CONAD A MODERNA GESTAO DE PESSOAS: A IMPLANTAGAO DO JOB ROTATION NAS ORGANIZACOES. Ariana Barbosa Santana, Janaina Faustino, Rafaela Batke Dias Ferreira, Werik Warlan ‘Nascimento da Silva, Rhennan Lazaro de Paulo Lima (Orientador), e-mail: arianabarbosasantana@gmail.com Instituto Federal Goiano / Campus Avangado Ipameri / Ipameri/GO. Resumo: Este artigo teve como objetivo descrever a Gestdo de Pessoas ¢ analisar 0 Job Rotation. Gestéo de Pessoas diz respeito as habilidades, técnicas e métodos a fim de administrar e capacitar os funciondrios de uma organizago, melhorando a produtividade ¢ a qualidade de vida no trabalho, Atualmente esse conceito € uns dos pontos essenciais para o sucesso de qualquer empreendimento, pois investir nas pessoas tém sido eficaz. Sendo praticada pelos gestores de todas as dreas da empresa a Gestdo de Pessoas nao se limita a apenas um setor, o que a diferencia da Administragao de Recursos Humanos. Job Rotation é um processo que vem sendo aplicado dentro do conceito da Gestdo de Pessoas, sendo ele um treinamento que pode ser definido como um rodizio de trabalho, com a finalidade de saber, conhecer e entender os setores, mas principalmente desenvolver suas habilidades e conhecimentos, consequentemente assumindo novos desalios, novas fungdes e cargos dentro deste ambiente. Sendo uma pesquisa explicativa orientagées através de trabalhos de conclusio de cursos ¢ no acervo bibliografico do IF- Goiano Campus Avangado Ipameri. Resultando-se a compreensio destes dois conceitos, em sintese saber aplica-los corretamente podem contribuir com o crescimento © 0 desenvolvimento de uma organizagio, sendo eles recomendados por diversos profissionais qualificados para melhorar a relagdo de empregador e empregado de uma organizagio. buscou-s Palayras-Chave: Organizago, Gestdo de Pessoas, Job Rotation. 1. Introdugao presente artigo tem como abordagem a Moderna Gesto de Pessoas ¢, ainda, como subtema a implantagio do Job Rotation dentro das organizagées. Sabemos que as empresas siio miltiplas ¢ heterogénica, com isso 0 papel da Gestio de Pessoas (GP) ¢ muito importante para © sucesso da organizagio. As atividades de GP muitas vezes séo confundidas com as atividades de RH, sendo que, embora possam ter semelhangas, ndo so a mesma coisa, mas so complementares entre si, E 27CONAD na drea de gestio de pessoas que se avalia e desenvolve o colaborador de uma organizagao, para que assim se tome mais qualificado para desempenhar com eficiéncia e eficacia suas atribuig6es, trazendo maior produtividade para a empresa. A GP tem como objetivo administrar pessoas buscando 0 envolvimento e o desenvolvimento dos funciondrios de uma empresa, mas se engana quem pensa que administrar pessoas seja uma tarefa facil. Nos tltimos anos a gestio de pessoas tem se tornado mais conhecida e a cada dia vem ganhando espago dentro das organizagSes, por uma visio humana e estratégica dos gestores. Inclui-se dentro desse estudo, um termo, ainda recente, dentro das operagdes de GP, 0 Job Rotation. A aplicagiio dessa forma de gestiio, nos tiltimos vinte anos vem ganhado espaco © conhecimento nas empresas, A tradugiio, Trabalho Rotative envolve a alocago do colaborador em diversos departamentos dentro de uma mesma empresa, ¢ isso, planejadamente contribua com sua formagdo profissional e, consequentemente, com os demonstrativos de resultados das operagdes financeiras da empresa. A pesquisa é pautada na compreensdo sobre o papel da GP e na perspectiva gerencial da implantago do Job Rotation nas organizagdes, Entdo, qual seria a sua importaneia dentro uma organizagiio? A implantagio desse processo traria vantagens ou desvantagens para uma empresa? No decorrer deste artigo sera possivel notar esses aspectos acima citados, mostrando como ¢ importante ter um profissional qualificado em GP dentro de uma organizagdo e como 0 Job Rotation pode ajudar a empresa ¢ seus funciondrios quando for aplicado dentro da organizagao. Ao longo do trabalho esses conceitos serdo apresentados a fim de demonstrar como ¢ de importincia investir nos colaboradores. Referencial Teérico O conceito de GP esta ligado a associagao de habilidades, métodos, téenicas e praticas do gestor para capacitar os profissionais que colaborardo com o erescimento da empresa, Desta forma, os funcionarios iro perceber que suas habilidades esto sendo reconhecidas ¢ isso ira refletir na sua Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). De acordo com Rodrigues (1994, p. 95) QVT “é um ponto vital, ndo s6 para a realizago do homem no trabalho, mas também, em toda sua existéncia". Tendo em vista 0 contexto geral da GP, podemos dizer que ela ¢ formada por 28 ISBN: 978-85-5806-004-2CONAD pessoas ¢ organizagdes, Neste sentido, Chiavenato (1999, p.01), nos revela que: “O mundo de hoje é uma sociedade composta por organizagSes”. Comprovando a importincia da GP para 0 mercado, cada vez mais competitivo. Chiavenato (2004, p.3) diz que: “Toda organizago tende a crescer e, para esse crescimento acontecer esto investindo em pessoas para que possam satisfazer seus clientes € assim ter bons resultados na empresa”. A relagdo entre as pessoas e as empresas so de interdependéncia, sendo assim, uma dependente da outra para obter resultados. Sem pessoas as organizagdes jamais existiriam pois sfo as pessoas que dio vida, dindmica, energia, inteligéncia, criatividade e racionalidade. Criando assim uma relagio de beneficios reciprocos e nessa relagdo é necessirio que as organizag6es invistam em seus funciondrios para assim obter um retomno, Tanto as pessoas como as organizagdes sdo caracterizadas por suas diferengas, pois, ambas, apresentam intimeras variedades. Quanto as empresas, elas podem ser, pequenas, ‘médias ou grandes em relagio ao tamanho, privadas ou piblica em relagdo a sua propriedade Tabela 1 — Classificago das empresas segundo Sebrae. fod eo Read recut Microempresa (ME) Até 9 empregados Até 19 empregados Empresa de Pequeno Porte (EPP) Do 10.249. omprogados_| Do 20 299 omprogados: Empresa de médio porte De 50 a9 empregados_| De 100 2 499 empregadios Grandes empresas 100 ou mais empregados | $00 ou mais empregados Fonte; SEBRAE-NA, 2013, P. 17 A sociedade depende das organizagées para suprir suas necessidades. E a GP existe pela presenga das pessoas nas organizagées, tormando uma drea/departamento, em destaque nas empresas, pois ela envolve aspectos como a cultura corporativa, a arquitetura organizacional, as caracteristicas do seu mercado, a tecnologia usada e entre outros. Para que todo processo produtivo das organizagGes acontega é necessirio a participagdo conjunta de diversos parceiros. 29 ISBN: 978-85-5806-004-2CONAD Ainda, Chiavenato (2014, p. 19) destaca que “Para a gestdo de pessoas gerir pessoas & uma responsabilidade de linha e uma fungo de Staff, o que se procede entender é que a linha & como decisao ¢ a de staff como consultoria. ” © gerente & quem tém a responsabilidade de gerir pesso: devem receber orientagao do staff a respeito das politicas e procedimentos adotados pela organizagao. ‘As pessoas, sem diivida, devem ser geridas pelo executivo/lider de pessoas, pois, ¢ ele que tem a responsabilidade de acompanhar seus subordinados/equipe e motivé-los ¢ esta responsabilidade ¢ intransferivel dentro de uma organizagao. Segundo Gainza (2001, p.18) “O lider tem muitos papéis, porém conseguir a motivagdo dos colaboradores ¢, talve7, o papel mais fundamental entre os diversos em seu trabalho”. O contato direto do lider com seus subordinados, seja orientando, liderando, tomando decisées, cuidando de seu treinamento ¢ desenvolvimento, proporciona aos seus subordinados condigdes para que eles possam contribuir com o sucesso da organizagio, Pose-se entender que a responsabilidade pela condugio das pessoas, orientadas aos seus objetivos, seja organizacional ou individual, € do executive. Pode-se ainda, compreender que existe dois grupos que cuidam das pessoas dentro da empresa, um sio os executivos de GP, que atuam como consultores ¢ 0 outro os executivos de linha, que atuam diretamente com as atividades de GP em seus departamentos. Quando estes grupos tomam decisdes para as mesmas pessoas, muitas vezes resulta conflitos, isso talvez ocorra porque ambos os lados, tanto os executivos de linhas como os executives de pessoas discordam sobre quem tem autoridade maior para tomar decisdes. Esses conflitos ainda sio muito comuns e ocorrem principalmente quando estes executivos esto trabalhando em conjunto. Mas com a colaboragdo, cooperagdo e integragdo entres ambas das partes haverd uma efetividade nos objetivos. Quadro 1 — Objetivos organizacionais x individuais Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais Sobrevivencia Melhores Salarios Crescimento Sustentado Melhores beneficios Lueratividade bilidade 30 ISBN: 978-85-5806-004-2CONAD Produtividade Seguranga no trabalho Qualidade nos produtos/servigos Qualidade de Vida no Trabalho Redugiio de Custos Satisfagdo no trabalho Participagdo no mercado Consideragao € respeito Novos mercados Oportunidade de crescimento Novos clientes Liberdade para trabalhar Competitividade Lideranga liberal Fonte: Adaptado do Antigo Modema Gestdo De Pessoas, Prof, Adm. Espec. Patricia Barreto, 2012, p. 2 Na interago entre executivos de linha e staff, podem haver muitos conflites. De acordo com Chiavenato (2014, p.23), podem existir trés maneiras para reduzir estes contfitos: Primeiro, demostrar aos executivos de linha os beneficios de usar programas de GP. Segundo, atribuir responsabilidades por certas decises de GP exclusivamente aos executivos de linha e outras exclusividades ao executivo GP. Terceiro, treinar ambos os lados - executivos linha e executivos de gestdo de pessoas - em como trabalhar juntos ¢ tomar decisdes conjuntas. Lidar com pessoas é responsabilidade de linha, as organizagdes bem-sucedidas definem algumas responsabilidades de linhas para seus executivos, jé nas organizagdes de pequeno porte isso ocore totalmente ao contririo, pois nestas organizagSes os executives assumem as responsabilidades, mas ndo recebem nenhuma assisténcia tanto a interna como a externa. Entende-se que a gestio de pessoas divide-se em dois modelos: centralizado e descentralizado. Num modelo centralizado, o érgdo de Recursos Humanos monopoliza todas as fungdes de Rh e o tratamento de pessoas é genérico e igual para todos funciondrios. J4 em uum modelo descentralizado, os executivos e lideres assumem todas as responsabilidades sobre seus subordinados, ¢ 0 tratamento de pessoas é individual e sob medida para cada funcionério. Quadro 2 — Modelo centralizado e descentralizado de gestao. Modelo Centralizado Modelo Descentralizado érgdo de RH monopoliza todas as fungdes | Os Executivos e lideres assumem todas as de RH: recruta, seleciona, treina, renumera, | responsabilidades sobre seus subordinados: avalia, promove, desliga ou aposenta, | recrutam, selecionam, treinam, remuneram, avaliam, promovem, desligam ou aposentam. 31 ISBN: 978-85-5806-004-2CONAD Tratamento genérico e igual para todos os | Tratamento individual e sob medida para funciondrios: horarios, salarios, tarefas, cada funcionério; hordrios, salarios, tarefas e regras iguais para todos. Regras estabelecidas | metas especificas e individuais. Solugdes pela média ou mediana para todos. especificas para cada pessoa de acordos com suas diferengas individuais Pessoas Pessoas Fonte: Adaptado do livro Gestdo de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizagbes, Chiavenato Ialberto, 2014, p.26 Com as mudangas que esto acontecendo no mundo moderno, uma das dreas afetadas a Administragdo de Recursos Humanos (ARH). E ao longo do século XX, ocorreram vi Ss mudangas e transformagées que influenciaram poderosamente as organizagdes, a administrago © 0 comportamento, mesmo com as mudangas aceleradas nas iiltimas décadas esse séeulo ficou conhecido como das fabricas ou burocracia. De acordo com Chiavenato (2018, p. 38). “De uma rea fechada, hermética, monopolistica e centralizadora que a caracterizava no passado, a modema ARH esté se tornando uma drea aberta, amigavel, compartilhadora, transparente descentralizadora”. Podemos compreender as empresas por meio de sua evolugio, a era da industrializagao clissica, a era da industrializagdo neocléssica e a era da informagdo, so exemplos das etapas percorridas até os dias atuais. Cada uma delas permite entender melhor as priticas de lidar com pessoas que das organizagoes participam. De acordo com Chiavenato (2014, p.32), em meados de 1950, aconteceu o periodo da era da Indistria Classica, na qual foram adotados por algumas empresas a estrutura de organizagées burocraticas, assim sendo piramidal e centralizadora Baseava-se em um modelo organizacional o desenho mecanistico especifico do raciocinio de um sistema fechado, Na fase da Indiistria Neoc! a, aps a segunda guerra mundial, o mundo comegou a ter uma mudanga muito intensa, As transagSes comerciais passaram para a drea local para a regional, e de regional para internacional, transformando aos poucos intensas € menos previsiveis, apresentando competigdo entre as empresas, © modelo funcional da Indistria Classica, ficou lento e dificil para ser acompanhar as mudangas de ambiente. 32 ISBN: 978-85-5806-004-2CONAD Em 1990, teve inicio a época da Informagdo, uma das indispensdveis caracteristicas so as mudangas, que deixaram tudo mais répido, inesperadas, turbulentas e imprevistas; a Tecnologia da Informagdo (TD), redes sociais, a internet, 0 computador e o telefone, com milésimo de segundos a noticia passou a cruzar o planeta, © emprego comegou a deslocasse para o setor de servigos, trabalho manual substituido pelo intelectual, alargando © caminho para uma era de pds industrializagdo, tendo por base o conhecimento, As organizagées entraram numa era permanente de vitalidade e turbuléncia por causa do impacto das seguintes megatendéneias globais. Influéneias tecnologia de informago e comunicagbes, globalizagdo dos mercados, substituigao de uma economia baseada na manufatura e na exploragao de recursos naturais, diferenciagzo da verdadeira economia global da economia virtual, reequilibrio geopolitico decorrente da nova ordem econdmica mundial, gradativa incapacidade dos governos nacionais, convergéneia setorial e industrial, surgimento de formas inéditas de organizag4o empresarial, substituigdo no centro de gravidade econémico do mundo empresarial, aumento geométrico na importancia do ambiente, conhecimento, talento e competéncias, (CHIAVENATO, 2014, p35) Diferente da pratica que tinha um profissional de GP no cendrio anterior, hoje em dia, a GP tem que focar nao apenas em processos, ferramentas e pensar a curto prazo. Esse trabalho se tornou um pouco mais complexo, mas apresentando mais resultados satisfatérios para as empresas, jd que a atuagdo passou a ser também a longo prazo, pensando e valorizando pessoas. Quadro 3 — Os 4 papéis de GP. ‘Administragao de Busca melhorar a estratégia da empresa através dos Estratégia de Recursos colaboradores, Humanos ‘Administragao da Gerir a base dos servigos para que sejam mais eficientes © Infraestrutura da Empresa _| *f°47€8 possivel ‘Administragio da Busca envolver os funciondrios de forma que os mesmos Contribuigdo dos esgjam caminho no mesmo sentido que a organizagi (objetivos, metas, resultados) crescendo simultaneamente. 33, ISBN: 978-85-5806-004-2CONAD ‘Administragao da std relacionada a inovagdo ¢ criatividade dos processos & das pessoas para estar sempre atualizadas com 0 mercado tendo um diferencial Transformagao e da Mudanga Fonte: Chiavenato, 20 Adaplado do livre Gestdio de Pessoas: © novo papel dos recursos humanos nas organizages, Chiavenato Idalberto, 2014, p42 ‘Com a Era da Informagao e a tio de Pessoas toma hando para a Era do Conhecimento, a Ges agora a frente da organizacio sendo a precursora dos resultados aos quais se quer alcangar, retendo talentos, pessoas que tenham Conhecimento, Habilidades, Julgamento e Atitude. As pessoas so 0s alicerces da organizagdo e utilizam suas habilidades, capacidades, experigncias e conhecimentos como ferramentas para conseguir novos recursos alcangar 0s resultados esperados pela empresa. (KNAPIK, 2008, p.15) A GP volta seu olhar também para o exterior, organizagio como um todo e para 0 cliente, atraindo um sistema menos hierarquizado, com mais respeito, camaradagem, credibilidade, e orgulho entre os funcionérios. Um ambiente de trabalho prdspero, onde as pessoas se sintam felizes em trabalhar, fazendo o que fazem, com os colegas que convivem, com processos atualizados e conquistando resultados. 3, Metodologia Para a realizacdo do presente artigo foram feitas pesquisas bibliogréficas, que segundo Gil (2002, p. 44), ‘& desenvolvido com base em material j4 elaborado, constituido principalmente de livros ¢ artigos cientifi Neste artigo também foram feitas pesquisas através de periédicos online, como Scielo, em Trabalhos de Conclusio de Curso TCC e Artigos Cientificos encontrados no Google Académico e, ainda, no acervo bibliografico do Instituto Federal Goiano — Campus Avangado Ipameri, que possibilitaram a resposta do problema a ser pesquisado. Com esta pesquisa buscou-se descrever o conceito de Gestdo de Pessoas, e em mais especifico a implantagdo do Job Rotation nas organizagGes. Para a realizagdo deste artigo as pesquisas bibliogréficas foram feitas entre os dias 08 de agosto de 2018 ao dia 08 de novembro de 2018, 4, Aniilise dos Resultados. 34CONAD Os resultados encontrados diante ao presente estudo sugerem que o Job Rotation é uma altemativa de gestio para as empresas potencializarem suas ages € aumentar seu poder competitivo, pois, os funcionarios estardio mais proximos das agdes empresariais e contribuirdo com os resultados da organizagio, Sabe-se que vivemos em uma sociedade competitiva dina ‘ica, com isso, construir uma equipe competitiva é muito importante. Este proceso pode ser entendido como um rodizio de trabalho, pois quando uma pessoa € selecionada para fazer parte de uma empresa que adota o proceso de Job Rotation significa que ela poderd passar por varias dreas em um curto prazo de tempo, adquirindo conhecimento ¢ habilidades que ird favorecé-lo dentro da organizagao. O Job Rotation é bastante aproveitado nas empresas de grande porte para desenvolver estagidrios, trainee ou para formar lideres, mas além das empresas de grande porte este processo pode ser aplicado em empresas de todos os portes e segmentos, Esse processo tem como principal objetivo © aprendizado, o desenvolvimento dos profissionais ¢ a identificacao dos seus talentos para que eles possam ser colocados no setor que eles tenham maior afinidade. © periodo deste processo pode variar de acordo com a estrutura e a realidade de cada empresa, alguns pode durar um dia, um més, ja outras podem durar até seis meses. ‘Além disso 0 processo de Job Rotation pode trazer bastante vantagens para a organizaga0, empregador e empregados, mas se 0 processo no for aplicado corretamente ele pode apresentar algumas desvantagens que a organizagio podera correr, colocando em risco principalmente os seus funcionétios. No quadro abaixo ha algumas vantagens e desvantagens a respeito do Job Rotation que foram identificadas como resultados deste processo no decorrer desta pesquisa académica, Quadro 4 — Vantagens ¢ desvantagens do processo Job Rotation. VANTAGENS DESVANTAGENS Obtengo de novos conhecimentos por parte - Resisténcia por parte dos funcionarios. dos funciondrios em setores diferentes da empresa 35, ISBN: 978-85-5806-004-2CONAD ‘Actimulo de novas experiéncias para 0 funciondrio, sem sair da organizagao em que trabalha. Adaptagao leva tempo. Funcionario “multifuncional”. Formagao muito generalista. Desenvolvimento integrado dos colaboradores. Prejudic locagio do funcionario no ira re mercado de trabalho. Descobrir e florescer habilidades que nao eram conhe io. cidas pelo funciona Funcionario se sentir inseguro ou desmotivaldo, ‘Aumento da satisfagio, motivagio e 0 vesee comprometimento do funcionatio, Fonte: Adapiado do site Grupo Meta, Conhesas as vantagens © as desvantagens do Job Rotation para as empresas, 2007, p.1 Para implementar o Job Rotation dentro de uma organizagio devem-se deixar os colaboradores cientes de que as mudangas agregam valor para eles e para a empresa, destacando os bene! 0 oferes s, tendo um profissional que assumam o papel de + Pol mentor ¢ realizando um planejamento de atividades para o participante, faz. com que o processo de tome mais ficil e adaptavel. Algumas empresas famosas como a Whirlpool, Tim, Ambev € a Estécio adotam 0 processo a fim de incentivar os seus colaboradores para desenvolver habilidades de lideranga e adquitir uma visio de negécios mais ampla. Para grupo de redes de eletrodomésticos Whirlpool de acordo com a diretora de RH da empresa, Andréa Clemente “A ideia de carreira multifuncional é justamente a de que ndo existe uma formagdo especifica para assumir um determinado cargo”. Ja para o diretor da Esticio de Manaus, Roberto Santos “O Job Rotation permite ao profissional ganhar novos conhecimentos, experiéncia e desafios diferenciados, colocando-o em posigdo privilegiada entre os demais”. Embora nos iiltimos vinte anos o Job Rotation seja um processo que possa mudar a visio de uma empresa ¢ que seja bastante conhecido e praticado, algumas organizagSes ainda possuem receio de adotar essa pratica, que talvez, seja por medo ou por inseguranga. 5. Consideragdes Finais 36 ISBN: 978-85-5806-004-2CONAD © desenvolvimento do presente artigo possibilitou uma andlise para o entendimento da Modema Gestio de Pessoas e © processo do Job Rotation, de forma que a implantagao destes processos ajuda no crescimento e sucesso de uma organizago, a fim de melhorar os conhecimentos, habilidades ¢ o relacionamento entre os funcionérios. De modo geral, a Gestdo de Pessoas envolve as pessoas ¢ as organizagées ¢ 0 Job Rotation é a pritica de trabalho como rodizio, juntos eles ajudam e muito na desenvoltura da empresa. A organizagdo que tem um local para o crescimento de ideias, dando oportunidades aos seus colaboradores ¢ os ajudando no seu crescimento profissional, conseguem muito mais em troca, Investir no planejamento dos processos, permitir que os colaboradores tenham opinides ¢ incentiva-los, é essencial para 0 sucesso. Por tanto cabe aos administradores da empresa promover e implantar processo de Gestdo de Pessoas para que o funciondrio fique mais préximo, de modo que oferegam um ambiente de trabalho que possa ajudé-lo desenvolver a sua criatividade, gerando um clima de trabalho harmonioso, onde toda a equipe, além de atuar num ambiente tranquilo, seja mais valorizada. Com Job Rotation, eabe a esses administradores 0 conhecimento do proceso para aplicé-lo na sua empresa, mas também cabe ao empregado o entendimento de que este processo no ird prejudicé-lo e sim ajudar no seu er mento dentro dessa organizagdo, se aplicado corretamente Dessa forma, & necessério que todos (as) saibam que esses dois processos de GP e Job Rotation quando praticado dentro de uma organizagao, de alguma forma somam forgas, talentos ¢ principalmente conhecimentos, fazendo da adaptagao, imaginagdo e a criatividade, um dos Passos para o su 0. Referéncias: BISPO, Patricia. Sugestdes para implantar 0 Job Rotation. 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