CHAPIRE 8 MosiLiseR LES EMPLOYEE LES OBJECTIFS DU GESTIONNAIRE EN MATIERE DE MOBILISATION (n saccorde pour dire que la mobilisation représente une responsabilité partagée entre plusieurs acteurs, dont la direction de Pentreprise, le service des ressources, humaines, les gestionnaires et les employés. Il serait périlleux de vouloir déterminer fa part de chacun dans l’exercice de ces responsabilités, mais force est d’admettre qq’en tant que gestionnaire vous aurez. un réle crucial & jouer, en particulier dans la mise en place des conditions favorables & la mobilisation, Peut-on se passer de chefs? La sponse est fort probablement nox! Si les équipes sportives performantes comptent uénéralement dans leurs rangs des joneurs particuligrement talentucux, elles pos- Stdent aussi et surtout de bons entraineurs capables de concevoir un solide plan de match, de susciter de la chimic entre les joueurs et de cimenter Pesprit d’équipe. De la méme fagon, les équipes de travail efficaces ne peuvent se passer de gestionnaires mobilisateurs, Mais pourquoi faut-il se soucier de la mobilisatis tante? La raison en est bien simple: m2? En 1uo} est-elle si impor- Dvune part, le cemployés fortement mot efficaces dans leur travail. Ayant & cocur les intéréts de Porganisarion, ils n’hésitent pas a aider les autres a améliorer leur perfor- mance. Les employés mobilisés-sabsentent généralement beaucoup moins et sont iis c - riellés pour Pentreprise. D’autre part, la performance collective et le succes organi sationnet se propagent 4 ensemble des troupes. Dans le domaine du sport, par exemple, le succes a souvent des effets contagieux. Quand une équipe connait du succés, celui-ci suscite une énergie positive et un enthousiasme communicatif parmi lesathlétes. Cette énergie agit ensuite sur la mobilisation en soudant esprit d’équipe et en renforgant la volonté de dépassement individuel et collectif, En revanche, on peut ficilement concevoir que Vaccumulation des défaites puisse,& plus ou moins long terme, avoir des répercussions négatives sur le moral des joueurs. rection ne parviennent pas 4 redresser la situation, les insuccés peuvent conduire a une En ces temps ol la concurrence intense arrive de partout, les dirigeants ne peuvent tenir le fort & eux seuls. Si tout le monde pousse dans la méme direction, |'organisation devient beaucoup plus solide et cohérente. Limportance de ce ralliement des troupes se confirme d'une étude & l'autre. En 2094, un sondage de la société Hewitt & associés démontrait que Ia croissance de la mobilisation était un préalable & l'amélioration de la performance financiére. La méme année, une étude de Secor portent sur une importante chaine de detaillants concluait que les 12 magasins ol les employés étaient \e plus mobilisés affichaient le meilleur taux de croissance des ventes ainsi que les meilleures marges bénéficiaires. En 2005, une autre étude, réalisée cette fols par Towers Perrin, établissait clairement un lien entre l'accroissement des marges et le degré de mobili: sation. Source: Losares-com (2008). » Grands enjeu: etobilsation» (samedi § aul, 331332 PARTIE 4 Portrait d'une gestionnaire Francyne Charetie Directrice générale - Club des petits déjeuners du Québec trancyne Charette est dircctrive gé- nérale du Chub des petits dgjeuners du Québec, organisme & but non hy- ratif qui sert des repas le matin aux enfants des écoles situées dans des quartiers défavorisés, dans tout le Québec, Pour mener bien sa mission, Je Club peut comprer sur une soixan? taine Demployéss il Sappuie sur fe travail de plus de 2 500 benévoles qui préparentet servent prés de 15 000 pe- tits déjeuners par jour. «Crest an grand défi pour nous, un défi continue, de maintenir ces équipes de bénévoles en place dans les écoles, ates que sans nos équipes de béné- voles on atcxiste pus», affitme Francyne Charette. C’est pourquoi le Club a mis en place une série Paetivités visant a reconnaitre le role joué par les ben voles, «On sait que, pour un bénévole, une petite tape dans le dos, dire “bravo, sans toi on n'est pas Ii” et avoir des pendant la semaine de Paction bénévole, {es enscignants d'une école peuvent ser- Vir les petits déjeuners aux bénévoles. «Souvent, les équipes de bénévoles se mobilisent et nous proposent d’orga- niser de petites activités spéciales. [..] Ge sont des choses que les bénévoles apprécient énormémengy ils se sentent soutenus, ils se sentent écourés,..» Par ailleurs, les bénévoles sont ctcadrés par 23 coordonnateurs régionaux qui agissent comme coachs et les mobifisent, tout en leur transmettant les valeurs ef a mission du Club. Une des particularités du Club des petits déjeuners, qu’on observe aussi INSTAURER UN CuRAT DE FaAVAKL STIMULANT portent & Ja mission et aux valeurs Porganisme, Dvailleurs, le Club enc rage ses employés & agir & titre de névoles dans une école, 4 Poce pour qu’ils gandent 3 Pesprie le mis de Porganisme. «Cela redonne un au travail», affirme Me Charette, tant que gestionnaire, la diteciri générale essaic de rester dele & el méme et elle seftnrce détre isponil pour ses employes. «Je me fais un voir, chaque fois que mon horaire Je permet, de diner avec Mquipe, est important, je pense, que ks ployés sentene que Pon s'intéresse Jement & cx cn tant que personnes pas seulement 2 leue travail et & competences. » Elle est également fait de la réalité familiale des e cr elle leur accorde une grande Plesse dans tes horaires de travail Tes alder 4 concilier vie professiont ec vie privée, Faite preuve de courtoisie et de professionnalisme, méme sil sagit de cents difficile. © Chercher 8 ameéliorr les serviees offers aux cents.CHAPITRE 8 woBILISER LES EMPLOYES Comme nous 'avons mentionné plus haut, le concept de mobilisation implique qu'une masse d’employés accomplissent des actions positives et acceptent de déployer leur énergie en fonction de la vision et de la mission proposées par Porganisation Une poignée dindividus mobilisés ne suffit pas pour constituer une équipe ou une cntreprise mobilisée. II faut que la majorité des employés adoptent plusieurs des comportements de mobilisation décrits dans cette section pour que la synergie cagendrée par la somme des mobilisations individuelles se transforme en mobilisa~ tion collective et en performance organisationnelle supérieure. EZ] Pourauol Les GENS SE MOBILISENTILS? Vous avez, a présent une idée un peu plus claire de ce qu’est la mobilisation; il importe maintenant de s'interroger sur ce qui peut la susciter. Alors, pourquoi les gens se mobilisent-ils? La réponse a cette question peut paraitre trop simple, mais généralement, les employés se mobilisent lorsqu’ll existe un climat sain et stimulant dans organisation, climat qui repose sur un certain nombre de conditions. A titre de gestionnaire, votre principale responsabilité consiste done a établir un climat organisationnel favorable 4 1a mobilisation en agissant sur ces conditions. En autres termes, comme vous ne pouvez obliger vos employés & se mobiliser, vous devez plutdt préparer le terrain pour qu’ils se joignent aux efforts de mobilisation. existe un consensus relatifen ce qui concerne les conditions de mobilisation. Comme le montre la figure 8.2, Ia mobilisation est possible lorsque les employés : (1) font confiance a leurs supérieurs; (2) se sentent soutenus et reconnus ; (3) sont traités avec justice; (4) bénéficient d’un certain pouvoir d’agir; (5) sont engagés affectivement envers Porganisation. Chacune de ces conditions sera exposée en detail Confance Powolr dag A Figure 8.2. Climat organisationnel favorable & la mobilisation 8.4.1 Les employés se mobilisent quand ils entretiennent des relations de confiance La confiance constitue probablement la principale condition de l’établissement dun climat mobilisateur, Elle représente le cocur des échanges entre les employés et leurs supéricurs ct elle est indispensable 4 la collaboration entre les employés appartenant Ala méme équipe de travail. Faire confiance a Pautre, c'est prendre un risque. En tant que gestionnaire, si vous accordez votre confiance a Pun de vos employés, vous pouvez, vous retrouver dans une situation de vulnérabilité, puisque dans bien des cas vous demeurez responsable des résultats. La confiance repose sur la connaissance 339 Cclimat organisationnet favorable a la mobilisation Environnement de traval sain et stimulant ou les employes se sentent en confiance, soutenus ft reconmus,taités avec justice, {ils benicient fun certain ouvoirclagiret gus sont lngages emvers Forganistion340 PARTIE 4 INSTAURER UN CLIMAT DE TRAVAIL STIMULANT qu’on a de l'autre, sur sa compétence ou sur sa réputation. Bien qu’elle se construise graduellement autour de gestes simples et répétés, il suffit parfois d’un geste pour qu’elle se détériore, voire qu’elle se perde complétement. Liencadré ci-dessous pro pose quelques conseils pratiques pour vous aider & nouer des rapports de confiance avec vos employés et & les préserver. La confiance est, dans une certaine mesure, 3 Popposé du contrdle excessif Pus la confiance est forte entre vous et vos employés, moins vous aurez. besoin de recou rir au contréle. En définitive, vos employés se mobiliseront volontiers s‘ils ont la conviction que vous n’exploiterez pas leur bonne volonté et s'ils ont le sentiment que les actions que vous accomplissez profitent 4 ensemble de Péquipe, et non pas ni quement a vous-méme ct a votre carriére. BOITE A OU Quelques conseils pratiques pour nouer des rapports de conflance avec les employés et les préserver * Aglssez avec honnéteté et intégrité. Le principe est simple: il s'agit de traiter les autres ‘comme vous voudriez étre traité. Alors, donnez l'heure juste a vos employés. Osez faire Part de vos erreurs, car vos employés ne sont pas dupes et ils comprennent que vous n’8tes pas parfait. Vous verrez alors rapidement s'instaurer un climat de confiance entre vous et vos employés. * Evitez de faire des promesses que vous ne pourrez tenir. Afin d’esquiver un probleme ou our se débarrasser rapidement d'un employé présentant une requéte, certains gestion- aires peuvent étre tentés de faire des promesses inconsidérées. Lors de |'évaluation annuelle de la performance, par exemple, le gestionnaire pourrait, pour acheter la paix, dire & Iemployé & qui il vient de refuser une promotion que celui aura de fortes chanoes de l'obtenir ia prochaine fois, méme s'il n'a pas nécessairement I'intention de la lui ‘accorder. La confiance de I'emplayé envers son supérieur sera probablement fort ébraniée lorsque la promotion lui sera refusée une seconde fois et il sera d'autant plus démob- lise. * Soyez cohérent et constant dans les décisions prises a I'égard de vos employés. Parce au'ils se sentiront traités équitablement, vos employés auront davantage confiance en vous. Enfin, n'oubliez pas de mettre en pratique ce que vous recommandez a vos employés afin d’assurer la cohérence de vos actions. 8.4.2 Les employés se mobilisent quand ils recoivent du soutien et de Ia reconnaissance Le soutien et la reconnaissance représentent des composantes esscitielles de la mobi- lisation, car ils montrent aux employés que leur supérieur se préoccupe d’eux et quis sont valorisés dans leur entreprise. Ces éléments ont des répercussions trés impor tantes, car ils satisfont les besoins d’approbation et d’appartenance des employes et influent sur leur estime de soi. La reconnaissance renvoie & la notion de rétroactioy positive dont il a été question au chapitre 6. Concrétement, elle représente le moyen par lequel organisation ou le gestionnaire témoigne son appréciation pour les efforts ct les réalisations de ses employés. Reconnaitre le role joué par ses employés peut s'exprimer de la maniére suivante. * On remercie ccux qui collaborent avec les autres, * On félicite ceux qui fournissent des contributions importantes, parfois passes sous silence. + On fait connaitre publiquement les efforts de certains employés. * On encourage ses employés a persévérer dans des situations péniblesCHAPITRE 8 wosiuser Les EMPLOYES 341 La reconnaissance ne se matérialise pas seulement dans la relation entre le supé- ricur et Pemployé, puisqu’on peut y ajouter la reconnaissance provenant des collégues de travail ou des clients. Soulignons q’ailleurs que la satisfaction exprimée par les clients qui sont satisfaits du service regu constitue un témoignage de reconnaissance extrémement mobilisateur. Vos employés se sentiront soutenus non seulement griice la reconnaissance que vous leur témoignez, mais également par aide que vous leur procurez lorsqu’ils éprouvent des difficultés sur le plan professionnel, ou méme sur le plan personnel. En ce qui concerne le travail, votre soutien peut se manifester par une aide ponctuelle, directe ou indirecte. Dans le premier cas, vous pouvez notamment vous montrer plus disponible auprés d’employés en situation de conflit, épauler une personne qui doit assumer de nouvelles responsabilités ou conseiller un employé sur son cheminement dans lentreprise. Dans le second cas, vous pouvez par exemple demander 3 un employé expérimenté de répondre aux questions dun nouvel arrivant ou d’aider un coilégue surchargé. Sur le plan interpersonnel, le soutien peut s'exprimer par une prise en compte des difficultés personnelles dans aménagement du temps de travail, par une meilleure écoute et une plus grande empathie, En définitive, la reconnaissance et le soutien permettent de préserver le climat mobilisateur, car la mobilisation doit étre soutenue! 8.4.3 Les employés se mobilisent quand ils sont traités avec justice Test de plus en plus acquis que la confiance et le soutien pergus par les employés sont fortement colorés par le jugement que ces derniers posent sur la fagon dont ils sont traités dans organisation. Ce jugement se fonde habituellement sur trois éléments, illustrés dans Pencadré ci-dessous. Mirza, Nadine et Justin, qui travaillent dans une petite entreprise de fabrication de produits biologiques de nettoyage pour la maison, parlent de Pévaluation annuelle de leur performance 4 laquelle ils viennent de se soumettre. coeur DE L’ACTION Mirza se sent particuligrement amer, car il n’a pas obtenu la promotion au poste de superviseur dont il voulait bénéficier. + Cela fait maintenant six ans que je me dévoue corps et ame 2 Fentreprise, mais J'apprends qu'lls ont recruté un petit nouveau de extérieur pour le poste de superviscur que Je convoitais. lls savaient bien pourtant que cet emplot m’inté- ressait! lls m'avaient méme dit, l'an demier, que javais de bonnes chances d’occuper ce poste. C'est vraiment injustel» Nadine, elle, ne s'explique pas comment Marc, le comp- table de Ventreprise, a calculé la prime annuelle de rendement des employés. » Méme sije suis assez contente d'avoir obtenu 1.500 $ cette année, J'ai entendu dire que les employés qui travaillent dans léquipe de contrdle de Ia qualité ont obtenu presque le double. Si c'est vrai, pour quelle raison?» Mirza lui répond: «inutile de se poser trop de questions, les primes varient tellement d'une personne a l'autre et d'une année & Fautre! Aprés tout ce temps, je ne comprends tout simple- ‘ment pas sur quels crtéres la direction se base pour distribuer ses récompenses annuelles. » «Crest vraiment frustrant, renchérit Justin. Moi, quand J demandé a Marc pourquoi mon augmentation était ’a peine 1,5 %, alors que mon rendement a 6té excellent toute 'année, J'ai pensé qu'il me répondait la premiére chase qui lui pas. salt par la téte. C’étalt plutét boiteux comme explication! » Dvabord, vous aurez pu observer que Mirza remet en cause la décision prise au sujet de sa demande de promotion, car il trouve injuste qu’on ne lui ait pas accordé le poste qu’il désirait. Ensuite, Nadine s'interroge sur les critéres choisis pour Foctroi des primes annuelles de rendement, car elle ne sait pas quelles sont les régles et les pro- cédures qui ont été utilisées. Enfin, Justin estime que les explications fournies par son supérieur & propos de son augmentation salariale sont peu satisfaisantes, ce qui illustre342 Justice distibutive Evaluation qu'un employ fat de 2 contnbution a Tentreprse par rapport a ee quil en repo, Justice procédurale agement qu'un employs porte Sur le respect des regies orgs nisetionnolies et sur leur api ation dans les aéetsions au le concement. Justice interactionnelle Evaluation effectuge par un ‘emloyé dela qualité du tal tement interpersonnel et de Je eréciote des expcstions fournies par son supérieur lors ‘une decision 6¢ gestion. Pouvoir d'agir Perception gun employe qui se ‘sent on contitle de son travail, ‘qu a impression que oe qu'il fccompit peut er sur les, résultats obtenus par son ‘quips ou par Varganisation PARTIE 4 INSTAURER UN CLIMAT DE TRAVAIL STIMULANT {a pidtre qualité des rapports qu'il entretient avec lui. Ces trois situations renvoient respectivement aux concepts de justice distributive (Mirza), de justice procédurle (Nadine) et de justice interactionnelle (Justin), que nous analysons ci-dessous. La justice distributive a trait aux décisions de gestion liges 4 Poctroi de res sources comme aide ou Pattention accordée a un employé ou de récompenses orgs nisationnelles telles que les augmentations de salaire, les promotions, les primes au rendement, l'octroi des mandats et le choix des horaires de vacances, Dans ce ca, Findividu évalue globalement ce qu’il apporte 4 Ventreprise par rapport 4 ce quill regoit, en se fondant pour cela sur des critéres qui renvoient aux principes d’quité dont il a été question au chapitre 5. Méme si les employés estiment que la justice distributive est respectée, cette opinion n’entraine pas automatiquement une profonde mobilisation, En revanche, Pemployé qui croit avoir bénéficié dune récompense non méritée ne fournira pas nécessairement une contribution plus importante, Vous serer également parfois témoin, & titre de gestionnaire, du comportement d’employés gu, croyant avoir été traités injustement, réduiront Paide fournie aux collégues ou leur ardeur au travail, La justice procédurale désigne, quant a clle, les regles qui encadrent les décisions ue vous prenez en tant que gestionnaite. Les chapitres 4, 6, 10 et 11, qui porteat sur la sélection, la gestion de la performance, la gestion des employés difficiles et la gestion des conflits, mettent ailleurs en relief Pimportance déterminante des régls dans le bon déroulement de ces activités. L¥valuation de la justice procédurale se fonde largement sur la notion d'impartialité. Vos employés s‘interrogeront sus lexis tence, la diffusion et la connaissance des régles organisationnelles utilisées dans votre Prise de décision: ils évalueront également si vous avez appliqué ces régles de fagon neutre et constante dans le temps, Ainsi, un employé qui connait bien les régles en Vigueur dans lentreprise en matigre d’heures supplémentaires pourrait par exemple trouver injuste qu’un collégue puisse obtenir deux jours de congé parce qu’il a mené 4 bien un gros mandat auprés d'un client, alors que dans une situation similaire, survenue deux mois plus t6t, lui n’avait obtenu qu'une scule journée de congé. A cet effet, soulignons que Pexistence de mécanismes d'appel mis en place par Forgan sation peut accroitre le sentiment que la justice procédurale est respectée, car ces mécanismes permettent 4 lemployé de sexprimer et, éventuellement, de renverser une décision injuste. Enfin, la justice interactionnelle se fonde sur Pévaluation effectuée par un employé quant a la qualité des rapports avec son supérieur, la suite dune décision de gestion. Ce jugement porte généralement sur la qualité du traitement interpet: sonnel et sur la crédibilité des explications fournies. D'ane part, la majorité de vos employés accorderont une attention particuliére au respect et a empathic dont wus ferez preuve a leur égard lorsqu’une décision défavorable sera rendue (par exemple le refus d'octroyer unc augmentation salariale ou une promotion). D’autre part, i Slattendront a ce que les explications que vous leur fournirez soient sincétes, plausibles et sensées. En d'autres termes, ils ne veulent pas étre bernés par leur supéricur. Is préférent qu’on leur donne Pheure juste, et ce méme lorsque les décisions leur sont défavorables, 8.4.4 Les employés se mobilisent quand ils ont le pouvoir d’agir Le pouvoir Pagir se définit par la perception de maitriser ses tiches de travail, Petre en pleine possession de ses moyens dans son emploi. Pour ce faire, Pemploxe doit sentir que son emploi a un sens, que ce qu'il fat est significatif a ses yeux et aunCHAPITRE 8 MOBILISER Les EmPLOvES 343, yeux d'autrui. Quand ils possédent un pouvoir dagir, les employés ont Pimpres- sion quils peuvent influer sur les résultats de leur travail, de leur équipe, voire de organisation. Aminata vient d'obtenir son premier emploi dété & Bureau disputeravec ceuxci. Cest que le nouveau directeur du magasin Dépot, au service @ lacientéle. Ses principales taches con- tient beaucoup & ce que les employés du service & la clien- sistent 4 répondre aux appels téléphoniques des clients qui tale respectent ala lettre les regles relatives a la reprise des ont des questions surles produits ou des plaintes & formuler. marchandises. La semaine demnire, par exemple, elle a d0, Elle doit aussi s‘occuper en magasin des marchandises ren- fuser la demande d'un client insatisflt voulant rendre un ‘dues. Son principal cbjectif est d'assurer l'entiare satisfac- tion de tous les clients, conformément & ce que tui a expliqué son supérieur. Elle est tres désireuse de trouver des solutions aux problames des dlients, mais elle se rend compte qu’on ne ui facilite pas la tache. produit, simplement parce que celui-ci avait dépassé d'une Journée le délai habituel de 14 jours. De la méme facon, elle ‘a pu rembourser une cliente qui rapportalt un produit dont Vemballage original avait été endommagé. Aminata est mécontente de cet état de choses, car elle estime que Ientre- Bien qu'elle tentede satisfalre les clients du mieux quielle prise ne lui fournit pas jes outils cont elle aurait besoin pour peut, Aminata a impression qu'elle passe son temps a se _ bien effectuer ses taches et »satisfaie pleinement les cients». Comme Villustre cet exemple, il n’y a rien de plus frustrant pour un employé que de ne pas avoir les moyens d’agir. Méme si Aminata est une employée mobilisée, ses efforts sont grandement limités par des directives organisationnelles qui ne sont pas cohérentes avec les objectifs de son emploi, En définitive, retenez que les employés se mobilisent généralement quand ils croient que la cause ou les objectifs & atteindre sont importants, quils accomplissent des téches utiles, ou encore lorsqu’ils sentent qu’ils peuvent agir sur les résultats obtenus. 8.4.5 Les employés se mobilisent lorsqu’ils sont engagés ‘Au sens large, engagement affectif représente une forme d’attachement qu’un Engagement atoctt employé éprouve envers une entité particulitre telle que son service, son équipe de Marrenentenett avin travail ou son gestionnaire, Ce lien affectif envers organisation implique une forme — gestomate, son ezulbe de identification qui se caractérise par Padhésion aux buts et aux valeurs de Pentre- _"™*# #4 s9" otensaton prise, par la volonté de contribuer & son succés et par le désir bien ancré de continuer 2en faire partic. Liemployé a ainsi le sentiment d’«appartenir & la famille», d’en étre membre a part entiére. En outre, lorsqu’on est attaché émotionnellement i son équipe ou 4 son service, on sou- haite qu'il réussisse, on est tout disposé a y travailler avec ardeur, et méme a faire des sacrifices sur le plan personnel ‘ quand la situation Pexige, Cette dernitre condition de Une étude publige en fevrier dernier par Towers Perrin : ee montre que les employeurs ne sollicitent pas beaucoup mobilisation a un statut quelque peu particulier en ce sens jg confiance et Iénerge de leurs salariés. A 'échelle qu’elle est alimentée par les quatre autres conditions. Ainsi, gu Canada, 32 % des employés sondés se disent un employé s’engagera envers son gestionnaire lorsqu’il se _désenchantés ou désengagés, méme si la t’s grande sentira en confiance, soutenu, traité avec justice et lorsqu’il _ ajorité (86 %) prétend aimer ou adorer son travail. estimera qu’on lui accorde un certain pouvoir d’agir. Bien Cet »écart dengagement» devrait préocouper les : E cemployeurs canadiens, notent les auteurs de l'étude. que engagement représente une condition importante de Pétablissement dun climat mobilisateur, il constitue en quelque sorte la fagon dont employé réagit aux autres éléments indispensables & ce bon climat. ‘Source: Lesa com (2008). Grands erjeux: la mobilisation (Gomed § at.344 PARTIE 4 INSTAURER UN CLIMAT DE TRAVAIL STIMULANT © EE] comment mositiser ses TROUPES? Les cing conditions de mobilisation dont nous venons de traiter incitent les employés 4 se mobiliser parce qu’elles instaurent un climat organisationnel agréable ct stimulant. Comment pouvez-vous, dans votre réle de gestionnaire, contribuer i la mise en place (un environnement de ce genre? Quels sont les moteurs de la mobilisation? Ce sont les quatre leviers organisationnels suivants: (1) le leadership des gestionnaire (2) la mission, la vision et les valeurs de Porganisation ; (3) les politiques et les pra tiques de GRH; et (4) Vorganisation du travail. Si le premier de ces leviers vous concerne directement, les trois derniers relévent principalement de la direction de Vorganisation ou du service des ressources humaines. II n'en demeure pas moins que Vous aurez. un role & jouer, & titre de gestionnaire, dans application et la mise en pratique de chacun de ces éléments, La figure 8.3 illustre les quatre leviers de lt ‘mobilisation. Powoir agi Cal Errore CE et valeurs Ce de GRH 4 Figure 6.3. ies leviers de la mobilisation Source: adapté se M. Tembiay G, Simard, D. Chénevert, ME. Lapalme et 0, Doucet (2005). “Aes Sus levers orgnisationnels pour mailer le personnel: ele del vision, Gu leadership, des pratiques de GRH et de organisation du aval, Gestion, 30 (2), 70.CHAPITRE 8 osiLiseR Les Employes 8.5.1 Pour mobiliser, le gestionnaire doit développer son leadership Comme V'indique Vencadré ci-contre, la mobilisation des cempioyés constitue un défi de taille pour les gestionnaires. Il semble par ailleurs que certains dentre eux possédent plus que d'autres les qualités de leadership requises pour mobiliser les employés. En matigre de mobilisation, on rencontre généralement trois grands types de leadership chez les gestionnaires, soit le leader motivatcur, le leader mobilisateur et le leader démobilisateur. Le tableau 8.2 présente quelques caractéristiques de chacun de ces profils. ‘Ménme si les gestionnaires empruntent parfois des éléments appartcnant aux trois profils, un style dominant se dégage habituellement chez la majorité entre eux. Fort heureu- sement pour vous, ces capacités peuvent s'acqueérir, car elles ne sont pas innées, Tableau 345 Les responsables de I’établissement du palmarés des 50 employeurs de choix au Québec pour 2008 ont réuni un certain nombre de superviseurs de premier niveau travaillant au sein des entreprises finalistes afin de discuter de leurs expériences et de leurs réflexions sur la gestion. Lorsque questionnés, plus précisément sur ce qui constituait les plus grands défis dans leur emploi, la plupart de ces ges tionnaires de proximité ont notamment répondu que ¢'était la mobilisation de leurs employés, ainsi que la disponibilité et Ia capacité de satisfaire les autres. [Adapt de. Tembiay (2007). «Employers de choi 2008: pour les cadres, cst Fhumain 'abor», La Presse, la Presse Afies (31 décembre 2007), p. 3. EEA Svelaues caractéristiques des types de leadership eS Leader mobiisateur Leader démobilsatou Relations aves | = Fondéessurle écompensesiées | = Bates surlaconancelsouen | = Interventions le pis sorent les employes | la pertomance ete aspect mutul natives an cas eeu 00 de + Style plat deste + sve plate peta orovismes + Si seta Détermination | = Déintet carte es attentas de | « Fourtune vision long terme, | » Ne fount pas dobjcts stimulants des object | peromance 3 courtarme quant | des abject assembles ei ee teenie au rendement + Axé sur Tintért navel + Vise intéret collect Reconnaissance | « Lige 3 ia performance + Prineipalement monétaire + Personnelle + Surtout non monétaite = Pou fréquente + Axge sures réprimandes Etfets sur les employés + Motivation indviduelle élevée += Mobilisation faible += Peut accrite le stress et la fatigue = Mobilisation éievée * Conpérationfaciitée + Bien- ote et stress post + Falble motivation + Démobitsation + Stress élevé et probiémes de santé mentale et physique Source: adapté de M. Tremblay el (2005). Agi sur es levers organsaionnels out mobliserle personnel: le Ole ce lawson, du leadership, des praiques de GR et ceorganistion du wana, Gestion, 20 (2), 72. Le leader motivateur noue généralement avec ses employés des relations de nature contractuelle fondées sur Pintérét individuel. Ce leader se concentre sur les, résultats et sur les comportements de ses employés, récompensant ceux qui satisfont aux € igences et punissant ceux qui échouent, Il offre des incitatifs valorisés par les cemployés (par exemple des primes, des congés, des félicitations, ete.) en échange de résultats tels que des efforts ponctuels accrus. Si votre leadership s‘apparente & celui du motivateur, vous savez probablement trés bien tirer profit de tout Péventail des incitatifs dont dispose Porganisation afin de motiver vos employés et de les encou- rager & atteindre des niveaux de performance individuelle supérieurs aux attentes,346 PARTIE 4 INSTAURER UN CLIMAT DE TRAVAIL STIMULANT saxées sur la motivation individuelle, vous pousserez les employs a recourir a des comportements de dévoucment 3 Pégard de la tache. Toutefois, cla ne signifie pas qu’ls adopteront un comportement aide a autrui et de coopération. James Kouzes et Barry Posner ont interrogé des milliers de cadres et d'employés pour dégager en fin de compte cing procédés communs aux leaders mobilisateurs. Ces gestionnaires réus- sissent 4 mobiliser les employés en leur offrant une vision commune, en incitant les autres & collaborer, en améliorant sans cesse les pro- cessus, en encourageant leurs collaborateurs et en leur montrant la vole & suivee. Source: J Kouzes et B. Posner (2004), Les 10 pratiques des leaders mobitsaeurs; ke portait des managers leaders par Jeurscollaborateurs, tract de Taméicain et aapté par 4. Lalanne, Monta, Actualistion, 240 p. ‘Comme vous pouvez le voir au tableau 8.2, Ic leader mobi- lisateur est une véritable source d’inspiration, un modele a suiste pour ses employés. Ayant les qualités d’un bon coach, il affiche un style surtout axé sur la participation. Il cerne adkéquatement es points forts et les points faibles de ses employés, les encourage i s'améliorer et les stimule intellectuellement afin qu’ils envisagent Jes choses sous un angle différent. En tant que gestionnaire, vous cortespondez au style mobilisateur lorsque vous préchez par Pexemple et proposez des objectifs qui suscitent loptimisme et Penthousiasme. En donnant ainsi une orientation aux employes, vous renvoyez Pimage une personne qui sait od elle va et vous donnez un sens au travail des employés, Un supérieur qui exerce ce style de leadership sait aussi se montrer équitable et reconnaite les apports individuels et collectifs. Parce qu’il est attentif et 3 Pécoute, empathique et respectucux, le leader mobilisateur ide a établir un climat de confiance et de soutien trés favorable & Padop- tion de comportements de mobilisation par les employés. Enfin, nous trouvons, & Popposé de ces deux premiers types de leader, le leader démobilisateur qu’aucun employé ne voudrait avoir comme supérieur. C'est un leader fonciérement punitif: ou bien il surveille constamment ses employés en prétant une attention particuliére aux erreurs de maniére 3 les réprimander sur-le-champ, ou bien il attend que la situation s'aggrave pour sévir. Dans les deux cas, Cest Pas: pect punitif de ses actions qui prend le dessus, de sorte que ce leader se préoccupe surtout d'exercer une surveillance et qu’il offre peu de soutien, Compte tenu de ce qui précéde, vous comprendrez que ce type de leadership a des effets négatifs sur ensemble des facteurs de mobilisation, ct plus particuligrement sur la confiance Peu disposé & reconnaitre Papport de ses employés et cherchane avant tout a éviter les problémes, le leader démobilisateur mine la volonté de mobilisation chez kes employés, Plagons maintenant chacun de ces leaders dans des situations de gestion cow rantes afin d’analyser leurs réactions, Dans le tableau 8.3, vous pouvez, observer qu’étant lui-méme performant le leader motivateur essaic habituellement de trouver des solutions aux conflits entre employés ou aux divers problémes qui se présentent, alors que Ie leader mobilisateur s‘efforce plutot de faire participer ss employés 3 la recherche de solutions. En contrepartie, le leader démobilisateur n’interviendra que si le pro: bléme saggrave ou persiste, En ce qui concerne le changement, le leader mobilisateur ne tient jamais rien pour acquis. I invite ses employés & faire des propositions pour amélioret les choses et il les incite & faire preuve de eréativté dans leur travail. Devant les changements, le leader motivateur tire habituellement son épingle du jeu ea demandant un effort accru & ses employés. Le leader démobilisateur, par contre, représente un sujet de préoccupation pour les organisations qui connaissent de profonds changements, car il valorise avant tout, stabilité et la routine. En ce qui coneerne le dévelop-CHAPITRE’S Mosse Les EMPLOvES 347 pement des compétences des employés, le leader mobilisateur a une préoccupation constante 3 ce niveau, car il retire une certaine satisfaction a voir ses employés pro- gresser. Enfin, méme si les leaders motivateurs et démobilisateurs ne prennent guére @initiative en ce sens, le premier fait preuve d’une plus grande efficacité que le second parce qu'il sait tirer parti des points forts de chacun. Tableau i = | Les styles de leadership en situation de gestion ‘Trowve ll-méme des solutions aux probiemes. + Est owert aux propositions es employés. = Délegue et responsablise + Encourage ta prise de risque et ‘a créativ. + Espére que les problémes se ‘ésoudront deux-mémes. « Wintenient qu'en cas de force majeure. + Améliore les choses en deman- dant aux employés de four tune performance accrue + Change es choses parla remise en question, la stimulation des ides, + Favotise le maintien du statu quo. + Satter part efficacement es competences de chacun. + Prend peu dinitiatves. = Cherche & développer pleine- ‘ment le potenti! de chacun + Siintéresse peu aux individus et leur développement pro- fessionnel 8.5.2 Le gestionnaire doit transmettre Ia vision, la mission et les valeurs organisationnelles Le second levier d’action dont disposent les gestionnaires a trait la vision, & ka mission et aux valeurs de organisation. Une mobilisation réussie se fonde notamment sur les croyances communes qui fournissent aux employés les raisons de se mobiliser. Du ressort de la direction de Ventreprise, ce moteur de la mobilisation vise done & inspirer les employés en leur présentant un projet emballant, un réve ou un idéal rassembleur. A cet effet, une enquéte réalisée récemment auprés de plus de 2 000 cadres supé- ricurs montre que la capacité Pinspirer les autres et le fait d’étre tourné vers l'avenir représentent deux des principales qualités recherchées chez un leader (Kouzes ct Posner, 2004). La mission, la vision et les valeurs ont, dans une certaine mesure, un caractére existenticl. Quand une masse critique d’employés donnent leur adhésion & ces éléments axés sur Pavenir et sur Piden- tité collective, la mobilisation acquiert un sens durable. Les valcurs communes renforcent les convictions, eréent des solidarités et suscitent Pengagement ct la fierté. En orientant les énergies mobilisatrices des employés, ces éléments, ct plus particuligrement les valeurs organisationnelles, permettent atteindre un degré de performance supérieur. Cette influence est d’autant plus nette qu’il existe une forte conver- gence entre les valeurs personnelles et les valeurs pronées par organisation. Les gestionnaires ont une responsabilité importante & Pégard de ce levier, bien qu’ils ne participent pas souvent & Télaboration et 3 la définition de la mission, de la vision et des valeurs de Porganisation. De la méme fagon qu’au chapitre 6, Le Régime de retraite des enseignantes et des enset- ‘nants de [Ontario (RREO), également connu sous le nom de Teachers, est le plus important régime de re- traite s'adressant & une seule profession au Canada. Les dirigeants et les employés du RREO partagent des valeurs solides qui guident leurs actions et leurs fa- ons de faire. Ces valeurs, l'excellence et innovation, se refiétent au quotidien dans les décisions et activi és du RREO et dans ses relations avec ses employés et ses partenaires d'affaires. Claude Lamoureux, président et chef de Ia direction retraité du RREO, a ailleurs regu I'Ordre de !'Ontario pour son travail en tant que «champion des pratiques d'affaires éthiques, et spécialiste des services financiers », Souroe: Site Web du Régime de revate des enclgnantes et des ence fants de Ontario, mars 2009, ww.otop.com,348 ‘Transmission de de haut on bas Ensemble des activités qui permettent de commoniquer de fomation pertinente aux employes de Fentroprise “information PARTIE 4 INSTAURER UN CLIMAT DE TRAVAIL STIMULANT Jorsqu’il était question de considérer son personnel comme des partenaires straté siques, votre réle consiste ici a comprendre le sens de ces trois éléments pour ensuite les traduire et les transmettre a vos employés. Toutes les organisations ont une mission et une vision, et elles prénent des valeurs. Toutefois, en faire état sur papier ne garantt pas qu’elles susciteront, a coup stir, une mobilisation. Les employés doivent percevoir ces éléments et les vivre au quotidien pour y trouver un sens. En outre, ils s’attendent 4 ce quill existe une cohérence entre, d’une part, la mission, la vision et les valeurs affichées par organisation, ct, autre part, leurs objectifs de travail et les taches i accomplir. C’est pourquoi vous devrez non seulement concrétiser ces valeurs dans vos actions, mais aussi trouver le moyen de les communiquer 3 vos employés en termes simples, concrets et associés directement & leur travail. 8.5.3 Le gestionnaire doit s‘approprier de bonnes Pratiques de ressources humaines Le levier des pratiques de ressources humaines regroupe diverses activités lis notamment a la dotation, aux récompenses monétaires et non monétaires, au déve- loppement des compétences ainsi qu’a Péchange d'information. Seule cette defnigre activité sera traitée dans la présente section, puisque les autres ont été exposées en détail dans les chapitres 3, 4, 5 et 7. Lencadré ci-dessous énumére toutefois quelques conseils sur les pratiques de dotation, de développement des compétences et de récom- penses en regard de la mobilisation. BOITE A OUm En matiére de dotation * Privilégiez les caractéristiques personnelles associées a la mobilisation, telles que empathie, l'orientation vers les autres et la conscience professionnelle. * Evitez de recruter des candidats qui pourralent nuire @ la mobilisation de l'équipe. * Favorisez le recrutement & I'interne pour offrir des possibllités d’avancement a vos employés. En matiére de récompenses * Mettez I'accent sur les récompenses non monétaires (par exemple les remerciements, les félicitations), * Privilégiez les récompenses monétaires collectives plutdt que les récompenses indivi: uelles, car elles favorisent davantage la coopération et les échanges entre les employés En matiére de développement des compétences * Tirez le meilleur parti possible des capacités et des points forts de vos employés, carla ‘Sousutlisation des compétences dans |'empici est un puissant facteur de démobilisaton. * Incitez les employés a se perfectionner afin de les motiver et de les mobiliser, * Renforcez le sentiment de compétence personnelle des employés en leur offrant une rétroaction constructive et de la reconnaissance. La quatritme pratique importante en tant que moteur de la mobilisation est Péchange de l'information, qui par définition s’effectue dans les deux sens. D’abord, la transmission de P'information de haut en bas englobe les moyens mis de 'avant par organisation pour faire part aux employés des informations jugées pertinentes, Cela peut prendre la forme, par exemple, de messages de la part du président ou de l direction, de communiqués affichés sur les babillards ou publiés dans le journal deCHAPITRE 8 MOBILISER LES EMPLOVES 349 lentreprise, de séances d’information, ctc. Il s’agit dune pratique efficace puisque, pour se mobiliser, les employés doivent posséder l'information nécessaire afin de sorien- ter, Cet échange d'information est fructucux aussi du fait que, généralement, les employés aiment bien en savoir davantage sur Pavancement d’un grand projet mis au point par Vorganisation, sur Parrivée d’un nouveau concurrent dans le marché ou sur la situation financire de Pentreprise. En tant que gestionnaire, votre réle dans la diffusion de Vinformation consiste 4 sensibiliser vos employés a Pimportance de Pinformation véhiculée par organisation pour les encourager & la lire et & en saisir le sens, TI ne faut pas non phis négliger la rétroaction portant sur Pexécution des tiches qu’on fournit régulitrement, quelle soit positive ou corrective (voir le chapitre 6), afin que Pemployé comprenne bien son réle et les attentes par rapport a ses résultats. Deuximement, la transmission de Finformation Lautomne dernier, malgré d'intenses négociations avec deux importants syndicats, M. Devin [le directeur général de la STM] a rencontré quelque 1 500 employés et i compte faire de méme avec 1 000 autres d'ici été Le but: leur expliquer le plan d'affaires, c'estadire ob s’en va lentreprise, en s'éloignant surtout des cons dérations générales. Pour cela, il est accompagneé d'un vice-président responsable de l'explaitation qui ramene tout au concret. Un exemple? Aux crauffeurs, qu'il ren- contrera prochainement, M. Devin parlera des nouveaux autobus, véhicules hybrides ou articulés, qui entreront bientét en service. II leur parlera aussi des attentes de la client@le et de ce que les employés, les gestionnaires et la direction peuvent faire ensemble pour ameéliorer le service. Le tout exprimé en termes clairs. «On s‘assure ‘que chaque employé sache ce qui se passe dans son propre environnement, explique M. Devin, Selon lui, our avoir un effet mobilisateur une étroite communice- , tion doit s'établir entre tous les niveaux higrarchiques. de bas en haut représente la prise en compte par ’orga- i nisation des interrogations, des commentaires et des suggestions des employés. Les groupes de discussion ou les cercles de qualité formés demployés ainsi que les boites a suggestions représentent des exemples de cette pratique. L’utilisation de ces outils est généralement source de mobilisation, car les employés ont le sentiment que l'on se préoccupe de leur opinion et que l'on valorise leur contribution. A titre de gestionnaire, vous pouvez, bien entendu participer 3 ces mécanismes officiels de consultation. Mais de fagon plus spontanée, votre rdle consiste également a étre & Pécoute de vos employés et & parler réguligrement avec eux de leurs idées ct recom- mandations pour améliorer les méthodes de travail, le Yonctionnement de leur équipe ou de lentreprise. Cette ouverture est particuliérement favorable 4 la mobilisation, car elle permet d’établir un climat de confiance avec vos employés. Source: Les Affaires, caer spécal( ae 2008), ALB. Transmission de information de bas en haut Ensemble des moyens utlisés ‘our fae connaitre aux crgaants Jes commentaires et es supses- tions des employes. En résumé, etenez qu’en matidre de mobilisation vous devrez.étre 4 jour en ce quia trait aux pratiques de ressources humaines en usage dans l'organisation. Vous pourrez. ainsi vous appuyer au maximum sur le systéme en place pour appuyer et mobiliser vos employés. Vous constaterez également que lemployé dont vous aurez reconnu les efforts soutenus ou celui A qui vous aurez parlé d’un nouveau programme de perfectionnement professionnel auront beaucoup de gratitude A votre endroit. 8.5.4 Le gestionnaire doit organiser le travail afin qu'il offre des occasions de mobilisation Le dernier levier fait appel & des pratiques qui se rapportent 4 Porganisation du travail, autrement dit 3 ’agencement des tiches entre les personnes ct les emplois. La manigre dont le travail est structuré a une influence déterminante sur les possibilités ou les occasions de se mobiliser. Cette influence se fera sentir principalement & travers le pouvoir d’agir, car un travail diversifié, qui offre de Pautonomie dans un environne- ment faiblement bureaucratisé, est généralement plus 4 méme de favoriser la mobi- lisation. Malgré la bonne volonté affichée par les employés, organisation du travail n place peut rendre plus difficile adoption de certains comportements de mobili sation. Par exemple, la coopération est plus ardue lorsque les employés remplissent des tiches individualisées. De la méme fagon, les comportements de dévouement350 PARTIE 4 INSTAURER UN CLIMAT DE TRAVAIL STIMULANT envers les tiches se manifestent rarement lorsque celles-ci sont extrémement parcel lisées, répétitives, ou que les employés sont isolés physiquement. Enfin, Paide a autrui risque d’étre minimale lorsque la charge de travail est trop lourde, Dans cette perspective, vous devrez, en tant que gestionnaire épaulé par le service des ressources humaines, vous intéresser 4 des aspects comme la polyvalence, Pauto- nomie décisionnelle et le travail d’équipe. Il vous faudra avoir un peu de «pif» en regard de Porganisation du travail, autrement dit vous efforcer de rendre le travail Participatif, intéressant et flexible afin de profiter au maximum de intelligence collective des employés. A cet effet, le tableau 8.4 énumére diverses mesures qui, lorsque le travail s’y préte, vous permettront d’atteindre ces trois objectifs. Dans certaines situations, notamment au scin des grandes entreprises, vous n’aurez pro- bablement pas la possibilité de changer les structures de travail de Porganisation, Vous pourrez néanmoins mobiliser vos employés en utilisant divers moyens: en les consultant sur la facon d’accomplir efficacement leur travail; en leur déléguant cer- taines responsabilités; et méme en songeant 4 recourir ponctuellement au travail équipe pour résoudre des problémes particuliers. Ces mesures permettront de faire surgir chez les employés un certain nombre de comportements de nature collective, par exemple une meilleure coordination, la formulation de propositions de change ments ou d’idées nouvelles, Tableau | Avoir du «PIF» en matiére d’organisation du travail See ed Cory eons Lea caeeete acaaed "Participatit + Renforcerinterdépendance entre les emplos atin daccrie la coopération tla coordination entre les employés. * Instaurer le travail en équipe sie vavall sy préte, * Avoirrecours & des groupes d'employés en marge du tava (par exemple 2 des cercles de qualité) pour résoudre des problemes ponctuels. Intéressant_ + Diversiir les postes dont les taches sont répétitives et parcelisées, + Offr aux employés dont les emplois sont routiniers la possibilité de fare des échanges de postes 8 une fréquence déterminée. * Accorder davantage d'autonomie aux employés en leur confiat des respon- sablités aconues, + Consulter ses employés sur la fagon damiélirer les méthodes de traval. Flexible + Instaurer un systéme anor de travail lexibles ou te semaine compinée, ‘durant toute année ou durant les périodes de moindre acivit * Permette a deux employés qui désrent wavaller& temps partel de partager un poste, * Offica ses employés des occasions de lexibilt dans la gestion de leurs horaires pour répondre & des exigences hors travail