INTRODUCCION R EVOLU cl ON DE LA CAL | DAD ‘otorola, la compania mundial de aparatos elec: 1 ‘trénicos, con ventas inécitas por 17 mil mi- EN MOTOROLA loves dues en 1993, orn habia re- gistrado un ahio muy bueno en 1979, medido por utlidades y ventas. Sin embargo, en una reunion de los altos mandos, Arthur Sundry, gerente de ventas del sector de comunicaciones, se puso de pie y dijo: “Nuestra calidad es pésima y deberiamos hacer algo al respecto’.? En muchas com- pais, esta afrmacin marca el fina de una carer, pero, en Motorola, empress fundemertada en una cultura nrovador, se omerta ‘que los empleados digan fo que piensan. Asi, Robert Galvin, director general de Motorola e hijo de su fundador, Paul Galvin, ‘tomé muy a ‘pecho las palabras de Sundry, sobre todo tomo en cuenta que venian de boca del gerente nacional ce ventas de la linea de productos mas rentable, mas grande y de crecimiento més veloz de Motorola. Seguin Galvin, los gerentes se miraron unos a otros y dijeron: —Si Art piensa que es cierto, debe ser cierto. Més vale que hagamos algo al respecto> Asi quetuvimos un lust muy personal, muy emotive casdeinmedito, que nosecho a elaue pana camseguin ta a ander —recuerda Galvin, seralando que la ruta de la calidad no fue facil ni tranquila—. Duramos aigin tempo atoréndonas y tropezando.* Los gerentes se movian mucho y escuchaban ls ideas de todo el mundo, fuera de le empresa, y Galvin mand6 que se hisira una revisién dela calidad de Motorol, de piesa cabeza, Le revsin indi que los productos de Motorola, por regla general, merecan una calif cacién ata en cuanto a confiabldad a largo plazo, pero que muchos productos nuevos falaban dentro de un plazo de tes a nueve meses de uso, Las falas dels productos nuevos perjuicaban la fama de calidad de Motorole, Ader, la revisién intarna dela empresa detec- {3 problemas en la produccin y entra de productos. Ante estos problems, en 198!, a gorencia de Motorola emrencé una serie de actividades continuas cara superarse, con la mete de tmuliplicar la calided y la satisfacién de los cites por 10, en un plazo de cingoafis. Muchos emleados pensaben que la mete era inaleancable La gerencia de Motorola decid que ls clave pare elcanzar la satisfaccién de los « clientes estaba en delegr facultades en los empleados y dries l responsabilidad de > ®y mejorar los procescs de produccidn en toda a empresa, Sin embargo, antes de que ae Motorola pueciera derle mas facultades @ sus empleados, la empresa tendria - «que dares instruments para mejorar la calided. Nos dirigimos a intalectuales con experiencia académicos...y] nos ensefaron mucho —recuerda Gavin—. Contratemos sesores, hablamos connuestros clientes... Empezamos el proceso de estiramos para aprender todo lo posible de todas las fuentes, Por cltimo, emprendimos una capacttacién formal para aprender todo lo relativo a las nuevas formas y medios.5 Los equipos de empleados capacitados y con facultades conducirian a una mejor calidad. Un centro de capacitaci6n que costé 10 millones de délares, con 88,000 pies cuadrados, llamado la Universidad de Motorola se con- Virtié en la piedra angular de un programa intensivo para la capacitacién de empleados. La compafia reorganize su unidad tradicional de capacitacién y estudios, convirtiéndola en una instalacién globel, con su propio consajo de administracidn. La gerencia establecié metas bars los grados de estudios y el tipo de capacidades requeridos para todos los puestos laborales de la organizacién. Motorola creia que podria alcanzar las metas establecidas para la calidad del producto con silo mejorar, de manera consistente, la educacion de los emplea- dos. La universidad se convirtio en la espina dorsal para reeducar constantemente a los trabajedores y para dotarles instrumentos. Hacia mediados de los afios ochenta, todos los departamentos tenian que destinar 1.5 por ciento de su presupuesto a la educacién y los empleados tenian que tomar un minimo de 40 horas de capacitacién al afio. En total, el gigante de los aparatos electronicos de ‘Schaumberg, Ilinois, estaba gastando 70 millones de ddlares al afio en capacitacién y 40 por ciento de ellos destinados a dar instruccién sobre la calidad, Motorola no limité sus programas de capacitacién a los trabajadores de las bases; los 1,200 ejecutivos de la compaitia también fueron obligados a asistir a dos semanas de capacitacion al ao, Los programas para mejorar le calidad con frecuencia fallen sino existe el compromiso serio dela alta direopion, Segin George Fisher, director general de Motorola de 1988 a 1993: —Aprendimos por las malas... que, a no ser que los programas de capacitacién empiecen por la direccibn, se presentard el fendmeno de que, cuando la gente vuelve a su puesto, después de tomar un curso, y quiere aplcar elgin proceso o procedimiento nuevo, esté muy entusiasmada por hacerlo y, joh sorpresal, se diige @ su jefe y éste no szbe de qué le estén hablando’ Come Galvin dedicé més del 50 por ciento de su tempo @ los teras de la clidad, el problema no fue central en Motorola, Motorola también desarroll otras polices para los recursos humanos y una defnicién de su objetivo para la administracién de per sonal, Siempre que se mora la productvidad se liminan empleos y, entonces, la compa oftce capacitacion cara otros puestos. La seguridad de empleo peso a formar parte dela cutura de la calidad en Motorola Los obreros, en quienes se habian delagado mas facutades, pudieron hacer muchos de los cambios necesarios pare majrar la cal dad, 10 meses después do inciao ol programa ena planta de Seguin, Teves, ls tasas de efectos habiendisminuido 70 por cento, Los empleedes abrezeron, con entusiasmo, su nueva libertad. A pesar de no tener un incentivo monearo directo, los trabaledorespresen- ‘taron, por escrito, mas de dos millones de sugerencias al afio para mejorar procesos, es decir, un promedio de 24 ‘por empleado. Asimismo, forrnaron més de 4,000 equines para reducir el tiempo de los cislos,cisminur los defectos o mejorr a satisaccin de los lentes de alguna manera innovacora. —Con facultades para cambiar su forma de rable, estos equipos son Ia espine dorsal del movimiento de calidad de Motorola, afr ma Bll Smith, viogpresidante de Motorola y gerente general de seguridad de la calided.” Moterla gané el Premio Malcolm Baldrige ala calidad nacional en 196, el primer fo que fue entregado. La compat an cinco as, aleanzd la meta de calidad. Sundry, el gerente de Motorola que lm la ateneiin¢ ls problemas de calidad de la compa, en piidico, fue ascendld @ viepresidenteejectivo antes de su jubilacién en 1990. +