Objetivos de aprendizaje [Al conclu el estudio de este capitulo, usted seré capar de: @ Describir el mercado de trabajo y sus caracterfsticas. ‘& Explicar el mercado de talentos y sus caracteristicas, |# Definir el concepto de reclutamiento de personal. ‘3 Conocer las modalidades del reclutamiento interno y el extemo, @ Describir las técnicas para el reclutamiento externo. @ Evaluar los resultados del reclutamiento. Lo que verd a continuacién: ‘9 La dinémica del mercado de trabajo 1 Mercado de talentos PowerConsulting PowerConsulting es una empresa ficticia de consultor ‘en administracion, Su drea de servicios abarca la asesorfa en calidad y productividad. Su cartera de clientes incluye 120 industrias de gran tamafio y ademés esté negociando nue~ ‘vos contratos. Su presidente, Ricardo Costa, preocupado por mantener un equipo de consultores de gran nivel para ‘tender el crecimiento de los servicios, solicité ala directo- fa de RRHH, Marina Silveira, que le presentara un proyecto de un nuevo sistema de reclutamiento y seleccién de can- didatos @ consultores. La idea entusiasmé @ Marina, quien | fue un paso més alld. Llevé al despacho de Ricardo un sis Las personas y las organizaciones no nacieron juntas. Ellas necesitan unirse en alguna oportunidad. Las orga- rizaciones eligen a las personas que desean como colabo- adores y la gente elige a las organizaciones en las que desea trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de una prolongada y constante eleccidn reciproca que depende de innumerables factores y circunstancias variables. Pero para que esa relaciGn sea posible es necesa~ rio que las organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo a fin de que las personas sepan ccémo buscarlas e iniciar su relacién. Este es el papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades ue la organizacién pretende ofrecer para las personas que ‘ Reclutamiento \ de talentos ' Concepto de reclutamiento ‘9 Enfoque del reclutamiento 'Y Técnicas del reclutamiento externo 'S Evaluacién de los resultados del reclutamiento Contenido en QR aml EMT tector encontaréunaexpesicén ins detaloca sore vere tenes del capitulo en el siguiente vincuto. tema nuevo para preparar internamente a los consultores 2 partir de su admisién como oprendices. Como es casi imposible reclutar a consultores bien preparados y acaba- dos, Marina ha propuesto reciutar y seleccionar a oprendi- ces y someterios a un Intenso programa de capacitacién y de evaluacién a través de los propios gerentes de linea. Cada gerente seria el tutor de un grupo de aprendices y el responsable de su capacitacién y evaluacién. Marina que-~ ria transformar alos gerentes en gestores de RRHH y, con. ello, transformar a PowerConsulting en una fébrica de ccerebtos privlegiados. Su proyecto serfa el inicio de esa ‘nueva visién. posean determinadas caracteristicas deseadas por ella. A través del reclutamiento, la organizacién, que también forma parte integrante del mercado de trabajo, indica al mercado de talentos la oferta de oportunidades de em- pleo. En lineas generales, el reclutamiento funciona ‘Como un puente de conexin entre el mercado de traba- jo y el mercado de talentos; més especificamente, es el ‘punto inicial de contacto entre la empresa y sus futuros colaboradores. ®R Para conocer més sobre este tema, vase Buscar una aguja en un paler”. Escaneado con CamScannerTEED capitulo 4 Rectutamiento de talentos La dindmica del mercado de trabajo jones, EI mercado es el lugar donde tienen lugar las regress ls negoc y seaones. Meco sic lspci de transacciones, el contexto de los truceques ¥ ey ose quinn an pct evo aes quelos demandan, El mecanismo de oferta yde maniac rae pil de tds mend. Berea de i ‘ajo (MT esta compuesto ls ofertas de spots de trabajo que ofrecen las distintas organizaciones. Toda or- garizacin, en a medida que ofrceoportuidades de tra ‘jo, constituye parte integrante de un MT (Figura 4.1). SR Para conocer més sobre este tema, véase “El mercado de trabajo y sus restricciones", Mercado de tr = Oferta + Abundantes oportunidedes deemples © Floura.44 Las situaciones del mercado de trabajo, an * Fuertes inversiones en recutamiento pare atraer candidatos | Gitte de scr a lenblesy res rigurscs "Gores ons en apacacin pare compensa detclnces de los candidatos ip * Qfertassalsalesestimulantes pare atoey |. candidatos s * Inversiones en prestaciones soci ‘ales pare atraer cendidatos ¥ retener a los trabajadores | Eticue on lecianien mantener alos trabajadores a, de carrera terno, como medio pera ctusles y dinamizar sus planes WY Figura 4.2 Efectos del MT on les practices dee rH, /Ademés, las caracteristicas del MT tambign influyen fel comportamiento de las personas yen Particular, de {os candidatos a empleo. Cuando el MT calgon situacion de oferta, existe un exceso de vacantes y de oportunida- des de empleo para los candidatos. En estas ireunstan- Gias Pueden escoger y seleccionar a las organivacionny ue ofrecen las mejores oportunidades y los salarios mat altos, Como existen buenas oportunidades en ef MT, le empleados encuentran motivos para abandonar sus xe tuales empleos a fin de tener mejores oportunidades en otras organizaciones. No obstante, cuando el MT esté en si Para conocer més sob, “Mirar al exterior", © Et ten, oe EIMT es dindmico y sufre Cambios con racteristicas estructurales y coyunturales inte ‘ prictcas de GTH de las comparias. cys hj ensituacién de oferta, es decir, cuando Sopge Me de trabajo son mas que la demands, lay organ . encuentran ante un recurso escasoy digg ‘ating son insuficientes para Ilenar los pues do el MT esté en situacién de deman, i aportunidades de trabajo son menos que ig afer ganizaciones se encuentran ante un r; ie dante, es decir, hay muchas personas que se alspe | empleos del mercado (figura 4.2), My, My Per 0S vacant me ida, 0 sea, «a Sy, ajo Demanda + Escasas oportunidedes de empleo Mercado de trabajo en demanda + Pocas inversion de candidetos, "een reclutamiento debido a la oferta + Criterios de seleccidn masiig ‘abundancia de candidatos * Pocas inversiones en capactacién candidatos ya entrenacios * Ofertas salaraies més bajag pa entre los cendidatos, Pare aprovechar a los mejorar el pe lal humano, al eee 12nd, Susttucicn de ls trabaladoces ‘més calficados, twacion de demanda, los meca inismos se invierten, como ‘muestra la figura 4.3, Factores Condicionantes del MT Innumerablesfactorescondicionan el MT, entre ellos, el preset €ondmico, ta natralera ye cased aie Inert’ bo, la productivdad ya inserton oy Timea tternaconal El primero se elaciona con Gri {amen del empieo (recimientay mintres yee en demés “erelacionan com la intensidad del empleo ealidady prot Escaneado con CamScannerdade + Exceso de vacantes y oportunidades de empleo ‘en el mercado de trabajo + Los candidatos escogen y seleccionan las ‘organizadiones que | ofrecen las mejores oportunidades, salario eg 8 y beneficios + Las personas se predisponen a abandonar sus empleos ‘actuales y probar mejores oportunidades en otras ‘organizaciones, lo cual aumenta la rotacign de personal "Los empleados se slenten duefios dela situacicn y exigen ‘mejores salarios y beneficlos, se vuelven més indisciplinados y se ausentan mds o legan tarde a trabajar 1 Figura 4.3 El efecto del mercado de trabajo sobre los candidatos, ridges. W (196) Jobst Bitangos nos Reordes de Nebatho. owron Books. Sto Pao: ylaGTH. manda | [fs 0% © Figura 4.4 Interaccién entre el MT y la GTH? dude de que la educacién mejora e incre, dad de empleo (figura 4.4) &R Menta |g Para conocer mas sobre este “Krugman: educacién conta empee + Mucha oferta de empleos, + Mucha oferta de candidatos, + Interaccién intensa entre MT y Gry, + Absorcisn de personas, Desarrollo econémico, Poca oferta de empleo. + Mucha oferta de candidatos. + Poca interaccién entre MT y GTH, + Recesién y desempleo La bueno noticia es que la manera de ganarse lg yano depende de un empleo formal en ta ofcina ée hes presa. Trabajarno es tener un empleo. Las empresas psn por un proceso de adelgazamiento y se concentra rsa actividades esenciales, sobre todo en las que agg valor al producto 0 servicio y para el cliente y denis soi holders. La evolucién de la tecnologia dela informacnes 18 detrds de todo. La consecuencia es el surgiminio fl empresa virtual, principalmente las startups: una ess sin existencia fsa, sin trabajadores como los que eases, hoy y cuyas partes funcionales estén ligadas ene sips medio de plataformas virtuales. No hay edifices, sls me 525, archivos ni elevadores, estacionamientos, cafes etc. Es la oficina movil o virtual. La movildad se resume dos palabras claves: miniaturizacion y comunicacén pt mera provoca que surjan artefactos pequets, cule tabletas, dispositivos y méciems de comunicacén d des el tamano de una tareta de crédito, La segunda poo ‘que aumentara la velocidad y la capacidad de tarsi =] i=l + Deciir que se debe llenar un puesto vacante ¥ emit a requisicion de empleado pertinente ma, + Docidir cusles deben ser ins caracteristicas bsicas de los candidatos, + Entrevistar alos candidates. + Evaluary comparar alos candidatos con base fen los resultados de las entrevistasy de las ‘demés técnicas de seleccién, + Decidir st se aprueba o rechaze a los candidates. + Escoger al cancidato final para el puesto. + Revisar el archivo de candidatos yo llevar a cabo el proceso de recitamiento. + Hacer las entrevistas pore tamizar alos endidatos que se presentan, + Escoger y defini las técricas de seleccion mds adecuadas. + Preparary entrenar@ os gerentes en las técnicas pore entrevista @ los candidates. + Recurtir alas pruebas psicométicas 0 de ‘personalidad, en caso necesaro. + Asesorar alos gerentes en el proceso de ‘elecelén, si fuera necesaro, + Dar seguimiento y evaluat los resuitados. + Proponer correcclones para mejorar ios pprocesos selectvos. 1 Figura 53 La selecclén como responsabilidad de linea y uncién de staff zo puede imponer al que solicita trabajadores que acepte a Jos candidatos aprobados mediante el proceso de compara- ign, Tan solo puede prestar un servicio especializado, cemplear las técnicas de seleccién y recomendar a quienes considere mas adecuados para el puesto. Sin embargo, la de- cisidn final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es, responsabilidad del departamento o la divisién que los haya solictado, Asi, la seleccién es responsabilidad de los geren- {eso jefes de linea y es, tan solo, una funcién del staff (pres- tacién de servicio por parte de la GTH) (figura 5.3). Para conocer més sobre este tema, véase *Seleccién como responsabilidad de linea y como funcién de staff. Modelo de colocacién, selecci6n y clasificacién de candidatos Con frecuencia, la organizacién, por medio del consultor interno de GTH 0 de sus gerentes de linea y sus respecti- ‘vos equipos, se encuentra ante el problema de decidir en- tre varios candidatos. Cada decisién respecto de un candi- dato involucra al individuo en un trato determinado, Trato significa el tipo de resolucién que se tomard. El ntimero de tratos y de individuos varia de una decisién a otra. Las res- tricciones més comunes son: el mimero de tratos por per- sonas y el niimero de personas por tratos. El trato implica cuatro modelos de decisién sobre los candidatos:* oe ‘chiavenst, 1. (20%). Recursos Humane O Copia! Humano das Orgon ZoySes. Ro de Jane: ElsevietCarpus. 1. Modelo de colocacién. Hay un solo candidato y una sola vacante que este ocupard. El candidato debe ser admitido. 2. Modelo de seleccién. Hay varios candidatos y solo una vacante. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y solo se presentan dos allernativas: la aprobacién o el rechazo. Si el candl- dato es aprobado se le debe admitir; sies reprobado se le elimina del proceso de seleccién porque existen otros candidatos para el puesto y solo uno de ellos, podra ocuparo. 3, Modelo de clasificacién. Existen varios candidatos ppara cada vacante y varias vacantes para cada cat dato. Cada persona es comparada con los requisites que exige el puesto que se pretende cubrir. Se pre- sentan dos opciones: ser aprobado 0 rechazado para ese puesto. Si es aprobado, se le admite. Si es recha- zado, se le compara con los requisites de otros pues- tos que se pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las opciones restantes. Por ello se le llama clasificacién. Para cada puesto que se debe cubrir se presentan varios candidatos, pero solo uno de ellos podré ocuparlo, si se le aprueba. El modelo de la clasificacién parte de un concepto amplio de can- didato; es decir, la organizacién no lo considera con interés en un tinico puesto, sino como un candidato para la organizacién y se le podré colocar en el pues- to mas adecuado dadas sus caracteristicas personales. Es el enfoque més amplio y eficaz. 4, Modelo de valor agregado. Este modelo va mas alld de la simple comparacién con el puesto que serd ocu- pado y se enfoca en el abastecimiento y la provisién de competencias para la organizacién. Cada candidato Escaneado con CamScannerCapitulo 5 Seleccién de talentos y competencias Modelo de colocactén Un candidato para ‘una vacante Modelo de seleccion Varios eandidatos para ‘una vacante Modelo de cnsincacién Varios eandidatos para varias vacantes Modelo del valor agregado Varios candidates ofrecen ‘verses competencias ‘que pueden interesar ‘la organizacion Competencias ‘que interesan 8 fe organizacién eo ou 1 Figura 5.4 Modelos de la colocacién, la seleccién, la clesiticacién y el valor agregade?” ¢s visto desde el punto de vista de las competencias individuales que ofrece para incrementar las compe- tencias de la organizacidn. Si las que posee el postu- lante interesan a la organizacién, el candidato es aceptado y colocado en una posicién mds interesan- te. De lo contrario, se le rechaza. La idea basica es incrementar el portafolio de competencias de la orga- nizacién, de modo que garanticen su competitividad. El modelo de valor agregado es superior a los otros mode- los de tratamiento pues ofrece la mejor manera de au- mentar el capital humano de la organizacion (figura 5.4). Identificacién de las caracteristicas personales del candidato Identificar y evaluar las caracteristicas personales del candidato es cuestion de sensibilidad. Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarca tiene para la persona que la desempefiara, El trabajo que se desempefiaré puede ir competencias individuales relacionadas con (figu- 255)" 4. Bjecucién de a tarea. La tarea a ejecutar exige ciertas aptitudes como atencién concentrada 0 cuidado de los detalles; atencién dispersa o visién amplia einclu- e— 1 ehiavenate, 2016, Recursos Humanos: © Copia! Humane des Organi roses. + Chavenate, 2015, Recursos Humans: © Coptal Humano dos Organ 70%6es. yente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para ‘manejar ntimeros y célculos; aptitud verbal o facl- dad para manejar las palabras o expresarse verbal mente; aptitud espacial o facilidad para percibir fig ras 0 simbolos y aptitud auditiva o facilidad par mangjar sonidos o ritmos, etcétera. 2. Interdependencia con otras tareas. La tarea que s¢ debe ejecutar depende de otras para su inicio ter minacidn y exige ciertas caracteristicas o aptitudes hhumanas, como atencién dispersa e incluyent; ect lidad para coordinar y resistencia ala frustracin. 3, Interdependencia con otras personas. La tarea pued? cexigir contactos con otras personas, sin que impore que estén encima, al lado o abajo en la jerarquia dels organizacin. Asi, la tarea exige caracteristicas pes? rales como colaboracién y cooperacién con los é mis; facilidad para trabajar en equipos 0 en conjun'? con otras personas; relaciones humanas, iniciatits liderazgo, facilidad para la comunicacién y la exp sidn personal, 4, Interdependencia con la unidad o con la propia 8" nizacién. Es decir, con el érea 0 departamento & cual la persona va a trabajar o con la propia organi, cid. En este caso, las caractersticas individwales candidato deben ser compatibles con los objet'0* del area o de la organizacién, por lo que la comps cin se debe hacer entre las competencias que of el candidato y las competencias funcionales u org zacionales que se requieren. Las caractersticas personales casi siempre se relacio™” conla area, pero siempre consideran el entorno social y Escaneado con CamScannerEJecuelén dela ‘area ens Imerdependencia Interdependencia on otras personas, Interdepéndencia ena uniad ocon la organizacion Bases de Ia seleccién de talentos y de competencias aan + Inieligencia general ‘Atenclén concentrada en los detalles + Apttud numérica + Apttud verbal + Aptitud espacial + Rezonamientoinductvo © deductive + Atonci6n alsporsa y ampli. + Vision de conjunto + Facidad para coordinar + Esprit de integracién + Iniciativa propia + Relaciones humanas + Hablidad interpersonal + Colaboracisn y cooperacién + Cociente emocional + Uderazgo de personas + Faced para la comunicacién + Conocimiento + Habiléad suicio " + Aettud s + Competencias indiviuales 1 Figura 5.5 Identificacin de las caracterstcas personales del candidato? condiciones tecnolégicas existentes en la organizaci6n, El enfoque sociotécnico constituye una base importante para {dentificar las caracteristicas personales del candidato, Witencoe sane eons Pedra & Pedroso Raul Siqueira, director del departamento de GTH de P&P, quiere introducir dos cambios en ol proceso de seleccién dola empresa. En primer lugar, desea intituir un modelo de clasificaci6n mediante el cual un candidato es visualizado bajo varias facetas para poder aprovechar mejor sus ca- Pacidades. En segundo lugar, ha propuesto que el GTH 83 un consultor interno (staff para que los gerentes osu- ‘man fa responsabilidad de linea sobre la seleccion y la eleccién de sus futuros subordinados. Por tanto, quiere ccapacitar al personal del departamento de GTH para que se convierta en un consultor interno, en lugar de ser el ejecutor del proceso, y preparar a los gerentes para que ‘suman la responsabilidad de linea en cuanto a seleccio- ar al personal, {Cémo le ayudaria usted? oe * chiavenso. 1996) Gereneiondo essoas: © Posso Decisvo por o Adm. ‘nsvoqbo Porcpative (pp. 82-83) bo Paula: Pearzoneiren Books Bases de la selecci6n de talentos y de competencias La seleccién de personal es un sistema de comparacién y leccién, Por tanto, es necesario que se apoye en algiin pa- rametro 0 criterio de referencia para que la comparacién tenga cierta validez. El parémetro o criterio de la compara- cidn y la eleccidn se debe extraer de la informacién sobre cel puesto que se debe cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente). Por ello, el punto de partida del proceso de la seleccién de personal es obtener informacidn significativa sobre las competencias deseadas. Es lo que veremos a continuacién. Bases de comparaci6n para seleccionar talentos Las bases de referencia y de comparacién del proceso de seleccién podrian ser:"® oe * Chisvenate, 1994, GerenciondoPessoos, pp. 6883, Escaneado con CamScannerTEEPE capitulo 5 Seleccién de talentos y competencias Eines + Afobilidad en el tato con las personas 1 Faclidad para relacionarse. Voluntad pata agradar al cionte [Resistencia ota frustracién + Faclidad para expresarse + Excelente memoria, + Facilidad para tiabajar en equipo [/ oncentracin visual y mental + Facligad para mangjar nimeros © Figura 5.6 Técnica de incidentes erticos para e! puesto de vendedor de mostrador. 4. Descripcién y andlisis del puesto. La descripcisn y el analisis del puesto representan el inventario de los as- pectos intrinsecos (contenidos del trabajo) y extrinse- cos (requisites que el puesto exige de stt ocupante, también llamados factores de las especificaciones). La descripcién y el anzlisis del puesto proporcionan in- formacién acerca de los requisitos y las caracteristicas que su ocupante debe poseer. Con esa informacién, el proceso de seleccién se concentra en Ia investigacién ya evaluacién de esos requisitos y en las caracteristi- ‘as de los candidatos que se presenten. 2. Competencias que requiere la empresa. Sirven de re- ferencia basica para comparar y evaluar las compe- tencias individuales que ofrecen los candidatos. 3, Técnicas de los incidentes criticos. Consiste en la ano- tacién sistematica del desempefio excelente 0 pésimo en el trabajo. Esta técnica pretence enfocarse en las ca- racteristicas deseables (que mejoran el desempefio) y las indeseables (que lo empeoran), que deberdn ser in- vvestigadas en el proceso de seleccién de los futuros can- didatos al puesto. La técnica de los incidentes crticos es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando precisan las caracteristicas deseables e indeseables del futuro ocupante. Sin em- bargo, constituye un excelente medio para reunir datos sobre puestes cuyo contenido depend de las caracte- risticas personales que debe poseer el ocupante de! puesto para tener un desempefio exitoso (figura 5.6). Solicitud de personal. La solicitud o requisicién de per- sonal constituye la lave que pone en marcha el proceso de seleccidn, Es una orden de servicio que el gerente ‘emite a efecto de solicitar una persona para que ocu- pe una vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de seleccién que traeré a un nuevo trabaja- dor al puesto. En las organizaciones en las que no existe un sistema estructurado de descripcién y and- lisis de los puestos, la solicitud es una forma que el gerente Ilena y firma, incluye varios campos en los que se le solicita que anote los requisitos y caracteris- Gimnnneecnes Fécil de iritar aa Introversidn exagerada Impaciencia = Poco control emocional Dificultad para expresorse Dificutad para relacionarse Poca memoria Dispersion mental Dificultad para mangjar nkimeros ticas deseables del futuro ocupante. Todo el process de seleccién se basa en la informacién acerca de ly requisitos y caracteristicas apuntados en la solcitug 5, Analisis del puesto en el mercado. Cuando la organs zacién no dispone de la informacién acerca de los. ‘quisitos y las caracteristicas esenciales del puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entreiza con el desarrollo tecnolégico, se echa mano dela in- vestigacién de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen otra organizaciones. En esos casos se utilizan la invest gacidn y el anzdlisis de puestos comparables o simila res que hay en el mercado para recabar y obtener in- formacién. El puesto comparado se llama puesto representativo o de referencia (benchmark jot). En la actualidad las empresas recurren al berchiarking, esto es, comparan sus puestos con la estructura que tienen en las organizaciones exitosas para disefiarlos mejry adecuarlos a las nuevas demandas del mercado, 6. Hipotesis de trabajo. En caso de que ninguna de ls opciones anteriores se pueda utilizar para obtenet informacién sobre el puesto, se emplea una hipdtess de trabajo, una previsién aproximada del contenido del puesto y lo que se debe exigir del ocupante (requ sitos y caracteristicas) como una simulacién inicia Se trata de establecer hipétesis o ideas respecto del puesto de trabajo que sera ocupado. Con mas informacién respecto al puesto que se debe ct brir, el proceso de seleccién tiene una base de referenc® (igura 5.7). A partir de esa informacién, el proceso dese leccién esta en condiciones de traducirla a su lengtsit de trabajo. La informacién sobre el puesto y el perfil dese do del ocupante se transfiere a una ficha de especificaci” nes del puesto 0 ficha profesiogrfica, que debe content! Jos atributos psicolégicos y fiscos necesarios para el dese" pefio del ocupante en el puesto (figura 5.8). A partir deel se establecen las técnicas de seleccién adecuadas pat vestigar los atributos psicoldgicos y fsicos de los candidat ud Escaneado con CamScannerBases dela selecciéndetalentosy de competencies (RII Recopilacién de Informacién sobre el puesto Deseripcién oan aoa ae ee ae mr: cena nee aa Envevistas Pruebas de Pruebas Pruebas de 7 = ‘Téenicasde ‘conocimientos psicolécicas personalidad | simulaclén 0 Elecelén de las técnicas de selecci6n de candidatos © Figura 57 Identificacién de las caracterstcas personales del candidato” Ficha profesiogrfica de especificaciones del puesto “Thulo del puesto: Departamento: Descripcisn det puesto: 3 Ccrherios de seleccton: Escoledded: Experiencia profesional: CCaractorsticas psicolégieas: — CCoractersticas fisieas, Releciones humanas: Indleaclones; = Contvaincicaciones: een © Figure 5.8 Ejemplo de uns ficha profesiogrdfica de especificaciones del trabajo, e__ * evento, 2016, Recursos Humonos: O Ceptol Humano dos Orgonk so;0e2 Escaneado con CamScannerCapitulo 5 Seteccién de talentos y competencias stituye una coxif- presto de- EI formato de especificaciones cv ccacidn de las caracteristicas que el ocupante be poseer. Por medio de ¢l, el seleccionadior sabe que debe investigar de los candidatos en ef transcurse del proceso de seleccivin, Mapas de competencias Cuando el proceso de seleccisn se basa en las competen cias que necesitan las organizaciones, la recopilacidn de datos se concentra en la definicién de las competencias individuales, Cuanto mas clara sea ta definicidn de la competencia, sera un mejor instrument de medicién (parametro) para comparar a los candidatos e implemen- tar un proceso de seleccidn mas rapido. Cada posicién, cada drea, cada unidad y cada nivel de a organizacién re- quieren determinadas competencias individuales para que la organizacidn tenga éxito. La nocién de competencia es atribuida a McClelland, quien dice que las pruebas deberian medir habilidades en lugar de la inteligencia porque los tests no pronostican el desempeo en el trabajo o el éxito en la vida profesional, ademas de que son sumamente tendenciosos en cuestién de raza, sexo y factores socioeconémicos. Para él, la come ppetencia es una caracteristica personal de un desemperio ‘superior cuando se realiza una tarea o en una situacién de- terminada. Més adelante, la discusién en torno a las com- petencias permitis llegar ala idea de que la organizaciGn es tun conjunto de capacidades dinmicas que son fuente de competitividad.” Después, Hamel y Prahalad desarrollaron lconcepto de competencias esenciales y el de ventaja com- petitiva en sus dimensiones organizacional y estratégica." Reece Conceptos de competencias individuales + Competencia se entiende como un conjunto de ha- bllidades y tecnologias y no una tinica habllidad 0 tecnologia alsiada. La integracién es sefial de ta ‘autenticidad de las competencias esenciales. + Competencia es una palabra que denota varios sentidos, algunos caracteristicos del individuo, 0 sea, el conocimiento, as habilidades y las actitudes —— ' MeCeland, D. (973) “Testing for competence eather than intligenc’ ‘American Psyenoi0g st. 28 1, "ante Poorose, € (1959) The Theory ofthe Gront of he Firm, Loneres: Brat blgckwelChandlt A.A (990). Scale and Scope: The Dymamies of Indvsna! Coptlam. Cambidge, Belknap Preve of Haars University “+ Hamel G & Pranaind C K_1998). Campetngo pelo Futuro: stores Inovederos para Obter 0 Cantole do se Setore Cor 98 MereodDe de ‘Amarnd. Ro de Janae Eera Campus. "> Hamel &Pranalac 1995, Compewnao pote Futur, (variables del input y ottos como el desempety, In tarea y sus resultados (variables del oufpige «+ Competencia se entiende como saber acting, forma responsable ¥. como tal, reconoeigy ot ios, © implica saber mover, enteegar y trang fos conocimientos. 05 fecuts0s y las habidagast™ tun contexto profesional determinado.” + Competencia es un concepta basado en tes g. mensiones: conocimientos, hablidades y actiug, {que asocian aspectos Cognitivos,técricos, sociags yatectivos vinculados al trabajo." «+ Competencia significa una transformacién en ia a. titud social del individuo cuando convive con ett, bajo y 1a organizacién en la cual esté inserto oo ——— % Mcagea, PA 1987, mayo) “Competencies: The Nest Geran Troinng§ Development Journal, I: 4047 1 Loot 1998) De la Competence: Esso! sur an Atocteu pars Le Eetons COrgonisaton, Véose también: Le Bote. 6 fy Competence et nangationpotessionvele. Pars: tons d Orga ton ' Durand (2000, eneofebete.Lalchimie de ts compétence swe Frangase de Gestion, 127 £4.02. » Tartan P (2001) Onjetvaconpetenclo. Abs, S30 Paulo Vétsetam. ‘ie: Zain (2003) 0 Modelo do Competéncia:Njtina rsa a, Desai Atuois e Propostes, Sto Pauo:Senac. ‘Competencia es una palabra ligada al sentido comin ¥ que se utiliza para designar a una persona calificada y ‘exitosa que puede realizar algo especifico. En el fondo, representa la integraciGn y la coordinacién de un conjun- to de conocimientos, habilidades y actitudes que, cuando ‘se manifiestan, producen una actuacidn diferenciada Nuestro punto de vista es que la competencia individual constituye un repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilids des, juicios y actitudes que agregan valor econdmico alt empresa y valor social ala persona que la posee.” Lacon petencia de cada individuo se construye a partir de lt conjuncién de sus caracteristicas innatas y las adquiridhs (figura 5.9). La construccién y el desarrollo de las competencis individuales es un proceso lento y que consume mucbo tiempo, que requiere un cuidadoso aparato organizati- zal como plataforma, ayuda e impulso constante para las personas puedan adquirirlas (figura 5.10). Las competencias se jerarquizan de la manera s+ guiente: 1. Competencias esenciales de la organizactin (co" competencies). Son las competencias distintivas 1 ee 2% Bury, A & Feu MTL. 0996) Estates Empresorns ¢ Foros ‘Competences. Sbo Put: Editors Alas » adaplado de: Chiavenat, 201, Recursos Humanos: © Capt He” (0s rgorzorées. p 208 Escaneado con CamScanner(Seber actuar Saber qué se ha Bases de la selecclén de talentos y de competencies os C8 y Por gue Saber jurgar, escoger, decidir Saber mova recursos Crear sinergiay [Saber comunicer Saber aprender ‘Comprender, rabojay, transmit informaciones y conocimientos ‘moviizar recursos y competencies Traboar el conocimiento y la experiencia, revisar modelos mentales, saber desarrolarse [Saber edecuarse y comprometerse ‘Saber asumirresponsabilidades Ser responsable, ‘clones, recibir reconocimiento par ello ‘Conocer y entender el negocio de la organizaciony su ambiente, | Ientificando oportunidades y lternatvas Foner visidn estratégica t © Figura 59 Competencias segun Le Botert2? Volos econémico para le organizacion = Saber emprender, correrriesgos, Comprometerse ‘asumir los riesgos y las consecuencias de sus Valor Social para la persona ys ‘Competencias Influencias Influencias ‘amblentales: T ‘organizacionales: + Femi Conjunto de: + Cultura organizacionel + Educacion + Conocimientos! + Estructura organizacional + Grupos sociales = 4) Habidades, $— _* esto de adminisracion + Comunidad + dulcio + Oportunidades internas + Eteétere Aettudes: + Eicdtera 7 CCaracterstcas innatas ‘Apttudes T 7 Caracteristicas adquiidas Habildedes aprencidas T Persona © Figure 540 Formacién de competencias indwviduales. Nota interesante Graduacién de las competen En general los niveles de competencia estén sujetos 8 gra- duacién, por ejemplo: Nivel 1a persona posee competencia suficiente pera desempefiar actividades de rutina dentro del conjunto de tareas que engloba su funcién o puesto. Nivel 2. La persona posee una competencia y un cono- Cimiento suficiente para desempefiar las actividades de su funcién con relativa autonomia dentro de variados contex: ‘05. Su formacién le permite ejercer con autonomia algunas, funciones que carecen de mayor complejidad. e__ * Leboter, 6.1954, De la Competénce: Essa sur un ototeur strange eo fe tombe Le Botert 6.200. Competence et navigation pofesionne- Be. Pas e ations Organisation, Nivel3. La persona posee competencla suiclente para ddesempetiar un conjunto amplio de actividades referentes, 2 su funcién, incluso las ms comple y no rutineras. Su formacién le permite mayor autonomila y trabajar en equipo. _ Nivel 4, La persona posee competencia suiciente para desempefiar todo tipo de actividades relacionadas con su funcién en diferentes contestos,es{ como un grado consi- derable de responsabilidad y autonomia para ejercerla fue cin que implica la asignacién de recursos. Nivel 5. La persona posee una competencia del nivel 4 yuna formacién suficientes pera analzaryestablecer diag- nésticos de la situacién, asf como para ejercer funciones de _ planeacin evaluacién del desempeno. | Escaneado con CamScannera ON HEED capitulo 5 Seleccién de talentos y competencias toda organizacién debe construir y poser para man- truir y poseer para sustentar las competencias tener su ventaja competitiva sobre las demas, Praha- les de la organizacign. Ast, cada una de lg geet lad y Hamel demuestran que para que cada compe- seas de a organizacion (marketing, produccigy tencia sea considerada esencial debe poscer:*” raciones, finanzas, GTH, tecnologia) debe constr, ‘competencias propias de su especializacién, 3. Competencias administrativas. Son las com, clas que cada gerente o lider debe construir rrollar para actuar como gerente de personsy equipos. 4, Competencias individuales. Son las personales que cada gerente y colaborador da construir y desarrollar para actuar en ls dversay tividades diferentes de la organizacién. > + El valor percibido por los clientes debe permitir que Ja empresa agregue valor de forma consistente y dife- renciada para ellos. + Ladiferenciacién entre competidores debe distinguir ala empresa de sus competidores. Debe ser algo que el mercado perciba como especifico y tinico de la marca, el producto o la empresa misma. + La capacidad de expansién debe abrir las puertas del futuro ala empresa. No solo debe ser la base para los productos/servicios actuales, sino que también pueda crear, ofrecer y sustentar nuevos productos/servicios. Para conocer més sobre este temo, véase 2. Competencias funcionales. Son las competencias que Ge pventele de las competencias’, cada unidad organizacional o departamento debe cons- Yee ‘Competencias funcionales: Competencias Competencias de cada unidad ‘gerenciales. Individuates Competencias funcionales + Conocimiento del negocio fen tecnologia = Eniggie en olcsena + Innovactén + Liderazgo + Enfoque en los resultados WS eoonmae: 1 * Espiita de equipo + Nuevos productos, + Creatividad e Innovacisn + Anticipacién + Eficacia + Comunicacién ‘Competencias funcionales en ais ‘Produccién/operaciones: + Enfoque en los resutados Espirtu de equipo organizacién + Caldas = Relaciones + Procuetvdes interpersonales = efeiencla = lanovactén + Logistca + Rentabiided CCompetencias funcionales |) * Motivacién + Conccimionto del negocio Preece fen marketing: + Enfoque en el lente + Atencién al ellente : > Posventa Beene AS Oren ce valor + Enfoque en los + Enfoque en os esutados ~f'+ Uderzzg0ce 7 fF asistencia después de la ees + efeacia = imarea 2 venta : | + Oferta de valor ne ae ‘ompetencisfunclonales sloth > sue alien ae x | “Cosceimiento cet nego simageny 4), “Taboo en equipo, 9: Enfoque entos resutados | i 1) Plonteacisn nm Lcteputacion |, |. |) Pini + Efeiencia ) fh costes covswsvonweae’| |» Visi sistema : ‘Competencies uncionales , _ " °enacminisvecion de CTH + Uierargo + Creatvided 7" Apoyo en valores __) + Espltu de equipo I + Esprta emprendedor i fh Hg, Conicacion + Proactividad t | > begeMlotvecion, + Apoyo y soporte | bce ‘© Figura 5:41 Distribucién de las competencias esenciales en una organizacién es > Hamel & Prahelad, 1995, Competing pele Fatwa, —i Escaneado con CamScannertencas de selec (IZ Hacer un mapa de las competencias significa "a cons- tyuir un referente del punto donde se ubican dentro de Ia frgaizacién, para saber como pueden ser dinamizadas y far en accién, La figura 5.11 nos oftece uma idea de exy Técnicas de seleccién Una vez que se tiene la informacién bisica respecto del Gistibucisn a lo largo de la organizactén, ‘Una vez que las competencias han sido localizad napeadas, definidas y certificadas debidamente, Gerten en el crterio bisico de comparaci as, eleapitulo sobre capacitacién, Para conocer mas sobre este tema, véase “La e@ carrera global” Notes Pedra & Pedroso Rail Siqueira pretende capacitar a los gerentes en técni- tas de entrevistas para que puedan funcioner como ‘agentes mutiolicadores: posteriormente, cada gerente ferd el encargado de capactar a sus equipos para que entrevisten a los candidatos. {Cémo le ayudaria a Raul? + Generales 1 Figura 5.12 Las cinco categorias de técnices de seleccién de personal «—_ Adostedo de: Chiavenste, 206, Recursos Humenos . 243 se con- n con los eandie Gatos. Volveremos a la construccién de competencias en puesto que se debe cubrir o las competencias deseadas, la | otra cara de la moneda es obtener informacién respecto de {os candlidatos que se presentan. Por ello, el paso siguiente ¢ clegir las técnicas de seleccidn para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuadlos, Las téenicas de se- Teceién se agrupan en cinco categorias (Figura 5.12). Las técnicas de seleccidn permiten rastrear las caracte- tisticas personales del candidato por medio de muestras de sut comportamiento, Una buena técnica de selecciin debe tener algunos atributos, como rapide y confiabilidad (figu- 125.13). Para conocer mas sobre este temo, véase “Eficacia de las pruebas de seleccién’. ‘Veamos las caracteristicas de cada una de las técnicas de seleccién: La entrevista de selecci6n La entrevista de seleccién es la técnica més utilizada, En realidad, la entrevista tiene innumerables aplicaciones + Entrevista drigida (con ruta preestablecida) + Entrevista bre (sn ruta definida) ' E+ ruse + ieomas } y+ species + Conocimientostécnicos : + Cultura profesional 1+ Pruebas de eptuces + Generales | ’ \ + Especticas + Expreshas ” + Psleoeingnéstic miocingtco E + Psicodlagnéstico Rorscharch + Prucba del bo! ae + Test de percepciontematica + tvertrios Cee «+ Psicodrama, dinémica de grupo 1 Drematizacién (rte paying) 2 Escaneado con CamScanner,y competencies 5 Seleccién de talents EEE copttulo téencas 160 Candidetos —— ect cements a centrevstacos 9 + Puts oated gerete para recorieto «Praca de sual? fl 10 Figure 513 Proceso de seleccién de personal cones. Puede servir para tamizar 2 los ‘del reclutamiento si se emplea como jén; entrevista vy especializa- cn las organizaci icio ‘onal inicial para la selecci técnicos candidates ali entrevista pers técnica para evaluar conocimientos es aconscs Entrevista de seleccion La entrevista de seleccién es la técnica més utlizads, per tiene ventajas y desventajes, a sober: Pr Permite el contacto frente a frente con el candidato. Permite la interaccién directa con el candidato. Se enfoca en el candidato como persona. Permite evaluar el comportamiento y las reacciones chavenata, 206, Recursos Humanesp. 244 2% Le entrevista cor t@ como un proceso de comunicacién.2* Escaneado con CamScanner