International Journal of Education and Pedagogy

eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020

http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

International Journal of Education and Pedagogy (IJEAP)

eISSN: 2682-8464 [Vol. 2 No. 4 December 2020]
Journal website: http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

KEPIMPINAN KARISMATIK PENTADBIR DAN

HUBUNGANNYA TERHADAP MOTIVASI GURU SEKOLAH
RENDAH

Thaamarai Selvi Murgaya1* dan Aida Hanim A. Hamid2

12
Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi, MALAYSIA

*Pengarang penghubung: aidahanim@ukm.edu.my

Article Information: Abstrak: Pemimpin memerlukan pengikut yang

Article history:
bermotivasi dan efektif dengan memberi inspirasi kepada
mereka dimana ia dapat membantu dalam mencapai
Received date : 1 December 2020 matlamat sesebuah organisasi. Kajian ini dijalankan
Revised date : 23 December 2020 bertujuan untuk mengenal pasti hubungan gaya
Accepted date : 28 December 2020 kepimpinan karismatik pentadbir dan motivasi guru di
Published date : 29 December 2020
sekolah. Kajian dijalankan menggunakan kaedah
To cite this document: kuantitatif berbentuk kajian tinjauan dengan
menggunakan instrumen soal selidik yang telah diuji
Murgaya, T., & A. Hamid, A. (2020). kesahan dan kebolehpercayaannya. Responden kajian
KEPIMPINAN KARISMATIK
PENTADBIR DAN HUBUNGANNYA
terdiri daripada 92 orang guru yang sedang berkhidmat di
TERHADAP MOTIVASI GURU 2 buah sekolah yang dipilih. Instrumen yang digunakan
SEKOLAH RENDAH. International ialah berdasarkan Model Kepimpinan Karismatik oleh
Journal Of Education And Pedagogy, Conger- Kanungo (1994). Analisis deskriptif dan inferensi
2(4), 415-429. telah digunakan untuk menguji persoalan kajian
menggunakan perisian Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS) versi 20.0. Hasil daripada dapatan kajian
menunjukkan wujud hubungan positif yang signifikan pada
tahap sederhana antara gaya kepimpinan karismatik dan
motivasi guru. Dapatan kajian membuktikan bahawa
pihak pentadbir sekolah perlu mengamalkan gaya
kepimpinan karismatik dalam mentadbir dan mengurus
subordinat agar misi dan visi organisasi dapat dicapai.
Dapatan kajian ini boleh menjadi panduan kepada para
pentadbir mengenai amalan kepimpinan mereka terhadap
motivasi guru- guru. Selain itu, dapatan kajian ini juga
memberi maklumat berkenaan tahap gaya kepimpinan
karismatik yang diaplikasi dan tahap motivasi guru di
sekolah. Dapatan ini sangat berguna kepada para

415

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

pentadbir sekolah dalam usaha memastikan kakitangan

kearah mencapai matlamat dan halatuju organisasi.
Kesimpulannya, gaya kepimpinan yang sesuai dan efektif
merupakan kunci kejayaan sesebuah organisasi untuk
mencapai matlamat.

Kata Kunci: Amalan Kepimpinan, Kepimpinana

Karismatik, Motivasi, Tahap Motivasi Guru, Sekolah
Rendah.

1. Pengenalan
Bidang pendidikan merupakan elemen terpenting dalam pembangunan sesebuah negara. Dalam
merealisasikan hasrat Malaysia untuk menjadi sebuah negara maju, bidang pendidikan perlu
mengahadapi trasformasi sepanjang masa untuk membentuk sistem pendidikan yang efektif dan
adaptif selari dengan perkembangan global. Hala tuju transformasi sistem pendidikina Malaysia
berhasrat untuk membentuk modal insan yang berinovasi, kreatif dan berdaya maju agar dapat
bersaing dalam pasaran Model Baharu Ekonomi (MBE). Pelan Pembangunan Pendidikan
Malaysia (2013-2025) adalah antara inisiatif kerajan untuk mentransformasikan sistem pendidikan
negara dalam pembangunan modal insan. Bagi mencapai hasrat kerajaan ini, mutu dan kualiti
pendidikan perlu diperbaiki dan ditingkatkan setanding dengan taraf pendidikan negara maju.
Jesteru itu, peranan pemimpin atau pentadbir sebagai individu berpengaruh kuat sebagai ‘key
player’ untuk menggerakkan subordinat untuk memastikan kelestarian sekolah dengan mencapai
matlamat yang ditetapkan adalah sangat penting (Weber 1991). Mastura (2013) menyatakan
pentadbir atau pemimpin sesebuah organisasi bertanggungjawab sepenuhnya terhadap keputusan
dan pilihan yang akan dilaksanakan bersesuaian dengan matlamat dan objektif semasa organisasi
untuk menempuh kejayaan.

Kejayaan sesebuah organisasi bergantung kepada keberkesanan gaya kepimpinan. Armstrong

(2012) menyatakan kepimpinan sebagai proses memberi inspirasi kepada pengikut untuk
melakukan tugasan mereka dengan baik. Gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pemimpin atau
guru besar di sekolah adalah pelbagai dan ia turut mempengaruhi motivasi guru dan kejayaan
organisasi. Ini disokong oleh pendapat Obiwuru et al. (2011) bahawa kecekapan kepimpinan
bergantung kepada pelbagai gaya. Pandangan ini wujud ekoran dari Polychronious (2009) bahawa
pemimpin sesebuah organisasi perlu berusaha untuk memenuhi tuntutan persekitaran yang sentiasa
berubah mengikut peredaran masa. Oleh itu, pemimpin atau pentadbir sekolah harus peka terhadap
keperluan guru dan pelajar agar dapat memilih pendekatan kepimpinan yang sesuai dan
mengaplikasikannya dalam menyediakan iklim sekolah yang kondusif dimana ia dapat
meningkatkan motivasi guru-guru. Dalam meneruskan momentum pembangunan sistem
pendidikan pada ke abad ke-21, motivasi guru dianggap sebagai satu elemen utama dalam
memotivasi pelajar dan menetapkan fungsi sekolah dengan berkesan dan efektif (Rufini, Bzuneck
& Oliveira 2012). Para pentadbir juga perlu menimbulkan motivasi dalaman di kalangan guru
dengan menerangkan kepentingan tugas seharian mereka terhadap masyarakat dan negara. Secara
keseluruhannya, motivasi guru turut berperanan dalam menggalakkan kualiti pengajaran dan

416

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

pembelajaran dan lebih cenderung untuk memberi motivasi kepada pelajar. Disamping itu,
motivasi guru juga dianggap sebagai asas dalam pengurusan sekolah dan turut merupakan faktor
penting dalam mewujudkan amalan kepimpinan dan iklim sekolah yang kondusif (Samuel &
Chipunza 2009).

2. Tinjauan Literatur
2.1 Kepimpinan
Gandolfi dan Stone (2018) menyatakan kepimpinan merupakan satu domain yang sangat luas
dalam organisasi. Mereka menjalankan penyelidikan untuk mendapatkan penjelasan dari aspek-
aspek seperti kepimpinan, gaya kepimpinan, ciri- ciri kepimpinan yang berkesan serta jenis
kepimpinan yang dapat memenuhi kehendak subordinat. Selain itu, kajian ini turut mengkaji
pemahaman yang mendalam terhadap keberkesanan dan kepentingan kepimpinan dan kepimpinan
efektif terhadap sesebuah organisasi. Nwokocha (2014) berpendapat bahawa hubungan antara
kepimpinan dan tujuan serta matlamat organisasi tidak dapat dipisahkan kerana pemimpin
merupakan penentu dalam mencapai sasaran tersebut. Kepimpinan mempunyai hubungan
langsung sebab- kesan terhadap kejayaan organisasi (Michael 2010). Pemimpin menentukan nilai,
budaya, toleransi perubahan dan motivasi pekerja dimana ia perlu diberi penekanan untuk
membentuk strategi pelaksanaan dan keberkesanan. Walaupun terdapat pelbagai definisi, secara
rumusan kepimpinan adalah proses yang berterusan dilakukan oleh pemimpin untuk mengerakkan
organisasi. Oleh yang demikian, perlu di beri perhatian dan penekanan terhadap pemilihan gaya
kepimpinan yang sesuai dengan situasi organisasi dari masa ke semasa demi kejayaan organisasi.

2.2 Kepimpinan Karismatik

Pada dasarnya, seperti yang dikemukakan oleh Sankowsky (1995), pemimpin berkarismatik
berperanan mengembangkan pemikiran kreatif dan kritikal guru- guru di bawah pimpinan serta
memberi peluang untuk berkembang di samping sentiasa mengalu- alukan maklum balas positif
dan negatif dari semua kakitangan termasuk peringkat bawahan dalam organisasi. Selain itu,
pemimpin berkarisma merupakan agen perubahan yang menjamin peluang yang luas dan lebih
baik kepada para pengikut untuk terus berkembang (Javidan dan Waldman 2003). Pemimpin
berkarisma tidak mudah berpuas hati dengan keadaan semasa dan sentiasa mencari peluang untuk
membawa perubahan kepada organisasi ke arah pencapaian yang cemerlang. Pernyataan ini
disokong oleh Conger (2000) di mana pemimpin berkarismatik mempunyai visi yang kuat untuk
mencabar status quo. Menurut Yukl (1994) pemimpin karismatik mempunyai visi yang menarik
terhadap masa depan organisasi dan berkemampuan menarik minat serta memotivasikan
kakitangan agar berkomitmen untuk mencapai tujuan. Di samping itu, pemimpin berkarisma
membantu meningkatkan motivasi kakitangan dengan memberikan tugasan atau tanggungjawab
yang kompleks agar mereka berinisiatif untuk menyiapakan dengan tekun dan yakin. Pernyataan
ini disokong oleh Avolio dan Gibbons (1998) di mana pemimpin berkarisma menyampaikan
harapan yang tinggi terhadap pengikut agar mereka dapat mempamerkan keyakinan dan kebolehan
yang tinggi untuk memenuhi harapan. Ini dapat meningkatkan kecekapan pengikut dan
keberkesanan diri seterusnya dapat meningkatkan prestasi mereka.

417

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

2.3 Motivasi Guru

Motivasi adalah proses psikologi yang wujud dalam individu dimana ia mendorong seseorang
untuk melakukan sesuatu tindakan ( Becker 2010). Robbins (2003) menyatakan bahawa motivasi
adalah keusahaan individu untuk bergerak ke tahap yang lebih tinggi demi mencapai matlamat
organisasi. Motivasi dianggap suatu kuasa dorongan yang membantu setiap individu menjayakan
tugasan, kerjaya dan aspirasi hidup (Agnes Chigona 2014). Dalam sistem persekolahan motivasi
memainkan peranan penting dalam menentukan keberkesanan pengajaran oleh guru. Motivasi
guru sangat penting dalam meningkatkan kemahiran dan pengetahuan guru dan secara langsung
mempengaruhi pencapaian prestasi murid-murid di dalam bilik darjah (Mustafa et. al. 2010). Ini
disokong oleh pendapat Cave dan Mulloy (2010) yang mengatakan guru yang bermotivasi tinggi
adalah lebih cenderung untuk berinovatif untuk meningkatkan prestasi pembelajaran murid-murid.
Hubungan antara dimensi gaya kepimpinan yang cekap memberi kesan yang berbeza terhadap
penglibatan, motivasi, kepuasan kerja serta keberkesanan kerja. Keadaan ini wujud disebabkan
oleh kualiti peribadi seseorang pemimpin dapat memberi kesan hubungan yang baik dengan
subordinat dalam mencapai matlamat organisasi (Papalexandris dan Galanaki, 2009). David
McClelland (1978) memperkenalkan Teori Motivasi Pencapaian dimana ada tiga jenis keperluan
motivasi iaitu keperluan untuk berjaya, keperluan dalam perhubungan dan keperluan mendapat
kuasa yang dapat dimanfaatkan oleh seseorang pemimpin untuk memotivasi pekerjanya dengan
gaya kepimpinan yang sesuai. Kenyataan ini disokong Hariandja (2002) yang mengatakan bahawa
usaha yang diberikan dalam memotivasikan seseorang dilakukan dengan cara mengenal pasti dan
menggunakan faktor-faktor yang dapat mendorong motivasi individu. Menurut para penyelidik
Gibson, Ivancevich dan Donnelly (1988), motivasi ditakrifkan sebagai daya yang menyebabkan
seseorang bertindak dengan berorientasikan cara tertentu ke arah sesuatu pencapaian. Motivasi
dapat ditingkatkan apabila diberikan peluang kepada orang bawahan atau kakitangan untuk
menunjukkan potensi mereka dalam melakukan tugasan dan perlu diberi pengiktirafan terhadap
kejayaan ( Herzberg 1967). Disamping itu, Acker (1989) pula menyatakan pada dasarnya, faktor
motivasi guru adalah melibatkan realisasi diri, kepakaran, penghormatan, misi masa depan dan
keinginan untuk maju malah bukannya gaji dan faedah semata- mata. Gaji dan manfaat yang tinggi
tidak menjamin pembangunan dan motivasi diri dalam jangka masa yang panjang dalam sesebuah
organisasi. Ini disokong oleh penyelidik Oplatka (2010) bahawa tempoh pekerjaan dan gaji tidak
sesuai disenaraikan sebagai salah satu faktor utama yang mendorong motivasi guru. Selain itu,
faktor lain yang turut memainkan peranan dalam daya motivasi guru adalah psikologi seperti
penghargaan terhadap kerja seseornag individu, kebebasan dalam menjalankan tugas, projek –
projek yang menarik dan bermakna, perkongsian idea semasa membuat keputusan, menerima
maklum balas positif, kerjaberpasukan, perwakilan kuasa dan sokongan daripada pihak
pentadbiran, pengagihan tugas secara adil dan beban kerja yang munasabah, diberi peluang untuk
kemajuan serta peluang melanjutkan pelajaran. Tambahan pula, Kocabas dan Karakose (2005)
menekankan faktor pentadbiran sekolah, penyertaan guru dalam membuat keputusan, perkongsian
kuasa dan tanggungjawab, pampasan dan ganjaran boleh memberikan motivasi kepada para guru.

418

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

2.4 Hubungan Kepimpinan Dengan Motivasi Guru Dan Prestasi Sekolah

Kepimpinan organisasi sudah pasti mempunyai kesan yang kuat terhadap prestasi, motivasi guru,
kepuasan kerja dan komitmen pekerja. Beberapa penyelidik berpendapat bahawa para pemimpin
membantu dan memotivasikan guru di sekolah dengan menggunakan gaya kepimpinan yang
berkesan agar guru- guru dapat bersaing demi menjayakan sekolah (Bhargavi & Yaseen 2016,
Bass & Riggio 2006 dan Luftman 2004). Hubungan antara gaya kepimpinan dan prestasi
organisasi menjadi isu sejak kebelakangan ini. Kajian menunjukkan bahawa gaya kepimpinan
mempunyai hubungan yang signifikan dengan prestasi organisasi dan gaya kepimpinan yang
berbeza mungkin mempunyai korelasi positif atau korelasi negatif dengan prestasi organisasi di
mana ia bergantung kepada pembolehubah yang digunakan oleh penyelidik (Wang et al. 2010).
Oleh itu, penggunaan pemimpin gaya kepimpinan yang berkesan adalah penting untuk
menggalakkan piawaian kecemerlangan dalam pembangunan motivasi dan profesional ahli-ahli
organisasi atau guru. Gaya kepimpinan yang efektif berpotensi dalam mengurus dan membangun
profesionalisme guru agar dapat bersaing dalam era globalisasi ini (Al Khajeh 2018). Kepimpinan
yang berserta dengan perangsang dan insentif menggalakkan motivasi pekerja sesebuah organisasi
dalam mencapai mencapai matlamat (Senge 1990). Friedman (2004) menegaskan bahawa
pemimpim atau pentadbir mempunyai peranan kritikal dalam mewujudkan persekitaran positif
kepada para guru demi meningkatkan motivasi dan terus berkhidmat. Harapan guru daripada
pemimpin menerima sokongan, mewujudkan bidang tugas yang jelas, menetapkan matlamat,
memberi maklum balas, galakan dan interaksi yang berkesan antara kakitangan. Kajian oleh
beberapa penyelidik menekankan hubungan antara gaya pengurusan pemimpin dan komitmen
guru terhadap kerja mereka (Duo et al. 2016, Ling & Ling 2012 dan Raman et al. 2015). Ghazala
et al.(2015) dalam kajiannya menyatakan gaya kepimpinan dan pengurusan sangat berpengaruh
terhadap motivasi guru dan kepuasan kerja guru di sekolah. Friedman (1997) menekankan
pemberian autoriti kepada guru terhadap sesuatu tugasan atau projek dapat meningkatkan
keyakinan diri dan memotivasikan mereka untuk menyiapkan tanggungjawab yang dipikul.

419

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

3. Metodologi
Dalam kajian ini, pendekatan kuantitatif digunakan dan dapatan kajian akan diperoleh hasil
daripada analisis kuantitatif. Kemudian, kajian ini akan dijalankan menerusi kaedah tinjaun
deskriptif. Pembolehubah tidak bersandar adalah gaya kepimpinan karismatik yang dipraktik oleh
pentadbir manakala pembolehubah bersandar terdiri daripada tahap motivasi guru. Ujian Kolerasi
digunakan untuk mengukur hubungan dan kekuatan antara dua pembolehubah yang terlibat iaitu
gaya kepimpinan dan motivasi guru. Kajian ini melibatkan sekolah berprestasi tinggi dimana
terdapat dua buah sekolah rendah berprestasi tinggi di daerah Petaling Utama di negeri Selangor.
Populasi kajian ini terdiri daripada 118 orang guru dari sekolah rendah berprestasi tinggi dan
berdasarkan jadual Krejcie dan Morgan sampel yang terlibat adalah seramai 92 orang guru. Walau
bagaimanapun, sebanyak 120 borang soal selidik akan diedarkan kepada responden. Soal selidik
meliputi item yang berkaitan dengan persepsi guru tentang motivasi, iklim sekolah dan kepimpinan
pengetua mereka. Pada bahagian B, item- item dalam borang soal selidik berdasarkan Model
Kepimpinan Karismatik Conger- Kanungo (1994). Pada bahagian C, untuk penilaian tahap
motivasi guru diukur menggunakan soal selidik A questionaire Measure of Individual Differences
in Achieving Tendency (QMAT) yang dibina oleh Mehrabian dan Bank (1978) dan digunakan
dalam kajian Norhannan Ramli dan Jamaliah Hamid (2006). Soal selidik ini menggunakan skala
likert yang digunakan ialah 1 sehingga 5. Dalam bahagian ini responden diminta untuk
menandakan nombor yang paling sesuai dengan diri mereka. Cara penilaian setiap item adalah
setiap berikut :

Jadual 1: Skala Pengukuran Soal Selidik

NOMBOR PENGUKURAN/SKOR
1 Sangat tidak setuju
2 Tidak Setuju
3 Kurang Setuju
4 Setuju
5 Sangat Setuju

420

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

Soalan-soalan soal selidik dirangka dalam bentuk kiraan mata dimana responden diminta membuat
penilian berdasarkan skala yang disediakan. Sebanyak 40 soalan yang dibentuk terdiri daripada
soalan pilihan wajib (forced-choice questions) yang mengandungi jawapan daripada ‘Sangat Tidak
Setuju’ hingga ‘Sangat Setuju’ yang menggunakan Skala Likert dari skala 1 hingga 5. Skala ini
digunakan untuk soalan utama manakala soalan sokongan seperti demografi untuk mengetahui
profil responden. Borang soal selidik diedarkan kepada responden mengikut populasi dan lokasi
setelah kesahan dan kepercayaan item-item dipastikan. Seterusnya borang kaji selidik yang diisi
oleh responden perlu dikutip dan disemak. Sebagai proses akhir, data yang dikumpul dimasukkan
dalam dalam sistem menggunakan perisian Statistical Package for the Social Sciences (SPSS)
untuk dianalisis. Dalam kajian ini statistik deskriptif yang merangkumi jumlah skor, peratus, min
dan frekuensi digunakan untuk memerihalkan latar belakang responden. Analisis inferens ini
digunakan untuk melihat perhubungan yang wujud antara dua jenis pembolehubah yang dikaji
untuk pembolehubah bersandar dan pembolehubah tidak bersandar dimana dalam penyelidikan ini
pembolehubah tidak bersandar adalah amalan kepimpinan manakala pembolehubah bersandar
ialah motivasi guru.

421

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

4. Dapatan dan Perbincangan

4.1 Analisis Demografi Responden
Data yang dikutip diuji dengan ujian normaliti Kolmogorov-Smirnov. Hasil daripada analisis yang
dibuat, didapati data yang dikutip bertabur secara normal. Sterusnya ujian deskriptif yang telah
dijalankan untuk mengenalpasti taburan demografi responden seperti yang ditunjukkan dalam
Jadual 1.

Jadual 1: Demografi Responden (n= 92 orang)

Kekerapan Peratus
Pembolehubah (f) (%)
Jantina
Lelaki 38 41.3
Perempuan 54 58.7
Umur
20-30 Tahun 22 23.9
31-40 Tahun 31 33.7
41-50 Tahun 27 29.3
51-60 Tahun 12 13.1
Bangsa
Melayu 53 57.6
Cina 21 22.8
India 17 18.6
Lain-lain 1 1.09
Kelayakan Akademik
Sijil/Diploma 10 10.7
Ijazah 45 49.0
Sarjana/Ph.D 33 35.7
Lain-lain 4 4.6
Pengalaman
Mengajar
1-8 Tahun 29 31.5
9-16 Tahun 29 31.5
17-24 Tahun 21 22.8
25 Tahun dan keatas 13 14.2

422

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

Jadual 1 menunjukkan keseluruhan responden adalah berjumlah 92 orang dimana mereka terdiri
daripada 38 orang guru lelaki (41.3%) dan 54 orang guru perempuan (58.7%). Dari segi umur
responden, majoriti responden yang mengambil bahagian dalam kajian ini terdiri daripada kategori
umur dari 31- 40 tahun iaitu seramai 31 orang (33.7%) manakala responden yang terbanyak terlibat
adalah berbangsa melayu iaitu seramai 53 orang atau 57.6%. Dari segi kelayakan akademik
tertinggi responden pula, didapati seramai 45 orang (49.0%) responden berkelayakan Ijazah
Sarjana Muda. Di samping itu, responden yang memiliki pengalaman mengajar selama 1-8 tahun
dan 9-16 tahun adalah seramai 29 orang iaitu 31.5%.
Jadual 2: Interprestasi Skor Min

Skor Min Interprestasi Skor Min

3.67- 5.00 Tinggi

2.34-3.66 Sederhana
1.00- 2.33 Rendah

Sumber: Sanger et al., (2007)

Jadual 2 menunjukkan interprestasi skor min yang digunakan bagi analisis statistik deskriptif. Skor
min 1.00 hingga 2.33 menunjukkan nilai min pada tahap rendah, skor 2.34 hingga 3.66 adalah nilai
min pada tahap sederhana manakala skor nilai min 3.67 hingga 5.00 pada tahap tinggi.

423

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

Jadual 3: Skor Min dan Sisihan Piawai Item soal selidik kepimpinan pentadbir

Sisihan
Konstruk Min Piawai
Guru besar mempengaruhi saya dengan menghormati dan menjalin persahabatan. 3.75 0.705
Guru besar menggalakkan saya memberi pandangan dalam menyelesaikan masalah. 3.75 0.705
Guru besar meluangkan masa untuk membimbing saya dan guru- guru lain. 3.75 0.705
Guru Besar menganggap setiap individu mempunyai keperluan, keupayaan dan aspirasi
yang berlainan. 3.66 0.715
Guru besar menunjukkan kemampuan dan bakat yang luar biasa dalam sebarang hal
yang dilaksanakan oleh beliau. 3.75 0.705
Guru besar mencadangkan cara baru bagi kami untuk menjalankan tugas. 3.72 0.881
Guru besar tetap tenang semasa menghadapi keadaan krisis. 3.75 0.705
Guru besar mempertimbangkan semula penyelesaian bagi sesuatu masalah untuk
memastikan kesesuaian. 3.65 0.65
Guru besar menetapkan prestasi pencapaian yang tinggi. 3.75 0.705
Guru besar sentiasa mendorong saya memberi idea- idea kreatif dan kritis dalam hal
pembangunan sekolah. 3.63 0.690

Guru besar menyuarakan keyakinan beliau terhadap kami dalam mencapai matlamat.
3.53 0.733
Guru besar mendorong saya untuk membentuk kekuatan diri. 3.75 0.705

Guru besar lebih mementingkan kaedah penyelesaian masalah berdasarkan penaakulan.

3.44 0.803

Guru besar memberi perhatian peribadi kepada guru- guru yang sering menyisihkan diri.
3.75 0.705
Guru besar tidak menggunakan kuasa sepenuhnya dalam membuat keputusan. 3.47 0.940
Guru besar menunjukkan kepuasan dan pujian jika pencapaian berjaya dicapai. 3.80 0.723
Guru besar bertindak sebagai perangsang kepada pencapaian. 3.73 0.697
Guru besar menggalakkan kemajuan diri.
3.78 0.784
Guru besar memberi perhatian terhadap guru yang telah melanggar peraturan yang sedia
ada.
3.71 0.703

Guru besar memberi galakkan yang berterusan dalam segala hal berkaitan sekolah.
3.92 0.759
Skor Kepimpinan Karismatik (Purata) 3.71 0.736

424

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

Jadual 4: Skor Min dan Sisihan Piawai Item soal selidik tahap motivasi guru

Sisihan
Konstruk Min Piawai
Tingkah laku guru besar menimbulkan penghormatan saya terhadap beliau.
3.77 0.683

Menganggap diri anda sangat bermotivasi untuk melalukan yang terbaik di sekolah ini.
3.75 0.705

Guru besar menjadi inspirasi anda untuk terus berkhidmat di bawah kepimpinan beliau.
3.75 0.705
Perhatian daripada guru besar mendorong saya untuk sentiasa memberi yang terbaik
kepada sekolah. 4.01 0.733
Saya dimotivasi oleh cara guru besar menyelesaikan sesuatu masalah dengan menerima
pandangan dan pendapat dari semua guru secara terbuka.
3.75 0.705
Saya sangat menghargai tindakan guru besar yang sudi meluangkan masa untuk
membincangkan masalah yang dihadapi oleh guru di sekolah.
3.82 0.806
Saya menghargai guru besar kerana memberi dorongan dan sokongan dalam kemajuan diri
guru- guru. 3.75 0.705
Menyokong sepenuhnya cara guru besar yang sudi menerima dan menimbangkan idea dan
cadangan yang kreatif daripada pihak guru. 3.75 0.705
Bermotivasi tinggi dengan tindakan guru besar yang berperanan sebagai pemangkin dalam
pencapaian sekolah. 3.95 0.652

Saya bersedia untuk menghadapi sebarang cabaran demi untuk berkhidmat di sekolah saya.
3.76 0.652
Saya berpuas hati dengan persekitaran dan kemudahan asas sekolah.
3.92 0.729
Saya terdorong untuk bekerja lebih baik jika terdapat kemudahan asas yang lengkap.
3.89 0.777
Saya sentiasa dihargai atas segala jasa dan kejayaan. 3.80 0.964
Saya merasakan tugas guru adalah perkhidmatan yang dipandang tinggi dan mulia.
3.75 0.705
Saya sentiasa motivasikan diri saya agar menjadi guru contoh yang terbaik.
4.05 0.778
Skor Motivasi Guru (Purata) 3.83 0.733

425

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

4.2 Tahap Kepimpinan Karismatik Pentadbir

Jadual 3 menunjukkan analisis taburan min dan sisihan piawai kepimpinan pentadbir. Secara
keseluruhan skor min bagi amalan kepimpinan karismatik pentadbir ialah 3.71 dan sisihan piawai
ialah 0.736. Dapatan ini menunjukkan 14 item daripada 20 item yang diuji berada pada tahap
tinggi, maka tahap amalan kepimpinan karismatik pentadbir atau guru besar sekolah adalah tinggi.

4.3 Tahap Motivasi Guru

Jadual 4 menunjukkan analisis taburan min dan sisihan piawai motivasi guru yang merangkumi
15 item. Secara keseluruhannya, dapatan kajian menunjukkan persepsi responden terhadap
motivasi guru adalah pada tahap tinggi iaitu dengan min =3.83 (SP =0.733)

4.4 Hubungan Amalan Kepimpinan Karismatik Pentadbir dengan Motivasi Guru

Berdasarkan Keputusan Ujian Korelasi Pearson pada Jadual 5, adalah terbukti bahawa amalan
kepimpinan karismatik pentadbir mempunyai hubungan yang signifikan dengan tahap motivasi
guru (r =0.847, p =0.005). Hubungan positif menunjukkan semakin baik kepimpinan yang
ditunjukkan oleh pentadbir atau guru besar, maka semakin tinggi motivasi guru di sekolah
berprestasi tinggi.

Kepimpinan Pengetua Motivasi Guru

Pearson
Kepimpinan Karismatik Pentadbir Correlation 1 .847*
Sig. (2-tailed) 0.005
N 92 92
Pearson
Motivasi Guru Correlation .847** 1
Sig. (2-tailed) 0.005
N 92 92

**. Signifikan pada aras 0.01

(2-hujung)

426

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

4.5 Perbincangan
Dapatan kajian ini secara keseluruhan menunjukkan amalan kepimpinan karismatik pentadbir
adalah pada tahap yang tinggi. Dapatan kajian ini selari dengan dapatan kajian yang dibuat oleh
Norlela (2011) dimana ia mununjukkan amalan kepimpinan karismatik dalam kalangan pemimpin
organisasi di sesebuah institusi pendidkan berada pada tahap yang tinggi serta memberangsangkan
menjadi kunci kejayaan visi dan misi organisasi tersebut. Di samping itu, Menurut Marginingsih
(2017) amalan kepimpinan karismatik merupakan gaya kepimpinan yang dapat mempengaruhi
anggota organisasi untuk lebih efektif dalam melaksanakan tugasan seharian agar dapat membawa
kesan yang luar biasa ke atas diri sendiri, subordinat dan organisasi. Menurut Berson dan Bruce
(2011), gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pentadbir sesebuah organisasi merupakan salah satu
faktor utama yang berpengaruh terhadap motivasi, kreativiti, kepuasan kerja dan kejayaan
organisasi. Dapatan kajian ini selari dengan dapatan Lapierre (2009) yang menyatakan amalan
kepimpinan yang diamalkan oleh seseorang pemimpin akan mempengaruhi persekitaran
organisasi apabila pemimpin menunjukkan gaya kepimpinan yang efektif demi untuk
menggerakkan kakitangannya ke arah yang mercu kejayaan. Malah Hardjana (2006) turut
menyatakan amalan kepimpinan seseorang pemimpin adalah salah satu aspek yang akan
mempengaruhi mutu dan suasana kerja di dalam organisasi. Kepimpinan karismatik ketua jabatan
ternyata membawa pengaruh yang baik dalam organisasi kerana berjaya mewujudkan
kesejahteraan kerja dalam kalangan guru-guru. Keadaan ini akan membantu organisasi untuk
mencapai setiap visi dan misi organisasi.

Kajian ini terbatas kepada guru – guru dari sekolah berprestasi tinggi hanya dari daerah Petaling
utama sahaja. Oleh yang demikian, pengkaji terpaksa memberi perhatian terhadap borang soal
selidik yang diedarkan untuk mendapatkan maklumat. Pengkaji terpaksa memerhatikan segala
data yang diberikan dalam borang adalah lengkap dan memastikan hampir semua borang selidik
diedarkan dikutip semula dalam jangka masa tertentu. Sebagai cadangan untuk pengkaji pada masa
akan datang, kajian ini boleh diperluaskan ke semua jenis organisasi selain dari sekolah rendah.

5. Kesimpulan
Kecemerlangan sesebuah organisasi bergantung kepada kebolehan semua pihak untuk memainkan
peranan masing- masing. Oleh itu, sebagai pemimpin organisasi di sekolah, guru besar perlu ada
sifat tertentu yang unggul dari segi kapasiti dan profesionalisme dalam menangani dan
menyelesaikan masalah, berintegriti tinggi, berwibawa dan berpengetahuan luas untuk
menguruskan organisasinya secara berkesan dan membangunkan sumber manusia ke arah
peningkatan yang berterusan dan reformasi sekolah secara berkesan dan cemerlang ( Hussien
Ahmad. 2008). Justeru itu, penggunaan sumber kuasa mengikut gaya kepimpinan yang tepat oleh
guru besar akan membentuk kecemerlangan akademik di sekolah dan secara tidak langsung akan
meningkatkan motivasi di kalangan guru-guru (Lokman dan Ai Ling, 2011).

427

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

Rujukan
Agnes Cave, Ph.D. Maura Mulloy, Ph.D. How Do Cognitive and Motivational Factors Influence
Teachers' Degree of Program Implementation? A Qualitative Examination of Teacher
Agnes Chigona Faculty of Education and Social Sciences, Cape Peninsula University of
Technology, South Africa chigonaa@cput.ac.za. South African Journal of Education,
Volume 34, Number 3, August 2014.
Al Khajeh, E. H. (2018). Impact of Leadership Styles on Organizational Performance. Journal of
Human Resources Management Research, 2018, Article ID: 687849.
Avolio BJ, Gibbons TC (1988). Developing transformational leaders: A life span approach. In
Conger JA, Kanungo RN (Eds.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational
effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass. pp. 276-308.
Baharom Mohamad, Mohamad Johdi Salleh, Che Noraini Hashim. Kepimpinan Pendidikan
Berkesan. Prosiding “Seminar Kepengetuaan Kebangsaan Ke-V1” – Halatuju
Kepemimpinan Sekolah Untuk Penambahbaikan Yang Mapan – 10-12 Mac 2009. Institut
Kepengetuaan, Kampus Kota, Universiti Malaya, Kuala Lumpur.
Bhargavi, S., & Yaseen, A. (2016). Leadership Styles and Organizational Performance. Strategic
Management Quarterly, 4, 87-117.
Mohamad Amin Azwin Jaafar, Mohd Shahril Ahmad Razimi, Mohd Zam Zam Saroni (2013).
Kepuasan Kerja Guru-Guru Agama Sekolah Rendah Agama Jabatan Agama Islam
Selangor (JAIS).
Conger, J.A. Kanungo, R.N.Menon, S.T. (2000) Charismatic Leadership and Follower Effect,
Journal of Organizational Behavior. 21(7), 747. E., (eds). Motivation to Learn: New
Concepts of Motivation, Teaching to Think. Jerusalem: Edited by Saul S.Gillerman.
Washington, D.C.: BNA Inc.Educational Organization Haifa: Pardes.
Fei, E. L. E., & Han, C. G. K. (2017). Hubungan Kepimpinan Pengetua Dengan Motivasi Guru.
International Journal of Education, Psychology and Counseling, 2(5), 145-159.
Jamilah Ahmad¹ & Yusof Boon ², Amalan Kepimpinan Sekolah Berprestasi Tinggi (SBT) Di
Malaysia 1 Fakulti Pendidikan, Universiti Teknologi Malaysia 81310 Johor, Malaysia.
Journal of Edupres, Volume 1 September 2011, Pages 323-335.
Mastura, I. (2013). Amalan rangka kepimpinan pengetua serta hubung kaitnya dengan komitmen
guru di dua buah sekolah menengah kluster kecemerlangan di daerah Muar. (Tesis Sarjana
yang tidak diterbitkan). Universiti Teknologi Malaysia.
Mathis, R. L. and Jackson, J. H. (2004). Human Resource Management, 10th ed. South-Western,
Ohio.
Mehrabian, A. & Bank, L. (1978). A questionnaire measure of individual differences in achieving
tendency. Educational and Psychological Measurement 38: 475-478.
Michael, A. (2010). Leadership Style and Organizational Impact. http://www.ala-apa.org

428

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved

 International Journal of Education and Pedagogy
eISSN: 2682-8464 | Vol. 2, No. 4, 415-429, 2020
http://myjms.mohe.gov.my/index.php/ijeap

Mohamad Fuad Ishak, Sapie Sabilan, Suhana Mohamed Lip, Mohamad Amin Azwin New
paradigm of leadership: An inquiry into transformational leadership. Mahwah, NJ.
Mohd Majid Konting. (2005). Kaedah penyelidikan pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa &
Pustaka.
Nik Badrul Hisham Nik Ismail & Mastura Mahfar. (2015). Hubungan antara gaya kepimpinan
pengetua dengan motivasi dalam kalangan guru SMK Harian Daerah Kluang, Johor. Sains
Humanika, 5(1), 9-18.
Norhannan Ramli & Jamaliah Abdul Hamid. (2006). Jurnal Pendidikan. 31: 53-69. NZEI Te Riu
Roa. 2005. Quality Teachers, Quality Teaching. An NZEI Discussion Paper Presented to
Annual Meeting August, 2005. www.nzei.org.nz/resources
publications/documents/QualTeachFinal WEB.pdf
Obiwuru, T. C., Okwu, A. T., Akpa, V. O., and Nwankwere, I. A. (2011) “Effects of Leadership
Style on Organizational Performance: A survey of Selected Small Scale Enterprises in Ikosi-
Ketu Council Development Area of Lagos State, Nigeria” Australian Journal of Business
and Management Research, 1 (7), pp. 100-111.
Oplatka, I. (2010). Motivation, Satisfaction and Commitment to Educational Work.
Parsons,Trans.). New York: Oxford University Press. (Original work published 1924)
Perspectives. National Forum Of Educational Administration And Supervision Journal
Wang, F.-J., Shieh, C., & Tang, M. (2010). Effect of Leadership Style on Organizational
Performance as Viewed from Human Resources Management Strategy. African Journal of
Business Management, 14, 3924-3936.
Weber, G (1971). “Inner-city Children Can Be Taught to Read: For Successful Schools.”
Washington, D.C.: Council for Basic Education.
Xu, G. Y. & Wang, Z. S., (2008). The impact of transformational leadership style on organizational
performance: The intermediary effects of leader-member exchange. Long Beach, CA, USA,
IEEE Xplore, pp. 1090-1097.
Yukl. (1994). Kepemimpinan dalam Organisasi. Jakarta: Index

429

Copyright © 2020 ACADEMIA INDUSTRY NETWORKS. All rights reserved