1 Histérico e evolucado Este capitulo, de teor introdutério, trata basicamente da histéria do gerencia- mento de projetos e de como seus fundamentos evolufram ao longo do tempo. Constituimos um pequeno histérico desde os primérdios até os dias atuais, passando pela relagdo de geréncia de projetos com a teoria das organizagdes e de como a proliferacio de diversas associacdes profissionais ajudou na disseminacao da pritica e do conhecimento sobre o tema. Vivemos rodeados de resultados de projetos passados; a nossa civilizagio foi construfda por meio deles. Nao sé de resultados concretos, como as obras de engenharia, mas também a consolidagio das nossas nacionalidades, muitas vezes com guerras e conquistas territoriais, é resultado de um somatério de projetos. Um exercicio comum nos cursos de gerenciamento de projetos € perguntar aos participantes qual o projeto mais antigo que eles conhecem. A construcdo das pirimides é uma das mais citadas. Alguns, demonstrando um conhecimento mais aprofundado, mencionam o complexo das pirimides de Quéops, Quéfrem e Miquerinos, e a Esfinge de Gizé, no Egito. Outros citam acidade de Teotihuacan, no México. Também sio mencionadas a Muralha da China, a invengio da roda, ¢ as grandes navegagées ibéricas do século XIV. A historia do gerenciamento de projetos é assunto vasto e objeto de livros, como ‘The history of project management (Kozak-Holland, 2011) e An introduction to the bistory of project management: from the earliest times to A. D. 1900 (Chiu, 2010). Neste capitulo, vamos apresentar alguns casos notaveis para ilustrar que, mesmo antes do surgimento das teorias da administracao, as pessoas que gerenciavam projetos jé utilizavam ferramentas e praticas de gestio que entendemos como “atuais”. A figura | ilustra a nossa linha do tempo. Digitalizado com CamScannerNOAMEN DY BERENCIAMENTO DE PROAETOS Figura 1 Linha do tempo de projete famosos Tees a ho Thames “AV. ver D: IEnsaio sobreTunnet Centra, Dan Franca Projetos Florence Antarctica Aquaeducty. Domo Hi cerca de 2 mil anos, a Roma antiga executou um Ban Provera cidade de uma rede de aquedutos, para uma Sigantesee conta desse acervo, 0 proj rativas das priticas de gestio da época, C011); Broun 2007) e Rodgers (2004 Sultados do projeto perduraram por cerca de 1.500 an duracio do projeto versus duragio da operacio. Digitalizado com CamScannerHISTORICO E EVOLUGAO gxportada pelos mecanismos de conunicagao utili ee : icagio utilizados pelo Império Romano. ‘As decisbes téenicas eram referendadas por um “painel di ao : si —— ee ‘painel de especialistas” que auxi- Iiavam o gerente, o qual, por sua vez, mantinha sempre o i i ‘ods Te, (2010) d i sempre o imperador informado. Woods Jr. ( lescreve o surgimento de uma instituigao que se tornai z i aria andamental na criagHo de novos projetos ~ pre esis fu a : Pp jetos as universidades -, cuja criagio nao pode ser estabelecida com datas precisas, mas Paris, Bolonha, Oxford e Cam- jdge “tiveram os seus primérdi i ‘ bridge “er Primérdios nas escolas das catedrais e nas posteriores nee pro! a e alunos” (Woods Jr., 2010:46). Na segunda metade do éculo XII, em plena Idade Médi sécul - a édia, las comecam a tomar forma, com a estrutura que se moldou até os dias atuais. A partir do conhecimento gerado e estruturado, passaram a ser documentadas no somente teorias e teenologias, mas praticas de gestdo, como 0 caso descrito no préximo pardgrafo. ‘Ainstitucionalizaco das universidades na Europa possibilitou conhecimen- to e tecnologia para um projeto desafiador: a ctipula da catedral de Florenca. Kozah-Holland e Procter (2014) analisaram as praticas de gerenciamento de projetos usadas nesse empreendimento, obra executada entre 1420 a 1436, € considerado o mais inovador e complexo projeto arquitetdnico do século XV. Acidade de Florenga vivia uma época de crescimento e riqueza, ¢ sua catedral, construfda no século anterior, nao possufa ctipula, pois naquele tempo nao havia conhecimento técnico de como construi-la. Como nos dias de hoje, o contexto do projeto incluia restrigSes de cronograma, custos,escopo ¢ qualidade. A obra fora concluida parcialmente, pois faltava a cfpula, Ou seja, um projeto inter sno qual se sabia que os custos de mio de obra e seria realizado a grande altura e nao se conhecia mo os efeitos do peso da cdpula na estrucura jé elleschi se candidatou a realizar 0 projeto, com ‘ato e menos arriscado, baseado na arquitetura lo construido 1.300 anos antes. Ele passou rompido por mais de 50 ano material seriam altos, 0 trabalho a tecnologia necesséria, bem cor existente. O arquiteto Filipo Brun uma proposta de método mais bar do Panteio Romano, que havia sid gas construcdes para entender a técnica trés anos em Roma estudando anti usada, pois nao havia nenhuma documentagio da construgao do pantedo, ¢ em 1420 foi oficialmente designado gerente do projeto. Kozah-Holland e Procter (2014) descrevem o ciclo de vida do projeto, os confitos do gerente do projeto com os patrocinadores € as praticas de gestéo de aquisigdes. No planejamento, ficou claro que a obra iria consumir cerca de 4 milhdes de tijolos, e logo foram celebrados contratos de longo prazo com os principais fornecedores, alguns de outras regides, pois a capacidade produtiva local era insuficiente. " Digitalizado com CamScannerJANE NTO DE PROJETOS, N n designad, FUNDAMENTOS DE GEREN f al; p8Ftinto, fa Acaipala tem forma octogonals portanto, | {vel por uma das paredes, que deviam s 70 pessoas. Ao longo de mais de 15 AS O10 cai, construg S| uma respon: ritmo; no total, eram cerea de 1 dos patrocinadores € sob alvo de muitag to que cuidava de tra foi executado sob pres ciedade local, Havia um eset ; gestio da forga de erabalho, a gestio de suprimentos ea ges obra, Com o tempo, Bruneleschi fa resolven os eonltos com os py dores e centralizando mais o gerenciamento do projeto. Foram defini, oferecdo um banquete com 0 im lady tog, Pies. *O da quali h las intermediirias, e a cada conclusio era ; * a equipe. O legado em termos de gerenciamento de projetos, segund, 7 ny a O leg 10 . -Holland e Procter (2014), vem da transferéncia de tecnologia, transposis 7 7 melhores priticas, eriagio de um escritério de projetos, gestio logistig, ae da qualidade e relagio com fornecedores. Esse easo também foi objeto dey e de Garel (2013), 0 qual afirma que o legado do projeto da eatedral de Flotene, foi a distingio, até entio inexistente, do planejamento da obra ¢ sua execu " E, no Brasil, temos registros de projetos histéricos? Muito Poucos, Dri meiro projeto europeu realizado no Brasil foi um fracasso. Trata-se do rojas de criagdo da Franga Antarctica, analisado por Chaves e Rego (2015), Em, 15 o rei Eduardo II da Franga designou Villegagnon como “gerente” ¢ alocgy £10 mil para criar uma vila na bafa de Guanabara, que seria o embriio de yw colénia francesa na América do Sul, denominada Franca Antarctica, Como opulagioinicial era essenciimente masculin, formada por ex-pesidirg, Villegagnon criou regras sociais e comportamentais muito rigidas, o que ev, a muitos confltos internos. Com a morte do rei da Franga em 1559, 0 pros perdeu seu patrocinador, e a colénia portuguesa expulsou todos até 1565, quando foi criada a cidade do Rio de Janeiro. Em 1697, William Dafoe publicou aquele que é considerado o primeito lv de gerenciamento de projetos, a obra An essay upon projects, que pode ser tradu- zido como Un ensaio sobre projetos, uma obra Controversa, pois o autor discute a0 mesmo tempo a chegada de uma nova era, na qual projetos estariam mais Presentes, mas também critica as mudancas pelas quais as sociedades iriam se defrontar. Dafoe era, ao mesmo tempo, um visiondrio em termos de estratégia © gestio de projetos e um conservador que via a sociedade da época como nio Buardia dos valores morais do passado, Na Inglaterra do século XIX, um Projeto representou um desafio tecnolégic? sem precedentes: a construgao de um tanel sob o rio Tamisa, em Londres, ° is 18 Digitalizado com CamScannerHISTORICO € EVOLUGAD lizada pelo engenheiro ¢ gerente de projetos Mare Brunnel entre 1825 ¢ 1843 Marshall e Bresnen (2013) escolheram 0 caminho " para analisur 0 ciclo de vida do projeto do tne jet, descritoe analisado segundo cinco persp as “narrativas de projetos” 1. Eles apresentam o mesmo pro- toeanali ectivas complementare: pritia, politica, social, e redes, baseadas na sociol : técnica, e ; logia do conhecimento. O fato é que, em 1825, construir um ténel sob um rio pressupunha o desenvolvimento de uma tecnologia de construgio inédita, que inclufa seguranga, por conta dos alagamentos, ¢ a logistica de entrada e safda de materia, pois foi estimada, entre outros itens, a utilizacio de cerca de 8 milhées de tijolos. Na constru- Go, consumiu-se muito mais dinheiro do que havia sido previsto e, por conta disso, os financiadores resolveram cobrar ingresso e abrit a obra para visitagdo publica. A execugdo foi interrompida por quase sete anos, apés um acidente que vitimou seis membros da equipe por afogamento, tendo sido totalmente concluido em 1843. Foi um sucesso de engenharia, mas um fracasso em termos de investimento, nao sé pelo orcamento ter sido em muito ultrapassado, mas pelas receitas previstas no terem se confirmado. O projeto original previa 0 trinsito de carruagens, mas elas no passavam pelas entradas, muito abaixo do nivel das ruas. Por quase duas décadas, o tine! tornou-se a principal atragao turistica de Londres, na qual os pedestres pagavam pedégio para atravessé-lo. Alguns anos depois, a novidade acabara, ¢ 0 tiinel tornou-se lugar perigoso. ‘Tempos depois foi comprado para integrar a rede ferroviéria, e, atualmente, serve a0 sistema de metré da cidade. O primeiro grande projeto brasileiro foi executado entre 1904 e 1908 e teve como objeto a maior reconstrugao urbana até entio realizada nas Américas: 0 projeto denominado “Avenida Central”, que reconstruiu o centro da cidade do Rio de Janeiro. Para se ter uma ideia de sua importancia, o empréstimo feito junto a banqueiros ingleses representava 50% do orcamento do Brasil em 1904 (Rocha, 1995). O centro do Rio cra um lugar insalubre ¢ a cidade era evitada pelos navios europeus, que seguiam direto para Buenos Aires, tamanhas a sujeira e as recorrentes epidemias de febre amarela, Pereira Passos, prefeito e engenheiro, assumiu a gestio do projeto jé em idade avangada — com 67 anos ~eo conduziu com “mio de ferro”, demolindo antigas residéncias, aterrando pequenas enseadas, proibindo a circulagdo de animais vivos pelas ruas da cidade e usando técnicas modernas de gestio. Tratava-se de um projeto urbanistico de grande porte, que inclufa 0 novo porto, a avenida Central - depois renomeada Rio Branco -, o programa de ” Digitalizado com CamScannerpr GERENCIAMENTO DE pRoJETOS 108 sMen! . Fundado em 1969, o PMI é uma associagao sem fins lucrativos, que visa ao incremento do sucesso das organizagdes e aumento da maturidade da profissio. Desde sua fundacio, tem trabalhado no sentido de reforcar padres de gerenciamento, certificacdes, programas de pesquisa e até mesmo trabalhos voluntarios. Para que se tenha uma ideia do tamanho do instituto, na época em que este livro foi concebido, o PMI contava com mais de 530 mil membros em 208 paises € territérios. Havia se expandido também por meio de 292 chapters e cerca de 30 comunidades para discussao de praticas (PMI, 2018). No Brasil, so cerca de 15 sedes regionais espalhadas por todo o territério nacional, com mais de 10 mil membros cadastrados. O detalhamento do processo de inscri¢do pode ser encontrado no site do instituto. Entre suas diversas publicagdes, encontram-se manuais com padres, modelos e livros, incluindo um cédigo de ética e conduta profissional a ser seguido pelo gerente de projetos, A mais prestigiada dessas publicacdes, até pela influéncia 31 Digitalizado com CamScannerFUNDAMENTOS DE OFRENCIAMENTO DE PROJETOS ve no desenvolvimento de gerentes de projeto em todo 0 mundo é, sem projetas ~ Guia PMBOK? — in do conbecinrento em gerencianvento de Gala PMIBOR indo inclusive de base para o processo de certificaybes. O livre ‘dia, visando manté-o alinhado co In quatro anos, em média,visando manté-lo oe todo o mundo. que te ahivida, 0 Gui (PMI, 20171), sofre atualizagoe ee éncias do gerenciamento de projetos cf ea ean uma Cae global desde 2006, intitulada “Pulse of sda érca, coletando nfo somen- adas a geréncia de as tend O PMI condu ion” (PMI, 2017d), com profissiona ‘o mercado, mas também tendéncias relacion “Trata-se de uma forma de auferir a aplicagio gerando um insumo para ali- the profes te dados sobre projetos, programas ¢ portfolio. .do das priticas propostas pelo instituto, i novas edigdes atualizadas do seu Guia de conbecimento. Ou sea, no mer mentar ajustes a ‘ fA €0 proprio mercado fornecendo insumos para aprimoramento das melhores priticas de gerenciamento de projetos. Em termos de certificagées, 0 PMI desenvolveu oito diferentes propostas que reconhecem tanto o conhecimento quanto as competéncias em gerenciamento de projetos, Sio elas: * PMP® (project management professional): essa certificagao valida a com. peténcia do profissional para exercer o papel de gerente de projetos, com mais de 700 mil certificados em todo o mundo. © PgMP® (program management professional): desenhada para profissionais que gerenciam projetos miiltiplos, complexos, visando ao atingimento de resultados estratégicos. © PEMP® (porefolio management professional): para profissionais que trabalham diretamente com a gestio do portfélio de suas organizacées. * CAPM? Certified associate in project management): certificagio especifica para aqueles profissionais que ainda nao se qualificam para a certificagio PMP, mas que desejam comprovar seu conhecimento da terminologia, Processos e dreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Ti- ane ‘uma certificagio mais procurada por membros de equipe ou coon adores de projetos em inicio de carreira. * PMI-PBA® (professional in busi ‘ iti ind ae ofessional . business analysis): foco na legitimagio daque- im como i dcit a ie istas de negécio, que trabalham junto as mais tes interessadas d: izaga ; '# organizacao para entender e definir suas necessidades de negécio, desenhando os Tesultados a serem atingidos por 7 id Sa se atingi 32 Digitalizado com CamScannerHISTORIC E EVOLUGAD 4 PMEACP® (agile certified practitioner: eri principios das chamadas metodologias 4 cee ‘ ias Ageis em seus proj ek : seus projetos. Demanda uma cambinero de treinamento, experigncia ¢ um exa if ; Leaarewnaes ine pars ceria: sos enloan oe tais como: serum, lean, XP e kaban (topicos a serem abordados em capitulo mais a frente, neste livro) 5 PMI-RMP® (risk managentent prof e : enna jonal): focada particularmente na area le geréncia de riscos em projetos, incluindo: andlise identificagio, qualificagio, quantificaca . io, quantificagio e planejam: d ento de ies ji respostas 2 _SP® (sched i + PMI SPs Geb ling professional): enfoca o conhecimento avangado € a experiencia na érea de gerenciamento de cronogramas em projetos, incluindo todas as etapas de seu planejamento e controle. Cada uma dessas certificagdes envolve caracteristicas proprias, pré-requisitos evalores de inscric4o, que podem ser consultados diretamente no site do PMI, assim como informagoes relativas a0 processo de recertificacao, que ocorre em tjelos trienais. Apenas a titulo de exemplo, a certificagdo PMP, a mais popular dels, requer que o candidato tenha 35 horas de formagiio em geréncia de pro- jets, 4500 horas de experiéncia para os que possuem graduacio completa € 7.500 horas para os que no a tém. International Project Management Association {IPMA) (International Project Management Association ewww.ipmaworld> foi uma ciagdes eriadas para auxiliar no avanco do gerenciamento de im 1965, uma curiosidade é que seu nome de batismo er Tnternet, mudando depois para IPMA em 1996. A proposta da instituigio mento de projetos como o melhor caminho para cum- das primeiras asso projetos. Fundada e1 impulsionar o gerencia primento de objetivos em todos os seores da economia. OIPMA, em sua esséncia, representa ‘uma rede internacional de associagoes de geréncia de projetos, na qual cada pais tem gutonomia para atuar de acordo com sua realidade local, mas mantendo as diretrizes © principios do PMA internacional. Sdo mais de 190 mil associados em 55 paises. No caso do Brasil, diferentemente da estratégia do PMI, que se divide em capitulos, 0 TPMA opera por meio de um ponto central ewww.ipmabrasil.org>, atuando em areas que va0 33 Digitalizado com CamScannernicias gerencials ANC as « rigo em mamuais COM Pie elo para medigio de TPMA OCB ympeténcias um mod rojetos ~ ° pos de co em cinco stu rrnizacional FECUTSOS ¢ da jnstitwigao Si allence baseline). (orgat® is: governang>> s: gi as publi baseline) organizacionah As outras dus 1 competence a inventiri ; OICBsugere um Inver ope OT eG em desenvolver suas carreiras em geréncia P a i 4 E, ca certificagoes, Pesquis entre outros. J40 PEB fot om Prcional i ganizaciona vi guia pa slise e plane) mento OFS! a servindo como gua para andi Pl ie My conalvo eS Bae exceléncia em gerenciamen i ‘ me ret de projeto, programa ou portfolio, alé se eno 5 i é1 6pri' cert a 'A associagio possui também sot proprio A ies jénci fissi a pelo s + medida que a experiéneia do profis sa pelo P : tado a seguir. do desde o nivel D até onivel Ay conform: le treinamento, projetos e programas, quanto a sua jue € evo- oti s50 vai Se lutivo i apresen! desenvolvendo, int e apr IPMA nivel D (certified projet amanagement associate) adequado aqueles que sio membros de equipe ou participantes de p quais é necessario mais do que o senso comm para re + [PMA nivel C (certified project anager): com foco em gerenciam projetos de complexidade limitada- «PMA nivel B (certified senior project manager: apropriado aqueles que ‘ojetos associados. gerenciam projetos ou Programas complexos, com subpr ): visa gestores capazes de dirigit «TPM nivel A (certified projects director portfblios de projetos e programas complexos, com as devid s, ferramentas € recursos perti rojetos em reas nas alizar 0 trabalho. profissionais que las metodo- logia: inentes. Cada nivel de certificago envolve seu proprio conjunto de requisitos de iicionais. Obviamente que as exi- admissao, competéncias-chave e requisitos ad: géncias crescem na medida da certificagio pretendida. Informagoes adicionals sobre os valores de cada etapa, sobre 0 fluxo relati conheci inclui i con ccimentos, incluindo 0 modus operandi para filiagao, certificacio e recerti- cago, podem ser encontradas no site do IPMA. vo a exames e avaliacio de 34 Digitalizado com camstannerHISTORICO E EVOLUGAO Association for Project Management (APM] Association for Eroject Management é uma associagio inglesa que tem como ‘compromisso a promogio da geréncia de projetos e programas , sendo uma das varias organizagées que fazem parte do IEMA. Como toda ins- tituigfo que preserva sta imagem perante seus membros, a APM também tem um cédigo de ética proprio, Com mais de 23 mil participantes individuais e mais de 570 corporagdes cadastradas, a instituigdo € a maior da Inglaterra e também tem um processo de certificacio proprio, andlogo ao do IPMA. Atua por meio do que conven- cionou denominar cinco dimensdes do profissionalismo da carreira de gerente de projetos. As cinco dimensées estio colocadas na forma de um modelo que inclui: (1) um guia com 0 corpo de conhecimento proposto em gerenciamento de projetos; @) um modelo de competéncias — APM competence framework -, que mapeia os niveis de experiéncia da carreira do gerente de projetos; (3) mapa de treinamento (APM qualifications) para o gerente de projetos, alinhado com 0s nfveis de certificagio do IPMA; (4) um paradigma para desenvolvimento profissional continuo (APM continuous professional development); (5) 0 c6digo de conduta (APM, s.d.). ‘Mais informacdes sobre as cinco dimens6es e suas aplicacées, filiacio, pro- cesso de certificagao e eventos podem ser obtidas diretamente no site do APM. Projects in Controlled Environments [Prince2] Prince? néo é uma associaco, mas uma metodologia para gerenciamento de sua segunda versio , Entre~ projetos que se encontra em ia uma vez que a influéncia de sua aplicagao tanto, sua mengio se faz necessari vem ganhando espago, cada vez mais, em todo o mundo. Com origem no governo inglés, 0 uso da metodologia creseeu Para muito além do setor piblico, sendo adotado por organizagoes dos mais diversos segmentos, internacionalmente. O fato de ser de dominio pablico facilita 0 proceso de adogio, que enfatiza a justificativa de negécio para implementagio do projeto, a estrutura e organizagio do time, 0 planejamento baseado no produto a ser entregue, a divisio do projeto em fases gerenciaveis © 8 flexibilidade. 35 Digitalizado com CamScannerrunpaneNtos DE GERENCIAMENTO DE PROJETO® nominada Prompt Il (Pro- na verso anterior de Techniques), adotada pela A metodologia deriva dew ; ject Resource Organization Management Planning CCTA Central Computer and "Telecommunications Agency), depo's pelo OGC (Office of Government Commerce), como um padrio do ggoverno inglés para projetos d Jogia da informacio (TD. Em razio disso, 0 proprio nome Prince, que no inicio representava Prompt IN the CCTA Environments, passou a ser utilizado em outros setores, tornando-se popular a partir de 1996 e podendo ser modelado para adequagio a realidade de qualquer projeto. Foi nna revistio de 2009 que 0 acrénimo {foi alterado e passow a ser conhecido como é até hoje. "Apesar de existirem diversos livros explicando os detalhes da metodologia, seu manual de referéncia intitula-se Managing successful projects with Prince2 (OGC, 2009), no qual o process de certificagio na metodologia se baseia, Tanto os cursos quanto os exames S40 conduzidos por centros autorizados. A metodologia trabalha ficagao profissional: foundation, practitioner © professional, cada uma com caracteristicas, pré-requisitos do veanlesintrinsecas ao grau esperado de competéncia do gerente de projetos ¢ da complexidade do empreendimento a ser gerenciado. le tecno) de treinamentos com trés niveis de certi Agile Alliance a organizagio sem fins lucrativos porte a todos aqueles que trabalham com principios, valores ¢ de projetos. Podemos elencar pelo menos duas dife- dicional e esse outro conjunto de AAAgile Alliance € um que visa dar su priticas ageis em geréncia as entre a geréncia de projetos tra rengas basic e as ageis promovem um balango nominadas Ageis. A primeira € qu com base na certeza absoluta de que 0 planejamento oporcionam um ciclo de desen- priticas de do consumo de recursos, deve mudar ao longo do projeto. As praticas pr ao invés de um planejamento extremamente que as praticas dgeis acel- Jo de conhecimento ou sobre metodologias volvimento integrado € interativo, detalhado no inicio do projeto. A segunda diferenga € tam e abracam as mudangas, que sio geradas pela aquisic contorno a um problema no plano original. Falaremos mais geis no tiltimo capitulo do livro. ‘A instituicao teve origem em Utah em fevereiro de 2001, po} grupo de 17 pessoas que se alinharam para elaborar um documento 1 meio de um que ficou Digitalizado com CamScannercanhecido como “Manifesto Agi para desenvolvimento de a tempo, a alianga foi crescendo e se amplian chirlgdamie es do, pre adesio de membros, além de diversas iniciativas focadas na comunictade sail incluindo um cédigo de conduta. O impacto das priticas dgeis se inter ge amadurecen tanto que o préprio PMI, em parceria com a Agile Alliance, constituiu um guia pritico para abordagem 4gil (PMI, 2017b), visando p nitir que profissionais ligados ao gerenciamento de projetos possam ter contuto & conhecer a filosofia, as técnicas e ferramentas associadas as praticas dgeis. A iniciativa foi muito oportuna, uma ver que é sempre vantajoso conhecer novas possibilidades de atuagio, que agreguem flexibilidade e dinamismo a0 geren- tiamento de projetos. Uma entidade que comecou como um pequeno time focado no desenvolvi- mento de software, hoje forma uma comunidade global com membros individuais e corporativos que ajudam na difusio das priticas égeis com aplicagdes em diversos segmentos. Na época de escrita deste livro, existiam duas entidades oficiais afiliadas fora dos Estados Unidos: a Agile Alliance Nova Zelindia e a Agile Alliance Brasil , cuja historia se iniciou em 2009, sendo hoje detentora da maior conferéncia de métodos ageis, do hemisfério sul. . Demais associagdes + Existe uma mirfade de outras associagdes que poderiam fazer parte dessa lis cipais, com base na sua repercussi 2, mas que foge ao escopo deste livro. O objetivo foi o de listar as prin- € impacto na comunidade mundial de geréncia de projetos. No entanto, vale a pena mencionar ainda: + AIPM: Australian Institute of Project Managers , jonais ¢ também para organizagd com certificagdes nacionais, interna + JAPM: International Association of Project Ma start/> com sede em Liechtenstein, mas com membros em todo o globo. * PMA}: Project Management Association of Japan , que estabelece le para projetos. 10 da quali um guia de aplicagio da ge andard/50003.html>, que est b) Iso21st um guia 0:2012 awwwciso.org para o processo de gerenciamento de projetos com recomen. os gerentes em si). dagdes para as organizagdes (¢ nao para Apesar de regularem uma série de conceitos e processos considerados boas priticas para gerenciamento de projetos, as normas nao fornecem um guia detalhado para o gerenciamento de programas ¢ portfélio. No Brasil, a ISO ¢ representada pela ABNT (Associacio Brasileira de Normas Técnicas). Tanto a 10006 quanto a 21500 sio similares a0 Guia PMBOK, porém com um nivel de detalhamento reduzido. Outro ponto importante a deixar claro é que esses conceitos e praticas propostos pelos diversos institutos e associagdes no visam, de forma alguma, beneficiar apenas empresas de grande porte. O uso dessas melhores priticas tende a ser Gtil para organizagdes de qualquer natureza, dimensio ou grau de formalidade de suas estruturas, mas que implementem suas inovagdes (produtos e servigos) por meio de projetos. Agora, que jf conhecemos um pouco do histérico de gerenciamento de projé- ‘os e suas principais entidades representativas ao redor do mundo, é importante explorarmos as principais defini¢des e conceitos relativos & area, de forma que olei a rie itor possa ter a percep¢io da miriade de aspectos e da capilaridade do tema, conforme exposto em nosso préximo capitulo. Digitalizado com CamScanner