CORRIENTES DE PENSAMIENTO DE LA ADMINISTRACION EN LA ERA DE INTERNET Et cambio es inevitable. En un pais progresista, el cambio es constante. Benganan Disracir Powered by (@ CamScannery / a HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 396 i AHORA, EN ESTE CAPITULO, estamos llegando muy cerca al tiempo presente. Una de las preguntas que se presenta a cualquier historiador del pasado reciente es dénde trazar la linea y ponerle fin a la narracién, ¢Cudndo el pasado se vuelve presente? Bn qué punto la histo- ria se hace meros asuntos presentes algo rancios? No hay una respuesta éptima a estas preguntas. La mayoria de las narraciones histéricas encuentra el punto conveniente para terminar de acuerdo con el tema que tratan. En este caso, hay buenas razones para intentar llevar, al menos parte de la narracién, tan cerca del presente como sea posible, a fin de poder ilustrar el cambio y la continuidad en el pen- samiento de Ja administracién y también para examinar algunos de los problemas y desafios que enfrenta esta Area. En este capitulo no intento llevar a cabo un recuento extenso de la situacién actual del pensamiento de la administracién. Me gustarfa tomar algunos temas, solo unos pocos, y explora su desarrollo: dénde estin ahora y a dénde pueden Ilegar. Consciente de Keith Grint y su descubrimiento de 20000 libros solo de liderazgo, no entraré.en detalle acerca de aud i dividlales y sus esritos estar los temas importants medians ren a los trabajos con los que estoy familiasizado, Mis ideas acerca ¢ tia no deben considerarse autorzads. El propésit, una vez més accedet 2am major entndimiento del pensar en la admiisracin on emins generales, en lugar de explorar cada una dels posass : Permanencia del cambio ‘Uno de los temas més recurrentes en el pensamiento de la administacion ne i leomos 30 afioses el cana, No hay nada nuevo acerca del cambio. ae Hericlito y Empédoces enfatizaron que el cosmos En [a antigua Grecia, ccraba en tn proceso continuo de cambio, y en 1867 el futuro primer mi- eierzo de la Gran Bretaia, Benjamin Disraeli, hizo su famoso comentario: “El cambio es inevitable. En un pais progresista, el cambio es constante”, Los escritores de administracién de principios del siglo xx sabfan del poder del cambio; de hecho, fue el cambio en el ambiente econdmico y social lo que los llev6, en primer lugar, a sugerir nuevas ideas en cuanto a Ja administracién, Powered by (@ CamScanner\ CAPITULO 11. CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA... 397 Por su parte, los cientificos de la administracién y los tedricos de los sistemas abiertos de las décadas de 1950 a 1970 aceptaron Ia idea del cambio y afirmaron que las organizaciones mismas y su ambiente eran dinémicos y cambiaban de manera constante. Pero desde mediados de Ia década de 1980, el cambio se volvié un tema de urgencia mayor en el pensamiento de la administracién. El cambio radical tenia lugar casi al mismo tiempo en tres dimensiones. Primero, los avances en la tecnologia, en especial en la tecnologia de la informacién y las comunicaciones, ame- nazaban los cambios econémicos y sociales, al menos con la misma pro- fandidad como los trafdos por la Revolucién Industrial en el siglo xvmm. Segundo, la creciente integracién de la economia mundial, acelerada en el decenio de 1990 por el colapso de la Unién Soviética y la apertura de China e India, desafiaba las viejas maneras de percibir el mundo, Tercero, Ia creciente tensién que se ponia en los recursos del planeta y en el conti- nuo crecimiento demogrifico y econémico habia comenzado a despertar el miedo de que los niveles presentes de crecimiento fueran insostenibles. La obra de los gurtis del cambio, como Alvin Toffler y John Nais- bit, fue muy leida, Solo Megatrends, de Naisbitt, vendié mis de 8 millones de copias!. Entre las tendencias importantes he identificado: la globaliza- ci6n, el cambio tecnolégico, un cambio en el énfasis del trabajo industrial de “cuello azul” al trabajo de “cuello blanco” basado en la informacién, la descentralizacién de Ja autoridad, una mayor participacién en la toma de decisiones y un tambio de las jerarquias a redes como forma domi- nante de organizacién, En The Third Wave, Alvin Toffler argument6 que la civilizacién humana experimenté un cambio de paradigmas al pasar de Ia era industrial a la era de Ja informacién. El creia que el conocimiento y las ideas reemplazarian a la tierra y el trabajo fisico como los nuevos creadores de valor”, Estos mismos temas los retomaron escritotes de la administracién, Como se ve en el capitulo 10, Rosabeth Moss Kanter advirtié acerca del hecho de que las compafiias tendrian que hacerse mis Agiles y flexibles para adaptarse a su nuevo ambiente®, Warren Bennis y Burt Nanus, mien- tras estudiaban el rostro cambiante del liderazgo, hicieron muchas de las mismas afirmaciones*. El mundo cambiante requiere que los lideres se vuelvan més visionarios, que anticipen el futuro en vez. de solo reaccionat a los acontecimientos, y que se vuelvan mejores en compartir informa- Powered by (@ CamScannercién y dar poder e informacién a otra petsona. Los lideres autoritarios del pasado necesitan teemplazarse por formadores de equipos y buenos ; colaboradores. Para Bennis y Nanus, la mayor amenaza de todas era el § cambio tecnolégico; en algunas ocasiones se refieren a este cambio como “tsunami” de nuevas tecnologias y en otras partes describen la tecnologia como un tipo de actividad sismica, que aparece en lugares inesperados y toma formas inesperadas. Enlazando el mundo: el cambio tecnolégico Los mas importantes avances tecnolégicos, aquellos que parecian amena- zat los modelos administrativos existentes de manera directa, se encon- traban en el campo de las telecomunicaciones. Las grandes tecnologias “perjudiciales” han Iegado en forma de generacién de poder, como la energia hidraulica en la Edad Media y el vapor a finales del siglo xm, o de tecnologia de produccién, como el sistema fabril Arkwright o el telar mecAnico Jacquard. Hoy dia, como sugieren Alvin Toffler y otros, el poder de la informacién y el conocimiento amenazaban con dar nueva forma al mundo. Esta tendencia, en particular, se ha desarrollado durante mucho tiempo. En las décadas de 1830 y 1840, Charles Babbage afirmé que el conocimiento era una fuente de poder econémico (0 como Ia Ilama- riamos hoy: una ventaja competitiva,), por lo que disefié su trabajo en computadoras con el fin de ayudar a la sociedad a tomar ventaja del poder del conocimiento. Casi al mismo tiempo que Babbage escribia al respecto, Carl Gauss en Alemania, David Alter en eva y William Fothergill Cooke y Charles Wheatstone en Gran Bretafia, elaboraron los primeros sistemas de telégrafo prototipo®. Por su parte, el artista Samuel Morse inicié las pruebas de su propio sistema a principios de 1840 y este se convirtié ré- pido en el estandar internacional. Antes del telégrafo, los mensajes podian tomar dias o semanas en llegar a su destino; a partir de entonces, los mis- mos mensajes podian transmitirse en minutos. En Londres, el periodista Julius Reuter fundé la primera agencia internacional de noticias en la década de 1850 y us6 el telégrafo para transmitir informacién financieta y noticias relevantes en algo cercano al tiempo real®, Otros inventos, in- Powered by (@ CamScanner| CAPITULO 11, CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA... 399 cluidos el tren, el teléfono, la radio y luego la televisién, ayudaron a hacer colapsar atin mis el tiempo y el espacio. En la década de 1960, Marshall McLuhan acuié el término “aldea global” para describir el proceso por el cual los medios de comunicacién se acercaban a la gente alrededor del mundo y los alentaba a compartir los mismos valores (con consecuencias tanto negativas como positivas)’. La idea de computadoras en red se remonta, por lo menos, a prin- cipios de 1960; las primeras redes informiticas fueron usadas por el ejér- cito y las comunidades académicas a partir de 1970. El sistema Minitel, elaborado por Frances Telecom, en 1982, fue la primera red de acceso puiblico que conect6 a cerca de una cuarta parte de todos los hogares fran- ceses hacia 1990, misma red que se imité en otros paises. El avance més importante lleg6 con el desarrollo de un sistema de red estindar simple que se podia usar alrededor del mundo. A finales de la década de 1980, mientras trabajaba en el laboratorio de fisica de particulas, en Ginebra, Tim Berners-Lee reunié la obra de Babbage y Morse en su investigacion i, acerca del hipertexto®. La web, creada durante el periodo de 1990 a 1993, fae el resultado de este trabajo. Berners-Lee, al igual que Babbage, crefa que Internet seria una acu- mulacién de conocimientos que Ja gente podria usar para ayudarse en k su trabajo y su vida cotidiana, Pero durante la década de 1990, aunque ' se escribié mucho acerca de la web e Internet y sus posibilidades de uso f para los administradores, adn no habia un consenso acerca de cuales eran r esas posibilidades®. Las opciones eran muy vatiadas. Algunos escritores advertian de los peligros de Internet y de los riesgos para la seguridad empresatial y comercial en un sistema que era abiert y de fil acceso; el mismo Berners-Lee habia advertido de estos riesgos. Otros fueron all ex- tremo opuesto e imaginaron un intrépido mundo nuevo de “e-commerce” que haria a las anticuadas tiendas obsoletas; en el futuro, Ja gente com- / prarfa desde su despensa hasta ropa, libros y mtsica en Internet. “Clicks : hot bricks” (Empresas digitales y no de estructura fisica) se convirti6 en una consigna comtin entre los escritores y los comentaristas del comercio electrénico!®. ‘AL menos algunas de estas ideas perecieron durante la lamada "burbuja dotcom”, de 2000 a 2001, cuando el valor de las acciones de muchas empresas de nueva tecnologia colaps6, lo que a su vez derivé en Powered by (@ CamScannerIk DEL PENSAMIENTO P= 400 nistoR! la desapaticién de muchas de estas compafias. Después, se dej6 en daro que Internet era un fenémeno social que Ja gente usaba de diferentes manetas!!, Uno de los rasgos clave de la Internet era que la gente podia configurarla para ajustarla a sus necesidades. Por ejemplo, el crecimiento lento de Amazon ha puesto de manifiesto que la gente est4 mas dispuesta a comprar libros en linea. Por otro lado, a pesar del desarrollo de insta- laciones para comprar por Internet en la mayor parte de las cadenas de supermercados, parece claro que la mayoria de la gente todavia prefiere comprar sus alimentos de manera personal. Como Charles Babbage sefia- 16 hace mucho tiempo, la gente siente la necesidad de verificar la calidad de los alimentos que compra, y esto lo puede hacer mejor si los inspeccio- na por si mismo. Los libros, por otro lado, tienden a ser de calidad fisica uniforme y, por tanto, pueden comprarse sin inspeccién. La Internet de banda ancha y la telefonia mévil, asi como la conver- gencia de ambas, representan un mayor avance en la tecnologfa, con todavia més profundas implicaciones sociales. Al momento de escribir este libro, atin nadie sabe hacia dénde nos Ilevaran o cules ser4n las implicaciones en la administracién. Desde un punto de vista positivo, estas tecnologias permiten a Jas empresas entablar relaciones con los clientes, proveedores y otras partes involucradas, y comunicarse con ellos de manera directa y escuchar sus puntos de vista. Desde una perspectiva negativa, dichas tec- nologias han incrementado la capacidad de las partes involucradas para comunicarse entre si. Ya antes mencioné cémo Ia “cocreacién” de marcas ahora tiene lugar cada vez més a través de la interaccién entre los clientes, sin importar a influencia del duefio de la marca. Otros grupos también utilizan las comunicaciones modernas. En 1994, el Ejército Zapatista de Liberacién Nacional, en Chiapas, México, utilizé teléfonos celulares para coordinar las actividades en una amplia zona del sur de México; en fechas més recientes, los movimientos de protesta en Iran y el movimiento de Ja “Primavera drabe”, en Téinez y Egipto, han usado sitios sociales como Fa- cebook y Twitter con propésitos similares, De regreso a la obra de Chris Axgyris y otros sobre rutinas defensivas y resistencia al cambio, no es dificil ver cémo grupos de administradores y empleados pueden usar tecnologias similares para alterar e incluso demoler los programas de cambio. El pen- samiento administrativo tiene todavia que abordar este problema de alguna manera sistemStica, El desafio esté ahi: todavia esperamos la respuesta, Powered by (@ CamScanner' \ ‘CAPITULO 11, CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA... 401 ‘ Relaciones y redes ‘Warten Bennis y Burt Nanus afirmaron que las nuevas tecnologias for- zarian a los Iideres a poner ms énfasis en las relaciones. Otros argumen- _taban que las redes dentro y fuera de la organizacién adquirirlan mis importancia y que estas harlan posible una mayor participacién y, por ende, habria més involucramiento en la toma de decisiones y en la deter- minacién de la direcci6n que la organizacién deberia tomar. Estas ideas habrfan alegrado el corazén de Mary Parker Follett, quien abogaba por tuna expansién similar de la participacién de la toma de decisiones en la década de 19201, Hoy dia, se centra mucha atencién en el potencial de los sitios de redes sociales, como Facebook y LinkedIn. Un punto de vista considera que los administradores usan estos sitios para buscar otras per- sonas que tengan las habilidades o el conocimiento necesarios pata hacer sus propios trabajos!4, Empero, en la actualidad la mayor parte del pensamiento en este i campo es tebrico y especulativo, y hay poco sustento en las investigacio- nes. De la misma forma que los escritores de la motivacién en la década de 1950 (véase capitulo 7), cuyas ideas habfan sido moldeadas por el contexto y la creencia prevalente en la democrécia y la libertad, la sos- pecha debe ser que al menos algo de la teorizacién presente acerca de la importancia de las redes sociales descansa en la fe antes que en la eviden- cia. Ya que creemos que la participacién y el hecho de compartir ideas son algo bueno, pensamos que las redes sociales alientan tal participacién y colaboracién. Los recientes informes de los medios acerca de robo de informacién y de acoso en los sitios web de redes sociales alentarin, espe- remos, una perspectiva mas matizada con el tiempo. Se ha afirmado, también, que la nueva tecnologia crearé nuevas for- mas de organizacién basadas en las redes mas que en la burocracia, y en eso se ha progresado mis. Dos formas de organizacién, la organizacién matriz y la organizacién virtual, se han estudiado hasta ahora con cier- to detalle, Las organizaciones matriz mantienen la estructura funcional tradicional con la mercadotecnia, la produccién y demas aspectos or- ganizados en departamentos discretos, aunque, por lo regular, también tienen un proyecto multifuncional o una estructura de producto super- puesta, De esta manera, un trabajador o un administrador que pertenece Powered by (@ CamScanner: = —— Re i pievarin SEURENBAMTENTA ADMINICT 1s al departamento de mercadotecnia rendiré cuentas individualmente a los encargados de su departamento y a los lideres de su equipo de proyecto. Las organizaciones matriz se remontan al menos al siglo xxx y tal vez tienen su otigen en el ejército, donde la creciente sofisticacién de Jos sistemas de armas implicaba que los especialistas ten{an que distribuirse entre las unidades de combate. En la marina real britanica, por ejemplo, cada nave tenia un ingeniero en jefe y un oficial de tito en jefe, quienes rendian cuentas al capitin de la nave, responsable de su eficiencia de com- bate general, y al ingeniero de escuadra 0 al comandante de artilleria, res- ponsable de la eficiencia técnica de su rama de servicio en todas las naves del escuadrén'S, Las empresas empezaron a experimentar con matrices a mediados del siglo xx. Entre las primeras en hacerlo estaba Polaroid, la cual usaba una organizacién matriz para manejat los equipos que trabaja~ ban en proyectos de desarrollo; mas tarde, ese mismo ejemplo fue copiado por Ken Olsen, en Digital Equipment Corporation!®, Ninguno de ambos intentos tuvo completo éxito, pero mas empresas y organizaciones empe- zaron a adoptar versiones de la organizacién matriz; asi, se ha acumulado, POco a poco, més conocimiento acerca de la materia”, Las organizaciones virtuales, esto es, las organizaciones que estén dispersas y usan los medios de comunicacién para coordinar las activi- dades de las diversas partes que las conforman, existen desde hace algtin tiempo. En otro libro, Malcolm Warner y yo afirmamos que la agencia de noticias de Reuter, fundada en 1850, era una forma de organizacion virtual; asimismo, que el Comando Aéreo de Combate de la Real Fuerza Aérea Britanica, durante la batalla de Inglaterra en 1940, el cual us6 radar y radio para coordinar el movimiento de los escuadrones de aviones desde bases dispersas, era indistinguible de una moderna organizacién virtual!8, En 1944, Samuel Bleeker sostuvo que las organizaciones virtuales ofte- cian a las empresas la oportunidad de hacerse mis flexibles y adaptarse mis r4pido a las nuevas tecnologias, a fin de satisfacer las necesidades de los clientes!®, Los trabajos més recientes acerca de la organizacién virtual se han centrado en la cteacién de equipos virtuales, grupos de proyecto compuestos por miembros que trabajan en varios lugares alrededor del mundo y se enlazan de manera electrénica, y en Ia colaboracién virtual entre organizaciones, por lo comin para propésitos de investigacién, como el proyecto Bluetooth. Powered by (@ CamScanner403 CAPITULO 11, CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA... \Innovacién y conocimiento En la década de 1980, los escritores del cambio también enfatizaron la importancia de la innovacién como una fuente de ventaja competitiva en una época de cambios rpidos. De nuevo, es posible afirmar que no hay nada nuevo aqui. La innovacién también habia sido importante para el éxito en la Revolucién Industrial, y la necesidad de seguir innovando, asi- hhabfa sido reconocida por personajes como Richard Arkwright, véase capitulo 4). Sin embargo, una de y alemanas en las dé- mismo, James Watt y Josiah Wedgwood ( las fortalezas percibidas en las empresas japonesas cadas de 1960 y 1970 habia sido su capacidad para innovar. Un tema comin en mucha de la obra de los guns era la necesidad de las empresas oceidentales, en particular Ias empresas estadounidenses, de retomar el liderazgo en Ia innovacién. Desde entonces, Ia bibliografia acerca de la innovacién ha sido vas- ta, por tanto solo me adentraré en este aspecto de manera somers. Un tema recurrente en buena parte de la bibliografia ha sido la clasificacién de las innovaciones en dos tipos: innovacién “incremental”, la que busca hacer una serie constante de pequefias mejoras a productos existentes, y la innovacién “radical” 0 “disruptiva”, que busca desarrollar nuevas tec- nologfas 0 procesos empresariales que tienden a transformar un sector 0 tun mercado, La posesién y explotacién de una innovacién disruptiva se E reconoce como una fuente importante de ventaja competitiva; muchos § esctitores, como W. Chan Kim y Renée Mauborgne, han exhortado a las : empresas a buscar innovaciones que las separen de sus competidores”®, Por el contrario, Patrick Barwise y Sean Meehan sugieren que la mayor parte de las empresas que gozan de éxito a largo plazo lo hacen gra- cias a la continua innovacién incremental. Antes, en Tnnovator’s Dilemma, Clayton Christensen habia advertido acerca de una trampa que esperabaa las empresas innovadoras; a menudo, estas invierten tanto tiempo, energia y emociones en crear una innovacién que se quedan casadas con esta y, por tanto, no logran reconocer cuéndo los competidores crean sus pro- pias innovaciones disruptivas”", Otra consecuencia del énfasis en Ja innovacién ha sido la revisién dela naturaleza del conocimiento y sus vinculos con la administracién y Ja innovacién. Se recordaré que los economistas del siglo xxx, en especial Powered by (@ CamScanner‘404 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Karl Marx, reconocieton la importancia del conocimiento, pero pocos hicieron més que especular acerca de cémo se usaba el conocimiento para crear valor. La excepcién a la regla fue Charles Babbage, quien efectud tuna conexién explicita entre conocimiento y calidad. Pero la influen- cia mis importante en el siglo xx fue quizé el filésofo Michael Polanyi, quien partié de un concepto de conocimiento como aquello que pue- de expresarse en palabras. Aunque pronto se dio cuenta de que esto no era suficiente. Por ejemplo, podemos reconocer a una persona porque ero si se nos pide explicar como relacionamos exptesar lo que saber mas de lo conocemos su cata; p esa cara con esa persona, tendremos problemas para sabemos. En otras palabras, decla Polanyi, “podemos que podemos decit””2, Entonces, Polanyi clasfic6 el conocimiento en dos tipos: ono cimiento explicto, aquel que puede ponerse en palabras y transmitirse 4 otros con facilidad, y conocimiento técito, inherente a las personas Y «echo mae dificil de transmitir y diseminar. Los escritores de adminis: tracién posteriores, en especial Max Boisot y Tkujro Nonaka, reconocis” ron que el conocimicnto técito es de suma importancia en térmings de innovacion, ya que también es muy diftcl de seplicar. Boisot vineulé la vuilivaci6n del conocimiento ticito a la cultura empresarial en un intento por explicar el porqué algunas empresas son buenas en el uso del conoci- ento técito y otras no. Nonaka y Takeuchi exploraron las formas en que Jas empresas japonesas consegufan conocimiento técito mediante mode- Jos organizativos que alentaban la difusién de las ideas y a informacin™, ‘Un modelo dinimico de cémo las organizaciones adquirieren y uusan el conocimiento, basado en parte en Ia obra de De Geus y Wack, en Royal Dutch/Shell (véase capitulo 10) fue elaborado por Peter Senge en el Massachusetts Institute of Technology. Senge cree que hay un ciclo de aprendizaje organizativo. Asi, las organizaciones comienzan aprendien- do nuevos conocimientos y habilidades; al hacerlo su conciencia cambia y comienzan a ver el mundo de manera diferente. Esta nueva conciencia y conocimiento leva a cambios mis profindos en la actitud y en las creencias y esto, a su vez, entrafia la necesidad de aprender nuevas habi- lidades para explorar estas nuevas creencias con mayor amplitud. Senge define a las organizaciones de aprendizaje como “organizaciones donde la gente expande de manera continua su capacidad de crear los resultados Powered by (@ CamScannerCAPITULO 11. CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA... 405 que en verdad desean; donde se alimentan nuevos y amplios patrones de pensamiento; donde se liberan las aspiraciones colectivas, y donde la gen te se encuentra siempre aprendiendo cémo aprender junta’”*. Para convertirse en verdaderas organizaciones de aprendizaje, dice Senge, las organizaciones y sus miembros necesitan dominar cinco disci- plinas bisicas. La primera es el “dominio personal”, que incluye el co- nocimiento y las habilidades personales, asi como también la confianza y el juicio; aqut, de nuevo, uno recuerda a Miyamoto y a los espadachines japoneses, quienes enfatizaban muchas de las mismas cosas. La segunda Son los modelos mentales, el conjunto de supuestos fiandamentales que la gente tiene de su ambiente, su trabajo y todos los aspectos que la rodean. La tercera es construir una visién compartida, esto significa la creacin de un solo modelo mental general en el que todos podemos intervenir y compartir nuestras ideas. La cuarta es el aprendizaje en equipo, lo que significa la capacidad de aprender juntos en vez de como individuos; Sen- ge cita como ejemplo 1a forma en que los équipos deportivos aprenden a trabajar juntos y, de ese modo, crean un todo, el cual es mis efectivo que la suma de sus partes. La quinta disciplina, y la fina, es el “pensamiento en sistemas”, un concepto que Senge adapté del enfoque de dinamica de sistemas de Jay Wright Forrester, quien alentaba 2 la gente a pensar en términos holisticos y a evaluar el impacto de las acciones y las deci- siones en toda Ja organizacién, no solo en el 4rea o el departamento al que pertenece. La obra de Senge fue muy lefda, ra26n por la cual él se convirtié en uno de los més populares guris de la década de 1990. Empero, como sucedié con otros guris, parece que sus ideas se han admirado mas de lo que se han practicado. Senge y otrot escritores del conocimiento y las organizaciones elevaron demasiado los estindares? (La organizacién de aprendizaje es un ideal al que las empresas pueden aspirar, pero rara vez alcanzat? Los tiltimos 30 afios han sido testigos de algunos notables avances en la comprensién acerca de c6mo funciona el conocimiento en Jas empresas, pero (sin duda, los defensores de Peter Senge rebatirian este juicio) parece que todavia estamos lejos de un conjunto general de herra- mientas que permitan a las empresas gestionar el conocimiento de ma- nera mis efectiva. Una vez mis el conocimiento esta ahi: solo esperamos la respuesta. Powered by (@ CamScanner406 MisTORIA DEL rEwsamiewro xouiieraATivo | Internacionalizacién y globalizacién De nueva cuenta, como ya se ha visto antes en este libro, no hay nada | nuevo sobre los negocios internacionales. Los tiltimos afios del siglo xx y 4 los primeros del xx vieron a muchas empresas expandirse a nivel interna- cional, pero en la década de 1930, la depresién econémica, el proteccio- nismo y la amenaza de guerra forzaron una retraccién. El establecimiento del Mercado Comtin en Europa vio un renovado crecimiento, al menos entre Buropa occidental y Norteamérica; Japén, por su parte, también se volvié més importante como socio comercial, pero las barreras al co- mercio existieron a lo largo de buena parte del mundo hasta finales de la década de 1980. Previendo futuros cambios, algunos pensadores de la administra- cién comenzaron a elaborar nuevas teorfas acerca del comercio interna- cional. Una obra fundamental fue The Future of the Multinational Enterprise, de Peter Buckley y Mark Casson, que se publicé por primera vez en 1976. Como los mismos Buckley y Casson comentaron después, estos y otros autores escribfan en una época en la que las discusiones sobre negocios internacionales generaban mucho debate, pero eran muy poco claros”S. En particular, solian citar el popular Le défi américain (El desafo estadouniden- 2), de Jean-Jacques Servan-Schreiber, quien advertia que Europa, Francia en particular, estaba en peligro de ser abrumada por el poder econémico de las grandes empresas estadounidenses. Fue alrededor de esta época que el economista estadounidense Immanuel Wallerstein acufié el término “globalizacién”, pata describir la expansi6n de la hegemonia econdmica estadounidense; el equivalente econémico de la “aldea global” cultural de McLuhan’, Buckley y Casson buscaron inyectar una nota de realismo a Ja discusi6n; asi, midieron los flujos de inversién extranjera directa, ana- lizaron el comportamiento de las empresas multinacionales y trataron de entender qué determinaba las decisiones de inversi6n. Otra aporta-° i cién sobresaliente fue hecha por John Dunning, cuyo paradigma ecléctico buscaba explicar cémo y por qué las empresas entraban en los mercados internacionales. Dunning afirmaba que la eleccién del modo de entrada, i ya fuera mediante licencia, exportacién o inversién extranjera directa (FD1, : por sus siglas en inglés), dependia de los beneficios que esta inmersién aportaria a la empresa. Por ejemplo, si hubiera ventajas para establecer Powered by (@ CamScannerCAPITULO 11, CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA... 407 una planta u operacién en otro pais, en términos de acceso barato a tecur- sos escasos, la empresa quiz4 escogeria la ror; pero si no existieran dichas ventajas, entonces tendria mis sentido adoptar una estrategia de licencia © exportacién?”. La teorfa acerca del comercio internacional y la ror obtuvo un im- portante impulso en la Ronda de Uruguay del General Agreement on Tariffs and Trade (cart), que duré de 1986 a 1994 y Ilev6 al estable- cimiento de la World Trade Organization”®, Esto, a su vez, fue posible gracias a la sucesin de una serie de notables acontecimientos politicos: primero, la progresiva apertura de la economia china, que empezd en 1979 y tomé ritmo a finales de la década de 1980, a pesar de los aconte- cimientos en la plaza de Tiananmen, en 1989; segundo, el acercamiento entre Rusia y Occidente, que empezé en 1985, y que llevé a la caida del muro de Berlin y al colapso de la Unién Soviética pocos afios después; y por tiltimo, la liberalizacion de la economia india, que empez6 con lentitud en 1991. Esta serie de acontecimientos obligé a repensar el fu- turo de la economia global. En 1985, el asesor japonés Kenichi Ohmae sostuvo que la competencia global estaria dominada por tres potencias: Europa occidental, Estados Unidos y Japén; para 1990, habia cambiado de parecer y afirmé que un “mundo sin fronteras” se desarrollaba y que se alentaria la competencia en muchos lugares del mundo, ya que las empre- sas y los gobiernos buscaban impulsar sus propias ventajas competitivas en términos de costos laborales, barreras reguladoras, conocimientos y habilidades, capacidad de innovar, entre otros aspectos?®. No hab{a consenso acerca de lo que significaban estos aconteci- mientos. Teéricos como Buckley, Casson, Dunning y muchos otros sos- tuvieron que el mundo libre proporcionaria un estimulo al crecimiento econémico y yentajas a las empresas, no obstante habia un temor difun- dido acerca de las consecuencias del libre comercio, En su libro The End of History and the Last Man, Francis Fukuyama adopté una vision hegeliana y afirmé que la democracia liberal occidental bien podia representar la final y mis completa forma de gobierno que pronto se expandiria a través del mundo; pero el economista Samuel P. Huntington tenia una perspectiva mas oscura, en su The Clash of Civilizations advirtié que habia muchas sociedades en el mundo que temian y rechazaban los ideales de libertad de Occidente y la dominacién occidental, razén por la cual Powered by (@ CamScanner408 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVo habria resistencia y conflicto si Occidente trataba de hacer proselitismo o forzar sus ideales en esas sociedades®°, Occidente habia triunfado, de- cla Huntington, no porque sus propios valores fueran supetiores, sino “por su superioridad de aplicar la violencia organizada”>!, La Guerra del Golfo en 1991, por tanto, se convirtié en un acontecimiento simbélico, el campo de batalla entre Occidente y el islam; los acontecimientos que le siguieron en Irak, Afganistan y, muy probable Libia, han intensificado ese sentido de conflicto. Como sugiere Paul Laudicina en World Out of Balance, hemos intet- cambiado un grupo de ideas por otro. Ahora parece haber limites claros al concepto de Ohmae del mundo sin barreras, por lo que, desde al menos 2001, los académicos se han distanciado de la idea de un solo mundo arménico y se han acercado de nuevo al tema de las barreras nacionales, culturales y de otro tipo. La obra colaborativa de Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett es un ejemplo del tipo de temas que se persiguen. En Managing Across Borders, por ejemplo, estos autores afirman que las empresas multinacionales o globales deben ser adaptativas sin fin, cambiar sus métodos de operacién conforme a los requisitos de cada mercado en el que se inserten y adecuar las necesidades de las par- tes involucradas en todas partes. Las empresas, en el concepto de Bart- lett y Ghoshal, entonces no son més grandes que la sociedad; son parte de Ia sociedad y deben comportarse como ciudadanos responsables si han de tener éxito*, Cada vez més, la idea de la convergencia global de los mercados y las culturas, segiin la concebian Wallerstein y McLuhan, est4 dejando de estar de moda. El concepto de “pensar globalmente y actuar localmente” se ha rastreado. hasta el planeador urbano Patrick Geddes, quien afirmé en 1915 que la cultura local es una poderosa fuerza que cualquier agencia externa necesita asimilar en algiin grado, si ha de tener la esperanza de establecerse®?, Hoy dia, empresas occidentales alguna vez monoliticas hah aptendido a adaptar sus productos o su publicidad a las exigencias de los metcados locales; y solo asi, entonces, se ha dado crédito a una politica de “pensar globalmente, actuar localmente”, por el reciente renacimiento de las fortunas internacionales de McDonald's, por ejemplo™. Gestionar la paradoja global-local es un tea donde debemos esperar ver mucho més, a través de mejores investigacion y teoria en los afios por venir. Powered by (@ CamScannerCAPITULO 11. CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA... 409 Ep Pot: ‘qué;. con ‘todas: las hertamiiencas anallias-qué ter iehiemios a-nues-. stra disposidién y con’ todo'el'conocimiento que-hemos'réunido; so- mos tan ‘malos para preparatnos: ‘para el. futuro? La crisis financiera de: 2008 ha herido, quizé de muerte; nuestra fe en jos modelos e instru- “ tnentos patarpredecir el: fututo,’Auingue'no!solo debe culparse'2 los modelos misiios® En: petspectiva, los'signos de ld crisis estaban ahi, habian eétado ahf por al menos-dos afios, Pero'la mayoria de nosotros decidi6: ignorarlos: yr entoncés, ‘la ctisis-vino como debia. Al momento. de escribir este’ libro auin viviinos las consecuericias.” Bie nd'es el unico ejernpl Los atagues' tertoristas ‘del 11 de septiem! bre de:2001-sén un claro ejemplo de tin acontecimiento' impredeci- bié.:Pero ges0. es: verdad? Al-Qaida habia atacado' el. World Trade: Center antes; habia elaborado planes para secuéstrai ayiones’ y volarlos hacia edificios antes; y, réspecto al tiemporen que sucedid; con seguridad el asesinato'del ‘comandante:afgano Ahmed Shih’Massoud, quien habia peleado primero’ contra’ los rusos y luego con el talibén, durante déca~ das, y era un’ aliado‘clave' de Occidente, una:semana antes de los ata~ ques-debié aber hecho sonar-la alatma.en las‘agencias de inteligencia alrededor del-titindo: Sin:émbargo; no hay sefial de que Ié haya hecho. El colapso'dél-muio'de’ Berlin: fue otro aconite¢imiento sismico mun+ dial que parece haber.tomado a todds'por soxpresa, a:pesar de que los signos ‘de debilidad envel bloque'soviético hayan estado'ahi por mu- chos. afios. O»para acércarnos al’ presente; 1a‘ explosi6n y. el incendio, con‘el consecuente‘dérrame de pettéléd, dela plataforma petrolera de Deepwater Hotizon en el: Golfo de México parecen habet tornado por sotpresa nd solo‘a. British Petroleum; sino »tambjén'a las-autoridades estadounidenses; aunque incid ilares’ inds\pequefios ya habian Powered by (@ CamScannerHISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ido a‘ posibilidad de S fa. De acuerdo, con Taleb, sa concebimos, cosas que ¢den fuera de nuestra éxperienti: odemos imaginar que no podemos imaginar, Como: resultado; somos -victimas:de;lo.que-aleb Hama: “‘aconteci-_ mientos.cisnes neggos", alg6 impredetible que sucede'taraivez, pero” smpo tiene gran impacto. En’ perspectiva, dice Taleb, ser predecibles) pero:no n del’ 11 /dé septiembre hubieran'sido predecibles,'el gobiernd lounidense habia tomado ; Zenit el secuestro de avioneso.destruitlos antes a ‘ aasnaee qui al: mismo 8. ¢ Emper6, aqui hay lanierror.en la Logica de Taleb. Fallar.en tomar una, -accién. pata’ prevenir, que-ocurra un, acontecimniento, no’ significa’ que ~ el acontecimiento' sea impredecible. La‘historia. est4 lena de’ejemplos. ° gue:ptueban:lo ‘contrario#Disrante Ja Segunda Guetta Mundial 12° inarina japonesa plane6 tun'ataque’a [a isla.de Midway en un esfuerzo i por Ievar'a la -pniatitia’ edtadotinidense-a la batalla: Durante ura simu -Tacién deataque, dos portaaviones estadounidenses aparecieron.en'un ' lugar inesperado ¥y lanzaron uin’ataque sorpresa que hundi6 “dos, pot | taayionés japoneses: Furiosos, Jgscomandantes:japoneses otdenaton:.: : aque la simulacion sé: evara ai ¢abo: de mueva:cuents,, esta vez dando i instrucciones.a los oficiales a cargo dé cudndo:y dénde:deberian apa- recer los pottaaviones estadounidenses. Todo salié bien y la marina ja~ | ponesa.obtuvo la:victoria: Peto en Ia batalla real, unos meses despuési.” no solo dos, sixio tres, portiavionesrestadounidenses apatecieron justo donde. Ia simulacién original habia.dicho-que lo harian.y laitharina. ; japonesa recibi6 tin golpe, del que nunca:sé.recupero*®: Estamos muy. dispuestos a:cerrar los ojos alos portentos desagradables. Es un habi- to,del:que necesitamos liberarnds.*22.;. 1964 ooo 7 ‘Ante esto, tenemos dos opciones: podemios quedarnos sentadés, con- fiar'en nuestios sistemas a’sabiendas’‘de: que'86n falibles'y ‘esighar- nos a ser’ présa’de'un cisne negro. casual, o podemos hacer algo para * tratar de predecir lo impredecible y:-luego'asegurarnos de actuat ton: * Powered by (@ CamScannerGisnes Hegtos, a fo que él llama: “comodines”; tendencias y_ sucesos demos controlar, pero que nos afectan de todas formas. t4 a favor de los ‘escenarios, concepto sugerido primero por, Wack y de, Geus en Shell, en la'década de 1970. Los escenarios ino nos dicen qué pasar, pero s{ nos ayudan a prepararnos para lo que car. No podenios prevehir los Cisne’ negros 0 los comodines, ‘pero st podeas icetnos imejéres y més répidos para reaccionar ante 'dé'ase modo iiiinimizar’el difio que causan. El tipo de pensa- deinahdadd por Kenichi Ohmae y practicado por ‘id éia ejecttivo én jefe de Intel puede mantener 2 sie agile’ lista: c stas para réaccionar ante [ds problemas™. 3 dice’ Grove, si las organizaciones pueden reaccionar rapido y bien, i86 s6lo pueden luchar contra los desafios, sino emerget iinds fiettes al final del proceso." YY una de las lecciones que nos ensefia la historia de la administracién -es que los desafiois nunca terminan, Se puede afirmar que las empresas enfrentan. menos tiesgoé. hoy que 700 ‘afios atras, cuando la guerra, la hambruna y la peste eran més’ comunes que ahora, y cuando los comerciantes. esperaban que si enviaban cinco naves, cuatro podrian regresar.a casa. Como manejaba.la gente el. riesgo?. {Qué modelos mentales usaban? Cémo.evaluaban el riesgo y como lo evadian? En vez de intentar sisnular el futuro, quizé necesitemos regresar a los bue- nos tiempos de simplemente pensar en el futuro, tan a menudo como fuese. posible, ,pensar lo, impensable e imaginar, Jo, inimaginable. Si creemos que cualquier cosa puede ocurrir y. si somos mejores para in-.: terpretar los signos de.lo que puede pasar, entonces.cuando.algoipase estaremos mejor preparados, en. vez,de quedarnos como en la famosa metéfora de Ohmae, como un. venadoratrapado por los reflectores. En vez de intentar elaborar teorias generales de la administracién global y local, la mayorfa de los escritores e investigadores ha decidido concen- trarse en las complejidades de las regiones y culturas individuales, Bl este de Asia, en particular China, ha atrafdo la mayor atencién, por lo que hay una rica bibliografia en cuanto a la culeura empresatial, los merca- Powered by (@ CamScannerpie HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIV dos, la economia, la regulacién, las estructuras y los mercados financie- ros, la administracién de recursos humanos y muchas otras materias de J esta regién. Estas obras encajan en diferentes categorias ctonolégicas, Primero est la “exploracién” de libros que comenzaron a aparecer poco después de la apertura de China, obras generales cuyo propésito era ayu- dar alos académicos y hombres de negocios ocidentales a entender ls complejidades de este nuevo mercado. Los ejemplos incluyen Management in China in the Age of Refrm, de John Child, y The Spirit of Chinese Capitalism, de Gordon Readding®®. Después de la crisis financiera asidtica de 1998, una segunda ola de libros y articulos exploraron las raices de la crisis y trataron de entender sus implicaciones. Fue un asunto de tapar el pozo una vez ahogado el nifio; algunas lecciones interesantes acerca de los mercados financieros en particular se aprendieron de todas maneras. En los ultimos 6 0 7 afios, una tercera ola de obras ha aparecido e intenta explorar los aspectos de las economfas y empresas chinas y de otros paises de Asia. Algunas de estas obras, como China's New Consumers, de Elizabeth Croll, ofrecen considerables conocimientos sobre su tema*?, Otras, por su parte, intentan aplicar los conceptos y los marcos teéricos occidentales a las empresas del este de Asia de manera inapropiada, lo i cual, en consecuencia, las demerita. Por desgracia, esto también incluye | algo del trabajo de los académicos chinos. Como se hizo notar antes en este libro, los académicos de negocios chinos han sido lentos en enunciar sus propias teorias y modelos de nego- cios, y parecen contentarse con adaptat ls ideas extranjeras a sus propias necesidades. Debemos suponer que esto cambiaré, tal vez en el futuro muy cercano. El impacto del pensamiento original acerca de los negocios de China, cuando empiece a surgis, ser miay interesante de observat. Una situacién diferente ocurre en el sur de Asia, donde los acadé- i micos y consultores indios saben, desde hace tiempo, de lo inadecuado de las ideas occidentales para explicar su propia situacién y experiencia. A” pesar de que atin son influidos por las ideas occidentales, no temen dara totas una nueva forma o incluso formular por completo nuevas teorias con tuna base muy pragmética. La consultora Rama Bijapurkar, por ejemplo, ha elaborado su propia versi6n de la jerarquia de necesidades de Maslow pata construir un modelo de segmentacién psicografico tnico para los consumidores indios. En esta, Bijapurkar oftece cinco clases de cliente: a ee Powered by (@ CamScanner| CAPITULO 11. CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA... 413 1) los “resignados”, la gente mis pobre al borde de la subsistencia, cuya : tinica ambicién es sobrevivir; 2) los “luchadores”, quienes han nacido en ' Ja pobreza, pero que aiin luchan duro por salir adelante; 3) los “conven- cionales”, quienes ganan suficiente dinero para satisfacer sus necesidades bisicas de comida, alojamiento y segutidad, y ahora buscan consolidar su posicién y cuidar de sus familias; 4) los “aspirantes” (wannabes), quienes se mueven hacia arriba en la escala social y tratan de satisfacer sus necesi- dades de autoestima; y 5) los “exitosos”, quienes han Llegado a la cima y buscan el reconocimiento de sus logros y también de poder, y en algunos casos, asimismo, un grado de autorrealizacién. Este ultimo grupo usa su riqueza de manera tfpica para dar algo a la sociedad y trata de ayudar a los mis pobres de alguna manera*!, (Aqui hay una agradable circularidad, ya que el conocimiento de Maslow de Ia filosofia india desempefié un papel importante en la elaboracién de su jerarquia de necesidades.) Una de las teorias mds originales, proveniente de la India, es “la base de la pirdmide”, un concepto elaborado por C.K. Prahalad, quien argumentaba que los pobres del mundo, los 2 500 millones de personas que viven debajo del limite de pobreza, son pobres en parte porque Jas grandes empresas los ignoran; a ellos no los alcanzan las cadenas de distribucién existentes y, por tanto, no tienen acceso a los bienes y servicios que pueden sacarlos de la pobreza. Aunque sus ingresos dis- ponibles son pequefos, ellos existen de todas formas, Prahalad afirmé que las empresas necesitaban conectarse con estos mercados por dos razones: primero, estos podrian desempefiar un papel en aliviar la po- breza, y segundo, podrian construir buenas relaciones con uria nueva generaci6n de clientes, Los pobres de hoy, decia Prahalad, son las clases medias de mafiana®, El concepto de la base de la pirimide tiene sus criticos, aunque parece estar ganando apoyo, Ante esto, algunas empresas han adaptado sus estrategias de mercado; por ejemplo, Tata Beverages, en India, ahora i vende bolsas de té individuales a'clientes que no pueden comprar una caja i completa. Esto da oportunidad a estos clientes de participar, aunque sea de reat breve, en el mismo estilo de vida de sus m&s présperos compa- triotas**, Bl concepto de la base de la piramide también est detras del de- sarrollo de los esquemas de microcrédito de las instituciones bancarias, la més famosa de las cuales es Grameen Bank, establecida por Muhammad Powered by (@ CamScanner™ y HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO yunus, en Bangladesh; hoy dia, estos esquemas pueden encontrarse tam- bién en muchos paises en desarrollo de Asia, Africa y Latinoamérica. Los esquemas de microcrédito han tenido éxito irtegular pero, los mejores de estos, han logrado aliviar en algo la pobreza, Las ideas de Prahalad también fueron retomadas por otros tebricos. En Capitalism at the Cros sroads, Stuart Hart sugitié que las empresas que se concentraban en la base de la piramide también hacian una contribucién al desarrollo sostenible, mientras que en un articulo anterior Hart y Ted London afirmaron que colaborar con los mercados de la base de la pirdmide ayudarfa a crear la inclusién social de las empresas y también constituirian una valiosa fuente de aprendizaje acerca de cémo ir més alla de los modelos de negocios oc- cidentales y telacionarse con los clientes de maneras nuevas y creatvas*. Esto también es una idea de la que quiz4 tengamos més noticias con el paso del tiempo. / En la década de 1980 también se observé el comienzo de un interés por los paises en desarrollo por parte de esritores occidentales y de max Giones en desarrollo; ellos, a menudo, pertenecientes a universidades occi- dentales, La mayot parte de las obras generadas por estos autores fueron del tipo de “exploraci6n”. James Austin, Moses Kiggundu y Monir Tayeb aportaron importantes obras generales acerca de la administracién en los pafses en desarrollo, ls cuales se centran en temas como la regulacion y la funcién del gobierno y las culturas de negocios locales*®. Peter Blunt, Merrick Jones y Tayo Fashoyin, por su parte, escribieron importantes obras acerca de la administraci6n en Africa”. De la misma manera que sucedié con China, en la mayor parte de las obras sobre Affica, escritas en las décadas de 1980 y 1990, se aplica la teorfa de la administraci6n occi- dental a Africa, aunque hay una interesante linea de obras de académicos como PK. Odubogun y Mamadou Dia, que sefala que las diferencias culturales e institucionales significaban que no todos los conceptos occi- dentales de administracién eran relevantes en el contexto africano"®, Asi- mismo, también ha habido algunos interesantes estudios de caso de paises en individual, incluidos Ia descripcién de Piet Human y. Frank Horwitz de las empresas de Sudifrica a principios de 1990, cuando el sistema del Apartheid Llegaba a su fin, y el relato de Iyabo Oladie de las administra- doras en Nigeria*®, Muchos otros han continuado esta linea y explorado la administracién en los sectores ptiblico y privado, y han reiterado que, Powered by (@ CamScanner<. =. ————__, | CAPITULO 11. CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA... Ais a menudo, hay una relacién muy cercana entre los dos. En fechas mAs recientes Africa Rising, de Vijay Mahajan, constituye un excelente ejemplo del género de “exploracién”®. Sin embargo, hay una sensacién de que los estudios de las empresas africanas todavia estin en la fase de exploraci6n, y atin estamos en la espera de que surjan teorias coherentes o escuelas de Ppensamiento del estudio de la administracién africana. Lo mismo aplica a la administracién en el mundo 4rabe, que atrajo poca atencién en muchos afios, a pesar del innovador The Arab Executive, de Farid Muna, publicado hace ms de 30 afios®!, Para 1990, los académicos frabes produjeron algunos muy titles textos de exploracién que ayudaron a los académicos de otras partes a entender la administracién en el mun- do arabe. Las primeras obras importantes incluyen los estudios de Abbas ‘Ali acerca de la toma de decisiones y el comportamiento empresarial, la obra de Monir Tayeb sobre la administracién de recursos humanos, el estudio detallado de la administracién publica en Arabia Saudita de M.A. al-Tawail y Strategic Management of Service in the Arab Gulf Stats, de Kassem y Habib, que se considera una buena introduccién a la cultura de negocios drabe%, El panorama en Latinoamérica es un poco distinto. Una larga tra- dicion de educacién superior en la que la gran importancia que se da a la economia llevé a varios estudios del comercio y la industria a basarse en economia, mientras que los vinculos comerciales de Eva con varios paises Iatinoamericanos implicaban que habfa interés de fuera de la regi6n en la manera cémo se administraba ahi. Los estudios de los aspectos de Ja ad- ministracién en la regién en general y en paises individuales empezaron a aparecer en la década de 1960, con ejemplos tempranos, como el estudio de la cultura empresarial argentina, de Thomas Cochran y Reuben Rei- na, y el trabajo de Robert Shafer sobre las organizaciones empresariales mexicanasS3. Obras significativas posteriores incluyen el Reference Manual on Doing Business in Latin America, que inclufa articulos importantes sobre administracién y cultura; la coleccién de capitulos de Bartell y Payne, Business and Democracy in Latin America, que exploraba la relacién entre el Es- tado y el sector privado; y el estudio comparativo de los administradores estadounidenses y mexicanos de Eva Kras*, El tema de las relaciones entre el gobierno y los negocios se ha explorado muchas veces en obras escritas en inglés, espafiol y portugués. Powered by (@ CamScannerAl6 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Muchas de estas se centran eri economfa politica, pero algunas otras tam- ‘bién tevisan la funcién del administrador. Muchas se escribieron en un ambiente de cambio politico radical, ya que muchos regimenes latinoa- meticanos se hallaban en la transicién de la dictaduta militar a gobiernos elegidos de manera democratica. El libro Development, Technology and Flexi- bilye Bruil Faces the Industrial Divide, publicado en 1992, hacia hincapié en Ta necesidad de mejores métodos de organizacién y en més formacién de habilidades y conocimiento®, Pero la obra més importante y original de este tipo es The Challenge of Real Development in Argentina in the Tventy- First Century, de Rodolfo Terragno, quien sirvié como ministro en el gobierno del presidente Rail Alfonsin, el primer gobierno democritico en Argen- tina de la era moderna. Terragno afirmé que los dos més importantes requisitos para cualquier pais en desarrollo eran el capital y el conocie miento. La innovacién, consideraba, era el camino al desarrollo nacional. ‘Terragno también pensaba que los avances.tecnolégicos estaban en camino de cambiar la naturaleza de la administracién. “La econo- mia posindustrial no depende del tamafi, la organizacién vertical y la disciplina de las compafiias, Demandar4, en cambio, que la imaginacién, el conocimiento y las responsabilidades se expandan en todas las orga- nizaciones productivas [...] La administracién ser mis compleja y su interdependencia con la ciencia y la tecnologla se reforzars”, afirmé%S, De igual modo, Terragno concibié una creciente interdependencia entre la administracién y Ja tecnologia: “El desarrollo de la cibernética y la administracién era complementario: la administracién creaba el princi- pal mercado para las computadoras y, a su vez, se volvia dependiente de ellas”5’, Y creia que los administradores debian cooperar con los cientifi- cos e informarse mejor acerca de los avances cientificos. A pesar de que, en general, favorecia los metcados libres, Terragno dudaba de si los emprendedores podrian absorber todas las nuevas habili- dades y conocimientos que necesitaban sin ayuda. Por tanto, abogé por la asociacién entre el sector piiblico y el sector privado en el campo de la generaci6n de conocimiento, educacién e innovacibn. Su filosofia, que se conocié como terragnismo, fue muy popular durante un tiempo en Argentina, al grado que su libro vendié mis de 80000 copias. Sin embar- go, quizA por razones politicas, los siguientes gobiernos de Argentina no fayorecieron sus ideas y no se adopté el proyecto de terragnismo. | Powered by (@ CamScannerAI7 CAPITULO 11, CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA... Administracion para la sostenibilidad” El pensamiento econémico y administrative acerca de la sostenibilidad también tiene una historia larga, aunque con algunos huecos. Uno de los primeros personajes en tratar este asunto fue el economista Thomas Ro- bert Malthus, quien en An Essay on the Principles of Population, obra publicada en 1798, advirti6, con base en las tendencias presentes, que la poblacin de Ia sociedad britinica y otras europeas rebasaria la capacidad de esas sociedades para alimentarse™®, La producci6n agricola se incrementaba aritméticamente, decia Malthus, mientras la poblacién se multiplicaba; durante el tiempo en que la agricultura se movia de un :mentaba de un valor de 3 a 9. Al final, ecios en otras palabras, valor de 3 a4, la poblacién se incre Ja demanda rebasaria la oferta, lo que llevarta a la escasez y a altos pr de los alimentos y, en tiltima instancia, a la inanicién en masa. Malthus también afirmaba que Ia creciente brecha entre los més ricos y los més pobres en Ia sociedad acelerarfa esta tendenci. FE libro de Malehus caus6 furor cuando se public6, por Io que fue por el perfeccionista William Godwin, quien creia amino estable hacia la mejora y la libertad, y por el poeta Robert Southey, quien acus6 a Malthus de no preocuparse por el destino de los pobres; ante los constantes ataques, Malthus se de- fendié en las posteriores ediciones de su obra sefialando que lejos de no preocuparse, estaba tratando de advertir a la gente de los peligros que se encontraban en el futuro. En esta medida tuvo éxito. Una combinacién de las mejoras en la gestién de Ja agricultura, Ia ciencia de la agriculeura y el levantamiento de las regulaciones que inhibfan el crecimiento en el sector agricola dio por resultado una mayor produccién de alimentos, que fue capaz de seguir el ritmo del r4pido crecimiento de la poblacién en el siglo xxx. Afios més tarde, Europa fue capaz de remover parte del exceso de poblacién hacia el Nuevo Mundo, ademés de que mayores avances en la tecnologia significaron que era posible importar alimentos de lugares atacado, entre otros, que la sociedad estaba en un ¢: * Nd Ed: En este texto se privilegia el término sostenibilidad, y no sustentabilidad, de acuerdo con la definci6n establecida en el Diccionario de la Real Academia: “Que puede mantenerse por s{ mismo, como lo hace, p. ej, un desarrollo econémico sin ayuda exterior ni merma de los recursos existentes”, {aaa también, con las definiciones especializadas que aparecen en distintos escritos Powered by (@ CamScannerAis : HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO | ) como Argentina y Nueva Zelanda; mientras que India y China, que tam- bién experimentaron un notable crecimiento de su poblacién, sufrfan en repetidas ocasiones de hambrunas. Las ideas de Malthus volvieron a tener importancia en las décadas de 1960 y 1970, cuando la poblacién mundial en aumento ponia més ptesion sobre la capacidad de producit alimento. El libro The Limits to Growth, publicado en 1972, usé los principios de Jay Wright Forrester de a dindmica de sistemas para analizar a la poblacién global y los sistemas econémicos, y concluy6 que una nueva crisis malthusiana no era solo posible sino probable'®, Esta vez, empero, la preocupacién no era solo el alimento. La preocupacién acerca de que los sistemas ecol6gi- cos del planeta se dafiaban con la actividad humana era expresada por activistas como Rachel Carson, cuyo exitoso libro Silent Spring llevé a la redaccién y promulgacién de algunas de las primeras leyes de protecci6n ambiental®, Asimismo, también habia el temor de que los depésitos de petr6leo, hasta ahora la principal fuente de energia de la que dependia la industria occidental, podrian estar empezando a acabarse®!. La obra de James Lovelock, Sherwood Rowland y Mario Molina encaminada a de- tectar el dafio provocado por los clorofluotocarbonos a la atmésfera fue el primer paso hacia una conciencia més general de los dafios del cambio climético, Lovelock elaborarfa su famosa “teorfa de Gaia”, que vela a la Tierra como un ecosistema complejo en interaccién, donde el dafio en una parte del sistema también puede tener consecuencias inmediatas en otras partes®, The Social System of the Planet Earth, de Kenneth y Elise Boul- ding, oftecia un enfoque similar de “un planeta” a la sociedad humana, La Comisién Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo, de la onv, presidida, entre 1983 y 1987, por la primera ministra Gro Harlem Brundtland, pidié un mayor énfasis en “‘sostenibilidad”, que se definia como “el desarrollo que cumple con las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades”®, En la década siguiente, el consultor John Elking- ton acufié el término “triple resultado”®*. Elkington pensaba que la sos- tenibilidad tenia tres dimensiones: econémica, social y ambiental, algunas veces expresadas como “gente, planeta, ganancias”. Elkington reconocié la influencia del planeador urbanio Patrick Geddes, quien habfa afirmado, de manera similar, que la felicidad de la gente depende en parte de su Powered by camScanner2 CAPITULO 11, CORRIENTES DEL PENSAMIENTO DE LA... 419 ambiente; Geddes, a su vez, retomaba conceptos més antiguos, como la ‘ciudad jardin”, que data de finales del siglo xxx. En fechas mis recientes, la preocupacién por el medio ambiente, en cierta medida, ha venido a dominar los otros elementos del triple resultado, en particular desde la publicacién del Stern Report, de 2007, A tiltimas fechas, también ha habido algo de pensamiento en extre- mo creativo acerca de sostenibilidad y administracién. Entre las primeras obras estaba Fer the Common Good, de Herman Daly y John Cobb, que exi- gia alos administradores y a las empresas pensar en términos colectivos y centrarse en la cooperacién mis que en la competencia‘”, Ese mismo tema se trat6 después en dos libros importantes, publicados en la tiltima década, Capitalism at the Crossroads, de Stuart Hart, y The Neiessary Revolution, de Peter Senge®, En la década de 1990, Paul Hawken revivié la metafora biol6gica de la organizacién y la economia y, por tanto, se comenzé a tra- bajar en los Sistemas econdmicos que imitaban a los que se encontraban en el mundo natural y que, por ende, eran inherentemente autosostenibles; su obra y la de otros Ilevd, por tiltimo, a la acuiiacién de términos como “biomimesis” y “disefio natural”®, Otros escritores, quiz siguiendo el comentario del ministro del petrbleo saudi Sheikh Yamani de que: “La Edad de piedra no Iegé a su fin porque nos faltaran piedras y Ia era del petréleo no Hegaré a su fin porque nos falte petr6leo”, han empezado a mirar més all4 del fin de Ja era del petréleo y tratado de encontrar nuevas fuentes de energia econémicamente viables””. Hoy dia, también ha habi- do una tendencia més general a dejar la “ecoeficiencia”, la mera reduccién del impacto en el medio ambiente, e implantar la “ecoefectividad”, el desarrollo de estrategias empresariales que tendran un impacto positivo en los tres elementos del triple resultado”. A este respecto, pensar en la sostenibilidad algunas veces se cruza con el pensar acerca de la base de _ la pirdmide (véase antes). Digo que este trabajo es esporddico porque, aunque hay mucha gente, més de la que he mencionado aqui, que ha postulado algunas ideas muy interesantes, hay a menudo poca conexién entre ellas. Una mirada a la bibliograffa y al pensamiento sobre Internet actuales muestra que de manera literal hay cientos de iniciativas, a menudo poco mis, de una mujer o un hombre intentando hacer que se escuche sus voz entre el ruido general. Algunas de sus ideas entran en conflicto entre si mismias, y hay Powered by (@ CamScanner420 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO poca sensacién de gente trabajando junta, si uno puede usar la frase, de manera sostenible, El pensamiento acerca de la administracién y la sos- tenibilidad ha generado muchas ideas buenas de manera individual, pero no hay sefiales, todavia, de un marco conceptual que las una. Dada la cre- ciente demanda de sostenibilidad, este es con seguridad el mayor desafio al pensamiento en Ja administraci6n en la préxima década. Una vez més, serA interesante ver cémo los pensadores en la administracién responden; de hecho, si son capaces ahora de responder en una manera coordinada y practica. a Powered by (@ CamScanner