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Novedades de La versin 3.7.04:

Salou, 15 de Marzo de 2003

Ficha del Proveedor. Se han implementado tres nuevos campos en la ficha del proveedor. Cdigo SINLI Buzn SINLI Enviar Pedidos : (Nmero de buzn de la fande, eje. LIB000034). : (Direccin de correo electrnico para el SINLI). : (Escoger la forma de enviar los Pedidos, Fax, SINLI, E-mail).

Pedidos La pantalla F9 hasta ahora el fichero de pedidos, se ha desdoblado en dos mantenimientos: M+F12 a partir de ahora ser el fichero de Pedidos generados (Relacin de Pedidos). F9 seguir funcionando como hasta ahora, pero al generar pedidos para los proveedores se crear una cabecera de pedido en M+F12 y los movimientos de F9 se asociarn a esta. Con lo que este mantenimiento pasar a llamarse Detalle de Pedidos. Se ha implementado un nuevo campo en la ficha de los pedidos, tanto en las cabeceras como en el Detalle de Pedidos, para determinar la forma de enviar el pedido (Escoger la forma de enviar los Pedidos, Fax, SINLI, E-mail). No podremos borrar una lnea de pedido en F9 si ya est asociada a un pedido generado. Se ha modificado la opcin de Reclamar un pedido, a partir de ahora esta opcin va a marcar la lnea a reclamar como si se hubiera recibido, pero va a incluir en las observaciones que se ha reclamado y adems va a crear un nuevo apunte de pedido que quedar pendiente de enviar, as podremos llevar un control de lo que se ha reclamado. La opcin desmarcar pedidos y Borrar pedidos por fecha desparecen del detalle de Pedidos F9, para desmarcar pedidos deberemos ir a la opcin de Relacin de Pedidos M+F12 y pulsar suprimir encima del pedido a anular y liberar sus movimientos para poder generarlo de nuevo, para borrar un pedido completamente, cabecera y sus movimientos, deberemos usar el men de contexto de las cabeceras de pedidos M+F12.

Relacin de Pedidos Este es el nuevo mantenimiento que encontraremos pulsando M+F12, aqu veremos la relacin de Pedidos generados y la forma en que se han enviado, en el men del mantenimiento encontraremos algunas opciones interesantes. La tecla / modifica la forma de envo del pedido, adems de mostrar el detalle. Gestin de envo de Fax. Esta opcin cambia de Nombre y pasa a llamarse, Gestin de Envos ya que ahora las posibilidades de envo de un pedido son varias.

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La pantalla se divide ahora en dos solapas, una para controlar el envo de faxes como hasta ahora y otra para controlar en envo por e-mail, el control de envos va SINLI se gestionar con el visor de documentos SINLI. Configuraciones de la aplicacin. En el botn Parmetros SINLI se han aadido 3 campos nuevos para poder usar el SINLI en el primero especificaremos el Buzn que nos ha dado la FANDE -> LIB00001 y en segundo la direccin de correo electrnico que usamos para en SINLI, el campo carpeta para exportar contiene la carpeta donde se guardan los ficheros generados en formato SINLI.

Encargos de Clientes. Se ha aadido una opcin nueva en los encargos que definen tipos de encargos. Hay tres opciones 1. Normal: Este tipo de encargos normal s el encargo que queda pendiente de recibir y de pedir a los proveedores. 2. Reserva: Este tipo de encargo no queda pendiente de recibir ni se pide a los proveedores ya que los artculos los tenemos. 3. No pedir: Este tipo de encargo queda pendiente de recibir pero no se pide a los proveedores ya que los artculos los tenemos o ya los hemos pedido por otro conducto. Al cambiar esta opcin en un encargo en curso el sistema nos preguntar si deseamos aplicar el cambio en los artculos ya introducidos. En un encargo normal seguimos teniendo la posibilidad de marcar si queremos hacer un pedido o si ya esta recibido, de forma individual e independientemente de la opcin de tipo de encargo escogida.

Fichero de Caja Se ha cambiado el formato del fichero de caja a formato paradox para mayor seguridad e integridad, y as evitar problemas con el mismo. Devoluciones proveedores. Se han aadido dos nuevos campos en las devoluciones, para especificar tipos de devolucin, el primero se refiere a s es una devolucin de Firme o Depsito y el segundo a s es una devolucin de artculos de la feria del libro o no. Con la nueva normalizacin del sector, no se deben mezclar artculos en Firme y depsito en una misma devolucin. Ficha de temas. Se ha aadido un nuevo campo en la ficha de los temas que se usar para relacionar nuestros temas con la codificacin CDU, es un campo de relleno opcional.

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Tambin se ha creado un nuevo fichero llamado cdu para crear los temas CDU que nos pudiera interesar para crear este enlace entre los dos ficheros. (Las libreras afiliadas a totselsllibres.com deben cumplimentar en este campo el cdigo TLC para relacionar las materias). Scanpal2. Se ha revisado y activado la funcin de recoger datos de inventario del dispositivo scanpal2, al pulsar D mostrar el detalle de los artculos que no se hayan podido inventariar, el botn mcu nos mostrar que artculo s, buscando el mismo en la pgina web del Ministerio de Cultura. (Requiere Scanpal2).

Correccin de Errores: Encargos de clientes. Se ha solucionado el problema de visin de las ltimas lneas de los encargos con una cantidad de artculos grande. Albaranes de Papelera. Se ha solucionado el problema que produca en algunos casos, un error al grabar el precio de coste en las fichas de los artculos.

Mdulos no incluidos en Mantenimiento: Modulo de importacin / exportacin SINLI. Ya est disponible el Mdulo para el traspaso de documentos SINLI desde el visor al programa Galatea y viceversa.(Requiere la instalacin del visor de ficheros SINLI gratuito) Precio para clientes con mantenimiento en vigor. Precio para clientes sin mantenimiento en vigor. Documentos de Salida: 1. Pedidos a proveedores. 2. Devoluciones a proveedores. 3. Ficha del Libro. Documentos de Entrada: 1. Ficha del Libro. 2. Albarn de Entrega o Factura. 3. Cambios de precios 4. Cambios de estado NOTA: La entrada de documentos est incluida en este modulo, pero se distribuir prximamente. Modulo de importacin / exportacin totselsllibres.com. Ya est disponible el Mdulo de conexin con la central de totselsllibres.com incluye tambin el nuevo fichero CDU con los temas TLC. La opcin del fichero nuevo de materias y la exportacin de datos a totselsllibres.com la encontraremos en procesos especiales -> importacin / exportacin de datos -> exportacin
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totselsllibres.com. Aqu podremos dar de alta las materias TLC y en el men contextual, la exportacin. Documentos de Salida: 1. Movimientos (Compras, ventas, devoluciones, etc..). 2. Regularizaciones de Stock Precio de mdulo. Instrucciones de uso del SINLI. Pasos a seguir: 1. Instalar el visor de ficheros SINLI en un terminal y haber solicitado el nmero de buzn a la Fande. 2. Tener instalada la actualizacin 3.7.04 del programa Galatea. 3. Solicitar la activacin del mdulo a Defontsoft informtica que le facilitar el cdigo de activacin, la opcin de activarlo en el programa est en Configuraciones de la aplicacin, botn Parmetros SINLI. 4. Rellenar en esta opcin cual es nuestro nmero de buzn y la direccin de correo electrnico que vamos a usar para el SINLI. 5. Cumplimentar los nuevos campos referentes al SINLI, en las fichas de los proveedores que vayamos a trabajar con este sistema. Para enviar un pedido por SINLI, hay que seleccionar que se enva por SINLI en la ficha del proveedor, en la propia lnea de pedido o una vez generados, se puede cambiar la forma de Envo en la nueva pantalla de Relacin de Pedidos M+F12. En el men contextual (tecla menos) de este mantenimiento encontraremos la opcin de enviar los pedidos, donde, los que se enven por fax y va e-mail normal quedarn a punto de ser enviados en la opcin de Gestin de Envos, y los del tipo SINLI aparecern en la bandeja de salida del Visor de ficheros SINLI cuando lo arranquemos. Para enviar una devolucin en el mantenimiento de devoluciones M+F3 dentro del men contextual encontraremos la opcin, tambin quedar en la bandeja de salida del Visor una vez lo arranquemos. Para exportar el fichero de Libros, encontraremos la opcin Exportacin de Artculos en F3. Trabajos en curso: -Reprogramacin del Formato de Cierre de caja. -Versin 4 del software Cliente-Servidor. -Actualizacin del fichero de ISBN hasta hoy y funcin para importar fichas directamente desde la pgina de Internet del Ministerio de cultura. NOTA: En algunos casos la comprobacin de estructuras de esta actualizacin, puede ser larga, NO DETENGAN EL PROCESO de comprobacin bajo ningn concepto. 60

SISTEMAS DE INFORMACIN EN LOS CENTROS DE DISTRIBUCIN - 240956 (240956) > MATERIALES DEL CURSO > TERCERA SEMANA LA INTERNET Y LOS CENTROS DE DISTRIBUCIN

Te r c e r a S e m a n a L A I N T E R N E T Y L O S C E N T R O S D E D I S T R I B U C I N
LA INTERNET Y LOS CENTROS - EDI - INTRANET- EXTRANET- FIRMA DIGITAL

LA INTERNET Y LOS CENTROS DE DISTRIBUCIN


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INTRODUCCIN
A continuacin veremos el influjo que ha supuesto para las empresas la entrada del comercio electrnico en el rea de la logstica del Almacenaje y la Distribucin. En primer lugar se describen las principales funciones que se realizan a travs de la logstica tradicional, para posteriormente ver los cambios y reestructuraciones que surgen gracias a la introduccin del comercio electrnico. En la actualidad, la mayora de empresas utilizan Internet como un mero escaparate para ofrecer servicios y para hacerse publicidad, en cambio, existen otras empresas logsticas que usan Internet no slo como un escaparate y medio de publicidad, sino como un modo de contactar con sus clientes, a ofrecer sus servicios, facilitarles la contratacin de servicios incluso llegando ofrecer gratuitamente diversos paquetes de software para facilitar dichas tareas que pueden ser adquiridos en la sede de la empresa, o pueden ser adquiridos directamente desde la red. Internet facilita el logro del principal objetivo de la funcin logstica que es el de satisfacer la demanda al menor coste, ya que, por una lado, permite personalizar el servicio al cliente, tanto antes de la venta como despus de la misma, y, por otro, permite un ahorro de costes en la cadena logstica al eliminar intermediarios (el cliente se puede poner en contacto directo con el fabricante) y al optimizar el flujo de informacin. La informacin puede fluir de una manera mucho ms rpida que a travs de canales tradicionales. Se puede averiguar qu es lo que est pasando a lo largo de dicha cadena en tiempo real. Con la llegada de Internet y de las nuevas tecnologas las empresas de logstica ha tenido que adaptar sus estructuras ms bsicas para conseguir sobrevivir ante la aparicin de este nuevo mercado.

Arriba EL ALMACENAJE Y LA DISTRIBUCIN TRADICIONAL


El abastecimiento o aprovisionamiento, es la funcin mediante la cual se realiza el proceso para proveer a una empresa, de todo el material necesario para su funcionamiento. Incluye las actividades siguientes: Clculo de necesidades, es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de abastecimiento, involucran todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar un determinado proyecto. El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser debidas al consumo, reemplazo de seguridad, necesidades iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar al factor tiempo. Compra o adquisicin, tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar en el momento oportuno y al precio total ms conveniente. Los principales objetivos especficos de esta actividad son:

Mantener la continuidad del abastecimiento. Pagar precios justos pero razonablemente bajos por los productos de calidad adecuada. Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa. Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios... buscando calidad adecuada. Buscar fuentes de suministro alternativas y localizar nuevos productos o materiales. Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin. Estudiar e investigar nuevos procedimientos. Preocuparse por la permanente capacitacin del personal. Mantener informado al gerente de logstica o gerente general sobre la marcha del departamento.

Obtencin, esta actividad se inicia con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe. Almacenamiento, implica la ubicacin o disposicin as como la custodia de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se produce o recibe hasta que se necesitan o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son:

Control de la exactitud de sus existencias. Mantenimiento de la seguridad. Conservacin de los materiales. Reposicin oportuna.

Despacho o distribucin, consiste en atender los requerimientos del usuario, encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada. Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje para asegurarnos que las cantidades y calidades de los artculos sean correctas.
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Control de Stocks, para asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de la instalacin de abastecimiento. Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los artculos de abastecimiento.

Arriba Funcin del Almacenaje y la Distribucin


Cualquier organizacin depende en mayor o menor medida de los materiales y de los servicios suministrados por otras organizaciones. Ninguna organizacin es autosuficiente, por tanto los aprovisionamientos constituyen una de las funciones bsicas de cualquier organizacin. La relacin entre compras y abastecimiento es ntima, razn por la cual se considera a las compras como una de las actividades propias en la funcin abastecimiento. Cada elemento que se compra ha de y servir para la realizacin de unas tareas determinadas, conocer la funcin que desempea el artculo es indispensable para una compra adecuada. La direccin eficaz del aprovisionamiento contribuye de forma significativa al xito de la gestin empresarial. La adquisicin de materiales, servicios y equipos centra la atencin de muchos directivos de todos los sectores. Los rpidos cambios en los aprovisionamientos con ciclos de abundancia y escasez, variabilidad de precios y disponibilidades, proporcionan un reto permanente a las organizaciones que desean conseguir la mxima contribucin mediante una gestin racional de compras. Como el proceso de abastecimiento est internamente conectado con casi todas las funciones que cumple la organizacin, requiere la puesta a punto de sistemas de informacin completos. Por sta razn, la informatizacin de los procesos ha tenido un impacto crucial en el proceso de abastecimiento y en la direccin del mismo, puesto que facilita el anlisis de las alternativas, la realizacin, el seguimiento y la activacin de los pedidos, as como la recepcin, la inspeccin y el mantenimiento al da de los registros correspondientes al rea de abastecimiento.

OPTIMIZACIN DEL PROCESO UTILIZANDO TCNICAS E-BUSINNES


La logstica es uno de los aspectos sobre los que ms debe de trabajar una empresa para afrontar el desafo del comercio electrnico. La distribucin debe ser capaz de responder en tiempos mucho menores a los acostumbrados y adecuarse a nuevos horarios y condiciones. Y adems hacerlo barato. En el mundo Internet, en el que la informacin de los precios de productos es una realidad, los mrgenes se estrechan y tener la mejor de las estructuras logsticas, que ahorre costes, es fundamental. El comercio electrnico es comercio a distancia. De ah la importancia de la logstica. Muchas empresas no estn preparadas para la venta a distancia o por telfono ni tienen experiencia en ello por lo que fracasan al abordar un proyecto de comercio electrnico. En la actualidad, la logstica puede considerarse como el cuello de botella del desarrollo del comercio electrnico ya que no puede reducirse simplemente a:

Un almacn central Una entrega garantizada en 72 horas Un precio nico Un slo operador logstico

Las principales funciones que debe desarrollar la logstica dentro del comercio electrnico son:

El coste del servicio El alcance de la red de distribucin Los costes adicionales de embalaje y seguro Los tiempos de entrega prometidos La poltica de la empresa ante los posibles problemas de entrega Ms servicio: que el cliente pueda elegir el plazo y forma de entrega Informacin sobre el seguimiento del pedido

De esta forma, los cambios ms importantes que han tenido que realizar las empresas logsticas en su estructura para adaptarse al comercio electrnico han sido: Cambios en la estructura informtica Internacionalizacin del servicio de transportes Inversin para el aumento de almacenes.

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ESTRUCTURA INFORMTICA
Las empresas han tenido que realizar una gran inversin para adaptar las antiguas estructuras informticas a Internet. Antes de la llegada de Internet a la economa las empresas contaban con un PC386 con un sencillo software de entradas y salidas de mercancas, que eran introducidas por una persona. Internet ha supuesto un gran problema en este sentido ya que se necesitan potentes equipos informticos que conceda una importante velocidad a la hora de trabajar, realizar transacciones y otro tipo de operaciones para ello se ha de contar con un servidor con tecnologa Cliente-Servidor (software especialmente dirigido a los clientes que realizan los pedidos desde Internet) lo que permite tener reportes de Control de inventarios, movimientos internos y externos en tiempo real. Por ejemplo, en las empresas logsticas el ordenador se ha convertido en una pieza fundamental, bsica e imprescindible ya que el 85% de los pedidos que llegan a estas empresas se hacen a travs de Internet. Dentro de este apartado cabe destacar el software de gestin - Sistema EDI: Electronic Data Intercharge que se encarga de la interconexin de los sistemas informticos entre proveedores y clientes- entre los se puede destacar, el programa K2 o el sistema Activanet, programas dirigidos especialmente al cliente que le facilita a ste la tarea de contratar a la empresa logstica. Presenta servicios como una hoja de pedidos, en la que se puede escribir el tipo de servicio requerido, el coste del envo, saber cunto va a tardar en llegar, seguimiento del pedido.

BASE DE DATOS EAN


Se trata de en vez de tener una pgina web con el catlogo o enviar a todos los clientes mensajes PRICAT (ficha del producto) con los catlogos cada vez que cambien, otra posibilidad es la de crear una nica base de datos en la que los fabricantes depositen el fichero maestro de artculos con sus referencias, que es el catlogo de la empresa. Para dar de alta el cdigo EAN, que identifica la unidad de consumo, de los productos todava muchas empresas lo realizan mediante procedimientos manuales o con lectura del escner. Esta operacin, costosa y poco productiva, puede eliminarse por completo a travs de la Base de Datos EAN de productos centralizada. Consiste en dotar de una nica y gigantesca base de datos en la que todos los fabricantes de productos depositan sus maestros (portafolio con toda la informacin de los productos). De este modo, la eficiencia de este concepto es evidente: los fabricantes de productos informan una sola vez a la base de datos; el resto de operadores de la cadena accede slo a aquella informacin que le interesa y, adems, se asegura que lo que unos y otros conocen respecto a los productos es exactamente lo mismo. Tanto el proveedor como el cliente pueden realizar desarrollos informticos para que cualquier modificacin en el fichero maestro de artculos del proveedor sea utilizable inmediatamente en aquellas aplicaciones del cliente donde aparezca dicha informacin. As, la informacin fluye y se integra en la gestin cotidiana. Por eso se puede eliminar para siempre le tratamiento manual e inseguro, a travs del cual se intenta hacer coincidir la informacin que ambos manejan. Gracias al uso del EDI en el catlogo centralizado, la informacin se enva y recibe entre publicadores y suscriptores en formatos estndares. Dado que el sistema permite enviar informacin privada de forma confidencial, es fcil pensar que a continuacin vendr el intercambio de la informacin logstica decidida entre dos empresas, las condiciones individuales de precios e incluso informacin exclusiva sobre productos con anterioridad a su lanzamiento.

Arriba SERVICIO DE TRANSPORTES


Internet es un escaparate para millones de compradores y para otros tantos de vendedores, esto hace que las empresas puedan llegar a tener un mercado de cientos de millones de potenciales clientes, y no poder satisfacer la entrega de un pedido a un rincn del mundo, lo que puede suponer la prdida de miles de millones de ingresos anuales. Para ello, estas empresas deben de intentar llegar a cualquier parte del mundo, haciendo esto por medio del crecimiento interno de la empresa, adems de suponer un elevado coste, un problema de control, se produce un crecimiento muy lento y esto supone un problema, problema que se soluciona con la franquicia, o mediante acuerdos entre empresas que llegan a distintas partes del mundo, las cuales se compromete a entregar el bien y/o servicio en el lugar del mundo en que la otra pueda llegar. Ambos tipos de acuerdos estn muy extendidos hoy en da entre las empresas de logstica, ya que supone un coste mnimo para la empresa contratante y redunda en beneficio tanto a extensin geogrfica de la capacidad de entrega, como a ingresos por ventas.

Sistemas GPS
Cada vez ms son los clientes que quieren realizar un seguimiento de su pedido. Para satisfacer estos deseos las empresas han tenido que disponer sobre sus vehculos de transporte este sistema electrnico que permite saber en todo momento dnde se encuentra el medio de transportes que lo haya incorporado, a travs de un seguimiento va satlite. Esto ha aumentado considerablemente el coste de transporte aunque este sistema permite hacer una planificacin del transporte mucho ms real, fiable y objetiva, dirigida sobre todo a incrementar la competitividad de la empresa.

Sistema de Logstica y Seguimiento Satelital de Vehculos y Cargas MOVSAT


MovSat es un sistema de seguimiento por va satlite de ltima tecnologa, un sistema mucho ms desarrollado y rpido que el GPS, Movsat acelera el seguimiento un 65% ms rpido que el GPS.
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MovSat registra todo el trfico de informacin en fecha y hora, as como tambin las trayectorias desarrolladas por los vehculos, para un anlisis y/o evaluacin posterior. Permite conocer de esta forma, los tiempos utilizados por los mviles, los tiempos de carga y de entrega de mercanca, las velocidades de los mviles, las trayectorias seguidas en casos de fuerza mayor o por imprevistos que obliguen a salirse de los recorridos establecidos, los tiempos de detencin y los motivos que le dieron origen, evaluando por consiguiente de manera concreta a los conductores de la flota. MovSat es un sistema de sencilla instalacin que ocupa un muy reducido espacio, diseado especialmente para soportar el maltrato, minimizando de esta forma todo costo de mantenimiento

Inversin para el Aumento de los Almacenes


Internet a disparado el nmero de pedidos, aunque las empresas de logstica han intentado por todos los medios aplicar los criterios y principios del mtodo JUST IN TIME -Justo A Tiempo-, esto a veces se antoja imposible, por eso las empresas logsticas han tenido que incrementar el nmero de m2 destinados al almacenaje, lo que ha supuesto una considerable inversin. Las empresas desde el punto de vista de adaptacin a la actividad logstica siguen normalmente un proceso de evolucin y no un proceso de reestructuracin total es decir la integracin efectiva entre el flujo de mercancas y el flujo de informacin que la genera.

EL COMERCIO ELECTRNICO ENTRE EMPRESAS


Los tipos de acuerdos ms comunes que las empresas logsticas realizan con otras entidades pueden resumirse en dos principalmente: el Outsourting Logstico y el ECR (Efficient Consumer Response)

Outsoursing Logstico
Se trata de la subcontratacin por parte de una empresa del servicio, total o parcialmente (operadores logsticos), para ahorrarse las inversiones necesarias en tcnicas logstica y aprovecharse de la organizacin, infraestructura, economa de escala y el potencial nivel de introduccin del operador logstico consiguiendo mejores prestaciones de servicio a un precio aceptable. As, se pueden distinguir los siguientes tipos de operadores:

Operadores de transporte por carretera: Responsables de la ejecucin fsica de transporte de mercancas por carretera y por cuenta ajena, para lo que cuenta con una flota propia o subcontrata en muchos casos, de vehculos de carretera, respondiendo de la carga ante el cargador. Courier: Transporte urgente para "puerta a puerta" de paquetes y documentos, nacional e internacional. Engloba la recogida en el domicilio del expedidor y la entrega en el domicilio del destinatario, adems de los diferentes tramos de transporte, en los que puede utilizarse ms de un modo, con la finalidad de minimizar el plazo de tiempo de todo el proceso. Suelen ser muy competitivos a nivel nacional. Operadores de transporte intermodal: Operador de transporte que ofrece un servicio de puerta a puerta y emite un documento de transporte nico, respondiendo ante el cargados tanto de las mercancas como de la correcta ejecucin del transporte con una obligacin "de resultado" Operadores de logstica integral: Operador que abarca el transporte, traccin, almacenamiento, servicios auxiliares del transporte, trnsito, aduana, funciones de distribucin fsica, la manutencin, fraccionamiento, etiquetaje, embalaje y preparacin de cargas, organizacin de los sistemas de informacin y la gestin de los flujos, llegando a operaciones de carcter comercial como la facturacin , el fletamiento y otros servicios de ingeniera logstica. Arriba

FUNCIONES DEL OPERADOR LOGSTICO Almacenaje:


Tcnica de almacenamiento: La tcnica de almacenamiento es la operacin de base del servicio de almacenaje. La eficacia en este tipo de procesos depende de la ubicacin del almacn y de las herramientas de mantenimiento necesarias. Preparacin del pedido: La operacin de picking se basa en escoger la cantidad necesaria de cada referencia para preparar un pedido en concreto. Gestin de stocks: Conocer peridicamente la evolucin de los pedidos por medio de un historial. Permite gestionar con la mxima eficacia la operacin de abastecimiento. Cross-docking: El cross-docking suele asociarse a la operacin de recoger al proveedor las mercancas para una entrega directa.

Transporte:
Recoger al proveedor la mercanca para entregarla directamente: El vendedor compra al proveedor un stock de productos, que permanece en el almacn del proveedor e ir disminuyendo con las ventas que se lleven a cabo en el sitio web del vendedor. Entrega a domicilio: En el caso de clientes particulares, la entrega a domicilio sin cita previa da como resultado que en la
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mayor parte de las veces el particular est ausente. Contar con una amplia red de agencias para los paquetes pequeos permite al destinatario recoger el paquete directamente en la agencia. Entrega en un punto de encuentro: La entrega de la mercanca en un punto de encuentro es una forma de reducir el coste de la entrega. Transporte nacional, europeo o internacional: En esencia, Internet tiene carcter internacional. Sin embargo, tambin puede ser nacional, regional o local. Un vendedor con vocacin local necesitar un operador logstico especializado en transporte nacional y si el principal mercado de un vendedor es el extranjero, deber confiar su organizacin logstica a un operador que le garantice, por s mismo o por medio de acuerdos con terceros, cobertura mundial. Transporte en 24 h, 48 h 72 h: Algunos piensan que el tipo de transporte relacionado con las ventas por Internet conlleva una entrega en 24 horas para los paquetes pequeos. Esto no tiene ningn sentido porque depende del tipo de producto de que se trate y del precio que el comprador online est dispuesto a pagar.

Sistemas de Informacin:
Sistemas de seguimiento del almacn: La trazabilidad por Internet de los productos almacenados ofrece al vendedor la posibilidad de consultar el stock, las entradas y las salidas en cualquier momento. Puesta al da de las existencias por Internet: El sistema informtico del almacn ofrece una visin de las existencias al responsable del almacn. Seguimiento de la entrega: El seguimiento de la entrega ofrece la oportunidad al vendedor de saber lo que ocurre con el transporte desde que el pedido sale del almacn o al recoger en el almacn del proveedor hasta que se entrega al destinatario. As, los principales operadores logsticos que han preparado su Intranet para comportarse como una Extranet, permiten al cliente conocer un seguimiento online del envo (Correos, DHL). Prueba de entrega: La prueba de entrega permite al vendedor visualizar, una vez la entrega se ha llevado a cabo, la orden de expedicin o el resguardo de transporte. Emisin de la orden de expedicin: Si el operador logstico es el encargado de la organizacin logstica, el vendedor puede pedirle que emita una orden de expedicin con su logotipo para que pase a ser, en lugar de un simple documento de transporte, un documento comercial. Facturacin al internauta: Al igual que sucede con la orden de expedicin, el vendedor tambin puede solicitar al operador logstico que emita en su lugar las facturas con su logotipo.

Servicios complementarios:
Embalaje: Con la finalidad de que todos los artculos del paquete estn debidamente protegidos para su transporte... y persuadir al Internauta por el paquete antes que por el producto que ha comprado. Devoluciones: El operador logstico de comercio electrnico debe ofrecer un servicio de devolucin de calidad que sea capaz de recuperar los paquetes que ya se han entregado y asociarlos al pedido correcto. Control cualitativo de los productos: Para un operador logstico el control cualitativo consiste en comprobar que los paquetes que llegan al almacn; procedentes del proveedor, estn en buen estado. Arriba

ECR Efficient Consumer Response


El ECR o respuesta eficiente al consumidor consiste en el acuerdo entre fabricantes y canales de distribucin, eliminando las barreras entre los componentes de la cadena logstica, con las mejoras de eliminacin de operaciones que no generen valor aadido al producto para el cliente; conseguir una gestin integral de la cadena optimizando los rendimientos en donde calidad y productividad se han acordado de antemano con los proveedores, aprovisionamiento continuo y automatizacin de pedidos integracin de proveedores y clientes, fiabilidad, produccin sincronizada, aprovisionamiento continuo y automatizacin de pedidos. El sistema E.D.I. (Electronic Data Interchange) transfiere la informacin comercial y de negocios en general, entre empresas por medios electrnicos, eliminando la necesidad de pedidos, etc. Los principales beneficios de ese sistema son reduccin de costes burocrticos, ni alimentario y de fletes urgentes, aumento de la productividad y de ventas, estrechar la relacin entre proveedores y compradores y mejorar el servicio general. En el ECR hay varias estrategias y todas buscan una mayor eficiencia, bien del reaprovisionamiento, del surtido de productos, de las promociones o en el lanzamiento de nuevos productos. El compartir informacin entre las empresas, y por ello el EDI, desempea un papel clave.

Reaprovisionamiento Continuo o CRP


El reaprovisionamiento continuo (CRP o Continuous Replenishment) es una de las tcnicas de reaprovisionamiento eficiente que se aplica fundamentalmente en el mbito de la distribucin comercial. Es decir, que el proveedor y el cliente pueden satisfacer la demanda real de los productos y planificar conjuntamente las acciones comerciales futuras, como pueden ser promociones planificadas, que suponen mayores ventas, menores mrgenes, ms produccin y stocks mayores. La pieza clave es el intercambio de informacin del punto de venta entre cliente y proveedor ("dime cuanto has vendido y as puedo planificar mejor"). A partir de ah, se pueden generar previsiones de demanda consensuadas y compartir la gestin de los stocks.
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Con ello se logra fundamentalmente: Reducir los niveles de inventario, con un importante ahorro de costes de almacenaje e inventario, Minimizar las roturas de stock , se da mejor servicio a los clientes. Racionalizar la gestin de los recursos de transporte, almacenaje y produccin, y as conseguir que los camiones viajen bien cargados. De esta manera se produce un efecto directo en el mbito contable: disminuyen las incidencias en los pedidos y las facturas por diferencias en cantidades, precios, referencias, y condiciones comerciales mal aplicadas. Para implantar el CRP es necesario que el cliente y el proveedor dispongan de un sistema de informacin interempresas y apliquen tecnologas de la comunicacin que les permita compartir datos de forma constante. Las tecnologas de la comunicacin que sustentan el CRP son los sistemas de datos en el punto de venta (EPOS o Electronic Point of Sale Data) y el EDI (Intercambio Electrnico de Datos).

Arriba Mensajes EDI que intervienen en el CRP:


Los mensajes fundamentales de EDI que intervienen son dos: el INVRPT (Inventory Report) y el ORDERS (Purchase Order Message). Mediante el INVRPT, el cliente transmite informacin diaria sobre el nivel de stock, salidas del almacn, pedidos en curso y roturas del stock. El mensaje ORDERS es el pedido, pero en este caso es un mensaje bastante especial, porque en el CRP lo normal es que los pedidos los haga el proveedor y no el cliente. As se consigue que sea el proveedor quien gestione el inventario, y por lo tanto procese el pedido a partir de la informacin que ha recibido de INVRPT. Por ejemplo, si se tuviera un hipermercado (cliente) y un fabricante (proveedor) que se ocupara del inventario, el hipermercado enviara el mensaje INVRPT, con el estado de las existencias de los productos del fabricante, y el proveedor, estudiara esos datos y hara una propuesta de pedido, enviando el mensaje ORDERS. En otras ocasiones es el cliente quien gestiona su inventario, y enva el mensaje ORDERS al proveedor y tambin el DELFOR (Delivery Schedule Message), que contiene la programacin de las entregas. Otro mensaje que suele intervenir en el entorno CRP es el SLSFCT, (Sales Forecast Message) de prediccin de ventas. Como ejemplo, un hipermercado podra enviar este mensaje a un fabricante informndole de la previsin de las ventas para un producto y periodo de tiempo concreto. El SLSRPT (Sales Data Report Message) es un informe sobre las ventas, que enva el cliente al proveedor.

Reingeniera de la Cadena de Suministros


Otra tcnica de reaprovisionamiento eficiente es la reingeniera de la cadena de suministros, que trata de mejorar la expedicin y recepcin de mercancas. El proveedor enva al cliente el mensaje DESADV (Despatch Advice Message), de aviso de expedicin cuando salen las mercancas. As, el cliente puede tenerlo todo preparado. Una vez recibida la mercanca, el cliente enva el mensaje RECADV (Receiving Advice Messag) para confirmar que se ha recibido la mercanca. Puede intervenir un intermediario entre el cliente y el proveedor, que es el operador logstico. En este caso es l quien enva al cliente el mensaje DESADV y recibe el RECADV. Recibe del proveedor el mensaje INSDES de instruccin de despacho y le enva el mensaje DESSTA de situacin de despacho.

Alineamiento de Ficheros Maestros


En muchas ocasiones puede suceder que se realiza un pedido y resulta que el producto ya no se fabrica o se ha cambiado la referencia, precio, especificaciones. Otra tcnica de reaprovisionamiento eficiente es el alineamiento de ficheros maestros (AFM), que trata de evitar lo anterior. Para ello cliente, proveedor y en general los agentes de la cadena de suministro mantienen actualizadas las bases de datos de forma que se disponga de la misma informacin en todas las partes que intervienen en la cadena. De este modo, los emisores y receptores de ambos lados tienen la seguridad de que la informacin recibida es fiable y puede ser utilizada optimizando todos los procesos internos, como los administrativos y los logsticos (generacin de pedidos, facturacin, reaprovisionamiento continuo, gestin de inventarios, actualizacin de la base de productos).

Mensajes EDI que intervienen: Fundamentalmente interviene el PRICAT (Ficha de Producto). Pero en dos modalidades distintas:
Uno a uno. En el que el mensaje PRICAT es enviado por cada proveedor a su cliente. Servidor centralizado. Utilizando una nica y gigantesca Base de Datos Centralizada en la que todos los fabricantes de productos depositen sus maestros (portafolio con toda la informacin de los productos). La eficiencia de este concepto es evidente: los fabricantes de productos informan una sola vez a la base de datos enviando el mensaje PRICAT. El resto de operadores de la cadena accede slo a aquella informacin que le interesa y, adems, se asegura que lo que unos y otros conocen respecto a los productos es exactamente lo mismo. Luego queda demostrado que las estrategias ECR basadas en el intercambio de informacin entre las empresas, buscan una mayor eficiencia, reducir costes y dar servicio a los consumidores.
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Se han expuesto varias estrategias de ECR: reaprovisionamiento eficiente CRP, reingeniera de la cadena de suministros, alineamiento de ficheros maestros... pero no son las nicas.

OTROS SERVICIOS
La utilizacin de Internet en la gestin logstica de la empresa permite una mayor personalizacin de los productos y servicios que se comercializan, una reduccin de costes de distribucin (infraestructuras, intermediarios) y la aparicin de nuevas oportunidades de negocio y actividad. A continuacin se van a nombrar una serie de servicios que han surgido en las empresas y los cambios que han tenido que realizar para adaptarse a este nuevo cambio.

Entrega de Software
Permite un contacto mucho ms rpido entre los clientes y la empresa logstica. Esto se consigue principalmente por dos medios: La entrega en mano del paquete de software. La posibilidad de adquirir el software descargndolo al ordenador desde Internet

Personalizacin de los Productos y Servicios


Internet permite estar en contacto con los clientes, esto permite no solo la fidelizacin de los mismos, sino saber cuales son los servicios que ms necesitan en funcin de su actividad industrial o comercial, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y a la vez, aumentar la velocidad del servicio.

Seguimiento de las Ordenes de Compra


Se puede saber dnde est exactamente un pedido en un momento determinado de tiempo. El seguimiento de las rdenes de compra se realiza a travs de un nmero de seguimiento, de un nmero de referencia, de un correo electrnico o de la telefona mvil, como es el caso del SMS Tracking.

Nmeros de Seguimiento
Los nmeros de seguimiento se utilizan para la identificacin y seguimiento de cualquier paquete en el recorrido hasta su destino a travs del sistema de seguimiento. Un nmero de seguimiento se asigna automticamente a un paquete independientemente de que se emplee un sistema de envo OnLine o un mtodo basado en papel. El cliente puede emplear este nmero para el seguimiento, localizacin y verificacin de la llegada de su paquete, as como para la obtencin de otros detalles.

Nmeros de Referencia
La posibilidad de efectuar el seguimiento de cualquier paquete por nmero de referencia, en lugar de por nmero de seguimiento, da ms flexibilidad y comodidad. Al enviar un paquete, el cliente puede asignar un "nmero de referencia" que facilita la coordinacin con su sistema de facturacin o registro o con el sistema del cliente contratante del envo. Este nmero de referencia puede ser un nmero de pedido, un nmero de trabajo de un cliente o un grupo de palabras que identifique el envo. Dicho nmero puede contener cualquier combinacin de letras y nmeros de hasta un mximo de 35 caracteres. El cliente asigna este "nmero" especfico cada vez que enva un paquete, ya sea empleando un sistema de envo OnLine o un mtodo basado en papel. Al enviar un paquete utilizando cualquier sistema OnLine o sistema de envo compatible, este nmero de referencia queda registrado junto con otros datos esenciales, de modo que el cliente puede utilizarlo en lugar del nmero de seguimiento que la empresa le asigne para el seguimiento del paquete, la verificacin de la situacin de entrega o la consulta de detalles del envo. Arriba

Seguimiento Por Correo Electrnico


Enviando un mensaje de correo electrnico en el que figuren los nmeros de seguimiento a una direccin de correo electrnico, se enva un mensaje de respuesta con un resumen del resultado del seguimiento.

Telefona Mvil GSM


Se utiliza para el acuse de recibo con nmeros premarcados. Se prefijan una serie de llamadas en un telfono WAP y as, el transportista puede ir informando a la central con mximo detalle. Lo que se hace es memorizar bajo las teclas del mvil unos nmeros de telfonos concretos, de tal modo que, si marca 1 2 3 el transportista indica que se ha producido una incidencia, una entrega correcta. El mvil sirve, adems, para marcar la trazabilidad y la posicin exacta de un camin a lo largo de su ruta. As, para realizar el seguimiento del pedido a travs del telfono mvil GSM, se utiliza el SMS Tracking a travs del envi de un mensaje de texto desde el telfono mvil. Se manda el nmero de seguimiento a travs de un mensaje de texto y posteriormente se devuelve otro en el que se informa de la notificacin de la entrega, de la situacin ms reciente del envo. La informacin y los tiempos de respuesta pueden variar dependiendo del lugar donde se realice la entrega. La disponibilidad de este servicio depende de la red de la compaa de telefona mvil.

Tiempos de Transito
Las empresas ponen en Internet una pagina en la que pone el lugar de envo y el lugar de recogida y poniendo esos datos te
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calcula el tiempo de entrega comprometindose la empresa a cumplirlos salvo error de calculo de la propia pgina.

Manejo de Bodegas
En el Manejo de Bodegas ayuda a clasificar los productos de acuerdo con el nmero de transacciones. Los productos de mayor movimiento se asignarn a las localizaciones ms accesibles mientras que los de menor movimiento se asignarn a localizaciones menos convenientes. Combina mejor servicio a clientes con control logstico econmicamente eficiente. El Manejo de Bodegas define por Usted si un producto debe mezclarse o ir a un lugar definido, optimiza el manejo del espacio al sugerir localizaciones, reduce los movimientos internos, identifica preferencias (refrigerado, inflamable etc.), define en donde debe recibirse (grneles), maneja lotes y seriales, reserva localizaciones, almacena en lugares aleatorios o definidos, reconoce alto, largo, ancho, peso, orientacin y calcula espacios. Genera sugerencias de reorden, conduce aprovisionamiento de las reas primarias de recogido para toda la bodega o a partir de niveles crticos. El manejo de estibas tanto en la recepcin como en el despacho de mercancas permite la organizacin ptima de su bodega. Totalmente conectado con las rutinas de Radio Frecuencia y Cdigo d Barras de para completo control de las operaciones de recibo y entrega. Con facilidades impresionantes para el manejo de despacho, organizacin de rutas por horas de salida, definicin de mtodos de transporte, marcacin de unidades, manejo de contenedores e incluso mezcla de una sola orden en diferentes despachos. Sugiere la mejor localizacin, y puede manejar mltiples unidades de recoleccin.

Sistema de Gestin de Despacho de Pedidos Agiliza el proceso de despacho de los pedidos aprobados abarcando:
La gestin de empaque lectura de embalajes de contenido estndar Generacin de cdigos seriales de contenedor de producto para los embalajes mixtos con su respectiva etiqueta de despacho Seleccin del transportador y generacin de aviso de despacho. Propende a la certificacin de proveedores para ingresar sus pedidos sin demoras. Evita inconsistencias en el inventario y los despachos. Ahorra en tiempo, evita reprocesos y perdida de producto. Arriba

LOGISTICA DEL APROVISIONAMIENTO: TECNICAS CUANTITATIVAS PARA SU GESTION AUTORAS: DRA. PILAR FELIPE VALDES DRA. BLANCA RODRIGUEZ AYNAT INTRODUCCION Lograr eficiencia y competitividad se ha convertido en los ltimos aos en una necesidad imperiosa de las empresas que se desenvuelven en un entorno cada vez ms cambiante que indudablemente condiciona considerablemente su funcionamiento. El mayor o menor xito que logren las empresas depende en gran medida de la forma adecuada o no en que se relacionan con el conjunto de elementos externos a la organizacin que se caracterizan por ser variables altamente dinmicas como: El comportamiento de los mercados, los costos, las innovaciones tecnolgicas y aquellos aspectos sociales, culturales, polticos y legales. Se requiere por tanto aprender a interpretar las seales del entorno para poder establecer las estrategias mas adecuadas para adaptarse al mismo.

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El entorno actual se caracteriza por la competencia, lo que contribuye a que las empresas que quieran mantenerse en el mercado desarrollen capacidades que le permitan introducirse, mantenerse y ampliarse en el mercado. Todas las empresas tanto productivas como de servicios desarrollan su actividad en un ambiente altamente competitivo. Por qu unas empresas son ms competitivas que otras? Mucho se ha escrito sobre este tema y no es nuestro objetivo abordar todo lo que autores reconocidos plantean sobre el mismo Que puede destacarse al respecto? Que existe coincidencia por parte de los autores que han estudiado a las empresas de xito en los factores que inciden en esos resultados. De ah que stos se han convertido en pautas a seguir por aquellas empresas que tengan como meta convertirse en empresas de xito. Qu se ha derivado adems de todos estos estudios realizados? Que las formas clsicas de dirigir las empresas basadas en el anlisis y optimizacin de cada una de las reas funcionales van perdiendo vigencia a favor de enfoques de direccin sistmicos que tienden al logro de un funcionamiento satisfactorio del sistema a partir de un funcionamiento satisfactorio de todas sus partes en conjunto. Esto ha implicado que en los ltimos aos han ido surgiendo nuevos enfoques, con sus procedimientos y tcnicas que constituyen nuevas formas de gestionar las empresas desde una perspectiva diferente a la tradicional. Es en este marco en el que cada vez con mas frecuencia se habla de la Logstica. El trmino logstica es una palabra que proviene del griego. Ya en el ao 480 ane se les llamaba logsticos a los funcionarios atenienses encargados del almacenamiento y traslado de cargas entre Atenas y las islas de la Liga de Delos. Sin embargo, las actividades que hoy se reconocen como actividades logsticas surgen ya en la prehistoria de la humanidad, en el periodo neoltico en Egipto hace unos 7000 aos, asociada al inicio de las actividades agrcolas. (1) Puede plantearse que la Logstica se relaciona de una manera directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricacin, almacenaje y distribucin de los productos, esto es, la Logstica est asociada al ciclo Abastecimiento-Produccin-Distribucin. Desde el punto de vista de este ciclo la Logstica como tal no aparece en la literatura econmica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares.

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La Logstica asociada a la actividad empresarial comienza a reconocerse en la dcada de los 60 asociada a la distribucin fsica, esto es, enfocada al conjunto de actividades relacionadas con el movimiento de los productos terminados desde al final de su fabricacin hasta el consumidor. La necesidad de las empresas de ser cada vez ms competitivas y llevar un control cada vez mayor de sus costos ha impulsado grandemente el desarrollo de la Logstica, que empieza a tener una mayor significacin a finales de la dcada de los 70 y que ha ido creciendo en los ltimos 20 aos. El problema surge cuando la empresa se da cuenta de que adems de unos costos directos muy controlados y provenientes del proceso productivo existen otros costos como el de adquisicin de materias primas, materiales, partes, piezas, etc, el de conservacin de los productos en inventarios, el de almacenamiento, transporte y distribucin que cada vez van teniendo un mayor peso y que de no controlarse pueden llevar a la empresa a no obtener los resultados esperados, sobre todo en estos tiempos en el que, mantener el servicio al cliente, con un precio correcto, con la calidad requerida, asegurando los plazos de entrega convenidos, mantenimiento de la competitividad empresarial Definiciones de Logstica existen muchas, incluso puede plantearse los autores han ido ajustando las mismas al propio desarrollo que ha tenido la logstica en los ltimos 40 aos. Hemos seleccionado de stas dos que nos parecen adecuadas a nuestros fines: La Logstica es el Proceso de planificar, implantar y controlar eficaz y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios y la informacin relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo con el propsito de alcanzar los requerimientos de los clientes. Council of Logistics Management, 1992. Las 7 Rs definen a la logstica y abarcan: El aseguramiento de la disponibilidad del producto, en la cantidad y calidad deseada, en el lugar correcto, en el tiempo preciso, para el cliente correcto, a un costo adecuado. Coyle, Bardi, Langley, 1992 El desarrollo de la Logstica ha pasado por distintas etapas que los autores clasifican en tres (2 ) ( 3 ):
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son factores importantes para el

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1950 1964 (Etapa de crecimiento), la cual marca el desarrollo de la teora y practica de la Logstica y que se caracteriza entre otros factores por el surgimiento de la distribucin fsica como va para desarrollar una lgica que permitiera controlar y contener los costos asociados a las nuevas polticas de marketing., y la comprensin y utilizacin del concepto de costo total, el cual se convierte en un elemento fundamental para el desarrollo de la logstica. 1965 1979 (Etapa de madurez), en la cual como rasgo caracterstico se desarrolla y consolida el papel de la distribucin fsica, surge la Gestin de Materiales, abarcando las actividades vinculadas al movimiento y almacenamiento hasta y durante el proceso de produccin y comienza a producirse una integracin de las actividades comprendidas en la gestin de materiales y de la distribucin fsica, ya que ambos se ocupan de proporcionar un determinado nivel de servicio al cliente con el menor costo y utilizan el enfoque de sistema como base de su principio de integracin. De los aos 80 hasta el presente. Esta etapa se caracterizada por crisis econmica e Incertidumbre en la economa, las que se reflejan en las actividades logsticas; creciente importancia de las operaciones a nivel multinacional, lo que influye en la forma de distribucin de los productos y reconocimiento de la necesidad de gestionar la totalidad del proceso logstico. Es a finales de los 90 que surge la era de la Logstica integral, la cual puede interpretarse como una forma de gestionar la empresa en un entorno altamente competitivo en la que los conceptos de oportunidad y rapidez en el suministro de los productos y el servicio y la calidad total constituyen un complemento imprescindible a las clsicas variables de calidad del producto y precio competitivo que el mercado exige. La Logstica Integral es, a largo plazo, el nico camino para asegurar y mantener una competitividad continuada en el mercado. (4 )

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Tal como se desprende de las definiciones dadas anteriormente en Logstica es fundamental el control del flujo considerando tanto el de mercancas y el de la informacin que lo genera a lo largo de la denominada cadena logstica, lo cual se podra representar de la forma siguiente.

FLUJO DE INFORMACION P R O V E D O R E S C L I ENT ES

COMPRAS

PRODUCCION

DISTRIBUCION

STOCKS

VENTAS

FLUJO DE PRODUCTOS

Figura 1

Cadena Logstica

Como se puede apreciar, el flujo de productos va desde la fuente de aprovisionamiento (Proveedores), hasta los clientes, mientras que la informacin que genera el referido flujo material va en sentido contrario, o sea desde los clientes hasta la fuente de suministro. De todo lo anterior puede derivarse que, la Logstica es un enfoque que permite gestionar la empresa a partir de los flujos, material e informativo asociado, que va desde los proveedores hasta los clientes, logstica, y donde el flujo material se desarrolla, tal como se puede apreciar de la cadena a partir de la gestin de los aprovisionamientos, la gestin de los procesos de

transformacin y la gestin de la distribucin. A partir de estas consideraciones puede plantarse que determinados autores al considerar el conjunto de actividades de que se ocupa la Logstica como sistema considera que las mismas se agrupan en tres subsistemas que denominan Logstica del Aprovisionamiento, Logstica de la Produccin y Logstica de la Distribucin.
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La Logstica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisicin y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el comienzo del proceso productivo en empresas productivas. Debe observarse que en empresas puramente comerciales tambin se presenta y con gran fuerza el aprovisionamiento, lo que en estos casos generalmente se trata de la adquisicin de productos terminados que se utilizan para satisfacer las necesidades del cliente final. La gestin del aprovisionamiento lleva implcito la toma de un conjunto de decisiones que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema logstico. Es precisamente el objetivo del presente trabajo presentar tcnicas cuantitativas que permiten apoyar la toma de decisiones en algunas reas de la gestin del aprovisionamiento, en particular en el rea de compras, as como expresar lo que consideramos principales dificultades que en nuestra opinin impiden una mayor utilizacin de las mismas. APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS Los trminos aprovisionamiento y compras son empleados con frecuencia para describir funciones empresariales similares, aunque debe sealarse que la funcin de aprovisionamiento tiene un carcter ms amplio que la de compras. Puede decirse que APROVISIONAR es una funcin destinada a poner a disposicin de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior que son necesarios para su funcionamiento. ( 5) Para cumplir estas funciones es necesario realizar las siguientes actividades: a) Prever las necesidades de la empresa b) Planificarlas en el tiempo c) Expresarlas en trminos adecuados desde el punto de vista descriptivo en forma cuantitativa y cualitativa d) Buscar en el mercado los productos que las satisfacen e) Adquirir los productos f) Asegurarse que son recibidos en las condiciones demandadas
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g) Pagar los productos adquiridos El aprovisionamiento, abarca tres reas: Compras, almacenamiento y gestin de inventarios, las que aportan tcnicas y procedimientos que permitan lograr el mejor resultado del aprovisionamiento en su conjunto. En ese sentido, (6) plantea que El aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza una empresa a fin de disponer y mantener los materiales y artculos idneos en la cantidad correcta, en el tiempo oportuno y con el menor costo posible Por otra parte las COMPRAS como funcin empresarial presenta un carcter ms restringido y tiene por objeto adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en trminos de tiempo, calidad y precio. Se identifica con los puntos d),e), f) y g) de la anterior definicin. Aunque esta funcin constituye una de vital importancia para la empresa, como puede verse solo es una parte de todas las operaciones que esta debe realizar para aprovisionarse. La funcin de compras tiene amplia implicacin sobre la estructura financiera de la empresa ya que a sta le interesa mantener la mejor relacin posible entre los recursos monetarios invertidos en activo fijo y circulante, procurando que este se mantenga en un nivel que permita una gestin eficiente. Actualmente la gestin de aprovisionamiento tiene una importancia estratgica que difcilmente se perciba en tiempos pasados, cuando se le confunda solo con las labores administrativas que realizaba el Departamento o rea de compras. Aun hoy en muchas empresas se perciben elementos de esta situacin pasada, cuando en la realizacin de esta actividad el tiempo se emplea principalmente en actividades administrativas rutinarias, los resultados se miden solo en trminos de la bueno reaccin o no a las solicitudes de las otras reas a la que compra le presta servicio que habitualmente son de urgencia. Sin embargo, en la actualidad la importancia de los aprovisionamientos hace necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva logstica que integre la funcin de aprovisionamientos en la formulacin y puesta en prctica de la estrategia global de la empresa.

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Una contribucin sustancial del aprovisionamiento a la mejora competitiva de la empresa solo es posible si la responsabilidad de gestin comienza con la participacin de esta funcin en la definicin de la estrategia de la empresa y termina cuando el producto o servicio es empleado adecuadamente en el propio proceso de transformacin o satisface las necesidades del cliente final. Es decir, cuando se contempla la actividad de aprovisionamiento como parte integrante del sistema logstico de la empresa. La funcin de aprovisionamiento es clave dentro de la actividad empresarial, constituyendo adems una funcin compleja. Esta complejidad se deriva lgicamente de la naturaleza y diversidad de los productos o servicios objeto de adquisicin, sin olvidar otros aspectos fundamentales como: la necesidad de adaptarse a un entorno econmico altamente cambiante motivado por la globalizacin de los mercados, las variaciones cualitativas y cuantitativas de la demanda de los productos, la escasez de capitales y el crecimiento de los costos financieros, as como los cambios tecnolgicos y el constante incremento de las exigencias de calidad. Puede plantearse que los objetivos de la funcin de compras son: Mantener una continuidad en los suministros de acuerdo con los programas de fabricacin o de compras Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con las especificaciones de calidad requeridas Obtener los productos necesarios al costo total mas bajo posible dentro de las necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos Prevenir al Dpto. Comercial y a la gerencia general de las variaciones de precios, coyunturas, tendencias, etc. Todo esto implica una COORDINACION permanente entre las reas de Produccin, Comercial, Finanzas y Compras. Sin embargo, la funcin de compras tiene por naturaleza unas actividades claramente diferentes de las otras funciones y que pueden resumir de la siguiente manera: Estudio de las fuentes de suministro
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Seleccin de proveedores Control de las especificaciones de calidad requeridas Gestin de precios Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas con el proveedor Venta de sobrantes y productos obsoletos

Por otra parte compras debe ocuparse de un conjunto de actividades que resultan bsicas y que abarcan las siguientes: Bsqueda y evaluacin de proveedores Mantenimiento de un registro actualizado de productos con informacin referida a: Caractersticas tcnicas, cdigos de identificacin, suministradores, precio y condiciones de entrega y pago Negociacin permanente de: Precios, Calidades, Condiciones de pago y Plazos de entrega Previsin de compras en sus aspectos tcnicos, econmicos y financieros Planificacin de pedidos por articulo y proveedor, determinando los volmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstos Preparacin de ordenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta su recepcin y control de calidad Solventar discrepancias en la recepcin del producto Analizar variaciones en precio, plazos de entrega, calidad

Como se plante anteriormente, la funcin de compras se inicia cuando un bien o un servicio debe ser buscado en el exterior de la empresa y finaliza al cesar todos los derechos y obligaciones

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mutuamente establecidos con el proveedor. Esto puede definirse como un Proceso en el que se distinguen diferentes fases, tal como se muestra a continuacin:

FASES DEL PROCESO DE COMPRAS


Conocimiento detallado de las necesidades Determinacin de las condiciones en que estas deben ser satisfechas

OPERACIONES PREVIAS

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Preseleccin de proveedores

Anlisis y comparacin de ofertas Negociacin con los ofertantes Eleccin de proveedores Confeccin de pedidos

PREPARACION

Vigilancia y Reclamacin de las entregas Control cualitativo y cuantitativo de los productos recibidos Eventual devolucin de los productos no conformes

REALIZACION

SEGUIMIENTO OPERACIONES DERIVADAS


Recuperacin de envases, embalajes, desperdicios, sobrantes, etc. Gestin de los inventarios de los materiales y productos adquiridos

En esta secuencia de actividades que corresponden al proceso de compras se ponen de manifiesto responsabilidades diferentes, como son: Responsabilidades administrativas, tcnica, comercial, financiera y econmica, las que se pasan a comentar. Administrativa: La compra es un acto administrativo que ocasiona la entrada de mercanca y la salida del correspondiente valor en dinero. Este carcter administrativo es el que permite organizar el

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conjunto de operaciones y procedimientos necesarios para la ejecucin de las operaciones de compra y gestionar con eficacia este servicio. Tcnica: La compra debe realizarse a aquellos proveedores que mejor satisfacen las necesidades de la empresa. Esto obliga a un conocimiento detallado de las caractersticas y variedades de las mercancas a comprar y las alternativas validas que puedan existir. Comercial: La compra obliga a un continuo contacto comercial con los proveedores, tanto actuales como potenciales. Requiere descubrir e investigar nuevas fuentes de abastecimiento y mejorar constantemente los resultados de las negociaciones externas, razonando en todo momento como una fuente generadora de beneficios para la empresa. Financiera: La compra inmoviliza capital, su escasez obliga a limitar el volumen de este inmovilizado a fin de poder satisfacer otras necesidades de financiacin de la empresa sin recurrir excesivamente a capitales externos. Econmica: Las operaciones de compra generan unos costos que incidirn directamente en los precios de venta de los productos vendidos. Una forma de generar beneficios a la empresa es reducir al mnimo los costos derivados del cumplimiento de las funciones que le son asignados. Independientemente de cual sea la estructura organizativa funcional de la empresa siempre existir un rea, departamento, subdireccin, etc, que desempee la funcin de compra, encargada de la toma de decisiones. DECISIONES DE COMPRA La decisiones fundamentales en el rea o departamento de compras estn dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes: Donde comprar Como comprar A quien comprar
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En que condiciones comprar Y aunque sea competencia de otras reas, en dependencia de la estructura organizativa de la empresa, el Departamento de Compras puede colaborar con otras reas funcionales, por ejemplo: Con el departamento o rea tcnica en la decisin de Que comprar y con el Departamento de produccin y la gestin de inventario en lo referido a: Cuanto y cuando comprar. A menudo surgen conflictos entre los distintos departamentos. Quizs el departamento de compras de importancia al precio y piense que las especificaciones tcnicas de un cierto producto son excesivas en funcin de su uso, pero quizs produccin piense que compras le da demasiada importancia al precio y desconoce aspectos tcnicos que justifican la peticin de dicho material. Solo la necesaria colaboracin interdepartamental en la empresa, a veces basada en el simple dialogo y exposicin de argumentos, pueda poner de acuerdo a todos, para obtener el mximo rendimiento de todas las funciones. En relacin con la decisin de compras existen 4 indicadores que resultan bsicos, estos son: Precio Calidad Condiciones de pago Plazos de entrega

Con respecto al precio cabe decir que ste debe estar claramente definido, ser unitario e incluya toda clase de conceptos como transporte, manipulacin, etc. Existen productos que por su especial naturaleza o destino no los consideran, sobre todo aquellos que son de importacin, debiendo detallarse entonces conceptos tales como seguros, impuestos, recepcin, etc. Desde luego el objetivo no es comprar lo ms barato posible, sino optimizar en su conjunto los indicadores de precio, calidad y servicio (que abarca condiciones de pago y plazo de entregas). En funcin de la posicin de la empresa en el mercado la negociacin ser de una u otra forma. Se pueden lograr descuentos por cantidad y otras formas de revisin dependiendo de los tipos de
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contratos establecidos. La forma de pago puede afectar seriamente el precio, ya que un pago aplazado es como si el proveedor estuviese financiando al comprador. El plazo de entrega es otro factor importante a considerar para no entrar en ruptura del inventario, o lo que es peor, paralizacin del proceso productivo o se servicios. Resulta de inters que el plazo de entrega sea lo mas pequeo posible para trabajar con una menor cartera de pedidos y tener una menor financiacin comprometida.. Se requiere tambin que el plazo sea fiable. Si no lo fuera pues nos vemos obligados a mantener un mayor nivel de inventario de seguridad, lo que se traduce en mayores costos de conservacin y mayor capacidad para el almacn. Para lograr plazos adecuados ser conveniente conocer la evolucin de nuestra demanda al comienzo del periodo de planificacin y poder acordar y negociar con el proveedor la cantidad y frecuencia de los pedidos, facilitando de esta forma la planificacin del mismo. Por otra parte, siempre que sea posible, es conveniente contar con varios proveedores, lo que fomenta entre ellos competitividad en cuanto a precio, calidad y servicio, lo que proporciona adems flexibilidad a la hora de repartir pedidos. Finalmente, es preciso tener cuidado con las promociones a bajo precio. Sern fiables si un nuevo proveedor desea ganarse nuestra confianza dndonos a conocer su producto, pero en otras ocasiones los productos pueden provenir de inventarios almacenados durante mucho tiempo o pueden ser de baja calidad. Por el contrario, una calidad excesiva de los productos puede ser innecesaria y hace incrementar los precios sin aportar valor aadido al consumidor. PREVISION DE LAS NECESIDADES En la previsin de las necesidades de aprovisionamiento surgen dos tipos de situaciones que tienen gran incidencia en la misma; una est referida a la cantidad de artculos o materiales a gestionar y la otra a la eleccin de la tcnica de previsin ms adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas.

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Cuando el nmero de productos a gestionar es muy grande y su incidencia teniendo en cuenta determinada caracterstica es bastante dispar, resulta conveniente clasificarlos utilizando un determinado criterio. Una tcnica cuantitativa bastante sencilla y ampliamente utilizada para realizar clasificaciones es el conocido mtodo ABC, tambin llamado anlisis ABC, anlisis de Pareto o regla 20/80. .El mismo se fundamenta en los resultados alcanzados por el economista italiano Wilfredo Pareto en 1897 tras realizar un estudio de la distribucin de los ingresos. El mismo arrojo como resultado que un gran porcentaje de los ingresos estaba concentrado en las manos de un pequeo porcentaje de la poblacin. Este principio se conoci como la ley de Pareto.
El principio de Pareto establece que: Hay unos pocos valores crticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de concentrarse en los valores crticos y no en los insignificantes.

En 1951 el norteamericano H. F. Dickie, basndose en el principio de Pareto y en sus propias experiencias prcticas al estudiar los inventarios present un mtodo de clasificacin que responda al siguiente planteamiento general: En cualquier clasificacin de los inventarios una pequea fraccin expresada en trminos de elementos representa una fraccin mayoritaria en trminos de efecto . Ell mtodo ABC es un procedimiento que permite establecer una clasificacin a partir de un

determinado criterio, y como su nombre lo indica, clasifica en base a 3 grupos, A-B-C. Este agrupamiento es convencional ya que pueden crearse ms grupos aunque en la prctica empresarial se prefieran stos. El mtodo ABC es uno de los ms conocidos mtodos de clasificacin y mediante el mismo se pueden establecer clasificaciones de mltiples cosas para su posterior evaluacin, como por ejemplo:

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CLASIFICACION DE Productos Proveedores Inventarios

CRITERIOS PARA CLASIFICAR: Costo, beneficio, volumen de ventas, de compras, etc Volumen de compras, calidad, condiciones de pago, retrasos en los plazos de entrega, etc Demanda, Costo, Volumen de ventas, tipo de materiales, movimiento de los productos, caractersticas fsicas, etc. Volumen de compras, forma y ciclo de pago

Clientes

Al aplicarse el Mtodo ABC se obtiene una curva de distribucin logartmica normal que representa la distribucin estadstica del efecto de los artculos, considerados a partir del criterio seleccionado con tres zonas bien diferenciadas. A continuacin se presenta una representacin grfica del resultado de la aplicacin del mtodo ABC para clasificar los productos en funcin del valor monetario de las compras que de los mismos se realizan,

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% del valor total en $

Productos ( % ) Figura 2 Clasificacin ABC

Como puede observarse estn claramente delimitadas las 3 zonas: Zona A: Los productos de este grupo representan el 20% del total y en ellos se concentra el 75% del valor de las compras Zona B: Los productos de este grupo representan el 30% del total y en ellos se concentra el 20% del valor de las compras Zona C: Los productos de este grupo representan el 50% del total y en ellos se del valor de las compras concentra el 5%

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Los rangos en que se mueven las zonas no son rgidos. No en todas las organizaciones se cumple exactamente la relacin 20-80 aunque en general se aceptan como valores para la zona A: 20/80, para la zona B: 30/15 y para la zona C: 50/5. El principio bsico implcito en este procedimiento consiste en focalizar la atencin sobre la zona A, por su especial relevancia, los

elementos ms importantes con vistas a su gestin. Evidentemente los productos que pertenecen a requieren un tratamiento ms riguroso, que los que corresponden a la zona C. Los de la zona A serian los mas importantes, los de la zona B, serian medianamente importantes y los de la zona C serian poco importantes, por tanto, desde el punto de vista del anlisis y control de los productos, sobre los de la zona A se ejercera un control mximo, sobre los de la B un control intermedio y sobre los de la C un control mnimo. En el marco de la actividad de compras resulta importante el uso de esta tcnica no solo para clasificar productos sino tambin a los proveedores. En el marco de la actividad de aprovisionamiento en general, que abarca tambin la actividad de la gestin de los inventarios, el uso de esta tcnica ha tenido amplia aplicacin a la hora de tomar decisiones en relacin con las polticas de inventario a establecer Ahora bien, el mtodo ABC fue desarrollado sobre la base utilizar un solo criterio para clasificar los productos, clientes, proveedores, etc. Sin embargo se ha desarrollado un procedimiento para considerar el uso de ms de un criterio al aplicar el mtodo ABC, el cual pasamos a presentar El procedimiento parte primeramente de definir los criterios a utilizar para clasificar los productos. En este caso se utilizarn como criterios, el volumen en unidades fsicas de cada producto en trminos monetarios. Para la clasificacin de los productos en los grupos A, B y C, teniendo en cuenta los dos criterios se procede a calcular un indicador denotado V, el cual en la literatura consultada ( 7 ) se conforma a partir del % acumulado tanto del valor como del volumen fsico, de la forma siguiente: Para el grupo A
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y el valor

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% acumulado del valor (Limite superior del grupo en %) V(A) = ---------------------------------------------------------------------------------------% acumulado del volumen fsico (Limite superior del grupo en %)

Para el grupo B
% acumulado del valor - % acumulado del valor (Limite superior del grupo B en %) (Limite superior del grupo A en %)

V(B) = -------------------------------------------------------------------------------------------% acumulado del volumen fsico (Limite superior del grupo B en %) - % acumulado del volumen fsico (Limite superior del grupo A en %)

Para el grupo C
% acumulado del valor % acumulado del valor (Limite superior del grupo C en %) (Limite superior del grupo B en %)

V(C) = -------------------------------------------------------------------------------------------% acumulado del volumen fsico - % acumulado del volumen fsico (Limite superior del grupo C en %) (Limite superior del grupo B en %)

Para la determinacin de los grupos se recomiendan los siguientes valores para los indicadores V(A), V(B), Y V(C): ( 7 ) Para el grupo A: Para el grupo C: V(A) > 3.0 V)C) < 0.7

Para el grupo B: 0.7 V(B)=<= 3.0

A los efectos de ilustrar la aplicacin del procedimiento utilizaremos el siguiente ejemplo en el cual, para la clasificacin de los productos utilizando el mtodo ABC, se utilizarn como criterios los sealados anteriormente. El tratamiento de la informacin en este caso es el mismo que cuando se va a aplicar el mtodo ABC, esto es, a partir de la informacin original se procede a calcular el % del total en valor ($) y volumen fsico que representa cada producto y a partir de ordenar en forma descendente los productos utilizando el criterio del valor se van calculando los indicadores de agrupacin en funcin de los rangos establecidos. Todo lo anterior se resume en las siguientes tablas. Tabla Nro. 1 Productos Proporcin en % Proporcin en %

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de cada producto en el valor total ($) 6.3

de cada producto en el volumen total (Fsico) 15.7

2 3 4 5 6 7 8 9 10

9.1 10.8 6.9 5.0 4.0 20.5 27.1 3.2 7.0 100

7.5 5.4 10.8 18.0 10.5 6.2 7.0 6.6 12.3 100

Tabla Nro. 2 Proporcin en Valor ($) % % 27.1 20.5 10.9 9.1 27.1 47.6 58.5 67.6 Proporcin en volumen fsico % % 7.0 6.2 5.4 7.5

Producto s 8 7 3 2

Acumulado

Acumulado

Clasificacin A A A B

7.0 13.2 18.6 26.1

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10 4

7.0 6.9

74.6 81.5

12.3 10.8

38.4 49.2

B B

6.3

87.8

15.7

64.9

5.0

92.8

18.0

82.9

4.0

96.8

10.5

93.4

3.2

100.0

6.6

100.0

El clculo de los indicadores que permiten establecer la clasificacin es como sigue: 58.5 V(A)= --------- = 3.145 > 3.0 18.6

81.5 58.5 V(B) = ---------------------- = 0.752 > 0.7 49.2 - 18.6 100 - 81.5 V(C) = ---------------------- = 0.364 < 0.7 100 - 49.2

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A partir de estos resultados pueden realizarse los anlisis correspondientes sirviendo de punto de partida para trazar polticas de proyeccin y control correspondientes Otra tcnica que puede ser utilizada para la clasificacin de los productos es la llamada matriz de Impacto en el Beneficio-Riesgo en el suministro (IB/RS). La misma sido aplicada con frecuencia para la toma de decisiones en relacin con la poltica de inventarios a seguir, pero tambin puede ser utilizada para la configuracin de una estrategia de Compras. En este caso la clasificacin de los productos, materiales, partes, piezas, etc., que son adquiridos estar en funcin de la incidencia en los beneficios y del riesgo de su aprovisionamiento. Esto permite analizar el mercado de suministros de los productos, materiales, etc., determinar cual es su posicin estratgica en cuanto a las compras y elaborar las consecuentes estrategias y planes de accin La incidencia de un determinado producto, material o componente sobre los beneficios se puede definir en funcin de la cantidad comprada, del porcentaje que supone sobre el costo total de compras o en el incremento del volumen de negocios. El riesgo en el reaprovisionamiento se mide con arreglo a la disponibilidad del producto o material, el numero existente de proveedores, a la demanda de la competencia, al as oportunidades de fabricarlos o comprarlos, a los riesgos del almacenamiento y a las posibilidades de la sustitucin. Utilizando estos criterios, la empresa puede clasificar los productos que compra en las siguientes categoras: Productos estratgicos: Alto impacto y alto riesgo Productos bsicos: Alto impacto y bajo riesgo Productos no crticos: Bajo impacto y bajo riesgo Productos cuello de botella: Bajo impacto y alto riesgo.

Conformando la siguiente Matriz: I. B.

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PRODUCTOS BASICOS

PRODUCTOS ESTRATEGICOS

PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA PRODUCTOS NO CRITICOS

R.S. Figura 3 Matriz Impacto/Riesgo Cada una de estas cuatro categoras requiere de un enfoque de compra diferente, cuya complejidad esta en funcin de las consecuencias estratgicas que acarrean. Para las decisiones sobe el aprovisionamiento de los productos estratgicos, la empresa necesitar apoyarse en tcnicas analticas como: anlisis de mercado, anlisis de riesgo, modelos de simulacin, previsin de precios e incluso de alguna clase de anlisis macroeconmico. Las decisiones sobre los productos cuello de botella, menos crticos en el posicionamiento, necesitaran del empleo de modelos especficos de anlisis de mercado y de anlisis de decisiones. En el caso de los productos bsicos se pueden emplear tcnicas de anlisis de proveedores, modelos de previsin de precios y modelos de toma de decisiones. Para los productos no crticos bastar, en condiciones normales, con sencillos anlisis de mercados y el establecimiento de polticas para la toma de decisiones. Resulta evidente que los cambios en las tendencias de la oferta y la demanda del mercado puede alterar la categora en que esta clasificado un producto.

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Tal como planteamos al inicio,

el segundo problema a resolver relativo a la previsin de las

necesidades de aprovisionamiento est relacionado con la eleccin de la tcnica de previsin mas adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas. En este sentido , la proyeccin de las necesidades de compras (Demandas) se caracteriza por la necesidad de elaborar una gran cantidad de pronsticos, de gran cantidad de productos, generalmente para periodos cortos de tiempo.. Dichas demandas pueden ser clasificadas como dependientes o independientes y el

comportamiento de las mismas es predecible en trminos determinsticos o en trminos probabilsticas, y en dependencia de la frecuencia con que se producen pueden ser regulares o irregulares. El objetivo del proceso de proyeccin consiste en determinar para cada artculo, cuyos requerimientos cualitativos estn identificados, las cantidades requeridas por la empresa para lograr los objetivos de la misma. Para realizar esta proyeccin es recomendable la integracin de diferentes mtodos de pronstico as como las recomendaciones del empleo de los mismos en dependencia de las caractersticas de la variable que se pronostique. Es muy importante la integracin de mtodos cuantitativos y mtodos cualitativos ya que de esta forma quedan integras la informacin que aportan los registros histricos con los que cuente la organizacin y la experiencia y criterios del personal involucrado con la proyeccin. Los mtodos que con mayor frecuencia se emplean en la proyeccin son mtodos estadsticos, entre ellos, se destacan los que se corresponden en mayor medida a pronsticos de plazos cortos y de gran cantidad de variables como ocurre generalmente en la elaboracin de pronsticos asociada a la actividad de compras. Los mtodos estadsticos se pueden agrupar en: Mtodos de series de tiempo, mtodos causales y mtodos cualitativos. Entre los mtodos de series de tiempo se encuentran los promedios mviles, los promedios mviles exponenciales, el mtodo de descomposicin y el de Box-Jenkins. Entre los modelos causales estn el anlisis de regresin y los modelos economtricos y entre los cualitativos
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estn el mtodo Delfhi, investigaciones de mercado, pronsticos basados en escenarios, encuestas, entrevistas, tormenta de ideas, etc. BUSQUEDA Y SELECCIN DE PROVEEDORES Tal como fue sealado anteriormente, una actividad bsica de la funcin de compras es la bsqueda y seleccin de proveedores. Esta constituye una de las actividades ms importantes dentro de la funcin de compras, tendiente a lograr una calificacin de los proveedores en funcin de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa, lo que constituye un punto de partida para las futuras relaciones comerciales con ellos. El primer paso para la bsqueda y seleccin de proveedores es el estudio del mercado de productos. Este anlisis consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la produccin, distribucin y venta de un determinado articulo o material. El objetivo final es obtener un esbozo de la poltica de compras a seguir por la empresa. Como no puede abordarse a la vez el estudio de todos los artculos o materiales que se requieren se agrupan en familias de productos y se traza un plan de estudio empezando por las ms importantes. A veces este trabajo excede el tiempo disponible del comprador, por lo que puede ser recomendable su realizacin por especialistas en investigacin de mercados. El estudio debe abarcar las siguientes fases: 1) Definicin de las necesidades en trminos cualitativos y cuantitativos 2) Produccin del artculo. Una vez definida la necesidad se inicia la investigacin sobre la fabricacin del producto en cuestin, haciendo nfasis en los siguientes aspectos: materias primas que componen el producto, mtodos de produccin existentes para entender las diversas calidades y precios que hay en el mercado, y anlisis a medio y largo plazo de la evolucin del articulo 3) Consumo y distribucin del producto 4) Precios: Sobre todo su evolucin histrica, tendencia, fluctuaciones y causas que lo generan 5) Presentaciones, costos de transporte y embalajes
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6) Aspectos legales Estudio del mercado de proveedores Consiste en localizar los proveedores potenciales y seleccionar, entre ellos, a los que renan mejores condiciones para la empresa, basndose, en principio, en criterios de poltica de compras, tales como la distancia, canal de distribucin, etc. La calificacin de los proveedores ser normalmente progresiva, por pasos sucesivos, de modo que en cada paso se profundice cada vez mas, pero con menos proveedores, utilizando criterios de conveniencia comercial y poltica de empresa, de tal forma que al final se tenga una seleccin reducida de posibles proveedores, sobre los cuales se har un estudio de valoracin y calificacin para establecer la seleccin definitiva. Los factores clave del suministro pueden ser los siguientes: Calidad del producto Fiabilidad de las entregas Plazos de entrega Continuidad Flexibilidad Nivel tecnolgico Capacidad de reaccin Precios

Para conseguirlos es recomendable efectuar visitas y evaluar la capacidad tecnolgica, econmica y comercial de los proveedores. EVALUACION DE PROVEEDORES

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Una vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluacin de los mismos. Esta tarea, que supone una comparacin entre proveedores, suele resultar difcil y delicada, mxime si se tiene en cuenta qu se trata de cotejar variables no cuantitativas mediante un proceso cuantitativo. La tcnica cuantitativa mas utilizada para apoyar este tipo de decisin es el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios, indicadores o factores que resultan de inters para el decisor. El procedimiento a emplear consta de tres pasos: 1- Eleccin de los criterios que van a ser utilizados para evaluar los proveedores 2- Ponderacin de cada criterio segn la importancia que le asigne el decisor 3- Calculo de la puntuacin correspondiente a cada proveedor, lo cual nos permite obtener una valoracin de cada uno de los proveedores. Lgicamente el o los proveedores seleccionados sern los que obtengan la ms alta puntuacin. En trminos generales, los sistemas de evaluacin mas comnmente empleados, en particular en aquellas empresas dedicadas a la distribucin comercial se limitan a tomar en cuenta como criterios tres indicadores que son: Calidad Servicio Precio

A los efectos de realizar la evaluacin debe definirse la forma en que se debe medir cada uno de estos indicadores. Usualmente se realiza de la siguiente forma: Calidad: Una forma cmoda y rpida de medir calidad de los productos de un determinado proveedor es mediante el nmero de productos defectuosos del total enviado o mediante el nmero de productos aceptados del total enviado

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Servicio: Se refleja principalmente en el plazo de entrega del pedido midindolo mediante entregados en tiempo en dicho periodo.

el

nmero de retrasos ocurridos en un determinado periodo de gestin o el nmero de pedidos

Precio: Indudablemente, el mejor proveedor atendiendo solo al precio es aquel que proporcione el mas bajo, pero una forma de comparar es calcular para cada proveedor un indicador resultante de dividir el precio mas bajo ofertado y el que concretamente plantea el proveedor. Es habitual que cada uno de estos indicadores, que se pueden calcular para cada uno de los factores a tener en cuenta se expresen en por ciento. Empleando este procedimiento la expresin cuantitativa que permite evaluar los proveedores adopta la siguiente expresin:

Pc C + Ps S + Pp P Er = ---------------------------------Pc + Ps + Pp Donde: Er: Evaluacin para cada proveedor r C: Indicador de calidad S: Indicador del servicio P: Indicador del Precio Pc: Ponderacin para la calidad Ps: Ponderacin para el servicio Pp: Ponderacin para el precio. Adems de stos pueden ser considerados otros factores que pueden servir para evaluar los proveedores y que pueden se considerados para tomar decisiones respecto a los mismos. Entre ellos podemos considerar: Descuentos Embalajes Flexibilidad
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Faltantes en la entrega Transporte Experiencia anterior Capacidad de supervisin Validez de la oferta Localizacin Calidad de la gestin .Sin embargo, para la evaluacin de los proveedores puede ser utilizado otro tipo de procedimiento multicriterio, basado en un procedimiento matricial que permite determinar por otra va un ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que cada uno de stos reviste para el decisor. Este ordenamiento es utilizado posteriormente para la evaluacin de los proveedores. De este modo, en lugar de asignar directamente una ponderacin a cada criterio, que indudablemente lleva implcito un ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos, sobre la base de realizar una consideracin general y de conjunto, se aplica otro procedimiento en el que se toma en cuenta la importancia relativa de cada criterio cuando se compara con el resto. Esto significa que el procedimiento matricial que se presenta es un procedimiento mediante el cual se compara cada criterio individualmente con cada uno de los criterios considerados, a partir de su significado e importancia, escribiendo en el escaque correspondiente de la matriz el que se considere ms importante como resultado de la comparacin. A partir de ah se determina para cada criterio la frecuencia, la cual sirve de base para determinar el ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que le concede el decisor. A los efectos de ilustrar la aplicacin del procedimiento utilizaremos el siguiente ejemplo en el cual, para la evaluacin de los proveedores, consideramos que van a ser significativos los siguientes criterios: K1- Precio del producto K2- Distancia del lugar donde se obtiene el producto K3- Flexibilidad de trfico en el abastecimiento K4- Calidad del producto
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K5- Posibilidades del uso del justo a tiempo K6- Flexibilidad dentro de otros requerimientos al proveedor K7- Posibilidades de reciclaje de los envases, embalajes, etc K8- Posibilidades de acople de ambas partes al sistema computarizado de informacin Tomando en cuenta estos criterios se procede a plantear la matriz de Comparacin de Criterios, la cual, a partir de comparar los criterios por parejas sobre la base de definir cual de los dos tiene mayor significado e importancia para el decisor, adopta la siguiente expresin: Tabla Nro. 3 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K1 Matriz de Comparacin de Criterios K2 K1 K3 K1 K2 K4 K4 K4 K4 K5 K1 K5 K5 K4 K6 K6 K2 K6 K4 K6 K7 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K8 K1 K2 K8 K4 K8 K6 K7 -

Este tipo de matriz es siempre simtrica, por lo que usualmente solo se presentan los valores correspondientes a los elementos que estn encima de la diagonal principal. A partir de estos resultados se est en condiciones de determinar para cada criterio la frecuencia y sobre esta base determinar el orden de importancia de los criterios, lo cual se refleja en la siguiente tabla:

Tabla Nro. 4 Criterios K1 K2 K3 Frecuencia 5 4 1 % 17.85 14.29 3.57 Orden 2 3 6

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K4 K5

7 3

25.0 10.71

1 4

K6

17.85

K7

3.57

K8

7.14

Total

28

100.00

De acuerdo con esta valoracin los criterios quedan ordenados como sigue: Tabla Nro. 5 Orden 1 2 3 4 5 6 Criterios K4 K1 K6 K2 K5 K8 K3 K7

Ntese que en este caso se tiene ms de un criterio con el mismo nivel de importancia.

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A partir de tener este ordenamiento de los criterios a emplear se puede realizar propiamente la evaluacin de los proveedores. Para ello se utiliza una escala de 0-10 puntos para evaluar a cada proveedor en cada uno de los criterios seleccionados. Se utiliza adems una ponderacin para diferenciar los criterios en orden de importancia de acuerdo con el resultado obtenido con el procedimiento utilizado. Se utiliza para ello una escala 10-0. A los efectos de ilustrar el procedimiento pasamos a realizar una evaluacin de 4 proveedores que identificaremos por A, B, C y D teniendo en cuenta estos criterios y su ordenamiento. Los resultados se presentan en las siguientes tablas: Tabla Nro. 6 Evaluacin de cada proveedor segn los criterios Seleccionados Criterios K4 K1 K6 K2 K5 K8 K3 K7 A 8 10 5 10 8 3 1 5 PROVEEDORES B C 10 7 3 5 8 10 5 1 8 6 7 2 8 9 3 7 D 6 10 6 10 3 1 2 0

Tabla Nro. 7 Evaluacin de cada proveedor tomando en cuenta la Evaluacin realizada en a tabla Nro. 6 y las ponderaciones de cada criterio Ponderacin Criterios del criterio K4 10 K1 9 K6 9 K2 8 K5 7 K8 6 K3 5 K7 5 TOTAL A 80 90 45 80 56 18 5 25 399 PROVEEDORES B C 100 70 27 45 72 90 40 8 56 42 42 12 40 45 15 35 392 347 D 60 90 54 80 21 6 10 0 321

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De acuerdo con los resultados obtenidos el mejor proveedor teniendo en cuenta estos criterios y el procedimiento utilizado es el proveedor A. Si queremos realizar un ordenamiento de proveedores, el orden, de acuerdo a los resultados, es: A, B, C, y D. En este procedimiento, al igual que el anterior resulta importante la clara definicin de los aspectos a tener en cuenta para medir la forma en que se va a evaluar cada proveedor de acuerdo con la escala que se utiliza (0-10). Adems cuando se definen varios criterios se debe verificar que dos criterios no pueden tener puntos en comn ya que uno de ellos resultara redundante. Hasta aqu hemos presentado un conjunto de tcnicas cuantitativas que permiten apoyar cuantitativamente la toma de decisiones en el rea de aprovisionamientos, en particular en lo relativo a compras. Sin embargo, es necesario destacar que aun cuando en trminos generales se reconoce las ventajas que proporciona el uso de las tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones, en nuestra opinin, la aplicacin de estas tcnicas aun no constituye una practica comn en la gestin de nuestras empresas. Las causas pueden ser diversas entre las cuales se pueden mencionar: El desconocimiento que en ocasiones se tiene de los tipos de problemas que se pueden resolver con estos mtodos El criterio de que los mtodos y modelos cuantitativos son muy complicados de entender y que se pueden buscar otros procedimientos mas sencillos para la solucin de los problemas La dinmica de la toma de decisiones en la gestin de las empresas y el retardo relativo de la solucin de los modelos Realmente lograr una aplicacin sistemtica de los mtodos cuantitativos enfrenta una serie de dificultades, puesto que implica en primer lugar un cambio en la mentalidad y forma de enfocar la toma de decisiones en la gestin de las empresas, adems de los problemas relacionados con la
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captacin y adecuacin de la informacin para conformar los datos de partida que alimentan a los modelos y la necesidad de contar con un personal capacitado para ejecutar de una manera sistemtica estas tareas. En los ltimos aos la creacin de los llamados sistemas de apoyo a la decisin que se vienen desarrollando en algunas empresas, donde pueden integrarse, junto a otro tipo de informacin relevante para la toma de decisiones, modelos cuantitativos, contribuirn sin dudas a lograr un uso sistemtico de estas tcnicas en la toma de decisiones en particular en esa rea tan importante para la empresa como es la de aprovisionamientos. CONCLUSIONES La bsqueda de eficiencia y competitividad se ha convertido en los ltimos aos en una necesidad imperiosa de las empresas que se desenvuelven en un entorno cada vez ms cambiante que indudablemente condiciona considerablemente su funcionamiento. Todas las empresas tanto productivas como de servicios desarrollan actualmente su actividad en un ambiente altamente competitivo. La experiencia alcanzada por las empresas de excelencia muestra que las formas clsicas de dirigir las empresas basadas en el anlisis y optimizacin de cada una de las reas funcionales van perdiendo vigencia a favor de enfoques de direccin sistmicos que tienden al logro de un funcionamiento satisfactorio del sistema a partir de un funcionamiento satisfactorio de todas sus partes en conjunto. Esto ha implicado que en los ltimos aos han ido surgiendo nuevos enfoques, con sus procedimientos y tcnicas que constituyen nuevas formas de gestionar las empresas desde una perspectiva diferente a la tradicional. Es en este marco en el que cada vez con mas frecuencia se habla de la Logstica. La Logstica se relaciona de una manera directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricacin, almacenaje y distribucin de los productos, esto es, la Logstica est asociada al ciclo Abastecimiento-Produccin-Distribucin, constituyendo actualmente un enfoque que permite gestionar la empresa a partir de los flujos, material e informativo asociado, que va desde los proveedores hasta los clientes, y donde el flujo material se desarrolla a partir de la gestin de los aprovisionamientos, la gestin de los procesos de transformacin y la gestin de la distribucin. Al considerar el conjunto de actividades de que se ocupa la Logstica como sistema se
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considera que las mismas se agrupan en tres subsistemas que denominan Logstica del Aprovisionamiento, Logstica de la Produccin y Logstica de la Distribucin. La Logstica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisicin y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el comienzo del proceso productivo en empresas productivas. Debe observarse que en empresas puramente comerciales tambin se presenta y con gran fuerza el aprovisionamiento, lo que en estos casos generalmente se trata de la adquisicin de productos terminados que se utilizan para satisfacer las necesidades del cliente final. La gestin del aprovisionamiento lleva implcito la toma de un conjunto de decisiones que deben contribuir al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema logstico. El aprovisionamiento, abarca tres reas: Compras, almacenamiento y gestin de inventarios, La funcin de aprovisionamiento es clave dentro de la actividad empresarial, constituyendo adems una funcin compleja. En la actualidad la importancia de los aprovisionamientos hace necesario un nuevo enfoque orientado hacia una perspectiva logstica que integre la funcin de aprovisionamientos en la formulacin y puesta en prctica de la estrategia global de la empresa. La decisiones fundamentales en el rea o departamento de compras estn dirigidas a dar respuesta a los siguientes interrogantes: Donde comprar, como comprar, a quien comprar y en que condiciones comprar, tomando en cuenta 4 indicadores bsicos que son: Precio, calidad, condiciones de pago y plazos de entrega. En la previsin de las necesidades de compras surgen dos tipos de situaciones que tienen gran incidencia en la misma; una est referida a la cantidad de artculos o materiales a gestionar y la otra a la eleccin de la tcnica de previsin ms adecuada para que las requerimientos de los mismos sean correctas. Cuando el nmero de productos a gestionar es muy grande y su incidencia teniendo en cuenta determinada caracterstica es bastante dispar, resulta conveniente clasificarlos utilizando un determinado criterio. La tcnica cuantitativa mas utilizada ha sido el mtodo ABC, sin embargo
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estimaciones sobre los

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consideramos que este mtodo esta limitado por el hecho de que se clasifica utilizando un solo criterio. El desarrollo de las tcnicas multicriterio ha hecho posible la aplicacin del mtodo ABC utilizando ms de un criterio, lo que consideramos muy positivo y que se ajusta mas a la actividad real de toma de decisiones en la que de una forma u otra estn presentes criterios mltiples. Otra tcnica a utilizar para clasificar productos es la matriz de Impacto/Riesgo, la cual puede ser utilizada para la configuracin de una estrategia de compras. El segundo problema a resolver relativo a la previsin de las necesidades est relacionado con la eleccin de la tcnica de previsin mas adecuada para que las estimaciones sobre los requerimientos de los mismos sean correctas. En este sentido, la proyeccin de las necesidades de compras se caracteriza por la necesidad de elaborar una gran cantidad de pronsticos, de gran cantidad de productos, generalmente para periodos cortos de tiempo. Los mtodos que con mayor frecuencia se emplean en la proyeccin son mtodos estadsticos, entre ellos, se destacan los que se corresponden en mayor medida a pronsticos de plazos cortos y de gran cantidad de variables como ocurre generalmente en la elaboracin de pronsticos asociada a la actividad de compras. Una actividad bsica de la funcin de compras es la bsqueda y seleccin de proveedores. Una vez seleccionados los proveedores se debe realizar una evaluacin de los mismos. La tcnica cuantitativa mas utilizada para apoyar este tipo de decisin es el uso de un promedio ponderado que tiene en cuenta diferentes criterios, indicadores o factores que resultan de inters para el decisor. .Sin embargo, para la evaluacin de los proveedores puede ser utilizado otro tipo de procedimiento multicriterio, basado en un procedimiento matricial que permite determinar por otra va un ordenamiento de los criterios en funcin de la importancia que cada uno de stos reviste para el decisor. Este ordenamiento es utilizado posteriormente para la evaluacin de los proveedores. De este modo, en lugar de asignar directamente una ponderacin a cada criterio, que indudablemente lleva implcito un ordenamiento relativo de la importancia de cada uno de ellos, sobre la base de realizar una consideracin general y de conjunto, se puede emplear este procedimiento en el que se toma en cuenta la importancia relativa de cada criterio cuando se compara con el resto.

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Finalmente es necesario destacar que aun cuando en trminos generales se reconoce las ventajas que proporciona el uso de las tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones, la aplicacin de estas tcnicas aun no constituye una practica comn en la gestin de nuestras empresas. Aun cuando en nuestras condiciones existen un conjunto de factores que no han propiciado una aplicacin sistemtica del uso de tcnicas cuantitativos para la toma de decisiones en el rea de compras consideramos que ya comienzan a existir condiciones para lograr un uso sistemtico de estas tcnicas debiendo entre otras aspectos lograrse una mayor difusin de las mismas.

REFERENCIAS
(1) Comas Pulles, R: La logistica. Origen, desarrollo y anlisis sistmico. Revista Logistica Aplicada Nro1,Ao 1996 (2) Ballou, R. Logistica Empresarial. Control y Planificacin. Editorial Diez de Santos, Madrid, 1991 (3) Matos Rodrguez, Hctor; Hernndez Maden, Reynol: Logstica una vision general. Universidad de Matanzas. (4) Anaya Tejero, J. J. Logstica Integral. La gestin operativa de la empresa. Editorial ESIC, Madrid, 2000. (5) Pau, J. y De Navascues, R. Manual de Logstica integral Editorial Daz de Santos, Madrid, 1998. (6) Iresco, Gestin de stocks, Madrid, 1982, (7) Sommerer, Gerhard: Abastecimiento Material y preparacin para la produccin industrial. Instrumentos para la toma de decisiones. Artculo publicado en el texto Logstica: Suministro, Produccin y Distribucin. Editorial Industria Moderna. Alemania. 1994.

BIBLIOGRAFIA
Anaya Tejero, J. J. Logstica Integral. La gestin operativa de la empresa. Editorial ESIC, Madrid, 2000. Ballou, R. Logistica Empresarial. Control y Planificacin. Editorial Diez de Santos, Madrid, 1991 Casares Ripol, Javier; Rebollo Arevalo, Alfonso: Distribucin comercial. Editorial Civitas, S.A. Madrid, 1996.
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Comas Pulles, R: La logistica. Origen, desarrollo y anlisis sistmico. Revista Logistica Aplicada Nro1,Ao 1996 Coyle Bordi Langley: The management of bussiness logistics. West Publisihing Company. ST Paul. New York. Los Angeles, San Francisco. Fourt Edicin, 1992 Diez de Castro E; Fernandez Espaa, S. A. 1994 J.C.: Distribucin comercial. Editorial McGraw-Hill Interamericana de

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