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    4 Administracién de equipos CAPITULO BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Siendo el fabricante de semiconductores mas grande de! mundo, las capacidades tecnoldgicas de Intel son reconocidas en todo el orbe. Una de las mas importantes sedes de Ja empresa se ubica en Haifa, Israel. Y fue ai, en la costa del mar Mediterréneo, en donde la compaiia establecié en 1974 su primer centro de desarrollo [conocido como IDC} fuera de Estados Unidos.’ El equipo de ingenieros israelies {dos de cuyos miembros aparecen en la fotografia inferior) ha sido fundamental en el desarrollo de muchas de las innovaciones mas exitosas de la empresa Seguin se dice, of grupo se caracteriza por una “sélida cultura de polémica y confrontaci6n. A veces incluso en demasia’ La tecnologia en que estén basados Jos muy exitosos micropracesadores Centrino para computadoras portétiles fue desarrollada en este laboratorio, y lo mismo puede afirmarse respecto de Ja tecnologia utiizada en otros procesadores. El clima de trabajo en grupo que reina en el IDC contribuyé en gran medida a la creacién del Centrino y a que se convirtiera en una victoria financiera y de mercado para intel. Llegar a ese punto, sin embargo, no fue sencillo Durante las etapas iniciales del diserio de Centrino, todo el interés se centro, como siempre, en la velocidad dal microprocesador. Pero lo cierto es que la velocidad de dichos dispositivos consume més enorgia y reduce la vida do las baterfas, lo cual no es conveniente cuando ‘80 esté disefiando un producto que serd utilzado en computadoras inalémbricas. Fue entonces cuando un ingeniero del IDC se acercé al lider del equipo para sugerirle que diera al microprocesador la mitad de la velocidad, ya que de esa manera el consumo de energia disminuiria en la ‘misma proporcién. Es probable que esa propuesta no hubiera encontrado respuesta en fa sede central de la empresa porque ponerla en préctica ponia en entredicho todas Fate Boater a wavs de Gt Innes las consideraciones te6! -as de los expertos. No obstante, en el !DC, caracterizado por mayor libertad respecto de los limites de la cultura organizacional, permitié el desarrollo de tun producto ganador. Los gerentes de Intel han é 2 : | 2 encontrado formas de mantener conectados a sus equipos Otro beneficio de contar con grupos dedicados al diserio localizados a miles de kilometros de la sede central de la compaitta, situada en Santa Clara, California (casi 30 por ciento de los empleados de lyD trabajan en 20 paises distintos de Estados Unidos), es que todos ellos estan exentos de ia inercia burocrética asociada a las constantes juntas y reuniones de comité, En lugar de perder el tiempo, los integrantes de los equipos pueden enfocarse en la realizacién de las tareas que son importantes, A pesar de lo anterior, uno de los desafios fundamentales que enfrentan los googréficamente dispersos equipos de Int radica en el hecho de que sus miembros viven y trabajan en naciones distintas, con zonas horarias diferentes, culturas diversas e idiomas disimbolos, lo cual “aumenta la y favorecer el flujo de las innovaciones. complejidad de las ya de por si dificiles tareas involucradas en el trabajo grupal exitoso” Algo que ha funcionado en el caso de Intel es la retrospectiva virtual. La retrospectiva virtual es un “método formal para evaluar el desemperio en un proyecto, obtener lecciones del proceso, y hacer recomendaciones para el futuro” Los equipos de disefo de Intel colaboran de forma virtual a través de conexiones de audio o video. Estas retrospectivas permiten que sus integrantes se cone cten entre si y compartan ideas ¢ informacion, ademds de enfrentar juntos los problemas. Entre los principales retos que han tenido que superar estan la necesidad de encontrar horarios de reunién OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 14.1 | Definir qué son los grupos y cudles son las etapas de su desarrollo, 14.2 | Deseribir los principales factores que determinan el desempeito y la satistaccién grupal. 14.3 | Definir qué son los equipos de trabajo y cudles son las mejores précticas que influyen en su desempefo 14.4 | Anatizar temas contemporéneos relativas a la administracin de equipos. 418 PARTE CINCO | ORGANIZACION aceptables para todos jos participantes, lidiar con las diferencias culturales (estilos discursivos, compromisos familiares) y fornentar una atmésfera de seguridad y Justicia en la que todos los involucrados sientan que sus aportaciones son valoradas. ;0ué podrian aprender otras organizaciones de los equipos de Intel? Es probable que usted tenga mucha experiencia por lo que se refiere al trabajo en equipo, ya que seguramente ha participado en grupos de tareas, equipos deportivos, comités, @ incluso equipos de trabajo formales si ya tiene un empleo. Los eauipos de trabajo constituyen una de las realidades y desafios, inherentes a la administracién en el dinémico entorno global de la actualidad. Muchas organizaciones se han reestructurado en torno de los mismos en lugar de hacerio en funcién de los individuos. ¢Por qué? {Cémo funcionan los equipos en términos pré {Qué pueden hacer los gerentes para crear equines eficaces, a pesar de los retos del trabajo cotidiano (como los que enfrentan los equipos de tyO de Intell? A lo largo de este capitulo daremos respuesta a estas interrogantes, pero primero 8s preciso que: expliquemos qué son los grupos de trabajo y cémo se define su comportamiento. os? 14.1 [ Definir qué son los grupos y cudles son las etapas de su desarrollo, Figura 14-1 Ejomplos de grupos de trabajo formales GRUPOS y desarrollo de grupos Cada integrante del grupo tenia un papel especitico a desempefar: el Observador, el Observador de respaldo, e! Goria y el Gran ejecutane. A To largo de mds de 10 as, este typo conformado por antiguos alunos del MIT que habjan sido miembros de una orga- nizacién secreta conocida como el Black Jack Club, usaron sus extraordinarias habilidades matemitias, su capacitacion especalizad su capacidad de trabajo en equipo y sus pti: des interpersonales para obtener millones de délares de algunos de Tos principales casinos estadounidenses.? Aunque son pocos los grupos constituides con propdsitos deshonests, el éxito que ést en particular aleanz6 en su taea fue impresionante. Sin duda, los gerentes aquerrin que sus grupos también leven a cabo sus actividades apropiadamente, El primer paso para lograrlo es comprender qué es un grupo y cémo se desarola 2Qué es un grupo? El grupo sc define en términos de dos © més individuos que interactian y dependen entre sf, reunidos para cumplir alggin objetivo especitico. Los grupos formales son aquellos determi- rnados pot la estructura organizacional con el propésito de cumplit trabajos y tareas coneretos aque les son asignados para que la organizacién alcance sus objetivos. La figura 14-1 presenta algunos ejemplos. Por su parte, los grupos informales son agrupaciones de indole social. Estos grupos se dan de forma natural en el entorno laboral y tienden a conformarse con base en amistades e intereses comunes. Por ejemplo, cinco empleados de diferentes departamen- tos que suelen comer juntos todos los dias constituyen un grupo informal Etapas del desarrollo de un grupo De acuerdo com las investigaciones, el desarrollo de los grupos se da através de cinco et pas.) Como se muestra en la figura [4-2 e trata de ls etapas de formacién, tormenta, esa- blecimiento de normas, desempeno y disolucién + Grupos de mando: grupos determinados por el organigrama organizacional y que estén conformados por individuos que le reportan diroctamente a un gerente en particular. + Grupos de tarea: Grupos compuestos por individuos reunidos para llevar a cabo una tarea laboral especifica; su existencia suele ser temporal, ya que una vez que la tarea ha sido completada el grupo se disuelve + Equipos interfuncionales: Grupos constituidos con base en el conocimiento y las habilidades de individuos 0 grupos provenientes de diversas dreas de trabajo cuyos miembros han sido capacitados para llevar a cabo las labores de los demas. + Equipos autosdministrados: Grupos independientes en términos genersles cuyos integrantes, ademas de llevar a cabo sus propias tareas, asumen responsabilidades tradicionalmente administrativas como la contratacién, la planeacién y programacién, ya evaluacién del desempeno, CAPITULO 14 | ADMINISTRACION DE EQUIPOS 419 Figura 14-2 Etapas del desarrollo de un grupo Etapat Etapa 2 Formacion Tormenta Etapas Etapa 4 tapas Establecimiento de normas Desemperio Disolucién La etapa de formacién consta de dos fases. La primera ocurre cuando las personas se etapa de formacién unen al grupo. En el caso de los grupos formales, los individuos se integran debido a que les Fr"uta aoa del dsaro¥o grup ha sido asignado algin trabajo especifico. Una vez unidos al grupo, da inicio la segunda fase: vo 0s roivouos se wren @ ope la definicién del propésito, la estructura y el liderazgo del mismo. Esta fase implica una gran einer) stops la estructura ye cantidad de inceriidumbre, ya que Ios miembros estan “ianteando el terreno” para determinar _'°°°79° °° eusles son los tipos de eomportamiento aceptables. Esta fase concluye cuando los integrantes comienzan a pensar en sf mismos como parte del grupo. La etapa de tormenta se denomina as porque esté caracterizada por el surgimiento de etapa de tormenta conflictos al interior del grupo debido a que sus miembros buscan determinar quiéndetentari S905 capa dl dosarolo el control del mismo y cusl es su misién, Durante esta etapa se establece una jerarquia de *%Ie"2a por ia presen de liderazgo mas o menos clara y un acuerdo respecto de la direccién del grupo. problemas al intoror del grupo En Is etapa de establecimiento de normas se desarollanrelaciones estechas y el etapa de establecimionto de normas grupo se vuelve cobesivo. Surge un fuerte sentido de identidad grupal y camaraderia Esta Tovotaviaoa ce vesanoio ral ctapa coneluye cuando la estructura del grupo se soldifica y sus integrantes han asimilado un 0re"vado po a cohesion ia conjunto de expectativas (0 normas) comunes respecto de Su comportamiento existence de elacones estechasente 1a cuarta fase es la etapa de desempefio. La estructura grupal se ha coneretado y haa sido aceptada por todos los miembros del grupo, Antes, a energfa se habia enfocado en el conocimiento y la comprensién mutuos; ahora, se concentra en la realizaciGn de la tarea clo grup asignada al grupo. Esta es la titima etapa de desarollo en el caso de los grupos de trabajo cand © yup os otnne ts hincona permanentes. Sin embargo, por lo que se refiere alos grupos temporales (equipos de pro- rads ons! cumpumartodouna Yecto,fuerzas de tareaw otros cuya aetvidad es limitada), la etapa final es lade disoluelén, tos e=peo%na nella el grupo se prepara para desintegrarse , por lo tanto, se concentra ms en actividades, de conelusién que en el desempefo de alguna tarea. Sus miembros reaccionan de distin- tas formas. Algunos se muestran optimist o satisfechos respecto de los logros del grupo. £." {*:° = os woos laneraen Otros podriansentrse tristes por la périda de camaradas y amigos. eee eee Es probable que muchos de Ios lectores hayan experimentado estas etapas al tabajar en "spo tones nine en un proyecto de equipo para alguna de sus clases. Los miembros del gropo son seleevionados 0 cuss ce vorcussr qu en elegidos de manera especffica y luego se retinen por primera vez. A continuacin, se presenta Gosoroero dea laroa un periodo de “sondeo" en el que el grupo evalia cul es su propésitoy cémo lo llevar a cabo. Por lo general, enseguida ocurre una guerra pr el control: ;quign estar a cargo del grupo? Una vez que ese tema se resuelve y se ha Ilegado a un consenso respecto dela “jerarquia” el grupo identifica el trabajo especifico que hay que llevar a cabo, quién serd el responsable de cada pare del mismo y las fechas en las que deben realizarse las dstintas actividades relacionadas Las expectativas generales quedan establecidas. Esta decisiones constituyen el fundamento de lo que se espera derivaréen un grupo coordinado cuyos esfuerzos culminarén con un proyecto bien realizado. Cuando el proyecto esti terminado y ha sido entregado, el gropo se desintegra Por supuest, algunos grupos no van mis allé de las etapas de formacisn o tormenta lo cual deriva en conflicts interpersonaes seris, un mal trabajo y bajasealifcaciones etapa de disolucién ne caso ds'os grupos temporaes, 420 PARTE CINCO | ORGANIZACION 14.2 [ Deseribir los principales factores que determinan ‘el desempefio y la ssatisfaccién grupal. rol Palronos conductuaies quo so espera ‘bso en occupant de Un ig determinado dente de una unidad socal Expectativas o estindares aceptacos compat los membros oe Figura 14-3 ‘Modelo de desempefio/ satisfaccién grupal {EI grupo se vuelve mis efectivo a medida que progresa por cada una de las cuatro primeras tapas? Algunos investigadores sosticnen que sf, pero las cosas no son tan sencillas * Tal suposi- cidn podria ser ciertaen términos generaes; sin embargo, determinar cules son las condiciones de un grupo eficaz constituye un tema bastante complejo. Bajo ciertas condiciones, la presen- cia de niveles elevados de conflicto propicia altos niveles de desempeiio grupal. En algunas situaciones, los grupos que se hallan en la etapa de tormenta tienen un desempeio superior a los aque legan a las ctapas de establecimicnto de normas o de desempefio, Por otto lado, los grupos no siempre avanzan de forma ordenada de una etapa a la siguiente. En ocasiones, un grupo po- dria estar simultineamente en las etapas de tormenta y de desempeiio. De vez. en cuando, hay grupos que incluso regresan a etapas previas; por lo tanto, no dé por sentado que todos ellos si- guen con precisién absolut el proceso que hemos descrito ni que siempre la etapa de desempetio es la mejor, Considere este modelo como un marco general; por encima de todo, recuerde que los grupos son entidades dindmicas y que, por consiguiente los gerentes nevesitan saber en qué etapa se encuentra un grupo si quieren comprender cules problemas es més probable que surjan, DESEMPENO y satisfaccién de los grupos de trabajo Mucha gente los considera cl “grupo” mis exitoso de nuestro ticmpo. {A quiénes? A los Beatles. “Los Beatles fueron grandes misicos y artistas de la escena pero, en muchos senti- dos, no fueron sino cuato chicos ordinarios que supieronalcanzar, como grupo, un extaor- dinario éxito artistco y financiero, ademds de pasar grandes momentos juntos mientras lo hacfan. Algunos equipos empresarales podrfan aprender mucho de su historiaS {iA qué se debe gue algunos grupos sean mis exitosos que ots? ;Por qué algunos logran altos niveles de desempetio ysatitaccién, mientras que otros no lo consiguen? Dar una respuesta concisa a estas pregunta resulta dif, pero el anisis para encontraria tndia que tomar en cuenta variables como las siguientes: las habilidads de los miembros del grupo el tamaio del rmismo, el nivel deconficto presente las presiones internas a que Se Ven sujetos sus intograntes para ajsarse a las normas generales. La figura 14-3 presenta los principales fatores que deter rninan el desempefo y a satisaccién grupal ® A continuacién comentaremos cada uno de ells. Condiciones externas impuestas sobre el grupo Los grupos de trabajo se ven afectados por las condiciones externas que Tes imponen Ia estra- tegia de la organizacién, las relaciones de autoridad, las reglas y los reglamentos formales, la disponibilidad de recursos, los eriterios para seleccidn de empleados, la cultura y el sistema de administracién del desempefo, y Ia distribucién fisica general del espacio laboral. Por ejemplo, algunos grupos cuentan con herramientas y equipos modems y de alta calidad para Tievar a cabo su trabajo, mientras que otros carecen de ellos, Por otro lad, podria darse el aso de que la organizacién implemente una estrategia de reduccién de costos o de mejora de la calidad y esto afectaré tanto las actividades del grupo como sus métodos de trabajo. Recursos de los miembros del grupo El potencal de desempefio de un grupo depende, en gran medida, de los recursos que cada uno de sus integrantesaporte al conjunto. Ente dichos recursos estin el conocimiento, las habi- lidades, las aptitudes y las caractristicas personales, y todos ellos determinan lo que pueden hacer Ios integrantes del grupo y el nivel de eficacia con que se desempeiaran. Las habilidades interpersonales (en particular las que tienen que ver con el manejo y resolucin de conflicts, con la solucién cooperativa de problemas y con la comunicacién) suelencitarse entre las mais importantes para el alto desempefio de los grupos de trabajo Los rasgos de personalidad también afectan el desempefo grupal, ya que tienen una gran influencia en Ia forma como interactéan los miembros del grupo. De acuerdo con las Taroas Crd bros er Condiciones: rors ert Estructura CAPITULO 14 | ADMINISTRAC\ON DE EQUIPOS 421 Jnvestigaciones, los rasgos considerados positvos en las culturas occidentales (como la so ciabitidad, la confianza en uno mismo y la independencia)tienden a mostrar tna relacién po- sitiva con la productividad y el snimo grupal. En contrase,ciertas caracteristcas negativas como el autoritarismo, el sometimiento y el anticonformismo tienden a exhibir una relacin negativacon la productividad y el imo grupal’ Estructura del grupo Los grupos de trabajo no son conjuntos desorganizados de personas, Pr cl contraio, tienen tina estructura intema que da forma al comportamiento de sus integrantes e influye en el desempeto del grupo, La estructura define los roles, ls normas, el nivel de conformidad, el sistema de stats, el tamafio del grupo, la cohesin del mismo y su liderazgo. A cont rnuacién analizaremos con més detalle los primeros seis aspectos de la estructura. El ide- razgo se comenta con ampitud en el capitulo 18 ROLES Hablamos del concepto de roles en el capitulo 1, cuando analizamos las actividades de los gerentes.({Recuerda los roles gerencales de Mintzbere?) Por supuesto, los gerentes no son los nicos participants en a organizacén que desempeiian Varios roles, Este eoneepto tam- bin es apicable a tds los empleados dentro y fuera de la organizacin. (Pienseen los dstintos, roles que juega usted mismo: estudiante, hermano, empleado,esposo, compafcro de vida, tc.) 1 érmino rol se refiere a fos patrones conductuales que se espera observaren el ocupante de un lugar determinado dentro de una unidad social. En un grupo se espera que los individuos hhagan ciertas vosas en funcién de la posici6n (rol) que ocupan en él, Por lo general, estos roles, se orientan a la ejecucin de trabajo o a mantener felices alos miembros del grupo? Recuerde los grupos en los que ha paticipad y los papeles que ha desempefiado en ellos. Continuamente {ntentaba que sus compatieros se enfocaran en llevar a cabo sus labores? De ser asi estaba des- cmpetiando un rol de realizacién de las tarcas, {Mis bien Ie interesaba que lo integrantes del ‘grupo tuvieran la oportunidad de ofrecer ideas y de sentrsesatisfechos con la experiencia? En ese caso, estaba desempefiando un rol de satsfaccin de los miembros del grupo. Ambos roles, son importantes para lograr que el grupo funcione efiiente y eficazmente EI problema sunge cuando los individuos juegan miitipes roles y ajustan los mismos de acuerdo con el grupo al que pertenecen en un momento dado. En tal situacién, las expectativas divergentes que generan esos roles suelen provocar que el empleado enfrente conflicts de rots. NORMAS Todos los grupos tcnen normas, es decir, expectativas 0 estindaresaceptados { compartidos por sus miembros. Las normas deteeminan aspectos como los niveles de peo- duceién, el ausentismo, la puntualidd y la cantidad de socializacién permitida en el trabajo. Por ejemplo, las normas dictan el “ritual de legada’ entre los asistentes de oficina ea Coleman Trust Inc, donde la jomada de trabajo comienza a las 8 am, Por lo general, casi todos los empleados legan unos minutos antes de esa hora y colocan sus bols0s,portafolos, abrigos y demds articuls personales sobre sus eseitarios para que todo mundo sepa que "ya estén en el trabajo". Luego, se dirgen ala sala de descanso para tomar un café y coaversr. CCualquiera que quebrante ¢sta norma y comicnce a trabajar exactamente alas 8 de la ma fiana, seré presionad para que se conduzea en conformidad con el estindar grupal. “Aungue cada grupo tene su propio conjunto de normas, Tos estindaresonganizacionales comunes se enfocan en el esfuer20y el desempefo a vestimentay la lealtad. Las normas ms difundidas son aquellas que se rlacionan con signos especiicos especto de qué tan ardua- ‘mente hay que trabajar qué nivel de produccin es conveniente lgrar,cuindo dar la impresiSn de estar ocupados, cuindo es aceptable holgazancar un poco, y otra acitdes por el esto Estas normas repesentan poderosasinfluencias en el desempeti individual de Tos empeados De hecho, es imposible predcir el desempeio de alguien basindosenicamente ens capac dad y su motivacin personales. Por su pat, las normas de vesimenta suse dictar qué tipo de ropa es aceptabe en el enforn labora. Sila norma india el uso de ropa formal, cualquiera que vista prendas casules podria enfrentar una sutil resin para ajustarse al estinda. Por sltimo, Jas normas de lealtadinfluirén en el hecho de que las personas leguen tarde, trabajen los fines de semana ose muden a lugares donde, de otra forma, no hubiera elegido vivir. ‘Uno de los aspectos negativos de las normas grapalesestriba en que ser parte de un grupo puedo incrementar las accionesantsocales de sus integrants. Silas aormas del grupo incluyen Ja tolerancia a un comportamiento inadecuado, quienes normalmente no hubieranincurido en ese tipo de conducta podrian er mis propensos «hacerlo. Por ejemplo, cierto estudio dscubrié {que guienestrabajan en un grupo son ms proclves a mentr, engafar yrobar que aquellos que ‘tabajan por su cuenta! ;Por qué? Porque os grupos permiten elanonimatoy, por consiguiente, En los numeros’ 5.8 perc doo astos jencuestados afira que no repor {arian aun eolega con continuo bajo desempero, sino que mss bien lo ayudarian con su trabajo: 27 por siento declararon que silo Teportaran si su actitud afectara elexto del equine 65 a 25percerto dlas ‘rabajadores de un smpiiorengo se industry ocupac:ones {orman parte de vars equinos {de proyecto al mismo tiempo, 25 pox iors dons grees afirman que el aspecto que mas ‘Sesafio les impone es lidar con problemas entre los intograntes {0 sus oquipos; 22 nor cionto soclara que lo mas diel es rmotivar a ios m'smes. 70 oor cin de os smpleados| afirman que el rayor benefici de {cantar con amigos en el entormo labora radica en que eli les ofrece tun ambiente soldaro. 85 sor conto elo empreses ‘de Fortune 1000 vtiizano: basados en equipos 0 grupos 69 ser cons ds tabsie 85 reconocan que Sus equ! no tee:ben los recursos suficientes. SB or ciono do as prsonas fencuestades identifiean los equips ‘coma un ingredionte clave del éxito organizac'onal 3.3 se ons dos mors ‘desean partic par en mas reuniones Presenciales de grupo; en el caso {8e ios varones ia proporcién es de 27 por iento, 40 ex coro doo oneivon de mayor nivel afrman que curnpir las fechas limite es la caractrisica mas importante de un empleado ue sabe trabajar en equipo, 422 PARTE CINCO | ORGANIZACION sus integrantes (quienes, de otra forma, temerfan la posibilidad de ser descuberos)desarolan una fals sesacin de seguridad. CONFORMIDAD En vista de que las personas quieren ser aceptadas por los grupos ls que pertnecen, son suscepables a las presiones que se les imponen para mostrar conformilad con ef resto dels interantes de los mismos. El psicdlogo estadoun- dense Solomon Asch feel primero en llevar a cabo experimentos {nest tereno y consiguié demostar el impacto qo tiene la con- Formidad enc uci y Tas aetitudes individuals. En sts exper ‘mentos se ped a grupos de sete u ocho personas que compararan dos tarjetas que el investigador les mostra, En una de ells habia tes lineas de diferentes longitudes yen a ota una sla linea cuyo largo era idético al de una dels tres lineas de la primera tata (vea la figura 14-4). Cada uno de los miembros del grupo tenia que tne eae decir en vo alta cul dela tres linea concidia, desde su punto (geome dirty ewe yumi qd vista, con la de Ta segunda tarjeta. Asch queria averiguar qué ocusttfa si los paricipantes Somes ae emo aes Compenzaban adic respuesta incorrectas. cas las presiones para mostrar conformidad pro- Suneenuccnmtocrcwuie feeuas Yocarian quc las personas dean respaestaseréncis con tl de ser consstents con los dems? SToncagtaiensceasietas ee ELexperiment habia sido “arreglada” de manera gus todo los participates, salvo uno (el fon rae ogesres ones aes, aujto inca), sabfan que su misign era comenvara dar esputstas evidentementeincorectas Genearsy tess piter ovo ss después de unao ds rondas. Alo arg de muchos experimentosy pushes una tecera parte de ae a eaiancmanaialll Jas veces, el sujeto incauto mostré conformidad con las respuestas de los demas. zeny Heer toe si {Las conclusiones de Asch siguen siendo valias en la actalided? Las investigaciones Se Rane einer sugieren que los niveles de conformidad se han reducid desde qu cl estadounidenseTev6 a Srpanio somrsoassinwtrrtesmen cabo sus estadios, Sin embargo, los gerentes no deben ignorarelfendmeno dela conformidad, tera iter y ees oes de tatah paacrea’” ya que sigue constituyendo una fuerza poderosa en los grupos.'® A los miembros del grupo Yowereair sinks ewsra stew Teg nferesa ser peribidos como parte del mismo, ast que evitarén « toda cosa difeenciarse sstoninie pera oan einer eee visiblemente de los demas. El ser humano encuentra més placentero concordar con los demas gress emir embers! ue perturar el ambiente, inluso si hacerlo pudiera mejorar lu efetividad del grupo. Por agentes de repartas, Grectresy productares. consiguiente, muestra conformidad ajustando sus opiniones a las de los demas. Pero la confor- Fone © Pets eon tidad puede ir demasiado lejos, sobre todo cuando el punto de vista de un individu dere Significativamente de la opinin general. in tal caso,elpruposuce ejetoer gran presion sobre Ia persona cone fin de que éta alice sus opiniones a es Gel resto de sus megrantes, un fe- pensamiento de gripe némeno conocido come pensamiento de grupo. Aparentemente, cl pensamiento de grupo mreoun gpe sore ran ccurre endo Tos miembros del mismo tienen una imagen positiva y quieren protgera, y serena conaloroposio de euando el grupo perebe una amenaracolectivaen conta de cha imagen. testo do sus hegrtes SISTEMAS DE ESTATUS Los sistemas de esttus constiuyen un factor de gran relevancia sstaus para comprender alos grupos. El estatus ese grado, la posicin oelrango de prestigio que seat ccrmmgaciacmasgi _ etipadento de un grupo. Desde lemposinmeoras, ls inveatigadre han grado deecat (reese me jerarqufasdeestatus en los grupos conformados. El estas puede ser un motivador importante on consecoencis condtales, en particular cuando Tos indvidvosdetctan una dinpeided énire Ta pereeeicn qe nen des estat ye nivel que oro eonsideran que deben ene. El estatus podria ser conferido de manera informal a partir de caracterstica como Ia educacién, la eda, las hablidades ola experiencia, Cualquer cosa puede tener un valor de estas silos demas integrantes del equipo le dan esa categoria, Porsupuesto, el mero hecho de que el estas se informal, no significa que carezea de importancia nique reste dill, determinar quién To posce y quién no, Los miembros del grupo no tienen problema pare ubicar as personas en eategorias de estas y, pr lo general, estin de acuerdo respecto de auignes tienen un estas alto 0 bao. Figura 14-4 Ejemplos de las tarjetas de Asch CAPITULO 14 | ADMINISTRACION DE EQUIPOS 423 El status también puede ser conferido formalmente, En este sentido, es importante que los empleados consideren que cl sistema de estatus formal implementado por la organizacién es congruente o, en otras palabras, que existe consistencia entre la percepeisn del nivel que ocupa un individuo y los simbolos de estatus que le son concedidos por la organizacién. Por ejemplo, se presentaria una incongruencia de estatus si un supervisor ganara ‘menos que sus subordinados, si una oficina muy bien ubicada es- tuviera ocupada por un empleado de bajo nivel jerérquico o si se oftecieran membresfas de un club deportvo a los gerentes de di- vision pero no a los vicepresidentes, Los empleados esperan que las “cosas” que recibe un individuo sean congruentes con su esta tus, De no ser asi, pondrn en duda la autoridad de sus gerentes, ¥ las oportunidades de ascenso les servirin poco de motivacién. AMANO DEL GRUPO {Cuil es el tamafio apropiado de un grupo? En Amazon, los equipos de trabajo gozan de bastante autonomia para innovar y hacer Investigaciones propiciadas por nuevas ideas. Y Jeff Bezos, fundador y director general de I empresa, utiliza una filosofia de “dos pizzas”: segin é1, los equipos deben ser lo bastante pequetios como para que dos pizzas sean suficientes para que todos coman, Esta filosofia de “dos pizzas” suele limitar el tamaio de los grupos a entre cinco y siete integrantes depen- diendo, por supuesto, del apetito que éstos tengan.!* El tamafo del grupo afecta el desempetio y la satisfaccién, pero el efecto depende de cual sea la meta que debe lograrse.* Por ejemplo, segtin las investigaciones, los grupos pe- ueiios son mas répidos que los grandes en la realizacin de las tareas, No obstante, cuando se trata de grupos involucrados en la resolucién de problemas, los de mayor tamafo casi siempre obtienen mejores resultados que los pequefios. ;Qué implican estos hallazgos en términos de nimeros espectficos? Que los grupos grandes (aquellos conformados por una docena de miembros o més) son adecuados para obtener aportaciones diversas. Por consi- zuiente, si el objetivo del grupo es discriminar informacin, sera més elicazsiestéintegrado por muchas personas. Por otro lado, los grupos pequefios (de entre cinco y siete miembros) son mejores para hacer algo productivo con la informacion Cierta investigacién determiné que existe una relacién importante entre el tamafio del grupo y la holgazaneria social, que es la tendencia de las personas a aportar un menor esferzo cuando trabajan en colaboracién con otros individuos que cuando lo hacen por solas.” La holgazanerfa social podria ocurrirdebido a que la gente cree que el trabajo no est repartido equitativamente entre todos los integrantes del grupo. En consecuencia, educirén sus esfuerzos en un intento por equilibrar la carga laboral. Por otro lado, la relacién entre las, aportaciones de un individuo y Ia producién grupal pocas veces resulta clara, Por lo tanto, las personas podrian converse en “parisitos” & costa de los esfuerzos grupales por conside- rar que su contribuciGn individual no puede ser medida, ‘Las implicaciones de la holgazanerfa social son signficativas. Cuando los gerentes utlizan grupos, deben encontrar la manera de identificar los esfuerzos individuales. De lo contrario, tanto la productividad grupal como la satisfaccin individual podrian declinar."* COHESION DEL GRUPO La cohesisn es importante porque se ha determinado que hay una relacién entre ella y la productividad grupal. En comparacién con los grupos cuyos inte srantes estin de acuerdo, cooperan y se agradan entre sien términos generales, aquellos en Tos que existe mucho desacuerdo interno y una gran falta de colaboracién son menos eficaces, para llevar a eabo su tareas, Las investigacionesrealizadas al respecto se han enfvcado en Ta cohesién del grupo, es decir, en el grado en que los miembros de un grupo se atraen entre sly comparten los objetivos comunes."” En general los estudios han demostrado que los grupos con una elevada cohesin son més cficaces Sin embargo, Ia relacién entre cohesién y eficacia es compleja, Una variable clave «que modera dicha relacién es el grado en que la atitud del grupo se alinea con sus objetivos 0 con los objetivos de la organizacién? (vea a figura 14-5) Entre mas cohesin haya en el grupo, ‘mayor es el niimero de sus miembros que persiguen sus metas. Silos objetivos son deseables, (por ejemplo, una alta produccién, calidad laboral, cooperacidn con los individuos que no for- ‘man parte del grupo), un grupo cohesivo es mis productivo que uno con menos cohesisn, Por cto lado, sla cohesin es elevada y Is acttudes no son favorable, la produetividad disminuye. Sila cohesin es baja pero hay un respaldo a los objetivos, la productividad se inerementa, pero laces cl gp eat ene lo vraag evapo de De Enea pcemes Yoraia daca hn Dean ea eo, Sasteriondo al estescn de wears elmo yovaree agate de ue, raalrande un oxanan co Vanagon acing a uncathers dee co Am ce nieve soraras fenacde stata ce na espee nate de Shia fo se oxen on poigede exrcny delaque sles gue ce eecneor on ‘sida sake Apel vtonaro fe apasena compara isin dol sien: “ohansrat eb fais” Pao ro, sar eos ancient ton pa leinstusn cae deen carseat yo ener arial Camper ds cans abe as vetrrars cepa ne sen stein de ima shajsyexias con poss {emanate entree Y desarelarntodes water, Fa © Jin Mesto hholgazaneria social Tendencia de as personas a aporta colaboracién con otros indivuos que ‘cuando lo nacen por si alas ‘grupo se araan entra sy comparten 424 PARTE CINCO | ORGANIZACION Figura 14-5 Cohesion del grupo y productvidad Cet Cree ee Perrier reyes) eed Peers ‘no tanto como cuando tanto la cohesién como el respaldo son altos. Cuando la cohesién es baja y los objetivos no son respaldados, la productividad no se ve afectada de manera significativa, PROCESOS GRUPALES Ouo factor que determina el desempeto y la satisfaccién del grupo se refiere a los procesos que tienen lugar dentro del mismo, como la comunicacién, Ta toma de decisiones, el manejo de conflictos, etc, Estos procesos son importantes cuando se trata de comprender a los grupos de trabajo porque influyen positiva o negativamente en su desemperio y satisfaccidn, Un ejemplo de un factor de proceso positivo es la sinergia que se genera entre las cuatro personas que integran un equipo de investigacién de marketing y gue les permite dar lugar a ms ideas en conjunto que individualmente, No obstante, el grupo lambién podria verse sujeto a factores de proceso negatives como la holgazaneria social, altos niveles de conflicto 0 mala comunicacién, mismos que obstaculizarfan su eficacia. A continuaciéa hablatemos de dos importantes procesos grupales: la toma de decisiones y el manejo de contlictos. TOMA GRUPAL DE DECISIONES Son raras las organizaciones que no cuentan con comi- és, fuerzas de tarea, pancles de revisién, equipos de andlisis © grupos similares involucrados en la toma de decisiones, Los estudios muestran que los gerentes dedican hasta 30 horas por semana a reuniones de grupo.2® No hay duda de que una gran parte de ese tiempo se inviete en la formulaciGn de problemas, el desarrollo de soluciones y la determinacién de cémo imple- rmentarlas. De hecho, es posible ssignar a ls grupos cualquiera de los ocho pasos de que consta, cl proceso de toma de decisiones. (Revise el capitulo 6 para recordar cules son esos pasos) {Qué ventajas ofrece Ia toma grupal de decisiones en comparacién con las decisiones individuales? Una de elas radica en que los grupos generan informaci6n y conocimientos mas, completos ya que, a diferencia de los individuos por si solos, el conjunto de sus integrantes, ‘puede aportar una mayor diversidad de experiencias y perspectivas al proceso de decisin ‘Ademés, los grupos aumentan el grado de aceptacién de una solucién. Los miembros del grupo se mostrar eacios a combatiro socavar una decisin que ellos mismos contribuyeron a desarrolar, Por timo, los grupos incrementan la legitimidad. Las decisiones tomadas por grupos podtfan ser percibidas como mas legitimas que aquellas tomadas por una sola persona. Pero las decisiones grupales también tienen desventajas. Una de ellas es que casi siempre a los grupos les toma mas tiempo que a los individuos llegar @ una solucidn, Otra desventaja estriba en que una minoria dominante y que Ileve la voz. cantante podria ejereer gran influencia en Ia devisién final. Ademés, el pensamiento de grupo podria menoscabar Ia reflexién eritca y dafar la calidad de la decision final Por timo, en un geupo la respon- sabilidad es compartida entre sus integrantes pero la responsabilidad individual es ambigua Dilucidar silos grupos son eficaces para tomar decisiones depende del crterioutlizado para realizar Ia evaluaciGn.* Si la precsién, la creaividad y el grado de aceptacidn son im- Portantes, las deisiones grupales podrfan funcionar mejor. No obstante, sila velocidad y Ta ‘eficiencia son més relevantes, quizé la mejor alternativa sea la toma individual de decisiones. Por otro lado, la eficacia de la decisién se ve influenciada por el tamafio del grupo. Aunque tun grupo més grande permite que haya una representatividad mas diversa, también exige ‘mayor coordinacién y tiempo para que los miembros eporten sus ideas. La evidencia indica due los grupos de cinco integrantes, y en menor medida fos de siete, son eficaces por lo que se refiere a la toma de decisiones.® Si el grupo esti conformado por un niimero impar de CAPITULO 14 | ADMINISTRACION DE EQUIPOS 425 (eee a = =- 3 ‘Tecnica de grupo ‘nominal (FEN) K aneSEREEENEEEEED “Ticrca de toma de decisjoes on que ce proseéa un problema alos miembros ‘Gel gras: enone sade sno de astra ote akesueen abe rama Monona una idea ete sug comput aaiiscomonescuaras “eels deus Nan io plantas. (cemereeates | (Proceso de goneraciin ideas ave integrantes, se evita la posibilidad de que haya empates al ratar de Megar a una determina- cign, Asimismo, los grupos de esas dimensiones permiten que sus miembros intercambien roles y cornjan su postura, y son Jo bastante pequefios como para que los participantes mis timidos participen activamente en las discusiones. {Qué tGenicas pueden utilizar los gerentes para ayudar a que los grupos tomen decisio- nes més creativas? La figura 14-6 describe tres posibilidades. MANEJO DE CONFLICTOS Otro importante proceso grupal es el manejo de conflictos ‘Amedida que el grupo desempetia ls tareas que Ie han sido asignadas, es inevitable que sur jan desacucrdos. El eonflicto es la percepcidn de diferencias ireconciliables que da lugar a inlerferencias u oposicisn. Si tales diferencias son reales 0 no, carece de importancia, Silas personas que integran el grupo perciben laexistencia de las mismas, habré conflict, Son tes las perspectivas que han buscado explicar el conflict. De acuerdo con la perspectiva tradicional del conflicto,éste debe evitase a toda costa porque su existen cia implica que hay problemas dentro del grupo. Segtin otro punto de vista, conocido como perspectiva del conflicto segin las relaciones humanas, el conflicto es un resultado naturale inevitable en cualquier grupo y no siempre es negativo; de hecho, también puede PRACTICA Contexto: Fran Waller es gerente de una tienda minorste que forma parte de una gran cadens nacional Muchos de sus ‘ompleados son también estudiantes, pero vos més trabsjan tiampo complate Desde hace alg tiempo he venida igestindose un canflete respecte de los programas de trabajo an los erodes vacacionales vos dias de asueto,lo cualha generado un ambiente bastante tenso que afecta el sonicio al cionte, Fran dabo resolverl lo antes posible en {Qué sugerencias ie haria a Fran para manejar est contlicto? {Le recomendara que cree un programa de vacacionos/ de asveto al principio de afa. Al hacerl, sera bueno que ‘comenzara por pedi a sus empleados de mas antigiedad Patricia Feo Gerente general de ‘ventas minorstas «ue seleccionen ls das que les gustris descansar ‘Siocurriera quo varios enpleados eigieran las mismas fechas, le sugoriia que ‘rataa de resolver el problema en equipa para fomentar a sinergia. Figura 14-6 Creatividad en la toma grupal de decisiones contieto Percopoien de deronciastreconciables ‘que da lugar a interterenca w ops porspectiva tradicional del conflicto F " perspective del conflicto segin las Felaciones humana Punto ov nl cual el con Pail Fece 426 PARTE CINCO | ORGANIZACION Figura 14-7 Confieto y desempero grupal Poeeray opresentar un factor que contribuya positivamente al desempefio del grupo. El tercer punto perspectva del confieto segin la de visa, el mis actual, cs la perspectiva del conflicto segun la interaccién social, y pro- Interacion social pone que el conflcto no s6lo puede ser un factor positivo dentro del grupo, sno que su pre- Panto do vista sain ol ual es Senciaen cierto grado es absolutamente necesaria para que ése tenga un desempefi eficar, cesar cierto grado de conic para qua un grupe tenga un ‘eser pet car La perspectiva segtin la interaccién social no sugiere que todos los conflictos sean positivos. Algunos, los llamados conflictos funcionales. son constructivos, respaldan los bjetivos del grupo de trabajo y mejoran su desempeiio. Otros, como los eonflictos dis- conflictos funcionales funcionales, son destructivos ¥ obstaculizan el logro de las metas grupales, La figura 14-7 Corictss quercspalaan|s opetvos __ifustrael desaffo que enfrentan los gerentes en este sentido. dal grupo y meloran el deser pero del {.Cudndo se puede decir que un conflicto es funcional o disfuncional? Las investigacio- ro nes indican que para determinarlo es preciso tomar en cuenta elripo de conflicto de que se trate2" Los conflictos de tarea se relacionan con el contenido y con fos objtivos laborales.. Los conflictos de relacién se enfocan en las relaciones interpersonales. Los conflictos de proceso tienen que ver con emo se realiza el trabajo. De acuerdo con las investigaciones, Jos eontlictos de rlacién son casi siempre disfuncionales, ya que las hostiidades interperso- conflictos disfuncionales Confictos que obstaculzan ol ceumplmiento 3 os contfictos de tare rales aumentan las pugnas entre distintos temperamentos, reducen la comprensién mutua y CConflctos respecto del contenigo y propician que las tareas no sean llevadas a cabo. Por otro lado, los bajos niveles de conflicto los objtvos del trabajo 4e proceso y los niveles bajos a moderados de conflicto de tarea son funcionales, Para que el conflieto de proceso sea productivo, debe ser minimo. De otra forma, las discusiones encendi- ‘das respecto de quién debe hacer qué podefan volverse disfuncionales y producit incertidurm- bre acerca de la asignacién de actividades, incrementar el tiempo necesario para ejecutarlas y ‘casionar que los miembros del grupo tengan paca claridad en el cumplimiento de propésitos. contlictos de relacién Canflelo basados en interpersonales, conflctos de proceso Sin embargo, um conflicto de tarea de nivel bajo « moderado ha mostrado tener consistente- Conlctesrespacto de camo so oleca mente un efecto positive en el desempetio grupal porque estimula el andisis de ideas, y esto eltraba0 permite que los grupos sean més innovadores.®® Como no contamos atin con un instrumento ‘de medicisn solisticado para evaluat si los niveles de conflicto son éptimos, demasiado altos 0 demasiado bajos, el gerentedebers hacer un despliegue de inteligencia para juzgarlo, ‘Cuando los niveles de conflict en el grupo son demasiado elevados, los gereates pue- den seleccionar entre cinco alterativas para manejarlos: evasién, aceptaci6n, imposicisn, compromiso y colaboracin2 (En la figura 148 se presenta una descripcin de ls fonicas CAPITULO 14 | ADMINISTRACION DE EQUIPOS 427 Imposicién Colaboracién ‘Asertividad No asertive <> Asertivo [No cooperative <> cooperative ‘Cooperacién ‘mencionadas), Tenga en cuenta, sin embargo, que ninguna de estas opciones es ideal para {todas las situaciones. El enfoque que se uilice dependeré de las circunstancias {,Alguna vez forms parte de una clase en la que todos los participantes recibieron la misma calificacién, aun cuando algunos de ellos no cumplieron con sus responsabilidades? ,Cémo lo hizo sentir esa situacién? {Se gener6 algtin conflicto dentro del grupo? ;Sinté que el proceso y ‘su resultado fueron injustos? Investigaciones recientes han demostrado tambign que la juticia, ‘ equidad organizacional constituye un factor importante en el manejo de conflictos grupales:° Lo que sienten los miembros de un grupo respecto del trato que reciben, tanto de fos dems participantes en el mismo como de personas ajenas a él, puede afectar sus actitudes y comporta- ‘mientos laborales. Para fomentar la sensacién de justia es importante que los ideres del grupo construyan un s6lido sentido de comunidad con base en el trato justo y equitativo, Tareas de grupo En el Hackensack University Medieal Center de Nueva Jersey, las revisiones diaras de los, pacientes internos en las distintas unidades de atencién son efeetuadas en rondas multi- disciplinarias (conocidas como MDR) en las que partcipan enfermeros, gerentes de caso, trabajadores sociales y médicos de la insttuciGn. Estos equipos ejecutantareas como recetar ‘medicamentos 0, incluso, ecomendar el alta de un paciente. Por su parte, los equipos de em- pleados de Lockheed Martin en Nueva York fabrican complejos productos a la medida (por ejemplo, sistemas de radar terrestres) utilizando téenicas de mejora continua de la calidad En otro Caso ls seis personas que forman el grupo Skinny Improv de Springfield, Missouri, presentan singulares actuaciones de comedia todos los fines de semana en un eéntrico local de la ciudad."! Cada uno de esos grupos tiene un tipo distnto de tarea a realizar Tal como indica el modelo de desempefio‘satisfaccién grupal, el impacto que tienen los procesos en el desempefo del grupo y en el nivel de saisfaccin de sus integrantes se ve mo dificado por la tarea que leva a cabo el conjunto. Mis espectficamente, lo que influye en la eficacia del grupo son la complejidad y la interdependencia de las tareas.”= Las tareas pueden ser simples 0 complejas. Las primeras son rutinarias y estandariza- das, Las segundas tenden & ser novedosas y no rutinaris. Da la impresin de que entre mis, comple es la tarea, més beneficios cosechan los grupos del andlisis de métodos alternativos, de trabajo, Los miembros del grupo no necesitan realizar ese tipo de discusiones cuando la tarea es simple, ya que pueden apoyarse en los procedimientos operativos estandarizados, para llevarlaa cabo. De manera similar, un alto grado de interdependencia entre las tareas 3 realizar implica que los integrantes del grupo tendrn que interactuar mas, Por consiguiente, Ja comunicacién eficaz y el control de los conflitos son mis relevantes para el desempetio, _grupal cuando las tareas son complejas e interdependientes, Figura 14-8 ‘Técnicas para manejo de conflictos Fuente: K, Thomas, “Confiet and Wego tion Process n Organirations an M.D. unnote yt. Hough eds, Handbook of Indust and Organizational Psychotony, Znved. vol'3 (Palo Ato, calforn®. Con Suiting Poyeroogits Press, 192). 668 Utiizeao con autorzncion de Lasts How arDunnete, 428 PARTE CINCO | ORGANIZACION PERSPECTIVA DEL FUTURO Las organizaciones exitosas tendrén que reconocer que el conflcto funcional {entendiendo por ello [a tolerancia al desacuerdo) ne las debilta sino que, por el contraro, 'as for talece. Las orgenizaciones del futuro utlizarén blogs, redes sociales y otros vehiculos para permitir que sus empleados pongan en entredicho sus précticas, cntiquen sus decrsiones Reinterpretacién del conflicto a prdctica hist6rica de minimizar el confcto y buscar “la az a cuelquier precio” no logié generar armonia y lealtad. Lo tinico que consiguié fue enmascarar las preocupaciones y frustreciones de los empleados. Pare seguir siendo compet ‘ivas, las organ zaciones veran el conflcto bajo una Iuz positiva, Y el resultado sera cue se adeptaran més répido, produciran yooftezcan sugerencies de mejora mas y mejores ideas, y tendrén empleados que no sentiran ‘temo de extoriarizar sus puntos de vista 14.3 [ Definir qué son los equipos de trabajo y cules son las mejores practicas que influyen en su desempeno, igura 14-9 Comparacin entre grupos Yequipos CONVERSION de grupos en equipos eficaces Cuando empresas como W. L. Gore, Volvo y Kraft Foods empezaron a usar equipos en sus pro «esos de produccién, abriron el camino a tina prctica que nadie mis habfa aprovechado, Hoy en di cure justo To contrario: las organizaciones que no utlizan equipos estin fuera de snto- 1a. Se calcula que aproximadamente 80 por ciento de las empresas de Fortune S00 organizan en equipos por lo menos a la mitad de sus empleados. Y 83 por ciento de las personas encuestadas, en un estudio efectuado por el Center for Creative Leadership afirmaron que los equipos const tuyen un ingrediente clave para el éxito organizacional® No hay dua de que el trabajo basado en equipos es una caractritca fundamental de las organizaciones actuales y es muy probable «que lo sig siendo en el futuro. Por qué? Las investigaciones sugieren que casi siempre los equi- pos superan el desempeio individual cuando las tareas a realizar requieren miitiles habia des, citrio y experiencia." Las organizaciones estén empleando estructura basadas en equipos porque han descubierto que, en comparacién con los departamentos tradicionales wu otros gra os permanentes de trabajo, los equipos son mis flexible y sensibles ante Ios cambios. Los equips tienen la capacidad de conformarse, depurarse, eenfocarse y disolverse répidamente En esta seccin analizaremos qué es el trabajo en equipo, cusles son los distinto tipos de equi- pos que pueden utilizar las onganizaciones y cémo desarrllarios y administrarls, EQué es un equipo de trabajo? Casi todos estamos familiarizados con los equipes,en particular alguna vez hemos particpado 0 prescnciado un evento deportvo organiza, Los equipos de trabajo son distints de los grt pos de trabajo y tienen sus propio rasgos definitoros (vea la Figura 4-9). Antes que nada, los {tupos de trabajo interatian para compartir informaciin y tomar decisiones que contibuyan a Ja cjecucin més eficieney eficaz de las tareasasignadas asus integrates. En ellos no existe Ia neoesidad nla oportunidad de patcipar en tabajoscoletivs que exijan un esfuerzoconjunto, Equipes de trabs Grupos de trabajo + Elrol de liderazgo es compartido + Hay un lider a eargo més allé de + Hay una responsabilidad personal y cualquier duds La responsabilidad siempre es personal ‘Aunque de alcance mas limitado, e propésito es el mismo que el dela organizacién El trabajo es realizado individualmente Sus rouniones se earacterizan por Ia eficiencia; no hay colaboracién ni debates abiertos El desemperio se mide indirectamente, de acuerdo con su influencia en otras Las actividades laborales son decididas por el lider del grupo, quien las delega luego a los integrantes del mismo comunitaria : + El equipo crea un propésito especifico + + Eltrabajo es realizado colectivamente + Sus reuniones se caracterizan por debates de libre participacién y porlaresolucién = colaberativa de los problemas : + El desempero se mide directamente, mediante la evaluacién del producto del trabajo colaborativo : + Las actividades laborales so deciden y ejecutan en conjunto + De facil conformacién, depuracién, : reenfoque y disolucién Tullos de tun att Resoiceaeciaing reaton and CAPITULO 14 | ADMINISTRACION DE EQUIPOS 428 En contrast, os equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan {ntensamente en un cumplimiento de un objetivo comiin especitico,utlizando su sinergia positiva, su responsabilidad individual y mutua,y sus habilidades ccomplementaras. Por ejemplo, en la sede de Philips Professional Luminaires en Sparta, Tennessee, un equipo de trabajo ides una interesante innovacion cuando uno de sus integrantes coment6 cusin eficientemente trabajan los res taurantes Subway al preparar sus emparedados, gracias @ que alinean todos Jos ingredienes en un formato muy adaptable y fil de manejar, El equipo decidi6 aplicer el mismo principio de Mlexiilidad a su labor, consistente en producirinstalaciones de iluminacién, asf que sus integrantes procedieron desarrolar una forma de levar aqulla idea ala pctica.* Tipos de equipos de trabajo Los equipos pueden levar a cabo diversas actividades, como diseiar productos, proporcionar ser vicios, negociartratos, coordinar proyectos, dar asesora y tomar decisions.** Por ejemplo, en la fibrica que Rockwell Automation tiene en Carolina del Norte, los equipos paticipan en proyectos, de optimizacién de procesos de trabajo. Por su pate, en Sylvania, el Grupo de nuevas iniciativas, ‘New Ventures Group), crea productos de iluminacién fia basados en la tecnologia LED. En ‘Acxiom Corporation, una empresa con sede en Arkansas, un equipo de profesionales en recursos Jhumnanos planes e implement6 un cambio cultural. demi, todos los fines de semana del verano es posible ver, en cualquier carera NASCAR, equipos en accién durant lo alts que hacen los, pilotos en los pits.” Los cuatro tipos de equipos de trabajo més comunes son los de resolucin de problemas, los autoadministrados, ls interfuncionalesy os virtuales Cuando los equipos de trabajo comenzaron a difundirse, casi todos ellos eran equipos para resolucién de problemas, esto es, conjuntos de empleados procedentes del mismo de- partamento o érea funcional que participan en los esfuerzos para mejorar las actividades labo- rales o resolver problemas especificos. Los integrantes de ese tipo de equipos comparten ideas uofrecen sugerencias sobre e6mo mejorar los procesos y métodos de trabajo, Sin embargo, :muy pocas veces estos equipos tienen autoridad para poner en accin sus recomendaciones. ‘Aungue los equipos para resolucién de problemas fueron tiles, no consiguieron llegar tan Iejos como para que los empleados pudieran partiipar en las decisiones y procesos rel cionados eon el trabajo. Esta limitacién dio lugar a otto tipo de equipo, el equipo de trabajo autoadministrado, que es un grupo formal de empleados que opera sin estar encabezado por un gerente y que es responsable de un proceso de trabajo completo o de un segmento del mismo. Los equipos avtoadministrados son responsables de la ejecucién del trabajo y de administrarse a sf mismos, lo cual suele involuerar la planeacién y programacién de las, actividades laborales, la asignaci6n de tareas entre sus integrantes, el control colectivo de la velocidad con que se ealiza el trabajo, Ia toma de decisiones operativas y la implementacién de acciones para solucionar problemas. Por ejemplo, los equipos de Corning earecen de st pervisores de trmo y trabajan en estrecho contacto con otras divisiones de manufactura para resolver los problemas que surgen en la linea de produccién, ademas de coordinar las fechas limite y las entregas. Los equipos tienen la autoridad de tomar e implementar decisiones, finalizar proyectos y solucionar problemas.*® Otras organizaciones, como Xerox, Bocing, PepsiCo y Hewlet-Packard, también utlizan equipos autoadministrados. Se ealeula que hoy en dia 30 por ciento de los empleadores estadounidenses emplean esta forma de equipo; entre las grandes empresas esta cifra podria ser més cercana al 50 por ciento.” Casi todas las org nizaciones que usan equipos autoadministrados sostienen que éstos son eficaces.!” El tercer tipo de equipo es el equipo interfuneional, del cual hicimos mencin en los ea pitulos 11 y 12, definigndolo como un equipo de trabajo conformado por individuos proceden- tes de varias especialidades funcionales. Muchas organizaciones utilizan equipos interfuncio nales, Por ejemplo, ArcelorMittal, a compatifaacerera més grande del mundo, emplea equipos, {nteruncionales conformados por cientificos, gerentes de planta y vendedores con la finalidad de revisar y supervisar las innovaciones de producto! El concepto de equipo interfuncional tambign ha sido aplicado en la industria de Ia atencién médica. Por ejemplo, en el Suburban Hospital de Bethesda, Maryland, la unidad de cuidados intensivos (UCD cuenta con equipos en los que partcipan un méiico especializado, un farmaeéutico, un tabajador social, un nutri logo,el jefe de enfermerfa dela UCI, un terapeuta respiratorio y un capelln, todos los cuales se retinen diariamente con I enfermera de cabecera de cada paciente para discutir y analizar cus ¢s el mejor tratamiento seguir. El hospital considera que el hecho de que se cometan menos crrores de que los pacientes pasen menos tiempo en la UCT y de que haya mejor eomunicacién entre los familiares y el personal médico, es resultado de este modelo de atencién en equipo.” Fea mejorar su csanpe agai Frida Pow Lig Caraany naraestuctedo sus pseee de rato entra dees. goon de acres en wee db prbleas. ces rears pocsden dl miso fessrament fe tea saan on rer actin boas on rsa blo esas. Er ot apres mora db uneiod magi rar, Fericpando en urs enarge oso ata In ermass inp repr cou ane Flue, on muchos eos eneeado pra ream acderes yt, porte que PPleunplasu tate derplcarsigy eesmal en rape yn protenas de suited ucirr canes srr air lanes co encase coamerercieyratare eho dada ur clens Benn ZUMA Bess ewscom te rte ‘equips de trabajo Sup jelvo comin especie utizando equipo para resolucién de problemas Fquipo cuyos miembros proceden del ipan en los esfuerzos para mejorar ab equipo de Equipo de trabajo que opera sine utoadministrado responsable de in proceso de ra ‘equipo interfuncional ipo de trabeo conformaco por 430 PARTE CINCO | ORGANIZACION ‘equipo virtual Equipo de trabajo que uti la ‘eenoiogia para poner en contacto asus integrates, quienes 53 hala amernte dspersos, co de que curpian un objet Figura 14-10 Caracteristicas de los equipos oficaces El timo tipo de equipo es el equipo virtual, el cual utiliza la tecnologia para poner en contacto a sus inlegrantes, quienes se hallan fisicamente dispersos, con el propeisto de que cumplan un objetivo comtin. Por ejemplo, en Boeing-Rocketdyne, un equipo virtual jug6 un papel fundamental en el desarrollo de un producto radicalmente novedoso* Otra empresa, Decision Lens, utiliza un entomo de equipo virtual para generar y evalvar las ideas creatives." En un equipo virtual os miembros eolaboran online eon ayuda de herramientas como redes de ‘rca amplia, videoconferencias, fax, correo electrénico o sitios web, mediante las cuales pue- den sostener encuentros sin importar su ubicaciénfisica."® Los equipos vituales pueden llevar a cabo las mismas actividades que ots tipos de grupos de trabajo, como compartir informa- cin, tomar decisiones y ejecutar tareas; sin embargo, careven del natural “estiray afl” que caracteriza las discusiones cara a cara. Esa es la razén por la que los equipos virtuale tienden a estar mas orientados alas tareas, sobre todo si sus integrantes nunca se han conocido. Creacién de equipos de trabajo eficaces Como ilustra la anéedota de introduccién al capitulo, los equipos no siempre son eficaces ni consiguen altos niveles de desempeiio en todos los casos. A pesar de ello la investigacién en tomo de los mismos nos permite conocer cuales earacteristcas suelen estar asociadas con los equipos que s{o son En la figura 14-10 se listan algunas de ellas. Es probable, sin embargo, gue Ie llame la atencién el hecho de que no estén incluidos rasgos como la armonia y Ia amis” tad” En realidad, la amistad no es ingrediente esencial para que el equipo sea elicaz. Sie resto de las earacteristicas estin presentes, hasta un equipo en el que reine el mal humor podrfa dar bbuenos resultados. Cuando un equipo es productivo, ha tenido logros como grupo y sus esfuer- 20s son reconocidos, sus integrantes pueden sentrsesatisfechos tespecto de su eficacia OBJETIVOS CLAROS Los equipos de alto desempefio tienen una comprensién muy clara del ebjetivo que deben cumplir. Sus miembros estn comprometidos con las metas del equipo, estén al tanto de qué se supone que deben lograr y saben emo trabajar en conjunto para cumpli los objeivos. HABILIDADES RELEVANTES Los equipos eficaces estén conformados por individuos ccompetentes que cuentan con las habilidades técnicas ¢ interpersonales necesarias para lograr las objetivos deseados y, al mismo tiempo, trabajar adecuadamente como grupo. Este Gitimo punto es importante, toda vez.que el hecho de contar con las habilidades técnicas e interper- sonales requeridas no garantiza un desempefo apropiado como integrante de un equipo. CONFIANZA MUTUA Los equipos eficaces se caracterizan por la existencia de una gran confianza mutua entre sus miembros. En otras palabras, sus integrates creen en las habili dades, el carécter y a integridad de los demi. Sin embargo, como probablemente se habri ado cuenta a partir de sus propiastelaciones personales la confiana es fil. Para mante- nerla se requiete que los gerentes sean muy cautos y observadores.* CAPITULO 14 | ADMINISTRAC\ON DE EQUIPOS 431 UNIDAD DE COMPROMISO La unidad de compromiso se caracteriza por la entrega a los ‘objetivos del equipo y por a disposicién a dedicar cantidades extraordinarias de cnergfa a su cum- plimiento, Los miembros de un equipo eficaz exhiben una intensa laltad y dedicacién al mismo, Yyestn dispuestos a hacer cualquier cosa que sea necesaria para que su grupo tenga éxito. BUENA COMUNICACION No es de sorprender que los equipos eficaces se earactericen también por la buena comunicacién.*” Verbal y no Verbalmente sus miembros se ansmiten ‘mensajes entre sf de formas que permiten su comprensin clara y sencilla. Por otto lado, a retroalimentacién contribuye a gular alos integrantes del equipo y corrige los malos entendi- ds. Como una pareja que ha estado unida durante muchos fos, los miembros de los equips de alto rendimiento son capaces de compart ideas y pensamients ripida yelieazmente HABILIDADES DE NEGOCIACION Los equipos eficaces hacen ajustes continuos respecto de quién hace qué. Esta flexibilidad exige que sus integrantes posean habilidades de negocia- cign, En vista de que tanto los problemas como las relaciones se modifican con regulatidad dentro del equipo, sus miembros necesitan ser capaces de confrontar y conciliar las diferencias LIDERAZGO APROPIADO Contar con un liderazgo efectivo es importante. Los buenos, lideres pueden motivar al equipo para que los sigan aun en ls situaciones més difciles. ;De qué manera? Estableciendo objetivos claros, demostrando que el cambio es posible si se deja de lado la inercia, aumentando la confianza personal de los miembros del equipo y ayulén- doles a aleanzar todo su poteneial. Los lderes de equipos eficaces aetan cada vez mis como asesores y facilitadores. Contribuyen a guiary respaldar al equipo, pero no lo controlan. Los, estudios indican que cuando el lider del equipo expone sus emociones (positivas y negativas) en los momentos apropiados, el funcionamicnto y el desempefio del grupo pueden mejorar." APOYO INTERNO Y EXTERNO. La tiltima condicién necesaria para que el equipo sea cficaz estriba en contar con un clima de respaldo. En el &mbito interno, el equipo debe contar con una sélida infraestructura, lo eval implica tener una capacitacién adecuada, un sistema de medicién claro y razonable que los miembros del equipo puedan utilizar para evaluar su 93|PRACTICA Contexto: Barry Murphy os gorente de RH do una gran emprase do servicios agricolas.Segin él “Siempre hems contado can un programa interno de reconocinient enfocado en los esuer0s ndividusls. El recanocimient consi en slogarpibicamente alos empleados que han excecido las expectativas 0 mastrado un esfuereo extraorinaia, admis de dares un poquet incentvo monetaro. Hoy nda, sn embargo, ls emoresaha puesto en accién un lesquema que reconoce los obetivos de equipo més que los indvidvalesyno sé qué hacer pare que funcione” tuscan dees tut Cae ee canyon Sone eae sahara ste de siguna forma que reconozca colectivamente el desempefio grupal destacado (por ejemplo, con un desayuno departamental/ para que todos puedan celebrar, de manera a ea Fame Se Bre 432 PARTE CINCO | ORGANIZACION 14.4 [ Analizar temas contemporéneos relativas ala adiinistracién de equipos. Figura 14-11 Equipos globates desempetio general, un programa de incentivos que reconozca y recompense las actividades del grupo, y un sistema de recursos hurnanos solidario, La infraestructura correcta respaldaré alos integrantes del equipo y reforzaré conductas que propicien altos niveles de desempeti. Por lo que se refiere al émbito externo, los gerentes deben proveer al equipo los recursos ne- cesarios para desempetiar su trabajo, DESAFIOS relativos a la admi de equipos en la actualidad Pocas tendencias han ejercido tanta influencia en Ia forma en que se Ilevan a cabo las labores en las organizaciones como el uso de equipos de trabajo, El cambio entre trabajar de forma Personal y hacerlo en equipo exige que los empleados cooperen entre si, compartan informa- ign, confronten las diferencias y dejen de lado sus intereses personales a favor de lo que es mejor para el equipo. Para crear equipos eficaces, es preciso que los gerentes comprendan ceudles son los factores que influyen en el desempefio y Ia satisfuccién. Sin embargo, en la actualidad, los gerentes enfrentan también ciertos desatios por lo que se refiere ala adminis- tracién de equipos, sobre todo cuando se trata de equipos globales, de desarrollar las habli dades grupales y de comprender las redes sociales organizacionales. istracion Administracién de equipos globales Dos caracteristcas de las onganizaciones actuales saltan a la vista: son globales y estén organi- zando el trabajo cada ver mas en tomo de equipos. Estos dos aspectos implica que todos los _gerentes tienen altas probabilidades de llegar a administra un equipo global. Pero, ,qué sabemos al respecto? Entre otras cosas, que el uso de equipos globales tiene ventajas y desventajas(vea la figura 14-11). Empleando nuestro modelo de grupo como marco de referencia, seremos capaces 4e visualizar algunos de los desafios implicitos en la administracién de equipos globales. RECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO EN LOS EQUIPOS GLOBALES CComprender la relacién que existe entre el desempeio del grupo y los recursos de que dis- ponen sus integrantes resulta todavia mis complejo en las organizaciones globales, debido a las caractersticas culturales nicas representadas por los distintos miembros que conforman tun equipo global. Ademés de reconocer las habilidades, aptitudes, conocimientos y persona: lidades de los integrantes del equipo a su cargo, es preciso que los gerentes se familiaricen con sus caracteristicas culturales individuales y colectivas, y las comprendan con total clari- 4ad.*! Por ejemplo, cel equipo global proviene de una cultura en Ta que el recharo a Ia incert- ddumbre es muy alto? De ser asf, los integrantes del mismo no se sentién eémodos al lidar con tareas impredecibles y ambiguas. Por otro lado, si quieren evitar problemas al trabajar con equipos globales, los gerentes necesitan erradicar cualquier posibilidad de estereotipia, ESTRUCTURA GRUPAL Entre las dreas estructurales en las que se han detectado dife rencias cuando se trata de administrar equipos globales estin la conformidad, el estat, Ia holgazaneria social y la cohesin. ‘Los concepios relativos a la conformidad son generalizables a todas las culturas? Las Investigaciones sugieren que los hallazgos de Asch no son culturalmente universales.°® Por ejemplo, como cabria esperar, la conformidad a las normas sociales tende a ser mas elevada, en las culturas colectivstas que en las individualistas. No obstante, a pesar de esta tenden- cia, el problema del pensamiento grupal es menos fuerte en los equips globales, ya que sus ‘miembros tienen una menor proclividad a sentir presisn para ajustarse a las ideas, conclusio res y decisiones del grupo* Desvent Ventajes: ‘+ Desagrado entre los miembros del + Mayor diversidad de ideas equipo + Pensamiento grupal limitado + Falta de confianza entre los miembros + Mayor interés por comprender las del equipo ideas y puntos de vista de los demés. + Estereotipia + Problemas de comunicacién + Estrés y presién ‘Southesor Publishing, 2002) pp. at-tat Por otra parte, la importancia del estatus varfa segs la cultura, Para los franceses, por ejemplo, es muy relevante. Ademés, cada pais tiene sus propios crterios para conferirestatus Por ejemplo, en Latinoamérica y Asia, el estatus tiende a ser resultado de Ia posicién familiar y de los roles formales que se desempeiian en ‘una organizacién. En contraste, mientras que el estatus es importante en naciones como Estados Unidos y Austealia, por lo general los signos correspondientes son discretos; ademés, tiende at estar basado en logros personales més que en titulos o antecedentes familiares. Al interactuar con personas de una cultura distinta de la propia, los gerentes deben comprender quién detenta estatus y cudles son los signos que lo evidencian, Un gerente estadounidense que no entiende que cl tamatio de la oficina no constituye una medida de Ta posicién que ocupa un ejecutivo japonés © {que no capta cus significativa es la genealogia familiar y la clase social para los biténicos, po- dria ofender sin proponérselo a los demas y ver ‘mermada su eficacia interpersonal CAPITULO 14 | ADMINISTRACION DE EQUIPOS 433 el LIDER hace la DIFERENCIA Dar espuesta aia introgantas ms fees quo so plntoa of ‘mundo a a miso dels aproxmadamenta 360 00 a 4 Siomans, ura do las conparias dolce 0 ing indus! més grandes ce rbe™* Ouran el tiempo que 2) tented ls amgresa camo su distor geror, Peter Lischer hz una cntibuion muy importante aque su persona cumpliora dicho cemtido. sch (ue namivao CEO dela compaiia des ués de que és abavesara una de las drocas mds traumas de su histor, caja 2! despestigiontemconaly tamara que pagar una sancn de 1 600 lonss de oars or haber curio on actos de star, Haciodo laced un soo lira, Lascher ‘io un gr otal ala eres levncola@ ocupar de nuevo el lierego ene} mercado aba Sin embargo, logo no fe solo supe. Los equjos do empleados, canfrmados por cada ycalificades, han canto también un fcr muy portant esta fete de un equip de ventas de mens Energy an Shanghai la cultura abet slo qu confers grandeza al compara “Esco una gran familia” For su pat Lascheramaba que su interés er conseguir que uber na cenfiaza taal intror del equi. que sus integrants “nos imtaran alga 0 mejor desempote ind sino guo se esfoaran también por comprondor qué hacia ata para mejorar af grpo" starr ese tipo de cultura y attra puede epesenar La holgazanerfa social tiene un sesgo occi- tna heraniena muy podros para que una engresa se ertalzca sige siend camp dental yes consistente con la cultuas individua- then emu acl poste pended est dor qu ace teria? listas, como Ia estadounidense y la canadiense, ddominadas por el interés personal. En contraste, no es muy usual en las sociedades colectivistas, en las cuales los individuos estén motivados, por los objetivos del grupo. Por ejemplo, en los estudios eomparativos entre empleados es- tadounidenses (individualistas),chinos e israclies (colectivista),éstos ditimos no mostraron propensién a caer en la holgazanerfa socal. De hecho, tienen un mejor desempeiio como parte de un grupo que al trabajar por su cuenta. La cohesion es otro elemento estructural del grupo que podria imponer desafios especie Jes alos gerentes. En un grupo cohesivo los miembros estén unificados y “actian como uno solo”. Estos grupos evidencian mucha camaraderia y la identidad grupal es alta. En los equi pos globales, sin embargo, la cohesin suele ser més dificil de conseguir, esto se debe ala pre sencia de niveles més elevados de “falta de confianza, problemas de comunicacién y estés”.%* PROCESOS GRUPALES Los procesos utiizados por los equipos globales para realizar su trabajo pueden ser particularmente desafiantes para los gerentes. Muchos de los problemas de comunicacién se deben a que quizé no todos los miembros del equipo son fluidos en el uso del idioma dominante en el equipo. Esto podria derivar en falta de precisién, malos en- tendidos e ineficacia.*” No obstante, las investigaciones indican también que un equipo glo. bal multicultural esté mejor capacitado para capitalizar la diversidad de ideas que se obtiene al utilizar un amplio rango de informacién.$* EI manejo de conflictos no es sencillo en los equipos globales y menos en aquellos que se basan en el trabajo virtual, Bl conilicto puede interfer en la manera en que el equipo uti- liza la informacién. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que emplear un estilo colaborativo pars manejar los conflictos puede ser mis eficaz en las culturas colectivistas * PAPEL DEL GERENTE A pesar de los retos asociados con el manejo de equipos globa- les, los gerentes pueden dotar al grupo de un entomo en el que se mejore la eficiencia y la cficacia.® En primer lugar, tomando en consideracién que las habilidades de comunicacién son vitales, los gerentes deben enfocarse en desarrollarlas. Por otto lado, como mencionamos antes, es preciso que los gerentes tengan en cuenta las diferencias culturales al decidir qué tipo de equipo global uilizarin, Por ejemplo, la evidencia sugiere que los equipos autoadmi- nistrados no son bien recibidos en México debido, en gran medida, a que la cultura nacional tiene poca tolerancia a la ambigtiedad y la incertidumbre, y a que los empleadas sienten ‘mucho respeto por la autoridad jerarquica.® Por gltimo, es fundamental que los gerentes sean sensibles a las diferencias Gnicas de cada uno de los miembros del equipo global, pero también es importante que éstos sean sensibles respecto de sus compatieros. 434 PARTE CINCO | ORGANIZACION Tots arcu ra marae aicad ena cups es esr pao it dis coracions ato SEA o cna doit de Favela lo cantor tse 4 deh grup rive jt para gararr ts vabapcoseravo ye cumple dos feenariomo praises a que SEAL incye ears de resin sea con un tone ecasa ins eas, sal cavinyea feral ve nea aman, el eon sets espa, cepa y cova ‘oss, acaaiat macs Recep a ecto de gu cada persona cortex fet araeleao, ge para os Friopanes ga ean say aout 9 implore jes un mite do atop unto Fora eurait 9 miso del ese Foon US NoysS.0Mowsam ‘estructura de red soc! Desarrollo de habilidades para trabajo en equipo {Alguoa ver ha partcipado en un ejercicio de creacién de equipos? Tales ejerc- ‘ios sueen utilizarse con el propésto de iustrar y desarollaraspectos o habilida- des especiticos para wabajr en equipo. Por ejemplo, s probable que haya tenido Ta oportunidad de responder uno de esos cuestionarios en los que se Te pluntea el ‘escenario de que esté perdido en una isla desera y luego se le pide que ordene una sere de objetos de acuerdo con la importancia que cada uno de eos tendria para sobrevivir en esa circunstanca, A continuacién, se le soicta que repita Ia lasificacin, pro esta vez formando equipo con otros participantes. La clasi- ficacién de los objetos es comparada entonces con una clasiticacién “muestra”

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