sin abusar) para apoyar sus metas yy las de la organizacién."™ _Autoripap La autoridad es una forma de poder. Concretamente, Ia autoridad formal es poder legitimo. Sin embargo, con frecuencia, el término se usa en un sentido mas amplio cuando se habla de otros tipos de poder. Cuando se dice que alguien es “una autoridad” en cierto eampo, se quiere decir que la persona sabe mucho sobre l tema ¥, por tanto, tiene poder de experto, Cuando escuchamos que un presun- to delincuente ha sido aprehendido por “las autoridades”, pensamos en quienes detentan el poder legitimo del gobierno para mantener el orden civil. i el delin- cuente recibe una sentencia, l juez tiene la “autoridad’ o el poder coercitivo de dictaminar el castigo ‘La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administracién de las organizaciones y se base en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legitimos. Las per- sonas o los grupos que tratan de ejercer influencia son percibidos como entes que tionen el derecho de hacerlo, dentro de limites reconocidas. Se trata de un dere- cho que emana de su puesto formal en una organizacién. La base de la autoridad formal ha sido tema de constantes debates en la sociedad estadounidense, Ademés, ésta se debe analizar, ala luz de lo que podria salir mal como resultado del ejercicio de la autoridad, BASE DE LA AUTORIDAD FORMAL: DOS POSICIONES “que le da a usted el derecho de decirme 10 que debo hacer?” Esta pregunta, conocida y franca, implica que, antes de cumplir una orden, debemos estar con- vencidos de que la persona que la gira tiene el derecho de hacerlo. {De dénde obtienen los gerentes el derecho de dirigir las actividades de los empleados? Exis- ten dos posiciones bésicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organi- zaciones: la posicidn clasica y la posicion de la aceptacién (véase la figura 13-1), POSICION CLASICA. La posicion cldsica de la autoridad dice que Ia autoridad tione su origen en un nivel muy alto y, de ahi, pasa hacia abajo, licitamente, de un nivel a otro. En la cima de esta jerarquia podria estar Dios, el estado (en forma de rey, dictador o presidente electo) 0 la voluntad colectiva del pueblo." Los mi- litares llevan muchos ais funcionando con este eoncepto clasico.PARTE CUATRO + _ORGANIZACION FIGURA 13-1 Posieién elisicn Dos posiclones de Ia autoridad formal La constiuetin goraiiz el derecho ‘ poseer Pasicién de la acaptacién Er gerente El adminiatrador ire orcenes a ordenes Las ordenes receptor son abedectdas onsidera su aeeptacion No ‘caption racien aceptaion Sogiin Ia posicidn elisiea de Ia autoridad formal en las organizaciones de Estados Unidos, la gerencia tiene el derecho de girar drdenes licitas y los emplea- dos tienen la obligacion de obedecer. Esta obligacién es, de hecho, autoimpuesta, Los miembros de nuestra sociedad, cuando aceptan respetar la Constitucién, aceptan el derecho que tienen los demas a la propiedad privada y, por tanto, a poseer y controlar negocios. Al entrar y permanecer en una organizaci6n, los empleados de Estados Unidos aceptan la autoridad de los duefios y sus agentes —es decir, los gerentes— y, por consiguiente, tienen la obligacién de obedecer directrices licitas. Quizé le interese saber que, en la mayor parte de Estados Unidos, una dis- posicién juridica de la centenaria ley consuetudinaria, conocida como el empleo Lvoluntario refuerza esta posicion clasica de la autoridad. El empleo voluntario se basa en una afieja diferencia entre el “amo” de un negocio —es decir, los duetios y los gerentes— y los “siervos” de un negocio —es decir, los empleados."* Cuando usted acepta un empleo en una compaifa que no es de su propiedad, su contra- tacion es, por regla general, “voluntaria’, POSICION DE LA ACEPTACION. La otra perspectiva del origen de la autoridad formal, la posicién de ta aceptacidn, considera que la base de Ia autoridad esta en el influido y no en el influyente, La primera observacién de esta posicién es que no todas las leyes o las érdenes licitas son obedecidas en todas las circunstancias, Algunas son aceptadas por ol receptor de las érdenes, pero otras no. El punto cen- tral es que el receptor decide si las campliré o no. Por ejemplo, si un supervisor se lanza @ lo largo de la Iinea de montaje, gritandole a todo el mundo que traba- Je con més intensidad, los empleados quizé no cuestionen el derecho que tiene el supervisor de hacerlo, pero recurriendo al enojo o a la indiferencia pueden optar por no cumplir la orden, Asi, la autoridad de la orden se veré anulada, porque no aceptan el mensaje del supervisor.PODER Y DISTRIBUCION DE AUTORIDAD + _ CAPITULO TRECE i ear) POsICION DE ACEPTACION DE LA AUTORIAD.L2 rt dea alias at 8 repeals aim 0 y tener aos ele Esta posicién no debe sugerir que la insubordinacién vel eaos son la norma en las organizaciones. De hecho, la mayor parte de la autoridad formal es aceptada por los miembros de la organizacisn. Chester I. Barnard, decidido defensor del coneepto de la aceptacién, ha definido las condiciones en las que una persona acepta la autoridad superior: Una persona puede aceptar,y de hecho acepta, que un comunicado tiene autoridad sélo si se presentan cuatro condiciones en forma simulténea: {a) que pueda entender el comunicado y de hecho lo entienda; (b) que, en ef ‘momento de tomar su deeisién, piense que no es ineongruente con el propésito de la organizacigny (c) que, en el momento de tomar su decision, pense que es compatible con sus intereses personales en general, y (d) que tenga capacidad mental y fisica para eumplirla > Barnard dice que las organizaciones estén compuestas por las relaciones com- plejas entre humanos también complejos (véase la figura 13.2). La gran ampli- tud que los directivos de Nordstrom ofrecen a sus asociados sugiere que, en dicha organizacidn, se aplica la posiciin de la aceptacién. Barnand y Terber Sion auupliaiun esta perspective Waninaccional de I autor ridad formal proponiendo que las personas aceptan érdenes —y, por consiguien- te, conceden autoridad a quien la gira— dentro de un rango de condiciones acep- tables. Barnard lo llama la zona de indiferencia de la persona.” Simon lo llama el campo de aceptacién de la persona.'* La figura 13-3 describe esta idea. AUTORIDAD LINEAL Y DE STAFF En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad divigiéndola en autoridad lineal, eutoridad de staff y autoridad funciona. Estos tipos de auto Fidad difieren de acuerdo con el tipo de poder en el que se fundamentan,PARTE CUATRO ORGANIZACION FIGURA 13-2 iarded de ‘comunleacin ‘Congruencia entre ta comuniescién yl propésto de la exgantzacion Comunieacién _—— compatiie con CComunteadores eapaces do comunicar j6n de aceptacién de la autoridad formal segin Barnard Receptor del ‘mensale FIGURA 13-3 Rango de | autoridad aceptable ‘Umbra de (a ators INACEPTABLE ACEPTABLE (ve la persona: + Entonda ta orden + Entenda es metas dea organtzacén “Sus valores yprcrdades personals + Su capaeded par a eomunicactén y ‘su capaci para trabajoPODER Y DISTRIGUCION DE AUTOR ‘ulordad linea! La auttided de fos gorentes cone responsabidas deca, fo largo do toda a cadena do ‘mando de a organizcio, 6 alcanar es metas ce a coxganizacon autordad stat: La autoridd dels grupos ae porsoras que ofacen seo ysencios alos gerentes deine sutordad tunclon Lia autoridad de los miembros 4 los dopartmentos staff a cont las acividados {de ors departementos con tase on su rlaion con as resporsabldices espections el ttt AD + _ CAPITULO TRECE 387 AUTORIDAD LINEAL Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organi- zacién que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la orga- nizacién. La autoridad de Iinea esté representada por la cadena normal de ‘mando, empezando por el consejo de administracisn y extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarquia, hasta el punto donde se efectuian las actividades basicas de la organizacién. La autoridad lineal se basa, primordial- mente, en el poder legitimo. ‘Como las actividades de linea se identifican en términos de las metas de la empresa, las actividades clasificadas como correspondientes a Ia linea variarsin do una organisacién a otra. Por cjomplo, loo gorentea de una empresa fabril po rian limitar las funciones de linea a la produccién y las ventas, mientras que los gerentes de una tienda de departamentos, donde las adquisiciones son un ele- mento medular, considerardn que el departamento de compras y el departamen: to de ventas son actividades de linea. Cuando una organizacién es pequeia, todos los puestos pueden ser roles de linea. En Nordstrom, los asociados tienen bastante autoridad lineal, AUTORIDAD STAFF La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacién que ofrecen servicios y asesoria a los gerentes de linea. El concepto de stalT incluye a todos los elementos de la organizacién que no caben dentro de la clasi- ficacién de linea. Los equipos de asesores han sido usados por quienes toman decisiones, desde emperadores y reyes hasta dictadores y parlamentos, a lo largo de la historia registrada.” El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesorias de expertos La autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el poder del experto. El staff puede ofrecer a los gerentes de Ifnea asesoria para la planificacién, por medio de investigaciones, andlisis y desarrollo de opciones. El staff también puede ayudar en la aplicacién, la vigilancia y el control de las politicas; en cues tiones juridicas y financieras, asi como en €l disefio y la operacién de sistemas para el procesamiento de datos.*! Conforme los gerentes expanden las organizaciones con el tiempo, por regla general es preciso sumar roles de staff para complementar las actividades de Iinea* Por ejemplo, los socios de muchos bufetes de abogados estan incluyendo personal de staff para que se encargue de los “aspectos comerciales” de la empre- sa. La presencia de estos especialistas permite que los abogados tengan més tiempo para ejercer el derecho, su funcién de linea. La figura 13-4 describe una mezcla hipotética de autoridad de linea y autori- dad staff en una organizacién. AUTORIDAD FUNCIONAL El papel de los miembros del staff ofrecer asesoria y servicios a los miembros de linea— implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad, los departamentos de staff, especialmente los responsables de fun- ciones de auditoria, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la Iinea, dentro de los limites de su funcién. El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relacién con las responsabilidades especificas del staff se llama autoridad funcional. En la figura 13-5, el gerente de finanzas de Ia Divisin A depende, en la cadena de mando, del gerente general de la Division ‘A, pero también depende del vicepresidente de finanzas a nivel de corporacién. La relacién de “Iinea punteada’” indica la autoridad funcional de un staff espe- cializado, en relacién con los gerentes de lines.PARTE CUATRO ORGANIZACION FIGURA 13-4 Autoridad y puestos de lines y staff “meson /ASISTENTE DEL| PRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE Fane ‘Adminsracion roduecion Recursos humanos ASISTENTE [ T T Vf T T iE T T Lf T T 1 " VICEPRESIOENTE. Geena “GERENTE GENERAL —«GERENTE GENERAL -_GERENTE GENERAL Diln& 2 ASISTENTE ASISTENTE ASISTENTE ‘ASISTENTE i T T Vf T T VI T T VI T T ] Puestos oe lines TH purstos ste ‘Stat especiaizado La autoridad funcional es comin en las organizaciones, Se requiere para realizar muchas de las actividades de la organizacién, tanto para proporcionar un grado de uniformidad, como para dar cabida a Ja aplicacién irrestricta de la experiencia. Por tanto, se basa en el poder legitimo y en el experto. Las habili- dades requeridas para manejar las relaciones de la autoridad funcional y los problemas que surgen de dichas relaciones son similares a las habilidades requeridas para manejar las relaciones de dos-efes en las organizaciones ma- Cap12.0.305 —triciales ‘Aunque la autoridad funcional sea comin en las organizaciones modernas, su préctiea puede resultar difeil. Piense en el caso de Laura Kozol, de la planta de General Electric en Lynn, Massachusetts, donde se fabrican motores de propul- sin para aeronaves pequefas.”* Kozol, ingeniera de diseno, ocupa un puesto tradicionalmente asociado con la autoridad staff. Cuando Kozol se unié al staff de la planta, encontré que los ingenieros disefiaban los motores (autoridad de staf), sin consultar con las personas que producfan las partes (autoridad de If- nea). En parte por frustracién y en parte porque la reduccién de tamaiio de la planta elimin6 niveles administrativos, Kozol organiz6 un proceso de colabo- racién constante entre los ingenieros y los empleados de produccién.* Ahora ejerce su autoridad funcional cuando trabaja con los empleados de produccién,PODER Y DISTRIBUCION DE AUTORIDAD + _ CAPITULO TRECE 389 FIGURA 13-1 Autoridad funcional y relaciones de “linea punteada” PRESIDENTE \VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE. Pareoe Prowecon GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL ||| GERENTE GENERAL GenenTe oe GERENTE DE GERENTE OE GERENTE DE FINANZAS: PRODUCCION PERSONAL MERCADOTECNIA DELEGACION La forma en que se distribuird la autoridad formal dentro de la estructura de la onganizacién es una decision clave para organizer. Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legitimo) y la responsabilidad para desempe- lems arespusibides gr actividades especificas. Las gerentes deben delegar autoridad en los emplea racers idea og para que la orgarizacién foncione con cficionca, puve no exist el gerents {que pueda realizar personalmenie ni supervisar completamente, todo To que carro en le organizacion LAS VENTAJAS DE DELEGAR La delegacién, cuando se aplica debidamente, ofrece varias ventajas impor tantes. La primera y mds evidente es que cuantas mds tareas puedan delegar los, gerentes, tantas mas oportunidades tendran de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles mas altos. Asf, los gerentes trata- ran de delegar no sélo las cuestiones rutinarias, sino también las tareas que requieran ideas e iniciativa, de tal manera que ellos queden en libertad para fun- sionar con un maésimo de cficasia para ou organizacidn. Ademés, la delegacién hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio, Esto no sélo sirve para su capacitacién —una ventaja importante de la delegacisn—, sino que ‘mejora la confianza en uno mismo y la disposicién a tomar iniciativas. En Phelps County Bank de Rolla, Missouri, un encargado de créditos inves tig6, propuso y ayudé a poner en prdetica un sistema de evaluacién ascendente; cs decir, la revisidn de los supervisores por parte de Jos empleados. En Intuit, una empresa dedicada a los programas de software, de Palo Alto, California, tun supervieor de asistencia técnica organizé un grupo de expertos para Beds que ayudaran a contestar las preguntas de los elientes sobre asuntos su: ‘mamente especializados. Estas dos pequenas empresas fomentan que sus cempleados sugieran y apliquen ideas para mejorar las operaciones.”*PARTE CUATRO + _ORGANIZACION + dy sabidad. El dlegar maxi a foci os, aga la toma de nes Buode leva mejores caine. Otra ventaja de la delegacién es que, con frecuencia, conduce a mejores deci- siones, porque es probable que los empleados que estan més cerca del “punto donde se desarrolla la accién” tengan una visién mas clara de los hechos. Por ejemplo, un gerente de ventas de la costa occidental estarfa en mejor posicién para asignar territorios de ventas en California que un vicepresidente de ventas radicado en Nueva York. La delegacién eficaz también acelera Ia toma de decisiones, Cuando los empleados se deben dirigir a sus gerentes (que, a su vez, quizd se tengan que dirigir a sus gerentes) antes de tomar una decisién, quiza se pierda tiempo muy valioso. Esta demora se elimina cuando los empleados tienen autoridad para tomar las decisiones necesarias en el momento. En Nordstrom, los asociados tienen facultades para tomar muchas decisiones por cuenta propia El departamento de policia de South Lake Tahoo, California, ha descubierto el valor de delegar autoridad. Cuando el ex jefe de la policfa renuneié en 1991, Kerry Miller, alealde de la ciudad, aprovech6 el hecho como oportunidad para cambiar la dinamica de la organizacién del departamento y para optar por una adminis- tracién mas cooperativa, Consultores externas habian reeomendado, hacfa poco, que se estableciera un comité que abordara los problemas de la orga- nizacién, Miller empezé por permitir que este comité, que ahora se llama equipo de administracién participativa (EAP), tomara parte en la seleceién del nuevo jefe de la policia. Resulté un paso esencial: “Al elegir al jefe, el proceso, a fin de cuentas, fue mas alla de que la gente ventilara sus diferen- ias’, recuerda el patrullero Rich Hogbin, “nos dimos cuenta que, por fin, fbamos a tomar parte en el proceso de la toma de decisiones. Cuando ocurnio eso, adver timos que no teniamos limites” El EAP no ejerce la autoridad que corresponde al jefe de policia; por el contrario, cuando se presenta un problema, la primera decisién del comité es si tiene la autoridad para abordar esa cuestién. En cierto sentido, se tarda mas tiempo en tomar decisiones, porque éstas son investigadas y discutidas con més profundidad, pero la respuesta general ha sido favorable. BARRERAS PARA LA DELEGACION A pesar de estas ventajas, los gerentes pueden ser reacios a delegar autoridad. Los gerentes, con frecuencia, esgrimen una serie de protextos para no delegar: “puedo hacerlo mejor yo mismo”; “mis empleados no tienen la eapacidad suPODER ¥ DISTRIBUCION DE AUTORIDAD capit BARRERAS PARA LA etesaci TRECE 391 “me toma demasiado tiempo explicar lo que quiero que hagan’. El ver- ado desorgani ciente”; dadero motivo puede ser, simplemente, que el gerente es dem: zado o inflexible para delegar trabajo en forma efectiva SOLTAR LA PRESA: UN EMPRENDEDOR LUCHA POR DELEGAR Mary Lou Fox, en sus 16 aftos como presidente y directora general de Westhaven Services, farmacia institucional con sede en Perrysburg, Ohio, encon tré que su espiritu creativo y emprendedor levanta. ba una barrera para la delegacién, Por mucho que intentaba desarrollar un equipo administrative que la sucediera, fallé, cuando menos, en cuatro oca- siones. —Pero Mary Lou no ha escondido la cabeza en la arena ante esta situacién —co- menta Rolf Schrader, que era vicepresidente ejecutivo y abandoné la empresa en abril de 1991—. En verdad esté canseda* Antes de hacerse cargo de Westhaven, Fox carecia de experiencias importantes en los negocios. Aunque levants la compania hasta convertirla en una empresa con valor de 18 millones de délares, ella afirma que el crecimiento se debié primordial mente a una "comercializacion tonta" y al servicio a clientes. —Llega un momento en que uno tiene que soltar las riendas —afirma Lawrence Cryan, que fue contralor durante la mayor parte de 1990—. Creo que ella no tiene preparacién para hacerlo, no ha estado expuesta a mentores pare aprender cdma lo hhan hecho ellos.?® ‘Sin embargo, tras fracasar en cuatro ocasiones en el intento por lograr la transi cién @ un nuevo equipo administrative que la sucediera, Fox ha decidido que queda Un obstaculo que ella puede confrontar: su propia persona, —Cambiaré las cosas, afirma, $é que lo Unico que en realidad puedo controlar es mi persona?PARTE CUATRO ORGANIZACION Con esto en mente, Fox inmedistamente empezé a delegar autoridad en sus direc tivos con objeto de iniciar el proceso de desembarazarse de la empresa, Esta dandoles autoridad —seriala Suzanne Neuber, farmacéutica y asesora—. Ya no los ve como sus hijitos.*° Retando los obstaculos que estaban en su camino, Fox evit6 converts, ella misma, en un obstacule para la delegacion. # Otras barreras para la delegacién son la inseguridad y la confusion sobre quién tiene la responsabilidad siltima de una tarea especifica: si el gerente 0 el empleado, Los gerentes no pueden pasar por alto su responsabilidad ante quie- nes estan arriba de ellos con sélo delegar las tareas dificiles o desagradables. Siempre son responsables de los actos de sus empleados. hecho que hace que algunos gerentes se resistan a correr el riesgo de delegar. Otros temen que dele- gar autoridad disminuya su propia autoridad. Otros mas se sienten amenzados cuando sus empleados hacen un trabajo “demasiado bueno”. Algunos empleados, por otra parte, quieren evitar las responsabilidades y los riesgos. Prefieren que sus gerentes tomen todas las decisiones. Estas barreras se pueden superar si los gerentes siguen ciertos lineamientos que les permitan delegar con eficacia. LINEAMIENTOS PARA UNA DELEGACION EFECTIVA La delegacién hace que los gerentes y los empleados, por igual, tengan que prestar estrecha atencién a los términos de sus relaciones laborales. La delega- ign tendra més posibilidades de éxito, para todas las partes interesadas, si éstas se empefian en crear una conflanza reciproca. Se trata de una situacién mas donde la ética tiene cabida en las actividades cotidinas de la organizacién. AEQUISITOS. El requisito fundamental para deleear con eficacia sigue siendo la vo luntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas delegadas. Esto signifiea permitirles elegir métodos y soluciones diferentes de las que habria elegido el administrador. También significa darles libertad para cometer errores y aprender de dichos errores. Los errores no son un pretexto para dejar'de delegar, sino mas bien una oportunidad para ofrecer capacitacién y apoyo. Un segundo requisite para delogar debidamente es la comunieacién abierta entre gerentes y empleados. Los gerentes que conocen las eapacidades de sus empleados pueden decidir, en un plano mas réalista, qué tareas pueden ser dele- gadas y a quién. A su vez, los empleados que reciben aliento para emplear sus capacidades y que sienten que sus gerentes los respaldarn, seguramente acep- tarén mayor responsabilidad. El tereer requisito para delegar es la eapacidad del gerente para analizar ciertos factores, por ejemplo las metas de la organi- zacién, los requisitos de la tarea y las capacidades de los empleados.* TAREAS DE UNA DELEGACION EFECTIVA. Los requisitos que se acaban de exponer son. ‘muy importantes a tin de llevar a cabo las siguientes tareas para una delegacion eficaz: 1. Decidir qué tareas se pueden delegar. Muchas cosas se pueden y, de hecho, se deben delegar. Algunas son decisiones menores y trabajos que se repiten. Sin embargo, con frecuencia, ciertas tareas desusadamente exigentes y dificiles se pueden delegar a los empleados y, con ello, se har mucho por desarrollarlos. Esta claro que los directivos de Nordstrom organizan de esta manera. 2 Decidir a quién se le asignaré la tarea. ;Quién tiene tiempo disponible? {Re- quiere el trabajo alguna competencia especial? :Para quién seria una expe- riencia adecuada y itil para su desarrollo? Los gerentes se formulan estas preguntas para decidir a quién, de entre su personal, asignarle la tares.