Al determinar el punto de cierre la atencién deberd enfocarse en los costos minimos de operacién del turno, se ignoran los cos- tos fijos totales del establecimiento ya que estos permanecerin inalterables ya sea que el establecimiento este abierto 0 cerrado, Para averiguar cual es el punto de cierre se dividen los costos mi- nimos de operacién de ese turno (personal que ocupa, gastos de energia, agua, etc.) por el % de Contribucién Marginal de la actividad de esa franja horaria. Ejemplo: Si vendemos café en ese turno con una contribucién marginal del 90% y los costos mini- mos de operacién son $ 1.000. La venta minima que se debe realizar para no cerrar serd de $ 1.111. Mediante el uso de esta formula es posible determinar si es conveniente servir desayunos, abrir hasta horas avanzadas de la noche o eliminar cenas 0 almuerzos. Siempre el andlisis se haré sobre el periodo de tiempo en cuestién. x Alimentos y BeisCapitulo 6 PLANEANDO EL MENU Quien prepare el menti debe estar capacitado con conocimien- tos y habilidades de la operacién del mercado, asi como de costos yy matketing gastronémicos. El gerente y el chef principal deben ser las personas capacitadas para la claboracién del meni, sin em- bargo dada la importancia de esta herramienta para el futuro del establecimiento, muchas veces lo confecciona un grupo interdis- ciplinario formado por: El propietario, el gerente, el chef, el ad- ministrador y el asesor. Este procedimiento es considerado de méxima prioridad, por lo que deberén analizarse varios factores que tienen que ver con el lente: Precio de los platos, concepto de valor, objeto de la visita del cliente, factores socioeconémicos y calidad de insumos (Sa- bor, consistencia, textura, valor nutricional, aspecto visual, aroma y temperatura). También tendran que contemplarse: Costos de los platos, disponibilidad de produccién, volumen pico de pro- duccidn, el equipamiento y el Lay out del establecimiento. El menti deberia cambiarse como minimo cuatro veces al afio (uno por estacién) y la planificacién deberfa realizarse con sufi- ciente antelacién para permitir que haya tiempo para la distribu- cin de alimentos y bebidas, el desarrollo de proveedores de insu- mos y la impresién del mismo. Si el establecimiento funciona durante todo el dia deberdn agruparse comidas y bebidas segén: Desayuno, almuerzo, me- rienda y cena, El ment tendré un significado distinto segtin se trate de: Clien- tes a los que se presenta un listado donde se oftecen alimentos y bebidas agrupados segtin una determinada metodologia y con el Fernando Salas 75precio de cada frem 0 Restaurante, donde el ment se ¢ uuna herramienta estratégica que define al establecimi operacién interna (cocina) y externa (medio de comun; los clientes). Onvierte en, lento en vy NCACIN con, Meni total Tendré en consideracién una serie de aspectos para sr pro activo y de esa manera anticiparse a los problemas que puede producirse, Enumeremos tres factores: Factores relacionados con la temperatura: Es por es0 que en w» nas donde las temperaturas son muy definidas recomendamos realizar un memi por cada estacién del afio. Los factores meteor légicos son fundamentales, sobre todo en zonas muy cildas don- de los insumos se deterioran con mucha rapidez y son altamente perecederos. Factores micro: Estin relacionados con el establecimiento e una visién hacia adentro e incluyen el Lay out y decoracién de cocina y salén, los metros cuadrados ocupados, el equipamien, las habilidades técnicas del personal, el capital de trabajo disp nible, el mercado de abastecimiento, el ambiente y clima orgin- zacional, asi como la armonia nutricional. Factores macro: Estos se refieren al mercado y al cliente. Son es siguientes: Target del cliente, necesidades del cliente, mothacl nes por las que sale a comer y situacién socioeconémica del m=" cado donde se desarrolla nuestro cliente. Equilibrios judo idamente capaci Cuando un equipo interdisciplinario debi amen ee arma un menti para un establecimiento gastro! en cuenta sus equilibrios basicos: sibs s6 ‘Alimentos y 84 —_ |Equilibrio de rentabilidad: Partiendo del costo decerminado en la receta estindar y considerando el porcentaje de contribucién marginal deseada se procederd a fijar el precio de venta del plato. Ejempl Costo alimentos = $ 1,40 Cg % = 70% Precio = Costo directo. - $ 1.40 ~ § 467 100-Cmg% 30% Equilibrio comercial: Consiste en analizar cual es el precio que el mercado establece para este plato. Dicho anilisis sélo tendré en cuenta a establecimientos similares al que estemos administrando y fundamentalmente donde concurran el perfil de clientes que consideramos nuestros. Equilibrio nutricional: Este punto es de singular importancia en empresas de catering y sobre todo en aquellas donde el cliente (empresa, hospital, escuela, etc.) requiera un determinado valor nutricional para cada plato. En el Restaurante tendré que ver con el armado de las sugerencias del dia donde se ofrezca plato de entrada, principal y postre. Si los platos serdn de libre eleccién por el cliente, asi como al tamafio de las porciones. Principio estratégico de ments Este principio orienta al administrador a establecer precios razonables en término de margen bruto, ganancia bruta 0 contri- bucién marginal. Esta basado en el estudio combinado del aporte monetario de cada plato a la Contribucién Marginal Total (CMT) y de la aceptacién por parte de los clientes de ese mismo plato. A Partir de este andlisis, vamos a crear los siguientes conceptos para definir cada plato: Estrella, Gato montés, Perro y Vaca lechera. La metodologia de este estudio se divide en cuatro pasos: Recopila- sion de informacién, célculo de los diferentes criterios en andlisis, Fernando Salas 7cdleulo de los puntos de referencia y clasificacion y andtisis q platos segsin la definicién a la que se ajusten: Estrella, Pero, ac Es conveniente agrupar los platos por familia: Entradas, pags principales, postres y bebidas. El procedimiento para el desarrollo del método requicre: Recopilacién de informacién: Ser necesatia la siguiente: Precio de venta del plato, precio de costo directo del plato y la cantidad de unidades vendidas de cada plato. CANTH PLATO PRECIO | COSTO VENDIOD, Costillas de cerdo u 4 40 Pollo grille 6 2 20 Cordero al Horno 8 5 a Hamburguesas 4 1 44 Cileulo de diferentes criterios de andlisis: Compuesto del célculo del aporte de los platos a la Contribucién Marginal, el célculo de la cantidad vendida en porcentajes y el célculo del aporte a la Contribucién Marginal de la familia, La Contribucién marginal unitaria se calcula restando al pre- cio de venta el costo de alimentos y/o bebidas, La cantidad de los platos vendidos en % se obtiene dividiendo la cantidad vendida de cada plato por la cantidad total de la familia. nao | QTR aon Costillas de cerdo 40 7 280 Pollo grille 20 4 80 Cordero al Horno 21 5 105 Hamburguesas 4 3 132 Total vendidos de la familia 125 597 78 Alimentos y Bebidas= CANTIDAD | % SOBRE EL TOTAL | PLATO VENDIDA DE LA FAMILIA Gontllas de cerdo a . Palo grille x0 2 Cosdero al Horne ot i Hamburguesas “a y Total vendidos de la familia 125) 700 Cileulos de los puntos de referencia; En el desarrollo del princi- pio estratégico de meniis, los puntos de referencia ayudan a de- terminar si un plato contribuye més 0 menos al éxito del mismo y estos son: Aceptacién de los platos por parte de los clientes y porte de cada plato a fa contribucién marginal. El punto de referencia en la aceptacién se obtiene tomando el 70% de la po- pularidad media de los platos de la familia. En el ejemplo que venimos desarrollando la familia tiene cuatro platos 0 sea cada uno es el 259% de la familia. El punto de referencia para la popu- laridad sera entonces: 25% x 70% = 17,5%. Todo plato cuya participacién en la venta real de la familia es superior al 17,5% contribuye de una manera significativa a la buena marcha del Mend, en el ejemplo que veniamos desarro- llando: Costillas de cerdo 32%, Hamburguesas 35%. Superan al punto de referencia que es 17,5%. Por su parte el punto de referencia en la contribucién al mar- gen bruto o contribucién marginal se obtiene dividiendo la con- tribucién marginal total (CMT) de la familia por la cantidad de platos vendidos. ——_CMT___ ~ Contribucién al margen bruto No total de platos En el ejemplo: 292 = 4,78 125 Fernando Salas npLas costillas de cerdo y el cordero al horno sobrey to de referencia y generan una fuerte contribucién al to (CMT). pasan el pun. I margen bry. Clasificacién y andlisis de plat : Se realiza segtin la definicién a la que se ajusta . Para confeccionar este paso es necesatio utili, los puestos de referencia y posicionar cada uno de los platos en on eje de coordenadas. oo POPULARIDAD Gato [pmest® ] Hla ore? ] Montés l'misciiovrss| | Estrellal Hamburguesa Costilla de cerdo CONTRIBUCION AL MARGEN BRUTO. Perro [hiss] | Vaca lechera [m2] Pollo Cordero: (Para popularidad = 17.5 Para contribucién al margen bruro =4,78_ |) Acciones: Los platos Estrella aportan una fuerte popularidad (se venden mucho) y una fuerte contribucién al margen bruto (generan una alta CMT), los ubicamos a la derecha en la parte superior del eje de coordenadas. Los platos Gato montés cuentan con una muy buena popularidad, pero la aportacién a la contri- bucién marginal (CMT) es baja, los ubicamos en la parte supe- rior izquierda. Los platos Vaca lechera, tienen una débil populari- dad (se venden poco) pero el aporte a la contribucién marginal total es superior al punto de referencia, los ubicamos en la parte inferior derecha. Por tiltimo, los platos Perro (también denomi- nados plomo), no tienen popularidad y tienen un mal aporte a la CMT, los ubicamos en la parte inferior izquierda. 80 ‘Alimentos y Bebidas|p 2ouanert> & oduan ‘ones ‘epeniove seu u 9 easy say sony 50) commd p uspuan -ooo1 anb ered soxsrewe> sonsonu ¥ sInNsul > seisuDiafn ‘op2nayo anb key opeuopoword weg “os19q > -enpod ‘suinoo ou ois 8 & musa ne seuDUuNE eH -efeq 1g “seUDs 9p uouujos fp opereisowme ‘epupass sei2o01 se] woo anuawer> & soxprodsop opustanpos ‘ovustwueusoeus [p op too 9p 20y8s fp >npau ap opuesen -2pe> e| saizo2a1 4 exe pp sox eNO ‘sHUDs 9p uown| apand anuoyp pp anb & 23 ua 2u21“[euoDIpe uprses03 so] 9p aued aod u euong wousn anb soreyd uog sinew a1vs) soinjd sop ‘pepe> u> oporaaqos ‘aid -tH2 ponuaD sowagap anb so} sopruru sored $0] opwenoune upronquiue> ap uséieu oust 25 uoqns sone> soy 1g snmm ‘tofu uepus 95 spt onsen’) epesop eourutd anb & oysnur uspuan as anb sored wos ‘upiouane 30% anb so] uos axuowoygepnpuy sapousy sod sp » 0:8 sespueur atuondis | ap $0 “¥q “Souo}s129p 9p euror e] exed eauanumesi94 110? AABN 9p owsWIOW F> opeBaq] v4y sppeynsee 0) 2pEI objetivo del administrador es la maximizacién de las ganan. cias, lo que implica tener un ments con platos que se consumay satisfaciendo a los clientes y aportando ganancias. De esta manerg un buen administrador del Restaurante deberd responder al mic mo tiempo a las expectativas de los clientes y a los objetivos de rentabilidad establecidos por la Direccién. Ment ciclico Para muchas personas dedicadas al servicio de alimentos sobre todo para instituciones (catering industrial) lograr que las comi. das no parezcan exactamente iguales a las anteriores puede llegar a set un problema interminable, Quienes sirven alimentos en es- cuelas, hospitales 0 cérceles tienen mayores problemas, Pero también existe en restaurantes donde es muy importante que la rotacién de los articulos que aparecen en el ment presente una variedad que no pueden ofrecer las especialidades diatias per- manentes. Un buen método para lograrlo es hacer uso de los Mendis Ciclicos, empleéndolos de tal manera que el tiempo transcurrido entre la repeticién del plato, elimine la monotonia del menti ci- clico. El patrén a seguir se establece con suficiente anticipacién fijando un tiempo que evite que un mentt determinado se repita el mismo dia durante varias semanas consecutivas. Un menti ciclico no es uno en el cual los platos aparecen a intervalos regulares y en idénticos dias de la semana, una semana tras otra. Adicionalmente, tiene un efecto positivo sobre la prepa- racién del menti y su planeamiento (compras, produccién, servi- cio y entrenamiento), Deja tiempo para la preparacién de menus bien balanceados que ofrecen la debida consideracién al precio y a la carga de traba- jo de empleados y equipo, también proporciona combinaciones bien balanceadas desde el punto de vista de la nutricién que s¢ requiere sobre todo en el servicio de alimentos en instituciones. 2 Alimentos y BebidasEl mimero esperado de comensales y la cantidad que se re- quiere de cada plato son dos factores de planeamiento que es ne- cesario determinar a fin de contar con una operacidn eficiente en el servicio de alimentos. El uso de las recetas estandarizadas es sumamente efectiva para este propdsito, incluso los cocineros ex- petimentados tienen problemas con recetas nuevas y desempe- fian una mejor labor con la repeticién en la produccién de un plato especifico. El uso del menti ciclico también permite al personal de servi- cio familiarizarse mds con las guarniciones adecuadas que deben servirse con cada plato, Facilita mucho mds el entrenamiento de empleados. En el transcurso de un afio pueden servirse muchos platos di- ferentes siguiendo el plan de un memti ciclico, pero los nuevos empleados tendrén tiempo de volverse eficientes antes de intro- ducirse en el nuevo ciclo. Patrén de un menti ciclico Citaremos un ejemplo que consta de: 18 ments diarios (DI al D18), 4 ments para Viernes (V1 al V4) y 4 mentis para Domin- go (DOMI al DOM4). SEMANAS |DOM_[LUN | MAR] MIE| JUE | VIE _| SAB re {poM1{ Di | D2 | D3 | D4 [vi | DS 2 |DOM2] D6 | D7 | D8 | D9 | v2 | Dio 3° |pom3] p11 | pi2] Dis | Di4 | v3 | Dis 4 |pom4] pi6 | p17] Dis | Di | V4 | D2 ° DOM1]| D3 | D4 | DS | D6 | VI | D7 El ciclo de los Domingos es muy semejante al de los Viernes. Hay un intervalo de cuatro semanas entre cada aparicién del mis- mo menti. Hay muchas otras posibilidades de introducir una va- 8 Fernando Salas °jacidn en el ciclo. El plato fuerte del menti aparecerd en el sitio ‘eatinado a él en el patrén ciclico pero puede haber una gran variedad en la eleccién de legumbres y ottas guatniciones que acompafan al plato principal. EI niimero de memis debe ser tal que no sea igual al nimero de dias del patrén, Esto asegura que un determinado menti caig: en un dia diferente cada vez que se repite, Cuando ya se han determinado los platos principales es posible afadir los demis areiculos del menti. El grado hasta el cual se termina el meng depende de la eleecién del operador del servicio de alimentos. Una vee que esté terminado el ciclo debe respetarse aunque se considera sujeto a cambios. Tiene que haber cierta flexibilidad de manera que el menti responda a ciertos cambios de situacién, es conveniente tener una lista de sustitutos en las diversas gamas de precios. No debe tenerse duda alguna para sustituir con articulos de temporada cuando salen a la venta si se puede obtener una ventaja de precio. El problema de los sobrantes puede resolverse refinando los métodos de preparacién de manera que siempre se preparen pe- quefas cantidades a la vez y asi se reduzca dicho problema. Es posible lograr el uso pleno de ciertos articulos congelando gran parte de ellos, para luego usarlos en cuanto aparezcan nueva mente en el ciclo. “4 ‘Alimentos y Bebidsscapitulo 7 ADMINISTRACION DEL RESTAURANTE Una ver establecido el Ment para un periodo determinado, ceri necesario administrar el Ment 0 sea darle vida, operarlo dia- wmente, Para que eta tatea sea exitosa, serd necesaria la partici- scion de odo el establecimiento desde la compra, el almacena- mniento, la produccién, el servicio al cliente y el control. Aumento de precios Una ver realizado el andlisisestratégico del Mend y comparados jos precios debidamente con la competencia puede Hegarse a la conclusidn que ¢s necesario realizar un incremento de algunos precios. Peto para que el efecto no sea negativo serd necesario te- ner en cuenta la oportunidad: Cambio de temporada y/o cambio del Meni, después de las vacaciones del establecimiento, después del periodo de vacaciones de los clientes, cuando se cambie el nombre del plato y cuando se efectien pequefios aumentos 0 redondeos en el Meni en general. Nunca conviene aumentar un precio tapando o tachando el anterior, después de una reforma del local y cuando el aumento provogue tun cambio de segmento de clientes. Aumento de ventas A otra de las conclusiones que pudimos arribar es que es nece- sario incrementar el volumen de ventas. Tampoco esta medida es tarea ficil para Jo cual ser necesario tener en consideracidn algu- 1nos aspectos tales como: Armar un Menti vendedor -con letra legi- ble para que el cliente entienda-, no amontonar la escritura para facilitar la localizacién del plato, separar los platos por familia (entrada, principal y postre), limitar el ntimero de platos, en las sugerencias incluir el plato de temporada y el mis solicitado por Femando Salas =ios clientes (platos de ata conteibucién marginal, patos que my jor cocina el chef, platos que nos diferencien de la comprcacn” ; Petencia), por tilimo el aspecto exterior de la carta debe ser cuid a lado en sy, limpieza y actualizacién, Oras acciones para fomentar las ventas pueden ser: Tatar qu al cliente pueda ver los platos a través del uso de cattos, heladers expositoras, cocina vidriada al salén; hacer degustar los platos , los clientes; no dejar el sal6n sin camareros (vendedores) a la vita en los postres tiente al cliente con licores y habanos exhibidos en un carrito -contarfamos con dos carritos como minimo, uno de posttes y otro de licores-; arme el Menti con dos idiomas el local y en inglés; capacite a los camareros en el contenido y prepara cién de los platos y establezca estindares de calidad en servicio y de atencidn al cliente, Baja de costos y gastos La otta conclusién a la que podemos haber artibado ¢s la nece- sidad de disminuir los costos y gastos. Sabemos que la composicién de estos rubros es: Costos -alimentos y bebidas- y Gastos -sueldos y cargas sociales, comida del personal, uniformes del personal, alquiler, servicios (luz, gas, agua, teléfono, etc.), reparaciones, re- posiciones, publicidad y promocién, impuestos, gastos financie- ros, gastos de administracién y franquicias-. Alguna de las medidas que podemos tomar a fin de optimizar la cadena de costos operativos (compra, almacenamiento y pro- duccién) son: Negociar permanente con los proveedores para mejorar las condiciones de compra, ampliar las fuentes de abaste- cimiento, generar competencia entre los proveedores, desarrollar menos insumos, cumplir con las normas de recepcién y almace- namiento de mercaderias, cumplir con lo establecido en las rece- tas estandarizadas, controlar los desvios de consumo y el incre- mento de desperdicios. * ‘Alimentos y BebidasMedidas respecto del personal Las medidas a tener en cuenta sobre personal comienzan des- dela seleccién del mismo, por lo que habré que definir con total claridad el perfil del puesto a incorporar en el establecimiento, Sin embargo, ¢ probable que ya contemos con personal que vie- ne con viejos hébitos, para el cual serd de fundamental importan- cia la capactacién. Otro de los problemas que enfienta la gastro- nomia es el grado desigual de ocupacién de las mesas y conse- cuentemente del personal que varia segin el dia y la hora. Clientes atendidos = Grad - Personal ocupado ~ O'#40 de ocupacién del personal Determinar este indice es muy importante, ya que ¢s probable se concluya que es posible trabajar con-un grupo fijo pequefio y contratar extras para los dias y horas pico. Respecto de los otros gastos es necesario analizar cuales pueden reducirse o eliminarse. También con el alquiler, existe la posibilidad de renegociar el con- trato si el mercado es favorable respecto de este proceder. Con respecto al mantenimiento, siempre es mejor invertir ade cuadamente en las instalaciones en el momento cero. Sin embar- 80, se producen muchos gastos de mantenimiento como conse- cuencia del uso inadecuado de las instalaciones y maquinarias por parte del personal. En este punto es necesaria la capacitacién ya sea del proveedor o por la persona encargada de esta funcién en el establecimiento. La publicidad y sus acciones deben estar concentradas y for- mar parte de un plan estratégico, aisladas no sirven para nada. En este punto es necesario hacer mediciones de los resultados obte- nidos (andlisis de sensibilidad); si hemos realizado una campafia Para atraer mds clientes debemos preguntar a nuestros nuevos -ntes como llegaron a nuestro establecimiento. Fernando Salas 7Atencién al cliente Las medidas tomadas que propusimos fuey andlisis estratégico del Menti para maximizar |, . ginal del establecimiento, Pero no podemos dese - es sdlo un medio de comunicacién con el cliente el Fesultado de ttbucién ma. tr. }Cer due el Meng + ‘ Y que sis a esablecimieno no funciona En conecvencn daa, "i como debera logan la satsfaccén del clint yng, * : A a cliente queda saisfcho slo lo comunicaré si le prosuea ® queda insatisfecho lo comunicaré a muchas ots pesonaa Se? ina No olvidemos que encarar esta tarea produce un efecto mul plicador: Incrementa el grado de satsfacién de los clients, nen, mencan los clientes repetitivos, incrementan las cifss de vents, incrementa la imagen en el mercado. Una forma de incrementar el grado de satisfaccién de los clien- tes, es evitar aquellas cosas que le molestan al cliente como: Nadie lo saluda al entrar, el cliente habitual no es reconocido, se lo oblige a ocupar una mesa sin consultarlo, no se cumple la lista de espera, en una mesa se dan menos mentis que los comensales, el cliente debe esperar mas de diez minutos para que le tomen el pedido, no se respetan los horarios de apertura y cierre del local, el cliente pide una cosa y le tracn otra, el pedido llega incomplero, la factura esté equivocada, el cliente advierte que el personal le esta haciendo un (favor, cuando hay que teclamar la factura, cuando traen la factura sin haberla pedido, no es ficil conversar por el excesivo ruido, no se aceptan tarjetas de crédito y no le han informado de ninguna ma- nera, cuando hay desperfectos en los bafios, no hay guardarropas, no hay zonas de no fumadores, cuando no se cumple una reserva, cuando en zona de fumadores la mesa no tiene cenicero, cuando la ‘mise en place no se ha armado correctamente, los ceniceros estén llenos y no se cambian, cuando el valet parking dafia el automévil y no avisa, las comidas y bebidas no estén a la temperatura adecuada, cuando el pan esta duro 0 htimedo 0 usado, cuando se retira la 88 Alimentos y Bebidaspebida sin haberla terminado, cuando se sitven a destiempo los plats y us guarniciones, no se sive la came en el punto pedido, Ios platos se sirven excesivamente Hlenos, se sitve el vino con restos de corcho, cuando la espera entre platos es excesiva, no se retiran los platos una ver terminados, se retira una fuente sin preguntar si desea servitse mis, cuando los cubiertos no estén bien faginados, eros, pimenteros, acciteras y/o vinagreras- estén sucios, cuando mesas, sillas, manteles o servilletas estén detetiora- dos, no se cambian los cubiertos usados, hay excesos de humos y clores, el camarero no conoce las caracteristicas del plato, el cama- rero no esté estéticamente presentable, el camarero esta fumando, cl camareto discute con el cliente, el camarero no soluciona el pro- blema, el camarero charla con otto y no atiende a los clientes, cuan- do el camarero/a tiene exceso de perfume, el camarero no es discre- to con el cliente y el camarero/maitre/encargado 0 recepcionista no acompafian al cliente para despedirlo, cuando azucareras -s Velar porque todo esto se cumpla no es sélo tarea del adminis- trador del servicio de alimentos y bebidas, requiere la participacién de todos los integrantes del establecimiento. Es por eso que una de las maneras de fomentar esta prictica es formar grupos de calidad 0 circulos de calidad. Pasa crear este clima participativo ¢ involucrar al personal es necesario darle la oportunidad de cambiar su actitud a los mandos medios y los operativos para lograr una mayor coordi- nacién, con adecuada comunicacién y participacién. Como se forma un circulo de calidad? Con la participacién de alrededor de cinco personas que se retinen alrededor de una mesa, donde se olvidan las jerarquias y se privilegian las opiniones que tienen por objetivo la satisfaccién cteativa de la persona al convertirse en mejoradores de su propio trabajo y la mejora en las relaciones humanas. Después de realizar su tarea los circulos de calidad presentarin a la Direccién el infor- me de las mejoras de calidad las que deberin ser valoradas. Fernando Salas aePara que los crculos de calidad funcionen realmente se debe ria: Organizar la comunicacién de abajo hacia arriba, detinir tay conductas que descamos ¥ permitiremos, anaizar las propuess y en caso de ser aprobadas desarrolarlas con agildad, si son dene gadas explicar el porque. Se suclen establecer tiempos para dl fee cionamiento y se define un sistema de permisos y se aplica La comunicacién En los servicios de alimentos es muy importante la comunica: cin, ya que algunos de los problemas que se generan en la opera, cidn son consecuencia de la falta de comunicacién entre supervisg. res y operativos debido a: /dioma esta industria se caractetiza por una importante cantidad de inmigrantes de distintos lugares del mundo; actitud, los bajos salarios del sector muchas veces generan una actitud negativa y ambiente, por lo general el personal se queja de falta de ventilacién, ruido, calor, etc. Es por eso que el supervisor (de cocina o salén) debers hacer un esfuerzo en comunicarse con los empleados en términos comprensibles, considerando el mensaje desde el punto de vista de los receptores. Sin embargo, no sélo es imprescindible la eficaz comunicacién con el cliente interno (empleado) sino que es de vital importancia la comunicacién que el personal de contacto mantiene con el clien- te externo (comensal) ya que de descuidar este aspecto puede traet aparejado una pérdida de clientes con las consecuencias que to- dos conocemos. Si bien es cierto que la diversidad de clientes, opiniones, acti- tudes y necesidades, también diversas, son una fuente de proble- mas es necesario reconocer y corregir rdpidamente cuales son las dificultades de comunicacién con los clientes. Pero el problema de comunicacién no se agota con los clientes, también existen 0 Alimentos y Bebidasaxros clientes externos, los proveedores sobre los cuales habré que hacer mucho hincapié en las especificaciones de compra para evi- tar as{ situaciones de conflicto. En resumen, es fuente de muchos problemas en la operacién de servicios de alimentos y bebidas una comunicacién no efectiva ya que puede generar: Ventas perdidas, clientela descontenta, re- chazo de mercaderia, altos desperdicios, rotura de equipos, em- pleados agresivos y gerencia ineficaz, Capacitacién del personal En esta industria se emplea una gran cantidad de mano de obra, por lo que manejar un servicio de alimentos y bebidas cficientemente implica necesariamente un manejo adecuado de la productividad del establecimiento. Los costos de personal se llevan una porcién cada vez més grande de las ventas, ¢s por es0 mas que necesario contar con personal calificado para el trabajo que se ha contratado. Usar un buen programa de capacitacién de personal es fundamental si se desea que los empleados adquieran cl conocimiento, habilidades y destrezas para desempefiarse con la eficiencia necesaria. Es responsabilidad del administrador no sélo encargarse de que se lleve a cabo la capacitacién sino también que se realice en forma programada y respondiendo a un plan estratégico previo. Distinguimos tres tipos de capacitacién: Orientacién para em- pleados nuevos, capacitacién para mejorar el desempefio actual y capacitacién para acceder a puestos de mayor responsabilidad. Cualquier sistema de capacitacién debe ofrecer ventajas para la empresa: Menores costos de operacién, menores exigencias de su- Pervisién, menor rotacién del personal, mayor produccién, ma- yor habilidad del personal y mejores habitos de trabajo. Fernando Salas oOPero las ventajas de la capacitacién no son sélo para el estab cimiento, el personal tiene una importante cantidad de cll, Mayor motivacién, mayor satisfaccién por el trabajo, mayon » mayores oportunidades laborales y mayor capacidad de obtener ingress EI responsable de capacitacién (interno © externo) debe tener en claro que un programa de capacitacién no esté preparado para incrementar la educacién formal sino que deberd proveer al em. pleado ideas y conocimientos acerca del trabajo, las habilidades y destrezas para realizarlo. , Para que se cumpla adecuadamente un programa de capacits cién la Direccién deberé procurar que el personal disponga del tiempo suficiente para hacerlo. Ademds para que el programa tenga éxito debe tenerse en cuenta los siguientes aspectos: Planeamiento de los objetivos a obtener, eleccin del método a utilizar, selec- cién de capacitadores, redaccién anticipada de lo que se va a ens far y criterio pedagdgico. Sin duda que la tarea no es facil, ya que el cambiar métodos de trabajo arraigados a través del tiempo implica convencer de eso al empleado, por lo que el capacitador deberd ser accesible y convin- cente. No olvidemos que existe una resistencia natural respecto a las nuevas experiencia. Es por eso, que antes que los empleados puedan aplicar lo aprendido durante un programa de capacitacion deberin tener una idea muy clara de la tarea que van a desarollar Indudablemente esto lleva un tiempo hasta asegurarse que los em- pleados comprendan cada uno de los pasos del trabajo. Si la capacitacién ha sido buena, los empleados deben saber cual es su trabajo y corregir la forma de hacerlo. El capacitador deberd efectuar una estrecha supervisién y disminuird su ater cién a medida que los capacitados dominen su trabajo. Sin em- bargo no habré concluido su tarea hasta que realice un segth miento de las tareas que producen sus capacitados. ‘Alimentos y Bebits 2La duracién de un programa de capacitacién estard condicio- el abajo que se va 2 ensefia, las habilidades y conoci- Pathos del personal y la capacidad del instructor. La capaciar arg el servicio de alimentos y bebidas no debe considerarse co palgo armado para resolver un problema especifico, debe somderarse como algo esencial y continuo en el trabajo. nada El administrador del servicio de alimentos y bebidas, ofrecerd oporcnidades a los empleados que han recibido capacitacién y vemipucnos trabajadores, ya que seguramente tienen el potencial para acceder a otro puesto de mejor remuneracién. En resumen la capacitacién en el trabajo es un método exce- Jente de aumentar la productividad, lo que indudablemente ge- neraré mayores ganancias, Pero no hay capacitacién efectiva sino cuenta con la participacién activa del personal, involucrado y con- vencido de las ventajas que ésta tiene para ellos, Habria que pen- sar entonces si la capacitacién del personal es un gasto o represen- ta una verdadera inversién en un establecimiento exitoso. Administrando una cadena de restaurantes __ El desarrollo de cadenas de establecimientos gastronémicos tiene como arquetipo a las cadenas de fast-food cuyo mayor expo- nente en el mundo es Mc Donald’s. Indudablemente el creci- miento comercial de algunos establecimientos argentinos (Ro- dizio, Il Gatto, La Parolaccia, La Caballeriza, etc.) combinado con las ventajas de la concentracién, ha producido el desarrollo de cadenas gastronémicas argentinas. Asi en su inicio crecieron como sueursles y ahora en algunos exsos se ban convertido en ranquicias, con las indudables ventajas que el franchising reporta 4 los propietarios de la misma. E . : nun cuadro evolutivo podriamos decir entonces que este roces i imi i Proceso comienza con el establecimiento de un primer local, el Femando Salas 93desarrollo de sucursales, el manejo centralizado de las sucursales y la expansién del negocio fuera de los limites geogrdficos en que se desarrolle (provincia 0 pafs) mediante el sistema de franquicias Si desarrollamos el cuadro evolutivo antes mencionado podemo, entender acabadamente de que estamos hablando. El establecimiento de un primer lugar que indudablemente para poder crecer en rentabilidad y comercialmente deberd ha- berse apoyado en algiin tipo de estrategia, por ejemplo: Calidad, servicio y precio. Sabemos que la calidad no es una cuestién sola. mente de la cocina, sino que estd en esto involucrada toda la orga nizacién y hasta podemos afirmar que, in duda, incluye a nues- tra cadena de abastecimiento: Proveedores capaces de desartollar la calidad exigida serén aquellos que conformen esta cadena de abastecimiento que trataremos de mantener con adecuada nego- ciacién al mejor precio y condiciones posibles. Pero también sabemos que un adecuado almacenamiento ba- sado en una politica just in time nos permitira adecuados indices de calidad, el uso de fifo y tecnologta seré nuestro aliado. Final- mente nuestros manipuladores seran los encargados de proveet esos alimentos para que Heguen al cliente con las caracteristicas de calidad y presentacién que habremos planteado. Pero la diferencia con otros tiempos de la gastronomia es que ésta no atiende hoy la necesidad de alimentarse solamente sino que satisface el preciado placer de comer al que se incorporan sensaciones que pasan por el gusto y variables de status que tie- nen que ver con la denominada cultura del comer. Asi para muchos ser4 realmente una necesidad de pertenecer concurrir a determinadas concentraciones gastronémicas (Puerto Madero, Las Cafiitas) donde se busca el show off -el piiblico busca mostrarse, estar, pertenecer-. El cliente ademas requerird servicio © mejor dicho excelencia de servicio en la atencién al cliente. #4 ‘Alimentos y Bebidasero que busca en definitiva ese cliente? Para entenderlo quizd haya que analizar que no debemos hacer con ese cliente. ,Sabe quien soy yo? Se preguntaré el cliente. Soy el hombre que entra en un Restaurante se sienta pacientemente y espera mientras los mozos hacen de todo menos tomar mi pedidos soy el hombre que ordené ya su plato y permanece quieto mientras los mozos y comises terminan sus conversaciones; soy el hombre que explica su desesperada ¢ inmediata necesidad, pero que no se que- ja cuando el mismo llega més tarde que lo usual; soy el hombre gue ante un reclamo, no obtiene una respuesta adecuada o una satisfaccién; puede decir que soy el tranquilo, el paciente el tipo que nunca hace problemas. Pero sabe quien soy ademas? Yo soy el cliente que nunca vol- verd; me divierte verlo pensando de que manera puede Ud. hacer- me volver a su negocio, cuando ya habria estado antes y todo lo que tenia que hacet era prestarme atencién, darme un buen servi- cio y mostrarme un poco de cortesfa. Pero que podemos hacer para que esto no ocurra jamés en nuestro establecimiento? En primer lugar capacitar y controlar a nuestro cuerpo de vendedores (mozos, camareras, comises, etc.) y no permitir: Llegadas tarde o faltas sin motivo, descuidar la plaza de cada camarero, no verificar si el uniforme se encuentra en 6p- timas condiciones (camisa y pantalén limpios y planchados, iden- tificacién colocada, zapatos lustrados), tener cara de pocos ami- 80s, no ser célidos con los clientes, servi alimentos y bebidas a temperaturas inadecuadas, no realizar el control de calidad antes de servir los platos y tener bajo rendimiento. 7 P . ido Si podemos evitar que el cliente se moleste, 1o hemos snd f te con esmero y la calidez que merece, con seguridad este clien Fernando Salas .volverd y visitard otro local de nuestra misma marca ya que rela Njonard servicio/marca pot lo que infiere que todos los estableci- mientos de la cadena tienen que tener el mismo nivel de servicio, Jo que significa un tremendo desafio. Un error © un acierto pue- den impactar desfavorablemente o favorablemente no sélo en el local donde el cliente haya sido atendido sino en toda la cadena. Finalmente hablemos del precio que hoy es una variable de ajuste slo hacia abajo. Cada vex mas el piblico desarrolla un concepto de valor por lo que paga. Pero que significa esto? Que la calidad/servicio implica que el precio es adecuado. En este punto se puede producir una buena o mala imagen de la empresa. Es por ello recomendable que los precios de toda la cadena sean uniformes, como lo deberian ser la calidad y el servicio. En el cuadro evolutivo hablamos de la creacién de sucursales después del éxito obtenido, aunque es probable que las sucursales estuviesen planteadas desde el inicio del emprendimiento. En ambas situaciones es altamente recomendable armar un organi- grama con ciertas centralizaciones que producirén sin lugar a du- das interesantes ahorros a la organizacién. Ast se planteard un esquema organizativo que prevea unidades de negocios (U.N.) y unidades de servicios (U.S.), donde U-N« @ cargo de la operacién de cada sucursal y U.S.: apoyatura a las UN. en todos los aspectos que lo requieran, para que puedan alcanzar sus objetivos. Entre las U.N. y U.S. deberia existir algu- na coordinacién o una cabeza visible en la cispide de las U.N: {Cuales son las ventajas de la concentracién? Existen tres ventajas en la concentracién: Las compras, !a pr” duccién y el personal. % ‘Alimentos y Bebid#sDIRECCION AUDITORIA overaival | L+SUCURSAL 1 | SUCURSAL2 Ly SUCURSAL 3 MANTENIMIENTO ADMINISTRACION PRODUCCION COMPRAS. ALMACENAMIENTO CONTABILIDAD Ll > LOGISTICA nN Es evidente la enorme ventaja que en materia de negociacién existe respecto a las compras, se climinarén las compras en cada sucursal, salvo los pedidos menores de items no inventariables 0 los pedidos de frescos donde cada cocina pedird al proveedor seguin una orden de compra abierta que ya ha negociado el Departa- mento respectivo. Desde el punto de vista de la produccién también existen ven- ‘Jas, ya que en primer lugar se racionaliza el personal, se logra calidad mds uniforme y sobre todo se solucionan los cuellos de botella que se producen inevitablemente en las cocinas de cada sucursal. Asi entonces salsas, pastas, panificados pueden prepa- Tarse en la planta central y distribuirse a cada sucursal segin el Pedido que haya efectuado la misma. Es responsable de la coordinacién de esta operacién el encar- gado de Abastecimiento y Logistica, que tendrd también a su car- 0 el abastecimiento de insumos y suministros a cada sucursal, Soordinaré entonces el aprovisionamiento de cada sucursal consi- Fernando Salas 7derando a la planta como un proveedor més y velando por | entrega de los productos desde la planta. # Dentro de la unidad de servicios central también podemoy contar con un lavadero central el que se ocuparé de reemplazar si servicio extetno en caso de que el estudio de factibilidad econs, mico haya estimado este proceder. Dentro de las U.S. también se encuentra el Departamento de Recursos Humanos de especial importancia en nuestra actividad de servicios. Este Departamento no sélo tendré la responsabilidad de reclutar, evaluar y nombrar personal sino que ademés tendri dentro de sus funciones la capacitacién. Esta tiltima tendré dos aspectos, uno téenico (que tiene que ver con los aspectos profesio- nales) y otro que tenga que ver con: Resolucién de problemas, liderazgo, motivacién, etc. Se espera de este sector un organigrama proyectado por lo me- nos a un afio y un banco de suplentes que permita cambios no traumdticos dentro de la organizacién. Qué papel ocupa la administracién? En sus aspectos tradicio- nales su funcién seré igual a la de cualquier tipo de empresa, pero deberé manejar y suministrar la informacién que los gerentes de sucursal necesiten para el manejo operativo de su empresa, como ser: Desvios de costos estandar, alcance de objetivos en materia comercial, informes de devolucién de platos, ratio de ocupacién de personal y balance de operaciones, etc. :Por qué concentrar el mantenimiento? Para ahorta, si bien algunos servicios convendria tercerizarlos, también en la oe tracién ganamos poder de negociacién y eficiencia en el pe! empleado. yncen- hacen las UN al, son aurén0” tos y Boiss Si las U.S. atienden a las U.N. {Qué es lo que Se ocupan del gerenciamiento integral de Ja sucurs Alimer 98mas y funcionan de acuerdo a manuales de procedimientos esta- blecidos, se dirigen por objetivos y obviamente deberdn ser con- troladas por los resultados a través del presupuesto por: la canti- dad de cubiertos, el valor del cubierto promedio, las ventas tota- les, los costos tedricos vs. los costos reales, ef personal ocupado, los gastos presupuestados vs. gastos reales. Ademds deberdn controlarse por la operacién, esto es: Platos devueltos, estado de salén y cocina, presencia del personal, estado de cémaras y depésitos, comandas vs. adiciones, consumos no autorizados y atenciones y descuentos. Este control lo ejercerd la Auditoria Operativa brazo armado de la Direccién para el control operativo. Una buena base informativa y un excelente equipo de auditores serd la base fundacional del Sistema de franchising. Sin un manual de procedimientos operativos, una organiza- cién administrativa adecuada y un muy buen equipo de audito- res ser imposible desarrollar un sistema de franquicias que es el paso final al que deberfan acceder todas las cadenas para poder disfrutar después de los esfuerzos realizados en su oportunidad. Fernando SalasCapitulo 8 PROYECCION DEL RESTAURANTE Las dos funciones primordiales de un administrador del servi- cio de alimentos y bebidas son la planificacién y el control. Esto implica una serie de operaciones tales como: Desarrollo y aplica- cidn de objetivos generales y de largo alcance establecidos para el cstablecimiento; un plan de utilidades de largo plazo, desarrolla- do en términos monetarios; un plan de utilidades a corto plazo con responsabilidades asignadas y un sistema de informes perié- dicos para medir el desempefo de los responsables. Es indudable que el éxito de la empresa se mide en téminos del logro de sus objetivos, en consecuencia la administracién fija metas ¢ implementa actividades para alcanzar dichas metas me- diante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y de capital. En definitiva las empresas tienen objetivos y metas que redundan en: El rendimiento sobre la inversién y la contri- bucién al mejoramiento de lo econémico y social. La planifica- cin y el control se apoyan en la conviccién de que la administra- cién del negocio puede planear y controlar el destino de la em- presa a largo plazo, llevando a cabo una corriente continua de toma de decisiones, Es importante destacar que distinguimos dos tipos de planeamiento: Estratégico: Es responsabilidad de la Direccién del negocio y se proyecta a largo plazo. Se concentra en los objetivos de la empresa y sus estrategias globales, generando consecuencias de alcance general. Tactico: Se desartolla al nivel de la administracién, se proyecta 2 corto plazo. Interpreta los objetivos de la direccién y los traduce en politicas, programadas y expectativas de desempefio. Se con- centra en niveles de responsabilidad asignados y genera informa- cién para el presupuesto. Fernando Salas 101Planeamiento estratégico Con respecto al planeamiento estratégico debigramos pregun- tarnos: Qué es nuestro negocio y qué deberia ser? Para poder contestar esta pregunta se requiere como minimo la evaluacién de: Los objetivos planeados; las necesidades de cor- to, mediano y largo plazo; la adecuada asignacién de recursos . fisicos y humanos; el encuadre dentro de la filosofia y financiero cultura de la empresa. El presupuesto es la herramienta fundamental en la planeacién estratégica y a su vez es la maxima expresién de la traduccién en términos monetarios de los planes de la empresa. Pero para que sea eficaz se requiere: Que la Direccién esté interesada y apoye politicamente su implementacién, que los ejecutores acepten y colaboren en su confeccién, que exista una estructura administra- tiva y que exista un adecuado esquema contable. Las funciones que desempefian los presupuestos dependen en gran medida de la propia administracién y pocas veces se alcanza el ideal como consecuencia de aspectos externos al negocio, he- chos inesperados que sacan de cauce al presupuesto. Pero también existen aspectos internos que conspiran con el éxito del presu- puesto tales como: La incapacidad de entender y la falta de res- paldo del presupuesto por parte de la Direccién; la incapacidad de los responsables operativos para asimilar las crfticas a su ges- tién y la evaluacién inadecuada de las variaciones presupuestarias. Confeccién del presupuesto paracion del jonible, and lo de pla- Cuales son los pasos que se deben seguir para la pre presupuesto: Anilisis de los recursos ¢ informacién disp lisis y estructuracién de los sucesos del mercado, desarroll nes estratégicos y la confeccién del presupuesto operative. 102 ‘Alimentos y BebidsNormalmente, la presentacién del presupuesto anual se hard al final del aio y si la informacién recopilada es la correcta son pocas las probabilidades de que surjan sorpresas en un mercado estable y previsible. Sin embargo, es importante destacar que la informa- tidn confiable es el elemento imprescindible para la confeccin del presupuesto, Todos sabemos que para tomar buenas decisiones es necesario contar con buena informacién. Esta provendré tanto de la empresa como del medio en que se desattolle el negocio y asi distinguiremos dos tipos de informacién: Contable que se teficre a Jos recursos y obligaciones del negocio ¢ informacién de Contexto que incluye tendencias como pronésticos, estadisticas, etc. La confeccién del presupuesto operativo, se realiza también por etapas, a saber: Proyeccién de las ventas, para cuya confeccién se tendré en cuenta nuestros clientes, la competencia, el tipo de comidas y a situacin socioeconémica del mercado, etc. Por el otro lado el Plan operativo que deberd estar relacionado con la proyeccién de ventas, ya que a través de ésta se determina el nivel de actividad esperado del establecimiento, cuales serin los recur- sos humanos y materiales que deberan disponerse para alcanzar el nivel de actividad esperado. Proyectando las ventas La proyeccién de ventas es el primer paso de la presupuestacién pero para poder proyectar adecuadamente las ventas es necesario conocer quienes son nuestros clientes y quien la competencia. En principio es necesario aclarar que nuestro establecimiento oftece al mercado una determinada oferta gastronémica que esté basada en diferentes aspectos: Tipo de comidas, localizacién, gama de servicios adicionales, amplitud horaria y soporte fisico. Tam- bign distinguimos distintos tipos de clientes: Familias, parejas, jovenes, locales, pasantes y turistas. Todos son capaces de consu- mir: Comidas répidas, comidas sofisticadas, comidas privadas y comidas de empresas. Fernando Salas ateLos clientes a su ver tienen distinto nivel socio cultura: Bajo, medio y alto; asi como distinto poder adquisitivo: Bajo, medio. bajo, medio, medio-alto y alto. Es muy importante determinar cual es nuestro cliente, a quien apuntamos, cual es su target. Esto nos permitird saber: Cuales son las necesidades a satisfacer, el precio que esta dispuesto a pa- gar y la mezcla de atributos que debemos ofrecerle, De esta forma también podremos determinar cual es el volumen de clientes que esperamos atender en nuestro establecimiento. Pero en el mercado no estamos solos, existe la competencia con sus caracteristicas propias, as{ encontraremos establecimientos: Iguales -en declive, en ascenso-; superiores -alcanzables ¢ inalcan- zables- y menores. Serd segiin las estrategias de marketing que realicemos que nuestros prondsticos estardn poco 0 muy afectados por los iguales en ascenso y menores en ascenso. Sin embargo también nosotros podemos tomar parte del mercado si trabajamos sobre los supe- riores alcanzables. Una vez analizados los factores de clientes y competencia esta- remos en condiciones de proyectar las ventas. Esto podré ser tan- to basados sdlo en los datos analizados anteriormente (estableci- mientos sin historia) 0 teniendo en consideraci6n la informacién con que debe contar el establecimiento: Ticket 0 cubierto prome- dio, cantidad de comensales y andlisis de los datos anteriores por periodos de tiempo (mensuales, semestrales, anuales, etc.). Cuanto mds detallada sea la informacién del establecimiento seré mejo% ya que deberd ser analizada junto a la informacién de clientes ¥ competencia. . Pe oe ge SG 0 Con la informacién analizada se confeccionaré un cuadro com el siguiente: 104 ‘Alimentos y Bebit®$ % [Alimentos 7.500 5 | Bebidas 2.500 25 TTorales 10,000 700 Cantidad cubiertos = 1000. Ticket promedio = 10 Proyeccin de ventas del restaurante Si el establecimiento no tuviese historia (primera actividad) se procederd de la siguiente forma: En funcién al Meni elegido se armardn varias muestras para determinar el ticket o cubierto pro- medio, por ejemplo: [Ticket Ne Ticket N° 2 2 cubiertos $3. | 4 cubieros $6. 2 agua mineral $5 | 3 agua mineral $_75- Tentrada 35= | 1 vino $ 10. 2platos principales | _$18- | 1 gaseosa $25- Tpostres $10- [3 entradas 3 18- Zeal S2-__[Fplatosprindpales | $ 42 [TOTAL $43- [3 postres 5 1B- Tales $8 TOTAL $112- La muestra deberia extenderse a no menos del 30% de los cubiertos que se han proyectado vender, el criterio de armado de la misma dependeré de una persona conocedora del negocio gastronémico en general. En el ejemplo supongamos que la mues- tra se limita a dos tickets, adiciones o facturas, en consecuencia: Cantidad cubiertos|_ Impore | Ticket promedio U 2 33 2 4 $2 46 = $25.83 TOTAL 6 $155 Fernando Salas, 105proyeetado para el perfodo la cantidad de 1.250 Si hubiésemos tas seré igual a: el monto total de las vent cubiertos, 1.250 x $ 25,83 = $ 32.287,50. Gastos de promocién y publicidad Con frecuencia se Hevan a cabo promociones para aumentar presta la debida arencién a su presupuestacion o = realizan. La publicidad parece ser discre- ‘ional para la administracién ya que suele convertirse en uno de los primeros elementos que se reducen en las épocas mala, en realidad cuando més se necesita. Por eso ¢s importante medir la cficacia de la publicidad (texto, frecuencia, medio) para lo cual deberd efectuarse una correlacién entre el gasto de publicidad y la promocién y el nivel de ventas. las ventas y no se al momento en qu es sin duda el pre- esto icio El primer paso del presupuesto operativo, supuesto de ventas que deberd estar integrado con el presupu de publicidad y con la estrategia que el administrador del serv de alimentos y bebidas desarrolle para el establecimiento. Proyectando los costos Como ya hemos visto en el médulo anterior el costo directo variable en un servicio de alimentos y bebidas es el costo de ali mentos y bebidas. Cuando armamos el Menti, debemos calcular los costos de AA & BB que surgen de la receta estandarizada. En el caso de no contar con historia del establecimiento, procedere mos de la siguiente forma, basdndonos en el ejemplo descripto anteriormente. En este caso usaremos el 319% para la determinacién del costo de AA & BB para cl perfodo, en el ejemplo si la venta proyecx® 1 canzaba a $ 32.287,50 el costo directo serd el 31% 0 sca $ 10,009.13. an ‘Alimentos y BebidhsFRET Pv) cb@) CMG 6) 3 1 2 DCubiertos 2 Agu mineral 5 1 a Entrada 5 1s 35 feanmancel 7 25 45 1 Plato principal i “ z 1 Postre 4 18 22 Ren: 6 2 4 1k 2 02 18 Tod B 4 2 TICKET Ne 2. pv(l) CD (2) CMG (3) 4 Cubiertos 6 2 4 3 Agua mineral 75 15 6 1Vino 10 45 55 1 Gaseosa 25 0,5 2 1 Entrada 4 1S 25 1 Entrada 6 2 3 1 Entrada 8 25 55, 1 Plato principal 10 3 7 1 Plato principal 9 3 6 1 Plato principal 12 35 85 1 Plato principal u 35 75 | Postre: 5 15 35, 1 Postre 6 2 4 1 Postre 7 2 5 A Cafe 8 08 7,2 Total 2 348 7,2 ‘Total muestra 155 (10096) | 48,8 (319%) 106,2 (69%) Si el establecimiento tuviera historia ¢ informacién confiable Podriamos proyectar los costos en base a como se comportaron estos en el pasado, sin embargo ello tiene algunas limitaciones que hay que considerar: Cambios frecuentes de Menti, cambios habituales de proveedores y cambios en los precios de los insu- mos. En realidad se deberia proyectar un porcentaje basado en lo que previamente se analizé y teniendo en cuenta las consideracio- hes antes apuntadas. Fernando Salas 107Es recomendable también no proyectar por perfodos muy lar. gos, por ejemplo si del establecimiento surge la siguiente inf macion de % de costo de AA & BB: Enero 34%, febrero 32%, marzo 33%, abril 31%, mayo 30%, junio 29%, julio 30%, agosto 30%, setiembre 29%, octubre 29% y noviembre 30%, Si tomamos el 31% como costo de AA & BB para proyectar e aio proximo cometerfamos un gran error ya que debemos anali- zar la proyeccién mes a mes, la que esté influenciada por: La esta- cionalidad de productos frescos 0 precios de mercado, de la cant- dad de cubiertos vendidos, del aprovechamiento de desperdicios, de la temperatura y las capacidades de almacenamiento reftigera- do, etcétera. Resumiendo, en la proyeccién del costo de AA & BB el admi- nistrador del servicio de alimentos y bebidas deberd recurrir a la informacién existente y ajustarla con su conocimiento. Si no exis- tiera tal informacién, deberd armar una muestra representativa basada en el Menti que se oftecerd. Proyeccién de gastos de personal Los gastos de personal incluyen no solamente los sueldos que el administrador paga sino también las cargas sociales que debe aportar a los organismos respectivos, mds la comida que se sirve al perso- nal, los uniformes, la capacitacién y toda erogacién relacionadas. Si bien el personal se considera una carga fija para el estableci miento gastronémico, sera necesario analizar cual ¢s el nivel de actividad del establecimiento (ese dato surge indudablemente de las ventas proyectadas) ya que el establecimiento tendrd una do- tacién fija en salén y cocina que reforzard en los picos de activi dad. Recordemos la necesidad de contar con una carga fija lo ms baja posible ya que esto nos permitiré poder tener un punto de equilibrio muy bajo. 108, ‘Alimentos y BebidasF recomendable contar con un Ment ciclico disefado para el personal, este Menti nos permitiré calcular el monto proyectado por comida del mismo. Proyeccién de gastos generales de operacién Si el establecimiento tiene historia, la informacién surgiré de los registros contables de la empresa, Sin embargo si la empresa recién comienza deberin proyectarse de acuerdo a pardmetros de mercado, Normalmente se calcula que los gastos equivalen al 25% de las ventas y dependeran del monto de alquiler que pague el establecimiento, En general estos gastos experimentan muy poca variacién frente a distintos niveles de actividad, en realidad se los considera fijos y se incluyen en este rubro: hielo, lavanderia asi como reposicién de: cristaleria, vajilla, cubierterfa y mantelerfa. También se incluyen servicios generales: electricidad, gas, agua, teléfonos, publicidad, seguros, franquicias y alquileres. Una vez relevados los datos de ventas, costos y gastos estamos cn condiciones de realizar la proyeccién de la operacién con un esquema como el que presentamos en la pagina siguiente. Presupuesto financiero Una ver. confeccionado el presupuesto econémico estamos en condiciones de preparar el presupuesto financiero, basindonos justamente en el anterior, Para poder emprender esta tarea, se hecesitard informacién relativa a como se cobran las ventas y como, Se pagan los costos y gastos. En realidad la diferencia que existe entre un presupuesto econd- mico y el presupuesto financiero es que el primero se rige por el ctiterio de lo devengado -los hechos econémicos independiente- mente de que se hayan hecho efectivos financieramente (cobrado 0 Pagado)-. Ast entonces las ventas se incorporardn al presupuesto Fernando Salas 9cama owt Ral Presupuesto | _Vatiacién pene xX Mes Maro [S| % | § [ % TS Ventas Alimentos Bebidas ‘Tora ‘Costo Directo Alimentos Bebidas Tora Gastos de Personal Sueldos Cangas Sociales ‘Comida Personal Uniformes Capactacisn | Osos Total Gastos Generales Operacion Hilo Lavanderia Reposicién, Cristaeria ‘Servicios Generales Publicidad Seguros Franquicias Alguileres | Varios Total (Ganancia Operativa antes de impuesto F econdmico cuando se realicen y puede ser que éstas queden pen- dientes de efectivo cobro para el periodo siguiente ya que fueron pagadas con tarjeta de crédito, por ejemplo. En el caso de los costos y gastos la situacién es la misma. Los ali mentos y las bebidas que vendemos no los pagamas en ese momento sino que los haremos efectivo a los 30, 60 y 90 dias; lo mismo los sueldos y gastos de un mes se pagarén con seguridad el siguiente. no Alimentos y BebidasEl eriterio con que se rige el presupuesto financiero es el de lo percibido, consideraremos los ingresos y los egresos en el momen- vo esperado de su efectivo cobro 0 pago. Resumiendo para poder confeccionar el presupuesto financie- ro se requerira un presupuesto econémico lo més detallado posi- ble y la determinacién del método de cobranza del establecimiento, que puede ser: Solo efectivo, tarjeta de crédito, tickets de consu- mo y cuenta corriente. Con seguridad el establecimiento ofrece una combinacién de todas las opciones y seré necesario entonces saber en que proporcién las eligen los clientes. ‘Tambien serd indispensable conocer la politica financiera acor- dada con los proveedores, de lo que resultaré como se pagan los alimentos, bebidas y algunos gastos. Otro clemento con que se tendré que contar serén los vencimientos establecidos para gastos tales como servicios generales (clectricidad, gas, agua, teléfono).. Este presupuesto no sélo serviré de base para planificar las ne- cesidades de financiamiento en el caso de que se produjera déficit sino también cuando existiera superavit para realizar inversiones especulativas. Ademds del déficit 0 superdvit que el presupuesto pueda proyectar existen las inversiones que se podrian aplicar (nor- malmente expresadas por mes) que permitirdn ir controlando las necesidades de fondos y efectuar adecuadamente la financiacién de la operacién, Es importante destacar que los egresos se deberian producir sélo por gastos menores o vales y que en principio toda la recau- acién se deberfa depositar en el Banco. La columna de cobranzas indica los pagos que los clientes han realizado por cuenta corrien- te y la de disponible deberfa indicar el saldo efectivo de la caja al final del turno. Con estas consideraciones estamos en condiciones de realizar cl siguiente cuadro: Fernando Salas, mPresupuesto Financiero Real Presupuesto_| Varad) Restaurant XX Mes Marto [S| % | $ | % [8] a4 HIngresos Efectivo Tarjeas Tickets Cuenta Corriente [Toxal Fgresos Proveedores Cia. Cte. Sueldos Cargas Sociales Servicios Generales Impuestos Alquileres Gastos Operacién Tocal [Superdvic (Defic) PLANILLA DE CAJA - RESTAURANTE XX_ Fecha: Turno: Efectivo [| Gupones | Tickews | Cobranzas | Disponible Tngresos Exgresos Superivie (Defic) En resumen el presupuesto financiero, permitiré: Brindar fon- dos diarios para las necesidades operacionales, brindar la liquidez adecuada para el crecimiento del negocio sobre todo en momen- tos en que baja la oferta de crédito, aprovechar las oportunidades de mercado para hacer operaciones marginales y un mayor con- trol sobre las operaciones bancarias. Variaciones presupuestarias Las variaciones presupuestarias deberdn analizarse tanto en pesos como porcentualmente, partiendo del nivel de ventas. Por ejet™ plo si el nivel de actividad del establecimiento no crecié respe? 12 ‘Alimentos y Bebides — |del presupuesto no hay razén para que aumenten los costos varia- bles y mucho menos los demas gastos de operacién que hemos tratado como fijos. Del anilisis surgirin variaciones precio (mayor costo de ali- mentos y bebidas por mayores precios en el mercado, mayores precios de electricidad, gas, etc.) que normalmente tienen que ver con factores externos al establecimiento (estacionalidad, inflacién, etc.), También existen variaciones volumen (mayor consumo de alimentos por mala calidad comprada, errores en el almacena- miento en la preparacién, mayores horas extras por ineficiencias del personal, etc.). Estas variaciones normalmente son responsa- bilidad de los operadores del establecimiento y deben ser corregi das para evitar mayores pérdidas futuras. Pero como se investiga el origen de las variaciones presupues- tarias? A través de reuniones periddicas con los responsables ope- rativos del negocio, analizando las condiciones de trabajo y su carga horaria, coordinando la actividad y a la supervisién y me- diante auditorias externas 0 internas. Qué informacién se requiere para el andlisis de las variacio- nes? Cantidad de cubiertos; precio del cubierto; mentis ejecut vos, promocionales y especiales. n3 Fernando Salasobiselted, tetiNadntel Ohainwe ys ab omuene: iegepr Rd af postin by a e980 PT ROE estannitent bop we ho asad cy ie ae REMORPT O82 Are oe - 7 got 290 ated or : “ 7 a wi 3% onquetig cio hi ot ai a vita ett anice aid adh nr on ite beg binds: So martin Sey oy wet et go disney on! ob dailean 4 Pie) art pase ree pes Ta Nene ati whe onCapitulo 9 CONTROL DEL RESTAURANTE Control El control es la tltima funcién en el proceso administrativo del servicio de alimentos y bebidas. Al igual que la planificacién al control se ¢jerce continuamente. Podemos definir al control como un proceso de medir y eva- luar el desempefto de cada componente organizacional y efectuar la accidn correctiva cuando sea necesatio para asegurar el cumpli- miento eficiente de los objetivos, metas y normas de la empresa. El control se ejerce a través de la evaluacién personal de los infor- mes periddicos de desempefio. El administrador del servicio de alimentos y bebidas deberé ejercer tres tipos de control: Preliminar que es previo a la opera- cién para asegurar que se preparen los recursos y el personal nece- satio, asi como que se tengan listos para iniciar las actividades. El Coincidente que vigila mediante la observacién personal ¢ infor- mes de las actividades corrientes para asegurar que se cumplan los procedimientos y el por Retroalimentacién: a posteriori, se refiere a la replanificacién y concentra la atencién sobre los resultados pasados para controlar las rentabilidades fucuras. Un proceso de control corriente, que tenga por objetivo vigilar las actividades periédicas del negocio, consta de los siguientes pasos: Comparar el desempefio con las metas planificadas, prepa- rat un informe de desempefio que muestre resultados reales ver- sus los planificados y sus variantes, analizar las variaciones y las causas que las produjeron, desarrollar cursos de accién para corre- sit dificultades, hacer una seleccién del memi de alternativas correctivas y ponerlas en préctica, asi como hacer el seguimiento Para evaluar la correccién. Fernando Salas us, exige la alimentacién por anticipado de Un control efica le metas y la comunicacién de los mismos a los respons, . Debera apoyarse en el concepto de retroalimen. mpefio y la accién correctiva objetivos y bles operative tacién que exige medicién del d prevista para asegurar el logro de los objetivos. Puntos criticos de control Los puntos que scleccione el administrador del servicio de ali- mentos y bebidas deberin ser criticos, limitantes en la operacién o que indican mejoras en factores que no funcionan. El control cficaz exige prestar arencién a los factores crfticos para la evolu- cién del desempefio. :Pero como seleccionar puntos criticos de control? Deberemos buscar los esténdares que costarén menos o los que expresen me- jor informacién de manera econémica. En el servicio de alimentos y bebidas destacamos tres tipos de estindares: Estdndares fisicos que son mediciones no monetatias, se utilizan en la operacién para establecer el consumo de insumos y de mano de obra (recetas no valorizadas); Estdndares de costos que son mediciones monetarias que asignan valor a los costos de operacién (recetas valorizadas); Estdndares de capital que son deri- vados de la aplicacién de mediciones monetarias a elementos fisi- cos, tienen que ver con el capital invertido de la empresa (rendi- miento sobre la inversién). La informacién en tiempo real es de suma utilidad en la apli- cacién de controles que muestren las desviaciones en el momento que ocurren, esto acelera el tiempo de correccién. Andlisis de las variaciones presupuestarias: Un buen sistema con- table deberfa suministrar informacién util y confiable a Jos cuatro 0 cinco dias de concluido el perfodo que analicemos, con un & quema de este tipo: 116 ‘Alimentos y BebidasFon Restaurantes, Pizerias, Confiterias, Bares: Ventas (1) - Costo Directo (2) = CMT (3) srg), SeMosy, . Gastos _Ganancia CMT (3) Cargas Sociales Generales (4)” Operativa (5) | 1. Ventas netas de IVA. 2. Costo de AA & BB netos de IVA. 3. Contribucién Marginal Total. 4, Gastos Generales (incluye: alquiler, seguros, luz, gas, teléfono, publicidad, impuestos municipales, etc.) netos de IVA. 5, Ganancia Operativa antes de Impuesto a las ganancias. Para el Departamento de AA & BB de un Hotel: Ventas - Costo Directo = CMT Sueldos y Gastos _ Gastos CMT gas Sociales (1) "propios (2) asignados (3) = GOP. (4) 1. Sueldos y Cargas sociales s6lo del Departamento. 2. Gastos propios son todos aquellos gastos menores directos que no se in- cluyen en tas recetas estandarizadas (hielo, papel aluminio, ete.). 3. Gastos asignados, la proporcién de gastos indirectos del Horel (adminis- tracién, mantenimiento, servicios generaes, publicidad, et.) que se le asignan al Departamento, 4, Ganancia Operativa Bruta, antes del impuesto a las ganancias, gastos por franquicias o gerenciamiento. En base a este esquema informativo habremos confeccionado cl presupuesto y al final de cada perfodo procederemos al anlisis de las Variaciones presupuestarias. Pero estas variaciones requie- ren de una explicacién que nos servird para tomar medidas sobre la realidad o cambiar las cifras presupuestadas. Femando Salas 7REAL | PRESUPUESTO [yakscion Ventas 35.000} 40,000 5.000 ne Costo Directo 11,000 12.000 -1.000 8 CMT 24.000] 28.000 -4.000_ |g Sueldos y C. $. 8,000 8.500 500 4 Gastos propios 1.300 1.500 200 | 43 Gastos asignados 9.500 9.000 500 6 GOB, 5.200 9.000 3.800, | a2 Cantidad de cubiertos | _1.944 2.000 56 3 Cubierto Promedio 18 20 2 | 0 Res 18 En el ejemplo analizamos lo acontecido durante un mes en e taurante de un Hotel, * Variacién volumen: Se vendié menos Por menor actividad 56 cubiertos equivalente a -3%. * Variacién precio: Se vendié menos por menor cubierto pro- medio $ 2 equivalente a -10%, * En consecuencia las ventas disminuyeron en $ 5.000 equi- valente a -13% respecto de lo presupuestado. © Los costos directos disminuyeron en $ 1.000 equivalente a -8 % como consecuencia de un menor actividad, pero siendo costos ditectos o variables deberfan haber disminuido en la misma proporcién que las ventas (13%), seguramente algu- os insumos aumentaron su precio respecto de lo presuptics- tado 0 hubo desvios respecto de las recetas estandarizadas. * Los sueldos y sus cargas dijimos que se consideran fijos, sin embargo disminuyeron $ 500 equivalente a -6% segura- mente como consecuencia de menores horas extras. * Los gastos propios disminuyeron $ 200 equivalente a -13% como consecuencia de la menor venta y en la misma pro- porcién, * Los gastos asignados aumentaron $ 500 equivalente a 6%; seguramente por mayores gastos de administracién, mante- nimiento, publicidad, seguros, etc. Estos gastos no son Alimentos y Bebidscontrolados por el Restaurante del Hotel y no tienen direc- 1 con la actividad del mismo. ia operativa bruta ha disminuido en $ 3.800 equi- “42% respecto de la ganancia proyectada, como ta relacion wnsecucncia de las explicaciones antedichas. esumiendo la ganancia operativa bruta ha disminuido como consecuencia de menor cantidad de cubiertos vendidos y menor wvlor del cubierto promedio. Si bien los costos de AA & BB dis- vr nuyeron no lo hicieron en ka misma proporcién que las ventas. Por su parte los gastos fijos (sueldos, cargas sociales y gastos pro- pics) disminuyeron. Los gastos asignados se incrementaron pese ‘la baja de actividad del Restaurante. sta herramienta debe servir mensualmente para informar a los responsables de los distintos sectores y pedir explicaciones por las variaciones producidas, las que normalmente se distribuyen de la siguiente manera: Ventas > Responsable del Salén Costo directo > Responsables de compras, almacenes y cocina Sueldos y Cargis > Responsable de Administraci Gastos Propios Responsable de compras,almacenes y cocina Gastos asignados > Gerencia 0 Direccién, © Propietario Indicadores de gestién (ratios o mimeros indices) Un ratio no es mas que el resultado de la divisién entre dos cantidades representativas entre si. Pero los ratios no aportan de- masiado solos, sino como medida de comparacién entre situacio- nes 0 perfodos de tiempo. De que serviria decir que hoy cada mesa tiene una venta de X $ sino la comparamos con otros perfo- dos a efectos de ver si hemos crecido o disminuido. Enunciare- mos a continuacién algunos ratios que consideramos de utilidad para el administrador del Servicio de Alimentos y Bebidas. Fernando Salas 19Ratios referidos a las ventas Ratios de las ventas del turno: Representa el porcentaje de panti- cipaciin del curno en el total de la facturaci6n del dia. Es de gran utilidad en establecimientos que funcionan todo el dia y que de- sean porenciar la venta de un turno en particular. Ventas del turno = Yentas del turno_(mafana) x 199 Ventas torales del dia Ticket promedio: Representa el llamado ticket promedio 0 cu- bierto promedio, es de gran utilidad para monitorear la actividad y promocionar més los platos si el cubierto promedio cae. Ticket promedio - Ventas del Restaurante Ne de comensales Ratio por mesa: Idem anterior pero medido por mesa. Ratio por mesa - Ventas del Restaurante Ne de mesas Ratio de productividad de personal: Representa el aporte a la venta de cada empleado y permite medir la productividad del personal del establecimiento. Ratio de productividad de personal = Ventas del Restaurant Personal (cocina + salén) Ratio de facturacién media diaria media diaria del establecimiento, de ¥ prever bajas 0 altas de facturacién fines de semana. : Representa la facturacién gran utilidad para controlar Por temporada, feriados 0 Ratio de facturacién media diaria = Venta a woo de dias abierto Alimentos y BebidasRatio de partivipacién en el hotel: Representa la participacién de) Restaurante del Hotel dentro de la facturacién total del Dpto. AA & BB, sdlo el ratio no nos dice nada, ser4 necesario compararlo por periodos para sacar conclusiones sobre el aumento o pérdida de participacidn dentro del Departamento de AA & BB del Hotel, Ratio de partcipacién = Ventas del jl Hotel x 199 Ventas otales de AA & BB Ratio de evolucién de las ventas. Representa la evolucién de las ventas del establecimiento, Puede presentarse en pesos 0 en can- tidad de cubiertos, la comparacién también puede hacerse por periodos menores (mes, temporada) siendo de gran utilidad para medir la evolucién del establecimiento. Evolucién de las ventas = Ventas del Restaurante (afio actual) x 199 Ventas del Rest. (afto anterior) Ratio presupuestario: Representa el alcance del presupuesto, si por cjemplo el resultado fuera del 90% diriamos que hemos al- canzado el presupuesto en un 90% o bien si el resultado fuera 110% habremos superado en un 10% el presupuesto. Este ratio puede presentarse tanto en pesos como en cantidad de cubiertos, en realidad es recomendable que se presente en ambas modalida- des para llegar a conclusiones més acertadas. Ratio presupuestario = Ventas real del Rest. del Hotel x 190 Ventas presupuestadas del Rest. Ratios referidos a los Costos y Gastos: Representa la participacién del costo directo en la venta. Es titil en la comparacién por perio- dos y sobre todo para compararlo respecto a los costos teéricos que surgen de las recetas estandarizadas. Referidos a los Costos y Gastos = Costo de AA y BB x 100 Ventas del Rest. Femando Salas ayPara arribar a la cifra real deberia hacerse este cdlculo: ara Costo Real ras - Stock Final de AA y BB = de AA y BB Scock Inicial + Comp! Couto Real de AA y BB: A la cifta determinada deberfa restarle «l conto de comidas de personal, invitaciones, comidas de propie- tarios, canje publicitario, etc. Recién, entonces, podremos comparar con la venta la cifra neta de costos, de no hacerlo cometerfamos el error de comparar con- sumos de insumos que no corresponden a las ventas a clientes, ___Costo AA y BB __ x 100 Ventas del Restaurante Porcentaje de participacién en los gastos totales: Representa el porcentaje de participacién de los gastos totales respecto de las ventas totales del establecimiento. Es de utilidad cuando se efec- tdan comparaciones por perfodos. Costo AA y BB + Gastos fijos x 109 Ventas del Restaurante Ratios por comensal No de comensales GOP. Ne de comensales G.O.P = Ganancia Operativa Bruta, antes del impuesto a las ganacias, gastos por franquicias o gerenciamiento, a hmbos ratios suministran informacion de pérdidas y ganan- cias por comensal, m Alimentos y BebidasRatio referido al personat: Representa el porcentaje de ocupa- cidn del establecimiento, Es de gran utilidad para la medicién de la productividad del personal, Se recomienda analizarlo por fr jas horarias dentro de un mismo dia de traba an jo. Ratio referido al personal = ——N® de comensales _ No de plazas del R x 100 taurante Tablero de comando o planilla de control La planilla de control debera registrarse diariamente, va acu- snulando informacién del establecimiento a medida que transcu- rre cl mes. Algunos se preguntaran para que deben relevarse datos tales como dia de la semana, temperatura, clima y comentarios. La respuesta es muy sencilla si sabemos leer esta informacién des- pugs de un cierto tiempo y sacar conclusiones respecto del com- portamiento de nuestros clientes cuando Ilueve, cuando la tem- peratura ¢s elevada 0 cuando algtin evento social o deportivo de importancia hace que se quede en su casa para verlo por TV. En realidad esta informacién se requiere para planear adecuada- mente la operacién y prepararse para la alta o baja venta. ;Pero para que se requiere toda la informacién que aparece en el tablero de control? En realidad tiene dos propésitos fundamentales: Brindar informacién para poder controlar si se alcanzaron los objetivos pro- yectados y para actuar en consecuencia si el resultado no ha sido satisfactorio y brindar informacién para poder proyectar los resul- tados del perfodo posterior. Véase modelo de pagina siguiente. Auditoria operativa Es el proceso que tiende a medir el rendimiento real con rela- cién al rendimiento esperado, Su utilizacién permite conocer mas sobre el rendimiento del negocio en términos de eficiencia en el uso de los recursos y el logro de los objetives. Es probable que la Fernando Salas 123[TABLERO DE COMANDO Pana deComay Esublecimiento: Responsable: Fecha: “Temperatura: Dia de la Semana: Clima: Monto Ventas Tickets Tickets Pomel] Dia | Acumulado| "Dia | Acumulado | Dia [Acumuiads Mafiana Turno| ediodia Tarde [Noche ‘Total Dia | ‘Ventas por Familia] Cocina Aguas] Gaseosas Vinos Cafeteria Toul Personal ocupado | Cocina Salen Tol Dia [Acumulado[ Dia | Acumulado| Dia | Acumulado Personal ocupado Dia [Acumulado| Dia [Acumulado| Dia __| Acumulado | ‘Comentarios: auditoria operativa produzca ahorros mensurables en los sistemas de control y la eficiencia en el uso de los recursos, identificando dreas criticas y probleméticas lo que puede redundar en un au mento de ganancias o reduccién de costos. El personal que inte- gre esta audicoria formard un equipo de profesionales con amplia gama de habilidades gerenciales. Normalmente es personal exter no a la empresa y sus servicios se requieren para: Introduccién de una nueva tecnologia, sustitucién de personal, modificacién de Politicas y procedimientos, contratacién externa de servicios pro” ductivos y consolidacién de actividades administrativas. 124 ‘Alimentos y BebidisConclusiones La propuesta de este libro es optimizar costos operativos de la cadena que crea valor a nuestros platos. El primer paso para optimi- var costos operativos comienza en la compra, continta en el almace- namiento, sigue en la preparacién y culmina en el servicio al cliente. Procuramos reducit costos operativos a partir de la compra, sin renunciar a la calidad y buscando el Méximo valor. Para ello debemos negociar con el proveedor la cantidad, el precio y las especificaciones, cléusulas de inspeccién y garantfa, ast como el plazo de entrega. Recordemos que nuestro objetivo seré cémo producir platos al menor costo posible. Esto implica una serie de tareas que debe- mos encarari © Establ zadas. mmiento de estandares a través de las recetas valori- ® Medicién del desempefio y auditorfa de lo consumido a través del control de inventarios. *Correccién de desviaciones, lo que implica reformulacién de recetas, control de almacenes, control de compras y con- tol de facturacién. Es fundamental que este ciclo tenga répida retroalimentacién, La metodologia que emplearemos sera la de costeo directo, basa- dos en un documento, la receta estandarizada y persiguiendo un objetivo: Lograr la mayor Contribucién Marginal Total. Pero un sistema de costos necesita informacién de apoyo, tal como: Informe diario del adicionista © Estadistica de venta de platos *Contribucién marginal por plato | @ Rotacién de inventarios de alimentos y bebidas © Porcentaje de popularidad de cada plato 25 Fernando Salas ‘El ment también sera una herramienta para la reducciin g costos de alimentos y bebidas, por eso cuando lo planeamos de, buscar por lo menos tres equilibrios bésicos: EI nutticiona. comercial y el de costos/rentabilidad. , El mendi es la cara visible del establecimiento, Cuando diseie su mend tenga en cuenta agregar valor al plato a través del ofr. miento de beneficios reconocidos o deseados por el mercado, des. rrollar una estrategia de precios competitivs que permita ejrcitar la relacién costo-volumen-rentabilidad y analizar la composiciin del mix de platos versus las nuevas demandas del consumidor, Finalmente recomiendo no olvidar estas premisas cuando ad- ministre su establecimiento hotelero gastronémic El precio ya no es la variable de ajuste hacia arriba. El costo mds bajo de alimentos y bebidas con la mejor cali dad distinguen al establecimiento eficiente. @ Venda més dando més servicio. Sélo aumente los precios si es imprescindible y con carécret selectivo. Confeecione un check list de operacién y contrélelo diariamente. Mida todo lo que se puede medir, con economia de contol. Analice la operacién gastronémica por franja horatia Premie y castigue sobre objetivos preestablecidos. Capacite a su personal. Capacitese Usted: Para entender y atender Ia evolucién del mercado y para analizar los puntos fuertes y débiles del ex blecimiento. ‘Alimentos y BebidAgradecimiento A quienes colaboraron en la confeacién de esta obea y una mencisn especial a Sebastiin Salas. Bibliografia Dancy, Jean. Eseziegis y Padisinn de Aprovisonamsense. Editorial Anaya. Salamanca, Espafia Eshbach. Charles Adminisorariin de servicis de adios. Editorial Diana, Klein, Miguel. La fomcisn ae compnas. Editorial Macchi. Maus det peso des (Gerente) de abmacenes. Secrecaria de Turina dhe Mési- 0. Ediorial Limusa Noriega. 1991. ‘Maal del paste dete ( Gerenze) de comps. Secretaria de Tarismo de Masson, Editorial Limusa Noriega. 1990.Salas, Fernando Alimentos y bebidas : compras, almacenaje, seguridad y costos - 1a ed. - Buenos Aires : Turisticas, 2005. 128 p. ; 20x14 cm. ISBN 987-9473-52-3 1. Industrias Alimentarias. |. Titulo CDD 338.19 SE TERMINO DE IMPRIMIR EN SETIEMBRE DE 2005 EN CPC, SANTIAGO DEL ESTERO 338 LANUS OESTE - BUENOS AIRES ARGENTINA